Translate Starbucksa

47
Starbucks' strategi dan inisiatif Internal untuk

description

a

Transcript of Translate Starbucksa

Page 1: Translate Starbucksa

Starbucks' strategi dan inisiatif Internal

Page 2: Translate Starbucksa

untuk kembali ke menguntungkan pertumbuhan

Arthur A. ThompsonUniversity of Alabama

Ince pendiriannya pada tahun 1987 sebagai sebuah operasi sederhana n ine-store di Seattle, Washington, Starbucks telah menjadi dunia 's pra-Mier sangrai dan pengecer specialty coffees, dengan 8,812 perusahaan milik toko dan toko-toko berlisensi yang 7,852 di lebih dari 50 negara sebagai April 2010 dan penjualan tahunan sekitar $10 miliar. Tapi perusahaan 2008-2009 tahun fiskal yang menantang. Penjualan di toko-toko Starbucks milik perusahaan

membuka 13 bulan atau lagi menurun rata 3 persen pada tahun 2008 dan lain 5 persen pada tahun 2009. Pendapatan perusahaan-lebar menurun dari 10,4 milyar pada tahun fiskal 2008 9.8 milyar pada tahun fiskal 2009. Selama fiskal 2009, Starbucks Tutup 800 berkinerja buruk dioperasikan perusahaan Toko di Amerika Serikat dan tambahan 100 Toko di negara lain, direstrukturisasi seluruh operasi di Australia (termasuk penutupan toko 61), dan mengurangi jumlah pembukaan toko baru direncanakan oleh lebih dari 200. Starbucks' kerja global dipangkas oleh sekitar 6.700 karyawan. Pengurangan biaya perusahaan dan inisiatif laborefficiency menghasilkan penghematan sekitar $580 juta. Pameran 1 menunjukkan kinerja Starbucks' toko ritel dioperasikan perusahaan untuk tahun fiskal lima Pemesanan.

Dalam suratnya November 2009 kepada pemegang saham, Howard Schultz, Starbucks' pendiri, Ketua Dewan, dan chief executive officer, mengatakan:

Dua tahun lalu, saya menyatakan keprihatinannya atas tantangan-tantangan yang dihadapi bisnis kami luasnya dan besarnya seperti apa yang pernah kulihat sebelumnya. Untuk pertama kalinya, kita mulai melihat lalu lintas di toko US kami lambat. Pesaing kuat memasuki bisnis kami. Dan mungkin paling bermasalah, mana di masa lalu Starbucks telah selalu

Amit J. ShahFrostburg State University

telah berpikir ke depan dan gesit dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan, seperti banyak berkembang pesat perusahaan sebelum kita, kita telah membiarkan kesuksesan kami untuk membuat kita puas.

Itu jelas kepada saya, dan untuk tim kepemimpinan kami, Starbucks yang diperlukan tidak kurang dari transformasi penuh untuk kembali ke menguntungkan pertumbuhan. Kami blueprint untuk perubahan adalah agenda transformasi: meningkatkan keadaan bisnis kami melalui lebih baik pelatihan, alat dan produk; memperbaharui perhatian kita ke toko tingkat ekonomi dan operasi efisiensi; reigniting kami ikatan emosional dengan pelanggan; dan tekuni Starbucks' organisasi untuk jangka panjang.

Sejak itu, kami telah bekerja melalui banyak tantangan yang diperlukan untuk merevitalisasi merek kami dan mengubah perusahaan kami-semua dalam menghadapi lingkungan ekonomi global terburuk generasi kita. Hari ini, saya senang melaporkan bahwa kami telah dan terus membuat kemajuan yang signifikan dalam mengubah Starbucks dan kembali perusahaan pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguntungkan sementara melestarikan nilai-nilai dan prinsip-prinsip.

Dengan kemajuan kita selama dua tahun, kami sekarang dalam posisi untuk mengambil keuntungan dari peluang global untuk Starbucks. 1

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN Starbucks kopi, teh, dan rempah-rempah Starbucks punya dimulainya pada tahun 1971 ketika tiga akademisi, Inggris guru Jerry Baldwin, sejarah

Copyright © 2010 oleh Amit J. Shah dan Arthur A. Thompson. Semua Hak, milik.

Pameran 1 Dipilih operasi statistik untuk toko-toko Starbucks, Tahun fiskal 2005-2009

Tahun fiskal yang berakhir

S

Page 3: Translate Starbucksa

September 27, 28 September, 30 September, Oktober 1, Oct 2,

2008 2009 tahun 2005 2006 2007

Pendapatan bersih di dioperasikan perusahaan Toko ritel ($ juta)

Amerika Serikat $ 6,572.1 $ 6,997.7 $ 6,560.9 $ 5,495.2 $ 4,539.5 internasional 1,608.0 1,774.2 1,437.4 1,087.9 852.5

Pendapatan operasional di perusahaan-dioperasikan Toko ritel ($ juta)

Amerika Serikat $ 531.8 $ 454.2 $ 1,005.2 $ 955.2 $ 818,5 internasional 92.9 110.0 137.7 108.5 82,3

Persentase perubahan dalam penjualan  Toko-toko yang dioperasikan perusahaan terbuka 13 bulan atau lebih

Amerika Serikat 2 6% 2 5% 4% 7% 9%

Internasional 2 2% 2% 7% 8% 6%

Rata-rata di seluruh dunia 2 5% 2 3% 5% 7% 8%

Rata-rata pendapatan penjualan di perusahaan-Toko-toko eceran yang dioperasikan

Amerika Serikat $938,000 $970,000 $1,048,000 $1,049,000 $1,004,000 Inggris Raya dan Irlandia $870,000 $924,000 $

958,000 $ 925,000 $ 853,000

Kanada $835,000 $910,000 $ 918,000 $ 870,000 $ 829,000 Cina $549,000 $537,000 $ 508,000 $ 460.000 $ 447.000

Semua lain lokasi internasional $678,000 $681,000 $ 663,000 $ 633,000 $ 605,000

Toko Opened selama tahun (net penutupan)

Amerika Serikat

Dioperasikan perusahaan toko (474) 445 1.065 810 580

Berlisensi toko 35 438 723 733 596

Internasional

Dioperasikan perusahaan toko 89 236 286 240 177 Licensed toko 305 550 497 416 319

Jumlah toko bukaan (net penutupan) (45) 1,669

2,571 2,199 1,672

Sumber: Presentasi manajemen di Barclays modal ritel dan restoran konferensi pada tanggal 28 April 2010, www.Starbucks.com , diakses Juni 8, 2010; 2009 10-K, ms. 19 dan hal 76; dan laporan 2007 10-K, hal. 70.

guru Zev Siegel, dan penulis Gordon Bowker — semua pecinta kopi — dibuka Starbucks kopi, teh, dan rempah-rempah di pasar tempat tombak turis di Seattle. Berbagi cinta untuk baik kopi dan teh eksotis, tiga mitra percaya mereka bisa membangun klien di Seattle yang akan menghargai terbaik kopi dan teh, seperti apa sudah muncul di San Francisco Bay area. Mereka masing-masing berinvestasi $1.350 dan meminjam lain Simpan $5,000 dari bank untuk membuka tempat tombak. Inspirasi dan mentor untuk usaha Starbucks di Seattle adalah seorang imigran Belanda yang bernama Alfred Peet yang telah membuka Peet's kopi dan teh di Berkeley, California, pada tahun 1966. Toko Peet yang mengkhususkan diri dalam mengimpor kopi terbaik dan teh dan gelap-panggang sendiri kacang jalan Eropa untuk membawa keluar rasa penuh kacang. Pelanggan didorong untuk belajar bagaimana untuk menggiling biji dan membuat mereka sendiri kopi yang baru diseduh di rumah. Baldwin, Siegel dan Bowker juga berkenalan dengan keahlian Peet's, memiliki mengunjungi toko pada banyak kesempatan dan mendengarkan dia menjelaskan kualitas kopi dan pentingnya teknik memanggang kacang yang tepat.

T ia tombak tempat menyimpan Terpilih sederhana, handbuilt, perlengkapan bahari yang klasik. Salah satu dinding dikhususkan untuk kopi biji utuh, sementara yang lain memiliki rak-rak produk kopi. Toko tidak menawarkan kopi diseduh segar yang dijual oleh Piala, tetapi mencicipi sampel yang kadang-kadang tersedia. Pada awalnya, Siegel adalah satu-satunya dibayar karyawan. Dia mengenakan toko kelontong celemek, meraup keluar kacang untuk pelanggan, memuji kebaikan kopi halus, gelap-panggang, dan berfungsi sebagai kemitraan eceran ahli. Dua mitra lain terus hari pekerjaan mereka tapi datang dengan saat makan siang atau setelah bekerja untuk membantu. Selama periode start-up, Baldwin terus buku-buku dan mengembangkan pengetahuan tumbuh kopi; Bowker menjabat sebagai "sihir, misteri, dan asmara manusia." 2 Toko ini sukses segera, dengan penjualan melebihi harapan, sebagian karena bunga yang digerakkan oleh sebuah artikel yang menguntungkan di Seattle Times. Untuk sebagian besar tahun pertama, Starbucks memesan biji kopi yang dari Peet's, tetapi kemudian mitra dibeli sangrai digunakan dari Holland, mengatur memanggang operasi di sebuah gedung bobrok di dekatnya, dan datang dengan mereka sendiri campuran dan rasa.

Page 4: Translate Starbucksa

B y awal 1980-an, perusahaan memiliki empat toko-toko Starbucks di wilayah Seattle dan telah menguntungkan setiap tahun sejak membuka pintunya. Tapi kemudian Zev Siegel mengalami kelelahan dan meninggalkan perusahaan untuk mengejar kepentingan lain. Jerry Baldwin mengambil alih sehari-hari manajemen perusahaan dan berfungsi sebagai chief executive officer; Gordon Bowker tetap terlibat sebagai pemilik tetapi sebagian besar waktu yang dikhususkan untuk iklan dan perusahaan desain, sebuah Surat Kabar mingguan yang ia dirikan dan microbrewery yang ia meluncurkan dikenal sebagai Redhook Ale Brewery.

Howard Schultz memasuki gambar N 1981, Howard Schultz, vice president dan general manager dari operasi AS untuk pembuat Swedia dapur bergaya peralatan dan mesin pembuat kopi, saya memutuskan untuk berkunjung Starbucks — dia adalah ingin tahu tentang mengapa Starbucks menjual banyak produk-produk perusahaan. Ketika ia tiba di toko tempat tombak, pemain biola solo bermain Mozart di pintu (kasusnya biola terbuka untuk sumbangan). Schultz segera diambil oleh kuat dan menyenangkan aroma kopi, menampilkan biji kopi, dan baris dari mesin kopi di rak-rak dinding. Ketika ia berbicara dengan petugas di belakang meja, petugas meraup keluar beberapa biji kopi Sumatera, tanah mereka, meletakkan dasar dalam filter kerucut, tuangkan air panas kerucut, dan menyerahkan segera Schultz mug porselen yang dipenuhi dengan kopi yang baru diseduh. Setelah mengambil hanya tiga teguk minuman, Schultz terpikat. Ia mulai mengajukan pertanyaan tentang perusahaan, kopi dari berbagai belahan dunia, dan berbagai cara untuk memanggang kopi.

Kemudian, ketika ia bertemu dengan Jerry Baldwin dan Gordon Bowker, Schultz terkesan oleh pengetahuan mereka tentang kopi, komitmen mereka untuk menyediakan pelanggan dengan kualitas kopi, dan gairah mereka untuk mendidik pelanggan tentang manfaat kopi gelap-panggang. Baldwin mengatakan Schultz, "Kami tidak mengelola bisnis untuk memaksimalkan apa pun selain kualitas kopi." 3 Perusahaan membeli hanya kopi Arabika terbaik dan menempatkan mereka melalui proses pemanggangan gelap yang teliti untuk membawa keluar rasa penuh. Baldwin menjelaskan bahwa kopi robusta murah digunakan dalam campuran supermarket terbakar ketika mengalami pembakaran gelap. Ia juga mencatat bahwa pembuat supermarket campuran daging panggang ringan yang disukai karena hal itu diperbolehkan hasil yang lebih tinggi (semakin lama kopi panggang, semakin berat kehilangan).

Schultz juga terkesan oleh filosofi bisnis mitra dua. Itu jelas bahwa Starbucks berdiri tidak hanya untuk kopi, tetapi juga untuk profil rasa gelap-panggang pendiri yang bergairah tentang. Kopi panggang segar, kualitas atas, kacang keseluruhan adalah perusahaan yang membedakan fitur dan nilai batuan dasar. Itu juga jelas Schultz bahwa Starbucks adalah sangat berkomitmen untuk mendidik konsumen untuk menghargai kualitas kopi terbaik. Perusahaan terutama bergantung dari mulut ke mulut untuk mendapatkan lebih banyak orang ke tokonya, kemudian membangun loyalitas pelanggan cangkir oleh cangkir sebagai pembeli mendapatkan rasa penemuan dan kegembiraan tentang rasa kopi yang baik.

O n perjalanan kembali ke New York, Howard Schultz tidak bisa berhenti berpikir tentang Starbucks dan apa yang akan seperti menjadi bagian dari perusahaan Starbucks. Schultz ingat, "Ada sesuatu yang ajaib tentang hal itu, gairah dan keaslian yang saya belum pernah mengalami dalam bisnis." 4 Daya tarik tinggal di wilayah Seattle adalah ditambah kuat lain. Pada saat ia mendarat di Kennedy Airport, ia tahu dalam hatinya dia ingin pergi bekerja untuk Starbucks. Pada kesempatan pertama, Schultz Baldwin bertanya apakah ada cara apapun ia bisa masuk ke dalam Starbucks. Sementara ia dan B darikhoirul telah mendirikan hubungan pribadi yang nyaman, masih butuh waktu satu tahun, banyak pertemuan di mana Schultz disajikan ide-ide, dan banyak meyakinkan untuk mendapatkan Baldwin, Bowker dan mitra diam mereka dari San Francisco setuju untuk mempekerjakan dia. Schultz mengejar pekerjaan di Starbucks jauh lebih keras daripada Starbucks mengejar Schultz perekrutan. Pemilik yang gugup tentang membawa orang luar, terutama bertenaga tinggi New Yorker yang tidak dibesarkan dengan nilai-nilai perusahaan. Meskipun demikian, Schultz terus tekan ide-ide tentang potensi luar biasa memperluas perusahaan Starbucks di luar Seattle dan mengekspos orang di seluruh Amerika untuk kopi Starbucks.

Pada pertemuan dengan pemilik tiga di San Francisco pada musim semi tahun 1982, Schultz sekali lagi disajikan ide-ide dan visi untuk membuka toko-toko Starbucks di Amerika Serikat dan Kanada. Dia pikir pertemuan berjalan lancar dan terbang kembali ke New York, percaya menawarkan pekerjaan pada tas. Namun, keesokan harinya Jerry Baldwin disebut Schultz dan menunjukkan bahwa pemilik telah memutuskan untuk tidak mempekerjakan dia karena ekspansi geografis terlalu berisiko dan mereka tidak berbagi visi Schultz's untuk Starbucks. Schultz adalah sedih, melihat mimpinya menjadi bagian dari Starbucks' masa depan ke atas dalam asap. Namun, ia percaya begitu mendalam potensi Starbucks' bahwa ia memutuskan untuk membuat daya tarik yang terakhir; Ia memanggil Baldwin hari berikutnya dan membuat kasus yang berapi-api, beralasan untuk mengapa keputusan adalah sebuah kesalahan. Baldwin setuju untuk mempertimbangkan kembali. Keesokan paginya Baldwin disebut Schultz dan menyuruhnya adalah pekerjaan pos pemasaran dan mengawasi toko-toko eceran. Pada bulan September 1982, Howard Schultz mengambil alih tanggung jawabnya baru di Starbucks.

Page 5: Translate Starbucksa

Starbucks dan Howard Schultz, 1982-1985 Aku n beberapa bulan pertama di Starbucks, Schultz menghabiskan sebagian besar jam bangun nya di toko-toko Seattle empat — bekerja di belakang counter, mencicipi berbagai jenis kopi, berbicara dengan pelanggan, berkenalan dengan toko personil, dan belajar aspek ritel bisnis kopi. Pada Desember, Jerry Baldwin menyimpulkan bahwa Schultz siap untuk bagian akhir dari pelatihan: sebenarnya memanggang kopi. Schultz menghabiskan seminggu memperoleh pendidikan tentang warna berbeda biji kopi, mendengarkan tanda kedua pop dari biji selama proses pemanggangan, belajar untuk merasakan perbedaan halus antara berbagai panggang, dan membiasakan diri dengan teknik memanggang biji berbeda.

Schultz membuat titik acclimating dirinya untuk dress code informal di Starbucks, mendapatkan kredibilitas dan membangun kepercayaan dengan rekan-rekan, dan membuat transisi dari gaya coatand-dasi berenergi tinggi, New York ke suasana yang lebih santai, lowkey di Pacific Northwest. Schultz membuat kemajuan nyata dalam memperoleh penerimaan dan hormat personil perusahaan saat bekerja di Pike Place menyimpan satu hari selama musim Natal sibuk tahun pertama. Toko itu penuh sesak dan Schultz berada di belakang konter menelepon penjualan kopi ketika seseorang berteriak bahwa pembelanja telah hanya menuju keluar pintu dengan dua mesin pembuat kopi. Tanpa berpikir, Schultz melompat atas meja dan mengejar pencuri, berteriak, "Drop bahwa barang-barang! Drop itu!" Pencuri menjatuhkan potongan kedua dan berlari. Schultz kembali ke toko, memegang pembuat kopi seperti Piala. Semua orang bertepuk tangan. Ketika Schultz kembali ke kantor sore itu, staf telah digantung sampai sebuah spanduk yang berbunyi: "Membuat hari saya." 5

S chultz meluap dengan ide-ide bagi perusahaan. Pada awalnya, ia menyadari bahwa pelanggan pertama kali kadang-kadang merasa gelisah di toko-toko karena kurangnya pengetahuan tentang kopi terbaik dan karena karyawan toko kadang-kadang datang di sebagai sedikit sombong atau superior untuk pemula kopi. Schultz bekerja dengan karyawan toko pada keahlian penjualan ramah pelanggan dan dikembangkan brosur yang membuatnya mudah bagi pelanggan untuk belajar tentang kopi terbaik. Namun, Schultz's inspirasi terbesar dan visi untuk masa depan Starbucks' datang pada musim semi tahun 1983 ketika perusahaan mengirimnya ke Milan, Italia, untuk menghadiri acara internasional peralatan rumah tangga. Sambil berjalan dari hotel ke pusat konvensi, dia melihat espresso bar dan masuk ke dalam untuk melihat-lihat. Kasir disamping pintu mengangguk dan tersenyum. Si barista di belakang meja disambut Schultz riang dan mulai menarik suntikan espresso untuk satu pelanggan dan karena berbusa cappuccino lain, sementara bercakap-cakap riang dengan pengunjung berdiri di konter. Schultz pikir si barista kinerja teater besar. Ujung jalan di sisi jalan, ia memasuki bar espresso lebih ramai, mana barista, yang ia mengira menjadi pemilik, adalah menyapa pelanggan dengan nama; orang-orang tertawa dan berbicara dalam suasana yang jelas nyaman dan akrab. Dalam beberapa blok berikutnya, ia melihat dua lebih banyak espresso Bar. Sore itu Kapan perdagangan menunjukkan menyimpulkan untuk hari, Schultz berjalan-jalan di Milan untuk menjelajahi lebih banyak espresso Bar. Beberapa yang bergaya dan mewah; lain menarik klien kerah biru. Sebagian besar memiliki beberapa kursi, dan itu adalah umum bagi opera Italia bermain di latar belakang. Apa memukul Schultz adalah bagaimana populer dan bersemangat kopi Italia Bar itu. Mereka tampaknya berfungsi sebagai sebuah komunitas integral tempat berkumpul, dan tingkat energi yang tinggi biasanya. Setiap bar memiliki karakter unik sendiri, tetapi mereka semua memiliki barista yang dilakukan dengan bakat dan menjalin persahabatan dengan pelanggan.

S chultz tetap di Milan selama seminggu, menjelajahi bar kopi dan belajar sebanyak mungkin tentang gairah Italia untuk minuman kopi. Schultz sangat terkesan oleh kenyataan bahwa ada 1.500 kopi Bar di Milan, kota tentang ukuran Philadelphia, dan total 200.000 di seluruh Italia. Di salah satu bar, ia mendengar seorang pelanggan yang memesan caffelatte dan memutuskan untuk mencoba satu dirinya — barista membuat suntikan espresso dan dikukus berbusa sebotol susu, menuangkan dua bersama-sama dalam sebuah cangkir, dan menempatkan sesendok busa di atas. Schultz menyukainya segera, menyimpulkan bahwa lattes harus fitur item pada setiap menu bar kopi meskipun tak satu pun dari para ahli kopi yang ia telah berbicara kepada pernah telah menyebutkan mereka.

S chultz 1983 perjalanan ke Milan diproduksi Wahyu: toko-toko Starbucks di Seattle benar-benar kehilangan titik. Ada jauh lebih banyak untuk bisnis kopi hanya menjual kacang dan mendapatkan orang-orang untuk menghargai menggiling biji mereka sendiri dan menyeduh kopi yang baik di rumah mereka. Apa Starbucks perlu lakukan adalah melayani segar-diseduh kopi, espressos dan cappuccino di toko-toko (selain kacang dan peralatan kopi) dan mencoba untuk membuat versi Amerika dari budaya bar Italia c offee. Pergi ke Starbucks harus pengalaman, memperlakukan khusus, sebuah tempat untuk bertemu teman-teman dan mengunjungi. Menciptakan kembali budaya bar kopi Italia otentik di Amerika Serikat bisa menjadi faktor pembeda Starbucks'.

Schultz menjadi frustrasi Pada Schultz's kembali dari Italia, dia berbagi Wahyu dan ide-ide untuk memodifikasi format toko Starbucks' dengan Baldwin dan Bowker-nya. Tapi bukan memenangkan persetujuan mereka untuk mencoba beberapa ide-

Page 6: Translate Starbucksa

ide nya, Schultz ditemui resistance kuat. Baldwin dan Bowker berpendapat bahwa Starbucks adalah seorang pengecer, bukan restoran atau bar kopi. Mereka takut bahwa menyajikan minuman akan menempatkan mereka dalam bisnis minuman dan menghilangkan integritas dari Starbucks' misi sebagai pemasok kopi terbaik. Mereka menunjukkan bahwa Starbucks telah menguntungkan setiap tahun dan tidak ada alasan untuk batu perahu di perusahaan kecil, pribadi seperti Starbucks. Tapi lebih menekan alasan untuk tidak mengejar Schultz's bar kopi konsep muncul segera — Baldwin dan Bowker bersemangat dengan kesempatan untuk membeli Peet's kopi dan teh. Akuisisi ini diselesaikan pada awal 1984, dan untuk dana itu Starbucks telah mengambil banyak utang, meninggalkan sedikit jalan fleksibilitas finansial untuk mendukung ide-ide Schultz's untuk memasuki bagian minuman kopi bisnis atau memperluas jumlah toko-toko Starbucks. Untuk sebagian besar tahun 1984, Starbucks manajer membagi waktu antara operasi di Seattle dan Peet perusahaan di San Francisco. Schultz menemukan dirinya dalam San Francisco setiap minggu mengawasi pemasaran dan operasi toko Peet lima. Starbucks karyawan mulai merasa diabaikan dan, dalam satu Triwulan, tidak menerima bonus mereka biasa karena kondisi keuangan yang ketat. Karyawan ketidakpuasan meningkat ke titik di mana pemilihan persatuan yang dipanggil. Uni dimenangkan oleh tiga suara. Baldwin terkejut pada hasil, menyimpulkan bahwa karyawan tidak lagi percaya padanya. Dalam bulan-bulan berikutnya, ia mulai menghabiskan lebih banyak tenaga pada Peet operasi di San Francisco.

Aku t mengambil Howard Schultz hampir setahun untuk meyakinkan Jerry Baldwin untuk membiarkan dia menguji espresso bar. Baldwin mengalah ketika Starbucks membuka tokonya keenam bulan April 1984. Itu toko Starbucks pertama dirancang untuk menjual minuman, dan itu adalah yang pertama yang terletak di pusat kota Seattle. Schultz meminta 1.500 kaki persegi ruang untuk mengatur skala penuh bergaya Italia bar espresso, tetapi Baldwin setuju untuk mengalokasikan hanya 300 kaki persegi di sudut toko baru. Toko dibuka dengan gembar-gembor tidak sebagai percobaan disengaja untuk melihat apa yang akan terjadi. Oleh waktu penutupan pada hari pertama, beberapa pelanggan 400 telah telah bertugas, jauh di atas rata-rata 250-pelanggan Starbucks' terbaik - melakukan toko. Dalam waktu dua bulan, Toko ini melayani 800 pelanggan per hari. Barista dua tidak bisa bersaing dengan perintah selama jam-jam pagi, mengakibatkan baris di luar pintu ke trotoar. Sebagian besar bisnis pada konter espresso, sementara penjualan di konter ritel biasa hanya memadai.

Schultz telah berbangga hasil pengujian, mengharapkan bahwa Baldwin's keraguan tentang memasuki sisi minuman bisnis akan menghilangkan dan bahwa ia akan memperoleh persetujuan untuk mengejar kesempatan untuk mengambil Starbucks ke tingkat yang baru. Setiap hari ia pergi ke kantor Baldwin's untuk menunjukkan angka penjualan dan pelanggan menghitung di toko pusat kota baru. Tapi Baldwin tidak nyaman dengan keberhasilan toko baru, percaya bahwa ia merasa salah dan minuman espresso yang merupakan gangguan dari bisnis inti pemasaran baik arabica kopi di ritel. Baldwin memberontak saat berpikir bahwa orang akan melihat Starbucks sebagai tempat untuk mendapatkan secangkir kopi untuk pergi cepat. Dia tegas mengatakan Schultz, "We 're coffee roasters. Aku tidak ingin berada di bisnis restoran.... Selain itu, kita sedang terlalu dalam utang untuk mempertimbangkan mengejar ide ini." 6 Sementara ia tidak menyangkal bahwa percobaan berhasil, ia tidak ingin bergerak maju dengan memperkenalkan minuman di toko Starbucks lainnya. Schultz's upaya untuk membujuk Baldwin untuk mengubah pikirannya terus memenuhi resistance kuat, walaupun untuk menghindari total jalan buntu, Baldwin akhirnya melakukan setuju untuk membiarkan Schultz menempatkan mesin espresso di belakang satu atau dua Starbucks lain toko.

O ver beberapa bulan berikutnya, Schultz dibuat pikirannya untuk meninggalkan Starbucks dan memulai perusahaannya sendiri. Rencananya adalah untuk membuka bar espresso di lokasi pusat lalu lintas tinggi, melayani minuman espresso dan kopi oleh Piala dan mencoba untuk meniru suasana yang ramah, energik yang dia telah ditemui di bar espresso Italia. Baldwin dan Bowker, mengetahui bagaimana frustrasi Schultz menjadi, didukung usahanya untuk pergi keluar pada kehendaknya sendiri dan setuju untuk membiarkan dia menginap dalam pekerjaan sekarang dan kantor sampai definitif rencana berada di tempat. Schultz meninggalkan Starbucks pada akhir tahun 1985.

Schultz di Il Giornale usaha W engan bantuan seorang teman pengacara yang membantu perusahaan meningkatkan modal ventura dan pergi publik, Schultz mulai mencari investor untuk jenis perusahaan yang ia dalam pikiran. Ironisnya, Jerry Baldwin berkomitmen untuk berinvestasi $150.000 S tarbucks' uang di Schultz's bar kopi perusahaan, sehingga menjadi investor pertama Schultz's. B darikhoirul menerima undangan Schultz's Direktur perusahaan baru, dan Gordon Bowker setuju untuk menjadi konsultan paruh waktu selama enam bulan. Bowker, dipompa tentang usaha baru, mendesak Schultz untuk memastikan bahwa segala sesuatu tentang toko baru — nama, presentasi, perawatan yang diambil dalam menyiapkan kopi — dihitung untuk meningkatkan harapan pelanggan dan memimpin mereka untuk mengharapkan sesuatu yang lebih baik daripada pesaing yang ditawarkan. Bowker mengusulkan bahwa perusahaan baru bernama II Giornale kopi perusahaan (diucapkan il terlebih gigi NAHL ee), saran yang diterima Howard. Pada bulan Desember 1985, Bowker dan Schultz melakukan perjalanan ke Italia, di mana

Page 7: Translate Starbucksa

mereka mengunjungi beberapa Bar 500 espresso di Milan dan Verona, mengamati kebiasaan lokal, mengambil catatan tentang dekorasi dan menu, gertakan foto, dan Rekam barista dalam tindakan.

A pertarungan $400.000 dalam modal dibesarkan oleh akhir Januari 1986, cukup untuk sewa kantor, Penyewaan beberapa kunci karyawan, mengembangkan Toko Desain, dan membuka toko pertama. Tetapi butuh sampai akhir tahun 1986 untuk meningkatkan illion $1,25 m sisa dibutuhkan untuk menjalankan setidaknya delapan bar espresso dan membuktikan bahwa Schultz strategi dan model bisnis yang layak. Schultz membuat presentasi 242 calon investor, 217 yang mengatakan tidak. Banyak yang mendengar Schultz's hourlong presentasi melihat kopi sebagai bisnis komoditi dan berpikir bahwa Schultz's bar espresso konsep yang tidak memiliki dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (tidak paten di panggang gelap, ada keuntungan dalam pembelian biji kopi, ada cara untuk bar masuk meniru pesaing). Beberapa mencatat bahwa kopi tidak bisa berubah menjadi sebuah bisnis pertumbuhan — konsumsi kopi telah menurun sejak pertengahan tahun 1960-an. Yang lain skeptis bahwa orang akan membayar $1,50 atau lebih untuk secangkir kopi, dan nama perusahaan sulit melafalkan dimatikan beberapa. Ditolak oleh begitu banyak calon investor adalah menyedihkan-beberapa orang yang mendengarkan presentasi Schultz's bahkan tidak repot-repot memanggil dia kembali; lain menolak untuk mengambil panggilan-Nya. Meskipun demikian, Schultz mempertahankan sikap optimis dan ditampilkan gairah dan antusiasme dalam membuat dengan lapangan. Dia akhirnya meningkatkan $1,65 juta dari sekitar 30 investor; sebagian besar uang berasal dari 9 orang, 5 dari mereka menjadi Direktur.

T ia pertama II Giornale toko dibuka pada April 1986. Itu punya 700 kaki persegi dan terletak di dekat pintu masuk bangunan tertinggi di Seattle. Dekorasi adalah Italia, dan ada kata-kata Italia pada menu. Opera Italia musik dimainkan di latar belakang. Barista mengenakan kemeja putih dan dasi kupu-kupu. Semua layanan ini stand-up; ada ada kursi. Karya-karya nasional dan internasional digantung pada batang di dinding. Oleh waktu penutupan pada hari pertama, 300 pelanggan telah bertugas — terutama di pagi hari.

B ut sementara ide inti bekerja dengan baik, segera menjadi jelas bahwa beberapa aspek dari format yang tidak sesuai untuk Seattle. Beberapa pelanggan keberatan musik opera terus-menerus, orang lain ingin tempat duduk, dan banyak tidak memahami kata-kata Italia pada menu. Ini "kesalahan" yang dengan cepat tetap, tetapi usaha dibuat untuk tidak kompromi gaya dan keanggunan toko. Dalam waktu enam bulan, Toko ini melayani lebih dari 1.000 pelanggan per hari. Pelanggan telah belajar bagaimana mengucapkan nama perusahaan. Karena kebanyakan pelanggan terburu-buru, menjadi jelas bahwa pelayanan cepat adalah penting.

Enam bulan setelah dibuka Giornale II pertama, kedua toko dibuka pada bangunan pusat kota yang lain. Pada April 1987 ketiga toko dibuka di Vancouver, British Columbia untuk menguji kemampuan pemindahan konsep bisnis perusahaan di luar Seattle. Schultz's Tujuannya adalah untuk membuka toko 50 dalam lima tahun, dan ia perlu menghilangkan nya investor keraguan tentang ekspansi geografis awal untuk mencapai tujuan pertumbuhan nya. Oleh pertengahan-1987, penjualan di toko-toko tiga berjalan pada tingkat yang sama untuk $1,5 juta per tahun.

II Giornale mengakuisisi Starbucks Aku n Maret 1987, Jerry Baldwin dan Gordon Bowker memutuskan untuk menjual seluruh operasi Starbucks di Seattle-toko-toko, tanaman memanggang dan nama Starbucks. Bowker ingin uang tunai investasi bisnis kopi nya untuk berkonsentrasi pada Nya perusahaan lain; Baldwin, yang lelah komuter antara Seattle dan San Francisco, ingin berkonsentrasi pada Peet operasi. Ketika ia ingat, "istri saya dan saya punya percakapan 30 detik dan memutuskan untuk tetap Peet's. Itu adalah asli dan itu lebih baik." 7

Schultz langsung tahu bahwa ia harus membeli Starbucks; setuju dengan Dewan Direksi. Schultz dan nya baru mempekerjakan keuangan dan akuntansi manajer menyusun seperangkat Proyeksi keuangan selama operasi gabungan dan paket pembiayaan yang termasuk saham menawarkan Il Giornale asli investor dan jalur kredit dengan bank lokal. Sementara rencana saingan untuk memperoleh Starbucks disatukan oleh investor Il Giornale yang lain, proposal Schultz's menang dan dalam minggu Schultz telah dibangkitkan $3,8 juta diperlukan untuk membeli Starbucks. Akuisisi ini diselesaikan pada bulan Agustus 1987. Nama baru perusahaan gabungan adalah Starbucks Corporation. Howard Schultz, pada usia 34, menjadi Presiden dan CEO Starbucks'.

STARBUCKS SEBAGAI PERUSAHAAN PRIBADI, 1987-1992 Pagi hari Senin berikutnya, Howard kembali ke kantor Starbucks pada tanaman memanggang, disambut wajah-wajah, dan menerima mereka selamat. Kemudian ia menyerukan staf bersama pertemuan di tingkat tumbuhan panggang:

Sepanjang hidup saya yang saya ingin menjadi bagian dari sebuah perusahaan dan sekelompok orang yang berbagi visi umum.... Saya di sini hari ini karena aku mencintai perusahaan ini. Aku suka apa yang diwakilinya.... Saya tahu Anda

Page 8: Translate Starbucksa

khawatir.... Aku berjanji aku tidak akan membiarkan Anda. Aku berjanji aku tidak akan meninggalkan siapa pun di balik.... Dalam lima tahun, saya ingin Anda untuk melihat kembali pada hari ini dan mengatakan "Aku ada di sana ketika mulai. Aku membantu membangun perusahaan ini menjadi sesuatu yang besar." 8

S chultz mengatakan kepada kelompok bahwa visi untuk Starbucks menjadi perusahaan nasional dengan nilai-nilai dan prinsip yang karyawan bisa bangga. Ia menunjukkan bahwa ia ingin termasuk orang-orang dalam proses pengambilan keputusan dan bahwa ia akan terbuka dan jujur dengan mereka.

S chultz percaya bahwa membangun sebuah perusahaan yang dihargai dan dihormati orang-orangnya, yang mengilhami mereka, dan bahwa bersama buah keberhasilan dengan orang-orang yang memberikan kontribusi untuk perusahaan nilai jangka panjang adalah penting, bukan hanya menarik pilihan. Aspirasi nya adalah Starbucks menjadi nama merek paling dihormati dalam kopi dan perusahaan harus dikagumi untuk tanggung jawab korporat. Di depan beberapa hari dan Minggu, Schultz datang untuk melihat bahwa persatuan dan semangat di Starbucks telah memburuk parah di 20 bulan ia telah di Il Giornale. Beberapa karyawan yang sinis dan merasa tidak dihargai. Ada perasaan bahwa manajemen sebelumnya telah meninggalkan mereka dan kewaspadaan tentang apa yang akan membawa rezim yang baru. Schultz memutuskan untuk membuat membangun hubungan baru saling menghormati antara karyawan dan manajemen prioritas.

T ia rencana bisnis Schultz telah disajikan investor menyerukan perusahaan 9-toko baru untuk membuka toko 125 dalam lima tahun ke depan — 15 tahun pertama, 20 kedua, 25 30 ketiga, keempat, dan 35 kelima. Pendapatan yang diproyeksikan mencapai $60 juta pada tahun 1992. Tetapi perusahaan tidak memiliki manajemen yang berpengalaman. Schultz telah pernah memimpin pertumbuhan usaha besar seperti itu dan itu hanya belajar apa tugas CEO adalah semua tentang, telah Presiden perusahaan kecil selama hampir dua tahun. Dave Olsen, pemilik bar kopi Seattle siapa Schultz telah direkrut untuk langsung toko operasi di II Giornale, masih belajar tali dalam mengelola operasi multistore. Ron Lawrence, controller perusahaan, telah bekerja sebagai controller untuk beberapa organisasi. Starbucks karyawan lain memiliki hanya pengalaman mengelola atau menjadi bagian dari sebuah organisasi enam-toko. Ketika Starbucks' kunci sangrai dan kopi pembeli mengundurkan diri, Schultz meletakkan Dave Olsen membeli dan memanggang kopi. Lawrence Maltz, yang memiliki 20 tahun pengalaman dalam bisnis dan 8 tahun pengalaman sebagai Presiden perusahaan menguntungkan minuman yang umum, dipekerjakan sebagai Wakil Dirut eksekutif dan didakwa dengan judul operasi, keuangan dan sumber daya manusia.

Aku n beberapa bulan berikutnya, sejumlah perubahan telah diasaskan. Untuk melambangkan penggabungan dari dua perusahaan dan dua budaya, logo baru ini diciptakan yang menyatu desain Starbucks logo dan Il Giornale logo. Toko-toko Starbucks dilengkapi dengan mesin espresso dan direnovasi untuk melihat lebih aku talian daripada dunia lama Bahari. Il Giornale hijau menggantikan Starbucks tradisional cokelat. Hasilnya adalah jenis baru toko — Persilangan antara biji kopi toko ritel dan espresso b ar / café — yang menjadi Starbucks' tanda tangan.

B y Desember 1987, suasana karyawan di Starbucks telah mengubah optimis. Mereka membeli ke perubahan yang Schultz membuat, dan kepercayaan mulai membangun antara manajemen dan karyawan. Toko baru berada di ambang pembukaan di Vancouver dan Chicago. Salah satu toko Starbucks karyawan, Daryl Moore, yang mulai bekerja di Starbucks pada tahun 1981 dan yang telah memberikan suara menentang Serikat sekerja pada tahun 1985, mulai mempertanyakan pentingnya persatuan dengan sesama karyawan. Selama beberapa minggu ke depan, Moore mulai pindah ke decertify Uni. Ia membawa surat decertification di sekitar ke toko-toko Starbucks' mengamankan tanda tangan dari karyawan yang tidak lagi berharap untuk diwakili oleh Uni. Dia punya sebagian besar karyawan toko untuk menandatangani surat dan disampaikan kepada Dewan Hubungan tenaga kerja nasional. Serikat pekerja yang mewakili karyawan toko decertified. Kemudian, pada tahun 1992, Serikat pekerja yang mewakili Starbucks' memanggang pabrik dan gudang karyawan adalah juga decertified.

Perluasan pasar di luar Pacific Northwest Starbucks' masuk ke Chicago terbukti jauh lebih mengganggu daripada manajemen yang diantisipasi. Chicago toko pertama dibuka pada bulan Oktober 1987, dan tiga toko lain dibuka selama enam bulan. Jumlah pelanggan di toko-toko yang secara substansial di bawah ekspektasi. Chicago tidak mengambil untuk secepat Schultz telah diantisipasi kopi gelap-panggang. Pusat kota toko pertama dibuka ke jalan, bukan ke lobi gedung yang mana itu terletak; di musim dingin, pelanggan yang ragu-ragu untuk pergi keluar di angin dan dingin untuk mendapatkan secangkir kopi. Itu mahal untuk memasok kopi segar ke toko-toko Chicago keluar dari gudang Seattle (perusahaan memecahkan masalah kesegaran dan kualitas dengan menempatkan kacang panggang segar dalam tas FlavorLock khusus yang digunakan teknik Kemasan vakum dengan katup satu-arah untuk memungkinkan karbon dioksida untuk melarikan diri tanpa membiarkan udara dan kelembaban di). Harga sewa yang lebih tinggi di Chicago daripada di Seattle, dan begitu pula gaji. Hasilnya adalah tekanan pada margin keuntungan toko. Secara bertahap, peningkatan jumlah pelanggan, tetapi Starbucks kehilangan uang di tokonya Chicago sampai, pada tahun 1990, harga dibesarkan untuk mencerminkan sewa yang lebih tinggi dan biaya tenaga kerja,

Page 9: Translate Starbucksa

lebih berpengalaman mangers toko dipekerjakan dan massa kritis pelanggan tertangkap pada rasa Starbucks produk.

P ortland, Oregon, pasar berikutnya yang masuk, dan peminum kopi Portland mengambil Starbucks produk dengan cepat. Pada tahun 1991, Toko-toko Chicago telah menjadi menguntungkan dan perusahaan siap untuk masuk pasar besar berikutnya. Manajemen memutuskan di California karena asal-usulnya pusat lingkungan dan reseptif California untuk makanan yang inovatif, berkualitas tinggi. Los Angeles dipilih sebagai pasar California pertama masuk, terutama karena statusnya sebagai trendsetter dan ikatannya budaya ke seluruh negara. Konsumen L.A. memeluk Starbucks dengan cepat, dan Los Angeles Times bernama Starbucks kopi terbaik di Amerika sebelum toko pertama dibuka. Masuk ke San Francisco terbukti lebih bermasalah karena San Francisco memiliki peraturan melawan mengkonversi toko ke restoran yang berhubungan dengan penggunaan di lingkungan perkotaan tertentu utama; Starbucks bisa menjual minuman dan kue-kue untuk pelanggan di konter stand-up tetapi tidak dapat menawarkan tempat duduk di toko-toko yang sebelumnya telah digunakan untuk umum ritel. Namun, Dewan kota segera yakin oleh pemilik kafe dan real estate broker untuk mengubah kode. Namun, Starbucks menghadapi persaingan yang kuat dari Peet's dan pasar lokal espresso Bar di San F rancisco.

S tarbucks' Simpan sasaran perluasan yang terbukti lebih mudah untuk memenuhi daripada Schultz awalnya telah diantisipasi, dan ia menaikkan nomor untuk tetap menantang organisasi. Starbucks dibuka 15 toko baru tahun fiskal 1988, 20 di tahun 1989, 30 di 1990, 32 pada 1991, dan 53 pada tahun 1992 — memproduksi total 161 toko, secara signifikan di atas target 1992 nya asli 125 Store.

F rom awal, strategi adalah untuk membuka hanya dimiliki oleh perusahaan toko; waralaba dihindari untuk menjaga perusahaan dalam kontrol penuh dari kualitas produk-produknya dan karakter dan lokasi dari toko-toko. Tapi perusahaan kepemilikan dari semua toko Starbucks yang diperlukan untuk meningkatkan modal ventura baru untuk menutupi biaya ekspansi toko baru. Pada tahun 1988, perusahaan telah menaikkan $3,9 juta; pada tahun 1990, pemodal Ventura menyediakan tambahan $13.5 juta; dan, pada tahun 1991, putaran lain pembiayaan modal usaha menghasilkan $15 juta. Starbucks mampu meningkatkan dana yang dibutuhkan meskipun posting kerugian $330.000 pada tahun 1987, $764,000 pada tahun 1988 dan $1,2 juta pada tahun 1989. Sementara kerugian mengganggu Starbucks' Dewan Direksi dan investor, Schultz di rencana bisnis telah memperkirakan kerugian selama tahun-tahun awal ekspansi. Pada sebuah pertemuan Dewan khususnya tegang mana Direksi tajam bertanya padanya tentang kurangnya profitabilitas, Schultz mengatakan:

Lihat, kita akan terus kehilangan uang sampai kami dapat melakukan tiga hal. Kita harus menarik tim manajemen yang baik di luar kebutuhan ekspansi kami. Kita harus membangun fasilitas pemanggangan kelas dunia. Dan kita perlu sistem informasi komputer cukup canggih untuk melacak penjualan di ratusan dan ratusan toko. 9

S chultz berpendapat untuk kesabaran sebagai perusahaan diinvestasikan dalam infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan terus baik ke tahun 1990-an. Dia berpendapat bahwa mempekerjakan mengalami eksekutif di depan kurva pertumbuhan, membangun fasilitas jauh melampaui kebutuhan saat ini, dan menginstal sistem dukungan meletakkan fondasi yang kuat untuk pertumbuhan cepat, menguntungkan di jalan. Argumen dilakukan hari dengan Dewan dan dengan investor, terutama karena pendapatan tumbuh sekitar 80 persen setiap tahunnya dan lalu-lintas pelanggan di toko-toko pertemuan atau melebihi harapan.

Starbucks menjadi menguntungkan pada tahun 1990. Keuntungan telah meningkat setiap tahun sejak tahun 1990 kecuali untuk tahun fiskal 2000 (karena $58,8 juta dalam investasi write-off empat perusahaan dot-com) dan untuk tahun fiskal 2008 (ketika krisis ekonomi global tajam menekan perusahaan intinya sangat sulit). Karena krisis ekonomi di 2008-2009, Howard Schultz percaya bahwa inisiatif strategis baru dan diremajakan strategi pelaksanaan usaha yang sangat diperlukan di Starbucks. Pameran 2 menyediakan ringkasan kinerja keuangan perusahaan untuk tahun fiskal 2005-2009. E xhibit 3 menunjukkan kinerja jangka panjang harga saham Perseroan; saham ini terbagi 2-untuk-1 lima kali.

2 pameran Keuangan ringkasan untuk Starbucks Corporation, tahun fiskal 2005 – 2009 ($ miliaran, kecuali untuk setiap jumlah saham)

Tahun fiskal berakhir *

September 27, 28 September, 30 September, Oktober 1, Oct 2,

2008 2009 tahun 2005 2006 2007

Page 10: Translate Starbucksa

Hasil operasi data Pendapatan

bersih:

Dioperasikan perusahaan ritel menyimpan pendapatan $8,180.1 $ 8,771.9 $7,998.3 $6,583.1 $5,391.9

Pendapatan khusus:

Lisensi 1,222.3 1,171.6 1,026.3 860.6 Jasa Boga 673 dan 372.2 lain 439.5 386.9 343.2 304.4

Total khusus pendapatan 1,594.5 1,611.1 1,413.2

1,203.8 977.4 Total pendapatan bersih $ 9,774.6 $10,383.0 $ 9,411.5 $7,786.9 $6,369.3

Biaya penjualan, termasuk hunian biaya 4,324.9 4,645.3 3,999.1 3,178.8 2,605.2 toko operasi biaya 3,425.1 3,745.3

3,215.9 2,687.8 2,165.9 operasi lain biaya 264.4 2942 330.1 253.7 192.5

Depresiasi dan amortisasi biaya 534.7 549.3 467.2 387.2 340.2 beban administrasi dan umum 453.0 456.0 489.2 479.4

361.6 restrukturisasi biaya 332.4 266.9 — — —

Operasi total biaya 9,334.5 9,992.7 8,465.6 6,986.9 5,665.4

Pendapatan dari ekuitas investees 121.9 113.6

108.0 93,9 76.6

Operasi pendapatan $ 562.0 $ 503.9 $1,053.9 $ 894.0 $ 780.5

Laba sebelum efek kumulatif dari perubahan dalam 390.8 315.5 672.6 581.5 494.4 prinsip akuntansi

Efek kumulatif dari perubahan akuntansi — — — 17.2 — aset pensiun kewajiban, bersih pajak

Bersih penghasilan $ 390.8 $ 315.5 $ 672.6 $ 564.3 $ 494.4

Bersih laba bersih per saham umum — diencerkan $ 0.52 $0,43 $0,87 $0,71 $0.61

Neraca Data

Aset lancar $2,035.8 $ 1,748.0 $1,696.5 $1,529.8 $1,209.3 sekarang kewajiban 1,581.0 2,189.7 2,155.6 1,935.6 1,227.0

Total aset 5,576.8 5,672.6 5,343.9 4,428.9 3,513.7

Pinjaman jangka pendek-713 710.3 700 277

Utang jangka panjang (termasuk saat ini sebagian) 549.5 550.3 550.9 2.7 3.6 pemegang saham $3,045.7 $ 2,490.9

$2,284.1 $2,228.5 $2,090.3

Data arus kas

Bersih kas yang disediakan oleh kegiatan operasional $1,389.0 $1,258.7 $1,331.2 $1,131.6 $922.9

Belanja modal (bersih penambahan properti, $445.6 $984.5 $1,080.3 $771.2 $643.3 tanaman dan peralatan)

* Perusahaan 's saya scal tahun berakhir pada hari Minggu terdekat 30 September.

Sumber: Starbucks, 2009, 2007 dan 2005 laporan 10-K.

3 pameran Kinerja saham Starbucks', 1993 – 2010

Sumber: Wall Street Journal, http://online.WSJ.com , diakses Juni 18, 2010.

Page 11: Translate Starbucksa

TOKO-TOKO STARBUCKS: DESAIN, SUASANA DAN PERLUASAN LOKASI Desain Toko S tarting pada tahun 1991, Starbucks dibuat sendiri in-House tim arsitek dan desainer untuk memastikan bahwa setiap toko akan menyampaikan kanan gambar dan karakter. Toko harus menjadi dirancang khusus karena perusahaan tidak membeli real estate atau membangun struktur berdiri sendiri; Sebaliknya, setiap ruang disewakan dalam struktur yang sudah ada, membuat setiap toko yang berbeda dalam ukuran dan bentuk. Sebagian besar toko merentang dari 1.000 untuk 1.500 kaki persegi dan terletak di gedung perkantoran, Pusat-pusat ritel pusat kota dan pinggiran kota, terminal Bandara, Area kampus Universitas dan sibuk lingkungan perbelanjaan nyaman untuk lalu lintas pejalan kaki kaki dan/atau driver. Hanya memilih beberapa orang di pinggiran mal.

A "toko masa depan" proyek tim dibentuk pada tahun 1995 untuk meningkatkan desain toko Starbucks' tingkat yang masih lebih tinggi dan datang dengan generasi berikutnya dari toko-toko Starbucks. Tim datang dengan empat desain toko-satu untuk setiap empat tahap coffeemaking: tumbuh, memanggang, pembuatan bir, dan aroma — masing-masing dengan kombinasi warna, skema pencahayaan, dan komponen bahan sendiri. Dalam masing-masing dari empat dasar toko template, Starbucks bisa bervariasi bahan dan rincian untuk beradaptasi dengan ukuran berbeda toko dan pengaturan (bangunan di pusat kota, kampus, lingkungan perbelanjaan). Pada akhir 1996, Starbucks mulai membuka toko baru berdasarkan salah satu empat format dan skema warna.

B ut sebagai toko meningkat pesat antara tahun 2000 dan 2003, keragaman toko yang lebih besar dan tata letak yang dengan cepat menjadi perlu. Beberapa toko memiliki area tempat duduk yang khusus untuk membantu membuat Starbucks tempat berkumpulnya diinginkan mana pelanggan bisa bertemu dan chatting atau hanya menikmati damai selingan dalam hari mereka. Unggulan Toko di hightraffic, lokasi visibilitas tinggi memiliki perapian, kursi kulit, Surat Kabar, sofa, dan banyak suasana. Perusahaan juga bereksperimen dengan berkendara melalui jendela di lokasi mana kecepatan dan kenyamanan yang penting untuk pelanggan dan dengan kios-kios di supermarket, lobi, dan tempat umum lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir, Starbucks telah mulai menekankan toko retail drive-through untuk menyediakan tingkat yang lebih besar untuk menyediakan akses bagi nonpedestrian c ustomers. Pada akhir tahun fiskal 2009, Starbucks memiliki sekitar 2,650 berkendara melalui lokasi. 10

Aku n Juni 2009, Starbucks mengumumkan strategi global toko desain baru. Setiap toko baru adalah refleksi dari lingkungan yang dioperasikan dan menjadi ramah lingkungan. Pada tahun 2010, Starbucks mulai usaha mencapai kepemimpinan dalam energi dan lingkungan desain (LEED) sertifikasi untuk semua baru perusahaan milik toko. (Sertifikasi LEED adalah sebuah program yang digunakan pihak ketiga yang independen untuk menyatakan bahwa sebuah bangunan dimasukkan desain hijau bangunan, konstruksi, operasi dan pemeliharaan solusi.) 11 Inti karakteristik perayaan setiap baru toko termasuk bahan-bahan lokal dan keahlian, fokus pada kembali dan daur ulang unsur-unsur, eksposur otentik akar dan integritas struktural, elevasi kopi dan penghapusan gangguan yang tidak perlu, keterlibatan bercerita dan pelanggan melalui seluruh panca indera, dan fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan nasabah berbagai. 12 E xhibit 4 menunjukkan sifat beragam toko-toko Starbucks.

Lebih baik kontrol rata-rata toko buka biaya, perusahaan terpusat membeli, mengembangkan kontrak standar dan tetap biaya untuk beberapa item, dan konsolidasi bekerja di bawah mereka kontraktor yang ditampilkan praktek kontrol biaya yang baik. Grup operasi ritel diuraikan persis jumlah minimum peralatan setiap toko inti diperlukan sehingga item standar dapat dipesan dalam volume dari vendor di 20 sampai 30 persen diskon, kemudian disampaikan tepat pada waktunya untuk situs Toko baik dari gudang perusahaan atau vendor. Desain modular untuk kasus layar dikembangkan. Layout untuk toko baru dan direnovasi dikembangkan pada komputer, dengan perangkat lunak yang memungkinkan biaya harus diperkirakan sebagai desain berevolusi. Semua toko ini memotong membuka dan renovasi biaya secara signifikan dan dipendekkan proses untuk sekitar 18 minggu.

Suasana Toko S tarbucks manajemen melihat setiap toko sebagai billboard untuk perusahaan dan sebagai kontributor

untuk membangun merek perusahaan dan gambar. Perusahaan pergi berusaha keras untuk memastikan bahwa Toko Jadwal, merchandise menampilkan, warna, karya seni, spanduk, musik, dan aroma semua dicampur untuk membuat konsisten, mengundang, merangsang lingkungan yang membangkitkan romansa kopi; yang ditandai

Page 12: Translate Starbucksa

perusahaan gairah untuk kopi; yang meningkatkan suasana hati dan suasana Toko; dan yang dihargai pelanggan dengan upacara, cerita, kejutan, dan pengalaman yang memuaskan. Tesis adalah bahwa setiap detail penting dalam membuat toko-toko Starbucks ramah dan menyenangkan "tempat ketiga" (terlepas dari rumah dan bekerja) dimana orang-orang dapat bertemu teman-teman dan keluarga, menikmati saat-saat tenang sendirian dengan koran atau buku, atau hanya menghabiskan kualitas waktu santai.

T o mencoba untuk menjaga aroma kopi di toko-toko murni, Starbucks dilarang Merokok dan meminta para pegawai untuk menahan diri dari memakai parfum atau Cologne. Makanan olahan telah dipelihara tertutup sehingga pelanggan akan bau kopi saja. Warna-warni spanduk dan poster yang digunakan untuk menjaga tampilan toko-toko Starbucks segar dan untuk menyorot musim dan hari libur. Perusahaan desainer datang dengan karya seni untuk komuter mug dan T-shirt di kota yang berbeda yang sesuai dengan kepribadian masing-masing kota (cangkir kopi berbentuk peach untuk Atlanta, gambar dari Paul Revere untuk Boston dan Patung Liberty untuk New York). Aku n Agustus 2002, Starbucks teamed dengan T-Mobile USA untuk bereksperimen dengan menyediakan akses Internet dan hiburan digital yang disempurnakan untuk pelanggan di lebih dari 1.200 Starbucks lokasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pengalaman Starbucks "ketiga tempat", membujuk pelanggan ke mungkin membeli latte kedua atau espresso sementara mereka terjebak pada e-mail, mendengarkan musik digital, menempatkan sentuhan akhir pada presentasi, atau berselancar di Internet. Sejak diperkenalkannya Agustus 2002 Wi-Fi di Starbucks, Layanan Internet nirkabel telah ditambahkan toko paling dioperasikan perusahaan di Amerika Serikat. Dalam upaya untuk lebih baik menjembatani Starbucks' "ketiga tempat" coffeehouse pengalaman dengan digital dan media sosial, Starbucks mengumumkan bahwa mulai 1 Juli 2010, akan memberikan layanan Internet Wi-Fi gratis satu-klik melalui AT & T di semua toko yang dioperasikan perusahaan di Amerika Serikat. Ada juga rencana untuk pengalaman pelanggan online baru yang disebut jaringan Digital Starbucks, dalam kemitraan dengan Yahoo, untuk debut pada musim gugur 2010 di US dioperasikan perusahaan toko-toko Starbucks. Pengalaman online ini akan menyediakan pelanggan dengan akses terbatas — melalui laptop, e-pembaca atau smartphone — ke berbagai dibayar situs dan layanan seperti situs Wall Street Journal

Pameran 4 Adegan-adegan dari toko-toko Starbucks

(www.wsj.com ), konten eksklusif dan preview, download gratis, dan Berita komunitas lokal dan kegiatan.

Menyimpan strategi ekspansi Saya n 1992 dan 1993, Starbucks mengembangkan strategi ekspansi geografis antaranya untuk daerah binaan yang tidak hanya memiliki profil demografis yang menguntungkan tetapi juga dapat dilayani dan didukung oleh infrastruktur operasi perusahaan. Untuk setiap daerah yang ditargetkan, Starbucks dipilih kota yang besar untuk melayani sebagai "hub"; tim profesional terletak di pusat kota untuk mendukung tujuan membuka toko di 20 atau lebih di hub di dua tahun pertama. Setelah sejumlah toko yang dibuka di pusat, kemudian tambahan toko dibuka di daerah kecil, sekitar "berbicara" di wilayah itu. Untuk mengawasi proses perluasan, Starbucks telah zona Wakil Presiden yang mengawasi perluasan toko proses di wilayah geografis dan menanamkan budaya Starbucks di toko-toko baru saja dibuka.

Aku n beberapa tahun terakhir, Starbucks' strategi di kota metropolitan utama telah selimut kota besar dengan toko-toko, bahkan jika beberapa toko cannibalized bisnis toko terdekat. Sementara toko baru mungkin

Page 13: Translate Starbucksa

menarik 30 persen dari bisnis yang ada menyimpan dua atau lebih blok jauhnya, manajemen percaya bahwa "Starbucks di mana-mana" strategi mengurangi biaya pengiriman dan manajemen, disingkat pelanggan baris di toko-toko individu, dan meningkatkan lalu-lintas kaki untuk semua toko di daerah. Pada tahun 2002, Toko baru menghasilkan rata-rata sebesar $1.2 juta dalam pendapatan tahun pertama, dibandingkan dengan $700.000 di tahun 1995 dan hanya $427,000 pada tahun 1990. Mantap kenaikan pendapatan toko baru adalah karena sebagian untuk tumbuh popularitas minuman kopi premium, sebagian untuk Starbucks' reputasi berkembang dan sebagian untuk penawaran produk diperluas. Tapi strategi menyelimuti daerah metropolitan dengan toko telah cannibalized penjualan toko yang ada sedemikian rupa bahwa rata-rata penjualan per Toko di Amerika Serikat telah turun menjadi sekitar $1 juta per tahun. Starbucks' target keuntungan jangka panjang untuk toko-toko eceran di Amerika Serikat pada margin keuntungan operasi remaja tinggi-margin operasi yang 14,3 persen pada tahun fiskal 2007, tetapi semakin mengecil toko penjualan dan tertekan kondisi ekonomi telah didorong margin ke 6.0 persen pada tahun fiskal 2008 dan 7,5 persen pada tahun fiskal 2009.

O ne kompetensi inti Starbucks' adalah mengidentifikasi baik ritel situs untuk tokonya yang baru. Perusahaan dianggap sebagai memiliki tim real estate terbaik di industri kopi bar dan sistem yang canggih untuk mengidentifikasi tidak hanya blok kota masing-masing yang paling menarik, tetapi juga lokasi tepat toko yang terbaik; ini juga bekerja keras membangun hubungan baik dengan perwakilan lokal real estat di daerah mana itu membuka lokasi beberapa toko.

Berlisensi toko ritel Pada tahun 1995, Starbucks mulai memasuki perjanjian untuk lokasi toko di daerah-daerah yang mana tidak memiliki kemampuan untuk menemukan outlet sendiri lisensi. Dua perjanjian lisensi awal adalah dengan Marriott International Host untuk beroperasi toko ritel Starbucks di lokasi bandara dan Aramark makanan dan layanan untuk menempatkan toko-toko Starbucks di kampus Universitas dan lokasi lain yang dioperasikan oleh Aramark. Sangat cepat, Starbucks mulai membuat peningkatan penggunaan perizinan, baik domestik dan internasional. Starbucks disukai perizinan ke waralaba karena perizinan diizinkan ketat kontrol atas operasi pemegang lisensi.

S tarbucks menerima biaya lisensi dan royalti dari penjualan sekali berlisensi lokasi dan menyuplai kopi untuk dijual kembali di lokasi ini. Semua berlisensi toko harus mengikuti prosedur pengoperasian Starbucks' rinci, dan semua manajer dan karyawan yang bekerja di toko-toko ini menerima pelatihan yang sama diberikan kepada manajer dan karyawan di toko Starbucks companyoperated. Pada tahun 2009, ada 4,364 lisensi Toko di Amerika Serikat dan 3,439 berlisensi toko internasional.

Ekspansi internasional Di pasar di luar benua Amerika Serikat (termasuk Hawaii), Starbucks telah ekspansi dua toko: baik terbuka milik perusahaan dan - dioperasikan toko atau lain lisensi perusahaan lokal terkemuka dan mampu dengan ritel pengetahuan dalam negara tuan rumah sasaran untuk mengembangkan dan mengoperasikan toko Starbucks baru. Di kebanyakan negara, Starbucks digunakan lisensi/mitra lokal untuk membantu merekrut individu-individu berbakat, mengatur hubungan pemasok, menemukan situs Toko cocok, dan memenuhi kondisi pasar lokal. Starbucks mencari mitra/lisensi yang memiliki pengalaman kuat eceran/restaurant, memiliki nilai-nilai dan budaya perusahaan yang kompatibel dengan Starbucks, yang berkomitmen untuk Layanan Pelanggan yang baik, manajemen berbakat yang dimiliki dan sumber daya keuangan yang kuat, dan telah menunjukkan keterampilan membangun merek. Di negara-negara asing tersebut yang mana risiko bisnis dianggap relatif tinggi, kebanyakan jika tidak semua toko-toko Starbucks yang berlisensi daripada yang dimiliki oleh perusahaan dan dioperasikan. Pada September 2009, Starbucks telah dioperasikan perusahaan dan berlisensi Toko di 50 negara (Lihat pameran 5) dan diharapkan untuk membuka toko baru 200 internasional tahun fiskal 2010.

Pameran 5 Toko-toko Starbucks dioperasikan perusahaan dan waralaba

A. Nomor dari Starbucks toko lokasi di seluruh dunia, 1987 – Maret 2010 (dipilih tahun)

  Lokasi toko dioperasikan perusahaan Lokasi toko berlisensi

 

Akhir tahun fiskal * Amerika Serikat Internasional Amerika Serikat Internasional Total di seluruh dunia

1987 17 0 0 0 17

1990 84 0 0 0 84

1995 627 0 49 0 676

2000 2,446 530 173 352 3,501

Page 14: Translate Starbucksa

2005 4,918 1,217 2,435 1,671 10,241

2006 5,728 1,457 3,168 2,087 12,440

2007 6,793 1,743 3,891 2,584 15,011

2008 7,238 1,979 4,329 3,134 16,680

2009 6,764 2,068 4.364 3,439 16,635

28 Maret 2010 6,736 2,076 4.385 3,467 16,664

B. Lokasi toko Starbucks internasional di akhir tahun fiskal 2009Lokasi internasional dioperasikan perusahaan

Toko-toko Starbucks

Lokasi internasional dari toko-toko Starbucks berlisensi

Amerika Asia-Pacii c Europe/Afrika/Timur Tengah

Kanada 775 Kanada 262 Jepang 875 Turki 123

Inggris 666 Meksiko 261 Korea Selatan 288 91 Uni Emirat Arab

Cina 191 69 lainnya Cina 283 Spanyol 76

Jerman 144   Taiwan 222 Yunani 69

Thailand 131   Filipina 160 Arab Saudi 68

Singapura 64   Malaysia 118 Kuwait 62

Australia 23   Indonesia 74 Prancis 52

Lainnya 74   Selandia Baru 42 Swiss 47

Total 2,068       Inggris Raya 46

151 lainnya

Berlisensi total 3,439 di seluruh dunia* S tarbucks' saya scal tahun berakhir pada hari Minggu terdekat 30 September.

Sumber: Starbucks, laporan 10-K, berbagai tahun, dan catatan perusahaan.

Starbucks' target keuntungan jangka panjang untuk operasi internasional pada marjin laba operasi remaja pertengahan-ke-tinggi. Tapi margin dalam beberapa tahun terakhir telah jauh di bawah

Page 15: Translate Starbucksa

target: 8,1 persen tahun fiskal 2007, 5,2 persen pada tahun fiskal 2008 dan 4.5 persen pada tahun fiskal 2009.

STARBUCKS' STRATEGI UNTUK MEMPERLUAS PENAWARAN PRODUK DAN MASUKKAN SEGMEN PASAR BARU Pada pertengahan 1990-an, berpikir itu adalah waktu untuk Starbucks pindah ke arus utama pasar, Howard Schultz memimpin apa terbukti menjadi serangkaian inisiatif untuk memperluas penawaran produk Starbucks' luar toko-toko eceran dan untuk mengejar penjualan produk-produk Starbucks di berbagai jenis saluran distribusi dan segmen pasar. Strategi adalah untuk membuat Starbucks produk lebih mudah diakses oleh pelanggan yang ada dan baru dimana mereka bekerja, bepergian, berbelanja dan makan dan untuk mencari dan mempromosikan acara-acara baru untuk menikmati Starbucks produk. Tujuan strategis yang memanfaatkan Starbucks' berkembang kesadaran dan nama merek kekuatan merek dan menciptakan fondasi yang lebih luas untuk pertumbuhan jangka panjang yang berkelanjutan dalam pendapatan dan keuntungan.

T ia inisiatif pertama melibatkan pembentukan grup penjualan rumah khusus untuk memulai pemasaran produk kopi Starbucks untuk Restoran, penerbangan, Hotel, Universitas, rumah sakit, kantor bisnis, klub negara, dan pilih pengecer. Pengguna awal kopi Starbucks termasuk Horizon Airlines, maskapai penerbangan regional yang berbasis di Seattle, dan United Airlines. Ada banyak debat di Starbucks tentang apakah itu masuk akal untuk kopi Starbucks akan disajikan pada semua penerbangan Amerika (karena ada peralatan coffeemaking berbeda berbeda pesawat) dan kemungkinan kerusakan integritas merek Starbucks jika kualitas kopi disajikan Apakah tidak mengukur up. Butuh tujuh bulan negosiasi untuk Starbucks dan Inggris untuk tiba di cara yang disetujui untuk menangani kontrol kualitas pada United berbagai jenis pesawat. Kelompok penjualan khusus juga memenangkan account di Hyatt, Hilton, Sheraton, Radisson, dan Westin Hotel, sehingga paket Starbucks kopi di setiap kamar dengan peralatan coffeemaking. Starbucks menandatangani perjanjian dengan Wells Fargo untuk menyediakan layanan kopi di beberapa bank lokasi di California. Kemudian, kelompok penjualan khusus mulai bekerja dengan terkemuka distributor jasa makanan kelembagaan, termasuk Sysco Corporation dan Jasa Boga kami, untuk menangani distribusi produk-produk Starbucks untuk hotel, Restoran, kantor kopi distributor, lembaga pendidikan dan perawatan kesehatan, dan perusahaan lain tersebut. Tahun fiskal 2009, Starbucks menghasilkan pendapatan dari $372.2 juta dari menyediakan biji utuh dan tanah kopi dan berbagai macam lainnya produk Starbucks untuk beberapa account layanan makanan 21.000.

T ia kedua inisiatif datang pada tahun 1994 ketika P epsiCo dan Starbucks dimasukkan ke dalam sebuah usaha patungan (sekarang disebut kemitraan kopi Amerika Utara) untuk membuat produk baru yang terkait dengan kopi dalam botol atau kaleng untuk distribusi massa melalui saluran Pepsi. Howard Schultz melihat patungan dengan PepsiCo sebagai pergeseran paradigma besar dengan potensi untuk menyebabkan Starbucks' bisnis berkembang dalam arah yang tak terbayangkan sebelumnya. Produk baru pertama joint venture, Mazagran, minuman ringan rasa kopi berkarbonasi, adalah sebuah kegagalan. Kemudian, pada pertemuan dengan para eksekutif Pepsi, Schultz menyarankan mengembangkan botol versi Frappuccino, minuman kopi dingin baru bahwa Starbucks telah mulai bertugas di ritel toko pada musim panas tahun 1995 dan yang dengan cepat menjadi Penjual besar hotweather. Pepsi eksekutif antusias. Setelah bulan percobaan, tim penelitian produk patungan datang dengan versi shelfstable Frappuccino yang terasa cukup baik. Itu diuji di Pantai Barat supermarket di musim panas tahun 1996; penjualan berlari proyeksi 10 kali, dengan 70 persen menjadi bisnis yang berulang. Penjualan produk Frappuccino siap minum minuman mencapai $125 juta pada tahun 1997 dan mencapai penetrasi Nasional supermarket 80 persen. Starbucks' manajemen percaya bahwa pasar untuk produk Frappuccino yang pada akhirnya akan melebihi $1 milyar. Perusahaan mulai menjual produk-produk Frappuccino siap-to-drink di Jepang, Taiwan, dan Korea Selatan pada tahun 2005 terutama melalui perjanjian dengan distributor lokal yang terkemuka; pasar siap minum minuman di negara-negara ini mewakili lebih dari $10 miliar dalam penjualan tahunan. 13 Pada tahun 2007, kemitraan PepsiCoStarbucks memperkenalkan jajaran dingin Starbucks Doubleshot minuman espresso di Amerika Serikat. Juga pada tahun 2007, PepsiCo dan Starbucks dimasukkan ke dalam sebuah usaha patungan kedua disebut kemitraan kopi internasional (ICP) untuk memperkenalkan terkait Starbucks minuman dalam pasar negara di luar Amerika Utara; salah satu langkah awal ICP adalah untuk memulai pemasaran Frappuccino di Cina. 14 Pada 2010, penjualan produk-produk Frappuccino di seluruh dunia telah mencapai $2 miliar per tahun. 15

Pada tahun 2008, Starbucks bermitra dengan Suntory untuk mulai menjual dingin siap untuk minum minuman Doubleshot di Jepang. Pada tahun 2010, Starbucks bermitra dengan Arla Foods untuk mulai menjual produk Doubleshot dan penemuan-penemuan Starbucks kopi cangkir dingin di toko ritel (dan juga di toko-toko eceran Starbucks) di seluruh Inggris.

Aku n Oktober 1995, Starbucks bermitra dengan Dreyer's Grand es krim untuk memasok kopi ekstrak untuk baris baru kopi es krim dibuat dan didistribusikan oleh Dreyer's di bawah merek Starbucks. Oleh Juli

Page 16: Translate Starbucksa

1996, Starbucks kopi-rasa es krim adalah merek nomor-satu-menjual superpremium di segmen kopi. Pada tahun 2008, Starbucks dihentikan dengan Dreyer's dan memasuki kesepakatan eksklusif dengan Unilever manufaktur, pasar, dan mendistribusikan Starbucks-merek es krim di Amerika Serikat dan Kanada. Unilever dianggap sebagai pemimpin global dalam es krim, dengan penjualan tahunan sekitar $6 miliar; merek es krim yang termasuk Ben & Jerry's, Breyers, dan Humor yang baik. Tujuh rasa Starbucks es krim dan dua rasa kebaruan Bar dipasarkan di 2010. Pint yang tersedia di bagian freezer di supermarket untuk harga eceran yang disarankan $3,99; Bar kebaruan dijual dengan harga ritel $ 2,49 dan juga tersedia di banyak toko-toko.

N 1997, Starbucks toko manajer yang telah bekerja di industri musik dan musik Starbucks dimainkan sebagai latar belakang di toko-toko yang menyarankan bahwa Starbucks mulai menjual musik latar pada kaset (dan kemudian CD mereka menjadi format yang disukai) yang dipilih. Manajer telah mendapat pujian dari pelanggan yang ingin membeli musik mereka mendengar dan menyarankan untuk para eksekutif senior bahwa ada pasar untuk perusahaan handpicked musik. Penelitian melalui dua tahun kartu komentar muncul ratusan meminta Starbucks untuk menjual musik ini dimainkan di toko-toko. Starbucks kaset/CD terbukti Penjual signifikan sebagai tambahan untuk lini produk perusahaan. Pada tahun 2000, Starbucks diperoleh mendengar musik, sebuah perusahaan yang berbasis di San Francisco, untuk memberikan menambahkan kemampuan dalam meningkatkan penawarannya CD musik. Pada tahun 2004, Starbucks memperkenalkan mendengar musik media Bar, Layanan yang ditawarkan kustom CD pembakaran di toko-toko Starbucks pilih. Kemudian, Starbucks mulai menawarkan pelanggan pilihan untuk men-download musik dari perusahaan 200.000 1 lagu Perpustakaan dan, jika mereka mau, memiliki download lagu dibakar ke CD untuk pembelian.

Aku n musim semi 2008, Starbucks, dalam kemitraan dengan Apple iTunes, mulai menawarkan memilih kartu musik minggu di toko-toko 7.000 di Amerika Serikat yang memungkinkan pelanggan untuk men-download setiap minggu pilihan musik di iTunes. 16 Pada tahun 2010, Starbucks adalah terus menawarkan CD dengan handpicked musik dan CD baru yang menampilkan seniman tertentu, Semua dikelola oleh Starbucks hiburan dalam hubungannya dengan grup musik Concord (yang dimulai mengelola mendengar musik Record Label pada tahun 2008); CD yang biasanya harga $12,95. Starbucks juga telah menetapkan hubungan dengan William Morris Agency untuk mengidentifikasi buku itu ini bisa penawaran untuk dijual di toko-toko. Selama bertahun-tahun, Starbucks' keberhasilan dalam musik dan buku telah termasuk delapan Grammy Awards dan tiga buku yang nomor satu di New York Times Best Seller daftar.

Aku n 1998, Starbucks dilisensi Kraft Foods untuk memasarkan dan mendistribusikan Starbucks biji utuh dan tanah kopi dalam toko dan massa-barang dagangan saluran di Amerika Serikat. Kraft berhasil semua distribusi, pemasaran, periklanan dan promosi dan membayar royalti ke Starbucks berdasarkan persentase penjualan bersih. Kesegaran produk dijamin oleh Starbucks' FlavorLock Kemasan, dan harga per pon sejajar harga di toko-toko eceran Starbucks'. Pilihan rasa di supermarket yang lebih terbatas daripada varietas di toko-toko Starbucks. Perizinan hubungan dengan Kraft kemudian diperluas untuk mencakup pemasaran dan distribusi kopi Starbucks di Inggris dan Eropa. Pergi ke 2010, kopi Starbucks yang tersedia dalam beberapa 33,500 toko dan gudang klub di Amerika Serikat dan gerai ritel 5.500 di luar Amerika Serikat; Starbucks' pendapatan dari penjualan ini adalah sekitar $370 juta pada tahun fiskal 2009. 17

Saya n 1999, Starbucks membeli teh Tazo sebesar $8.1 juta. Tazo teh, teh produsen dan distributor yang berbasis di Portland, Oregon, didirikan pada tahun 1994 dan dipasarkan dengan teh ke restoran, toko makanan, dan rumah teh. Starbucks terus memperkenalkan panas dan es teh Tazo minuman di toko-toko ecerannya. Sebagai bagian dari kampanye jangka panjang untuk memperluas distribusi garis superpremium Tazo teh, Starbucks memperluas perjanjian dengan Kraft untuk memasarkan dan mendistribusikan Tazo teh di seluruh dunia. Pada Agustus 2008, Starbucks menandatangani perjanjian dengan PepsiCo dan Unilever (Lipton teh adalah salah satu merek terkemuka Unilever) untuk memproduksi, pasar, dan mendistribusikan Starbucks' superpremium Tazo siap-todrink minuman teh (termasuk es teh, teh dijus dan teh herbal-infused) di Amerika Serikat dan Kanada. Garis Tazo siap untuk minum minuman adalah untuk menjadi bagian dari sebuah usaha yang ada antara PepsiCo dan Unilever (Pepsi L ipton teh kemitraan) bahwa Amerika Utara distributor terkemuka dari siap untuk minum teh.

Aku n 2001, Starbucks memperkenalkan kartu Starbucks, Vis yang memungkinkan pelanggan untuk membayar pembelian mereka dengan menggesek cepat pada cash register dan juga untuk memperoleh dan menebus hadiah. Tahun 2009, sekitar 15 persen dari pembelian pelanggan di Starbucks toko dilakukan pada kartu Starbucks.

Aku n 2003, Starbucks mengakuisisi Seattle kopi terbaik, operator toko kopi terbaik di Seattle dan pemasar Seattle terbaik biji utuh dan tanah kopi, sebesar $70 juta. Starbucks terus mengoperasikan Seattle terbaik sebagai subsidiari terpisah. Pada bulan Mei 2008, ada lebih dari 540 Seattle kafe terbaik di Amerika Serikat (sejumlah yang berada di perbatasan toko buku dan musik) dan 86 Seattle Best Express kopi espresso Bar. Seattle terbaik lini produk termasuk lebih dari 30 biji utuh dan tanah kopi (termasuk rasa, organik, dan kopi Fair Trade Certified), minuman espresso, minuman andalan buatan JavaKula dicampur, OvenSong roti makanan dan

Page 17: Translate Starbucksa

sandwich, dan memilih barang dagangan. Tak lama setelah akuisisi, Starbucks memperluas susunan lisensi dengan Kraft Foods termasuk pemasaran dan distribusi Seattle terbaik biji utuh dan tanah kopi di kelontong dan saluran massa barang di Amerika Utara, dengan Starbucks untuk menerima royalti pada semua penjualan tersebut. Pada tahun 2009, Seattle terbaik biji utuh dan campuran kopi bubuk yang tersedia nasional di supermarket dan yang sedang bertugas di lebih dari 15.000 lokasi makanan Layanan (kampus, Restoran, Hotel, penerbangan dan pelayaran baris). Garis terbaik Seattle baru siap untuk minum es lattes diperkenalkan pada bulan April 2010 dalam besar toko dan toko-toko di Barat Amerika Serikat; pembuatan, pemasaran, dan distribusi minuman terbaik Seattle baru ini dikelola oleh PepsiCo sebagai bagian dari usaha patungan Starbucks-PepsiCo lama untuk produk-produk Frappuccino siap untuk minum. Pada bulan Mei 2010, Starbucks mengumumkan bahwa itu akan peluncuran kopi terbaik Seattle khas merah kemasan dan logo merah, meningkatkan upaya untuk membuka kafe terbaik Seattle lebih waralaba, dan memperluas ketersediaan kopi terbaik Seattle 30.000 poin distribusi di bulan Oktober 2010. Pada Juli 2010, baru diseduh dan es Seattle minuman kopi terbaik yang dijual di outlet-outlet Burger King 7,250 di Amerika Serikat, 9.000 lokasi kereta bawah tanah dan beberapa 299 AMC bioskop di lima negara.

Aku n 2004 Starbucks bekerja dengan Jim balok merek untuk menemukan kopi Starbucks minuman beralkohol yang akan dijual dijual di Bar, Toko minuman keras, dan restoran; proyeksi adalah untuk systemwide penjualan kotor lebih dari $8 juta per tahun. Diluncurkan pada Februari 2005, Starbucks Coffee Liqueur adalah nomor satu menjual baru Roh produk tahun-berita melalui Agustus 2005, menurut Nielsen. Pada Oktober 2005, lagi berkolaborasi dengan Jim balok merek, Starbucks diperkenalkan Starbucks Cream Liqueur, campuran krim, Roh, dan tanda-tanda kopi Starbucks. Ada sekitar 22 juta cordial konsumen di pasar AS, membuat kategori krim liker hampir tiga kali ukuran kopi liker kategori. Starbucks Coffee Liqueur dan Starbucks krim liker itu dikemas dalam botol mililiter 750 harga di $22.99.

Aku n April 2005, Starbucks diperoleh etos air sebesar $8 juta tunai. Akuisisi ini dilakukan untuk memperluas garis minuman di toko-toko Starbucks di Amerika Serikat. Setelah akuisisi, merek juga dikenal untuk kampanye untuk meningkatkan $10 juta dengan menyumbang $0,05 harga eceran setiap botol yang dijual kepada sebuah organisasi amal yang bekerja untuk meningkatkan akses terhadap air minum bersih dan melakukan sanitasi dan kebersihan program pendidikan di negara-negara berkembang di Afrika dan Asia; pada tahun 2010, lebih dari $6 juta dibesarkan. 18 Produksi, distribusi, dan pemasaran produk-produk air etos ditangani oleh PepsiCo, sebagai bagian dari usaha patungan yang lama dengan Starbucks.

Aku n respon untuk pelanggan permintaan untuk pilihan makanan dan minuman yang lebih sehat dan juga untuk membawa bisnis dari non-kopi d rinkers, Starbucks di 2008 mulai menawarkan cangkir buah, yogurt parfaits, kurus latte, roti pisang kenari (yang hampir 30 persen real pisang), 300 kalori petani pasar salad dengan saus semua-alam, dan garis "lebih baik-untuk-Anda" Smoothie disebut Vivanno Nourishing campuran. Masing-masing smoothie Vivanno rata-rata 250 kalori dan terdiri dari satu porsi buah, 16 gram protein dan 5 gram serat. 19 Selain itu, pada tahun 2009, pilihan sehat, rendah kalori dimasukkan dalam kasus toko roti di toko-toko Starbucks, dan resep untuk beberapa lainnya makanan item pada menu di toko-toko Starbucks telah dirumuskan untuk mencakup seluruh biji-bijian dan buah-buahan kering dan untuk mengurangi atau menghilangkan penggunaan perasa buatan, pewarna, sirup jagung fruktosa tinggi, dan pengawet buatan. 20

Aku n 2008, Starbucks memperkenalkan campuran kopi baru yang disebut Pike Place Roast yang akan diseduh setiap hari, sepanjang hari di setiap toko Starbucks. 21 Sebelum itu, diputar Starbucks kopi melalui barisan diseduh, kadang-kadang menggonta mingguan, kadang-kadang setiap hari. Sementara beberapa pelanggan menyukai berbagai selalu berubah, umpan balik dari mayoritas pelanggan menunjukkan preferensi untuk konsisten buatan yang pelanggan bisa mengandalkan apabila mereka datang ke toko Starbucks. Ini reinvention diseduh kopi kembali perusahaan praktek menggiling biji di toko. Pike Place Roast diseduh dalam batch kecil di 30-menit interval untuk memastikan bahwa pelanggan disediakan kopi segar mungkin. Pike Place Roast diciptakan oleh Starbucks' master Blender dan tim kualitas kopi yang menggunakan masukan dari pelanggan hampir 1.000 — itu halus dari kopi Starbucks dan terasa besar hitam atau dengan krim dan gula.

Aku n yang memperkenalkan musim gugur 2009, Starbucks Starbucks VIA siap Brew — paket kopi panggang dalam bentuk instan. VIA dibuat dengan teknologi eksklusif microground bahwa Starbucks mengklaim mewakili sebuah terobosan. 22 Hanya menambahkan paket VIA cangkir air panas atau dingin menghasilkan kopi dengan rasa penuh bertubuh, kaya yang erat direplikasi rasa, kualitas dan rasa tradisional baru diseduh kopi. Pada awalnya, VIA diperkenalkan di toko-toko Starbucks di Amerika Serikat dan Kanada dan pilih makanan layanan akun; Toko-toko Starbucks diselenggarakan empat hari Starbucks VIA rasa tantangan promosi selama Pelanggan yang diundang untuk membandingkan perbedaan antara Starbucks VIA dan segar-diseduh kopi Starbucks. Selama musim liburan 2009, Starbucks VIA siap Brew adalah salah satu produk terlaris kopi di mazon.com. Didorong oleh respon menguntungkan pelanggan, di pertengahan tahun 2010 Starbucks memperluas distribusi VIA termasuk 25.000 supermarket, toko massa-barang dagangan dan apotek account, termasuk Kroger, Safeway, Walmart, Target, Costco dan CVS. VIA yang tersedia dalam tiga panggang-Kolombia, Italia panggang dan kopi tanpa kafein Italia panggang; harga eceran yang disarankan untuk Starbucks VIA adalah $2,95 untuk tiga porsi dan $7,49 untuk delapan porsi. Starbucks eksekutif melihat

Page 18: Translate Starbucksa

VIA sebagai kendaraan yang menjanjikan untuk memasuki pasar kopi instan dan menarik sebagian besar dari peminum kopi on-the-pergi dan di rumah. Kopi instan terdiri sebagian kecil signifikan dari pembelian kopi di Inggris Raya (80 persen), Jepang (53 persen), ussia R (85 persen), dan negara-negara lain dimana toko Starbucks berada-di kedua Inggris dan Jepang, penjualan kopi instan melebihi $4 b illion setiap tahunnya. Secara global, kopi instan dan melayani satu kategori adalah pasar $23 miliar. Pada Maret 2010, Starbucks dibuat VIA tersedia di semua toko-toko Starbucks di Inggris. Pada bulan April 2010, Starbucks memperkenalkan VIA di semua toko Starbucks 870 Jepang di bawah nama Starbucks VIA kopi esensi. 23

Campuran secara keseluruhan penjualan eceran Perseroan tahun 2009 adalah 76 persen minuman, makanan 18 persen, 3 persen coffeemaking peralatan dan barang-barang lainnya, dan kopi biji utuh 3 persen. 24 Namun, produk campur di setiap toko yang bervariasi, tergantung pada ukuran dan lokasi setiap outlet. Toko-toko besar membawa sejumlah besar seluruh biji kopi, makanan gourmet, teh, cangkir kopi, penggiling kopi, peralatan coffeemaking, filter, wadah penyimpanan, dan aksesoris lainnya. Toko kecil dan kios biasanya dijual garis penuh minuman kopi, pilihan yang terbatas biji utuh dan tanah kopi dan teh Tazo, dan beberapa minum kopi aksesoris. Selain itu, menu penawaran di toko-toko Starbucks biasanya disesuaikan dengan budaya lokal; sebagai contoh, menu penawaran di toko-toko di Amerika Utara termasuk pilihan muffin, tapi Toko di Prancis telah ada muffin dan sebaliknya Feature buatan lokal kue-kue Perancis.

Starbucks' Grup produk konsumen Ll saluran distribusi untuk produk-produk Starbucks keduanya berlisensi dan toko-toko eceran dioperasikan perusahaan secara kolektif dirujuk oleh Starbucks eksekutif sebagai "operasi khusus." Pada tahun 2010, Starbucks dibentuk dengan grup produk konsumen (CPG) untuk mengelola semua kegiatan operasi khusus. CPG adalah bertanggung jawab untuk menjual berbagai macam biji utuh dan tanah kopi serta pilihan teh Tazo toko ritel Starbucks luar melalui lisensi dan distribusi pengaturan dengan Kraft, PepsiCo, Unilever, dan lain-lain yang meliputi Amerika Serikat maupun pasar internasional. CPG juga mengawasi produksi dan penjualan siap minum minuman (termasuk botol minuman Frappuccino, Starbucks Doubleshot minuman espresso dan penemuan-penemuan yang dingin secangkir kopi) serta Starbucks superpremium es krim dan Starbucks minuman melalui pemasaran dan distribusi perjanjian perusahaan dan perusahaan patungan dengan PepsiCo, Unilever, dan lain-lain. Dan itu berhasil penjualan berbagai produk Starbucks untuk account layanan makanan yang baik dan sebagian besar perusahaan kemitraan dan perjanjian lisensi dengan pihak ketiga yang menonjol.

6 pameran menunjukkan kinerja grup produk konsumen. Starbucks eksekutif dianggap CPG's khusus operasi menarik dari sudut pandang jangka panjang pertumbuhan dan profitabilitas. Tahun fiskal 2007 – 2009, Perseroan margin keuntungan operasi dari khusus o perations yang lebih tinggi dari target jangka panjang dari 35 persen dan jauh lebih unggul margin keuntungan operasi untuk perusahaan AS dan operasi internasional, seperti tabel berikut menunjukkan:

Operasi Proi t margin

TA 2009 TA 2008 TA 2007

Grup naik 35,9% 37.3% 39,6% produk konsumen

Operasi AS 7,5 14,3 6.0

Internasional 4.8 operasi 5.2 8.1

Iklan 6 pameran Kinerja Starbuck grup produk konsumen,

Tahun fiskal 2007-2009

Tahun fiskal

Produk konsumen kelompok operasi 2007 2008 2009

Perizinan pendapatan $427.2 $392.6 $366.3 jasa makanan pendapatan 322.4 355.0 326.1

Total pendapatan $749.6 $747.6 $692.4 operasi pendapatan $296.3 $279.2 $248.9

Pendapatan operasional sebagai persentase dari total penerimaan 39.5% 37.3% naik 35,9%

Page 19: Translate Starbucksa

Sumber: Starbucks, 2009 10-K laporan, hal 76.

Sejauh ini, Starbucks telah menghabiskan relatif sedikit uang pada periklanan, lebih suka untuk membangun merek cangkir oleh cangkir dengan pelanggan dan bergantung dari mulut ke mulut dan daya tarik yang depan toko-toko. Iklan pengeluaran adalah $126.3 juta pada tahun fiskal 2009, versus $129.0 juta pada tahun fiskal 2008, $103.5 juta pada tahun 2007, dan $107.5 juta pada tahun 2006. Starbucks melangkah iklan upaya pada tahun 2008 untuk memerangi inisiatif strategis McDonald 's dan beberapa rantai makanan cepat saji lain untuk mulai menawarkan premium kopi dan minuman kopi pada harga di bawah orang-orang yang dibebankan oleh Starbucks. Pada tahun 2009, McDonald's dilaporkan menghabiskan lebih dari $100 juta pada televisi, cetak, radio, billboard, dan iklan online yang mempromosikan baris baru McCafé kopi minuman. Starbucks membalas dengan b iggest kampanye iklan perusahaan pernah dilakukan. 25

Integrasi vertikal Howard Schultz melihat Starbucks memiliki strategi yang unik dibandingkan dengan strategi dikejar oleh pesaingnya coffeehouse banyak. Ia mengamati:

Orang kadang-kadang gagal untuk menyadari bahwa hampir tidak seperti setiap pengecer atau Restoran, kita yang benar-benar terintegrasi secara vertikal. Kami sumber kopi dari 30 negara. Kami memiliki eksklusif proses pembakaran. Kami mendistribusikan untuk perusahaan yang dimiliki toko, dan akhirnya melayani kopi. Yang lain adalah reseller c ommodity berbasis kopi. 26

HOWARD SCHULTZ'S EFFORTSTO MEMBUAT STARBUCKS TEMPAT YANG TEPAT UNTUK PEKERJAAN Howard Schultz sangat percaya bahwa Starbucks' sukses sangat tergantung pada pelanggan yang memiliki pengalaman yang sangat positif di toko-toko. Ini berarti memiliki menyimpan karyawan yang berpengetahuan tentang produk perusahaan, yang menaruh perhatian terhadap detail dalam mempersiapkan perusahaan minuman espresso, yang bersemangat disampaikan Perseroan gairah untuk kopi, dan yang memiliki keterampilan dan kepribadian untuk memberikan layanan pelanggan yang konsisten, menyenangkan. Banyak dari barista yang berusia 20-an dan bekerja paruh waktu, akan kuliah di sisi atau mengejar kegiatan karir lain. Tantangan untuk Starbucks, dalam pandangan Schultz's, adalah bagaimana untuk menarik, memotivasi, dan karyawan toko hadiah dengan cara yang akan membuat Starbucks perusahaan bahwa orang-orang yang ingin bekerja untuk dan yang akan menghasilkan komitmen antusias dan tingkat yang lebih tinggi layanan pelanggan. Selain itu, Schultz ingin mengirim semua Starbucks karyawan pesan yang akan semen kepercayaan yang telah membangun antara manajemen dan perusahaan tenaga kerja.

Melembagakan cakupan perawatan kesehatan untuk semua karyawan O ne permintaan bahwa karyawan telah membuat ke pemilik sebelumnya Starbucks adalah untuk memperluas manfaat asuransi kesehatan untuk pekerja paruh waktu. Permintaan mereka telah ditolak, tetapi Schultz percaya bahwa memperluas cakupan asuransi kesehatan untuk memasukkan bagian-Timer adalah sesuatu yang perusahaan perlu lakukan. Ayahnya telah baru saja berlalu dari kanker dan dia tahu dari dibesarkan di sebuah keluarga yang berjuang untuk membuat ujung bertemu betapa sulitnya itu untuk mengatasi meningkatnya biaya medis. Pada tahun 1988, Schultz pergi ke Dewan Direksi dengan rencananya untuk memperluas perusahaan asuransi kesehatan rencana untuk memasukkan bagian-timer yang bekerja setidaknya 20 jam per minggu. Dia melihat usulan bukan sebagai sikap berlimpah tetapi sebagai strategi inti untuk memenangkan loyalitas kerja dan komitmen untuk misi perusahaan. Anggota Dewan menolak karena perusahaan ini menguntungkan dan biaya tambahan dari liputan diperpanjang hanya akan memperburuk perusahaan intinya. Tapi Schultz bergairah berpendapat bahwa itu adalah hal yang tepat untuk melakukan dan tidak akan semahal tampaknya. Ia mengamati bahwa jika manfaat baru dikurangi omset, yang dipercayainya adalah mungkin, maka ini akan mengurangi biaya perekrutan dan pelatihan — yang setara tentang $3.000 per menyewa baru; Dia lebih lanjut menunjukkan bahwa biaya $1.500 per tahun untuk memberikan karyawan dengan manfaat penuh. Bagian-timer, ia berpendapat, itu penting untuk Starbucks, merupakan dua-pertiga dari tenaga kerja perusahaan. Banyak yang barista yang tahu minuman favorit pelanggan reguler; Jika dibiarkan barista, bahwa hubungan dengan pelanggan yang rusak. Selain itu, banyak karyawan paruh waktu yang dipanggil untuk membuka toko lebih awal, kadang-kadang di 5:30 atau pukul 06:00; orang lain harus bekerja sampai penutup, biasanya pukul 21:00 atau kemudian. Memberikan karyawan tersebut dengan manfaat asuransi kesehatan, ia berpendapat, akan sinyal bahwa perusahaan dihormati nilai dan kontribusi mereka.

T ia papan Schultz disetujui rencana, dan mulai akhir 1988, Bagian-timer bekerja jam 20 atau lebih yang ditawarkan cakupan kesehatan yang sama sebagai karyawan penuh-waktu. Starbucks dibayar 75 persen dari

Page 20: Translate Starbucksa

premi asuransi kesehatan karyawan; karyawan dibayar 25 persen. Selama bertahun-tahun, Starbucks memperluas cakupannya kesehatan termasuk perawatan pencegahan, obat resep, perawatan gigi, perawatan mata, kesehatan mental, dan ketergantungan kimia. Cakupan juga ditawarkan untuk mitra yang belum menikah dalam hubungan berkomitmen. Karena sebagian besar karyawan Starbucks muda dan relatif sehat, perusahaan telah mampu menyediakan cakupan yang lebih luas sambil menjaga bulanan p ayments yang relatif rendah. Bahkan ketika perusahaan jatuh pada ramping kali dalam 2008-2009, Starbucks menahan diri dari membuat pemotongan manfaat asuransi kesehatan karyawan; pengeluaran perusahaan untuk karyawan asuransi kesehatan adalah $300 juta pada tahun fiskal 2009, lebih dari perusahaan yang menghabiskan pada pembelian biji kopi. 27

Rencana opsi saham karyawan Pada tahun 1991, profitabilitas perusahaan telah meningkat ke titik di mana Schultz bisa melanjutkan rencana opsi saham untuk semua karyawan, sebuah program yang dia percaya akan memiliki efek positif, jangka panjang pada keberhasilan Starbucks. 28 Schultz ingin mengubah semua Starbucks karyawan menjadi mitra, memberi mereka kesempatan untuk berbagi dalam keberhasilan perusahaan, dan membuat jelas hubungan antara kontribusi mereka dan nilai pasar perusahaan. Meskipun Starbucks masih sebuah perusahaan swasta, rencana yang muncul menyerukan pemberian opsi saham kepada setiap karyawan yang secara full-time maupun part-time sebanding nya base membayar. Di Mei 1991, rencana, dijuluki saham Bean, disampaikan kepada Dewan. Walaupun anggota Dewan prihatin bahwa meningkat jumlah saham yang mungkin terlalu mencairkan nilai saham investor yang telah memasang uang tunai, rencana menerima persetujuan bulat. Hibah pertama dibuat pada Oktober 1991, hanya setelah akhir tahun fiskal perusahaan di bulan September; setiap mitra diberikan opsi saham senilai 12 persen dari base membayar. Ketika saham Bean program ini dimulai, Starbucks menjatuhkan istilah karyawan dan mulai merujuk kepada semua rakyatnya sebagai mitra karena setiap anggota tenaga kerja Starbucks' menjadi memenuhi syarat untuk penghargaan opsi saham setelah enam bulan kerja dan jam kerja dibayar 500.

Starbucks go public pada Juni 1992, menjual Penawaran awal dengan harga dari $17 per saham. Dimulai pada Oktober 1992 dan berlanjut melalui Oktober 2004, Starbucks diberikan setiap karyawan yang memenuhi syarat sebuah penghargaan opsi saham dengan nilai yang sama dengan 14 persen dari base membayar. Mulai tahun 2005, rencana diubah untuk mengikat ukuran penghargaan opsi saham karyawan setiap tiga faktor: (1) Starbucks' sukses dan profitabilitas untuk tahun fiskal, (2) ukuran base upah karyawan, dan harga (3) di mana opsi saham bisa dilakukan. Nilai opsi saham dilakukan oleh Starbucks mitra adalah $44 juta di fiskal 2009, $50 m illion tahun fiskal 2008, dan $274 juta pada tahun 2007. Pada tanggal 27 September 2009, Starbucks mitra memegang 63,6 juta saham dalam penghargaan opsi saham yang memiliki kehidupan kontrak rerata bobot 6.7 tahun; saham ini memiliki weightedaverage yang berolahraga harga $14,75 dan agregat nilai $442.4 juta. 29

Rencana pembelian saham Starbucks karyawan Saya n 1995, Starbucks menerapkan rencana pembelian saham karyawan yang memberi mitra yang telah bekerja selama setidaknya 90 hari kesempatan untuk membeli saham perusahaan melalui pemotongan gaji biasa. Mitra yang terdaftar dapat mencurahkan di mana saja dari 1 sampai 10 persen dari penghasilan mereka dasar (maksimal $25.000) untuk pembelian saham Starbucks. Setelah akhir setiap kuartal kalender, setiap peserta kontribusi yang digunakan untuk membeli saham Starbucks di diskon 5 persen dari harga penutupan pada hari kerja terakhir kalender setiap kuartal (diskon adalah 15 persen hingga Maret 2009).

S ince awal rencana, beberapa 23,5 juta saham telah dibeli oleh mitra; kira-kira sepertiga dari Starbucks mitra berpartisipasi dalam rencana pembelian saham selama periode 2000 – 2009.

Lingkungan tempat kerja S tarbucks' manajemen percaya bahwa perusahaan skala gaji yang kompetitif dan komprehensif manfaat bagi mitra baik secara full-time maupun part-time diperbolehkan untuk menarik orang-orang yang termotivasi dengan keterampilan aboveaverage dan kebiasaan kerja yang baik. Karyawan base membayar ditentukan oleh skala gaji yang berlaku di wilayah geografis tempat karyawan bekerja dan keterampilan pekerjaan seseorang, pengalaman dan kinerja kerja. Sekitar 90 persen dari Starbucks' mitra yang penuh-waktu atau parttime barista, dibayar per jam. Setelah enam bulan pekerjaan, barista dapat mengharapkan untuk mendapatkan $8,50 untuk $9,50 setiap jam. Pada tahun 2009, berpengalaman full-time barista di toko-toko AS perusahaan mendapatkan rata-rata tentang $37,800; toko manajer mendapatkan rata-rata $44,400. 30 Pergantian sukarela di Starbucks adalah 13 persen pada tahun 2009. 31 Starbucks eksekutif percaya bahwa upaya untuk membuat perusahaan tempat menarik, peduli untuk bekerja yang bertanggung jawab untuk tarif omset yang relatif rendah. Starbucks menerima lamaran pekerjaan 225,000 dalam 2008 dan 150.000 pekerjaan aplikasi pada 2009.

Page 21: Translate Starbucksa

S urveys mitra Starbucks dilakukan oleh Fortune majalah dalam memilih perusahaan untuk dimasukkan pada daftar tahunan "100 Best Companies to Work untuk" menunjukkan bahwa barista full-time suka bekerja di Starbucks karena persahabatan, sementara bagian-timer khususnya senang hati dengan manfaat asuransi kesehatan (mereka yang terdaftar di Starbucks' paling ekonomis rencana untuk hanya rutin health care dibayar hanya $6,25 per minggu). 32 Starbucks telah bernama untuk daftar Fortune pada 1998, 1999, 2000, dan setiap tahun dari tahun 2002 sampai 2010. Pada tahun 2010, Starbucks adalah peringkat 93rd, turun dari 24 tahun 2009 dan 7 di 2008.

S tarbucks' manajemen digunakan tahunan mitra pemandangan survei untuk mengumpulkan umpan balik dari tenaga kerja, Pelajari kekhawatiran mereka, dan mengukur kepuasan kerja. 2002 survei menunjukkan bahwa banyak karyawan melihat paket manfaat sebagai hanya "rata-rata," yang mendorong perusahaan untuk meningkatkan dengan pertandingan kontribusi bagi mereka yang telah dengan perusahaan lebih dari tiga tahun dan memiliki kontribusi-kontribusi ini rompi segera 401 (k). Dalam sebuah survei yang dilakukan tahun fiskal 2008, 80 persen dari Starbucks mitra melaporkan merasa puas. 33

S chultz pendekatan untuk menawarkan kompensasi baik karyawan dan manfaat komprehensif paket didorong oleh keyakinannya bahwa berbagi kesuksesan perusahaan dengan orang-orang yang membuatnya terjadi membantu semua orang berpikir dan bertindak seperti pemilik, membangun hubungan positif jangka panjang dengan pelanggan, dan melakukan hal-hal secara efisien. Schultz's alasan, berdasarkan pengalaman ayahnya pergi dari satu upah rendah, no-manfaat pekerjaan lain, adalah bahwa jika Anda memperlakukan karyawan Anda baik, mereka pada gilirannya akan memperlakukan pelanggan juga.

Pameran 7 berisi ringkasan dari Starbucks' Natura program.

Pelatihan karyawan dan pengakuan

Pameran 7 Starbucks' Natura Program, 2010

• Asuransi kesehatan

• Waktu sakit

• Gigi dan visi yang peduli

• Dibayar liburan (hingga 120 jam per tahun per pekerja dengan i ve atau lebih tahun layanan di ritel toko dan hingga 200 jam per tahun untuk karyawan gaji dan nonretail per jam dengan i ve atau lebih tahun)

• Enam libur

• Satu hari pribadi dibayar setiap enam bulan untuk gaji dan nonretail mitra per jam

• 30 persen diskon pada pembelian minuman, makanan, dan barang-barang di toko-toko Starbucks

• Mental kesehatan dan ketergantungan kimia cakupan

• tabungan pensiun 401 (k) rencana — perusahaan cocok dari 25% sampai 150%, berdasarkan panjang layanan, kontribusi masing-masing karyawan hingga i rst 4% dari kompensasi

• Jangka pendek dan panjang Cacat

• Rencana pembelian saham — karyawan yang memenuhi syarat dapat membeli saham dengan harga diskon

melalui penggajian reguler deductions• asuransi

• Jangka pendek dan jangka panjang asuransi cacat

• Disengaja kematian dan Cacat asuransi

• Adopsi bantuan

• Program bantuan keuangan untuk mitra krisis bacalah pengalaman saya itu

• Rencana opsi saham (Bean stock)

• Pra-pajak pemotongan gaji biaya komuter

• Produk kopi dan teh gratis setiap minggu

• Program penggantian biaya kuliah

Sumber: Starbucks, "Karir" www.Starbucks.com , diakses Juni 7, 2010.

T o mengakomodasi strategi ekspansi cepat toko, Starbucks dimasukkan ke dalam sistem untuk merekrut, Penyewaan,

Page 22: Translate Starbucksa

Kereta barista dan menyimpan manajer. Starbucks' vice president untuk sumber daya manusia digunakan beberapa panduan sederhana dalam skrining kandidat untuk posisi baru: "kami ingin orang-orang bergairah yang cinta kopi.... Kami sedang mencari tenaga kerja yang beragam, yang mencerminkan komunitas kami. Kami ingin orang-orang yang menikmati apa yang mereka lakukan dan untuk yang bekerja adalah perluasan dari diri mereka sendiri." 34

Ll mitra/barista yang disewa untuk pekerjaan ritel di toko Starbucks menerima setidaknya 24 jam pelatihan mereka pertama dua sampai empat minggu. Topik termasuk kelas sejarah kopi, minuman persiapan, kopi pengetahuan (empat jam), Layanan pelanggan (empat jam), dan keterampilan ritel, ditambah empat jam lokakarya disebut "Digodok cangkir sempurna." Barista menghabiskan banyak waktu pembelajaran tentang minuman persiapan — grinding kacang, susu mengukus, belajar untuk menarik sempurna (18 - untuk 23-kedua) tembakan espresso, menghafal resep dari semua minuman berbeda, berlatih membuat minuman yang berbeda, dan belajar bagaimana untuk menyesuaikan minuman spesifikasi pelanggan. Ada sesi pada kasir operasi, bagaimana untuk membersihkan susu tongkat pada mesin espresso, menjelaskan nama minuman Italia kepada pelanggan, menjual mesin espresso rumah, membuat kontak mata dengan pelanggan dan berinteraksi dengan mereka dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk kebersihan toko. Dan ada aturan untuk dihafalkan: susu harus dikukus untuk setidaknya 150 derajat Fahrenheit, tetapi tidak pernah lebih dari 170 derajat; espresso setiap tembakan tidak ditarik dalam 23 detik harus melemparkan; tidak pernah membiarkan kopi duduk di pot lebih dari 20 menit; selalu mengkompensasi puas pelanggan dengan kupon Starbucks yang berhak minuman gratis.

M anagement peserta menghadiri kelas selama 8-12 minggu. Pelatihan mereka pergi lebih dalam, meliputi tidak hanya kopi pengetahuan dan informasi yang diberikan kepada barista, tetapi juga rincian operasional toko, praktek dan prosedur seperti yang ditetapkan dalam manual operasi perusahaan, sistem informasi dan dasar-dasar mengelola orang-orang. Starbucks' pelatih yang semua toko manajer dan distrik manajer dengan pengalaman di tempat. Salah satu tujuan utama mereka adalah dicat nilai-nilai perusahaan, prinsip dan budaya dan untuk menyampaikan pengetahuan mereka tentang kopi dan gairah mereka tentang Starbucks.

W hen Starbucks membuka toko di pasar baru, itu dikirim bintang tim anagers berpengalaman m dan barista ke daerah untuk memimpin toko membuka usaha dan untuk melakukan satu-satu pelatihan yang mengikuti kelas-kelas formal dan sesi orientasi dasar perusahaan sekolah kopi Starbucks di San Francisco. Dari waktu ke waktu, Starbucks melakukan program pelatihan khusus, termasuk program master kopi untuk karyawan toko, kepemimpinan pelatihan untuk menyimpan manajer, dan program pengembangan karir bagi mitra dalam semua jenis pekerjaan.

T o mengakui kontribusi mitra, Starbucks telah menciptakan mitra program pengakuan yang terdiri dari 18 penghargaan yang berbeda dan program. Contoh termasuk penghargaan kopi Master, Certified Barista penghargaan, Roh Starbucks penghargaan atas prestasi yang luar biasa oleh pasangan, seorang manajer tua untuk toko manajer kepemimpinan, penghargaan celemek hijau untuk membantu menciptakan lingkungan toko positif dan ramah, kacang hijau penghargaan untuk dukungan luar biasa untuk misi lingkungan perusahaan, dan Bravo! Penghargaan untuk melebihi standar layanan pelanggan Starbucks, secara signifikan meningkatkan penjualan, atau mengurangi biaya.

STARBUCKS' NILAI, PRINSIP-PRINSIP BISNIS DAN MISI Selama bertahun-tahun bangunan awal, Howard Schultz dan eksekutif senior Starbucks lain bekerja untuk menanamkan beberapa nilai-nilai kunci dan prinsip ke dalam budaya Starbucks. Nilai landasan dalam upaya mereka "untuk membangun sebuah perusahaan dengan jiwa" adalah bahwa perusahaan tidak pernah berhenti mengejar cangkir sempurna kopi dengan membeli biji terbaik dan memanggang mereka untuk kesempurnaan. Schultz itu bersikeras tentang pengendalian kualitas produk Starbucks dan membangun budaya umum untuk semua toko. Ia ditentang kaku menjual biji kopi artifisial beraroma, mengatakan bahwa "kita akan tidak mencemari kacang-kacangan berkualitas tinggi kami dengan bahan kimia"; Jika pelanggan ingin hazelnut-rasa kopi, Starbucks akan menyediakan itu dengan menambahkan kemiri sirup untuk minum daripada dengan menambahkan hazelnut bumbu kacang selama memanggang. Menjalankan rasa kacang melalui penggiling akan mengakibatkan residu kimia yang tertinggal untuk mengubah rasa kacang tanah sesudahnya; Plus, bau kimia yang dipancarkan oleh artifisial beraroma kacang diserap oleh kacang-kacangan lainnya di toko.

S tarbucks' manajemen ini juga tegas tentang pentingnya karyawan memperhatikan apa yang pelanggan senang. Karyawan dilatih untuk pergi keluar dari jalan mereka dan mengambil langkah-langkah yang heroik, jika perlu, untuk memastikan pelanggan puas. Tema adalah "katakan saja ya" untuk permintaan pelanggan. Lebih lanjut, karyawan didorong untuk berbicara pikiran mereka tanpa takut retribusi dari manajemen atas — eksekutif senior yang ingin karyawan untuk menjadi lurus dengan mereka, sedang vokal tentang apa Starbucks

Page 23: Translate Starbucksa

lakukan benar, apa melakukan salah, dan perubahan apa yang diperlukan. Tujuannya adalah untuk karyawan untuk terlibat dalam dan berkontribusi pada proses pembuatan Starbucks perusahaan yang lebih baik.

Starbucks' pernyataan misi Aku n awal 1990, tim eksekutif senior di Starbucks pergi ke retret off-site berdebat nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dan draft pernyataan misi. Schultz ingin pernyataan misi untuk menyampaikan rasa tujuan organisasi yang kuat dan untuk mengartikulasikan keyakinan fundamental dan prinsip perusahaan. Rancangan disampaikan kepada seluruh karyawan untuk review, dan beberapa perubahan yang dibuat berdasarkan komentar karyawan. Pernyataan misi dihasilkan dan prinsip-prinsip yang ditampilkan di E xhibit 8. Pada tahun 2008, Starbucks mitra dari seluruh satu perusahaan bertemu selama beberapa bulan untuk menyegarkan pernyataan misi dan ulang kata-kata prinsip mendasar; pernyataan misi direvisi dan prinsip-prinsip yang juga ditampilkan di E xhibit 8.

Page 24: Translate Starbucksa

STRATEGI PEMBELIAN KOPI STARBUCKS' Tanaman biji kopi di 70 negara tropis merupakan komoditas yang diperdagangkan terbesar kedua setelah minyak. Personil starbucks bepergian secara teratur ke negara penghasil kopi, membangun hubungan dengan petani dan eksportir, memeriksa kondisi pertanian dan hasil panen, dan mencari varietas dan sumber-sumber yang akan memenuhi standar kualitas dan rasa. Starbucks memiliki sumber strategi yang terdiri dari tiga elemen kunci:• Starbucks membayar biji kopi hijau (unroasted) dengan harga yang cukup tinggi untuk memastikan bahwa

petani kecil mampu untuk menutupi biaya produksi mereka.

• Gunakan pengaturan pembelian yang terbatas karena kondisi-kondisi harga yang tinggi karena cuaca, kondisi ekonomi dan politik di negara berkembang, perjanjian-perjanjian baru yang menetapkan kuota ekspor, dan berkala upaya untuk meningkatkan harga dengan membatasi persediaan kopi.

• Bekerja secara langsung dengan petani kopi kecil, koperasi lokal, dan jenis lain dari pemasok kopi untuk mempromosikan metode budidaya tanaman kopi yang dilindungi keanekaragaman hayati dan lingkungan berkelanjutan.

Harga dan pengaturan pembelian arabica kopi berkualitas yang dibeli oleh Starbucks dibeli secara negosiasi pada premi yang substansial di atas komoditas kopi. Harga kopi berkualitas yang bersumber oleh Starbucks tergantung pada permintaan dan kondisi pada saat pembelian dan itu tergantung pada volatilitas yang cukup besar karena cuaca, kondisi ekonomi dan politik di negara berkembang, perjanjian baru mendirikan kuota ekspor, dan berkala upaya untuk meningkatkan harga dengan membatasi persediaan kopi. Harga menempatkan pemerasan pada margin Starbucks. Selama tahun fiskal 2008, Starbucks lebih dari dua kali lipat volume dari komitmen pembelian fixed price mereka dibandingkan dengan tahun 2007 karena resiko kenaikan harga untuk biji kopi hijau. Starbucks membeli 367 juta pon biji kopi hijau tahun fiskal 2009, pembayaran rata-rata $1.47 per pon. Pada akhir tahun fiskal 2009, perusahaan memiliki komitmen pembelian senilai $238 juta, yang, bersama-sama dengan inventarisasi, diharapkan untuk memberikan pasokan yang cukup dari kopi hijau melalui fiskal 2010.

Praktek terbaik kopi budidaya dan kelestarian lingkungan Sejak tahun 1998, Starbucks telah bermitra dengan pusat konservasi internasional untuk lingkungan kepemimpinan untuk mempromosikan lingkungan yang berkelanjutan dengan praktek-praktek terbaik dalam metode budidaya kopi dan untuk mengembangkan pedoman khusus disebut kopi dan petani ekuitas (C.A.F.E.) Praktek untuk membantu petani kopi berkualitas tinggi dalam cara yang baik untuk planet tumbuh. Praktek C.A.F.E. yang dilindungi empat bidang: kualitas produk, harga yang diterima oleh petani petani, aman dan manusiawi kondisi kerja (termasuk sesuai dengan upah minimum persyaratan dan ketentuan-ketentuan pekerja anak) dan tanggung jawab lingkungan. Selain itu, Starbucks mengoperasikan pusat-pusat dukungan petani di Kosta Rika dan Rwanda yang yang dikelola dengan agronomists dan ahli pada metode kopi bertanggung jawab terhadap lingkungan; anggota staf di pusat-pusat dua ini bekerja dengan masyarakat petani kopi untuk mempromosikan praktek-praktek terbaik dalam produksi kopi dan meningkatkan hasil kualitas dan produksi kopi kedua. Selama 2008-2009, sekitar 80 persen dari biji kopi yang dibeli oleh Starbucks datang dari pemasok yang tumbuh kopi metode memenuhi standar C.A.F.E.

Persentase pertumbuhan kopi yang dibeli Starbucks yang ditanam secara organik (yaitu, tanpa menggunakan pestisida, herbisida, atau pupuk kimia); metode budidaya tanaman organik mengakibatkan tanah air bersih dan membantu melindungi terhadap merendahkan ekosistem lokal, banyak di antaranya yang rapuh atau di daerah mana keanekaragaman hayati berada di bawah ancaman parah. Starbucks dibeli 14 juta pon kopi organik bersertifikat di fiskal 2009.

Operasi Coffee Roasting Starbucks dianggap memanggang biji kopi yang menjadi sesuatu dari sebuah bentuk seni, entailing trial-error dan-pengujian kombinasi yang berbeda waktu dan suhu untuk mendapatkan hasil maksimal dari setiap jenis kacang dan campuran. Resep disatukan oleh Departemen kopi, setelah semua komponen yang telah diuji. Roasters komputerisasi menjamin konsistensi. Personil terlatih dan berpengalaman memanggang dipantau proses, menggunakan kedua bau dan mendengar, untuk membantu memeriksa ketika kacang sempurna dilakukan — biji kopi membuat suara popping ketika siap. Starbucks' standar sehingga menuntut bahwa roasters diuji warna kacang di analyzer sel darah dan dibuang seluruh batch jika tidak membaca pada target. Setelah memanggang dan pendinginan, kopi adalah segera disegel dalam kantong yang diawetkan kesegaran

Page 25: Translate Starbucksa

hingga 26 minggu. Sebagai masalah kebijakan, namun, Starbucks kopi di rak-rak yang dihapus setelah tiga bulan dan, dalam kasus kopi yang digunakan untuk menyiapkan minuman di toko-toko, kehidupan rak adalah terbatas pada tujuh hari setelah tas itu dibuka.

TANGGUNG JAWAB SOSIAL STRATEGI STARBUCKS Howard Schultz upaya untuk "membangun sebuah perusahaan dengan jiwa" termasuk sejarah panjang berbisnis dengan cara yang bertanggung jawab sosial dan lingkungan. Komitmen untuk melakukan hal yang benar telah pusat bagaimana Starbucks dioperasikan sebagai perusahaan sejak Howard Schultz pertama menjadi CEO di tahun 1987. Tindakan-tindakan spesifik yang terdiri dari Starbucks' tanggung jawab sosial strategi punya v aried selama bertahun-tahun, tapi maksud dari strategi secara konsisten memberikan kontribusi positif bagi masyarakat di mana Starbucks telah toko, menjadi pelayan lingkungan yang baik, dan melakukan bisnis dengan cara yang memperoleh kepercayaan dan rasa hormat dari pelanggan, mitra karyawan, pemasok, dan masyarakat umum.

T ia Starbucks Foundation didirikan pada tahun 1997 untuk mengatur aktivitas filantropi. Toko-toko Starbucks secara teratur berpartisipasi dalam proyek-proyek amal lokal dan kegiatan peningkatan masyarakat. Selama bertahun-tahun, perusahaan telah terlibat dalam upaya untuk mengurangi, menggunakan kembali, dan daur ulang limbah, menghemat penggunaan air dan energi, dan menghasilkan sampah kurang padat. Pelanggan yang membawa mug mereka sendiri toko diberi $0,10 diskon pada pembelian minuman — pada tahun 2009, beberapa 26 juta minuman disajikan di mug pelanggan. Bubuk kopi, yang sebagian besar aliran limbah di toko-toko, dikemas dan diberikan kepada pelanggan, Taman-Taman, sekolah, dan pembibitan tanaman sebagai tanah amandemen. Personil perusahaan membeli kertas produk dengan tingkat tinggi serat daur ulang konten dan dikelantang. Toko-toko yang berpartisipasi dalam kegiatan hari bumi setiap tahun dengan promosi dalam-kedai dan relawan upaya untuk mendidik karyawan dan pelanggan mengenai dampak tindakan mereka telah pada lingkungan. Pemasok didorong untuk menyediakan produk yang paling hemat energi dalam kategori mereka dan menghilangkan berlebihan Kemasan; Starbucks baru-baru ini telah menetapkan seperangkat standar tanggung jawab sosial pemasok meliputi pemasok semua barang-barang manufaktur dan layanan yang digunakan dalam operasi perusahaan. Bahan-bahan yang dimodifikasi secara genetik tidak digunakan dalam produk makanan atau minuman yang Starbucks disajikan, dengan pengecualian susu (US persyaratan pelabelan memerlukan produsen susu untuk mengungkapkan penggunaan hormon yang bertujuan untuk meningkatkan produksi susu sapi perah ternak). Pada tahun 2005, Starbucks dibuat $5 juta, lima tahun komitmen jangka panjang lega dan upaya pemulihan bagi korban Badai Rita dan Katrina dan berkomitmen $5 juta untuk mendukung program pendidikan di Cina. Pada tahun 2010, Yayasan Starbucks menyumbangkan $1 juta untuk upaya Palang Merah Amerika untuk memberikan bantuan kepada mereka yang menderita dampak yang menghancurkan dari gempa di Haiti; Selain itu, toko Starbucks pelanggan diundang untuk membuat sumbangan uang tunai ke Haiti lega upaya di Register. 39

Aku n 2008 – 2010, Starbucks' tanggung jawab sosial strategi memiliki empat elemen utama:

1. Secara etis sumber semua produk Perseroan. Ini termasuk mempromosikan bertanggung jawab tumbuh praktik perusahaan kopi, teh, dan kakao dan berjuang untuk membeli produk manufaktur dan jasa yang dibutuhkan dari pemasok yang memiliki komitmen yang ditunjukkan untuk tanggung jawab sosial dan lingkungan. Starbucks punya tujuan 2015 pembelian 100 persen yang kopi melalui sumber-sumber yang ada baik Fair Trade Certified atau memenuhi pedoman praktek-praktek C.A.F.E..

2. Keterlibatan masyarakat. Ini termasuk terlibat dalam berbagai kegiatan layanan masyarakat, Starbucks pemuda tindakan hibah untuk melibatkan orang-orang muda dalam proyek-proyek perbaikan komunitas (tahun fiskal 2009, Starbucks dibuat 71 Hibah sebesar $2,1 juta), sebuah program untuk memberikan obat-obatan kepada orang-orang di Afrika dengan HIV, etos air dana dan sumbangan oleh Yayasan Starbucks. Perusahaan memiliki tujuan mendapatkan Starbucks mitra dan pelanggan untuk berkontribusi lebih dari 1 juta jam pelayanan masyarakat setiap tahun 2015; Layanan kontribusi berjumlah 246.000 jam jam 2008 dan 186,000 pada tahun 2009.

3. Lingkungan stewardship. Inisiatif di sini termasuk berbagai tindakan untuk peningkatan daur ulang, mengurangi limbah, menjadi lebih inovatif dan menggunakan sumber energi terbarukan, menghemat sumber daya air, membuat semua fasilitas perusahaan seperti hijau mungkin dengan menggunakan bahan bangunan ramah lingkungan dan hemat energi Desain, dan terlibat dalam lebih banyak usaha untuk mengatasi perubahan iklim. Perusahaan memiliki langsung tujuan mencapai LEED sertifikasi global untuk semua perusahaan yang dioperasikan toko baru dimulai pada akhir tahun 2010, mengurangi konsumsi energi di toko-toko yang dimiliki oleh perusahaan 25 persen pada akhir tahun fiskal 2010 dan pembelian energi setara dengan 50 persen dari listrik yang digunakan di toko-toko yang dimiliki oleh perusahaan pada

Page 26: Translate Starbucksa

akhir tahun fiskal 2010. Manajemen percaya bahwa perusahaan berada di jalur untuk mencapai ketiga sasaran.

Pada tahun 2009, Starbucks menjadi anggota bisnis untuk koalisi inovatif perubahan iklim dan kebijakan energi, yang berusaha untuk memacu ekonomi energi yang bersih dan mengurangi pemanasan global dengan mengadvokasi undang-undang kuat oleh Kongres AS. Starbucks juga bekerjasama dengan Institut Earthwatch tentang penanaman kembali hutan hujan, sumber daya air pemetaan dan indikator keanekaragaman hayati, dan berbagi praktek-praktek pertanian berkelanjutan dengan para petani kopi. Starbucks memiliki tujuan untuk menerapkan depan-ofstore daur ulang dalam semua perusahaan milik Toko 2015, untuk memastikan bahwa 100 persen cangkir yang yang dapat digunakan kembali atau didaur ulang 2015, untuk melayani 25 persen dari minuman yang dibuat di toko-toko dalam kontainer dapat digunakan kembali 2015, dan untuk mengurangi konsumsi air di toko-toko companyowned 25 persen hingga tahun 2015. Tahun 2009 perusahaan membuat kemajuan menuju pencapaian cita-cita ini tapi masih menghadapi tantangan yang signifikan dalam melaksanakan daur ulang di toko-toko lebih dari 16.000 di seluruh dunia karena berbagai variasi dalam municipal kemampuan daur ulang.

4. Petani pinjaman. Karena banyak dari puluhan ribu pertanian keluarga kecil dengan kurang dari 30 hektar yang tumbuh kopi yang dibeli oleh Starbucks sering kekurangan uang untuk membuat perbaikan pertanian dan/atau menutupi semua pengeluaran sampai mereka menjual tanaman mereka, Starbucks disediakan dana untuk organisasi yang membuat pinjaman untuk petani kopi kecil. Selama bertahun-tahun, Starbucks telah melakukan lebih dari $15 juta ke berbagai dana pinjaman petani kopi. Perusahaan mendorong para petani pinjaman komitmen dari $12,5 juta untuk $14,5 juta pada tahun 2009 dan memiliki tujuan yang melakukan total sebesar $20 juta 2015.

Aku n 2010, Starbucks bernama ke daftar Perusahaan tanggung jawab majalah "The 100 terbaik perusahaan warga" untuk 10 kali. "100 perusahaan warga negara terbaik" daftar didasarkan pada lebih dari 360 titik data dari informasi publik dalam tujuh Kategori: lingkungan, perubahan iklim, hak asasi manusia, filantropi, hubungan karyawan, kinerja keuangan dan pemerintahan. Selain itu, Starbucks telah menerima lebih dari 25 penghargaan dari berbagai kelompok organisasi filantropi, pelayanan masyarakat, dan kegiatan lingkungan.

PERUBAHAN MANAJEMEN PUNCAK: MENGUBAH PERAN HOWARD SCHULTZ Pada tahun 2000, Howard Schultz memutuskan untuk melepaskan perannya sebagai CEO, mempertahankan posisinya sebagai Ketua Dewan Direktur perusahaan dan menganggap peran baru dibuat pejabat strategis. Orin Smith, seorang eksekutif Starbucks yang telah dengan perusahaan sejak awal, bernama CEO. Smith pensiun pada tahun 2005 dan digantikan sebagai CEO oleh Jim Donald, yang telah menjadi Presiden Divisi Amerika Utara Starbucks'. Pada tahun 2006, Donald melanjutkan untuk menetapkan tujuan jangka panjang memiliki 40.000 Toko di seluruh dunia dan meluncurkan program ekspansi cepat toko dalam upaya untuk mencapai tujuan tersebut.

B ut investor dan anggota Direksi Starbucks' (termasuk Howard Schultz) menjadi gelisah tentang Donal kepemimpinan perusahaan ketika pelanggan lalu lintas di toko-toko Starbucks' AS mulai mengikis pada tahun 2007, bukaan toko baru di seluruh dunia yang terus pada tingkat enam per hari, dan Donald terus menekan untuk peningkatan efisiensi dalam operasi toko biaya layanan pelanggan yang baik. Investor gundah dengan perusahaan terus mengalami penurunan harga saham selama tahun 2007. Schultz meratapi dalam e-mail internal perusahaan 2007 (yang bocor ke publik) bahwa pertumbuhan agresif Perseroan telah menyebabkan "menyiram turun dari pengalaman Starbucks." 40

Pada Januari 2008, Dewan Starbucks' meminta Howard Schultz kembali ke perannya sebagai CEO dan memimpin inisiatif restrukturisasi dan revitalisasi besar.

HOWARD SCHULTZ'S TRANSFORMASI AGENDA UNTUK STARBUCKS, 2008-2010 Segera setelah kembali sebagai CEO Starbucks, Schultz melakukan serangkaian bergerak untuk merubah tim kepemimpinan eksekutif perusahaan dan mengubah peran dan tanggung jawab beberapa eksekutif kunci. 41 Mantan eksekutif Starbucks dipekerjakan untuk peran baru dibuat pejabat kreatif yang bertanggung jawab untuk mengangkat pengalaman pelanggan dalam toko dan mencapai tingkatan baru dari inovasi, dan diferensiasi.

Page 27: Translate Starbucksa

B ecause dia percaya bahwa Starbucks dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi kurang bergairah tentang hubungan pelanggan dan pengalaman kopi yang telah memicu kesuksesan perusahaan, Schultz lebih lanjut memutuskan untuk meluncurkan kampanye utama untuk retransform Starbucks ke perusahaan ia telah dibayangkan seharusnya menjadi dan untuk mendorong perusahaan untuk dataran tinggi baru diferensiasi dan inovasi-upaya transformasi langsung menjadi inti dari kedatangannya sebagai CEO perusahaan. Agenda transformasi Schultz di Starbucks telah tiga tema utama: memperkuat inti, meningkatkan pengalaman, dan berinvestasi dan tumbuh. Jangka pendek tindakan spesifik yang Schultz dilaksanakan untuk mendorong transformasi nya Starbucks di 2008-2010 meliputi:

• Memperlambat kecepatan bukaan toko baru di Amerika Serikat dan membuka jaring 75 toko baru internasional.

• Penutupan 900 kinerjanya buruk dioperasikan perusahaan Toko di Amerika Serikat, hampir 75 persen yang berada dalam tiga mil dari sebuah toko Starbucks yang sudah ada. Diharapkan bahwa penutupan ini akan meningkatkan penjualan dan lalu lintas di banyak toko-toko terdekat.

• Meningkatkan pengembalian diproyeksikan persyaratan modal untuk lokasi toko baru diusulkan.

• Restrukturisasi perusahaan operasi Toko di Australia untuk fokus pada tiga kunci kota dan sekitarnya-Brisbane, Melbourne dan Sydney- dan menutup 61 kinerjanya buruk menyimpan lokasi (kebanyakan terletak di bagian lain dari Australia).

• Datang dengan desain baru untuk masa depan toko-toko Starbucks. Strategi desain toko global bertujuan mempromosikan pengalaman kewilayahan pelanggan dengan menggambarkan karakter dari setiap toko sekitar lingkungan dan membuat pelanggan merasa benar-benar di rumah ketika mengunjungi toko lokal mereka. Semua desain harus menggabungkan bahan-bahan yang ramah lingkungan dan perabotan.

• Meningkatkan pengalaman pelanggan di toko Starbucks, termasuk penghentian melayani hangat Sarapan sandwich di toko-toko Amerika Utara (karena aroma hangat sandwich mengganggu dengan aroma kopi) dan program untuk mengembangkan terbaik-inclass dipanggang dan lain item menu baru yang akan membuat Starbucks sumber yang baik dari yang sehat sarapan bagi orang-orang di perjalanan, dan lebih baik melengkapi dengan minuman kopi dan espresso. Upaya-upaya untuk meningkatkan menu penawaran di toko-toko Starbucks bertanggungjawab secara langsung (1) penambahan terbaru dari cangkir buah, yogurt parfaits, kurus latte, petani pasar salad, Vivanno smoothie dan pilihan roti yang sehat, resep (2) reformulated untuk mengurangi atau menghilangkan penggunaan perasa buatan, pewarna, sirup jagung highfructose, dan pengawet buatan, dan (3) sepanjang hari pembuatan bir dari tombak tempat panggang.

• Sebuah program untuk berbagi praktik terbaik di semua toko-toko di seluruh dunia.

• Sumber daya tambahan dan alat untuk karyawan toko, termasuk laptop, Internetbased perangkat lunak untuk penjadwalan jam kerja untuk karyawan toko, dan point-of-sale sistem baru untuk semua toko-toko di Amerika Serikat, Kanada, dan Inggris.

• Inisiatif pembatasan-biaya ketat untuk meningkatkan bottom line perusahaan, termasuk penurunan 1.000 orang di staf perusahaan organisasi dukungan infrastruktur untuk memangkas biaya administrasi di kantor pusat dan kantor perusahaan.

• Perhatian yang diperbarui untuk karyawan pelatihan dan memicu kembali antusiasme dari karyawan toko untuk menyenangkan pelanggan. Pada Februari 2008, Schultz memerintahkan bahwa 7.100 US toko sementara ditutup selama tiga jam bisnis operasi secara teratur (pada pukul 17:30 waktu setempat) untuk melakukan sesi pelatihan khusus untuk karyawan toko. Tujuan adalah untuk memberikan hands-on pelatihan untuk meningkatkan kualitas minuman mereka membuat barista, membantu menyalakan kembali lampiran emosional karyawan toko untuk pelanggan (tradisi lama di toko-toko Starbucks), dan memfokuskan kembali perhatian karyawan toko pada menyenangkan pelanggan. Schultz melihat sesi pelatihan sebagai cara untuk membantu perusahaan mendapatkan kembali "jiwa dari masa lalu" dan meningkatkan pengalaman Starbucks dalam toko untuk pelanggan. 42 Ketika beberapa pemegang saham utama disebut Schultz untuk mendapatkan mengambil mengapa ia menutup toko 7.100 selama tiga jam, ia mengatakan kepada mereka, "Aku melakukan hal yang benar. Kami adalah pelatihan kembali orang-orang kita karena kita telah melupakan apa yang kita perjuangkan, dan itu adalah mengejar komitmen yang tegas, mutlak terhadap kualitas." 43

S chultz desakan lebih banyak inovasi juga telah memacu pengenalan baru dari Starbucks VIA instan kopi. H oward Schultz percaya bahwa titik balik dalam upaya untuk mengubah Starbucks datang ketika ia memutuskan untuk mengadakan sebuah konferensi Kepemimpinan untuk 10.000 toko manajer di New Orleans pada awal tahun 2008. Menurut Schultz:

Saya tahu bahwa jika saya bisa mengingatkan orang karakter dan nilai-nilai kita, kita bisa membuat perbedaan. Konferensi ini tentang menggembleng seluruh pimpinan perusahaan — menjadi rentan dan transparan dengan

Page 28: Translate Starbucksa

karyawan kami tentang bagaimana putus asa situasi ini, dan bagaimana kita harus memahami bahwa setiap orang harus secara pribadi bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk setiap interaksi satu pelanggan. Kami memulai konferensi dengan pengabdian masyarakat. Kami mewakili usaha blok tunggal terbesar dukungan komunitas dalam sejarah New Orleans, memberikan kontribusi lebih dari 54.000 relawan jam dan berinvestasi lebih dari $1 juta dalam proyek-proyek lokal seperti lukisan, lansekap, dan membangun taman bermain.

Jika kita tidak punya New Orleans, kita tidak mengambil hal-hal di sekitar. Itu nyata, itu benar, dan itu adalah tentang kepemimpinan. CEO di luar telah datang ke Starbucks dan selalu melakukan apa yang diharapkan, yang dipotong hal yang sampai ke tulang. Kami tidak melakukan itu. Sekarang kita memotong $581 juta biaya keluar dari perusahaan. Pemotongan menargetkan semua bidang bisnis, dari efisiensi rantai pasokan untuk limbah pengurangan rightsizing struktur dukungan kami. Tapi 99 persen tidak menghadap konsumen, dan pada kenyataannya, nilai kepuasan pelanggan kami mulai bangkit pada waktu ini dan terus mencapai tingkat belum pernah terjadi sebelumnya. Kita diinvestasikan kembali dalam orang-orang kita, kita diinvestasikan kembali dalam inovasi, dan kita diinvestasikan kembali dalam nilai-nilai perusahaan.

Aku n 2010, sebagai bagian dari Schultz's "berinvestasi dan tumbuh" aspek dari transformasi Starbucks, perusahaan adalah merumuskan rencana untuk membuka "ribuan toko baru" di Cina dari waktu ke waktu. 44 Jepang telah lama Starbucks' pasar luar negeri terbesar di luar Amerika Utara, tapi Howard Schultz mengatakan bahwa "Asia jelas merupakan peluang pertumbuhan paling signifikan secara pergi-maju." 45 Schultz juga menunjukkan bahwa Starbucks cemas untuk mulai membuka toko di India dan Vietnam, pasar negara dua Starbucks percaya yang berpotensi menguntungkan.

Pameran 9 adalah sebuah surat yang Howard Schultz dikirim ke pelanggan pada hari ia menduduki kembali dahulu posisi Starbucks' pejabat eksekutif. Pameran 10 adalah sebuah surat yang Howard Schultz dikirim ke semua mitra Starbucks tiga minggu setelah ia kembali sebagai CEO dari perusahaan.

STARBUCKS' PROSPEK MASA DEPAN Pada bulan April 2010, setengah jalan melalui tahun fiskal, Howard Schultz terus senang dengan kemajuan perusahaan kembali ke jalur pertumbuhan jangka panjang yang menguntungkan. Berikut lima kuartal berturut-turut menolak penjualan di toko-toko buka 13 bulan atau lebih panjang (mulai dengan kuartal pertama tahun fiskal 2008), penjualan di Starbucks' companyoperated Toko di seluruh dunia telah meningkat setiap kuartal berturut-turut lima Pemesanan — lihat pameran 11. Selain itu, lalu-lintas (yang diukur dengan jumlah transaksi kasir) meningkat 3 persen di toko-toko perusahaan AS di kuartal kedua tahun fiskal 2010, peningkatan positif pertama kuartal terakhir 13. Pendapatan bersih meningkat 8.6 persen pada kuartal kedua tahun fiskal 2010 dibandingkan dengan kuartal yang sama pada tahun fiskal 2009, sementara pendapatan bersih melompat dari $25.0 juta pada kuartal kedua tahun fiskal 2009 untuk $217.3 m illion pada kuartal kedua tahun fiskal 2010.

Pameran 9 Surat dari Howard Schultz untuk pelanggan Starbucks, 7 Januari 2008 Kepada para pelanggan kami:

Dua puluh-i ve tahun yang lalu, aku berjalan ke Starbucks' saya rst toko dan aku jatuh cinta dengan kopi saya terasa, dengan semangat orang-orang yang bekerja di sana, dan dengan cara itu tampak, berbau dan merasa. Dari hari itu, saya punya visi bahwa toko dapat menawarkan pengalaman yang ramah bagi pelanggan, menjadi bagian dari komunitas mereka, dan menjadi tempat yang hangat"ketiga" yang merupakan bagian dari kehidupan sehari-hari mereka dan yang dapat memberikan secangkir kopi yang benar-benar unggul.

Berdasarkan visi tersebut, aku, bersama dengan sekelompok orang, yang sangat berbakat dihidupkan Starbucks. Kami melakukannya dengan menjadi kreatif, inovatif dan berani menawarkan produk kopi yang sangat sedikit di Amerika telah pernah merasakan; oleh merayakan interaksi antara kami dan pelanggan kami; dengan mengembangkan Toko Desain tidak seperti apapun yang ada sebelumnya; dan dengan membawa di grup sangat terlibat mitra (karyawan) yang berbagi kegembiraan kami tentang membangun perusahaan yang berbeda.

Dalam melakukan ini, kami mengembangkan budaya berdasarkan memperlakukan satu sama lain, pelanggan kami dan kami petani kopi dengan rasa hormat dan martabat. Ini termasuk merangkul keanekaragaman, melakukan diri untuk praktik sumber etis, menyediakan perawatan kesehatan dan opsi saham semua berhak penuh - dan paruh waktu mitra kami, mendukung masyarakat kita melayani, dan, paling penting, memastikan bahwa kami adalah perusahaan Anda dapat bangga untuk mendukung.

Aku menulis hari ini untuk terima kasih atas kepercayaan Anda telah ditempatkan dalam kita dan untuk berbagi dengan Anda saya komitmen pribadi untuk memastikan bahwa setiap kali Anda mengunjungi toko kami Anda mendapatkan pengalaman Starbucks khas yang Anda telah datang ke harapkan, ditandai dengan pengiriman konsisten i sarang kopi di dunia. Untuk memastikan hal ini terjadi, selain peran saya sebagai Ketua, saya kembali ke posisi pejabat eksekutif untuk membantu mitra kami membangun warisan kita dan hubungan kita khusus dengan Anda dan membawa perusahaan ke masa depan.

Page 29: Translate Starbucksa

Kami memiliki kesempatan besar dan rencana-rencana menggairahkan untuk membuat pengalaman Starbucks sebagai baik seperti yang pernah dan bahkan lebih baik. Dalam beberapa bulan mendatang, Anda akan melihat ini datang untuk hidup dengan cara melihat toko kami, dalam cara orang-orang kami melayani Anda, dalam baru minuman dan produk yang akan kami tawarkan. Itu adalah janji saya kepada Anda. Semua orang pada Starbucks menantikan untuk berbagi inisiatif ini dengan Anda.

Selanjutnya,

Howard SchultzSumber: Starbucks, siaran pers, 7 Januari 2008, www.Starbucks.com , diakses Juni 17, 2010.

Pameran 10 Komunikasi dari Howard Schultz kepada seluruh Starbucks mitra, 4 Februari 2008

Apa yang saya tahu untuk menjadi kenyataan

Mitra yang terhormat,

Ketika saya duduk untuk menulis surat ini (pukul 06:30 pagi hari Minggu) aku menikmati secangkir spektakuler Sumatera, diseduh cara favorit saya-dalam tekan Perancis.

Sudah tiga minggu sejak saya kembali ke peran saya sebagai CEO perusahaan yang saya suka. Kami telah membuat banyak kemajuan seperti yang kita mulai untuk mengubah dan berinovasi dan ada banyak lagi yang akan datang. Tapi ini bukan sprint — itu adalah maraton — selalu telah. Saya meyakinkan Anda bahwa ketika semua dikatakan dan dilakukan, kami akan, seperti yang kita selalu memiliki, berhasil potensi tertinggi kami. Kita tidak bisa dihalangi dari kursus kami — kami adalah dan akan menjadi sebuah perusahaan besar, abadi, dikenal untuk inspirasi dan memelihara roh manusia.

Selama waktu ini, saya telah mendengar dari begitu banyak dari Anda; Bahkan, saya telah menerima lebih dari 2.000

email. Aku bisa merasakan semangat dan komitmen untuk perusahaan, pelanggan kami dan satu sama lain. Saya

juga berterima kasih untuk semua ide-ide dan saran... membuat mereka datang. Tidak ada yang tahu bisnis kami dan

pelanggan kami lebih baik daripada Anda. Saya telah mengunjungi dengan Anda di banyak toko-toko Anda, serta

mampir untuk melihat apa yang pesaing kita lakukan juga. Sudah beberapa hari sejak saya terakhir komunikasi

kepada Anda, tapi saya ingin berbagi dengan Anda apa yang saya tahu benar:

• Sejak tahun 1971, kami telah etis sumber dan memanggang kopi Arabica kualitas tertinggi di dunia, dan hari ini bukan sebuah perusahaan kopi di bumi memberikan lebih tinggi kopi berkualitas kepada pelanggan mereka daripada kita. Periode!

• W e dalam bisnis orang-orang dan telah selalu. Apa maksudnya? Itu berarti Anda membuat perbedaan. Anda adalah merek Starbucks. Kami berhasil di pasar dan membedakan diri dengan setiap mitra merangkul nilai-nilai, membimbing prinsip-prinsip dan budaya perusahaan dan membawanya ke kehidupan satu pelanggan pada satu waktu.

Toko kami telah menjadi tempat ketiga di masyarakat kita — tujuan mana hubungan manusia terjadi ribuan kali sehari. Kita tidak berada dalam bisnis kopi melayani rakyat. Kita berada dalam bisnis orang-orang yang melayani kopi. Anda adalah orang-orang terbaik yang melayani kopi terbaik dan saya bangga menjadi partner Anda. Ada tidak ada tempat lain yang saya suka akan dibandingkan dengan Anda di sini, sekarang!

• W e memiliki kejelasan baru tujuan dan kami laser fokus pada pengalaman pelanggan. Kami telah kembali ke inti kami untuk menegaskan kembali otoritas kopi kami dan kami akan memiliki beberapa menyenangkan melakukannya. Kami tidak akan menerima status quo. Sebaliknya, kita akan penasaran, berani dan inovatif dalam tindakan kita, dan dengan berbuat demikian, kami akan melebihi harapan pelanggan kami.

• T di sini akan sinis dan kritikus sepanjang jalan, semuanya akan memiliki pendapat dan sudut pandang. Ini bukanlah tentang mereka atau pesaing kita, meskipun kita harus dengan rendah hati menghormati alam yang berubah dan pilihan banyak menghadapi setiap konsumen. Kami akan sabar dalam pendekatan kami dan komitmen kami untuk Pengalaman Starbucks— apa yang kita tahu untuk menjadi kenyataan. Namun, ini adalah tentang kami dan pelanggan kami. Kami mengendalikan Takdir kita. Mempercayai kopi

dan mempercayai satu sama lain.

• saya akan membawa kita kembali ke tempat di mana kita berasal, tetapi saya perlu bantuan Anda dan dukungan setiap langkah dari jalan. Harapan saya dari Anda tinggi, tetapi lebih tinggi diri.

• saya ingin mendengar dari Anda. Saya ingin mendengar tentang ide-ide Anda, Anda menang, kekhawatiran Anda, dan bagaimana kita dapat secara kolektif terus meningkatkan. Silahkan merasa bebas untuk menjangkau kepada saya. Saya telah ooded l dengan email, tapi percayalah, saya membaca dan menanggapi mereka semua.

Seperti saya katakan, saya bangga untuk menjadi partner Anda. Aku tahu hal ini benar.

Selanjutnya...

Howard

PS Segala yang kami lakukan, dari titik ini (dari yang paling sederhana dan dasar), hal.

Menguasai dasar-dasar. Pengalaman Starbucks.Sumber: Starbucks, siaran pers, 4 Februari 2008, www.Starbucks.com , diakses Juni 17, 2010.

Page 30: Translate Starbucksa

Pameran 11 Penjualan kuartalan tren di Starbucks dioperasikan perusahaan toko, kuartal 1 tahun fiskal 2008 melalui Triwulan 2 tahun fiskal 2010

  Lima kuartal memburuk penjualan

Penjualan di toko-toko Starbucks dioperasikan perusahaan

Q1 2008 Q2 2008 Q3 2008 Q4 2008 Q1 2009

Amerika Serikat (1%) (4%) (5%) (8%) (10%)

Internasional 5% 3% 2% 0% (3%)

  Lima kuartal meningkatkan penjualan

Penjualan di toko-toko Starbucks dioperasikan perusahaan

Q2 2009 Q3 2009 Q4 2009 Q1 2010 Q2 2010

Amerika Serikat (8%) (6%) (1%) 4% 7%

Internasional (3%) (2%) 4% 7 0%

Dalam mengomentari perusahaan pendapatan untuk kuartal kedua tahun fiskal 2010, Schultz mengatakan:

Starbucks hasil triwulan kedua menunjukkan dampak dari inovasi dan keberhasilan upaya kami secara dramatis mengubah bisnis kami selama dua tahun terakhir. Banyak kredit pergi ke mitra kami di seluruh dunia yang terus memberikan pengalaman yang lebih baik kepada pelanggan kami. Selain itu, produk baru seperti Starbucks VIA, pembukaan toko baru yang menarik di Asia, Eropa dan Amerika Serikat, dan distribusi diperluas di luar toko ritel kami semua mewakili peluang untuk pertumbuhan selanjutnya. 46

Pada Maret 2010, Starbucks mengumumkan yang pertama-pernah tunai deviden sebesar $0,10 per saham harus dibayarkan kuartalan dimulai dengan kuartal kedua tahun fiskal 2010.

T ia perusahaan yang diperbarui target untuk tahun penuh 2010 adalah sebagai berikut:

• Pertumbuhan pertengahan-single-digit pendapatan di seluruh dunia, didorong oleh pertumbuhan penjualan single pertengahan-digit di dioperasikan perusahaan toko terbuka setidaknya 13 bulan.

• Membuka sekitar 100 Toko bersih baru di Amerika Serikat dan sekitar 200 toko baru yang bersih di pasar internasional. AS dan internasional bersih tambahan baru diharapkan akan terutama berlisensi toko. • Laba bersih per saham di kisaran $1.19 untuk $1,22.

• Bebas-GAAP laba per saham di kisaran dari $1.19 untuk $1,22, termasuk sekitar $0,03 restrukturisasi biaya dan termasuk sekitar $0,04 dari minggu tambahan di fiskal kuartal keempat, yang diharapkan sebagai fiskal 2010 adalah tahun 53-minggu untuk Starbucks.

• Belanja modal diharapkan menjadi sekitar $500 juta untuk setahun penuh.• Arus kas dari pengoperasian setidaknya $1,5 b illion, dan arus kas bebas sebesar lebih dari $1 milyar.

L ong istilah, tujuan perusahaan adalah untuk mempertahankan Starbucks' berdiri sebagai salah satu yang paling diakui dan dihormati merek di dunia. Untuk mencapai ini, Starbucks eksekutif direncanakan terus disiplin perluasan global basis toko ritel yang dioperasikan perusahaan dan berlisensi, memperkenalkan produk baru yang relevan di semua saluran, dan selektif mengembangkan baru saluran distribusi.

S chultz long-term vision untuk Starbucks memiliki tujuh elemen-elemen kunci:

• Menjadi otoritas tak terbantahkan kopi.• Dan mengilhami Starbucks mitra.• Menyalakan ikatan emosional dengan pelanggan kami.• Memperluas kehadiran global kami-sementara membuat setiap toko jantung lingkungan lokal.• Menjadi pemimpin sumber etika dan dampak lingkungan.• Menciptakan pertumbuhan inovatif platform layak kopi kami.• Memberikan model ekonomi yang berkelanjutan.

Schultz percaya bahwa Starbucks masih memiliki potensi pertumbuhan yang sangat besar. Di Amerika Serikat, Starbucks telah hanya 3 persen saham dari perkiraan

Page 31: Translate Starbucksa

Starbucks' strategi dan inisiatif Internal untuk kembali ke menguntungkan pertumbuhan

37 miliar cangkir kopi disajikan untuk peminum kopi on-the-go, hanya 4 persen pangsa 25 milyar cangkir kopi disajikan di rumah, dan hanya 13 persen pangsa 3.7 miliar cangkir kopi disajikan di restoran dan kafe. 47 Internasional, saham Starbucks' segmen yang sama yang lebih kecil. Menurut Schultz:

Ukuran hadiah masih sangat besar. Kami menjual kurang dari 10 persen dari kopi dikonsumsi di AS dan kurang dari 1 persen di luar AS M omentum akan datang dari internasional. Melambatnya pertumbuhan di AS, mempercepat pertumbuhan luar negeri. Respon terhadap merek Starbucks telah fenomenal di pasar internasional. 48

N onetheless, sejak kedatangannya sebagai CEO di J anuary 2008, Schultz telah ibu tentang apakah dan Kapan perusahaan akan agresif mengejar tujuan mulia mantan CEO Jim Donald memiliki 40.000 Toko di seluruh dunia.