Tugas Budaya Organisasi

Makalah Budaya Organisasi Kelompok II

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini

adalah penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah

sumber daya manusia yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan

efisien akan bermanfaat untuk menunjang gerak lajunya pembangunan nasional

yang berkelanjutan. Melimpahnya sumber daya manusia yang ada saat ini

mengharuskan penggerak organisasi berfikir secara saksama yaitu bagaimana

dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara optimal. Agar di masyarakat

tersedia sember daya manusia yang andal, diperlukan pendidikan yang

berkualitas, penyediaan berbagai fasilitas sosial, lapangan pekerjaan yang

memadai. Kelemahan dalam penyediaan berbagai fasilitas tersebut, akan

menyebabkan keresahan sosial yang akan berdampak kepada keamanan

masyarakat. Saat ini, kemampuan sumber daya manusia masih rendah baik dilihat

dari kemampuan intelektualnya maupun kemampuan teknis yang dimilikinya.

Persoalan yang ada adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya

manusia yang dapat menghasilkan kinerja yang optimal sehingga tujuan

organisasi dapat tercapai. Produktivitas kerja merupakan tuntutan utama bagi

perusahaan agar kelangsungan hidup atau operasionalnya dapat terjamin. Individu

dalam organisasi tentunya memiliki pedoman dalam bertindak. Tindakan tersebut

pasti juga tertuju pada budaya organisasi. Budaya itu sendiri merupakan hal yang

penting bagi organisasi atau perusahaan, karena akan selalu berhubungan dengan

keberlangsungan organisasi.

Sebuah organisasi saat ini bukan dipandang lagi sebagai sistem tertutup

(closed system), tapi organisasi merupakan sistem terbuka (opened system) yang

harus dapat merespon dan dapat mengakomodasikan berbagai perubahan eksternal

dengan cepat dan efisien. Keberhasilan organisasi dinilai dari suksesnya


2

organisasi mengelola sumber daya yang ada. Salah satunya adalah sumber daya

manusia yang mampu untuk menyatukan persepsi atau cara pandang karyawan

dan pimpinan perusahaan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan antara lain

melalui pembentukan mental bekerja yang baik dengan dedikasi dan loyalitas

yang tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan motivasi kerja, bimbingan,

pengarahan dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin

kepada bawahannya.

Menciptakan kepuasan kerja karyawan tidak mudah karena kepuasan kerja

dapat tercipta jika variabel-variabel yang mempengaruhinya antara lain motivasi

kerja, kepemimpinan, dan budaya organisasi atau perusahaan dapat

diakomodasikan dengan baik dan diterima oleh semua karyawan di dalam suatu

organisasi atau perusahaan. Kepuasan kerja dalam teori motivasi Maslow

menempati peringkat yang tinggi. Sebab ia berkaitan dengan tujuan manusia

untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam pekerjaan.

Namun motivasi ini kadang terbendung oleh berbagai ragam kerutinan, hambatan

lingkungan kerja yang kurang seimbang, atau situasi dan perangkat kerja yang

secara alamiah tidak mendukung peningkatan produktivitas kerja. Stres yang

dialami karyawan dan kepuasan kerja yang didambakan seolah merupakan dua

kondisi yang bukan saja berkaitan, tetapi sekaligus antagonistis.

Membahas kepuasan kerja tidak akan terlepas dengan adanya faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Banyak hal yang dapat

mempengaruhi produktivitas kerja, sehingga pengusaha harus menjaga faktor-

faktor yang berpengaruh terhadap kinerja dapat terpenuhi secara maksimal, oleh

karena itu, dalam makalah ini kami membahas tentang faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja individu terhadap organisasi/perusahaan yang menaunginya.


3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli

Kata budaya pertama kali dikemukakan oleh seorang antropologi bernama

Edward B. Tylor pada tahun 1871 yang menyatakan bahwa :

“Budaya adalah sekumpulan pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hokum, adat,

kapabilitas, dan kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah

perkumpulan atau komunitas tertentu. Dalam sosiologi budaya diterjemahkan

sebagai kumpulan symbol, mitos,dan ritual yang penting dalam memahami

sebuah realitas sosial”.

Menurut Robbins (1996:289):

“Budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-

anggota organisasi itu”.

Menurut pandangan Davis (1984):

“Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasional

yang dipahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasional sehingga pola

tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar berperilaku dalam

organisasional”.

Menurut pandangan Schein (1992):

“Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang

ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan

maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-

masalahyang timbul sebagai akubat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang

sudah berjalan cukup baik. Sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru


4

sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan

dengan masalah-masalah tersebut”.

Brown mengembangkan unsur-unsur dasar budaya organisasi berdasarkan

kerangka yang dikembangkan oleh Schein pada tahun 1985. Unsur-unsur budaya

organisasi menurut Brown adalah sebagai berikut: Pertama adalah artifacts (unsur

dasar organisasi yang paling mudah dikenali karena ia dapat dilihat, didengar, dan

dirasakan). Artifacts biasanya berbentuk cerita, mitos, lelucon, metafora, upacara

dan tatacara, perayaan, pahlawan, dan simbol-simbol. Ada juga beberapa hal yang

bersifat subkategori untuk artifacts, yaitu: hal-hal yang bersifat material, tampilan

fisik, teknologi, bahasa, pola perilaku, system, prosedur dan program.Unsur kedua

adalah keyakinan, nilai-nilai, dan sikap yang berlaku di dalam organisasi. Nilai ini

lebih mengarah pada kode moral dan etika yang menjadi penentu apa yang

sebaiknya di lakukan. Misalnya, sebuah perusahaan punya nilai-nilai kejujuran,

keterbukaan dan integritas dalam menjalankan aktifitas bisnisnya. Maka

penerapan untuk bagian keuangan, misalnya adalah meyusun laporan keuangan

secara transparandan jujur, maksudnya tidak melakukan penipuan agar organisasi

tersebut lebih menarik minat investor tertentu.Unsur ketiga adalah asumsi-asumsi

dasar mau tidak mau harus diterima sebagai solusi bila terjadi suatu masalah.

2.2 Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Para Ahli

Menurut Robbins (2001):

“ kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap

pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas”. Dengan kata lain

kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan

yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain (discrete job elements).

Menurut George & Jones (2002);

“kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang dimiliki

orang tentang pekerjaannya”.

Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa disampaikan dalam 4 cara:


5

1. Respon Voice (aktif & konstruktif, memberikan saran)

2. Respon Loyalty (pasive: tidak melakukan apapun/constructive:harapan

kondisi membaik)

3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi

memburuk)

4. Respon Exit (Destructive:karyawtan keluar/Active: mencari pekerjaan

baru)

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja

Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena menciptakan

suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan

kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh

organisasi. Barney (dalam Yaqin, 2003:4) menyatakan nilai-nilai yang dianut

bersama membuat karyawan secara nyaman bekerja, memiliki komitmen dan

kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja

dan kepuasan kerja serta mempertahankan keunggulan kompetitif.

Mengacu pada penjelasan tersebut, maka perilaku organisasi yang bersifat

kelompok maupun individu akan memberikan kekuatan terhadap kinerja

organisasi secara keseluruhan, sebab apa yang dikerjakan manusia dalam

organisasi dan perilakunya itu, akan mempengaruhi kinerja organisasi (Nimran,

1997:1-3). Hal ini didasarkan oleh adanya pemikiran bahwa prestasi kerja

individu akan memberikan kontribusi pada prestasi organisasi.

Dari uraian ringkas tersebut, bahwa dengan melakukan akulturasi budaya

organisasi selain akan menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas, juga

akan menjadi penentu sukses perusahaan. Dalam kaitan dengan hal tersebut,

Block (dalam Moeljono, 2003:10) berpendapat sebagai berikut: Semakin jelas


6

terbukti bahwa hanya perusahaan-perusahaan dengan budaya organisasi yang

efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut

memiliki dari karyawan, dan (pada akhirnya) meningkatkan keuntungan

perusahaan.........(there is increasing evidence that firms with effective corporate

cultures claim to have increased produktivity, increased employees sense of

ownership and increased profit).

Karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan.

Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan

perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang

tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan

menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain,

bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja

tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak

ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.

Tugas manajemen adalah mengusahakan agar karyawan memiliki

semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Biasanya karyawan

yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih

dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya.

Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat

pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja

dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan

untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di

perusahaan. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan

meningkat.

Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan

terdapat hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman seorang

karyawan bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi,

nilai yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja, berinteraksi dengan kelompoknya,

dengan sistem dan adminitrasi, serta berinteraksi dengan atasannya.

Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap kinerja karyawan,

berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Selanjutnya kinerja karyawan


7

berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan yang

tinggi merupakan salah satu indikator juga efektivitas manajemen, yang berarti

bahwa budaya organisasi telah dikelola dengan baik.

Sesuai teori yang diungkapkan Robbins (2001) tentang kepuasan kerja

sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini

mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan

penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan

terpisahkan satu sama lain (discrete job elements). Jika mengacu pada George &

Jones (2002), kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang

dimiliki orang tentang pekerjaannya. Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa

disampaikan dalam 4 cara:

1. Respon aktif & konstruktif, memberikan saran

2. Respon pasif: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi membaik

3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi

memburuk)

4. Respon Exit (Destructive:karyawan keluar/Active: mencari pekerjaan baru).

Pada umumnya dalam diri seorang pekerja ada dua hal yang penting dan dapat

memberikan kepuasan yaitu masalah:

Compensation sebagai imbal jasa dari pengusaha kepada karyawan

yang telah memberikan kontribusinya selalu menjadikan sebagai

ukuran puas atau tidaknya seseorang dalam menjalankan tugasnya

atau pekerjaannya. Demikian pula pemberian compensation dapat

berdampak negative apabila dalam pelaksanaannya tidak adil dan

tidak layak yang pada akhirnya menimbulkan ketidakpuasan. Besar

kecilnya compensation yang diberikan kepada karyawan

seharusnya tergantung kepada besar kecilnya power of contribution

and thinking yang disampaikan oleh pekerja kepada perusahaan.

Sehubungan dengan hal tersebut mengingat pemberian


8

compensation harus adil tentunya harus ada ukuran yang jelas dan

transparan misalnya berdasarkan outputnya (prestasi yang dicapai).

Expectancy yaitu setiap orang akan memiliki harapan-harapan

yang akan diperoleh dalam melakukan kegiatannya, oleh karena itu

tanpa adanya nilai harapan yang dimiliki, seseorang tidak akan

melakukan usaha-usaha untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam

expectancy theory dinyatakan bahwa orang termotivasi bereaksi

dalam kehidupannya, berkeinginan menghasilkan kombinasi dari

hasil-hasil yang diharapkan. Sehubungan dengan hal tersebut maka

nampak jelas bahwa expectancy dapat mendorong seseorang untuk

memenuhi kebutuhannya, hal ini wajar karena manusia selalu

mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda menurut status sosialnya

di masyarakat, sehingga unsur pembentuk expectancy-nya berbeda-

beda pula.

Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan para atasan,

mematuhi peraturan-peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar

kinerja hidup dalam suasana kerja yang seringkali kurang dari ideal dan

semacamnya. Hal itu berarti penilaian karyawan atas seberapa puas atau tidak

puas dirinya dengan pekerjaannya adalah perhitungan rumit dari sejumlah elemen

pekerjaan yang sensitive. Factor-faktor yang umumnya disertakan adalah suasana

pekerjaan, pengawasan, tingkat upah saat ini, peluang promosi dan hubungan

dengan mitra kerja. Factor-faktor tersebut diperingkatkan berdasarkan skala yang

distandarkan dan kemudian ditambahkan untuk mendapatkan skor kepuasan kerja

secara keseluruhan.

Seberapa Puas Seseorang Terhadap Pekerjaannya

Faktor yang mungkin menjelaskan penurunan kepuasan kerja akhir-akhir

ini. Para ahli menilai hal itu mungkin disebabkan upaya para atasan untuk

mencoba meningkatkan produktivitas melalui peningkatan beban kerja karyawan

dan tingkat waktu yang lebih sempit. Faktor penyumbang lain mungkin adalah

perasaan yang semakin banyak dilaporkan para pekerja bahwa mereka


9

mempunyai kendali lebih kecil atas pekerjaan mereka namun apakah pernyataan

bahwa kepuasan kerja meningkat jika upah meningkat menandakan bahwa uang

tidak selalu dapat member kebahagiaan. Meski mungkin bahwa peningkatan upah

saja dapat membuahkan kepuasan kerja. Penjelasan alternatifnya adalah bahwa

peningkatan upah mencerminkan perbedaan jenis pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan

berupah lebih tinggi umumnya mensyaratkan keterampilan lebih tinggi

memberikan tanggung jawab lebih besar kepada pengemban. Lebih merangsang

dan memberikan lebih banyak tantangan dan memberikan kendali lebih besar

kepada para pekerja. Sehingga terdapat kemungkinan bahwa laporan-laporan

peningkatan kepuasan diantara para pekerja yang berupah lebih baik

mencerminkan tantangan dan kebebasan lebih besar yang mereka dapatkan dalam

pekerjaan mereka bukannya upah mereka itu sendiri. Tampaknya kemakmuran

perekonomian tidak selalu membuahkan peningkatan kepuasan kerja.

3.2 Faktor Penentu Kepuasan Kerja

a. Gaji/Upah

Menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute

dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan

tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Selain untuk pemenuhan kebutuhan

dasar, uang juga merupakan simbol dari pencapaian (achievement), keberhasilan

dan pengakuan/penghargaan.

Berdasarkan teori keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang dipersepsikan

terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami ketidakpuasan. Jika gaji

dipersepsikan adil berdasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan

individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu maka

akan ada kepuasan kerja.

Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak puas. Tapi

jika gaji dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja tidak lagi tidak

puas, artinya tidak ada dampak pada motivasi kerjanya. Gaji atau imbalan akan


10

mempunyai dampak terhadap motivasi kerja seseorang jika besarnya imbalan

disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.

b. Kondisi kerja yang menunjang

Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan

(uncomfortable) akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu

perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan

sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan menimbulkan kepuasan kerja.

c. Hubungan Kerja

1. Hubungan dengan rekan kerja

Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh

masukan dari tenaga kerja lain (dalam bentuk tertentu). Keluarannya (barang yang

setengah jadi) menjadi masukan untuk tenaga kerja lainnya. Misalnya pekerja

konveksi. Hubungan antar pekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak yang

berbentuk fungsional.

Kepuasan kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu berada

dalam satu ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat kepuasan kerja

yang tidak menyebabkan peningkatan motivasi kerja. Dalam kelompok kerja

dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka

dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi mereka seperti harga diri,

aktualisasi diri dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja

mereka.

2. Hubungan dengan atasan

Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah

tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional mencerminkan sejauhmana

atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang

penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan

antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa,

misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama.

Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis

hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang


11

transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan sekaligus

dapat merasa puas dengan pekerjaannya.

Korelasi Kepuasan Kerja

Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif

atau negatif. Kekuatan hubungan mepunyai rentang dari lemah dampai kuat.

Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mem

pengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan

kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki,2001:226).

Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :

1) Motivasi

Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan

signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai

korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan

mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja

sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui

berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.

2) Pelibatan Kerja

Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan

peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan

kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja

yang memuaskan untuk meingkatkan keterlibatan kerja pekerja.

3) Organizational citizenship behavior

Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya.

4) Organizational commitment

Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan

mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan

kepuasan terdapat hubungan yang sifnifikan dan kuat, karena meningkatnya

kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi.

Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas kerja.


12

5) Ketidakhadiran (Absenteisme)

Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan

kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.

6) Perputaran (Turnover)

Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran

dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan

atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi

perputaran.

7) Perasaan stres

Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif

dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif

stres.

8) Prestasi kerja/kinerja

Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Sementara

itu menurut Gibson (2000:110) menggambarkan hubungan timbal balik antara

kepuasan dan kinerja.

Di satu sisi dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga

pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja

disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih

produktif akan mendapatkan kepuasan.

3.3 Penyebab kepuasan Kerja

Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan

Kinicki :225) yaitu sebagai berikut :

a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan

kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

b. Perbedaan (Discrepancies)

Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan

mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh


13

individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang diterima, orang

akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat diatas

harapan.

c. Pencapaian nilai (Value attainment)

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai

kerja individual yang penting.

d. Keadilan (Equity)

Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat

kerja.

e. Komponen genetik (Genetic components)

Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini

menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan

kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.

Mengukur Kepuasan Kerja

Pengukuran kepuasan kerja ternyata sangat bervariasi, baik dari segi

analisa statistik maupun dari segi pengumpulan datanya. Informasi yang didapat

dari kepuasan kerja ini biasanya melalui tanya jawab secara perorangan, dengan

angket maupun dengan pertemuan kelompok kerja (Riggio:2005). Dalam semua

kasus, kepuasan kerja diukur dengan kuesioner laporan diri yang diisi oleh

karyawan. Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa

pendekatan, yaitu kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global, kepuasan kerja

dilihat sebagai konsep permukaan, dan sebagai fungsi kebutuhan yang

terpenuhkan.

1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global

Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi

dari semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan.

Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan (soal).

Cara ini memiliki sejumlah kelebihan, diantaranya adalah tidak ada biaya

pengembangan dan dapat dimengerti oleh mereka yang ditanyai. Selain itu cara

ini cepat, mudah diadministrasikan dan diberi nilai. Kuesioner satu pertanyaan


14

menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi dari pertanyaan

yang diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan, iklim

sosial organisasi, dan sebagainya .

2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan

Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang

menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja yang

berbeda dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara

konsep facet yang dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan kerja,

kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja. Kecocokan rekan kerja,

kebijaksanaan penilaian perusahaan, praktek manejemen, hubungan atasan-

bawahan, otonomi dan tanggung jawab jabatan, kesempatan untuk menggunakan

pengetahuan dan keterampilan, serta kesempatan untuk pertumbuhan dan

pengembangan.

3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan

Yaitu suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak

menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama mengenai

aspek tertentu dari situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh Porter.

Sementara itu menurut Robbins (Wibowo:2007) ada dua pendekatan yang

digunakan untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja yaitu :

1. Single Global Rating yaitu meminta individu merespon atas suatu

pertanyaan seperti; dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas

anda dengan pekerjaan Anda, Individu bisa menjawab puas dan tidak puas.

2. Summation Scorenyaitu dengan mengidentifikasi elemen kunci dalam

pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerja tentang maing-masing

elemen. Faktor spesifik yang diperhitngkan adalah sifat pekerjaan,

supervisi, upah, kesempatan promosi dan hubungan dengan rekan kerja.

Pendapat lain, Greenberg dan Baron menunjukkan tiga cara untuk melakukan

pengukuran kepuasan kerja yaitu :

1. Rating Scale dan Kuesioner


15

Dengan metode ini orang menjawab pertanyaan dari kuesioner yang

menggunakan rating scales sehingga mereka melaporkan reaksi mereka pada

pekerjaan mereka.

2. Critical incidents

Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka

yang dirasaka terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka

dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya

apabila banyak pekerja yang menyebutkan situasi pekerjaan dimana mereka

mendapatkan perlakuan kurang baik oleh supervisor atau sebaliknya.

3. Interviews

Dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja dapat diketahui

sikap mereka secara langsung dan dapat mengembangkan lebih dalam dengan

menggunakan kuesioner yang terstruktur.

Pengaruh Kepuasan Kerja

1. Terhadap Produktivitas

Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan

meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari

produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan

peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa

apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima

(gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa kerja yang

unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan

kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan

dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.

2. Ketidakhadiran (Absenteisme)

Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan

kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara

kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku

hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.


16

Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) antara kepuasan dan

ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan korelasi negatif. Sebagai contoh

perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau

denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas.

3. Keluarnya Pekerja (Turnover)

Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat

ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan

ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (1998), ketidakpuasan kerja pada pekerja

dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain dengan meninggalkan

pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik

perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka

dan lainnya.

4. Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja

Ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidakpuasan Robbins

(2003):

a. Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan

lain.

b. Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan

mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki k kondisi.

c. Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan

menjadi lebih buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat

kesalahan.

d. Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi

menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari

luar.

3.4 Meningkatkan Kepuasan Kerja

Greenberg dan Baron (2003:159) memberikan saran untuk mencegah

ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan dengan cara sebagai berikut :

1) Membuat pekerjaan yang menyenangkan


17

Karena pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan

akan membuat orang menjadi lebih puas.

2) Orang dibayar dengan jujur

Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan/penggajian tidak jujur cendrung

tidak puas dengan pekerjaannya.

3) Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya.

Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi

kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya.

4) Menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang

Kebanyakan orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan

pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih

puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan

secara bebas melakukan kontrol atas cara mereka melakukan sesuatu.

Sedangkan menurut Riggio, peningkatan kerja dapat dilakukan dengan cara

sebagai berikut:

1. Melakukan perubahan struktur kerja

Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation), yaitu

sebuah sistem perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang

lainnya (yang disesuaikan dengan job description). Cara kedua yang harus

dilakukan adalah dengan pemekaran (job enlargement), atau perluasan satu

pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan. Praktek

untuk para pekerja yang menerima tugas-tugas tambahan dan bervariasi dalam

usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar

anggota dari organisasi.

2. Melakukan perubahan struktur pembayaran

Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada

keahliannya (skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji

berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan.

Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya (merit pay), sistem pembayaran

dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya, pencapaian finansial pekerja


18

berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri. Dan pembayaran

yang ketiga adalah Gainsharing atau pembayaran berdasarkan pada keberhasilan

kelompok (keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok).

3. Pemberian jadwal kerja yang fleksibel

Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-

hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat,

dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang

mempunyai tanggung jawab pada anak-anak. Compressed work week (pekerjaan

mingguan yang dipadatkan), dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi

sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat

memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari senin hingga jum’at,

sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua

adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah

jam khusus per minggu (Flextime), tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan

mulai dan mengakhiri pekerjaannya.

4. Mengadakan program yang mendukung

Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat

meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing,

employee sponsored child care, dan lain-lain.

STUDI KASUS

PT. Bank Riau merupakan salah satu perusahaan daerah milik Pemerintah

Propinsi Riau yang berdiri sejak tahun 1961 dan bergerak dalam bidang

perbankan. Sebagai perusahaan perbankan, PT. Bank Riau memiliki visi untuk

menjadikan perusahaan terkemuka dan mampu berkembang di daerah, memiliki

manajemen yang profesional dan mendorong pertumbuhan perekonomian daerah

sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat. Tingkat pertumbuhan

perbankan di Propinsi Riau setiap tahun terus mengalami peningkatan. Menurut


19

data statistik pada bulan Desember 2004, jumlah kantor bank yang beroperasi di

Propinsi Riau mencapai 230 kantor bank. Sementara jumlah kantor cabang PT.

Bank Riau sebanyak 33 kantor bank yang meliputi 17 kantor cabang

konvensional, 1 kantor cabang syariah, 9 kantor cabang pembantu dan 4 kantor

kas dan 1 payment point.

Dengan semakin pesatnya persaingan dalam bidang perbankan dan adanya

kecenderungan turunnya produktivitas kerja organisasi yang terlihat dari

cenderung turunnya pangsa pasar yang diraih oleh PT. Bank Riau, maka

manajemen melakukan berbagai kebijakan. Salah satu kebijakan yang diambil

oleh pihak manajemen adalah dengan memperbaiki pengelolaan sistem

manajemen sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Kebijakan ini

diambil agar PT. Bank Riau tetap survive dan mampu bersaing. Dengan

peningkatan kualitas sumber daya manusia diharapkan dapat memperbaiki kinerja

perusahaan, karena SDM yang berkualitas akan menghasilkan produktivitas kerja

yang memuaskan. Permasalahan yang dihadapi dalam pengelolaan sumber daya

manusia di PT. Bank Riau adalah :1). Tingkat kedisiplinan pegawai hanya

mencapai 85 %; 2). Sistem kerja belum optimal; 3). Lingkungan kerja belum

mendukung peningkatan kinerja; 4). Lemahnya sistem pengawasan disebabkan

sistem kerja yang tidak berdasarkan job description; dan 5). Belum jelasnya

standar dan kriteria yang diberikan untuk promosi karyawan. Hal tersebut diduga

dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan akan berpengaruh terhadap

produktivitas kerja.

Atas dasar latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan analisis mengenai

faktor yang paling dominan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, mengapa

faktor dominan tersebut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seberapa besar

pengaruh kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan, dan mengapa

kepuasan kerja karyawan berpengaruh terhadap produktivtas kerja. Dengan

demikian, penelitian ini bertujuan: 1). Menganalisis faktor dominan yang

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan; 2). Menganalisis penyebab dan

besarnya pengaruh faktor dominan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja


20

karyawan, dan 3). Memberikan rekomendasi upaya-upaya yang perlu

diprioritaskan dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan PT. Bank Riau.

Penelitian dilakukan di Kantor Pusat PT. Bank Riau di Pekanbaru, pada

bulan Januari sampai Februari 2006. Jumlah sampel yang digunakan dalam

penelitian ini sebanyak 75 orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode

stratified random sampling. Analisis data menggunakan Structural Equation

Modeling (SEM) dengan bantuan software LISREL 8.51. Analisis SEM

digunakan untuk menguji kesesuaian antara model struktural yang telah disusun

secara teoritis dengan data empiris yang ada di lapangan. Hasil dari pengolahan

data, kemudian digunakan dalam analisis pembahasan dan implikasi manajerial

bagi organisasi.

Dalam penelitian ini atribut yang dianalisis terdiri dari 18 peubah indikator

yang dikelompokkan ke dalam enam peubah laten eksogenus (dimensi) kepuasan

kerja dan satu peubah laten endogen (dimensi) produktivitas kerja. Variabel laten

eksogenus kepuasan kerja terdiri dari gaji/penghasilan (ξı), pekerjaan (ξ2),

promosi (ξ3), atasan (ξ4), rekan kerja (ξ5)dan lingkungan kerja (ξ6). Peubah laten

eksogenus gaji/penghasilan dibentuk oleh dua buah peubah indikator yaitu

kesesuaian gaji dengan rekan kerja (X1) dan keseuaian gaji dengan pekerjaan

(X2). Peubah laten eksogenus pekerjaan terdiri dari deskripsi tugas (X3) dan

metode tugas (X4). Peubah laten eksogenus promosi terdiri dari dua indikator

yaitu : kesempatan untuk berprestasi (X5) dan standar penilaian prestasi kerja

(X6). Peubah laten eksogenus atasan terdiri dari dua indikator yaitu pembinaan

atasan (X7) dan objektifitas atasan (X8). Peubah laten eksogenus rekan kerja

dibentuk oleh dua peubah indikator yaitu hasil kerja tim (X9) dan rekan kerja

dalam mendorong penyelesaian pekerjaan (X10). Peubah laten eksogenus

lingkungan kerja dibentuk oleh dua indikator yaitu sarana kerja (X11) dan

kenyamanan lingkungan kerja (X12).

Dilihat dari kepuasan kerja karyawan, mengindikasikan bahwa kepuasan

kerja karyawan belum optimal dalam mendorong produktivitas kerja karyawan

PT. Bank Riau.

Hasil analisis memperlihatkan, bila manajemen mampu mendorong ter-


21

ciptanya kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh positif terhadap produkti-

vitas kerja karyawan. Indikator yang digunakan untuk mengukur produktivitas

kerja dilihat dari sikap dan perilaku karyawan. Dalam penelitian ini indikator yang

diukur adalah : ketepatan waktu penyelesaian tugas (Y1), tanggung jawab (Y2),

prestasi kerja (Y3), dedikasi (Y4), inisisatif (Y5), dan disiplin (Y6).

Pengaruh terbesar dengan terciptanya kepuasan kerja adalah mampu

mendorong karyawan meningkatkan prestasi kerja. Prioritas pembenahan untuk

mewujudkan kepuasan kerja karyawan agar meningkatnya produktivitas kerja

karyawan di PT. Bank Riau perlu memperhatikan urutan kontribusi unsur

kepuasan kerja dalam mempengaruhi produktivitas kerja sesuai angka kontribusi

yang paling tinggi. Rekomendasi yang disarankan adalah pertama faktor

gaji/penghasilan. Gaji/penghasilan yang diberikan harus berdasarkan kinerja yang

dihasilkan oleh karyawan. Indikator yang digunakan dalam penilaian goal setting

harus benar-benar dapat membedakan antara karyawan yang memiliki

produktivitas tinggi dengan yang memiliki produktivitas rendah.

Mempertimbangkan kembali proporsi besar imbalan kerja dan tunjangan yang

diberikan. Kedua faktor pekerjaan. Manajemen perlu melakukan monitoring

terhadap sistem pembagian kerja yang dilakukan oleh atasan langsung. Pembagian

kerja sebaiknya berdasarkan pada job description dan bersikap adil serta merata.

Dalam penempatan karyawan sebaiknya manajemen mempertimbangkan tipe

prilaku karyawan selain latar belakang pendidikan. Ketiga faktor atasan. Atasan

diharapkan selalu berkomunikasi terbuka dengan bawahan. Membudayakan staff

meeting secara terjadwal dan bersifat kontinu. Atasan harus tegas dan konsisten

dalam menerapkan manajemen reward and punishment. Keempat, Faktor

Promosi. Program promosi jangan hanya berdasarkan senioritas atau hubungan

kekeluargaan tetapi harus berdasarkan penilaian kinerja dan kompetensi yang

dimiliki karyawan. Penilaian kinerja harus berdasarkan standar kerja, jelas dan

transparan. Menerapkan sistem career path yang didasarkan pada standar kerja

dan didukung oleh adanya surat keputusan/surat edaran. Kelima, Faktor

Lingkungan Kerja. Manajemen perlu menyediakan fasilitas sistem informasi


22

manajemen yang memudahkan perolehan data, baik data keuangan, sumber daya

manusia maupun data-data lain yang dibutuhkan perusahaan dari masing-masing

divisi maupun cabang, tidak hanya terbatas pada data transaksi keuangan.

Model yang telah disusun secara teoritis pada penelitian ini telah sesuai

dengan data empiris di lapangan. Untuk penelitian selanjutnya disarankan

mengkaji secara khusus tentang penerapan sistem goal setting dalam upaya

peningkatan produktivitas kerja dan sistem career path di PT. Bank Riau.


23

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

1. Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan

terdapat hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman

seorang karyawan bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya

suatu organisasi, nilai yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja,

berinteraksi dengan kelompoknya, dengan sistem dan adminitrasi, serta

berinteraksi dengan atasannya.

2. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja adalah gaji/upah, kondisi kerja yang

menunjang, hubungan kerja dengan rekan kerja ataupun atasan

3. Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan

Kinicki :225) yaitu sebagai berikut :

a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

b. Perbedaan (Discrepancies)

c. Pencapaian nilai (Value attainment)

d. Keadilan (Equity)

e. Komponen genetik (Genetic components)

4. menurut Riggio, peningkatan kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara

sebagai berikut:

a. Melakukan perubahan struktur kerja

Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation

b. Melakukan perubahan struktur pembayaran

Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada

keahliannya (skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja

digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di

perusahaan.

c. . Pemberian jadwal kerja yang fleksibel


24

Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-

hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah

padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka

yang mempunyai tanggung jawab pada anak-anak.

d. Mengadakan program yang mendukung

Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat

meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit

sharing, employee sponsored child care, dan lain-lain.

4.2 Saran

Budaya Organisasi sangat berkaitan erat dengan motivasi kerja dan kepuasan

kerja anggota organisasi. Sebaiknya dalam suatu organisasi diberikan adanya

jadwal yang fleksibel bagi para pekerja lalu diberikan kontrol mengenai pekerjaan

mereka sehari-hari. Dan Membuat pekerjaan yang menyenangkan karena

pekerjaan yang mereka senangi maka akan membuat mereka merasa puas dan

bekerja tanpa beban. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok

dengan minatnya karena semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat

memenuhi kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan

pekerjaannya. Dan menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang karena

kebanyakan orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan

pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih puas

dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara

bebas melakukan kontrol atas cara mereka melakukan sesuatu.


25

DAFTAR PUSTAKA

Jewell.L.N, Siegall Marc, Psikologi Industri/Organisasi Modern, Arcan, Jakarta,

1989

Riggio, R.E, Introduction to Industrial/Organizational Psychologi, Scott,

Foresman & Co, USA, 2005

Wibowo, Manajemen Kinerja, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007

http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/695/content%201.pdf?

sequence=1

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-

12312421421421412-ermalina-577

Robbins, Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.

Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Thoha, Miftah. 2007. Perilaku Organisasi; Konsep Dasar dan Aplikasinya.

Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-ermalina-577

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-ermalina-577

http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/695/content%201.pdf?sequence=1

http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/695/content%201.pdf?sequence=1


26

Tugas Budaya Organisasi

Documents

Transcript of Tugas Budaya Organisasi