library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab1DOC/2014-2... · Web viewMerupakan...

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Di dalam kehidupan sehari-hari, informasi sangat-sangat bermanfaat bagi

manusia.informasi dapat membantu seseorang dalam melakukan aktivitas-aktivitas

dan juga dalam melakasanakan proses pengambilan keputusan di masa sekarang atau

pun di masa yang akan datang. Sebuah Informasi dapat disajikan berupa tulisan,

gambar dan verbal. Majalah adalah salah satu media massa yang menyajikan

informasi secara berkala (terbit setiap bulan ataupun terbit setiap minggu). Selain

memuat artikel majalah juga merupakan publikasi berisi cerita pendek, gambar,

review, illustrasi atau fitur lainnya yang mewarnai isi dari majalah. Oleh karena itu

majalah dijadikan pusat bacaan yang sering dijadikan bahan rujukan oleh para

pembaca dalam mencari sesuatu hal yang diinginkannya. Menurut Kasali (1992 :

111) Eksistensi majalah muncul karena kebutuhan masyarakat akan informasi

beragam yang sesuai dengan gaya hidup masyarakat saat ini. Maka tak heran banyak

berbagai ragam majalah beredar saat ini. Disesuaikan dengan segmentasinya,

Majalah dapat dibedakan menurut pembaca pada umumnya atau kelompok pembaca

yang menjadi target pasarnya. Majalah dapat diklasifikasikan menurut segmen

demografis (usia atau jenis kelamin), ataupun pembedaan secara psikografis, dan

geografis atau dapat dilihat dari segi kebijakan editorialnya.

Dalam sejarah penerbitan pers Indonesia, penerbitan majalah-majalah dengan

segmen khusus sebenarnya sudah sempat dikenal sejak zaman pra-kemerdekaan,

meskipun tidak berkelanjutan. Pada sekitar tahun 1939, di Banjarmasin, pernah terbit

majalah bernama Perintis, sebuah majalah yang diterbitkan oleh dan untuk kalangan

supir. Majalah itu terbit sebagai dwi-mingguan. Bahkan, jauh sebelum itu, pada

sekitar tahun 1914, juga pernah terbit majalah bernama De Cranie, yakni majalah

pembawa suara kaum kerani atau juru tulis kebun, Juanedhie ( 1995: 195). Namun,

majalah-majalah khusus yang terbit pada masa itu berbeda motivasi penerbitannya

dengan penerbitan majalah-majalah khusus pada masa kini. Jika pada masa lampau

penerbitannya lebih karena idealisme semata, maka pada tahun-tahun belakangan,

selain idealisme, kepentingan bisnis juga turut berperan dominan di dalam

pembentukan majalah. Bila melihat sejarah penerbitan pers di Indonesia, gejala

segmentasi majalah sebenarnya mulai tampak pada akhir tahun 1970-an. Pada waktu

1

itu, telah terbit sejumlah media cetak yang membahas masalah spesifik dengan

pembaca khusus. Segmentasi itu tampak dari spesialisasi tema majalah seperti

majalah khusus ekonomi, keagamaan, kesehatan, anak-anak, remaja, wanita,

keluarga, pertanian, otomotif, iptek, sastra/budaya, psikologi & kriminal, tata boga,

manajemen/perbankan, pariwisata, interior, olahraga, kesehatan, industri,

ketenagakerjaan, komputer, pertanian, arsitektur, fotografi, komputer, handphone,

hobi dan hiburan (musik, film, game, komik, mainan), dan lain-lain.

Namun, Di era globalisasi sekarang ini, setiap orang dapat dengan mudah

mendapatkan informasi hingga ilmu pengetahuan dan referensi dengan cepat. Sebuah

jendela dunia bernama internet seakan terbuka lebar bagi siapa saja yang ingin

mendapatkan informasi untuk kebutuhan kehidupannya.

Seiring dengan berjalannya waktu, kemajuan teknologi semakin bergerak

maju. Menurut Donald A. Ball et.al teknologi adalah salah satu dari pendorong

globalisasi. Kemajuan-kemajuan di dalam teknologi dan komunikasi memungkinkan

peningkatan aliran gagasan dan informasi melewati batas negara. Kemudahan-

kemudahan yang ada dalam memperoleh informasi dan transaksi melalui internet

memberi pengaruh besar terhadap industri-industri bisnis.Khususnya dalam negara

bisnis media informasi kini di hadapkan pada era baru yaitu era digital. Menurut

Agung Adiprasetyo, dalam Sularto (2007:238), pada tahun 2006 sebanyak 16 persen

anak muda di dunia membaca berita melalui Internet, 42 persen membaca media

cetak, 28 persen menonton televisi, dan 10 persen mendengarkan radio. Kedatangan

teknologi tablet newspaper (koran elektronik), benar-benar menjadi "kiamat" bagi

bisnis media cetak. Menurut pandangannya, media cetak tanpa kertas, entah disebut

tablet newspaper, paperless newspaper maupun elektronic newspaper (e-paper)

merupakan teknologi masa kini yang tak bisa ditolak.

Saat ini memang teknologi tersebut belum mampu menggeser eksistensi surat

kabar konvensional. Namun mengingat tren yang berkembang saat ini, teknologi

paperless newspaper akan diminati oleh generasi anak muda yang gandrung akan

teknologi informasi; meskipun jelas saja eksistensinya akan kalah pamor dengan

media online. Surat kabar akan tetap eksis, sebagaimana yang pernah disebutkan oleh

Philip Meyer, hanya di negara-negara yang perkembangan teknologi informasi

berjalan lambat serta masyarakat masih mengandalkan informasi dari media cetak.

Indikasi dari negara yang perkembangan teknologi informasinya lambat yakni

ketaktersediaan infrastruktur Internet secara merata pada sebuah negara. Pada

2

tanggal 2 februari 2014 Bapak Tifatul SembiringKementerian Komunikasi dan

Informatika (Kemkominfo) menyatakan, pengguna internet di Indonesia hingga saat

ini telah mencapai 82 juta orang. Dengan capaian tersebut, Indonesia berada pada

peringkat ke-8 dunia sebagai salah satu negara yang penduduknya banyak

menggunakan internet. APJII (Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia)

melakukan kerja sama dengan Badan Pusat Statistik untuk melakukan survey untuk

berapa banyak pengguna internet di indonesia. Berikut ini adalah 2 grafik hasil

survey BPS :

Gambar 1.1 Pengguna internet di indonesia selalu meningkat setiap tahunnya

Sumber : Apjii

3

Gambar 1.2 Sebanyak 75% masyarakat indonesia menggunakan internet untuk

mencari berita/informasi

Sumber : BPS Statistics

Kini akses untuk mendapatkan suatu informasi dapat melalui media digital

(dunia maya). Berbagai macam informasi yang disebarluaskan dapat diunduh dan

diunggah dalam media digital menggunakan jaringan situs di dalam internet seperti ;

blog-blog, website, hingga aplikasi cetakan majalah secara digital yang dikenal

sebagai E-magazine. Majalah elektronik atau E-magazine adalah majalah yang dapat

di unduh secara berbayar maupun gratis secara online. Sama hal nya dengan majalah

pada umumnya, hanya saja E-magazine berbentuk soft-copy, yang bisa dibaca

melalui gadget seperti laptop, pc, tablet dan smartphone. Hadirnya produk surat

kabar dan majalah secara digital yang semakin berkembang maju sangat mengancam

industri media cetak konvensional. Hal ini diutarakan oleh Direktur Eksekutif Serikat

Perusahaan Pers (SPS), Asmono Wikan (2013). Menurutnya gempuran media sosial

digital dan media online, cukup membuat industri cetak (print) terpengaruh. Hal ini

tercatat dari rendahnya pertumbuhan sirkulasi oplah dari 1.100 media di Indonesia

pada akhir tahun 2013, yang hanya mengalami pertumbuhan sebesar 0,25 persen.

Angka itu sedikit lebih baik dibanding pertumbuhan oplah media di Amerika.

Namun, jika dibandingkan dengan negara lain seperti China, India dan Brazil,

pertumbuhan oplah media cetak di Indonesia masih kalah jauh. Dari hasil kajian

SPS, perkembangan media cetak di Indonesia memang mengalami turbulensi yang

4

kuat. Generasi pembaca baru mulai bermunculan, yakni generasi pembaca yang tidak

lagi membaca hal-hal serius, generasi yang tidak menyenangi kerumitan bahasa pada

media cetak dan generasi yang tidak menyenangi tata wajah pada media cetak. Dia

menuturkan, keberlanjutan hidup dari sebuah media sangat bergantung dengan

kemampuannya menangkap keinginan pembaca. Melalui penyajian konten berita

yang berkaitan dengan kebutuhan pembaca, diyakini akan tetap menghidupkan

industri media, khususnya media cetak di Indonesia.

Banyak sekali perusahaan media cetak yang belum siap menghadapi

fenomena digitalisasi ini. Menurut Supidiyanto (2013) berbagai perusahaan media

cetak di negara mengalami kebangkrutan (kolaps) dalam beberapa tahun terakhir.

Majalah dan surat kabar di Amerika Serikat yang bangkrut itu misalkan The New

York Times, Newsweek, The Rocky Mountain News, The Seattle Post Intelligencer,

dan Lee Enterprises. Media cetak di Jerman yang kolaps yakni Financial Times

Deutschland (FTD) dan "sebentar lagi" akan menyusul Berliner Zeitung . Bahkan

majalah newsweek yang telah terbit sejak tahun 1933 telah mengubah format

cetaknya menjadi digital sejak 2012 lalu. Mereka juga resmi menghentikan produksi

cetakan secara ‘fisik’ atau hard-copy. Tetapi tidak semua majalah yang sudah lama

terbit memilih untuk mengubah format cetaknya seperti yang dilakukan majalah

newsweek. Walaupun fenomena digitalisasi sangat dirasa berpengaruh pada masa

yang akan datang, Bapak Ade iskandarsjah latief selaku direktur utama PT. Griya

Asri Prima masih bertahan untuk tetap mencetak produknya secara konvensional.

Menurutnya, pasar di indonesia berbeda dengan yang terjadi diluar. Pasalnya ia

merasa masih banyak konsumen produknya yang lebih menyukai cetakan hard-copy.

PT. Griya Asri Prima adalah perusahaan majalah yang sudah berdiri sejak

1983 sampai sekarang ini (31 tahun). Produknya adalah majalah Griya Asri

merupakan kelanjutan majalah asri yang masih tetap eksis dan berada pada peringkat

tertinggi untuk kategori majalah khusus Arsitektur, Interior , Taman ,Seni dan

Lingkungan. banyak sekali majalah sejenis yang hadir kemudian bersama majalah

asri, tetapi tidak dapat bertahan sampai saat ini. bahkan beberapa majalah franchise

dari mancanegara, pada akhirnya tidak dapat bertahan, dan jika masih bertahan juga

akibat disubsidi oleh perusahaan penerbitnya. Majalah asri pun sempat mengalami

berhenti terbit disaat krisis moneter pasca kerusuhan 1998, namun dengan

manajemen baru yang lebih efektif dan lebih efisien, majalah ini bangkit kembali

pada tahun 1999-2002 dibawah Yayasan Estetika Prima dan berkembang pesat

5

dibawah PT.Griya Asri Prima ( 2002 –saat ini). Perkembangan tersebut diyakini

berasal dari pola pikir pengasuhnya yang berubah dan menyadari kekuatan produk

dari keunikan content dan ketepatan dalam memilih jenis informasi yang dibutuhkan

pasar, sehingga produk ini tetap dicari dan dibutuhkan kalangan

pembacanya.Demikian juga didukung oleh marketing strategy yang searah dengan

visi dan misi informasi usaha.

Perusahaan ini memiliki moto produk yaitu, menjadi sumber informasi dan

inspirasi. sehingga segmen pasar yang terbentuk dapat menjadi pijakan market share

potensial bagi pemasang iklan/sponsorship berbagai kegiatan majalah ini. Menjaga

content serta ketersediaan informasi, tidak dapat terlepas dari narasumbernya yaitu

para designer, arsitek, interior designer, Landscaper, Seniman, Pengrajin serta

kalangan lain yang terkait dengan profesi tersebut. Karena itu majalah Griya Asri

selalu membuat , mengikuti serta mendukung event yang kompeten, serta menjalin

kerjasama dengan institusional terkait seperti IAI, HDII, IALI, AKDI dan lain-lain.

Hubungan kerjasama juga di jalin dengan berbagai badan usaha serta lembaga

sawadaya masyarakat dan pemerintah, untuk terciptanya tujuan bersama yaitu

lingkungan hidup yang lebih baik dan tertata. Salah satu aspek yang menjadi

perhatian dunia adalah aspek sustainability, atau hidup berkelanjutan, yaitu sebuah

upaya( baik pemikiran ,kampanye maupun tindakan) penyelamatan lingkungan

akibat adanya pencemaran dan efek pemanasan global. Aspek tersebut salah satunya

dapat diupayakan melalui design yang ramah Lingkungan yaitu Green Design.

Untruk itulah majalah Griya Asri bersama mitra-mitra nya membentuk Green

Design Community yang dimulai kiprahnya tahun 2004 sampai sekarang.Majalah

Griya Asri juga telah memiliki sister Produk : Skala+ untuk segmen pasar yang lebih

tinggi dari majalah Griya Asri, dan Majalah Smart Living untuk segmen yang lebih

rendah. dengan di bentuknya dua sister produk tersebut kini PT. Griya Asri Prima

mempunyai tiga brand majalah untuk di produksi.ketiganya mempunyai segmen

pasar yang berbeda namun mempunyai visi dan misi serta tujuan yang sama untuk

menjadi majalah yang inspiratif di dunia arsitektur.dengan mempunyai tiga brand

tersebut, PT. Griya Asri Prima dinilai tanggap dalam menghadapi persaingan pasar

dengan membentuk tiga segmen pasar pada tiga produknya untuk memonopoli

majalah arsitektur di Indonesia

Namun persaingan di industri bisnis majalah semakin kuat dengan munculnya

pesaing-pesaing baru yang mengusung tema yang sama yakni majalah arsitektur.

6

Bahkan para pesaing-pesaing PT. Griya Asri Prima dapat mengubah ancaman dunia

digital menjadi sebuah peluang baru dengan menerbitkan majalah digital atauE-

magazine. Paradigma masyarakat bahwa isi majalah import lebih baik daripada

majalah terbitan lokal, membuat banyaknya toko buku seperti Periplus dan Books

and Beyond kini berfokus menjual majalah import saja. Minat pembaca akan majalah

Griya Asri pun menurun dengan akses internet yang memudahkan masyarakat

mencari informasi di bidang arsitektur. Bapak Ade selaku pimpinan umum PT.Griya

Asri Prima mengutarakan bahwa penurunan penjualan oplah mulai sangat terasa

pada zaman modern ini. Hal ini sangat di rasakan ketika para AE (Account

Executive) dan agen-agen penjual yang tidak mampu mencapai target penjualan

majalah Griya Asri. Sebagai perusahaan yang memiliki produk pionee dalam majalah

arsitektur, apakah ancaman era informasi digital dapat dikonversi menjadi peluang

oleh PT. Griya Asri Prima dengan kekuatan yang perusahaan miliki? Dan

bagaimanakah kondisi kompetitif perusahaan jika dibandingkan perusahaan

pesaingnya yang telah menerbitkan produk majalahnya secara digital? Oleh karena

itu, penelitian akan dilakukan menggunakan metode analisis strategi bisnis terhadap

PT. Griya Asri Prima.

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas maka peneliti

terdorong untuk mengangkat permasalahan ini dalam bentuk penelitian dengan judul

“Analisis Strategi Bisnis pada PT. Griya Asri”

1.2 Identifikasi Masalah

Dalam penentuan identifikasi masalah, mengenai penelitian ini penulis akan

menjabarkan poin-poin berbagai fenomena permasalahan yang ada pada rencana

pengembangan bisnis majalah PT.Griya Asri dalam menghadapi era informasi

digital, yang akan penulis teliti dan pecahkan. Berikut ini adalah identifikasi masalah

yang terjadi sebagai berikut :

1. Bagaimanakah kondisi kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh

perusahaan?

2. Bagaimanakah kondisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan?

3. Apa strategi yang tepat untuk di terapkan perusahaan dalam menghadapi

masalah di industri media cetak?

7

1.3 Tujuan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini, penulis merumuskan strategi bisnis yang

penulis nilai tepat dilakukan dalam usaha bisnis majalah PT Griya Asri yang

mengacu pada masalah yang ada sekarang, penulis memiliki tujuan-tujuan yang

dapat membantu menjawab masalah tersebut, dimana tujuan itu akan penulis jelaskan

untuk membantu memecahkan masalah-masalah yang ada seputar pelaksanaan bisnis

tabung majalah tersebut. Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis kondisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan

untuk menghadapi fenomena dan masalah yang ada agar perusahaan dapat

mengembangkan bisnisnya sesuai dengan kondisi yang ada.

2. Menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk dapat bersaing

dalam bisnis majalah digital atau E-magazine.

3. Menganalisis strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan.

1.4 Manfaat Penelitian

Setiap poin penelitian yang diteliti akan memberikan manfaatnya masing-

masing, yang mana manfaat tersebut menjadi acuan yang akan diterapkan untuk

perencanaan bisnis majalah yang saat ini sedang dirancang oleh Griya Asri . Berikut

ini adalah manfaat-manfaat dari penelitian ini :

1. Manfaat penelitian bagi PT. Griya Asri

PT. Griya Asri dapat memperoleh informasi yang akan disajikan dalam

penelitian mengenai kualitas-kualitas internal yang terdapat di perusahaan

mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta kemampuan

perusahaan dalam merespon faktor eksternal seperti peluang dan ancaman.

2. Manfaat penelitian bagi Entrepreneur dan Pembaca

Bagi seorang Entrepreneur dan pembaca, penelitian ini bisa dijadikan

pengetahuan dan referensi dalam perumusan strategi seperti yang telah

diterapkan oleh PT. Griya Asri.Penelitian ini dapat juga dapat membantu

dalam penerapan strategi dan menentukan manajemen yang baik untuk start-

up bisnis khususnya dibidang media informasi.

3. Manfaat penelitian Bagi Peneliti

Menambah pengetahuan dan pengalaman dalam merumuskan strategi yang

tepat bagi perusahaan.

1.5 Tinjauan Pustaka

8

Tabel 1.1 Tabel Tinjauan Pustaka

Metode Penelitian

Nama Pengarang

Judul Jurnal Hasil Penelitian

Manajemen Strategik

Drs. Onny Juwono, MM

Analisis Manajemen Strategik Perusahaan Waralaba (Franchise) (Studi Kasus Di Restoran Cepat Saji McDonald)Jurnal Manajemen, Periode Oktober – Desember (2011)

Dengan semakin canggih dan berkembangnya pengetahuan dan teknologi, masyarakat mulai cerdas dan menuntut adanya produk yang tidak hanya menguntungkan dari harga tapi juga dari segi manfaat ekonomis.Bagi perusahaan yang sudah mapan harus sudah bisa membaca kondisi ini sehungga cepat tanggap dalam memenuhi tuntutan perubahan global baik dari segi competitor maupun keinginan konsumen.

Strategi Bisnis

Kasmiruddin Analisis Strategi Bersaing Bisnis Eceran Besar/Moder (Kasus Persaingan Bisnis Ritel Di Pekanbaru).Jurnal Aplikasi Bisnis Vol. 3 No. 1 2012

Dalam menghadapi persaingan bisnis ritel yang semakin kompleks dan dinamik, para peritel modern di pekanbaru menerapkan strategi bersaing guna menciptakan keunggalan, yang berbasis pada keunggulan biaya dan keunggulan diferensiasi.sebagian peritel yang menerapkan keunngulan biaya dalam menjalankan bisnis modern di lakukan dengan berbagai usaha diantarannya ; memaksimalisasi skala ekonomis barang dagangan hingga mengurangi biaya overhead dan administrasi yang di anggap tidak berkaitan dengan kinerja peritel.

SWOT Analysis

Dijana Oreski Strategy Development By Using SWOT-AHP

SWOT adalah akronim kekuatan, kelemahan,

9

TEM Journal Vol 1 No. 4 (2012)

peluang dan ancaman. Dua faktor pertama (kekuatan dan kelemahan) yang berhubungan dengan faktor internal organisasi, sementara peluang dan ancaman mencakup luas konteks atau lingkungan di mana entitas beroperasi. Pertama cenderung di bawah kendali organisasi tetapi satu yang terakhir, meskipun mereka tidak kurang penting ketika melihat dampak pada perusahaan, akan menjadi hal yang perlu di tanggapi.

SWOT Analysis

Hladchenko, Myroslava

Swot Analysis As The First Stage Of The Process Of The Strategic Management Of The European Higher Education Institutions. EUROMENTORJOURNAL Vol. 05.1 (March 2014) :

Analisis SWOT adalah metode yang digunakan untuk mencari kekuatan dan kelemahan yang di miliki perusahaan. Ketika perusahaan mendapatkan data faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat melakukan perbandingan dengan perusahaan lain yang menjadi pesaingnya.dengan begitu perusahaan dapat menentukan startegi yang baik untuk bersaing.Dalam proses metode analisis SWOT, di butuhkan partisipasi orang-orang yang berpengaruh dan terlibat dalam pengambilan keputusan sebuah perusahaan sesuai dengan implementasinya

.Analisis Bisnis

Katherine E. Hultquist,

AN ANALYSIS OF THE IMPACT OF CYBER

Penelitian di masa depan menyatakan bahwa

10

MA THREATS UPON 21ST CENTURY BUSINESS UMI/PROQUEST : 1503100. 17 december (2014)

teknologi baru yang digunakan oleh bisnis dan dapat mengurangi risiko dalam keamanan. Bisnis menggunakan perangkat lebih mobile untuk berkomunikasi, menyimpan file, dan melakukan transaksi dengan lebih aman. Saat ini, diadakan perangkat seperti iPhone, iPad, dan ponsel pintar yang membanjiri pasar. Banyak orang percaya bahwa perangkat ini tidak menjadi terinfeksi dengan virus atau malware karena mereka produk Apple atau ponsel lainnya. Kepercayaan ini mungkin menjadi salah satu isu palsu. Sebagai jenis perangkat menjadi lebih populer, adanya dunia cyber dapat menjadi lebih produktif, menargetkan perangkat ini khusus. Dalam dunia bisnis, hal ini bisa menjadi peluang baru atau ancaman baru.

11

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan

pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat

diselesaikan secara efektif dan efisien (Robbins & Coulter, 2010:7)

2.1.2 Fungsi-fungsi manajemen

Manajemen dari sudut pandang fungsinya adalah seorang manajer

menjalankan fungsi-fungsi atau aktivitas-aktivats tertentu dalam rangka

mengelola pekerjaan orang lain secara efektif dan efisien. Menurut Henri

fayol, seorang pengusaha dari perancis, pertama kali menggagas fungsi

manajemen pada awal abad ke 20. Ia mengatakan bahwa setiap manajer

menjalankan lima buah fungsi yaitu : perencanaan (Planning), penataan

(organizing), penugasan (commanding), pengkoordinasian (coordinating),

dan pengendalian (controlling).Namun di masa sekarang fungsi-fungsi itu

telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu : perencanaan (planning),

penataan (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian

(controlling) (Robbins & Coulter, 2010:9).

13

Tabel 2.1 gambar fungsi-fungsi manajemen dan pengetiannya

Perencanaan

(Planning)

Penataan

(Organizing)

Kepemimpinan

(Leading)

Pengendalian

(Controlling)

Mendefinisikan

sasaran-sasaran,

menetapkan strategi ,

dan mengembangkan

rencana kerja untuk

mengelola aktivitas-

aktivitas

Menetukan apa yang

harus di selesaikan,

bagaiman caranya, dan

siapa yang akan

mengerjakannya

Memotivasi,

mempimpin dan

tindakan-tindakan

lainnya yang

melibatkan interaksi

dengan orang-orang

lain

Mengawasi aktivitas-

aktivitas demi

memastikan segala

sesuatunya

terselesaikan sesuai

rencaana

Sumber : Robbins & Coulter (2010:9)

Pengertian Bisnis

Menurut Madura ( 2010 : 2) Bisnis adalah suatu badan yang

diciptakan untuk menghasilkan produk barang dan jasa kepada

pelangggan. Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang-orang.

Orang-orang itu menanggung akibat karena bisnis tersebut, mereka.

Kerja sama lintas fungsional di dalam bisnis adalah dengan

menekankan kebutuhan para manajer dari area fungsional yang

berbeda untuk memaksimalkan laba dalam mencapai tujuan bersama.

2.1.3 Pengertian Strategi

MenurutChandler (Rangkuti, 2000 : 3)strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuanperusahaandalamkaitannya dengantujuanjangka panjang,

program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

Menurut David (2011:16-17) strategi adalah alat untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis,

diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan

bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan

potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber

14

daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi

kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan

berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi

dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan

internal yang dihadapi perusahaan.

Menurut Dewanti (2008:29) Strategi adalah tindakan utama yang

dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya.

Menurut Pearce dan Robinson (2008:6) strategi adalah rencana

berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi

persaingan demi mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:3) strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan

tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber

daya.

Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah

alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.

Menurut Learned, Christensen, Andrews, dan Guth,(Rangkuti,

2000:3) strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing.-

Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis

tersebut harus ada atau tidak ada.

2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen Strategi menurut David (2011:5) didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta

mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan

sebuah organisasi mencapai tujuannya. Jadi manajemen strategi berfokus

pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta

sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Manajemen Strategi menurut David (2011:179) manajemen strategis

adalah proses yang sangan interaktid dan membutuhkan koordinasi yang

efektif di antara para manajer manajemen, keuangan/akuntansi,

produk/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen.

15

Menurut Robbins &Coulter (2010:214) manajemen strategi adalah

tugas penting seorang manajer dalam mengembangkan strategi organisasi

yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar. Strategi sendiri memiliki

arti yaitu, sebuah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi dapat

memenangkan persaingan, memuaskan para pelanggan serta mencapai

tujuannya. Manajemen strategi mempunyai enam langkah dalam prosesnya

yaitu :

1. Mengidentifikasi misi, tujuan dan strategi organisasi saat ini

2. Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman)

3. Analisis Internal (Kekuatan dan Kelamahan)

4. Memformulasi Strategi

5. Implementasi Strategi

6. Evaluasi hasil

Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David Manajemen

strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat

mencapai tujuan. Dalam defines tersebut manajemen strategi berfokus pada

suatu usaha mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi

computer untuk mencapai keberhasilan organisasional (Fred R. David, 2011:

5).

2.1.5 Manfaat Manajemen Strategis

Pearce Robinson (2008:13) menyatakan manfaat Manajemen

Strategik adalah sebagai berikut :

1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk

mencegah timbulnya masalah.

2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil

dari alternatif terbaik yang tersedia.

3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pema-

haman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan

pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan moti-

vasi mereka.

16

4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok

akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklari-

fikasi perbedaan peran.

2.1.6 Model Manajemen Strategis

Model manajemen strategi dari Fred R. David dipaparkan seperti

berikut ini:

Gambar 2.1 : Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber: Fred R. David (2011:21)

Visi dan Misi dalam perusahaan

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan

suatu cita-cita tentang keadaan di masa dating yang diinginkan

untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang

diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan,

mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah,

bahkan pesuruh sekalipun (Fred R David, 2011:16)

Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi

agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh

staf perusahaan. Menurut David (2011:102), pernyataan misi

dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat,

kandungan, format, dan kekhususannya. Oleh karena

17

pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan

umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi

seharusnya memasukan semua komponen penting seperti di

bawah ini:

1. Konsumen (customer) – Siapakah konsumen perusahaan?

2. Produk atau Jasa (product and service) – Apakah produk

atau jasa utama perusahan?

3. Pasar (market) – Secara geografis, di manakah perusahaan

bersaing?

4. Teknologi (technology) – Apakah perusahaan canggih se-

cara teknologi?

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan prof-

itabilitas (concern for survival, growth, and profitability) –

Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan

kondisi keuangan yang sehat?

6. Folosofi (philosophy) – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi,

dan prioritas etis dasar perusahaan?

7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetensi khusus

atau keunggulan kompetititf utama perusahaan?

8. Fokus pada Citra Publik (Concern for public image) –

Apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah

sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?

9. Fokus pada karyawan (concern for employees) – Apakah

karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang

berharga?

2.1.7 Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2011, 99:102), Model Lima Kekuatan Porter dari

analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas kompetisi

di antara perusahaan-perusahaan bervariasi secara luas di antara industri-

industri. Intensitas kompetisi paling tinggi pada industri-industri

berpengembalian rendah.

18

Menurut Porter, alamiah kompetisi pada sebuah industri dapat

dipandang sebagai sebuah gabungan dari lima kekuatan:

Gambar 2.2 Model Lima Kekauatan Porter

Sumber : Fred R David (2011:146)

1. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ber-

saing

Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang

bersaing biasanya merupakan yang terkuat di antara lima

kekuatan kompetitif. Strategi-strategi yang diterapkan oleh

satu perusahaan dapat sukses hanya sebatas meyediakan

keunggulan kompetitif terhadap strategi-strategi dari

perusahaan pesaing. Perubahan strategi satu perusahaan

mungkin ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti

menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan

fitur-fitur, menyediakan layanan-layanan, memperpanjang

garansi, dan meningkatkan periklanan.

Di dalam dunia Internet, terjadi suatu kompetisi yang

ketat. Penjualan melalui Internet dapat mematikan

penjualan konvensional. Harga-harga produk yang dijual

Internet bisa saja lebih rendah daripada yang ditawarkan

toko konvensional. Alasan utamanya adalah karena biaya

19

untuk membangun sebuah situs e-commerce tidak berarti

jika dibandingkan dengan biaya membeli lahan untuk

membangun toko konvensional, atau bahkan mencetak dan

mengirimkan katalog.

Informasi yang mengalir secara bebas di Internet

menyebabkan penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia.

Internet memungkinkan konsumen dengan mudah

melakukan pembandingan harga di antara negara yang satu

dengan yang lain. Dengan demikian konsumen

memiliki pengetahuan yang tinggi baik dalam transaksi

business-to-consumer maupun business-to-business.

Intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan

yang bersaing cenderung meningkat seiring dengan

meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi lebih setara

dalam ukuran dan kemampuan, permintaan akan produk

industri menurun, dan seiring dengan menjamurnya

pemotongan harga. Persaingan juga meningkat jika

konsumen dapat berpindah merek dengan mudah; jika

rintangan untuk keluar dari pasar tinggi; jika biaya-biaya

tetap tinggi; jika produk tidak laris; jika perusahaan pesaing

berbeda dalam strategi, asal, dan kebudayaan; dan jika

merger dan akuisisi menjadi umum di dalam industri.

Seiring dengan meningkatnya persaingan di antara

perusahaan, keuntungan industri menurun, dalam beberapa

kasus bahkan mencapai titik di mana sebuah industri

menjadi tidak menarik.

2. Potensi masuknya pesaing-pesaing baru

Jika perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah

memasuki industri, intensitas kompetisi di antara

perusahaan meningkat. Rintangan masuk dapat mencakup

kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat,

kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan teknik-teknik

terspesialisasi, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen

20

yang tinggi, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal

yang besar, kurangnya saluran distribusi, kebijakan regulasi

pemerintah, tarif-tarif, kurangnya akses terhadap bahan

baku, kepemilikan paten, lokasi-lokasi yang tidak

diinginkan, tindakan balasan dari perusahaan-perusahaan

lain, dan penyerapan potensial dari pasar.

Terlepas dari rintangan-rintangan masuk, perusahaan-

perusahaan baru kadang-kadang memasuki industri dengan

produk-produk berkualitas lebih tinggi, dengan harga lebih

rendah, dan sumber-sumber daya pemasaran yang

mendasar. Oleh karena itu, seorang penyusun strategi harus

mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru potensial

yang memasuki pasar, memantau strategi perusahaan-

perusahaan pesaing baru, untuk melakukan balasan jika

dibutuhkan, dan untuk memperkuat kekuatan dan

kesempatan yang ada.

3. Pengembangan potensial dari produk-produk substitusi

Dalam banyak industri, perusahaan-perusahaan terlibat

dalam kompetisi ketat dengan pemroduksi produk-produk

substitusi yang berada pada industri lain. Contohnya adalah

pemroduksi kemasan plastik bersaing dengan pemroduksi

kemasan kaca dan alumunium. Kehadiran produk-produk

substitusi meletakkan batas atas harga yang dapat dipasang

sebelum konsumen berganti ke produk substitusi.

Tekanan kompetitif yang muncul dari produk-produk

substitusi meningkat seiring dengan menurunnya harga

relatif dari produk substitusi dan seiring dengan

menurunnya biaya perpindahan dari konsumen. Kekuatan

kompetitif dari produk-produk substitusi paling baik diukur

dengan serangan pesaing atau rintangan dalam menuju

pangsa pasar yang dicapai suatu produk, sebagaimana

rencana perusahaan tersebut untuk peningkatan kapasitas

dan penetrasi pasar.

21

4. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok

Kekuatan tawar-menawar dari pemasok mempengaruhi

intensitas kompetisi di dalam sebuah industri, khususnya

jika terdapat banyak pemasok, jika hanya terdapat sedikit

bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya untuk

berpindah bahan baku tinggi. Sering kali pemasok dan

pemroduksi berusaha mencapai kesepakatan untuk

mendukung satu sama lain dengan harga yang masuk akal,

kualitas yang ditingkatkan, pengembangan layanan- yanan

baru, pengiriman just-in-time, dan penurunan biaya-biaya

persediaan, serta meningkatkan keuntungan jangka panjang

masing-masing pihak.

Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke

belakang untuk mendapat kendali atau kepemilikan atas

pemasok. Strategi ini khususnya efektif ketika pemasok

tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

Perusahaan- perusahaan umumnya dapat menegosiasikan

syarat-syarat yang lebih disukai dengan pemasok jika

strategi integrasi ke belakang umum digunakan oleh

pesaing-pesaing di dalam sebuah industri.

5. Kekuatan tawar-menawar dari konsumen

Jika konsumen terkonsentrasi atau besar, atau membeli

dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka

menjadi sebuah kekuatan yang besar yang mempengaruhi

intensitas kompetisi di dalam sebuah industri. Perusahaan-

perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi-garansi yang

diperpanjang atau layanan-layanan khusus untuk

mendapatkan loyalitas konsumen jika kekuatan tawar-

menawar konsumen besar. Kekuatan tawar- menawar

konsumen juga akan lebih tinggi jika produk-produk yang

dibeli standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian,

konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual,

22

cakupan garansi, dan kemasan aksesoris dalam tingkat yang

lebih tinggi.

2.1.8 Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2011:120) tujuan audit eksternal (external

audit) adalah untuk membangun sebuah daftar terbatas dari peluang yang

dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus

dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit

eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan

menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memngaruhi bisnis; melainkan

bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan

respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara

ofensif maupun defensive terhadap berbagai faktor tersebut dengan

memutuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal

atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi

lima kategori luas:

1. Kekuatan Ekonomi

Menurut Pearce dan Robinson (2008:12-113)Faktor ekonomi

berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu

perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh

kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap

perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen

yang mempengaruhi industrinya.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Menurut Fred R. David (2011:127) Perubahan social, budaya,

demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas

hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-

organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industri

dikejutkan dan di tantang oleh peluang dan ancaman yang muncul

dari perubahan dalam variabel social , budaya, demografis dan

lingkungan. Dunia saat ini sangat berbeda di bandingkan oleh

23

kemarin, dan esok akan menjanjikan perubahan yang lebih besar

lagi.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Menurut Fred R. David (2011:131) Pemerintah baik pusat

maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,

penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.

Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hokum dapat

merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi organisasi

kecil maupun besar.

4. Kekuatan Teknologi

Menurut Pearce dan Robinson (2008 : 118) kekuatan

Teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan

inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi

yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi

yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru

atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik

manufaktur dan pemasaran.

5. Kekuatan Kompetitif

Menurut Pearce dan Robinson (2008: 123-124). Kekuatan-

kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu

industry sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi.

Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang

mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui

para pihak yang bersaing dalam suatu industri.

2.1.9 Audit Internal

Menurut Fred R. David (2011, :176) semua organisasi memiliki

kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang

sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan

internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi

yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan

dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta

mengatasi kelemahan internal.

24

Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai

bagian dari proses manajemen strategis yaitu membandingkannya dengan

audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih

penting dengan mengatakan:

Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas

konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani

kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus

secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi

perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus-

menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya

merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.

Oleh karenanya, definisi bisnis dalam artian ‘apa yang sanggup

dilakukannya” menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi

daripada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi

oleh bisnis”.

Kekuatan-kekuatan internal utama, adalah:

1. Kekuatan manajemen.

2. Kekuatan pemasaran.

3. Kekuatan keuangan/akuntansi.

4. Kekuatan produksi/operasi.

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan.

6. Kekuatan sistrem informasi manajemen.

2.1.10 Tahapan Formulasi Strategis

Menurut David (2011:323-324) Teknik-teknik perumusan strategi

yang penting diintegrasikan ke dalam pengambilan keputusan tiga tahap

yaitu:

2.1.10.1Tahap I: The Input Stage

Dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (External Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor

Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), Matriks Profil Kompetitif

(Competitive Profil Matrix-CPM), Tahap 1 disebut Tahap Input (Input

25

Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.

2.1.10.2Tahap II: The Matching Stage

Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada

penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan

faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths –

Weaknesses –Opportunities – Threats - SWOT), Matriks Posisi

Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action

Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),

Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks

Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

2.1.10.3 Tahap III: Decision Stage

Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik

saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic

Planning Matrix-QSPM), QSPM menggunakan informasi input dari

Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif

yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik

relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan

landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

Gambar 2.3 : Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif

Sumber: Fred R David (2011 : 323)

26

2.1.11 Jenis-Jenis Strategi

Menurut David (2011:252-273) Jenis-jenis strategi antara lain:

1. Strategi-Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal

secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal.

Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah

perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan

pesaing.

a. Integrasi Ke Depan (forward integration)

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor

atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini

yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara

membangaun situs Web secara langsung menjual produk

mereka kepada konsumen. Secara efektif untuk menerapkan

integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis

memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk

atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara

cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang

muncul disebar di kalangan banyak individu.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat

menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat

mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu

terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif

bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi

ke depan.

3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang

tengan tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang

pesat.

4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun

sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk men-

27

gelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya

sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang san-

gat tinggi, ini menjadi pertimbangan organisasi

b. Integrasi Ke Belakang (backward integration)

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang

megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau

pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika

pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,

terlampau mahal, atu tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat


1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat ma-

hal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, kom-

ponenm barang rakitan atau bahan mentah.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing

banyak.

3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang

berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi

jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi un-

tuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah

mengalami kemerosotan.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber

daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan ba-

han mentahnya sendiri yang baru.

5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat pent-

ing, ini menjadi faktor karena organisasi dapat mensta-

bilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain

yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke be-

lakang.

28

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang

tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan pro-

duk atau jasa di suatu industri layak untuk dikem-

bangkan.

7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh

sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horizontal (horizontal integration)

Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu

tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini

adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai

strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan

di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala

ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan

kompetensi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat

berubah menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik mo-

nopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa diten-

tang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk

mengurangi persaingan.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang

berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan ke-

unggulan kompetitif yang besar.

4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal

yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang

berkembang dengan sukses.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampi-

lan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya ter-

tentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan

bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing

29

mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini

penjualan industri keseluruhan tengah merosot.

2. Strategi-Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk

kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal

tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi

kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini

ingin membaik.

a. Penetrasi Pasar (market penetration)

Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar

untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara

luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk

kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini

meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan

pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi

penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya

pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa

tertentu

2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat di-

naikan secara signifikan

3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara to-

tal penjualan industri meningkat

4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pe-

masaran euro secara historis tinggi

5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keung-

gulan kompetitif yang besar

b. Pengembangan Pasar (market development)

30

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke

wilayah-wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United

Airlines yang berbasis di Chicago pada 2007 memenangkan

kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China.

Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan

distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga

memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas

produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah

saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara

geografi.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat


1. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat dian-

dalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.

2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang di-

jalankannya.

3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum

jenuh muncul.

4. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang

berlebih.

5. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan op-

erasi.

6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang

menjadi global dalam cakupannya.

c. Pengembangan Produk (product development)

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan

penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk

atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya

membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk penelitian dan

pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan

memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan

31

produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada

kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin

bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran

penelitian yang cukup besar.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat


1. Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di

tahap kematangan dari siklus hidup produk. Gagasannya di

sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk

mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari

pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organ-

isasi saat ini.

2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai

oleh perkembangan teknologi yang cepat.

3. Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkuali-

tas lebih baik dengan harga “bagus”.

4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri

dengan tingkat pertumbuhan tinggi.

5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan

pengembangan yang sangat kuat.

3. Strategi Diversifikasi (divesification strategies)

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan

tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis

memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis

sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang

bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak

terlalu disukai manakala organisasi mendapati bahwa mengelola

berbagai bisnis yang beragam tidaklah mudah.

a. Diversifikasi Terkait

32

Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan

secara umum. Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara

menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat


1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang

tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya

lambat.

2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait

akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat

ini.

3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan

dengan harga yang sangat bersaing.

4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat

penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan

jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.

5. Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis

yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik

di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan

kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan

yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus

mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-

perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan

memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas

investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan

usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan

yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial

33

sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan

tinggi namun kekurangan modal investasi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat


1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau

jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara sig-

nifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak

terkait.

2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang

sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertum-

buhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba

industri yang rendah.

3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digu-

nakan untuk memasarkan produk baru ke konsumen

saat ini.

4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan

siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan

saat ini.

5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penu-

runan dalam penjualan dan laba tahunan.

6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manaje-

rial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di in-

dustri baru.

7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bis-

nis tak terkait yang menarik secara investasi.

8. Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang

diakuisisi dan mengakuisisi.

9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk or-

ganisasi saat ini.

10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organ-

isasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu

jenis industri.

4. Strategi Defensif

34

Selain integratif, insentif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat

melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi.

a. Penciutan (Retrenchment)

Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang

kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional,

penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus

dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun

strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan

menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan

media.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus

tetapi gagal secara konsisten untuk mencapai tujuannya

secara konsisten dari waktu ke waktu.

2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang

paling lemah di industri.

3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, prof-

itabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang

buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memper-

baiki organisasi.

4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang

eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil

keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi

kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika

manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin

akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).

5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar

dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi in-

ternal besar-besaran.

b. Divestasi

35

Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut

dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapat

modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi

penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang

tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak

modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas

perusahaan yang lain. Dan juga telah menjadi strategi yang

populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti

mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah


1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan

dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.

2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber

daya baru agar kompetitif daripada yang dapat disediakan

perusahaan.

3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keselu-

ruhan kinerja perusahaan yang buruk.

4. Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri den-

gan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena

pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan

yang secara radikal berbeda.

5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan

tidak dapat di peroleh dengan cara lain.

6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organ-

isasi.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk

kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan

pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah

strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih

36

baik menghentikan operasi daripadi terus menderita kerugian

uang dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah


1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi pen-

ciutan dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.

2. Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah

menyatakan diri bangkrut likuidasi mempresentasikan cara

yang sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar

mungkin uang tunai dari penjualan aset organisasi. Perusa-

haan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut

lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi un-

tuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.

3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan

kerugian mereka dengan menjual aset perusahaan.

Jenis posisi strategi dan evaluasi tindakan

Menurut David (2011:334) ada 2 dimensi internal dan 2 di-

mensi eksternal yang mengisi sumbu-sumbu pada matriks

SPACE.Sumbu-sumbu pada 2 dimensi eksternal di isi oleh sta-

bilitas lingkungan dan kekuatan industri. Sedangkan2 dimensi

yang mengisi pada sumbu-sumbu internal adalah kekuatan fi-

nansial dan keunggulan kompetitif. Pada sumbu kekuatan fi-

nasial dapat di lihat variabel faktornya melalui laporan keuan-

gan perusahaan. Berikut ini adalah faktor yang mempengaruhi

sumbu kekuatan finasial :

1. Aset adalah sumber daya yang di kuasai oleh entitas

sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan, manfaat

ekonomi di masa depan di harapkan mendapat entitas

(Weygandt 2011:12)

2. Liabilitas adalah suatu kewajiban entitas di masa

sekarang yang timbul dari peristiwa masa lalu. Atau

37

dalam kata lain, liabilitas adalah hutang yang harus di

bayar oleh entitas (Weygandt 2011:12).

3. Laporan keuangan merupakan informasi penting dari

keuangan untuk mengevaluasi posisi likuiditas dari se-

buah organisasi. Kemampuan laporan keuangan suatu

organisasi adalah untuk memenuhi kewaji dan kebu-

tuhan saat ini dengan mengubah aset menjadi kas dan

profitabilitas perusahaan secara keseluruhan

(Boone&Krutz 2010:255).

4. Laporan laba rugi merupakan laporan keuangan yang

meringkas kinerja keuangan perusahaan dalam hal pen-

dapatan, beban dan laba selama satu periode


5. Laproan arus kas (Cash flow) memberikan informasi

yang relevan bagi investor dab kreditor tentang peneri-

maan kas dan pembayaran kas perusahaan untuk op-

erasi, investasi dan pendanaan selama satu periode

akuntansi (Boone&Krutz 2010:258).

6. Rasio pengungkit (leverage ratio) adalah rasio yang

mengukur sejauh mana perusahaan bergantung pada

pendanaan utang. Rsio ini menyediakan informasi

penting bagi investor dan pemberi pinjaman potensial


2.2 Kerangka Pemikiran

38

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

PT. Griya Asri

TAHAP I: TAHAP INPUT

MATRIKS EFE MATRIKS CPM MATRIKS IFE

TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks IEMATRIKS SWOT

TAHAP III: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks QSPM

Rekomendasi strategi bisnis yang efektif.

Matriks Grand

Strategy

Matriks SPACE

39

BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Dalam penelitian ini jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian

deskriptif. Menurut Sugiyono (2006:12), penelitian deskriptif adalah suatu penelitian

yang digunakan untuk menggambarkan atau menganalisis suatu statistik hasil

penelitian, tetapi tidak menggunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas.

Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT. Griya Asri Prima. Dimensi waktu yang

digunakan adalah cross sectional, yaitu penelitian yang dilakukan dimana data yang

dikumpulkan hanya satu kali dalam kurun waktu tertentu. Berikut ini adalah desain

penelitian deskriptif :

Tabel 3.1 Desain Penelitian

Tujuan Penelitian

Desain Penelitian

Jenis Penelitian

Metode Penelitian

Unit Analisis

Time Horizon

T-1 Deskriptif Survey PT.Griya Asri Prima

Cross Section


Cross Section


Cross Section

Keterangan:

T-1 : Untuk menganalisis dan mengetahui kondisi lingkungan eksternal

dan internal PT.Griya Asri Prima.

T-2 : Untuk menganalisis dan megetahui formulasi strategi alternatif

untuk bisnis PT.Griya Asri Prima

T-3 : Untuk memberi rekomendasi strategi alternatif pada bisnis PT.Griya

Asri Prima

41

Table 3.2 Operasional Variabel Penelitian

Variabel Konsep Variabel Indikator Ukuran Skala

PengukuranLingkungan Eksternal PT. Griya Asri Prima

Faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis yang terdiri dari peluang dan ancaman

- Sosial, budaya, demografis dan lingkungan

- Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum

- Kompetitif

- Matriks EFE

- Matriks CPM

Nominal

Lingkungan internal PT. Griya Asri Prima

Faktor-faktor dari dalam perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan

- Manajemen- Pemasaran- Penelitian dan

pengembangan- Harga- Kualitas

pelayanan- Operasional

- Matriks IFE

Nominal

Usulan atau rekomendasi strategi bisnis

Alternatif strategi untuk mencapai tujuan bisnis

- Tahap masukan (input stage)

- Tahap pencocokan (matching stage)

- Tahap keputusan (decision stage)

- Matriks SWOT

- Matriks SPACE

- Matriks Strategi Besar

- Matriks IE- Matriks

QSPM

Nominal

Sumber: Sugiyono (2007) dan David (2011)

3.2 Jenis dan Sumber Data

Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian

yang akan digunakan dalam penyelesaian skripsi adalah metode kualitatif, dimana

unit analisis pada perusahaan yaitu perusahaan dan data-data yang digunakan berupa

data primer dan sekunder. Data primer dan data sekunder, yaitu:

a. Data Primer

Merupakan data yang dikumpulkan secara langsung dari PT. Griya Asri Prima

dengan memberikan kuesioner dan wawancara berupa pertanyaan kepada

Direktur utama, Pimpinan umum, dan Koordinator situs online perusahaan.

41

b. Data Sekunder

Pengambilan data sekunder berdasarkan struktur organisasi, sejarah singkat

perusahaan melalui informasi yang di berikan oleh PT. Griya Asri Prima. Ada

pun studi kepustakaan yang di ambil dari teori-teori dan informasi yang terdapat

dalam jurnal, buku, majalah, internet dan lain-lain mengenai objek penelitian

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan yaitu dengan menggunakan teknik :

1. Riset Kepustakaan

Riset Kepustakaan dilakukan untuk membantu penulis dalam

memperoleh beberapa informasi yang berkaitan dengan penelitian ini

sebagai landasan teori. Peneliti melakukan studi pustaka dengan

membaca, mengumpulkan data, mencatat, dan mempelajari berbagai

buku atau referensi, seperti: jurnal, majalah dan media cetak lainnya,

serta beberapa sumber dari internet.

2. Riset Lapangan

Riset lapangan merupakan penelitian dimana kondisi data yang diamati

tidak dibuat-buat melainkan langsung terjadi di lapangan pada PT. Griya

Asri Prima.

Riset lapangan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah melalui:

Wawancara (Lisan)

Menurut Istijanto, (2010:44) “Wawancara merupakan metode yang

digunakan untuk memperoleh informasi secara langsung, mendalam,

tidak terstruktur, dan individual, ketika seorang responden ditanyai

pewawancara guna mengungkapkan perasaan, motivasi, sikap atau

keyakinan terhadap suatu topik”. Dalam penilitian ini, penulis melakukan

tanya jawab langsung kepada narasumber yaitu Direktur dan pimpinan

umum yaitu Bapak Ade Latief Iskandrsjah yang berperan dalam

pelaksanaan kebijakan dan bertanggung jawab atas aktivitas perusahaan,

Pimpinan koordinator online yaitu Ibu Lala yang mengelola situs resmi

perusahaan dan Presiden Direktur yaitu Ibu Sri Murdiningsih Sunardi

yang bertanggung jawab terhadap kebijakan perusahaan secara

42

menyeluruh dan memiliki authority tertinggi dalam operasional

perusahaan, termasuk menetapkan kebijakan strategis.

Kuesioner (Tertulis)

Menurut Istijanto, “Kuesioner atau Angket merupakan daftar pertanyaan

yang digunakan peneliti untuk memperoleh data secara langsung dari

sumber melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan”. Dalam

penelitian ini, kuesioner berisi beberapa pertanyaan secara tertulis

mengenai kondisi lingkungan yang terjadi pada perusahaan, untuk

mengetahui faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan

(weaknesses) dan faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman

(threats) yang dimiliki perusahaan dan penulis akan langsung

memberikan pertanyaan-pertanyaan secara tertulis kepada Direktur dan

pimpinan umum yaitu Bapak Ade Latief Iskandrsjah yang berperan

dalam pelaksanaan kebijakan dan bertanggung jawab atas aktivitas

perusahaan, Pimpinan koordinator online yaitu Ibu Lala yang mengelola

situs resmi perusahaan dan Presiden Direktur yaitu Ibu Sri Murdiningsih

Sunardi yang bertanggung jawab terhadap kebijakan perusahaan secara

menyeluruh dan memiliki authority tertinggi dalam operasional

perusahaan, termasuk menetapkan kebijakan strategis

3.4 Metode Analisis

Metode analasis yang digunakan dalam penelitian mengenai strategi bisnis

pada PT.Griya Asri Prima mengacu pada konsep teknik-teknik perumusan strategi

yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga

tahap Menurut Fred R. David (2011). Pada tahap 1 yaitu tahap input, metode analisis

yang digunakan adalah Matriks IFE, Matriks EFE dan juga Matriks CPM. Pada tahap

2 yaitu tahap pencocokan metode analisis yang digunakan adalah Analisis SWOT,

Matriks SPACE, Matriks IE dan juga Grand Strategy. Adapun strategi Matriks BCG

(Boston Consulting Group) namun metode analisis ini tidak digunakan untuk

menganalisis PT. Griya Asri Prima karena, sumber data untuk metode tersebut

menggunakan data keungan perusahaan yang bersifat rahasia. Pada tahap 3 yaitu

tahap keputusan, metode analisis yang digunakan adalah Matriks QSPM untuk

menentuka strategi yang tepat bagi perusahaan. Berikut ini adalah tahap-tahap

metode analisis pada PT. Griya Asri Prima :

43

Tabel 3.3 Tahapan Pengambilan Keputusan

TAHAP 1: TAHAP INPUTMatrix Evaluasi

Faktor Eksternal (EFE)Matrix Profile

Persaingan (CPM)Matrix Evaluasi

Fakor Internal (IFE)TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Analisis SWOT(Strenghts - Weakness - Opportunities - Threat)

Matrix SPACE

Matrix IE(Internal-External)

MatrixGrand Strategy

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSANQuantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

3.4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evalua-

tion-EFE Matrix)

Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan

kompetitif.

Menurut David (2011:158) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Membiuat daftar pada faktor-faktor eskternal utama sebagimana

yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai

20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi pe-

rusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemu-

dian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan

presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak

penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan

tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan

dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi

dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi

jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang

tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai

konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang

diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1.0.

44

3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal

kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan supe-

rior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusa-

haan rata-rata, 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat di dasari

pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat

didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot

dalam tahap 2 didasarkan pada industry (industry-based). Penting

untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberikan

peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peningkatan untuk menentukan

skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable untuk menentukan

skor bobot total untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan

dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang

mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot

terendah adalah 1,0. Rata-rata total skor bobot adalah 2,5. Total skor

bobot sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons

secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan

kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan

dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari

ancaman eksternal. Dan total skor bobot 1,0 menandakan bahwa strategi

perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau

menghindari ancaman yang muncul.

45

Tabel 3.4 Evaluasi Faktor Eksternal

Kunci Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor BobotPeluang- Peluang 1- Peluang 2- Peluang 3

1, 2, 3, atau 41, 2, 3, atau 41, 2, 3, atau 4

Ancaman- Ancaman 1- Ancaman 2- Ancaman 3

1, 2, 3, atau 41, 2, 3, atau 41, 2, 3, atau 4

Total 1.00 Minimal 1.00Maksimal 4.00

Sumber Fred R. David (2011:60)

3.4.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut David (2011:229), langkah terakhir dalam melaksanakan

manajemen strategis internal adalah Matriks IFE (Internal Factor

Evaluation). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi

landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara

area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks

IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti

bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh

mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada

angka-angka yang ada.

Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Membuat daftar faktor internal utama sebagaimana yang dise-

butkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor

internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar

terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat spesi-

fik mungkin dengan menggunakan presentase rasio, dan angka per-

bandingan.

2. Memberikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari

0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang

diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif

faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari

apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,

46

faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kin-

erja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh

bobot harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk

mengindikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),

lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (per-

ingkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat

3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh

karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di

langkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menen-

tukan skor bobot bagi setiap variabel.

5. Jumlahkan skor bobot setiap variabel untuk memperoleh skor bobot

total organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam

Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah

dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot

total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal,

sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasi

posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus

memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak

mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah

1,0.

3.4.3 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM)

Menurut Fred R. David (2011, :160-161), Matriks Profil

Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing-

pesaing utaman suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus

mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.

Total bobot dan total skor bobot, baik dalam Mtriks Profil Kompetitif

maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun

demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks

Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal;

47

karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana

4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat

beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks

Profil Kompetitif. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam

Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik

ataua factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-

faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak

dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam

Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat

dan total skor bobot perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan

dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan in memberikan

informasi strategis internal yang penting.

Tabel 3.5 Matriks Profil Kompetitif

Faktor-faktor Keberhasilan

Penting Bobot

Perusahaan Perusahaan Pesaing

PerusahaanPesaing

Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat SkorFaktor 1Faktor 2Faktor 3Faktor 4Total

Sumber Fred R. David (2011 p,162)

3.4.4 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Menurut Fred R. David (2011:327) Matriks Kekuatan-Kelemahan-

Peluang-Ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting

yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),

Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan

bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan

membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang

paling benar.

48

Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua

manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi

dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan

dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan

menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana

mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki

kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya

dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi

dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dengan cara memanfaatkan/mengambil keuntungan

dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu Strategi WO yang bisa

ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha

patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai

kompetensi dibidangnya. Alternatif lainnya dari Strategi WO adalah

dengan merekrut dan melatih sumberdaya manusia yang memiliki

kapabilitas teknis yang diperukan.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman

eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus

selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-bernar dalam posisi

yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu

mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,

penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

49

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks

SWOT:

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buatlah daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buatlah daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buatlah kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil-

nya pada sel strategi SO.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat

hasilnya pada sel strategi WO.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel strategi ST.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel strategi WT.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah

untuk menghasilkan strategi-strategi alternative yang masuk akal, bukan

untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena

itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam SWOT akan dipilih

untuk di terapkan.

Tabel 3.6 Matriks SWOT

Kekuatan (S)Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Kelemahan (W)Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan eksternal

Peluang (O)Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal

STRATEGI SOMenciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WOMenciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (T)Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal

STRATEGI STMenciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WTMenciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman


50

Matriks space

Menurut David (2011:332) matirks posisi strategis dan

evaluasi (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE) adalah

alat pencocokan tahap 2. Matriks ini merupakan kerangka empat-

kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif,

defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi

tertentu. Sumbu-sumbu Matriks space menunjukan dua dimensi

internal yaitu kekuatan finansial (financial strength-FS) dan

keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA). Kemudian dua

dimensi eksternal stabilitas lingkungan (environmental stability-ES)

dan kekuatan industri (industry strength-IS). Keempat faktor ini

kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseuruhan

suatu organisasi.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks

SPACE adalah sebagai berikut :

1. Memilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan

finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas

lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).

2. Memberi nilai pada variabel-variabel tersebut menggunakan

skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS.

Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling

buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu

FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada

sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan pesaing.

3. Menghitung rata-rata dari FS, CA, IS dan ES dengan

menjumlahkan nilai yang di berikan pada variabel dari setiap

dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel

dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu

yang sesuai dalam matriks SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan

hasilnya pada sumbua X. Jumlahkan nilai rata-rata pada

sumbu y (FS, ES) dan petakan hasil

51

Berikut ini adalah tabel conthoh faktor-faktor yang memetakan

sumbu Matriks Space :

Tabel 3.7 Matriks Space

Posis Strategis Internal Posisi Strategis EksternalKekuatan finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)

Pengembalian atas investasi Perubahan teknlogisPengungkit Tingkat inflasiLikuiditas Variabilitas permintaaanModal kerja Rentang harga produk sainganArus kas Hambatan masuk ke pasarPerputaran persediaan Tekanan kompetitifLaba per saham Kemudahan keluar dari pasarRasio harga/laba Risiko bisnis

Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS)Pangsa pasar Potensi pertumbuhanKualitas produk Potensi labaSiklus hidup produk Stabilitas keungan Loyalitas konsumen Trik-trik teknologisPenggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber dayaTrik-rik teknologis Kemudahan masuk ke pasarKendali atas pemasok dan distributor Produktivitas, penggunaan kapasitas

Gambar 3.1 Matriks Space

Sumber Fred R David (2010:333)

52

3.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2011:344), Matriks IE (Internal-External)

memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan

sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor

bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.

Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus

membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan

organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari berbagai divisi

tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan.

Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99

dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99

dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor

3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang

mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan

untuk berbagai divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build).

Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi

ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi

divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau

VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan

mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan

pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak

digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi

yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi

(harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai

portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam

Matriks IE.

53

Gambar 3.2 Matriks IE


3.4.6 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Menurut David (2009:348), Matriks Strategi Besar telah

menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi

alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat

kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu

perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar

didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk

dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di

setiap kuadran matriks tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks

Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk

perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi

pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk)

yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang

bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara

mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila

54

perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka

integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa

menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu

berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya

dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk

yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya

yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang

eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil

risiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu

secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.

Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu

bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa

pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana

perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena

perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar

yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi

integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk

dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki

kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal

dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir,

divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat

menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain

atau membeli kembali saham.

Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.

Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis

untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus

dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain

(diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk

bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

55

Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitf

yang kuat namun berada dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan

program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih

menjanjikan. Karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah

memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan

internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi

diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaan-

perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

Gambar 3.3Matriks Strategi Besar

Sumber Fred R. David (2011 p,348)

3.4.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2011 :350-355), di luar strategi-strategi

pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu

teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya

tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic

Planning Matrix—QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka

analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan

56

strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari

Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara

objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara

strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan

Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan

Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang

menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk

menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan

para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara

objektif, berdasarkan beberapa faktor keberhasilan penting eksternal

dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat

analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian

intuitif yang baik.

Terdapat enam langkah yang diperlukan untuk

mengembangkan QSPM:

1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan keku-

atan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Diambil

langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.

2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama

tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks

EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat

di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

3. Mencermati beberapa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengi-

dentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertim-

bangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat berbegai strategi

ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi terse-

but dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.

4. Menentukan Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai nu-

merik yang mengindikasi daya tarik relatif dari setiap strategi di

rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness

Score—AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor ek-

sternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari

mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pili-

han strategi yang dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan ini adalah

57

ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap fak-

tor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus

diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik re-

latif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertim-

bangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak

memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya

sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris

dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di

atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama

yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spe-

sifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya tarik pada

strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk

menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pili-

han yang dibuat.

5. Menghitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total

Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali an-

tara bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di

setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik

relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertim-

bangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau inter-

nal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya,

semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan

mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang

berdekatan).

6. Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan

Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jum-

lah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness

Scores—STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di se-

tiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan

strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal

dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strate-

gis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total

di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan

relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.

58

Tabel 3.8 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Faktor-faktor kunci Bobot Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Faktor-faktor kunci Eksternal Ekonomi Sosial, dan Budaya Demografis, dan

Lingkungan Politik, Pemerintahan,

dan Hukum Teknologi KompetitifFaktor-faktor kunci Internal Manajemen/ Struktur Pemasaran Keuangan/ Akuntansi Produksi/ Operasi Penelitian dan Pengem-

bangan Sistem Informasi Mana-

jemen Sumber Daya Manusia

(SDM)Sumber Fred R. David (2011: 350)

59

library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab1DOC/2014-2... · Web viewMerupakan...

Documents

Transcript of library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab1DOC/2014-2... · Web viewMerupakan...