UTS MSDM (Change Management)

28
KAJIAN MANAJEMEN PERUBAHAN (CHANGE MANAGEMENT) PADA STUDI KASUS PT. POS INDONESIA Disusun Oleh: Hendra A. Putra 2011611027

Transcript of UTS MSDM (Change Management)

Page 1: UTS MSDM (Change Management)

KAJIAN MANAJEMEN PERUBAHAN

(CHANGE MANAGEMENT)

PADA STUDI KASUS PT. POS INDONESIA

Disusun Oleh:

Hendra A. Putra 2011611027

PROGRAM PASCASARJANA – PROGRAM STUDI S2 MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS SURABAYA

2012

Page 2: UTS MSDM (Change Management)

BAB I

PENDAHULUAN

Dari studi kasus PT. POS Indonesia, yang berjudul: Strategi Transformasi

Untuk Memacu Pertumbuhan, kita dapat menarik sebuah benang merah bahwa

sejak pertengahan 2012 telah terjadi suatu pergeseran besar dari sebuah BUMN

yang telah mengakar di Indonesia. Tuntutan lingkungan dan modernitas menerpa

perusahaan sehingga manajemen menyadari bahwa keputusan transformasi bukan

lagi sebuah pilihan namun sebuah keharusan. Lingkungan yang telah berubah

dengan adanya kemajuan teknologi sehingga merevolusi media komunikasi berbasis

internet yang tadinya hanya sebagai komplementer menjadi substitusi sepenuhnya

terhadap produk PT Pos Indonesia yang memiliki kelebihan yang tidak mampu

disediakan oleh produk pos reguler.

Lebih jauh perusahaan tidak lagi hanya dituntut untuk survive, namun juga

harus menjadi salah satu BUMN yang eksis dan mampu memberikan kontribusi

keuntungan bagi negara. Tuntutan menjadi semakin lebih fantastis dengan adanya

isu-isu good corporate governance (GCG) dan corporate social responsibilities

(CSR), yang notabene mengharuskan perusahaan memiliki nilai-nilai lebih dari

sekedar BUMN yang produktif dan menguntungkan tapi juga bernilai tambah bagi

masyarakat dan lingkungan. Itulah mengapa saat ini, tidak hanya PT. Pos, tapi juga

BUMN yang lain mulai menggalakkan kegiatan-kegiatan CSR dan transparansi

dalam proses bisnisnya.

PT. Pos dalam posisinya saat ini tidak mungkin tidak dan tidak bisa tidak untuk

melakukan langkah drastis untuk merubah perusahan dari tidak efisien menjadi

efisien, dari merugi menjadi menguntungkan dan dari non-produktif menjadi

Page 3: UTS MSDM (Change Management)

bertumbuh serta produktif. Bagaimana PT. Pos menghadapi perubahan yang terjadi

dan langkah apa yang mereka ambil dalam manajemen perubahan akan kita coba

kupas satu persatu dalam analisa ini. Untuk mengetahuinya lebih lanjut maka tentu

akan kita mulai dari bagaimanakah hakikat perubahan itu dan bagaimana cara kita

untuk menhadapi dan menanganinya.

I. MANAJEMEN PERUBAHAN

I.1. Hakikat Perubahan dan Manajemen-nya

Jika kita kaitkan dengan konsep globalisasi, maka ekonomi global

akan berdampak terhadap 3 P, yaitu Pelanggan, Persaingan, dan Perubahan.

Dampak yang paling utama dapat identifikasikan sebagai posisi pelanggan

yang lebih menjadi penentu, jumlah pesaing menjadi semakin banyak, dan

perubahan berkecenderungan menjadi konstan. Tidak setiap orang menyukai

dan menyenangi adanya perubahan yang terjadi, namun meski begitu pe-

rubahan itu adalah sesuatu yang absolut dan tidak dapat dihindarkan.

Perubahan merupakan sesuatu yang, mau-tidak mau harus dihadapi, karena

pada hakikatnya perubahan memang seperti itu. Maka dari itu diperlukan su-

atu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut

mampu dikendalikan dan diarahkan pada satu titik positif.

I.2. Masalah dalam perubahan

Begitu besar dan banyak masalah yang berpotensi terjadi ketika pe-

rubahan akan dilakukan. Masalah atau isu-isu yang yang paling kerap timbul

di permukaan dan menonjol diantara yang lain adalah penolakan atas pe-

rubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah re-

sistensi perubahan (resistance to change). Namun perlu diperhatikan bahwa

Page 4: UTS MSDM (Change Management)

penolakan yang terjadi atas sebuah perubahan tidak selalu negatif karena

justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa di-

lakukan secara sembarangan atau dengan kata lain menjadi mekanisme

pengendalian (kontrol).

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam

bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,

misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenis-

nya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada

organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,

tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

I.2.1. Mengapa perubahan ditolak

Perubahan seperti pedang bermata dua. Di satu sisi perubahan

diperlukan dan dapat menjadi kekuatan dalam perkembangan

organisasi, namun jika perubahan disikapi dengan negatif dan kontra-

produktif maka, perubahan akan menyebakan kemunduran dalam

organisasi. Sumber penolakan atas perubahan umumnya dapat

dikategorikan menjadi dua, yakni penolakan yang dilakukan oleh orang

per orang atau per individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau

organisasional.1 Kedua penolakan tersebut dapat kita gambarkan

sebagai berikut

I.2.1.1. Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan,

maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas

perubahan.

1 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

Page 5: UTS MSDM (Change Management)

I.2.1.1.1. Kebiasaan

Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan

secara berulang-ulang sepanjang hidup manusia.

Umumnya hal ini dilakukan karena faktor psikologis dan

efek dari lingkungan yang paling dekat, salah satunya

adalah timbulnya perasaan nyaman, menyenangkan,

teratur dan tidak banyak variasinya. Bangun tidur, bekerja

lalu pulang, istirahat, nonton TV, dan tidur semuanya

dilakukan pada jam yang relatif sama. Begitu terus

dilakukan sehingga membentuk satu pola kehidupan

tertentu yang dilakukan dari hari ke hari. Jika perubahan

berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi terjadi

terhadap pola yang sudah terbentuk hingga alam bawah

sadar seseorang, maka secara natural akan muncul

mekanisme pertahanan diri, yaitu berbentuk penolakan.

I.2.1.1.2. Rasa Aman

Jika kondisi sekarang seseorang berada pada suatu area

nyaman (zona aman) sudah memberikan perasaan

keterlindungan dan tenang dan juga memiliki kebutuhan

akan rasa aman yang relatif tinggi, maka potensi

penolakan perubahan pun makin besar. Mengubah cara

kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak

aman bagi seseorang.

I.2.1.1.3. Faktor Ekonomi

Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan

Page 6: UTS MSDM (Change Management)

adalah soal perubahan pendapatan terutama penurunan

karena pemenuhan kebutuhan dasar adalah faktor

dominan dalam menentukan sikap. Sebagai contoh

banyak pegawai yang menolak konsep 5 hari kerja karena

rasa takut akan kehilangan upah lembur.

I.2.1.1.4. Takut Akan Sesuatu yang tidak Diketahui

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi

hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan

keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan

kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang

akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak

perubahan.

I.2.1.1.5. Persepsi

Persepsi cara pandang individu terhadap dunia

sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada

awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh

masyarakat, karena banyak yang memandang program ini

bertentangan dengan ajaran agama, sehingga

menimbulkan sikap negatif.

Gambar 1.1

Faktor-faktor Penyebab Penolakan terhadap Perubahan

Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi

Page 7: UTS MSDM (Change Management)

Ketidakpastian Persepsi

ResistensiIndividual

Page 8: UTS MSDM (Change Management)

I.2.1.2. Resistensi Organisasional

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara

aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi

pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam

menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling

sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di

sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang

terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu

pula sebagian besar organisasi bisnis. Jika di analisa lebih lanjut,

umumnya terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

I.2.1.2.1. Inersia Struktural

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap

dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin,

dan lain sebagainya menghasilkan sebuah stabilitas. Jika

perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas

terganggu.

I.2.1.2.2. Fokus Perubahan Berdampak Luas

Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya

difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi

merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka

bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen

mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa

mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit

berjalan lancar.

I.2.1.2.3. Inersia Kelompok Kerja

Page 9: UTS MSDM (Change Management)

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma

kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai

anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju

atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak

sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan

individual menjadi lemah.

I.2.1.2.4. Ancaman Terhadap Ke-ahlian

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam

keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan

komputer untuk merancang suatu desain, mengancam

kedudukan para juru gambar.

I.2.1.2.5. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah

Mapan.

Dalam penerapan pengenalan sebuah sistem

pengambilan keputusan yang bersifat partisipatif,

seringkali bisa dipandang sebagai ancaman terhadap

kewenangan para penyelia dan manajer pada tingkat

menengah.

I.2.1.2.6. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya

Page 10: UTS MSDM (Change Management)

Sejumlah kelompok dalam suatu organisasi yang

mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar

seringkali melihat bahwa perubahan organisasi sebagai

sebuah ancaman. Seringkali muncul anggapan bahwa

perubahan akan mengurangi jumlah anggaran yang

ditetapkan ataupun pegawai dan yang digunakan dalam

pekerjaannya kelompok kerjanya.

Gambar 1.2

Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok

Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya

I.3. Beberapa Cara dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai

untuk mengatasi resistensi perubahan2

1. Pendidikan dan Komunikasi, yakni dengan memberikan penjelasan

secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya

perubahan kepada semua pihak. Mengkomunikasikan rencana

perubahan dalam berbagai macam bentuk yang paling sesuai, paling

mudah diterima termasuk kemungkinan disampaikan dalam sebuah

ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya secara

2 L. Coch dan J.R.P.French, Jr. “Overcoming Resistance to Change”, 1948

ResistensiOrganisasional

Page 11: UTS MSDM (Change Management)

efektif dengan disesuaikan kepada kondisi latar belakang dan keadaan

pihak-pihak yang terlibat.

2. Partisipasi dengan sepenuhnya melibatkan semua pihak dalam proses

pengambilan keputusan sehinggga posisi pimpinan hanya bertindak

sebagai fasilitator dan motivator sedangkan anggota organisasi yang

mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,

lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang

memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan

negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa

dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil.

Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa

memenuhi keinginan mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memelintir (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain

sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan

penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil

keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan

hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

I.4. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga

langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the

Page 12: UTS MSDM (Change Management)

new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent

3. Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt

Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak

akan semakin sedikit. Jika pendekatan tersebut digambarkan dalam sebuah

grafik, maka model dari pendekatan dapat dilihat sebagai berikut.

Gambar 1.3

Model Pendekatan Manajemen Perubahan dalam Organisasi

Restraining Forces

Desire State REFREEZING

MOVEMENT

Status Quo UNFREEZING Driving Forces

Time

3 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

Page 13: UTS MSDM (Change Management)

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok

penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi

yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa

kurang nyaman.

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan.

Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah.

Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui atu-

ran-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi

yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berku-

rang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.

Page 14: UTS MSDM (Change Management)

BAB II

PEMBAHASAN

II. BAGAIMANA PT POS INDONESIA MENGHADAPI PERUBAHAN

II.1. Identifikasi Kelemahan Utama dalam Perusahaan

Dari data yang diperoleh dalam penelitian sebelumnya yang menjadi

dasar kajian ini, diketahui bahwa PT. Pos mengalami krisis tenaga kerja

dimana tenaga dengan rentang usia 22 – 30 tahun hanya mengambil porsi

sebesar 4 % dari keseluruhan. Tentunya ini memprihatinkan dimana muncul

potensi masalah manakala perusahaan mencapai tahapan dimana tenaga

yang pensiun tidak seimbang dengan tenaga pengantinya.

Masalah tidak berhenti di situ, karena mayoritas pegawai telah berada

di comfort stage, maka ketika terjadi perubahan, gejolak resistensi akan lebih

besar ketimbang yang diperkirakan. Sehingga jika dirinci lebih dalam, berikut

ini kelemahan perusahaan yang menimbulkan potensi negatif bagi

perkembangan perusahaan

a. Proporsi yang tidak seimbang antara pegawai muda dengan rentang

usia di bawah 30 tahun dan pegawai yang berusia di atas 40 tahun.

Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya perekrutan selama tahun

1995 hingga tahun 2008. Dampak dari kondisi ini adalah lost

generation, dimana tidak terjadi transfer of knowledge dari pegawai

senior kepada junior,

b. Kurangnya etos kerja dan produktifitas karyawan yang diakibatkan

karena pegawai senior yang telah mengenal prosedur kerja dan tata

kelola di perusahaan memiliki proporsi yang lebih besar, sehingga

menyulitkan perusahaan dalam bertindak cepat untuk merespon

14

Page 15: UTS MSDM (Change Management)

perubahan pasar.

c. Hilangnya status ke PNS an pegawai namun tidak dibarengi dengan

tetap mengakarnya budaya hierarkis serta birokrasi perusahaan,

dimana sejak tahun 1995 PT Pos telah berubah jadi perusahaan

Perseroan Terbatas. Hal ini menjadi penghalang dalam perubahan

pola pikir menjadi open‐minded, entrepreneurial, dan independent,

seperti layaknya sebuah entitas bisnis.

d. Sulitnya memberhentikan karyawan yang kurang produktif dengan

alasan kompetensi nya yang masih dipakai oleh perusahaan.

e. Pengaruh negatif dari adanya pendidikan awal pada saat penerimaan

pegawai (dikenal sebagai Pendidikan Tinggi Pos) yang bersifat sangat

monokultur dimana pendidikan ini diwarisi dari zaman Belanda

sehingga berdampak pada mayoritas SDM‐nya tidak siap ketika terjadi

perubahan keadaan.

f. Penyediaan gaji yang kompetitif sehingga mempersulit PT Pos dalam

mempekerjakan orang yang professional.

g. Kurangnya keterampilan komputer karena latar belakang pendidikan

mayoritas pegawainya.

h. Budaya kerja yang tidak kompetitif

i. Pelatihan pada pada pegawai PT Pos belum mencukupi.

j. Tunjangan pensiun yang jumlahnya lebih kecil bila dibandingkan

dengan pensiunan PNS.

k. Rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik

l. Rendahnya capital expenditure

m. Kurang maksimalnya pemanfaatan aset

n. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan

15

Page 16: UTS MSDM (Change Management)

II.2. Identifikasi Kekuatan Perusahaan

Pembenahan perusahaan telah dilakukan dengan berbagai cara,

antara lain dengan melakukan restrukturisasi jaringan, penggantian peralatan

dan kendaraan yang tidak produktif, dan membuka jaringan online di kantor

pos yang berada di pedesaan. Pembenahan ini dilakukan dengan mencermati

kondisi-kondisi internal perusahaan terutama kompetensi inti perusahaan

yakni:

a. Surat dan Paket

b. Logistik

c. Jasa Keuangan

d. Produk Non Inti

Keunggulan PT Pos ini pada dasarnya terletak pada empat value proposition

yang dimiliki perusahaan.

Pertama, PT Pos memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik

termasuk jaringan kantor pos yang telah ada di seluruh kecamatan di

Indonesia, membentuk rantai yang terhubung dan dilengkapi dengan

sistem kode pos yang mampu mengidentifikasi secara akurat setiap

alamat.

Kedua, semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos telah terkoneksi

secara virtual & memiliki akses ke jaringan internet.

Ketiga, selain secara virtual PT Pos juga mengetahui cara

menghubungkan semua titik tersebut secara fisik dengan didukung

pengetahuan moda transportasi darat, laut, dan udara dengan jarak

tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan kiriman.

Keempat, SDM yang sangat mengenal pasar setempat dan umumnya

hafal alamat masyarakat setempat yang merupakan basic knowledge,

16

Page 17: UTS MSDM (Change Management)

yang sudah di ter-sistemisasi. Aspek terakhir inilah yang sejkarang

harus menjadi prioritas dalam pengembangan mengingat tingkat

urgensinya yang tinggi.

II.3.Optimalisasi Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perubahan

Aspek penting lainnya yang harus menjadi concern perusahaan adalah

aspek internal, terutama kualifikasi SDM‐nya. Sebaik apapun strategi bisnis

yang dirancang, tak akan berhasil tanpa didukung oleh SDM kompeten dan

handal. Tantangan PT Pos dalam hal ini adalah menjawab pertanyaan

sebagai berikut: bagaimana mengembangkan kompetensi karyawan yang

saat ini hanya 10% dari keseluruhan karyawan PT Pos yang memiliki ijazah

diploma atau sarjana agar dapat memberikan kontribusi positif bagi

pencapaian tujuan transformasi perusahaan dalam menyongsong era

liberalisasi perposan dan kemajuan teknologi informasi yang kian pesat.

Hal yang paling urgent adalah perbaikan dan percepatan proses

rekrutment karyawan baru yang memiliki kompetensi, etos kerja dan

produktifitas tinggi. Pengetahuan akan teknologi informasi, pengembangan

mental yang kompetitif dan juga berorientasi secara open minded juga perlu

mendapat perhatian lebih dari manajemen. Selain itu diperlukan juga

perubahan kebijakan renumerasi atau pemberian imbalan hasil kerja dan

tunjangan-tunjangan sebagai salah satu bentuk perhatian manajemen

kepada tenaga kerja.

17

Page 18: UTS MSDM (Change Management)

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

Dari studi kasus PT. Pos Indonesia, kita ketahui bersama bahwa ditinjau dari

kajian Manajemen Perubahan, perusahaan yang telah berdiri sejak 1746 tersebut

mengalami “keterjebakan” dimana ditinjau dari sebuah entitas bisnis, perusahaan

tidak lagi dikatakan sebuah perusahaan yang murni melakukan sebuah aktifitas

usaha. Banyak hal yang diidentifikasi sebagai akar masalah dan penyebab mengapa

hingga saat ini PT. Pos masih dianggap sebagai perusahaan negara yang

terperangkap dalam masa lalu di masa kini. Kemajuan jaman dan perkembangan

teknologi semakin menegaskan ketertinggalan perusahaan dalam era persaingan

yang makin tajam.Namun, satu hal yang dapat diidentifikasi sumber masalah yang

utama dan memperoleh perhatian lebih dari manajemennya adalah sumber daya

manusia. Dengan posisi perusahaan saat ini yang menyebabkan munculnya sebuah

resistensi baik secara individual maupun organisasional, manajemen harus pandai-

pandai mengatur strategi dalam menghadapi masalah ketenagakerjaan tersebut.

Langkah-langkah yang dapat dipertimbangkan adalah dengan cara ekstrim yakni

rekrutmen dalam skala besar dengan mempertimbangkan kualifikasi dan minimal

spesifikasi tertentu mengingat kondisi perusahaan saat ini komposisi usia

pegawainya telah mencapai titik kritis. Dikhawatirkan apabila terlambat mengambil

sikap, perusahaan justru mengalami kegagalan sistemik dimana pada saat pegawai

yang memasuki usia pensiun (dalam proporsi yang besar), tidak terdapat pengganti

atau jalur suksesi yang jelas.Namun pendekatan-pendekatan persuasif, partisipatif

dan pemberian dukungan tetap harus dipertimbangkan agar tidak terjadi gejolak

lebih besar. Pendekatan open minded dan berorientasi pada perubahan mutlak

diperlukan disamping juga tetap memperhatikan adanya pemenuhan kebutuhan

18

Page 19: UTS MSDM (Change Management)

dasar dari tenaga kerja. Dengan langkah-langkah yagng diambil manajemen PT. Pos

Indonesia, tentunya diharapkan perusahaan dapat keluar dari krisis dan mampu

menembus persaingan dalam era persaingan pasar bebas seperti saat ini.

19

Page 20: UTS MSDM (Change Management)

DAFTAR PUSTAKAAlan Brache, 2002, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia “

Kinerja / Performance “ (Ed), Tujuh Asumsi Yang Menghambat Perbaikan Kinerja, hal

55 – 61, Jakarta, PT. Elex Media Komputindo-Kelompok Gramedia.Armstrong, M,

1998, Performance Management, Clays,Ltd,St.Ives ple, England.Bacal R, 2001,

Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun, Jakarta.Gujarati, D,

(1995), Basic Economics (3rd edition ed), New York: Mc Graw-Hill, Inc.Hadari

Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan,

Gajah Mada University Press, Yogyakarta.Kurt Lewin, 1951, Field Theory in Social

Science, L. Coch dan J.R.P.French, Jr. 1948, “Overcoming Resistance to

Change”,Stephen P. Robbins, 1991, Organizational Behavior, Concepts,

Controversies, and Application, New York: Mc Graw-Hill, Inc.

20