library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2011-2... · Web viewb. Integrasi...
Transcript of library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2011-2... · Web viewb. Integrasi...
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pelanggan
2.1.1 Definisi Pelanggan
Definisi pelanggan (customer) berasal dari kata custom, yang didefinisikan
sebagai ”membuat sesuatu menjadi kebiasaan atau biasa dan mempraktikkan kebiasaan ”
jadi pelanggan adalah seseorang yang menjadi terbiasa untuk membeli yang terbentuk
melalui perubahan dan interaksi yang sering selama periode waktu tertentu (Griffin,
2005 ,p31).
Pelanggan (customers) adalah semua orang yang menuntut kita (perusahaan kita)
untuk memenuhi standar mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja
kita (perusahaan kita). Manajemen Perusahaan seperti LL. Bean, Freefort dan Maine
dalam Vincent Gasversz ( 1997) memberikan beberapa definisi tentang pelanggan,
yaitu:
1. Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi kitalah yang
tergantung pada mereka
2. Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada keinginannya
3. Tidak ada seorangpun pernah menang beradu argumentasi dengan pelanggan
4. Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus dipuaskan;
9
2.1.2 Jenis Jenis Pelanggan
1. Pelanggan Internal (Internal Customer); adalah orang yang berada didalam
organisasi (perusahaan) dan memiliki pengaruh pada kinerja pekerjaan
(perusahaan kita).
2. Pelanggan antara (Intermediate Customer) yaitu mereka yang bertindak/
berperan sebagai perantara, bukan sebagai pemakai akhir produk itu.
3. Pelanggan eksternal ( Eksternal Customer ), yaitu pembeli atau pemakai akhir
produk itu, yang sering disebut sebagai pelanggan nyata (Real Customers).
2.2 E-Business
2.2.1 Definisi E-Business
Menurut Chaffey (2009 , p13) , e-business adalah seluruh mediasi yang
menggunakan elektronik untuk bertukar informasi , yang mencakup dalam organisasi
dan stakeholder di luar perusahaan yang berada dalam ruang lingkup proses bisnis
E-business digunakan dalam dua artian di dalam organisasi . Artian yang
pertama ialah konsep yang bisa diaplikasikan kedalam strategi dam operasional . Artian
yang kedua ialah suatu kata keterangan yang menjelaskan tentang bisnis yang sebagian
besar beroprasi secara online , dengan kata lain mengurangi kehadiran personal secara
langsung dan meminimalisasi servis kepada pelanggan dengan menggunakan “web self-
service” , yang berarti pelanggan dapat melayani diri sendiri sebelum pembelian , saat
pembelian , dan setelah pembelian .
10
2.3 CRM
2.3.1 Pengertian CRM
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p172), Customer Relationship
Management (CRM) adalah sautu fungsi yang terintegrasi dari strategi penjualan,
pemasaran, dan pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari
kepuasan pelanggan.
Menurut Turban (2008, p148), Customer Relationship Management (CRM)
merupakan pendekatan pelayanan konsumen yang berfokus pada pembangunan dan
pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai
tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.
Menurut Greenberg (2010, p64), Customer Relationship Management (CRM)
adalah suatu filosofi dan strategi bisnis yang diukur oleh suatu system, teknologi, dan
dirancang untuk meningkatkan interaksi di dalam suatu suatu lingkungan bisnis. CRM
dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi
kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi
CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa
terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya.
CRM mengatur aspek-aspek organisasi yang berinteraksi berhubungan dengan
pelanggan termasuk pemasaran dan periklanan, layanan pelanggan setelah penjualan,
dan program untuk mempertahankan pelanggan yang setia. Sistem CRM memungkinkan
perusahaan untuk mengumpulkan data pelanggan, contact pelanggan, memberitahu
pelanggan tentang produk baru, dan menjual produk ke pelanggan yang ada dan
pelanggan baru. Sistem CRM juga mengumpulkan dan menganalisis feedback dari
11
pelanggan untuk membantu dalam merancang produk baru atau meningkatkannya (Stair
dan Reynolds, 2010, p317)
Menurut Chaffey (2009 , p482) , CRM ialah suatu pendekatan untuk
membangun dan mempertahankan bisnis secara jangka panjang dengan pelanggan .
Pengaplikasikan tehnologi untuk mencapai Customer Relationship Management (CRM)
adalah element penting untuk e-business. Membangun hubungan jangka panjang dengan
pelanggan adalah sangat esensial untuk mempertahankan bisnis.
Empat kegiatan pemasaran yang melibatkan CRM ialah sebagai berikut :
Seleksi Pelanggan
Seleksi pelanggan ialah menjelaskan tipe-tipe dari pelanggan yang akan
dijadikan target pasar oleh perusahaan . Seleksi ini berarti mengidentifikasi
berbagai grup pelanggan yang akan dikembangkan oleh perusahaan dalam hal
penawaran dan tujuan selama akuisisi, retensi dan perluasan pasar .
Akuisisi Pelanggan
Akuisisi pelanggan mengarah pada aktivitas pemasaran yang bertujuan untuk
membentuk hubungan dengan pelanggan baru dan pada saat yang bersamaan
meminimalisasi pembiayaan akuisisi dan mendapat pelanggan yang bernilai.
Penyimpanan Pelanggan
Penyimpanan pelanggan mengarah pada aktivitas pemasaran yang diterapkan
oleh perusahaan untuk memelihara pelanggan yang sudah ada . Menawarkan
produk berdasarkan kebutuhan dan posisi detail dalam siklus hidup pelanggan
yang merupakan kunci .
12
Pengembangan Pelanggan
Pengembangan pelanggan mengarah pada seberapa luasnya pengembangan
produk yang dapat dibeli oleh pelanggan dari perusahaan .
2.3.2 Tujuan Customer Relationship Management
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p173) tujuan dari kerangka bisnis CRM
adalah sebagai berikut:
1. Menambah hubungan yang telah ada untuk menambah pendapatan
Perusahaan memandang pelanggan secara luas untuk memaksimalkan
hubungan diantara mereka sehingga dapat meningkatkan profibilitas
perusahaan dengan mengidentifikasi, menarik, dan mempertahankan
pelanggan yang potensial.
2. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk pelayanan yang terbaik.
Dengan menggunakan informasi pelanggan untuk memberikan pelayanan
yang lebih baik bagi kebutuhannya, maka pelanggan tidak perlu berulang
kali meminta informasi yang mereka butuhkan kepada perusahaan sehingga
menghemat waktu dan mengurangi frustasi mereka.
3. Memperkenalkan saluran proses dan prosedur yang konsisten dan dapat
ditiru.
Dengan perkembangan saluran komunikasi bagi pelanggan, maka semakin
banyak karyawan yang terlibat dalam transaksi penjualan, sehingga
perusahaan harus memperbaiki konsistensi proses dan prosedurat.
13
2.3.3 Manfaat Customer Relationship Management (CRM) bagi Perusahaan
Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8) manfaat dari Customer Relationship
Management (CRM) bagi perusahaan adalah :
1. Customer Focus
Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari pandangan pelanggan,
dengan memeperhatikan perasaan pelanggan dan memperlakukan informasi
pelanggan dengan baik.
2. Customer Relation
Mempertahankan pelanggan dan membangun loyalitas pelanggan adalah tujuan
utama dari pendekatan CRM. Biaya untuk memperoleh pelanggan baru mungkin
tinggi.
3. Share of Customer
Perusahaan selalu ingin menyenangkan pelanggan secara langsung dimana
sebagian pelanggan juga menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu
yang lain dari yang pernah mereka beli sebelumnya. Hal ini dapat dilakukan
dengan dua cara yaitu :
a) Cross Selling
Pemasaran produk pelengkap (komplementer) kepada pelanggan.
b) Up Selling
Pemasaran produk yang memiliki nilai lebih tinggi kepada pelanggan.
4. Long-term profitability
Apabila perusahaan dapat berfokus kepada pelanggan, mempertahankan
pelanggan loyal dan meingkatkan jumlah pelanggan maka kemungkinan besar
14
perusahaan akan memperoleh dan meningkatkan keuntungan jangka
panjang.
2.3.4 Tahapan Customer Relationship Management (CRM)
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p174), terdapat 3 fase CRM, yaitu:
a. Acquiring New Customers
Mendapatkan pelanggan baru dengan memperkenalkan produk dan jasa yang
superior dengan layanan yang baik sehingga menjadikan pelanggan yang
potensial menjadi pelanggan baru perusahaan.
b. Enhancing the profitability of existing customers
Merupakan tahapan di mana perusahaan berhasil mendapatkan pelanggan baru.
Perusahaan berfokus untuk meningkatkan layanan terhadap pelanggan dengan
menyediakan berbagai fitur tambahan yang menjawab kebutuhan pelanggan.
c. Retaining profitable customers for life
Mempertahankan pelanggan yang memberikan keuntungan dengan
menawarkan apa yang dibutuhkan pelangaan. Beberapa hal yang dapat
dilakukan perusahaan antara lain dengan memberikan kebijakan potongan
harga atau bonus untuk pelanggan yang setia.
2.3.5 Komponen CRM
Menurut Turban (2008 , p116) aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe, yaitu :
Operational CRM, Analytical CRM, dan Collaborative CRM. Operational CRM adalah
melakukan otomatisasi atas proses dalam melakukan interaksi dengan pelanggan, seperti
misalnya memberikan contact point untuk melakukan komunikasi dengan pelanggan dan
memberikan efisiensi dalam berinteraksi dengan pelanggan. Analytical CRM mencakup
15
aplikasi yang mampu menganalisa data yang relevan untuk dapat menghasilkan
informasi yang lebih berarti dan menguntungkan dalam melakukan interaksi dengan
pelanggan, lewat analisis pemodelan dan evaluasi, perusahaan diharapkan mampu
memahami tingkah laku pelanggan lebih baik. Collaborative CRM memungkinkan
interaksi antar perusahaan, partner, dan pelanggan, kolaborasi ini mampu meningkatkan
proses bisnis dan memenuhi kebutuhan pelanggan, juga menyediakan media bagi staff
penjualan, partner bisnis, dan pelanggan untuk mengakses ke dalam data pelanggan.
2.4 E-CRM
2.4.1 Definisi E-CRM
Menurut Chaffey (2009 , p486) , E-CRM ialah suatu kegiatan yang
menggunakan teknologi komunikasi digital untuk memaksimalkan penjualan kepada
pelanggan yang ada dan mendorong untuk menggunakan servis online.
E-CRM mengacu pada kegiatan pemasaran, alat dan teknik yang disampaikan
melalui Internet (menggunakan teknologi seperti situs web, email, menangkap data,
penyimpanan data, dan pengumpulan data) dengan tujuan khusus untuk mencari,
membangun dan meningkatkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan untuk
meningkatkan potensi individu mereka.
E-CRM adalah strategis bisnis yang menggunakan teknologi informasi yang
memberikan perusahaan suatu pandangan pelanggannya secara luas, yang dapat
diandalkan dan terintegrasi sehingga semua proses dan interaksi pelanggan membantu
dalam mepertahankan dan memperluas hubungan yang menguntungkan secara bersama.
16
2.4.2 Manfaat E-CRM
Menurut Chaffey (2009 , p487) , manfaat E-CRM ialah :
Targeting more cost-effectively . Dengan menggunakan E-CRM perusahaan
dapat melakukan iklan atau promosi kepada pelanggan yang pernah melihat dan
mendaftar di web perusahaan tersebut .
Achieve mass customization of the marketing messages . Dengan tehnologi yang
ada sekarang maka perusahaan dapat mengirim e-mail dengan jumlah yang
sangat banyak dengan biaya yang jauh lebih sedikit daripada surat langsung
kepada pelanggan.
Increase depth , breadh and nature of relationship . Pelanggan dapat memilih
informasi apa saja yang diinginkan , pilihan tersebut membantu perusahaan
untuk mengetahui karakteristik dan keinginan pelanggan .
A learnig relationship can be achieved using different tools throughout the
customer lifecycle . Dengan adanya fasilitas di E-CRM tersebut perusahaan dapat
mengetahui produk-produk apa saja yang dibeli oleh pelanggan dan juga
pencarian produk apa saja yang dilakukan oleh pelanggan tersebut.
Lower cost . Biaya pengiriman secara online tentu akan lebih murah daripada
surat secara fisik , dan perusahaan sudah dapat memberikan informasi yang tepat
kepada pelanggan-pelanggannya.
Menurut Turban et al. (2008, p319), beberapa keuntungan yang akan diperoleh
apabila suatu perusahaan menggunakan system e-CRM, yaitu :
1. Pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan
17
Pelayanan dapat melakukan interaksi dengan perusahaan, seperti membuat
pesanan barang, membuat order pengiriman dan sebagainya hanya melalui
ketikan jarinya pada keyboard komputer dan hanya membutuhkan waktu sekejap
saja.
2. Pelayanan sepanjang waktu
Pelayanan dapat mengakses perusahaan selama 24 jam.
3. Penyampaian informasi dengan cara yang menarik Teknologi berbasis internet
memungkinkan perusahaan dapat selalu mengupdate informasi mengenai
produknya dengan berbagai informasi terbaru dengan tampilan-tampilan
yang sangat menarik.
4. Pelayanan lebih baik dengan biaya rendah
Banyak proses dapat dilakukan dengan pemanfaatan teknologi berbasis internet
dengan biaya yang rendah.
5. Kemudahan untuk melakukan perubahan atau update
2.4.3 Faktor-Faktor yang Memperngaruhi Kunci Sukses E-CRM
Menurut Brown (2000, p 174) ada beberapa faktor yang merupakan penentu
keberhasilan dari penggunaan teknologi e-CRM, yaitu :
1. Kerelaan dari pelanggan-pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi,
2. Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi,
3. Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah ada,
4. Desain dan pengembangan fondasi teknologi yang memungkinkan penyebaran
teknologi baru secara tepat waktu,
5. Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi web,
18
6. Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang akan berhasil dalam
lingkup teknologi ini.
2.4.4 Peralatan E-CRM
Alat-alat yang digunakan untuk mendukung e-CRM antara lain (Turban, 2008,
p138)
Personalized Web Page
Web page (halaman web) dapat digunakan untuk mencatat pembelian dan
preferensi customer.
FAQs
Fitur Frequently Asked Questions (FAQs) adalah sebuah tool yang
sederhana dan tidak mahal yang bisa digunakan untuk menangani
pertanyaan customer yang berulang.
Tracking Tools
Adalah tool yang digunakan oleh customer untuk mengetahui pemesanan
(order) yang telah dilakukan sehingga menghemat waktu dan biaya
perusahaan. Contoh: mengecek status dari pengiriman barang.
E-Mail dan Automated Response
Digunakan untuk mengirimkan informasi, konfirmasi dan membangun
korespondensi dengan customer.
Help Desk atau Call Center
Help Desk atau Call Center berfungsi sebagai customer sevice yang
biasanya menggunakan fasilitas telepon, faximili, atau e-mail.
19
Troubleshooting Tools
Adalah tool yang disediakan perusahaan untuk membantu customer
memecahkan persolan yang dihadapi sendiri. Contohnya perusahaan
menyediakan software trouble-shooting untuk membantu customer
menyelesaikan masalahnya.
2.5 Segmenting, Targeting, Positoning
Pentingnya peran strategi, maka perumusanya dilakukan pada level strategic
business unit (SBU) dari sebuah perusahaan. Strategi ini dalam legacy marketing terdiri
dari tiga element, yaitu segmenting, targeting dan positioning (STP).
Menurut Solomon dan Elnora (2003, p221) segmentasi adalah proses membagi
pasar yang lebih besar menjadi potongan-potongan yang lebih kecil berdasarkan satu
atau lebih karakteristik. Perusahaan dapat melakukan program-program pemasaran yang
terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-masing segmen. Segmentasi pasar
pada intinya membagi potensi pasar menjadi bagian-bagian tertentu, bisa berdasarkan
pembagian demografis, berdasar kelas ekonomi dan pendidikan ataupun juga berdasar
gaya hidup (psikografis).
Menurut Solomon dan Elnora (2003, p232) targeting atau membidik target pasar
yaitu menentukan pelanggan yang telah kita pilih dalam analisa segmentasi pasar, hal ini
dilakukan agar kegiatan promosi pemasaran yang dilakukan pas dan tepat sasaran
dengan segmen pasar yang ditujunya. Perusahaan dapat memilih dari empat strategi
peliputan pasar berikut:
20
1. Undifferential targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar sebagai
suatu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya ada satu bauran
pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar.
2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa produk
yang memiliki karakteristik yang berbeda. Konsumen membutuhkan variasi dan
perubahan sehingga perusahaan berusaha untuk menawarkan berbagai macam
produk yang bisa memenuhi variasi kebutuhan tersebut.
3. Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan menawarkan
beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling potensial.
4. Custom targeting strategy, lebih mengarah pada pendekatan terhadap konsumen
secara individual.
Langkah-langkah dalam mengembangkan targeting yaitu :
1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan variable-
variavel yang dapat mengkualifikasi kemungkinan permintaan dari setiap
segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti
perusahaan.
2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi
laba segmen tersebut dan keseuaiannya dengan strategi korporat perusahaan.
Menurut Solomon, dan Elnora (2003, p235) positioning adalah mengembangkan
strategi pemasaran yang bertujuan untuk mempengaruhi bagaimana sebuah segmen
pasar tertentu memandang suatu barang atau jasa dibandingkan dengan pesaing.
Langkah ini artinya adalah menciptpakan keunikan dalam benak atau persepsi pelanggan
potensial yang akan dibidik
21
Langkah-langkah dalam mengembangkan strategi positioning yaitu :
1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat menentukan
posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran
terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.
2. Dalam menawarkan produk dengan suatu keunggulan kompetitif, perusahaan
harus menyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan merasa bahwa produk
dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik dari pada pesaingnya.
3. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target market sehingga dapat
memodifikasi strategi bila dibutuhkan.
2.6 Manajemen Strategis
2.6.1 Defenisi Manajemen Strategis
Menurut David (2009, p5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya.
Sebagai mana disiratkan oleh defenisi ini , manajemen strategis berfokus pada
usaha untuk mengintegrasikan manajemen , pemasaran , keuangan/akuntansi ,
produksi/operasi , penelitian dan pengembangan , serta sistem informasi komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasional .
2.6.2 Jenis Strategies
Berdasarkan pendapat David (2009, p248 - 273) menyatakan bahwa strategi-
strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi
11 tindakan—integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi
22
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,
diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Berikut ini penjelasan
dari strategi-strategi alternatif :
1. Strategi-strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal secara kolektif
kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (Vertikal Integration). Strategi-
strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas
distributor, pemsok, dan/atau pesaing.
a. Integrasi ke Depan
Integrasi ke Depan (ForwardIintegration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau paritel.
Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke
depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk
mereka kepada konsumen. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
i. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan,
ii. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan,
iii. Ketika sebuah organisasi berkomitmen di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor
23
karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi industri dasarnya,
iv. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri,
v. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organiasai dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan,
vi. Ketika distribusi atau paritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan
menetapan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke Belakang (Backward Integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
i. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah,
ii. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak,
24
iii. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat,
iv. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasok bahan mentahnya sendiri yang baru,
v. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting,
vi. Ketika pemasok saat ini memiliki laba yang tinggi, yang menunjukan
bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan,
vii. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
c. Integrasi Horisontal
Integrasi Horisontal (Horisontal Integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
Salah satu yang paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah
meningkatkan pemakaian integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horisontal dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
i. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintahan yang melarang “penguasas substansi” untuk mengambar
persaingan,
ii. Ketika oraganisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang,
iii. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif
yang besar,
25
iv. Ketika organiasia memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi,
v. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimilki organisasi; perhatikan
bahwa integrasi horisontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai
kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan
tengah merosot.
2. Strategi-strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut
strategi-strategi intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang
ada saat ini ingin membaik.
a. Penterasi Pasar
Penetrasi pasar (Market Penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam
bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi lainnya.
Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjual, peningkatan pengeluaran
untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau
pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
i. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu,
26
ii. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara
signifikan,
iii. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat,
iv. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi,
v. Ketika meningkatnya skala ekonomi Memberikan keunggulan kompetitif
yang baru.
b. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (Market Development) meliputi pengenalan produk atau
jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
i. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik,
ii. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
iii. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul,
iv. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi,
v. Ketika organiasi memilki kapasitas produksi yang berlebih,
vi. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang dan menjadi
global dalam cakupannya.
c. Pengembangan Produk
27
Pengembangan produk (Product Development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan
pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
i. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berbeda di
tahap kematangan dan siklus hidup produk; gagasan di sini adalah
menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang
lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk
atau jasa organisasi saat ini,
ii. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat,
iii. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”,
iv. Ketika organisasi dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
v. Ketika organisasi memilki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (Divesification Strategies)
: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki
kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak
28
terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif.
a. Diversifikasi Terkait
Diversiffikasi terkait adalah bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis
memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
i. Ketika organisasi berkonmpetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
petumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat,
ii. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini,
iii. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan
yang ada saat ini di perusahaan,
iv. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang ada pada tahap
penurunan dari siklus hidup produk,
v. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupa
memanfaatkan kesesuaian strategi rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait
melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaanperusahaan yang asetnya
29
bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek
pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
i. Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang ridak
terkait,
ii. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah,
iii. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk yang baru kepada konsumen yang ada,
iv. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini,
v. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan,
vi. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk dapat bersaing dengan baik di industri yang baru,
vii. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi,
viii. Ketika ada sinergi finansial anatra perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi,
ix. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini,
30
x. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan
Penciutan (Retrenchment) terjadi manakala organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan
dirancang untuk memperkuat komponen khusus dengan sumber daya yang terbatas dan
mengahadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa
melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkannya,
memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik
yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun
sistem pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
i. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari
waktu ke waktu.
ii. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu,
iii. Ketika organisasi ditandai oleh ketidak efisiensian, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang
saham untuk memperbaiki kinerja organisasi,
31
iv. Ketika organisasi gagal memanfaatkan pelauang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu,
v. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisais internal besar-besaran dibutuhkan.
b. Divestasi
Menjual satu divis atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi
(Divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisis atau
investasi strategis lebih jauh, divestasi dapat menjadi bagian dari keselurauhan strategi
penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu serius dengan aktivitas-
aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi
perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
i. Ketika sebuah organisasi menjalan kan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan,
ii. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan,
iii. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk,
iv. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagaian
organisasi yang lain
32
v. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak
dapat diperoleh dengan cara lain,
vi. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebauh organisasi.
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut lukuidasi (Liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian
uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
i. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satupun berhasil,
ii. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut,
iii. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset organisasi,
2.6.3 Analisis kompetitif Model 5 Kekuatan Porter
Menurut david (2009, p145-148), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi oleh banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan.
33
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David (2009, p146)
Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari
5 kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil
hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi
dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan
fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika
jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam ukuran dan kapabilitas,
ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi
lazim. Persaingan juga meningkat mana kala konsumen dapat beralih merek dengan
mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi;
Daya Tawar Konsumen
Daya Tawar Pemasok
Potensi Masuknya Pesaing baru
Persaingan Antarperusahaan
Pesaing
Potensi Pengembangan
Produk Pengganti
34
kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau
turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk
yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi,
asal usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim dalam industri. Saat
persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa
kasus sampai berada pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara
inheren.
Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kesuatu industri tertentu
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya
perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara
cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik – trik praktis, kurangnya
pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan
modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif
pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam – diam berkubu, dan potensi
penyaringan pasar.
Potensi pengembangan produk pengganti
Dibanyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk –
produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk – produk pengganti meletakkan batas
tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang
lebih intens antar pesaing.
35
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika
harga relatif produk pengganti tersebut turun dan mana kala biaya peralihan konsumen
juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap
pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut
untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan disuatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit
bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain
sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk
saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan
layanan yang baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih
rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang
berkepentingan.
Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi
intensitas di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang
panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen mana kala daya
tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli
adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat
menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket – paket aksesori dalam
pengertian yang luas.
36
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam
kondisi – kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli
produk.
2.6.4 Perumusan Strategi
Menurut david (2009, p323-324), teknik-teknik perumusan strategi yang
terpenting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap.
Tahap satu, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Tahap dua, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada
penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Tahap tiga, tahap keputusan (decision stage), melibatkan
satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitave Strategic
Planning Matrix – QSPM).
2.6.4.1 Tahap Input
Menurut David (2009, p325), informasi yang diperoleh dari Matriks EFE,
Matriks IFE, dan CPM menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap
pencocokan dan tahap keputusan.
37
Alat-alat input mendorong penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas
selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam
matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal
memungkinkan para penyusun strategi untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternatif penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang tepat.
A. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut David (2009, p158), Matriks EFE memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dan ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor, termasuk peluang
dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengna
persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampain 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaanpeluang sering mendapat bobot
yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi
jika perusahaan sangat parah atau mengancam.
Berilah peringkat antara sampai satu sampai empat pada setiap faktor eksternal
utama menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan saat ini dalam
38
merespons faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon di atas
rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = respon di bawah rata-rata. Peringkat
didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut berbeda
antarperusahaan, bobot dilangkah nomor dua berbasis industri. Penting bahwa
baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, skor bobot toal tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi
adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.
B. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Menurut David (2009, p229), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi
landasan utama mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE.
Mariks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit proses audit internal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
39
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan perusahaan.
Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,
faktor faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja
organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
Berilah peringkat satu sampai empat pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat
peringkat tiga atau empat dan kelemahan haru mendapat peringkat satu atau
dua. Periingkat diberikan berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot di langkah
dua berbasis industri.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor dimasukkan ke dalam Matriks FE, skor
bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan
skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan oraganisasi yang lemah
secara internal, sedangkan skor yang secara siginifikan berada di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat.
40
2.6.4.2 Tahap Pencocokan
Menurut David (2009, p325), tahap pencocokan kerangka perumusan strategi
terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT,
Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Seluruhnya
bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi
alternatif.
A. Matriks SWOT
Menurut David (2009, p327), Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategis:
Strategi SO (Strength – Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keutungan dari
peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan
akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika
perusahaan dihapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan
berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (Weakness – Opportunities)
Bertujuan utnuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul,
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk
memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (Strength – Threats)
41
Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langusung di dalam lingkungan
eksternal.
Strategi WT (Weakness – Threats)
Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal sesungguhnya
berada dalam posisi yang membahayakan. Perusahaan tersebut harus berjuang
untuk bertahan, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau
memilih likuidasi.
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Empat sel faktor utama, empat sel
strategi, dan satu sel kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT)
dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama (S, W, O, T).
Terdapat delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT:
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
Buat ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi SO.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cata hasilanya
pada sel strategi WO.
42
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilanya
pada sel strategi ST
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WT.
Tabel 2.1 SWOT
Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )
Peluang ( O ) Strategi SO Strategi WO
Ancaman ( T ) Strategi ST Strategi WT
Sumber: David (2009, 328-329)
B. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2009, p344), Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu
x, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menujukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0
sampai 2,99dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor
bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedang, dan skor3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
43
Gambar 2.2 Matriks IESumber: David (2009, p344)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategi yang berbeda, yaitu:
Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan
sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan (produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)
bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and retain). Penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak digunakan
dalam jenis divisi ini.
44
Ketentuan umum untuk divisi masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen
atau divestasi (harvest or divest).
2.6.4.3 Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategis Kuatitatif (Quantitfative Strategic Planning
Matrix – QSPM) menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis
input dari tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua. Menurut David (2009,
p351), QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alaternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik.
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:
a. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau
kelemhana internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi harus diambil dari
Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal sepuluh faktor keberhasilan eksternal
dan sepuluh faktor keberhasilan internal.
b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini
sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.
c. Cermati matriks tahap dua, identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterpakan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris
teratas QSPM dan kelompokkan dalam satu rangkaian ekslusif.
d. Tentukan skor daya tarik (Attractivenesss Score – AS). Skor AS adalah nilai
numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian
alternatif tertentu.Skor AS ditentukan dengan cara mengamati faktor eksternal
45
atau internal dengan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini
mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, strategi
kemudian perlu diperbnandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut.Skor
AS harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan dara tarik relatif
satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Kisaran skor AS adalah = 1 tidak memiliki saya tarik, 2 = daya tarik rendah, 3 =
daya tarik sedang. 4 = daya tarik tinggi. Faktor utama tidak memiliki pengaruh
terhadap pilihan spesisfik yang dibuat jika jawaban atas pertanyaan adalah
tidak. Skor AS tidak diberikan dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda “ – “
untuk menujukkan faktor utama tidak mempengaruhi pilihan tersebut.
e. Hitunglah Skor AS total, hasil kali antara bobot langkah dua dengan skor AS
langkah 4 di setiap baris. Skor AS total menunjukkan daya tarik relatif dari
setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor
keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi
skor AS total, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
f. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Scores
– STAS) di setiap kolom strategi QSPM. STAS menunjukkan strategi yang
paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
menunjukkan srategi yang lebih menarik. Besarnya selisih STAS di rangkaian
alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi
terhadap strategi lain.
46
Tabel 2.2 Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2
AS STAS AS STAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Ancaman
Total
Sumber: David (2009, p353)
2.7 Teori Statistika
2.7.1 Populasi
Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p38), populasi adalah keseluruhan dari
karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi objek penelitian. Populasi
merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-
syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian
2.7.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan
tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan untuk jumlah
47
sampel lebih sedikit dibandingkan dengan menggunkana populasi, lebih efisien (dalam
arti penghematan uang, waktu, dan tenaga), dan lebih teliti dalam pengumpulan data
(Riduwan dan Kuncoro. 2007, p49-50).
2.7.2.1 Tehnik Sampel
Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p40-41), tekni sampling adalah cara
mengambil sampel yang representatif dari populasi. Pada umumnya, teknik sampling
dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
a. Probability sampling
Teknik sampling yang memberikan peluang yang sama bagis etiap unsur untuk
dipilih menjadi anggota sampel.
b. Nonprobability sampling
Teknik pengambilan sampel yang tidak memberi peluang yang sama untuk
setiap unsur anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel.
2.8 Analisa dan Perancangan Sistem
2.8.1 Analisis Sistem
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p32) analisis sistem adalah studi
mengenai problem domain bisinis untuk merekomendasikan pengembangan dan
mendefinisikan persyaratan bisnis dan prioritas solusi.
2.8.2 Perancangan Sistem
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p33) perancangan sistem adalah
pengembangan atau solusi teknikal berbasis komputer untuk persyaratan bisnis yang
diidentifikasikan dalam analisis sistem.
48
2.9 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
2.9.1 Pengertian OOAD
Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), OOAD adalah suatu metode untuk
analisis dan perancangan sistem yang berorientasi pada objek. Objek menurut
Mathiassen et al. (2000, p4) adalah suatu entitas yang memiliki indentitas, state, dan
behavior. Identitas objek dalam objek menunjukkan bagaimana objek tersebut dapat
dibedakan dengna objek lainnya dalam suatu konteks oleh para pengguna. Sedangkan
identitas objek dalam perancangan menunjukkan bagaimana objek-objek lain dalam
sistem dapat mengenali objek tersebut dan bagaimana mengkasesnya.
2.9.2 System Definition
Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang harus
dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System definiton
merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang dituliskan dalam
bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24).
2.9.3 Rich Picture
Menurut Mathiassen et al. (2000, p26), rich picture adalah gambaran informasi
mengenai situasi yang digambarkan ilustrator. Rich picture memiliki fokus pada aspek
penting dari situasi yang digambarkan.
2.9.4 Use Case Diagram
Menurut Mathiassen et al. (2000, p343), diagram use case digunakan untuk
menunjukkan hubungan antara aktor dengan use case. Aktor merupakan abstraksi dari
pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem sasaran. Use case adalah pola
49
interkasi antara sistem dan aktor dalam application domain. (Mathiassen et al., 2000,
p119-120)
Gambar 2.3 Notasi untuk Usecase Diagram
Sumber : Mathiassen et al. (2000, p343)
2.9.5 Sequence Diagram
Menurut Mathiassen et al. (2000, p340), sequence diagram menunjukkan
interaksi antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan waktu. Sequence
diagram banyak digunakan untuk merepresentasikan detil interaksi objek yang terjadi
pada sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detil spesifikasi dari use case. sequence
diaram menunjukkan interaksi antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan
waktu. Sequence diagram banyak digunakan untuk merepresentasikan detail interaksi
objek yang terjadi pada sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detail spesifikasi dari
use case (Bennett et al., 2006, p253).
50
Gambar 2.4 Notasi untuk Sequence Diagram
Sumber: Mathiassen et al. (2000, p340)
2.9.6 Class Diagram
Menurut Mathiassen et al. (2000, p336) class diagram mendeskripsikan
kumpulan dari class dan hubungan strukturalnya. Class didefinisikan sebagai suatu
deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki struktur, perilaku, pola perilaku dan atribut
yang serupa. (Mathiassen et al., 2000, p69). Class adalah deskripsi dari kumpulan objek
yang memiliki struktur, pola perilaku, dan atribut yang sama (Mathiassen et al., 2000,
p53).
Atribut adalah penjelasan mengenai properti dari suatu class atau sebuat event
(Mathiassen et al., 2000, p89). Event adalah abstraksi dari kegiatan atau proses yang
dilakukan atau dialami oleh satu atau lebih objek (Mathiassen et al., 2000, p51-52).
51
Gambar 2.5 Notasi Dasar untuk Class Diagram
Sumber : Mathiassen et al. (2000, p337)
2.9.7 Navigation Diagram
Menurut Mathiassen et al. (2000, p344), navigation diagram adalah jenis
statechart diagram khusus yang berfokus pada keseluruhan user interface yang dinamis.
Diagram ini menunjukkan window yang berhubungan dan bertransisi diantara window
tersebut.
Gambar 2.6 Notasi untuk Navigation Diagram
Sumber : Mathiassen et al. (2000, p344)
52
2.9.8 User Interface
Menurut Mathiassen et al. (2000, p151), interface adalah fasilitas yang
membuat sebuah model dan fungsi dari sistem yang tersedia untuk aktor. Sedangkan
user interface adalah suatu fasilitas bagi pengguna untuk berinteraksi dengan sistem.
Tujuan dari dari tahapan interface adalah untuk menentukan tampilan dari sebuah
sistem.
53
2.10 Kerangka Berpikir
Gambar 2.7 Kerangka Berpikir