FOGARTY

BAB 14

PENGENDALIAN AKTIVITAS PRODUKSI

Saat tiba waktunya rencana harus diputuskan, maka rencana kebutuhan

material dan rencana kebutuhan kapasitas harus sudah diselesaikan dan detail

pembelian dan jadwal produksi harus diputuskan dan dirilis untuk pengambilan

keputusan. Fungsi Production Activity Control (PAC)-yang biasa juga disebut

kontrol lantai produksi (SFC)- adalah membuat perencanaan aktivitas, untuk

melaporkan hasil operasi, dan meninjau kembali rencana yang diperlukan untuk

mencapai hasil yang diinginkan. Gambar 14.1 menunjukkan urutan dari berbagai

variasi perencanaan dan pengendalian aktivitas.

PAC menggunakan sistem closed loop control, seperti digambarkan pada

gambar 14.1, dengan mengukur output aktual dan membandingkannnya pada

rencana. Jadi, PAC adalah komponen penting dari sistem closed loop MRP.

Walaupun semua sistem PAC menunjukkan fungsi dasar yang sama, sistem

individual berbeda-beda karena setiap lingkungan manufaktur memiliki keunikan

masing-masing. Masing-masing mempunyai jumlah produk yang berbeda, proses

produksi, layout fasilitas, dan hubungan kapasitas personel yang tersedia dan

kebutuhan kapasitas peralatan.

PENJADWALAN DALAM LINGKUNGAN MANUFAKTURBab 1 menguraikan beberapa tipe lingkungan manufaktur : continuous and

repetitive flow lines, batch flow lines, manufacturing cells, job shop, dan proses

proyek (fixed site). Masing-masing lingkungan berbeda-beda. Scheduling

continuous dan repetitive flow lines akan dibahas pada bab 18. Project scheduling

dibahas pada bab 16. Bab ini membahas teknik-teknik penjadwalan untuk job

shop tradisional dan batch flow production.

Gambar 14-1

Skema Pengendalian Aktivitas Produksi

Penjadwalan Untuk Batch Flow Lines

Batch flow lines seperti hidangan bagi perusahaan-perusahaan, ice cream

manufaktur, bubuk penyedap fasilitas pengepakan, dan rencana pharmaceutical.

Dengan kata lain, sejumlah item yang sama dimanufaktur pada batch line. Seperti

ditulis pada bab 8, sekelompok item diproduksi sejumlah batch yang sama dengan

perubahan setup, pembersihan alat-alat, dan perubahan material input.(jika tidak

ada waktu yang disediakan untuk menswitch satu item pada family yang sama ke

item lainnya, maka item-item yang berbeda dapat dicampur dalam run yang sama

dan model lini produksi yang sudah ada). Jadi, tujuan utama manajemen produksi

adalah mangurangi dan secepatnya menghilangkan waktu untuk mengganti antar

item dalam grup. Waktu perubahan sistem kerja yang singkat, fleksibilitas

penjadwalan yang terbaik dan masalah penjadwalan yang sedikit.

2

Jumlah item yang diproduksi dipertahankan tetap pada tingkat produksi

dan lamanya produksi. Memutuskan item yang diproduksi berikutnya dan

jumlahnya tergantung dari beberapa faktor :

A. Jumlah on hand (tersedia) dari masing-masing item

B. Tingkat permintaan item

C. Waktu yang dibutuhkan untuk mengganti antar beberapa item yang

berbeda

D. Tingkat produksi masing-masing item

E. Urutan item dalam proses

Ketika waktu setup (perubahan sistem kerja) relatif singkat dan urutan

item yang diproduksi yang masih bebas/belum teratur, keputusannya relatif

sederhana : item yang mempunyai waktu pengerjaan paling singkat dikerjakan

pertama.

Waktu pengerjaan adalah periode inventory yang masih ada yang

diramalkan akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan

(atau menjual) 20 printed circuits (Part No. 101) setiap hari dan mempunyai stok

unit tersebut 80, waktu pengerjaan Part No. 101 adalah 4 hari. Waktu pengerjaan

(R) dihitung dengan :

R =

Lihatlah contoh untuk 4 item yang ditunjukkan dalam tabel 14-1:

Tabel 14-1

Waktu Pengerjaan

Item InventoryDemand

(unit per hari)

R

(dalam hari)

Prioritas

Penjadwalan

A 80 20 4.0 1

B 100 10 10.0 2

C 150 12 12.5 3

D 60 4 15.0 4

3

Waktu pengerjaan dalam tabel 14-1 dihitung menggunakan rumus diatas.

Sebagai contoh, waktu pengerjaan part B adalah :

R (B) = = 10.0 hari

Item-item dalam tabel 14-1 dijadwalkan mengikuti waktu pengerjaannya.

Jika waktu setup untuk item-item segrup relatif pendek dan jumlah lot

produksi lebih kecil dari tingkat permintaan terendah dan biaya setup yang

rendah, maka tidak ada masalah. Waktu yang cukup biasanya ada untuk

manufaktur seluruh item dalam jadwal.

Mari lihat contoh lain. Tabel 14-2 menunjukkan waktu pengerjaan 3 part

mesin yang dibuat dalam mesin yang sama, sebuah mesin tradisional dengan

waktu setup yang besr dan jumlah produksi yang besar pula.

Tabel 14-2

Waktu Pengerjaan

Item Inventory

Demand

(unit per

hari)

R

(hari)

Economical

Production

Quantity

Economical

Production

Time (hari)

A 80 80 1.0 400 2.0

B 150 75 2.0 400 2.0

C 60 30 2.0 300 1.5

Perusahaan mempunyai masalah. Item A, B, dan C seharusnya dikerjakan

seketika. Beberapa item ini seharusnya dikerjakan minggu lalu. Tujuan contoh ini

adalah menunjukkan beberapa poin :

A. Insinyur manufaktur harusnya mengurangi waktu setup dan, sehingga

meningkatkan jumlah dan waktu pengerjaan produksi. Sebuah

pengendalian numerik komputer, (CNC), mesin yang dapat merubah satu

4

part menjadi lainnya dengan sedikit atau tanpa waktu setup mungkin

sesuai.

B. Pemilihan waktu yang tepat dari rilis pemesanan adalah penting dalam

keputusan jumlah.

Sebagi tambahan, model pantas dipertahankan dalam situasi ini.

Keputusan jumlah pemesanan dan rilis pemesanan lengkap ketika lebih dari satu

grup yang dikerjakan dalam peralatan yang sama, ketika kapasitas terbatas, atau

ketika item-item dalam grup harus dikerjakan dengan urutan tertentu untuk

mendapatkan waktu perubahan sistem kerja yang minimum (untuk contoh

pertama item A, kemudian B, C, dan lain-lain).

Ketika inventory mencukupi, orang harus menggunakan preventive

maintenance, metode analisis, dan pengurangan waktu setup untuk mengurangi

lead time dan meningkatkan rata-rata kualitas dibanding memproduksi part-part

yang tidak diperlukan. (Topik ini dibahas lebih jauh pada bab 17 dalam konsep

Just-in-Time).

Penjadwalan Job Shop

Job shop secara fisik biasanya mengelompokkan sejumlah peralatan yang

mempunyai fungsi yang sama dalam area yang sama. Dengan kata lain, ada

banyak perbedaan pesanan yang diproses dalam pabrik pada waktu yang sama dan

relatif mempunyai rute produksi yang sedikit (alur departemen ke departemen

melalui pabrik). Penjadwalan disini membuat waktu mulai dan menyelesaikan

untuk pemesanan dan ferkuensi meliputi waktu ketika pemesanan datang dan

meninggalkan masing-masing departemen. Pengurutan disini adalah urutan

dimana pesanan diproses, sebagai contoh, untuk memesan C terlebih dahulu,

kemudian B, diikuti D, dan seterusnya. Bagaimanapun, dalam praktiknya dan

sesuai literatur, frekuensi penjadwalan lebih sebagai waktu penjadwalan dan

urutan pesanan atau pekerjaan. Pemilihan sistem penjadwalan, atau teknik

mempertahankan objek penjadwalan dan kriteria yang hasilnya dapat diukur.

5

Kebijakan manajemen dan tujuannya adalah dasar dari keputusan

penjadwalan. Akan tetapi, manajemen produksi bisa mendefinisikan penjadwalan

multiple dan conflicting dalam beberapa cara, seperti : minimasi rata-rata

keterlambatan pemesanan, minimasi keterlambatan maksimum, minimasi lead

time manufaktur (rata-rata flow time minimum), minimasi WIP, dan maksimasi

utilisasi bottleneck work center. Kebetulan, banyak tujuan yang satu sama lain

saling mendukung. Sebagai contoh, pengurangan lead time manufaktur

mengurangi WIP dan meningkatkan probabilitas pertemuan due dates.

Hasil dari tujuan penjadwalan ini adalah mempertahankan fleksibilitas

melalui peningkatan metode, layout fasilitas, pengurangan setup, worker cross

training, dan pengembangan sel manufaktur tidak bisa overemphasized.

Kontrol Prioritas

Banyak metode (kadang disebut prioritas aturan) yang ada untuk dibuat

sebagai prioritas pesanan. Prioritasnya, kadang ditunjukkan sebagai angka,

digunakan untuk menentukan urutan dari pesanan yang harus dikerjakan. Aturan

yang dideskripsikan dalam halaman berikutnya adalah kemungkinan yang paling

umum, tapi banyak variasi dan kombinasi dari beberapa model yang sudah ada.

Daftar dalam tabel 14-3 menyediakan ikhtisar dari aturan dasar dan tujuannya.

Untuk menunjukkan bagaimana aturan dalam tabel 14-3 digunakan untuk

menunjukkan prioritas pemesanan, ayo pertimbangkan sebuah contoh yang

spesifik. Tabel 14-4 menunjukkan data mengenai empat pesanan dalam sebuah

pabrik manufaktur di Illinois tengah. Semua pesanan ada pada departemen yang

sama, yang kita sebut Departemen 7. Aturan prioritas paling sederhana

mengimplementasikan due date paling awal. Sebagai contoh, urutan

manufakturingnya adalah A, B, C, D. Due date job ini berurutan adalah 130, 132,

136, dan 138. Kita sekarang membahas komputasi slack dan critical ratio rules.

Slack time (ST) didapat dari subtraksi data sekarang (hari 125 di tabel 14-

4) dan total waktu operasi sisanya.

ST = Due date - Present Date – Total Operation Time Remaining

Untuk pesanan A

6

ST = 130 – 125 – 3.0 = 2.0

Rasio Critical (CR) sama dengan perbedaan antara due date dan present

date yang diputuskan oleh lead time manufaktur :

CR =

Tabel 14-3

Peraturan-peraturan Keputusan Prioritas Umum

Peraturan Tujuan

FCFS-First Come, First

Served

Urutan pengerjaan pesanan berdasarkan kedatangan

pada work center. ”Kewajaran” ini tepat untuk

pelayanan organisasi dimana banyak pelanggan

sering membutuhkan atau menginginkan selesainya

pelayanan secepat mungkin.

SPT , SOT – Shortest

Processing (Operation)

Time

Pengerjaan pesanan kebalikan dari waktu yang

dibutuhkan untuk memprosesnya (waktu terkecil

dahulu) pada departemen. Aturan ini biasanya

mempunyai WIP terkecil, rata-rata selesainya job

yang kecil (lead time manufaktur), dan rata-rata

keterlambatan job. Kecuali kalau aturan ini

dikombinasikan dengan aturan due date atau slack

time, job (pesanan) dengan waktu pengerjaan yang

panjang dapat jadi sangat terlambat.

STPT – Shortest Total

Processing Time

Remaining

Pengerjaan pesanan kebalikan dari total pengerjaan

pesanan. Yang rasional dari aturan ini adalah

kemiripan untuk saling mendahului. Keunggulan ini

mirip dengan tujuan dimana banyak pesanan

mengikuti proses umum.

EDD – Earliest Due Date Pengerjaan pesanan dengan due date terkecil lebih

dahulu. Aturan ini bekerja dengan baik ketika waktu

7

pengerjaan rata-rata sama.

FO – Fewest Operations Pengerjaan pesanan pertama sesuai dengan waktu

operasi yang paling cepat. Logika aturan ini adalah

operasi tercepat membuat waktu antrian jadi sedikit,

sebagai hasilnya, aturan ini mengurangi rata-rata

WIP, lead time manufaktur, dan rata-rata

keterlambatan. Akan tetapi, pesanan dengan relatif

banyak operasi dapat mengambil terlalu banyak jikia

aturan lain tidak dikombinasikan dengan aturan ini.

ST – Slack Time Pengerjaan pertama pesanan dengan slack time

terkecil dan urutannya berurutan naik berdasarkan

slack time-nya. Slack time sama dengan due date

dikurangi waktu proses (setup ditambah waktu

pengerjaan). Aturan ini mendukung tercapainya

tujuan due date. Slack time per operasi adalah variasi

dari aturan ini.

CR – Critical Ratio Untuk pesanan yang tidak terlambat (overdue),

pengerjaan pertama dari critical ratio terkecil.

Critical ratio sama dengan due date dikurangi present

date dibagi lead time normal manufaktur.

Tabel 14-4

Prioritas Penjadwalan, Departemen 7, hari 125 (Seluruh waktu dalam hari)

Orde

r

Due

Dat

e

Current

Operatio

n Time

Total

Operation

Time

Remainin

g

Manufacturin

g Lead Time

Remaining

Number

of

Operation

s

Remainin

g

Slac

k

Tim

e

Critica

l Ratio

A 130 1.5 3.0 6.0 3 2.0 0.83

B 132 1.0 4.5 9.5 5 2.5 0.74

8

C 136 2.0 4.0 8.0 4 7.0 1.38

D 138 3.5 7.0 9.0 2 6.0 1.44

Untuk Pesanan D,

CR = = 1.44

CR dekat dengan 1.0 mengindikasikan pesanan sesuai dengan jadwal; CR

yang lebih besar dari 1.0 mengindikasikan pesanan maju dari jadwal; dan CR

yang lebih kecil dari 1.0 mengindikasikan pesanan mundur dari jadwal. Indeks

CR – kriteria prioritas paling umum – harusnya menjadi penghubung antara

kriteria satu dengan yang lainnya. Sebagai contoh, order X mempunyai 2 hari

untuk mengantar dan 1 hari untuk lead time manufaktur; jadi CR-nya adalah 2.0

(2 + 1). Misalkan order Y mempunyai CR 1.11 : artinya due date 10 hari dan lead

time manufaktur 9 hari. Sebagai dasar dari CR, order Y mempunyai prioritas

paling tinggi. Keduanya memiliki slack time yang sama, satu hari. Akan tetapi,

due date yang lebih dekat dengan order X menjadi pertentangan kuat untuk

menjadi prioritas utama.

Sebagai tambahan, CR bukan indeks prioritas yang bagus untuk pesanan

yang due date-nya sudah terlewati. Indikasi prioritas untuk pesanan yang due

date-nya sudah terlewati segera tergambarkan.

Mengaplikasikan masing-masing aturan prioritas dalam tabel 14-3 (kecuali

FCFS) ke empat pesanan dalam tabel 14-4 memberikan urutan pemrosesan

berikut ini :

EDD (Earliest Due Date) : A, B, C, D

SOT (Shortest Operation Time) : B, A, C, D

STPT (Shortest Total Processing Time Remaining) : A, C, B, D

FO (Fewest Operations) : D, A, C, B

9

ST (Slack Time Remaining) : A, B, D, C

CR (Critical Ratio) : B, A, C, D

Walaupun mengaplikasikan aturan prioritas untuk empat pesanan pada

waktu tertentu dalam departemen yang spesifik akan menghasilkan hasil yang

berbeda, hasil diatas tidaklah luar biasa. Aturan yang berbeda menghasilkan

urutan yang berbeda, tapi ini pola yang sudah umum. Sebagai contoh, pesanan A

dan B dijadwalkan pertama dan kedua dalam aturan umum. Satu faktor yang juga

dipertimbangkan adalah status work center untuk masing-masing pesanan

berikutnya. Akan ada titik dalam penjadwalan order A pertama jika operasi

berikutnya pada work center terlalu berat dengan prioritas pesanan tertinggi.

Satu keuntungan dari aturan SOT adalah data memerlukan untuk

menggunakannya agar siap dipakai supervisor, seperti seharusnya data due date.

Operasi dan due date pesanan sangat populer untuk menetapkan prioritas pesanan

karena kesederhanaannya, dan hubungan langsung untuk mencapai tujuan utama

manajemen - pengantaran tepat waktu. Aturan lainnya memerlukan perhitungan

dan pertimbangan data yang lebih banyak. Jadi, mereka biasanya membutuhkan

pengkomputeran sistem kontrol lantai produksi yang menampilkan semua

perhitungan dan menyiapkan laporan harian yang menunjukkan prioritas pesanan.

Perencanaan (menentukan) prioritas pesanan adalah prasyarat untuk

megefektifkan pengendalian aktivitas produksi. Prioritas harus menggambarkan

kebutuhan aktual dan harus konsisten diantara item-item yang memiliki assembly

sama. Pergantian prioritas pesanan secara frequntif akan merusak

kekredibilitasannya.

Pesanan-pesanan terlambat dan indikasi prioritas. Pesanan terlambat

adalah hal spesial yang menarik karena manajemen tertarik euntuk meminimasi

biaya keterlambatan pesanan. Indikasi prioritas spesial sering digunakan untuk

mengatur keterlambatan pesanan karena, diantara berbagai alasan, teknik CR

meberikan informasi yang membingungkan ketika diaplikasikan untuk pesanan

terlambat. Data dalam tabel 14-5 mengilustrasikan kegagalan CR dalam situasi

keterlambatan. Pesanan B dan C keduanya memiliki CR 0.0 mengindikasikan

10

identitas prioritas; tetapi B 10 hari telat dari jadwal dan C 8 hari telat dari jadwal.

Selesaikan prioritas yang tidak sama. Pesanan D mempunyai CR -2.5 yang

mengindikasikan bahwa kondisi ini lebih buruk dari pesanan E yang mempunyai

CR -1.25. Kecuali kasus ini, pesanan E lebih telat dari pesanan D.

Tabel 14-5

Critical Ratio untuk pesanan terlambat

(Data pada hari 125)

Order Date Due Actual Time

Remaining

Manufacturing

Lead Time

Remaining

CR Days

Behind or

Ahead of

Schedule

A** 40 5 2 2.5 +3

B 35 0 10 0.0 -10

C 35 0 8 0.0 -8

D 25 -10 4 -2.5 -14

E 25 -10 8 -1.25 -18

*meliputi rencana waktu antrian

** tidak telat

Konsep slack time, waktu maju atau mundur dari jadwal, dapat digunakan

untuk menambah dalam menentukan prioritas untuk pesanan telat. Slack time

dapat dikomputerisasi dengan metode-metode yang berbeda; lead time

manufaktur dan waktu proses adalah dua hal yang paling sering digunakan.

Manajer menginginkan meminimasi jumlah keterlambatan dan memutuskan

hanya 1 pesanan yang terlambat. Dalam kasus ini, pesanan yang dapat diantar

tepat waktu adalah terlambat untuk memproses sebuah pesanan yang terlambat.

11

Metode Manfacturing Lead Time Remaining (MLTR) dengan

mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang maju dan mundur dari jadwal

dengan mengurangi lead time manufaktur dari lead time aktual. Prioritasnya

adalah ketika komputerisasi berdasarkan jumlah hari terlambat atau maju dari

jadwal. Sebagai contoh, pesanan E dalam tabel 14-6 mempunyai prioritas yang

lebih tinggi karena lebih jauh terlambat dari jadwal berdasarkan metode ini.

Tabel 14-6

Prioritas Pesanan Terlambat – Lead Time Manufaktur

(Data pada hari 35)

Order Date Due Actual Time

Remaining

Manufacturing

Lead Time

Remaining

Days

behind or

Ahead of

Schedule

Priority

A** 40 5 2 +3 5

B 35 0 10 -10 3

C 35 0 8 -8 4

D 25 -10 4 -14 2

E 25 -10 8 -18 1

*meliputi rencana waktu antrian

** tidak telat

Metode Processing Time Remaining (PTR) dengan mengkomputasi slack

time dari sejumlah hari yang mundur dan maju dari jadwal dengan mengurangi

waktu proses dari waktu aktual. Komputasi ini ditunjukkan dalam tabel 14-7.

Tabel 14-7

Prioritas Pesanan Terlambat – Waktu Proses

(Data pada hari 35)

Order Date Due Actual Time Processing Days Priority

12

Remaining Time

Remaining

behind or

Ahead of

Schedule

Rank

A* 40 5 2 +3 5

B 35 0 4 -4 3

C 35 0 5 -5 4

D 25 -10 1 -11 2

E 25 -10 3 -13 1

Hari yang terlambat dari jadwal ketika komputasi menggunakan Lead time

manufaktur seperti dalam tabel 14-6 mengindikasikan bahwa pesanan B jauh lebih

terlambat dari jadwal ketimbang pesanan C dan akhirnya menjadi prioritas

tertinggi. Akan tetapi, rangking berdasarkan waktu proses dibandingkan dengan

total lead time manufaktur membuat pesanan C sebagai prioritas tertinggi, seperti

diilustrasikan pada tabel 14-7. Ketika antri dan waktu berjalan besar tetapi porsi

variabel lead time manufaktur, dan antri dan waktu berjalan dipersingkat dengan

urutan prioritas, rangking ditingkatkan menggunakan hari keterlambatan ditambah

waktu proses dibandingkan dengan lead time.

Jadi, untuk pesanan terlambat, dua aturan prioritasnya adalah :

1. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat

terbesar ditambah lead time manufaktur.

2. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat

terbesar ditambah waktu proses

Pesanan-pesanan untuk safety stock dan item made-to-stock harus menjadi

prioritas terendah dibandingkan item yang dimanufaktur untuk memenuhi pesanan

pelanggan dengan due date yang sama. Hal ini membuktikan filosofi bahwa

pelanggan itu yang utama. Sebagai tambahan, safety stock dan stok barang jadi

dimanufaktur untuk mendapatkan kemungkinan tapi permintaan tak pasti,

walaupun pesanan aktual itu pasti.

13

Ukuran Performansi. Kriteria untuk mengevaluasi sistem kontrol prioritas

meliputi :

1. Persentase pesanan pasti

a. Untuk pelanggan

b. Untuk lini assembly

2. Rata-rata keterlambatan

3. WIP

4. Idle time

5. Minimasi waktu setup

6. Energi konservasi

Satu atau dua yang lebih dulu bisa dominan dalam jangka waktu pendek.

Perencana harus bisa mengenali pergeseran kriteria perbedaan part dari pabrik,

dan mengorganisasikan pengiriman sesuai daftar. Daftar pengiriman adalah

dokumen berisi daftar pesanan di work center dan mengindikasikan prioritas

masing-masing. Pengiriman dibahas lebih rinci setelah bab ini.

MANAJEMEN PANJANG ANTRIANAntrian berisi item-item yang menunggu untuk diproses di work center.

Biasanya diukur dengan jam yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang

atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung mempengaruhi nilai

inventory WIP dan lead time manufaktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan

juga tidak ada idle time : sebuah item sampai tepat waktu sesuai jadwal untuk

diproses dan work center selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi ideal

jarang terjadi dalam job shop dan antrian direncanakan sebagai kompensasi

ketidak seimbangan aliran dari pekerjaan yang datang dan variasi dalam waktu

proses work center. Bab 17 menggambarkan bagaimana konsep JIT dapat

mengurangi banyak antrian. Bagian ini menggambarkan manajemen prioritas

antrian atau pencapaian keuntungan dari JIT.

Tujuan dari manajemen panjang antrian adalah mengontrol lead time dan

WIP dan mendapatkan utilisasi full dari bottleneck work center. Material antri

hanya sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran proses lini untuk

14

menghindari downtime. Dalam lingkungan job shop, menentukan sifat alami

antrian yang kriti pada work center harus menjadi langkah pertama. Hal ini berarti

tujuan panjang antrian tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi panjang

antrian. Kemudian, kita akan menginvestigasi operasi overlapping dan operasi

splitting, dua metode dalam mengatur antrian dan lead time.

Tipe Distribusi Antrian

Gambar 14-2 mengilustrasikan empat perbedaan situasi antrian : (1)

antrian terkontrol, (2) panjang antrian berlebihan, (3) antrian tidak terkontrol, dan

(4) idle time due untuk antrian pendek.

Gambar 14-2A mengilustrasikan situasi dimana rata-rata panjang antrian

adalah 30 jam, panjang antrian adalah 55 jam, dan work center tidak pernah

menganggur karena kekurangan pekerjaan dan jarang kebanyakan pekerjaan.

Disamping itu, gambar 14-2B menunjukkan panjang antrian yang tidak pernah

kurang dari 45 jam. Pada kenyataannya panjang antrian dapat dikurangi dari 45

jam tanpa mempengaruhi idle time. Pengurangan ini jadi lebih tepat dengan

mengeluarkan pekerjaan ke work center (mengendalikan input) pada tingkat

pengurangan sampai antrian berkurang.

Panjang antrian juga dapat diukur secara statistik dengan merencanakan

rata-rata panjang berdasarkan probabilitas stockout, sebuah panjang antrian nol.

Pencapaian ini menghitung perencanaan rata-rata panjang antrian dengan

mengalikan standar deviasi yang dibutuhkan untuk memperoleh pemenuhan yang

dibutuhkan. Dalam hal ini diasumsikan distribusi panjang antrian berdasarkan

data masa lalu dan menghitung item pada saat permesinan sabagai bagian dari

antrian,(panjang antrian nol disamakan untuk mesin downtime.)

Lihatlah antrian pada gambar 14-2B yang memiliki distribusi normal

dengan rata-rata panjang 70 jam dan standar deviasi 9.7 jam. Jika tujuan

manajemen kekurangan material kurang dari 1 persen (tingkat pelayanan 99

persen), rata-rata panjang antrian yang direncanakan kira-kira 22.6 (2.33 x 9.7)

jam standar. (kira-kira standar deviasi 49 persen dari area tertinggi dibawah kurva

normal adalah 2.33). Gambar 14-3 mengilustrasikan distribusi panjang antrian.

15

Kedatangan pertama untuk antrian dalam gambar 14-2B mengindikasikan

bahwa panjang antrian dapat dikurangi sampai dengan 45 jam standar, dan secara

statistik pendekatan ini memberi kesan bahwa rata-rata panjang antrian 22.6 jam

standar (pengurangan 47.4 jam pada panjang antrian rata-rata) akan mencapai

tujuan idle time. Tidak satupun pendekatan yang pasti dan keduanya harus

diaplikasikan dengan peringatan. Distribusi panjang antrian jarang normal

sempurna, paling dekat panjang antrian, dalam hal ini, mempengaruhi distribusi.

Dalam banyak kasus, akan tetapi, kedua

Gambar 14-2Typical Queue Length(Time Series dan Frekuensi Distribusi)

16

Gambar 14-3

Distribution of Queue Length

(Standar Deviasi = 9.7 jam)

17

49% 49%

1 %1 %

22.6 45.20

pendekatan secara jelas mengindikasikan kapan antrian dapat diperpendek. Dalam

banyak kasus penggantian harus secara bertahap meminimasi masalah

penyesuaian toko. Penurunan tiba-tiba antrian dapat menyebabkan supervisor dan

operator mengeluarkan pesanan tersedia. Hal ini jelas membuat personel toko

jaminannya masih aman, tetapi bergerak dari pabrik ke perencanaan produksi dan

pengendalian.

Pengurangan panjang antrian merupakan pintu gerbang work center, work

center pertama dimana pekerjaan dilakukan, dicapai melalui pengendalian

input/output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat untuk pemrosesan awal pada

work center akan mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir work

center yang digunakan paling akhir dalam proses.

Kondisi yang digambarkan pada gambar 14-2D adalah tipe work center

dengan kapasitas tersedia yang berlebihan. Pesanan berlebih pada work center

harus dikerjakan dengan kapasitas berlebih yang mungkin (ketika pesanan kurang

pada work center).

Gambar 14-2C mengilustrasikan situasi yang lebih nyata, antrian tidak

terkontrol. Adalah lebih disukai bila menemukan work center dengan dua atau

lebih operasi yang selesai lebih awal pada work center. Pada situasi ini, pesanan

tidak menentu. Sebuah analisis detail menyatakan sumber utama dan pola

pemrosesan persediaan yang baru masuk harus menjadi kunci perbaikan. Analisis

dari alternatif urutan pesanan juga menyatakan pilihan yang tersedia untuk

mengurangi panjang antrian yang tidak biasa dari tipe situasi ini. Teknik

18

penjadwalan terbatas pada simulasi kapabilitas yang sering dapat digunakan untuk

mengantisipasi dan menghindari situasi mirip lainnya.

Operasi Overlapping (Transfer Batches)

Operasi overlapping secara skematis digambarkan pada gambar 14-4,

adalah teknik yang digunakan untuk mengurangi total lead time dari produksi

dengan membagi lot ke dalam dua atau lebih batch dan menghubungkan

sedikitnya dua operasi berurutan secara langsung (satu dikerjakan segera setelah

yang lain). Operasi overlapping adalah praktek umum dalam manufaktur ketika

setup dibutuhkan.

Gambar 14-4

Skema Operasi Overlapping

Operasi overlapping terdiri dari :

1. Satu lot part yang dibagi dalam dua batch (transfer batch)

19

2. Secepat seperti pelengkapan batch pertama operasi A, bergerak ke operasi

B dengan segera

3. Ketika operasi A ditunjukkan pada batch kedua, operasi B ditunjukkan

pada batch pertama

4. Ketika operasi A diselesaikan pada batch kedua, segera bergerak ke

operasi B

Jika operasi B membutuhkan waktu per unit lebih singkat dibandingkan

operasi A, batch pertama harus cukup besar untuk menghindari idle time pada

operasi B. Perhitungan ukuran batch minimum adalah cukup terang :

Q = Q1 + Q2

Q1 PB + TAB + SB Q2 PA + TAB (asumsikan Q2 untuk operasi B

sebelum operasi B diselesaikan pada Q1)

Dimana Q = total lot size

Q1 = ukuran minimum batch pertama

Q2 = ukuran maksimum batch kedua

SB = waktu setup operasi B

PA = waktu proses per unit, operasi A

PB = waktu proses per unit, operasi B

TAB = waktu transit antara operasi A dan B

Selesaikan persamaan diatas untuk Q1 dengan :

Q1

Sebagai contoh, jika

Q = 100 unit

PB = 10 menit

PA = 5 menit

SB = 40 menit

TAB = 30 menit

20

Maka

Q1 = = 64

Hasilnya dapat diperiksa dengan mudah. Waktu yang dibutuhkan untuk

memproses 64 unit pada operasi B adalah 320 (64 x 5) menit waktu pengerjaan

ditambah 40 menit untuk setup, totalnya 360 menit. Tepatlah kalau waktu yang

dibutuhkan untuk memproses batch kedua adalah 36 unit pada work center A.

Waktu lainnya sama untuk keduanya. Jika lebih kecil dari 64 maka batch pertama,

work center B akan menganggur untuk menunggu kedatangan batch 2.

Jika operasi B dapat disiapkan sebelum kedatangan part, pertimbangan

dari waktu setup yang jauh menyimpang dari persamaan yang mendefinisikan

ukuran minimum batch pertama, sebagai contoh,

Q1 = 66.7 = 67 unit

Pengurangan total lead time manufaktur dengan mengurangi waktu

throughput untuk operasi A dan B adalah keuntungan dari operasi overlapping,

seperti diilustrasikan pada gambar 14-5. Kerugiannya adalah penambahan biaya

rencana peningkatan dan pengendalian yang dibutuhkan dengan jumlah ganda

dari batch dan perpindahan material, ditambah kebutuhan batch pertama yang

bergerak segera diatas pemenuhan dan kapasitas tersedia work center B ketika

batch pertama datang. Waktu hilang tidak karena dua kebutuhan menurunkan lead

time cadangan.

21

Gambar 14-5

Perbandingan Lead Time Tanpa dan dengan Overlapping

Untuk menghitung perbedaan antara lead time tanpa dan dengan

overlapping gunakan contoh berikut ini:

Q = 100 unit

Q1 = 66 unit

Q2 = 34 unit

PA = 10 menit

PB = 5 menit

TAB = 30 menit

SA = 80 menit

SB = 40 menit

22

Lead time manufaktur (MLT) tanpa overlapping dan tanpa persamaan

antrian waktu total untuk operasi A (setup dan proses) ditambah waktu transit

ditambah waktu total untuk operasi B (setup dan proses). Jadi,

MLT = 80 + 100 x 10 + 30 + 40 + 100 x 5 = 1,650 menit

MLT dengan overlapping dan setup awal operasi B sama dengan waktu

operasi A pada batch 1 (setup dan proses) ditambah waktu transit dari operasi A

ke operasi B ditambah total waktu operasi B (hanya proses saja) pada batch 1 dan

2. Batch 2 menyelesaikan operasi A dan bergerak ke operasi B ketika batch 1

diproses di B. Jadi,

MLT = 80 + 67 x 10 + 30 + 100 x 5 = 1,280 menit

Perbedaan antara dua kondisi dengan lead time 370 menit (1,650 – 1,280),

kira-kira pengurangan 22 persen. Simpanan sekarang dipertahankan pada part

yang dibutuhkan untuk menset up mesin seperti waktu normal pesanan yang

menunggu antar proses. Biasanya simpanan utama dari overlapping datang dari

eliminasi waktu antrian – frekuensi beberapa waktu lebih besar daripada total

waktu proses-antar operasi.

Ketika waktu operasi dari operasi B lebih besar daripada operasi A,

perhitungan sama bisa dipakai untuk menunjukkan ukuran batch yang diperlukan

untuk memaksimasi lead time cadangan di bawah konstrain dengan hanya satu

tambahan pergerakan (membagi lot menjadi tidak lebih dari dua). Bab 17 meneliti

operasi overlapping lebih jauh, meliputi banyak transfer lot dan pengurangan

waktu transit. Sejak operasi, setup, dan waktu transit jarang konstan, simulasi dari

aktivitas-aktivitas, seperti dideskripsikan pada bab 23, sangat pantas.

Operasi Splitting

Operasi splitting, secara skematis digambarkan pada gambar 14-6,

mengurangi total lead time dengan mengurangi waktu kerja komponen. Lot

produksi dibagi menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang

ditunjukkan secara simultan pada masing-masing sublot. Operasi splitting

mengurangi lead time manufaktur pemrosesan (waktu kerja) komponen pada

biaya tambahan setup. Kondisi kondusif untuk lot splitting meliputi rasio relatif

23

tinggi dari total waktu pengerjaan ke waktu setup. Peralatan menganggur atau

kekuatan kerja personel, dan kemungkinan operator menjalankan lebih dari satu

mesin. Kejadian ini terus berlangsung. Sebagai contoh, untuk memotong banyak

diameter ring gears, waktu setup kecil dibandingkan dengan waktu kerja lot 20

atau lebih.

Lot juga bisa split dengan cara ”perimbangan setup” seperti diilustrasikan

pada gambar 14-6. Setelah mesin pertama set up dan bekerja, operator menset up

mesin kedua. Untuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang dibutuhkan untuk

membongkar satu part dan mengisi part berikutnya harus lebih kecil dari waktu

kerja per part. Sebagai tambahan, pabrik mempraktekkan (dan kontrak pekerja)

harus secara manual menjalankan lebih dari satu mesin. Hasilnya mengurangi lead

time dan meningkatkan produktivitas pekerja. Rata-rata campuran part untuk

menyamakan runout (lihat bab 8) atau untuk mendapatkan siklus assembly yang

dibutuhkan sebagai grup. Baik overlapping dan splitting keduanya adalah

prosedur normal dalam bagian manufaktur.

Gambar 14-6

Dampak Operasi Splitting pada Manufacturing Lead Time

24

PENGENDALIAN INPUT/OUTPUTPerencanaan dan pengendalian input/output (I/O) adalah sebuah proses

terintegrasi yang meliputi (1) merencanakan performansi input dan output yang

mungkin diterima setiap periode waktu di setiap stasiun kerja, (2) mengukur dan

melaporkan input dan output aktual (feedback), dan (3) memperbaiki situasi di

luar kendali. Sistem pelaporan diujikan pada bagian akhir chapter ini dan chapter

20.

Pengendalian input/output adalah sebuah teknik yang efektif untuk

mengendalikan antrian, work in process, dan manufacturing lead time (waktu dari

merilis order sampai order selesai dikerjakan). Sesi ini menganalisis input, output,

dan work in process aktual. Pengendalian input/output memungkinkan perencana

untuk menentukan tindakan apa yang penting dilakukan untuk mencapai output

yang diharapkan, work in process, dan manufacturing lead time tujuan. Kita akan

berlatih kasus pusat proses tunggal (single processing centers) dan kemudian

kasus yang lebih rumit untuk stasiun kerja multiple dan banyak order dengan

routing berbeda.

Proses Stasiun Kerja Tunggal

Beberapa proses manufaktur hanya mempunyai satu stasiun kerja; yang lain

memiliki sebuah stasiun kerja dominan (bottleneck) yang menjadi poin utama

yang mengendalikan input dan output untuk proses keseluruhan. Ditambah lagi,

stasiun kerja gateway (pembuka), batch line yang kontinu dan berulang, dan

sebuah routing yang seragam melalui sekelompok stasiun kerja berulang kali

dikelompokkan sebagai proses stasiun kerja tunggal untuk tujuan analisa

input/output.

Input/output adalah sebuah teknik control jangka pendek; biasanya dinilai

dalam time bucket harian, bukan mingguan. Analisis input/output membandingkan

input order terjadwal dengan proses dan output terjadwal dengan input dan output

aktual. Informasi ini berasal dari jadwal produksi dan laporan order release

actual, kedatangan order di sebuah stasiun kerja, dan penyelesaian order di stasiun

kerja. Konsep dasar dari perencanaan dan pengendalian I/O adalah WIP akhir

25

sama dengan WIP awal ditambah input dikurangi output, seperti diilustrasikan

pada Gambar 14-7. Perhitungan lebih lanjut dapat menghasilkan deviasi input

kumulatif, deviasi output kumulatif, serta WIP yang direncanakan dan WIP

aktual. Perhitungan ini, dengan contoh dari Tabel 14-8 adalah:

Dimana i = periode waktu

PI = input yang direncanakan

AI = input aktual

PO = output yang direncanakan

AO = output aktual

ICD = deviasi input kumulatif

OCD = deviasi output kumulatif

PWIP = WIP akhir yang direncanakan

AWIP = WIP akhir aktual

Pihak manajemen kemudian dapat mengembangkan usuran yang

bermacam-macam usuran performansi, termasuk level penerimaan deviasi input

dan output dan level penerimaan WIP.

Gambar 14-7

26

Hubungan Input/Output dalam Proses Kontinu

untuk Proses Operasi Tunggal

Contoh berikut mengilustrasikan tiga situasi berbeda: (1) sebuah proses yang

terkendali, (2) penggunaan input/output untuk mengendalikan serta mengurangi

WIP dan lead time (3) pengendalian input/output dalam kondisi di luar kendali.

Pada contoh pertama, diilustrasikan pada Tabel 14-8, situasi terkendali.

Input aktual dan output aktual berbeda sedikit dengan perencanaan. Maka,

manajemen akan menetapkan sebuah deviasi kumulatif yang dapat diterima,

sekitar 20 jam WIP pada contoh kasus, sebagai nilai yang diterima untuk kejadian

acak. WIP yang direncanakan biasanya tiga atau empat kali dari standar deviasi

WIP akhir. Deviasi yang diterima adalah sekitar dua kali standar deviasi; diluar

ini, tindakan dicoba untuk mengoreksi deviasi. Pada Tabel 14-8, WIP yang

direncanakan terlihat terlalu tinggi.

Tabel 14-8

Pengendalian Input/Output, Situasi Terkendali.

        DAY      25 26 27 28 29 30

Input            Rencana (PI) 16 16 16 16 16Aktual (AI) 12 19 22 10 15

Komulatif Deviasi (ICD) 0 -4 -1 5 -1 -2

             Output            

27

Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 17 15 17 18 15

Komulatif Deviasi (OCD) 0 1 0 1 3 2             

Work in Process  Rencana (PWIP) 32 32 32 32 32Aktual (AWIP) 32 27 31 36 28 28

Situasi kedua diilustrasikan pada Tabel 14-9. Karena WIP yang

direncanakan terlalu banyak, pengurangan input dimulai pada hari ke 26 dan

output konstan direncankan untuk mengurangi WIP dari 32 jam standar sampai 20

jam standar dan untuk mengurangi lead time dari dua hari (16-jam hari, setiap hari

terdiri dari 2 shift, utilisasi dan efisiensi 100%) menjadi dua setengah shift. Lead

time sama dengan WIP (jam dari pekerjaan yang mengantri ditambah yang sedang

diproses) dibagi dengan tingkat produksi. Pada awal hari ke 26, lead time sama

dengan 2.0 hari (32 jam + 16 jam per hari). Setelah lima hari, hasil aktual

direncakan sekitar : WIP 21 jam dan lead time 1.31 hari (21 + 16). Pengurangan

ini dikarenakan hanya jika 20 jam WIP akan menopang produksi melalui variasi

normal dalam kedatangan kerja dan output. Ketika level WIP yang diharapkan

dapat dicapai, input harus kembali ke level output.

Tabel 14-9

Pengendalian Input/Output, Pengurangan WIP

        DAY      25 26 27 28 29 30

Input            Rencana (PI) 14 14 14 13 13Aktual (AI) 12 17 16 9 14

Komulatif Deviasi (ICD) 0 -2 1 3 -1 0

             Output            

28

Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 17 15 15 14 18

Komulatif Deviasi (OCD) 0 1 0 -1 -3 -1             

Work in Process  Rencana (PWIP) 30 28 26 23 20Aktual (AWIP) 32 27 29 30 25 21

Ciri-ciri situasi di luar kendali, kemungkinan penyebab, dan tindakan

perbaikan adalah sebagai berikut :

1. Antrian melebihi batas atas. Kemungkinan penyebab meliputi kegagalan

peralatan, proses yang tidak efisien, dan input yang berlebihan.

Mengurangi input atau meningkatkan output proses dapat dilakukan untuk

memperbaiki situasi.

2. Output kurang dari batas bawah. Kemungkinan penyebab meliputi

kegagalan peralatan, proses yang tidak efisien, input tidak mencukupi, atau

input yang salah pada stasiun kerja assembly.

Kegagalan peralatan dan proses yang tidak efisien adalah masalah

manufacturing engineering. Kekurangan, kelebihan, atau input yang salah adalah

masalah I/O yang harus diperbaiki dengan dispatching (memberi berita tertulis).

Pengendalian I/O adalah penting pada stasiun kerjakritis (bottleneck), baik stasiun

kerja gateway (pembuka), intermediate (tengah), maupun final.

Tabel 14-10 mengilustrasikan aplikasi pengendalian input/output pada

situasi yang tidak dapat diantisipasi. Sebuah masalah peralatan yang dimulai

selama hari ke 30 mengurangi output dan WIP tidak berkurang sesuai yang

direncanakan. Rencana adalah overtime 2 jam pada hari ke 31 dan 32 untuk

meningkatkan output 25 persen menjadi 20 jam, untuk mencapai input konstan

dalam 16 jam, dan untuk mengurangi WIP menjadi 24 jam.Bagaimanapun,

performa peralatan tidak menentu selama hari 31 dan 32 dan output segera turun

seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-10. Memecahkan masalah perlatan adalah

langkah pertama untuk memperbaiki situasi ini. Dalam waktu yang sama, input

29

dan output yang direncanakan harus dikurangi. Menjaga level input saat ini hanya

akan menjaga WIP tetap tinggi dan mengganggu produksi. Output yang

direncanakan harus berdasarkan pada kapasitas aktual yang diperkirakan 16 jam

standar per hari. Terjadi kelebihan WIP, maka input yang direncakan untuk hari

ke 33 dikurangi menjadi 12 jam untuk mencapai WIP yang direncanakan.Bahkan

jika performansi stasiun kerja kembali ke output normal 20 jam, WIP cukup akan

didapatkan dengan input yang direncanakan pada Tabel 14-10.

Tabel 14-10

Pengendalian Input/Output, Kejadian yang Tidak Dapat Diantisipasi

    day      30 32 32 33

Input        Rencana (PI)   16 16 12Aktual (AI)   16 16  

Komulatif Deviasi (ICD) 0 0 0  

         Output        

Rencana (PO)   20 20 16Aktual (AO)   17 15  

Komulatif Deviasi (OCD) 0 -3 -8           

Work in Process    Rencana (PWIP)   24 24 28*Aktual (AWIP) 32 31 32 30

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-10, 12 jam input direncanakan

untuk hari ke 33 dengan output 16 jam, disamping 2 jam overtime. Jika peralatan

beroperasi dengan baik dan memproduksi 20 jam standar per hari, WIP cukup

untuk menanggulangi downtime mesin.

Tabel 14-11 adalah contoh situasi dimana input tidak cukup untuk

memproduksi output yang direncanakan. Hal ini dapat menyebabkan

keterlambatan pengiriman, customer service buruk, profit buruk jangka pendek,

30

dan kemungkinan kehilangan order di masa depan. Pengukuran harus dilakukan

untuk meningkatkan input aktual pada minggu ke 30, sebaliknya stasiun kerja

akan mengalami idle time. Stasiun kerja yang ”memberi” kepada stasiun kerja ini

mungkin menjadi penyebab masalah ini. Penyebab berkurangnya input harus

diidentifikasi dan diperbaiki.

Tabel 14-11

Pengendalian Input/Output, Input Tidak Mencukupi

        DAY      25 26 27 28 29 30

Input            Rencana (PI) 16 16 16 16 16Aktual (AI) 12 12 13 12  

Komulatif Deviasi (ICD) 0 -4 -8 -11 -15  

             Output            

Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 15 15 13 13  

Komulatif Deviasi (OCD) 0 -1 -2 -5 -8               

Work in Process  Rencana (PWIP) 20 20 20 20 20Aktual (AWIP) 20 17 14 14 13  

Prinsip dari pengendalian input/output adalah:

1. Output yang direncanakan harus realistis dan menggambarkan kapasitas

pekerja dan peralatan.

2. Input yang direncanakan ataupun aktual,bila lebih besar dari output

sebenarnya akan meningkatkan WIP, mengganggu produksi, dan

meningkatkan manufacturing lead time.

3. Semua deviasi yang signifikan dari input dan output yang direncanakan

mengindikasikan masalah operasional yang harus diidentifikasi dan

dipecahkan.

31

Stasiun Kerja Multiple

Pekerjaan yang mengalir melalui stasiun kerja multiple biasanya digambarkan

secara skematis. Dua format yang biasa digunakan, format flow-by-order dan

rate-of-flow. Gambar 14-8 adalah gambaran skematik dari empat kemungkinan

pola aliran kerja dalam sebuah job shop dengan sepuluh stasiun kerja. Stasiun

kerja A1 dan A2 adalah stasiun kerja gateway. Operasi pertama dikerjakan di

salah satu dari dua stasiun kerja tersebut. Stasiun kerja B1, B2, B3, C1, C2, dan

C3 adalah stasiun kerja intermediate, dan D1 dan D2 adalah stasiun kerja

finishing atau final. Semua stasiun kerja yang dalam prosesnya mengerjakan

proses yang mengikuti sebuah stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja

downstream. Stasiun kerja yang yang dalam prosesnya mengerjakan proses

sebelum stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja upstream. Kita akan menguji

pengendalian I/O pada setiap tipe stasiun kerja.

Gambar 14-9 adalah sebuah skema pola rate-of-flow yang ditemukan di

sebuah job shop yang besar dan kompleks [Kettner and Bechte 1981]. Walaupun

skema ini tidak menunjukkan order secara terpisah, ini menggunakan luasnya

jalur untuk menunjukkan rate-of-flow yang proporsional diantara stasiun kerja.

Gambar 14-8

Pola aliran Pada Job Shop

32

Pengendalian Stasiun Kerja Gateway. Manajemen order release akan

mengendalikan input, antrian, dan WIP pada stasiun kerja gateway. Jika stasiun

kerja berjalan dengan mulus/lancar, output juga akan terkendali. Input ke stasiun

kerja gateway juga mempengaruhi input yang masuk ke stasiun kerja downstream.

Ada sedikit alasan untuk membuat antrian panjang pada stasiun kerja gateway.

Menjaga antrian gateway pada titik minimum memungkinkan dispatcher untuk

menggunakan informasi terakhir ketika menetapkan prioritas order. Hal ini juga

mengurangi WIP dan mempercepat proses.

Pengendalian Stasiun Kerja Downstream. Input dan antrian pada stasiun kerja

downstream dikendalikan dengan dispatching (order sequenching) pada stasiun

kerja upstream dalam aliran proses. Sebagai contoh, jika stasiun kerja C3 pada

Gambar 14-8 mengerjakan pekerjaan yang pendek, sedangkan ada antrian yang

cukup pajang di stasiun kerja C2, prioritas di stasiun kerja B2 harus diberikan

kepada order yang datang dari C3. Hal ini menjelaskan bahwa keputusan order

release mengakui pentingnya stasiun kerja downstream sama seperti stasiun kerja

gateway. Tentu saja, faktor lain seperti due date dan manufacturing inventory

tetap harus dipertimbangkan.

Pengendalian Stasiun Kerja Final. Output dari stasiun kerja final meliputi

shipments, kesepakatan due date, pembiayaan, laporan yang memungkinkan

diterima, dan aliran kas. Output final biasanya adalah salah satu ukuran dominant

33

dari performansi manajemen produksi. Mengendalikan input stasiun kerja final

penting untuk mencapai output yang diinginkan. Hal ini mencakup

mengkoordinasi aliran part, item, dan sub assemblies yang dibutuhkan pada

assembly final. Dispatching diperhatikan dengan mencapai kendali terhadap

volume dan item spesifik yang masuk ke stasiun kerja final. Pada beberapa job

shop kompleks, simulasi komputer dalam skala besar digunakan untuk

memberikan prioritas pengendalian menyeluruh yang memberikan umpan balik

dari stasiun kerja final ke operasi gateway [Lankford 1978].

Gambar 14-9

Skema Rate of Flow

Pengendalian Stasiun Kerja Bottleneck. Ketika kapasitas yang dibutuhkan

melebihi kapasitas yang tersedia, terjadilah bottleneck. Biasanya kondisi ini hanya

terjadi dalam jangka waktu pendek atau dapat dipecahkan menggunakan

fleksibilitas daya/kemampuan kerja dan peralatan untuk meningkatkan kapasitas.

34

Mengurangi bottleneck dengan fleksibilitas kapasitas adalah salah satu tujuan

utama dari pendekatan JIT dan memungkinkan untuk bersaing di pasar

internasional. Bottleneck yang parah dapat terjadi bahkan dalam perencanaan

terbaik, oleh karena itu harus mendapat perhatian khusus dari planner. Sebuah

stasiun kerja bottleneck membatasi output, dan satu jam kehilangan di stasiun

kerja ini adalah satu jam kehilangan output. Karena itu, penjadwalan kerja di

stasiun kerja bottleneck adalah sesuatu yang kritis untuk mencapai tujuan

produksi. (Lihat Chapter 19). Sebagai hasil, pengukuran harus dilakukan untuk

menciptakan kapasitas yang cukup dan fleksibel untuk mengeliminasi bottleneck

ketika mendesain dan mengembangkan fasilitas produksi. Tujuan dari teori

konstrain adalah untuk mengatur bottleneck.

Pengendalian Beban Order Manufaktur. Ini adalah sebuah metode

pengendalian input/output yang dikembangkan di Universitas Hannover dan

diimplementasikan dengan sukses di lebih dari 20 perusahaan manufaktur di

Eropa. Metode ini menggunakan analisis statistika hubungan fase waktu order

release, kebutuhan proses manufaktur stasiun kerja, dan beban stasiun kerja

downstream untuk mengembangkan kebijakan prioritas order release dan

panduan untuk lingkungan yang spesifik. Metode ini sukses dalam mengurangi

antrian, WIP, dan manufacturing lead time secara sistematik, praktek, dan order.

(Bechte 1988; Wiendahl 1987).

SISTEM INFORMASI PAC TRADISIONALProsedur Production Activity Control (PAC) meliputi order release, dispatching,

dan laporan produksi (lihat Gambar 14-1). Manajemen panjang antrian,

pengendalian input/output, dan pengendalian prioritas adalah penjalin dan

pendukung kualitas. Prinsip dan teknik mereka diaplikasikan bersama dalam

membuat keputusan order release dan dispatching. (Konsep JIT dan teori

konstrain dan pendekatannya didiskusikan di Chapter 17, 18, dan 19).

Proses Flow Line

35

Pada tipe produksi berulang (unit diskret) dan proses kontinu, sistem PAC

menginginkan kerampingan, berbeda dengan job shop. Perbedaan yang mencolok

adalah (1) penjadwalan harian digunakan untuk mengesahkan dan mengendalikan

produksi daripada job order dan (2) pengendalian dijalankan dengan menghitung

poin kunci pada aliran proses.

Pada lingkungan manufacturing flow line (kontinu, berulang, atau produksi

manufacturing cell), konsumsi bahan/material, seperti zat kimia, bubuk, atau

komponen dan sub assembly, mungkin tercatat secara otomatis ketika produksi

produk jadi tercatat. Part, material, dan sub assembly, digunakan untuk mencapai

tahap tertentu dalam proses produksi yang diambil dari persediaan di tangan

dengan merinci dari bill of material dan mengalikan jumlah setiap kebutuhan

dengan jumlah assembly yang diproduksi. Hal ini disebut backflushing. Sebagai

contoh, jika 5 pon amonium nitrat digunakan pada setiap 25 gallon container

pupuk tertentu, jumlah setiap container yang diproduksi dikalikan dengan 5 pon

untuk menentukan jumlah amonium nitrat yang harus disubstraksikan dari

inventori bahan baku. Hal ini terjadi pada tahap penyelesaian kunci dalam proses

atau pada tahap final proses. Backflush level tunggal hanya mengurangi item yang

digunakan pada akhir assembly atau proses pencampuran dan biasanya digunakan

ketika backflushing terjadi lebih dari sekali dalam sebuah proses. Perhitungan

superflush untuk semua item menurun sampai level terendah dalam bill of

material dan tepat ketika proses singkat dan backflushing hanya terjadi setelah

proses final selesai.

Backflushing mengurangi jumlah pengambilan data dan proses tetapi

membutuhkan integritas sistem, laporan yang akurat item jadi, pengukuran akurat

dari hasil, dan laporan khusus untuk situasi yang tidak biasa seperti batch yang

harus dibuang (scrapped). Hal ini juga menghasilkan laporan inventori untuk

material dan komponen menunjukkan jumlah inventori di tangan yang lebih besar

dari kenyataan pada kasus, untuk sekurang-kurangnya dalam waktu yang pendek.

Job Shop

Sebuah sistem PAC dalam job shop harus memiliki kemampuan sebagai berikut:

36

1. Melepas order kepada departemen produksi sesuai jadwal (per rencana order

release), mempunyai material yang teruji, informasi (blueprint dan proses

manufaktur), kemampuan tooling, personel, dan peralatan.

2. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang awal mulai jadwal

dan waktu selesai dari langkah/steps (operasi individual) pada proses

produksi sebaik jadwal tanggal penyelesaian order.

3. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang prioritas relative

dari order release.

4. Mencatat performansi aktual dari step/langkah dalam proses produksi dan

membandingkan performansi actual dengan jadwal.

5. Memperbaiki prioritas order pada basis performansi dan mengubah kondisi.

6. Memonitor dan mengendalikan input dan output, lead time, antrian di

stasiun kerja, dan WIP.

7. Melaporkan efisiensi stasiun kerja, kehadiran personel, waktu operator, dan

jumlah/kuantitas order untuk perencanaan, daftar gaji, efisiensi departemen,

dan laporan distribusi pekerja.

Order Release

Order release memulai fase pelaksanaan/eksekusi produksi; hal ini mengesahkan

produksi dan/atau pemesanan. Order yang direncanakan menjadi order yang

dilepas (open). Penempatan dari order pemesanan atau awal dari aliran proses

manufaktur. Perencanaan order release terjadi sampai saat order release.

Pengesahan order release berdasarkan pada order yang direncanakan sebagai

output dari MRP, prioritas saat ini, tersedianya material dan tools, dan beban yang

ditentukan dari perencanaan I/O. Melepas sebuah order memicu untuk melepas:

1. Daftar permintaan material dan komponen yang dibutuhkan oleh order.

Bila beberapa dari item ini tidak dipenuhi dengan segera dan belum

dialokasikan sebelumnya, mereka akan dialokasikan saat ini.

2. Dokumentasi order produksi untuk pabrik. Dokumentasi meliputi

seperangkat gambar teknik dan spesifikasi manufaktur dan sebuah

manufacturing routing sheet.

37

3. Daftar permintaan sebagai tools dibutuhkan pada minggu pertama

produksi. Tooling, termasuk mesin NC, dibutukan pada operasi lanjutan,

dipesan pada periode yang tepat. Tooling dapat tercakupdalam MPS dan

BOM. Kemampuannya adalah koordinasi dengan material dan

kemampuan peralatan.

Waktu yang dibutuhkan untuk mengantarkan dokumentasi order, tooling, dan

material ke operasi pertama termasuk dalam lead time normal yang direncanakan

untuk order. Sebuah order dilepas dengan menambahkannya ke daftar pengiriman

(dispatch list).

Dispatching

Dispatching menginformasikan pengawasan lintas pertama dari pelepasan order

dan prioritasnya, yaitu, antrian order mana yang harus dijalankan. Informasi ini

dapat disalurkan melalui hard copy (tulisan tangan, hasil ketik, atau printout

komputer) atau melalui output video dalam tabung sinar katode (CRT). Telepon

dan percakapan langsung juga dapat digunakan tetapi tidak mendokumentasikan

keputusan. Dalam job shop, daftar pengiriman harus disiapkan untuk setiap

stasiun kerja dengan frekuansi updating bergantung pada waktu proses order

khusus. Jika order memerlukan satu hari atau kurang untuk proses, daftar

pengiriman biasanya disiapkan harian. Jika order memerlukan beberapa hari,

daftar mungkin harus disiapkan mingguan dengan revisi pertengahan minggu

sebagai dasar penerimaan dalam proses on line. Dalam lingkungan proses flow

line, daftar tunggal mengindikasikan tingkat aliran (atau dalam batch flow line,

antrian dimana order harus dimulai) akan mengendalikan pekerjaan pada

keseluruhan lini, yang mana akan dipandang sebagai stasiun kerja tunggal. Tabel

14-12 adalah contoh informasi daftar pengiriman sederhana. Hal ini

mengidentifikasi tanggal, pabrik, dan stasiun kerja; hal ini meliputi kapasitas

stasiun kerja; dan daftar order, kuantitas, kebutuhan kapasitas, dan prioritas. Order

biasanya didaftar pada prioritas menurun pada periode yang ditentukan.

38

Daftar ini juga meliputi job pada stasiun kerja upstream untuk melengkapi

supervisor dengan informasi yang berkaitan dengan order yang akan dilakukan

dalam waktu dekat dan sebuah indikasi prioritas berdasarkan kedatangan. Sebuah

sistem yang terkomputasi akan menghasilkan ranking relatif dari kriteria dasar

seperti rasio kritis, dan due date paling awal, seperti yang dijelaskan lebih awal,

tetapi review oleh planner dibutuhkan untuk menentukan apakah pertimbangan

yang lain dikesampingkan.

Tabel 14-12

Informasi Daftar Pengiriman

Plant 2Tanggal 8/1

Departemen 27Stasiun kerja M3

Kapasitas8.5 jam per hari

No PartNomer pesanan Jumlah

standar jam per unit

total standar jam Prioritas CR Batas waktu

9706 s-4276 200 0.3 60 1.4 8/1b1319 s-4518 100 0.8 80 2.1 8/2h4276 s-4625 60 1.5 90 2.8 8/3

Planner menentukan urutan/ranking daftar pengiriman final dari order pada dasar

kriteria multiple meliputi indeks prioritas formal seperti critical ratio atau due

date, pengendalian input pada stasiun kerja downstream, kemampuan peralatan,

status kebutuhan part lain pada assembly yang sama, pola konsumsi energi, dan

penjadwalan serta kriteria penerimaan. Sebagai contoh, jika operasi berikutnya

untuk order S-4276 dan S-4518 berada pada stasiun kerja dengan beban yang

berat dengan prioritas order tinggi ketika operasi berikutnya untuk order S-4625

berada pada stasiun kerja idle, order S-4625 mungkin dapat diproses lebih awal

berdasarkan CR atau due date operasi tersebut. Situasi seperti ini seharusnya tidak

terjadi, tetapi terkadang dapat terjadi, bahkan dalam organisasi yang terkelola

dengan baik. Ditambah lagi, lingkungan dimana biaya konsumsi energi produksi

relatif tinggi dapat mengembangkan aturan penjadwalan pengumpulan constrain

puncak konsumsi energi. (Baker, 1979)

39

Revisi Daftar Pengiriman. Due date dan prioritas order dapat berubah karena

perkembangan sebagai revisi dari forecasting, pembatalan order, cacat pada lot

lain untuk item yang sama pada stage/tahap proses produksisebelumnya. Sebagai

contoh, memperkirakan hal yang terjadi setelah daftar pengiriman, ditunjukkan

pada tabel 14-13, dirilis pada tanggal 1 Agustus

1. Pelanggan membatalkan ordernya, S-4276, untuk part 9706.

2. Waktu penyelesaian untuk order S-4609, part M3563, diundur 1 minggu

karena terjadi delay dalam penerimaan part lain yang dibutuhkan dalam

proses assembly berikutnya.

3. Due date untuk order S-4625, part H4276, diajukan 2 minggu untuk

mengatasi permintaan yang seharusnya dipenuhi oleh order lain yang

cacat pada operasi sebelumnya.

Pengirim harus mempelajari keputusan dalam menginformasikan kepada

pengawas dalam merevisi prioritas. Jika order S-4276 dalam proses, kemungkinan

tidak ada revisi prioritas di stasiun kerja M3. Prioritas dapat diubah di stasiun

kerja berikutnya. Revisi prioritas dan listing untuk order S-4609 dan S-4625 terasa

tepat. Tetapi, revisi secara kontinu prioritas order akan merusak kredibilitas daftar

pengiriman.

Daftar pengiriman juga mencakup order yang seharusnya datang segera ke

departemen tersebut, seperti diilustrasikan pada Tabel 14-13. Hal ini

memungkinkan pengawas untuk memasukkan order ini ke dalam perencanaan

mereka.

Tabel 14-13

Informasi Daftar Pengiriman dengan Lookahead

40

Plant 2Tanggal 8/1

Departemen 27 Stasiun kerja M3Kapasitas 8.5jam per hari

No Part Nomer pesanan Jumlahstandar jam

per unitTotal

standar jam Batas waktu9706 s-4276 200 0.3 60 8/1b1319 s-4518 100 0.8 80 8/2h4276 s-4625 60 1.5 90 8/3

Pesanan yang datang besok        b7849 s-4429 60 0.7 42 8/4m3563 s-4609 50 0.4 20 8/5

Sejumlah keputusan pengiriman dapat dibuat dalam kebiasaan yang

terprogram. Sebuah computer dapat menyediakan bantuan yang berarti dengan

menyimpan rekaman yang akurat tentang status order. Hal ini juga dapat

memberikan penyelidikan kemampuan, dalm merespon permintaan manajer dan

planner mengenai status order. Tetapi, pengirim harus mempelajari kebijakan

dalam penyeimbangan biaya operasi dan pelayanan pelanggan ketika memutuskan

prioritas order final. Biasanya, peraturan lokal, atau heuristic, dikembangkan

untuk menyederhanakan dan menyusun kebijakan order release.

Organisasi. Pengiriman dapat diorganisasi dalam perilaku tersebar dan terpusat.

Pengiriman tersebar terjadi ketika keputusan dibuat di lokasi tunggal dan

dikomunikasikan kepada pengawas di seluruh pabrik. Pemusatan memfasilitasi

pengawasan perkembangan order, mengkoordinasi prioritas order yang

dibutuhkan di lini assembly yang sama, dan memeriksa jumlah dari ukuran lot.

Manfaatnya adalah dapat meningkatkan komunikasi diantara pengirim.

Pengiriman desentralisasi (tersebar) terjadi ketika keputusan penjadwalan

order dibuat di departemen. Hal ini memiliki manfaat sebagai pandangan pembuat

keputusan. Pegirim harus memiliki penguasaan yang lebih baik tentang

kemampuan departemen dan efisiensi penjadwalan order. Dimanapun ia

41

ditempatkan, pengirim harus memperhatikan kondisi aktual di stasiun kerja dan

tujuan serta perkembangan pabrik secara keseluruhan.

Perkembangan computer, penghitung otomatis, dan peralatan pengumpul

data elektronik membantu adopsi pendekatan pengiriman terpusat. Keinginan

manajemen adalah untuk memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada

pengawas/supervisor tingkat pertama dalam proses adopsi pengiriman tersebar.

Pertimbangan ini biasanya mengarah ke adopsi hybrid system. Status order

keseluruhan disimpan dalam sebuah lokasi pusat yang mengeluarkan rekomendasi

penjadwalan, dan pengawas memiliki kekuasaan untuk mengubah penjadwalan

dengan batas tertentu untuk mencapai efisiensi produksi.

Laporan Produksi

Laporan menggambarkan status produksi actual untuk keperluan pengendalian.

Respon dinamis untuk mengubah kondisi adalah memungkinkan hanya untuk

kondisi dimana informasi akurat dan memadai. Informasi harus mendukung

manajemen untuk membuat perubahan berarti mengenai jadwal produksi.

Lingkungan produksi mempengaruhi desain sistem laporan produksi.

Pelaporan dalam lingkungan line flow dengan production run yang panjang,

seperti Wellco Carpet, dapat terjadi pada dasar penerimaan dengan feedback

terjadi hanya jika tingkat output berada di bawah level penerimaan. Dalam desain

umum dan lingkungan manufaktur, seperti Kickham Boiler, yang mempunyai

manajemen proyek dan proses manufaktur yang tetap, memberi tekanan pada

pelaporan status aktivitas di jalur kritis (lihat chapter 16). Seluruh sistem

pelaporan harus memiliki kemamputerimaan untuk menginformasikan pada

manajemen tentang kerusakan mesin, penyimpanan material atau kejadian

sejenisnya yang mengancam output yang direncanakan.

Proses pabrikasi part/komponen pada lingkungan job shop membutuhkan

lebih banyak data untuk mengendalikan dibandingkan proses kontinu atau

manufakturing berulang untuk part/komponen diskret. Ketika aliran proses

dimulai, akan berlanjut dengan perlahan kecuali kerusakan mesin, absen pekerja,

scrap, penyimpanan material, atau efisiensi produksi. Penerimaan laporan

42

biasanya berjalan baik pada keadaan ini. Aliran pada job shop lebih kompleks,

dan perkiraan status order kurang pasti. Karena itu, proses dan pergerakan order

tidak secara otomatis mengikuti releasenya ke aliran produksi seperti pada proses

flow. Pengendalian pada job shop biasanya membutuhkan informasi sebagai

berikut:

1. Order release.

2. Awal dan akhir operasi.

3. Pergerakan order.

4. Terdapat informasi proses, tooling, dan material.

5. Antrian di setiap stasiun kerja.

Penerimaan laporan secara berkala memadai untuk mengendalikan informasi yang

dibutuhkan dalam proses, tooling, dan material. Pelaporan baik awal maupun

akhir operasi sesuai ketika total waktu operasi relatif panjang. Sebagai contoh,

jika perkiraan waktu penyelesaian proses operasi banyak komponen melalui

sebuah operasi adalah selama 4 hari, permulaan laporan memiliki pengertian. Di

sisi lain, jika sebuah operasi membutuhkan hanya satu setengah hari, pelaporan

penyelesaian harus mencukupi.

Pengumpulan Data. Sistem pelaporan langsung melaporkan kejadian yang

sedang terjadi secara langsung, biasanya melalui terminal data atau perlengkapan

lain yang dapat mentransmisikan data secara elektronik ke stasiun pusat

perekaman. Informasi tersebut dapat dipanggil sewaktu-waktu ketika rekaman

diperbarui secara instantaneously. Ketika organisasi menginginkan informasi

sewaktu-waktu seperti yang disediakan oleh proses on line atau pelaporan secara

periodik ( dengan shift, hari, atau minggu) adalah mencukupi untuk untuk

pengendalian yang diharapkan sesuai situasi.

Pada beberapa kasus laporan operator untuk awal dan akhir operasi, pergerakan

order, dan sebagainya, melalui terminal data atau dengan menyelesaikan sebuah

laporan operasi yang termasuk dalam paket job. Gambar 14-10 adalah sebuah

contoh sebuah tiket pelaporan. Pada kasus lain, pengawas atau pencatat waktu

bertanggung jawab untuk melaporkan informasi ini.

43

Gambar 14-10

Tiket Pelaporan

ML605 30      no. Part No. Operasi Jumlah Mulai Selesai

95620   29    

no. order

no. Operator Dep. Scrap Supervisor

( beberapa informasi telah di cetak pada form, dan yang lain ditambahkan oleh operator. Secara berkala, supervisor mengecek ketepatan informasi.)

Laporan Khusus. Status WIP, inventori, antrian di stasiun kerja, utilisasi

pengiriman, dan keputusan order release. Ketika sebuah sistem laporan on-line,

dengan penyelidikan kemampuan, manajemen, pengirim, dan perencana dapat

memperoleh status informasi secara instantaneously. Respon terhadap

penyelidikan ini dapat ditunjukkan dengan output video dan/atau dalam output

hard copy. Ketika sebuah sistem pelaporan on-line diterapkan, status laporan

harian paling diinginkan di sebagian besar kasus. Pada semua kasus, laporan

secara periodik/berkala dibutuhkan untuk evaluasi kemampuan produksi.

Informasi di bawah ini harus ada untuk planner pada real time maupun periodic

basis:

1. Status order yang telah dirilis (lihat Tabel 14-14). Laporan ini

memberikan status setiap order yang telah dirilis secara fisik ke lantai

produksi dan meliputi jumlah part, deskripsi, kuantitas, tanggal order

release, due date order, penyelesaian operasi, lokasi order, jumlah scrap,

jumlah barang baik.

2. Status order yang belum dirilis (lihat Tabel 14-15). Laporan ini berisi

daftar semua order yang dirilis setelah due date-nya. Terdapat pula

44

catatan penyebab pembatalan release, seperti antrian yang panjang order

yang lebih diprioritaskan pada stasiun kerja gateway, kekurangan tooling

yang dibutuhkan, atau kekurangan material/part yang dibutuhkan.

3. Laporan jadwal prioritas pengiriman (lihat Tabel 14-13 halaman 477).

Laporan ini berupa antrian prioritas semua order di setiap departemen

ditambah yang diharapkan datang dengan cepat – mungkin hari

berikutnya. Jam standar yang dibutuhkan untuk proses juga

dicantumkan.

45

Tabel 14-14

Laporan Status Order Yang Telah Dirilis

tanggal: 275

no part Deskripsi no. orderjumlah planned aktual

location (SK) MLTR*on order complete release date due date release date completion date

P865 pin 952931 80 - 270 290 270 - 17 15B6803 bushing 956735 160 - 275 292 270 - 21 10R6027 ring gear 959063 40 - 260 294 265 - 9 29

*MLTR – manufacturing lead time remaining (days)

Tabel 14-15

Laporan Status Order Yang Belum Dirilis

tanggal: 275

no part Deskripsi no. order type Jumlah Orderplanned

Cause**release date due date

SA9502 Value Assembly 957021 M 100 270 280 LOCSA6807 Switch Assembly 968052 M 250 265 275 WCOLES3750 Gear 968090 P 500 270 290 VOLB6750 Bracket 970211 M 200 250 280 TNA

*Gregorian dates have been converted to shop calendar dates

**Typical codes: LOC – lack of component ; WCOL – work center overload; VOL – vendor over loaded; TNA – tooling not

available

46

4. I/O mingguan setiap departemen (lihat Tabel 14-8, 14-9, 14-10, dan 14-

11 di halaman 467-470).

5. Laporan penerimaan. Laporan ini harus didesain untuk mengetahui

kebutuhan dari organisasi. Laporan penerimaan yang mungkin,

diilustrasikan pada Tabel 14-16 , meliputi laporan scrap, laporan rework,

dan laporan order terlambat. Review laporan scrap akan muncul bila

masalah kualitas terjadi pada part yang khusus, operasi, atau operator.

Laporan scrap juga dapat memicu rilis dari sebuah order baru atau

kenaikan jumlah unreleased order untuk item yang sama. Laporan

rework juga dapat memperingatkan manajemen tentang masalah kualitas

dan kebutuhan kapasitas yang tak terencana. Tujuan dari laporan order

terlambat adalah untuk menginformasikan manajemen order yang

membutuhkan pengeluaran dan kemungkinan pelanggan yang harus

diinformasikan karena keterlambatan pengiriman. Jika daftar order

terlambat cukup panjang, kemungkinan masalah kapasitas atau MPS

yang tidak realistis harus ditelusuri. Laporan order terlambat harus

berfokus kepada jumlah order yang dapat dipercepat secara efisien dan

memiliki prioritas yang lebih tinggi.

6. Laporan rangkuman kinerja. Laporan rangkuman kinerja harus

menyatakan jumlah dan prosentase order yang terselesaikan sesuai

jadwal selama periode tertentu –minggu atau bulan- dan keterlambatan

maksimum dari order yang terlambat. Order terlambat yang dilaporkan,

seperti jumlah yang diterima yang dilaporkan, akan menyatakan

besar/rentang dalam masalah pengiriman. Kinerja juga harus dilaporkan

dalam bentuk volume (ton, unit, feet, dll) atau dollar. Penyebab order

terlambat juga harus ditabulasikan.

47

Tabel 14-16

Laporan Penerimaan (Contoh)

A. Laporan Scrap (mingguan, harian, atau sesuai penerimaan)

no Order no Part Jumlah Operasi causeM7240 2784 12 30 Operator error

M6843 6813 5 60Welding fixture out of

alignment

B. Laporan Rework (items requiring rework)

no Order no Part Jumlah Operasi causeM6927 B8315 30 40 dan 50 Eng. ChangeM7425 B8316 40 40 dan 50 Eng. Change

C. Laporan Order Terlambat (atau Laporan Pembatalan/Penundaan Order)

Date: 5/7

no Order

no Jumla

due date

Operation time

remaining

queue time

remaining

cause

6895R751

100 5/7 2 2 Matl. Late

9743C831

75 5/14 4 3 Scrap

7613 67059 120 5/17 6 6Machine

Down6985 28076 40 5/20 8 8 Tool late

Tipe laporan yang mungkin sangat banyak dan bervariasi. Chapter ini

mencakup beberapa di antaranya; ‘readings’ memuat contoh lainnya. Terlalu

banyak laporan akan mengurangi nilainya. Situasi yang berbeda memerlukan

informasi berbeda dan organisasi yang berbeda untuk informasi tersebut.

48

KEBUTUHAN SISTEM INFORMASI PAC Data dan file tertentu dibutuhkan oleh sistem PAC. Di perusahaan manufaktur

biasanya dikelola pada file berikut :

1. File Perencanaan:

a. File master part (item)

b. File routing

c. File stasiun kerja

2. File Pengendalian:

a. File master order produksi

b. File detail order produksi

File Perencanaan

File master part dibutuhkan untuk berbagai macam aktivitas, termasuk MRP,

manajemen inventori, perkiraan biaya, dan PAC. File ini memiliki rekaman dari

setiap part. Setiap rekaman diidentifikasi dengan nomor part dan berisi data

relevan seperti status inventori dan biaya standar. Ditambah lagi, rekaman untuk

setiap item meliputi data berikut ini dibutuhkan untuk PAC:

1. Nomor part – nomor item yang unik, sesuai dengan part.

2. Deskripsi part – nama item.

3. Manufacturing lead time – waktu normal yang dibutuhkan untuk

memproduksi item dalam ukuran lot tertentu. Informasi ini bisa didapatkan

di file routing.

4. Jumlah on-hand – jumlah unit part dalam stok.

5. Jumlah alokasi – jumlah unit item ini yang disetujui untuk order

mendatang yang direncanakan.

6. Jumlah available – perbedaan antara jumlah on-hand dan jumlah alokasi.

7. Jumlah on-order – jumlah total unit untuk semua order tak terduga untuk

part tersebut.

8. Jumlah lot size – jumlah normal unit item dalam sekali produksi. (jumlah

order).

49

9. Item pengganti – jumlah part dari item (atau material) yang mungkin

digunakan untuk item ini.

File routing dan file stasiun kerja digunakan untuk Perencanaan

Kebutuhan Kapasitas (CRP).

File Pengendalian

File master order produksi berisi rekaman dari setiap order produksi. Tujuan

dari file ini adalah untuk menampung rangkuman data deskripsi status, dan

prioritas dari setiap order. File ini berisi data berikut yang dibutuhkna dalam PAC:

1. Nomor order produksi – nomor yang disetujui untuk identifikasi unik

setiap order atau batch.

2. Jumlah order – nomor unit (seperti pounds, gallon) yang harus diprodksi

untuk order tertentu.

3. Jumlah selesai – jumlah unit (atau volume) ynag dilaporkan melalui

operasi akhir dan inspeksi final.

4. Jumlah scrap – jumlah total unit (atau volume) scrap pada produksi order

ini. Laporan terpisah untuk jumlah scrap selama setup dan jumlah scrap

selama running di setiap stasiun kerja harus ada.

5. Pengeluaran material – jumlah setiap item dari material atau komponen

part yang dirilis dari gudang untuk produksi order tertentu.

6. Due date (asli) – tanggal asli dimana order terjadwal untuk diselesaikan.

7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana

order terjadwal untuk diselesaikan.

8. Prioritas – nilai yang digunakan untuk membuat ranking order tertentu

terhadap semua order lain.

9. Balance due – jumlah order (atau batch) dikurangi jumlah order yang

selesai dan scrap. Jika beberapa unit scrap, sistem kebutuhan material akan

dinyatakan jika order lain mungkin untuk direncanakan.

50

Dalam lingkungan job shop, terdapat file detail order produksi untuk setiap

order. File tersebut berisi rekaman untuk setiap operasi yang dibutuhkan oleh

proses produksi untuk order tersebut. Rekaman untuk setiap operasi khusus berisi

data berikut:

1. Nomor operasi – nomor unik untuk mengidentifikasi operasi.

2. Deskripsi – desripsi singkat dari operasi.

3. Laporan waktu set up – jumlah jam yang dilaporkan untuk set up

perlengkapan operasi pada order yang diberikan.

4. Laporan run time – jumlah jam yang dilaporkan untuk melaksanakan

operasi ini pada order yang diberikan.

5. Laporan jumlah yang diselesaikan – jumlah unit terhitung yang memenuhi

standar kualitas pada penyelesaian operasi.

6. Laporan jumlah scrap – jumlah unit yang dilaporkan scrap pada inspeksi

selama operasi.

7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana

order terjadwal untuk diselesaikan.

KESIMPULANPAC berkaitan dengan mengubah rencana ke tindakan nyata, melaporkan

hasil yang dicapai, dan memperbaiki rencana dan tindakan seperti yang

diharapkan untuk mencapai hasil. Karena itu, PAC mengubah rencana ke tindakan

nyata dengan memberikan perintah yang dibutuhkan. Hal ini membutuhkan

master perencanaan order yang sesuai, personel kerja, material, dan kebutuhan

kapasitas.

Order release, dispatching (pengiriman), dan laporan perkembangan adalah tiga

fungsi pokok PAC. Pengiriman adalah aktivitas order dari rencana asli. Keputusan

pengiriman dipenaruhi oleh manajemen antrian, pengendalian I/O, serta teknik

dan prinsip pengendalian prioritas yang terjalin dan saling mendukung. Mereka

sangat dibutuhkan dalam manajemen lead time, panjang antrian, idle time stasiun

51

kerja, dan penyelesaian order terjadwal. Laporan status order, material, antrian,

tooling, dan utilisasi stasiun kerja sangat penting dalam pengendalian. Banyak tipe

laporan dengan berbagai macam variasi informasi. Menguji situasi yang diberikan

akan menentukan laporan dan informasi mana yang diperlukan.

52