Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

23
Biaini Neli (517EB577)

description

dari Biaini Naeli Muna

Transcript of Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Page 1: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Page 2: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh

Indonesia sekalian.

Semoga dengan file ini, bisa semakin menambah ilmu pengetahuan,

wawasan & dapat bermanfaat bagi sesama.

Jika dalam penulisan, pembahasan maupun pengutipan terdapat

kekurangan/kekeliruan baik sengaja maupun tidak,

dengan senang hati saya menerima saran yang bersifat membangun

dari Bapak/Ibu dan teman-teman yang dapat disampaikan melalui

jaringan dibawah ini :

PIN BBM : 517EB577

Facebook : Biaini Neli

LinkedIN : Biaini Neli

Salam,

Biaini Naeli Muna

Page 3: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

PT KERETA API INDONESIA

a. Profil PT KAI

1) Sejarah Perusahaan

Perkereta apian di Indonesia bermula dengan dibangunnya jalan rel

sepanjang 26 km antara stasiun Kemijen dan Tanggung di Jawa

Tengah mulai tahun 1864 oleh Naamlooze Venootschap Nederlandch-

Indische Spoorweg-Maatsschappij (NISM), yang diikuti pembangunan

jaringan jalan rel di Jawa dan Sumatera. Sejak tahun 1945, setelah

kemerdekaan RI, Pemerintah Indonesia mengambil alih penguasaan

atas sistem jaringan prasarana, sarana dan perusahaan perkeretaapian,

dan menasionalisasikannya menjadi Djawatan Kereta Api Republik

Indonesia (DKA-RI) pada tanggal 28 September 1945 sekaligus

melandasi ditetapkannya sebagai Hari Kereta Api.

Statusnya berubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA)

pada tahun 1963, dan pada tahun 1971 berubah lagi menjadi

Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Seiring dengan

perkembangan waktu, perkeretaapian di Indonesia diharapkan menjadi

lebih maju dan mandiri, sehingga dengan PP No. 57/1991 tanggal 2

Januari 1991, PJKA berubah status menjadi Perusahaan Umum Kereta

Api (PERUMKA). Pada tahun 1999, berubah status menjadi

Perusahaan Perseroan (Persero) berdasarkan PP No. 19/1998 tanggal 3

Februari 1998 dan Akte Notaris Imas Fatimah, SH No. 2 tanggal 1 Juni

1999 tentang “Pendirian PT. Kereta Api (PERSERO)”. Hal ini sesuai

dengan kriteria dalam PP No. 48/2000 tentang Perubahan Kedua Atas

PP No. 98/1999 tentang Pengalihan Kedudukan, Tugas dan

Kewenangan, Menteri Keuangan Selaku Pemegang Saham Pada

Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perseroan Terbatas (PT) yang

sebagian sahamnya dimiliki oleh negara Republik Indonesia kepada

Menteri Negara Penanaman Modal dan Pembinaan BUMN.

Akhirnya, pada Mei 2010 PT Kereta Api (PERSERO) berubah

menjadi PT Kereta Api Indonesia (PERSERO) berdasarkan Instruksi

Page 4: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Direksi No. 16/OT.203/KA 2010. Perubahan ini berhubungan dengan

dilantiknya Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama yang baru

menggantikan Ronny Wahyudi.

2) Visi dan Misi

Adapun visi dan misi baru yang telah ditetapkan oleh PT Kereta

Api Indonesia (PERSERO) adalah sebagai berikut:

Visi: Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus

pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.

Misi: Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha

penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi yang

baik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders

dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama:

keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.

3) Budaya Perusahaan

Ada lima nilai utama yang harus dijunjung tinggi oleh semua

insan PT Kereta Api Indonesia (PERSERO), yaitu:

a. Integritas

Bertindak sesuai dengan nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode

etik perusahaan. Memiliki pemahaman dan keinginan untuk

menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan

bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk melakukannya.

b. Profesional

Memiliki kemampuan dan penguasaan dalam bidang pengetahuan

yang terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk

menggunakan, mengembangkan, membagikan pengetahuan yang

terkait dengan pekerjaan kepada orang lain.

c. Keselamatan

Memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam menjalankan

atau menciptakan sistem atau proses kerja yang mempunyai

potensi resiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan

menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadi kerugian.

Page 5: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

d. Inovasi

Selalu menumbuh kembangkan gagasan baru, melakukan tindakan

perbaikan yang berkelanjutan dan menciptakan lingkungan

kondusif untuk berkreasi sehingga memberikan nilai tambah bagi

stakeholders.

e. Pelayanan Prima

Memberikan pelayanan yang terbaik yang sesuai dengan standar

mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan

pelanggan dengan memenuhi 6A unsur pokok: Ability

(Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance (Penampilan),

Attention (Perhatian), Action (Tindakan) dan Accountability

(Tanggung Jawab).

b. Tujuan

Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program

Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di

bidang transportasi, dengan menyediakan barang dan jasa yang bermutu

tinggi dan berdaya saing kuat untuk dapat melakukan ekspansi baik di

pasar domestik maupun internasional di bidang perkeretaapian, yang

meliputi usaha pengangkutan orang dan barang dengan kereta api,

kegiatan perawatan dan pengusahaan prasarana perkeretaapian,

pengusahaan bisnis properti secara profesional, serta pengusahaan bisnis

penunjang prasarana dan sarana kereta api secara efektif untuk

kemanfaatan umum.

1) Logo Baru PT KAI

Logo baru ini diresmikan tanggal 28 September 2011

bertepatan dengan ulang tahun PT KAI yang ke-66. Logo ini akhirnya

Page 6: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

resmi menjadi identitas perusahaan baru PT KAI setelah tim penilai

dari PT KAI menyeleksi beberapa logo yang datang dari para peserta

sayembara logo. Logo ini dibuat oleh Farid Stevy Asta, desainer

berumur 29 tahun asal Yogyakarta yang merupakan pemenang dari

sayembara logo PT KAI ini.

Logo Baru ini diberi tema “Next Step” yang bermakna langkah

selanjutnya menuju yang lebih baik. Tiga garis melengkung

melambangkan gerakan yang dinamis PT KAI dalam mencapai Visi

dan Misinya. Dua garis warna oranye melambangkan proses Pelayanan

Prima (Kepuasan Pelanggan) yang ditujukan kepada pelanggan

internal dan eksternal. Anak panah berwarna putih melambangkan

Nilai Integritas, yang harus dimiliki insan PT KAI dalam mewujudkan

Pelayanan Prima. Satu garis lengkung berwarna biru melambangkan

semangat Inovasi yang harus dilakukan dalam memberikan nilai

tambah ke stakeholders. (Inovasi dilakukan dengan semangat sinergi di

semua bidang dan dimulai dari hal yang paling kecil sehingga dapat

melesat).

2) Latar Belakang Perubahan Logo PT KAI

Perubahan logo pada PT KAI ini diinstruksikan oleh Ignasius

Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali

langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau

bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan

semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat

PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu

oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa

sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat

“Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan

semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai

perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa

bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan

Page 7: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011,

tepat pada hari ulang tahun PT KAI yang ke 66.

Perubahan logo ini sebenarnya sudah direncanakan dari tahun 2009

sejak ditetapkannya Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama PT KAI

yang baru, tetapi sulit untuk direalisasikan karena menurut Sukendar

Mulya selaku Manager External Public Relation di PT KAI, logo PT

KAI yang lama memiliki suatu ikatan emosional dikalangan pekerja

dan masyarakat pada umumnya dan menggantinya seakan-akan

memutuskan tali sejarah PT KAI. Tetapi semangat pembaruan dan

kepercayaan diri yang besar, akhirnya logo PT KAI pun berubah

melalui sayembara yang bisa diikuti oleh semua kalangan masyarakat

di seluruh Indonesia.

Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana

pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk

dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam

memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan

yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini

menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu

sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai

adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara

memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih

awal sebelum perusahaan swasta datang.

3) Tujuan Perubahan Logo PT KAI

a. Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin

menunjukkan

kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI

melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi,

sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya

kerja dalam PT KAI itu sendiri.

b. Salah satunya adalah slogan baru PT KAI yaitu, “Anda Adalah

Prioritas Kami.”,

yang bermakna:

Page 8: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Anda adalah pelanggan yang terdiri dari pelanggan internal

- di dalam lingkungan PT. KERETA API INDONESIA

(PERSERO) & pelanggan eksternal - di luar lingkungan PT.

KERETA API INDONESIA (PERSERO).

Pelanggan harus menjadi prioritas dalam pencapaian

pelayanan.

Untuk mencapai pelayanan diperlukan kerjasama antar

individu dan bagian

c. Strategi

Dalam era transformasi bisnis, PT Kereta Api Indonesia

melakukan perubahan-perubahan baru. Transformasi ini dicapai dengan

mengubah tujuan, sistem insentif, pertanggung jawaban, struktur,

kekuasaan, budaya sistem dan organisasi perusahaan. Dalam hal ini salah

satunya membuat strategi baru yaitu dengan melakukan reinventing,

dimana strategi baru tersebut mengarah pada restrukturisasi, profitisasi,

dan privatisasi.

Melalui strategi reinventing ini diharapkan perusahaan menjadi

lebih kompetitif dengan produk unggulan yang mampu bersaing dengan

produk perusahaan sejenis di dalam dan luar negeri. Pertumbuhan yang

diharapkan adalah bangunan bisnis yang tak mudah tumbang dengan

mengembangkan jaringan ekonomi yang bervariasi. Untuk itu PT Kereta

Api Indonesia melukakan perubahan-perubahan, yaitu dengan cara:

1. Restrukturisasi

Salah satu langkah strategis untuk memperbaiki kondisi

internal perusahaan guna memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai

perusahaan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah dengan cara

melakukan restrukturisasi. Faktor-faktor yang memicu melakukan

restrukturisasi adalah:

Faktor internal:

Page 9: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

a. Visi dan misi perusahaan

b. Kondisi keuangan dan berbagai inefisiensi yang ada

c. Kondisi sarana dan prasarana yang relative tua

d. Jumlah komposisi dan kualitas pegawai yang belim tepat

e. Organisasi yang belum dapat mengakomodasi seluruh tugas pokok

dan fungsi secara baik

Faktor eksternal

a. Persaingan antar modal transportasi yang semakin tajam

b. Teknologi (informasi) yang semakin maju pesat

c. Industrialisasi yang semakin berkembang

d. Kemampuan pendanaan pemerintah pusat yang kian menurun

e. Peningkatan kepadatan penduduk dan perkotaan lalulintas jalan

raya yang cenderung kian sulit dikendalikan

f. Berbagai isu lingkungan dan krisis energi atau sumber daya alam

yang makin serius dan sensitif.

Demi kemajuan perusahaan maka dilakukan proses restrukturisasi

sebagai berikut:

a. Restrukturisasi perkeretaapian sebenarnya sudah mulai dilakukan sejak

perubahaan status perusahaan dari PJKA menjadi PERUMKA.

Restrukturisasi yang dilakukan pada saat itu:

1) Korportisasi, yaitu memisahkan aset Negara menjadi aset

PERUMKA

2) Menyatukan tiga wilayah pengusahaan (eksplotasi) di jawa yaitu

eksplotasi barat (EBT), eksplotasi tengah (ETH), dan eksplotasi

timur (ETR) menjadi satu wilayah usaha (WILU JAWA).

Penggabungan ketiga wilayah tersebut dimaksudkan untuk

memperoleh akuntabilitas dalam pengesahaan perkeretapian di jawa.

Untuk wilayah sumatera masih tetap.

b. Dalam perkembanganya WILU JAWA seringakali overlap dengan

kantor pusat, sehingga pada akhirnya WILU JAWA dilikuidasi pada

tahun 1998, dan mulai muncul gagasan mengorganisasi perkeretaapian

di jawa tidak berdasarkan geografis tetapi berdasarkan lini bisnis.

Page 10: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Melalui proyek efisiensi perkeretapian yang difasilitasi oleh bank dunia,

dimana sasaran proyek ini adalah untuk menciptakan efisiensi ekonomi

dan peningkatan mutu pelayanan dalam penyediaan jasa perkeretapian,

yang dituangkan dalam berbagai tindakan yaitu:

1) Penerapan PSO, IMO, dan TAC sejalan dengan penerapan Road

User Change (RUC)

2) Memisahkan pengelolahan angkutan perkotaan jabotabek dengan

angkutan jarak jauh.

3) Merubah status perusahaan menjadi perusahaan perseroan

4) Menyempurnakan regulasi di bidang perkeretapian

5) Melakukan reorganisasi berdasarkan lini bisnis dan / atau geografis.

Pada tahun 2004, PT KA membentuk badan restrukturisasi

perusahaan (BRP) dengan tugas untuk menuntaskan restrukturisasi

perusahaan perkeretapian. Dalam hal tersebut yang diusulkan oleh BRP

pada akhirnya mendorong manajemen ke era PJKA yaitu organisasi

berdasarkan fungsional, hal ini dilakukan sejalan dengan strategi yang

dijalankan yaitu strategi putar haluan. Strategi ini dilakukan berdasarkan

kinerja perusahaan terutama satuan angkutan yang hanya tumbuh tidak

lebih 2% per tahun, padahal pertumbuhan transportasi dalam jangka waktu

yang sama lebih dari 8% hal ini berarti terjadi penurunan yang sangat

berarti terhadap pasar perkeretapian.

Restrukturisasi ini dilakukan untuk mencapai pelayanan yang mampu

memenuhi kebutuhan.

1) Hospital service : mencangkup keselamatan penumpang

2) Punctuality : ketepatan waktu

3) Affordability : keterjangkauan

4) Comfort : kenyamanan

c. Pembentukan direktorat baru yaitu Direktorat komersial, diharapkan

mampu memenuhi kebutuhan pelanggan dan mampu dalam meningkatkan

pendapatan perusahaan. Setiap direktorat mempunyai target yang harus

dicapai, yaitu:

Page 11: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

1) Direktorat keuangan : target pada accountable, auditable, banktable,

serta deliverable yang informative.

2) Direktorat teknik : mempunyai targer cost affective ( perawatan yang

terencana, serta tingkat ketersediaan dan keandalan yang tinggi)

3) Direktorat operasional : target pada keselamatan dan ketepatan waktu

yang tinggi.

4) Direktorat personalia : target pada peningkatan disiplin, perencanaan

karir yang jelas, pendidikan dan pelatihan yang lebih baik, serta

menjagahubungan baik dengan para pemangku kepentingan.

5) Direktorat pengembangan usaha : targetnya yaitu memastikan bahwa

anak-anak perusahaan yang akan dibentuk berkinerja baik, serta

menyusun rencana jangka panjang perusahaan yang mampu manjadi

acuan dalam mengarahkan perusahaan.

Disamping Direktorat diatas, ditingkat kantor pusat terdapat organisasi

satuan pengawas internal, sekertariat perusahaan dan beberapa pusat

seperti pusat aset produksi dan non produksi, dll. Proses restrukturisasi

penrusahaan ini perlu dilakukan seiring dengan penerapan Good Corporate

Governance demi menjamin efektifitas dan efisiensinya, dengan

menghindari beberapa resiko kebocoran, ketidakefektifan fungsi

organisasi, ketidakjelasan wewenang dan tangung jawab dihadapan para

pemegang saham dan pemangku kepentingan lainya.

2. Profitisasi

Sebagai upaya meningkatkan secara agresif perusahaan sehingga

mencapai profitabilitas dan nilai perusahaan yang optimal, beberapa cara

dilakukan yaitu:

1. PT. Kereta Api Indonesia (Persero) bekerjasama dengan beberapa

agen penjualan resmi di Indonesia. Agen penjualan sangatlah

penting dalam memudahkan pelanggan dalam memesan tiket

tanpa harus memesan atau membeli tiket ke stasiun. Dalam hal ini

ada beberapa agen- agen penjualan yang dapat memudahkan

pelanggan memesan tiket kereta api diantaranya adalah PT. Pos

Indonesia, Indomaret, Akses.

Page 12: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

2. Mengalihfungsikan beberapa rumah dinas atau wisma menjadi

hotel bintang tiga, guest house, hotel butik dan lain-lain:

3. menyewakan beberapa ruang di stasiun-stasiun dengan

harga mencapai Rp 400.000 per meter persegi.

4. PT KAI, khususnya pada kereta angkutan barang dan peti kemas

bekerjasama dengan berbagai perusahaan untuk menambah

keuntungan, seperti bekerjasama dengan kalangan industri, seperti

Pertamina untuk angkutan BBM, Semen Holcim untuk

mengangkut semen dari Cilacap ke Cirebon, bahkan akan

diperluas hingga ke Yogyakarta dan Solo. Semen Tiga Roda

untuk mengangkut semen dari Cirebon ke Purwokerto, dan

rencana ke Solo dan perusahaan-peerusahaan lainya.

3. Privatisasi

Ide privatisasi perkeretaapian sudah terbit sejak tahun 1988. Proses

privatisasi itu bisa kita tengok pada perubahan kelembagaannya, yaitu dari

Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA), kemudian bertransformasi

menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka), dan sekarang menjadi

PT Kereta Api Indonesia.

Ide privatisasi perkeretaapian Indonesia makin membaik setelah

adanya pengesahan UU nomor 23 tahun 2007 tentang perkeretaapian. UU

ini membuka pintu bagi pihak swasta untuk terlibat dalam bisnis layanan

perkeretaapian. Perubahan badan usaha kereta api dari perusahaan umum

(perum) menjadi perseroan terbatas (PT) melalui Peraturan Pemerintah

No. 19 Tahun 1998, tanggal 3 Februari 1998 merupakan langkah awal

pemerintah untuk memberikan peluang swastanisasi perkeretaapian

Indonesia dan proses tersebut sangat berkaitan dengan ditanda-tanganinya

perjanjian pemerintah Indonesia dengan Bank Dunia pada tanggal 15

Januari 1997, perjanjian "Loan Agreement" No. 4106-IND tersebut

kemudian dikenal dengan Proyek Efisiensi Perkeretaapian. Langkah

Efisiensi yang dimandatkan oleh Bank dunia pada perjanjian tersebut

adalah:

Page 13: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

a. Memperjelas peranan antara pemilik (owner), pengatur (regulator)

dan pengelola (operator)

b. Melakukan restrukturisasi Perumka, termasuk merubah status

Perusahaan Umum menjadi Perseroan Terbatas

c. Kebijaksanaan pentarifan dengan pemberian kompensasi dari

pemerintah kepada Perumka atas penyediaan KA non komersial,

yang tarifnya ditetapkan oleh pemerintah

d. Rencana jangka panjang dituangkan dalam Perencanaan Perusahaan

(Corporate Planning), yang dijabarkan ke dalam rencana kerja

anggaran perusahaan secara tahunan

e. Penggunaan peraturan dan prosedur dalam setiap kegiatan

f. Peningkatan peran serta sektor swasta

g. Peningkatan sumber daya manusia

h. Pembangunan yang berwawasan lingkungan dan keselamatan

masyarakat

Dari paparan tersebut maka sangat gamblang pada kita saat

ini bahwa munculnya UU 23 tahun 2007 dan pelaksanaan proses

swastanisasi yang saat ini akan dilakukan oleh PT KAI adalah

pelaksanaan kehendak kaum modal dan merupakan penjajahan

bentuk baru di Indonesia oleh kaum modal. Akan dimulainya

pemisahan (spin off) pengelolaan layanan transportasi kereta api

Jabodetabek dari PT KAI merupakan langkah awal proses

swastanisasi perkereta apian Indonesia, dan setelah pemisahan ini

dilakukan maka akan segera diikuti dengan langkah swastanisasi

pengelolaan stasiun dan swastanisasi penyelenggaraan operasional

kereta api.

UU nomor 23 tahun 2007 ini juga menempatkan pengguna

kereta api sebagai konsumen, yaitu orang yang membeli karcis,

bukan lagi rakyat yang butuh dilayani. Artinya orang yang tidak

punya uang untuk membeli karcis tidak bisa menikmati layanan

kereta api. UU ini juga memberi peluang kepada pihak swasta

penyelenggara sarana kereta api untuk menentukan tarif sendiri.

Page 14: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Kemudian terbit lagi Perpres No 83/2011 yang menegaskan

bahwa dalam proses penyelenggaraan prasarana dan sarana

perkeretaapian, termasuk pengadaan lahan, PT KAI tidak boleh lagi

menggunakan dana APBN dan APBD. Alhasil, untuk menutupi

biaya itu, PT KAI harus membebankannya kepada penumpang.

Maka terjadilah kenaikan tarif berulang kali.

Prinsip Reinventing

a. Pemerintahan katalis

PT. KAI mengarahkan untuk membuat perubahan-perubahan

melalui kebijakan-kebijakan. Tidak hanya mengeluarkan kebijakan, PT.

KAI juga melaksanakan program-program sesuai kebijakan yang

dikeluarkan. Misalnya adalah Penyesuaian single tarif KA-KA Ekonomi

Jarak Sedang dan Jarak Jauh. Kebijakan tersebut mengingat berbagai

pelayanan yang telah dilakukan PT KAI dan Penetapan tarif tersebut

berdasarkan keterjangkauan masyarakat.

b. Pemerintahan milik masyarakat

Dengan adanya website PT. KAI masyarakat secara tidak langsung

dapat dengan mudah memperoleh informasi dan mengontrol pelayanan

yang diberikan oleh PT. KAI sehingga ada transparasi antara masyarakat

dengan pihak PT KAI. Seperti di PT. KAI menyediakan pembilian tiket

secara online, ditampilkannya neraca laporan keuangan didalam website

PT. KAI. hal tersebut menunjukkan adanya keterbukaan/transparasi PT.

KAI agar masyarakat turut serta mengontrol menejemen yang ada didalam

PT. KAI.

c. Pemerintah kompetitif

Adanya persaingan antara berbagai transportasi darat, sehingga PT.

KAI dapat memperbaiki kinerja dan menejemen. Seperti pada daftar

keberangkatan, tariff, pelayanan, dsb. Sehingga masyarakat cenderung

memilih jasa PT. KAI sebagai alat transportasi.

d. Pemerintah berorientasi misi

Demi ketercapaian visi dan misi, PT KAI melakukan beberapa

inovasi dari segi pelayanan, pegawai, manajemen keuangan, dan lain-lain

Page 15: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

dengan cara menyederhanakan administratifnya, mengefisienkan program

yang ada, mengoptimalkan kinerja pegawai dengan cara mengadakan

diklat (pendidikan dan pelatihan). Seperti penumpang diwajibkan

menunjukan kartu identias kepada petugas PT KAI untuk menyesuaikan

antara tiket yang sudah dibeli dengan idntitas yang dimiliki, yang dulunya

aturan ini belum diterapan dan sekarang sudah di terapkan, diterapkan

aturan tersebut demi tercapainya keamanan penumpang.

e. Pemerintah berorientasi pada hasil

PT. KAI melakukan perubahan-perubahan yang mengutamakan

hasil yang akan dicapai. Hasil yang dicapai harus kembali lagi pada

kepentingan pelanggan dimana pelanggan disini adalah masyarakat

pengguna jasa kereta api. Misalnya adalah perubahan yang dilakukan

dengan melarang pedagang asongan berjualan di dalam kereta api.

Hasilnya adalah keamanan penumpang terjamin dan kereta api menjadi

lebih tertib dan bersih.

f. Pemerintah berorientasi pada pelanggan

PT. KAI memberlakukan kebijakan-kebijakan yang mngutamakan

kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Sehingga masyarakat yang

menggunakan jasa PT. KAI menjdai lebih tertarik untuk menggunakannya

jasa kereta karena mereka mendapatkan pelayanan yang memuaskan.

Seperti saat ini PT. KAI mengharuskan setiap penumpang menempati

tempat duduk sesuai dengan nomor yang tertera pada tiket.

g. Pemerintahan Wirausaha

PT. KAI memfokuskan energinya bukan sekedar untuk

menghabiskan anggaran tetapi juga menghasilkan uang seperti:

menyediakan jasa pengiriman barang, persewaan bantal dan selimut untuk

para pengguna jasa kereta api.

h. Pemerintahan Antisipatif

Guna mencegah timbulnya hal yang tidak diinginkan, PT. KAI

membuat rencana strategis yaitu dengan memasang palang besi dan cat di

setiap stasiun agar tidak penumpang yang berada di atas gerbong.

i. Pemerintahan Desentralisasi

Page 16: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Untuk mengembangkan manajemen serta pelayanan yang ada

dalam tiap-tiap instansi stasiun maka dari pusat memberikan kebebasan

kewenangan agar dapat memberikan pelayanan prima kepada pelanggan

yang menggunakan jasa kereta api misalnya di salah satu stasiun

memberikan fasilitas yang berbeda untuk penumpang yang akan naik

kereta api ekonomi dan eksekutif.

j. Pemerintahan Berorientasi Pasar

Untuk mengikuti perkembangan global, PT. KAI menjalin

kerjasama dengan beberapa pihak baik swasta maupun BUMN lain dalam

hal penjualan tiket. Hal tersebut dilakukan PT. KAI guna mengatasi

permasalahan dalam penjualan tiket yang seringkali membuat pengguna

jasa kereta api harus mengantri lama dan belum tentu mendapatkan tiket.

Seperti: pembelian tiket kereta api dapat dilakukan di Kantor Pos, AKSES

dan Indomart.

d. Pelaksanaan

Pelaksanaan Transformasi – paper

Pelaksanaan Transformasi di PT. KAI dilakukan dengan cara-cara sebagai

berikut:

a) Melakukan pembersihan terhadap pegawai

Pembersihan terhadap pegawai ini selain dimaksudkan

untuk meningkatkan profesionalitas, juga untuk memutus budaya

lama yang kurang baik di jajaran karyawan PT. KAI. Hal ini

dilakukan dengan cara dengan memecat secara tidak hormat

karyawan yang dinilai "nakal", termasuk dengan menawarkan

pensiun dini bagi pegawai yang kurang produktif. Namun

demikian, hal ini tentu saja dilakukan secara perlahan dan hati-hati

serta setelah melihat kondisi nyata di lapangan. Ini untuk

menghindari adanya gelombang demonstrasi dan penolakan atas

pelaksanaan transformasi.

b) Meningkatkan kualitas SDM

Peningkatan kualitas SDM merupakan bagian dari fokus PT.

KAI. Salah satu caranya adalah dengan mengirim sebanyak 35 orang

Page 17: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

karyawan KAI setiap tiga bulan ke Prancis dan sejumlah negara

lainnya, untuk menimba ilmu soal teknologi dan pelayanan

perkeretaapian. Selain itu, PT. KAI juga mengirimkan 150 orang

pegawai dari masinis hingga penjaga pintu perlintasan untuk berguru

ke negeri China mempelajari sistem pengoperasian perkeretaapian.

Perekrutan pegawai baru pun juga tak luput dari fokus PT. KAI

dalam meningkatkan kualitas SDM, yakni dengan merekrut tenaga

profesional mulai dari tenaga teknologi informasi (IT) hingga tenaga

auditor

c) Meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan peningkatan

remunerasi

Hal lain yang tak kalah penting dalam rangkaian transformasi

ini adalah meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan

meningkatkan standar gaji dan tunjangan sesuai dengan standar gaji

perushaan menengah-atas. Pemberian tunjangan disesuaikan dengan

besarnya resiko dan tanggung jawab. Sebagai contoh adalah Gaji

Kepada Daerah Operasional (KaDaop). Jika dulu Gaji pokok

KaDaop tidak sampai Rp4 juta, kini gaji KaDaop dinaikkan sampai

Rp4juta dengan tunjangan yang sebelumnya Rp3 juta menjadi Rp17

juta, Selain itu, KaDaop juga diberi uang pulsa Rp1 juta per bulan.

Yang lebih menarik lagi, seorang KaDaop juga menerima corporate

credit card. Biasanya, corporate credit card ini diperbolehkan hanya

untuk direksi saja. Namun hal ini dilakukan supaya meningkatkan

kepercayaan diri seorang Ka Daop (sekarang vice president— dua

level di bawah direksi). Angkanya limitnya berapa, tentu saja

berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan ATM yang

juga menjadi ID Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI merupakan

ATM. (seperti KTM mahasiswa yang juga berfungsi sebagai ATM)

d) Mengubah paradigma dari product-oriented ke customer-oriented

Perubahan paradigma ini dilakukan dengan cara

mereorganisasi perusahaan dengan membentuk Direktorat Komersial

pada 2009 yang bertanggung jawab mengidentifikasi, merencanakan,

Page 18: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

dan merancang strategi; menyusun standar dan prosedur; serta

mengendalikan dan mengevaluasi kinerja pelayanan di daerah yang

meliputi pelayanan dan kebersihan di atas KA, lingkungan stasiun,

serta pengelolaan customer care, contact center, dan program

customer loyality. Salah satu hal konkret yang terlihat dalam

perbaikan pelayanan ini adalah toilet di dalam KA. Jika dulu hanya

toilet kelas eksekutif saja yang bersih dan nyaman, sekarang baik

kelas bisnis maupun ekonomi juga tidak kalah nyamannya. Toilet

selalu terlihat bersih dan air mengalir dengan lancar, sangat berbeda

dengan dulu yang jorok dan bahkan air saja tidak sering tidak

mengalir sehingga penumpang harus menggunakan air mineral atau

malah tidak disiram.

Selain itu PT. KAI juga membentuk Direktorat TI pada 2012

dengan tugas pokok merencanakan, mengatur mendesain,

mengembangkan, memberi, dan memastikan kualitas layanan sistem

informasi bagi perusahaan. Salah satu hal nyata yang dirasakan oleh

masyarakat dengan terbentuknya Direktorat TI ini adalah tampilan

jadwal keberangkatan dan kedatangan kereta api yang bisa diakses

melalui jaringan internet, kemudian penerapan E-ticketing yang

secara perlahan dan sistemik mampu menghapus praktek percaloan.

Selain di stasiun, saat ini tiket kereta api dapat dibeli di kantor pos,

indomaret, alfamaret, juga agen-agen perjalanan sejak jangka waktu

90 hari sebelum keberangkatan.

e) Memperbaiki faktor keselamatan dan ketepatan waktu

perjalanan kereta api.

Tidak dapat dipungkiri jika dalam benak masyarakat masih

tertanam stigma bahwa jadwal kedatangan pasti berbeda antara

realita dengan yang tertulis pada tiket. Belum lagi masalah

kecelakaan kereta baik yang disebabkan faktor teknis maupun non

teknis. Namun stigma tersebut sedikit demi sedikit mulai terhapus

sejak PT. KAI mulai membentuk direktorat keselamatan pada 2010.

Salah satu tugas dari Direktorat keselamatan ini adalah memastikan

Page 19: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

bahwa perjalanan kereta api berjalan dengan lancar dan aman. Hal

ini dilakukan dengan cara pengecekan kondisi kereta, persinyalan,

kondisi petugas jaga palang pintu kereta, serta pengamanan jalur rel

dari penumpang saat kereta hendak masuk ke stasiun. Khusus untuk

KRL, telah ada pemasangan roof barrier dan semprotan cat untuk

penumpang yang masih nekat naik ke atap kereta. Perbaikan

ketepatan waktu juga terlihat setelah adanya sistem boarding di

stasiun. Jika dulu padagang asongan dan pengantar/pejemput bisa

masuk ke dalam kereta api, saat ini hal tersebut sudah tidak bisa lagi

dilakukan. Untuk bisa masuk ke dalam ring 1, penumpang harus

menunjukkan tiket dan identitas sesuai dengan yang tertera pada

tiket. Hal ini untuk mendukung sistem one passanger one seat (1

tempat duduk untuk 1 penumpang) di kelas ekonomi. Dari sisi

keuangan, sekilas tampaknya akan mengurangi pendapatan PT. KAI

dari kereta kelas ekonomi. Namun yang terjadi justru sebaliknya,

praktek penumpang liar yang tidak memiliki karcis dan hanya

melakukan “salam tempel” ke kondektur pemeriksa karcis bisa

dihapus. PT. KAI pun menaikkan tarif kelas ekonomi dan bisnis

untuk layanan tersebut, sehingga penurunan pendapatan akibat

berkurangnya penumpang bisa tertutupi. Sistem boarding yang

sekarang ini sudah berjalan selain mempercepat waktu

keberangkatan kereta api, juga menjamin keamanan di dalam stasiun

karena tidak ada lagi calo atau copet yang berkeliaran.

f) Investasi berkelanjutan di bidang sarana dan prasarana

Salah satu titik perbaikan krusial yang dilakukan oleh PT

KAI adalah investasi terus menerus dalam jumlah yang besar untuk

perbaikan infrastruktur, pengadaaan gerbong, dan juga alat-alat

persinyalan. Hal yang paling signifikan dirasakan oleh masyarakat

adalah disediakannya pendingin udara di kelas Bisnis dan Ekonomi

jarak jauh, juga sistem 1 passanger 1 seat di kelas ekonomi jarak

jauh.

Page 20: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Hal besar lainnya yang baru saja diselesaikan pada bulan

Maret 2014 adalah pembangunan rel ganda (double track) yang

menghubungkan antara Jakarta-Surabaya. Dengan adanya rel ganda

ini diharapkan frekuensi dan kapasitas kereta di jalur utara jawa akan

meningkat sebanyak 200-300 persen, dan waktu tempuh menurun

dari yang biasanya 11-13 jam menjadi 8-10 jam. Selain itu frekuensi

angkutan barang juga diharapkan meningkat mengikuti frekuensi

angkutan penumpang, sehingga pada akhirnya dapat menurunkan

angka kemacetan di jalan raya pantai utara Jawa yang selama ini

menjadi penghubung utama distribusi logistik di pulau Jawa. Selain

itu PT. KAI juga sudah mulai mengoperasikan kereta penghubung

bandara untuk Bandara Kuala Namu dan Bandara Soekarno-Hatta.

Hal besar lainnya yang masih menjadi impian PT. KAI

adalah pembangunan flying track untuk kereta super cepat seperti

Shinkansen di Jepang yang mampu membuat waktu tempuh Jakarta-

Surabaya melalui jalur darat hanya sekitar 3 jam. Untuk

merealisasikan infrastrukturnya tidaklah terlalu sulit karena PT. KAI

tidak perlu lahan baru untuk membangun rel. Hanya tinggal

menunggu investor yang mau menanamkan modal dan dukungan

penuh dari Pemerintah.

e. Evaluasi Kinerja yang harus dilakukan oleh PT KAI (Kereta Api

Indonesia) adalah sebagai berikut :

a. Model transformasi yang mengutamakan pelayanan

Di setiap masalah, harus ada yang diprioritaskan untuk

mendapatkan penyelesaian agar tidak berakibat ke hal yang

lainnya. Masalah SDM dan juga masalah terhadap pelayanan.

Karena yang paling disorot adalah pelayanan. PT KAI menciptkana

sistem yang bagus agar semua orang mengikuti. Dengan sistem,

maka semua berjalan dengan baik.

b. Menerapkan jalur ring bagi pedagang kaki lima

Page 21: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Di bagian Ring 3, Pedagang asongan bisa menjajakan produknya,

misalnya makanan, minuman maupun khas oleh-oleh daerah

tersebut. Sehingga selain meningkatkan pendapatan bagi asongan,

penumpang juga tidak kesulitan untuk mencari kebutuhan

(makanan, minuman maupun oleh-oleh khas).

Ring 3 dilakukan dengan cara mewajibkan bagi penumpang untuk

melewati jalan arena tersebut.

c. Evaluasi tentang penjualan dan pembelian tiket secara online.

Penjualan tiket yang hanya terpusat pada stasiun dirasa tidak

mengefektifkan dan mengefisiensikan waktu. Selain penumpang

harus ke stasiun, penumpang juga harus antri bahkan sampai

berjam-jam. Dengan adanya layanan secara online pembelian tiket

diharapkan mempermudah penumpang untuk bepergian dan lebih

memilih transportasi yang satu ini.

d. Tidak adanya pemberian prestasi ke pegawai, karyawan

dengan bentuk pelatihan ke Prancis dan China.

Adanya stimulus dengan cara pemberian penghargaan terhadap

pegawai yang loyal dan baik, diharapkan mampu meningkatkan

pelayanan kepada penumpang. PT. KAI melakukan peningkatan

tunjangan yang sebelumnya hanya Rp. 3 juta rupiah menjadi Rp.

17 juta rupiah namum gaji masih tetap sebesar Rp. 4 juta rupiah,

pegawai juga diberi uang pulsa senilai Rp. 1 juta rupiah, dan diberi

ATM yang dapat digunakan sebagai ID card. Termasuk juga gaji

masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km dinaikkan

menjadi Rp 150/km. Sekarang, sudah Rp 250/km.

e. Kurangnya toilet yang bersih dan wangi bagi penumpang

Adanya keluhan dari penumpang karena alasan toilet yang tidak

sesuai standar dan tidak bersih menyebabkan jumlah pendapatan

PT KAI pernah mengalami penurunan akibatnya mengalami

Page 22: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

kerugian. Tahun 2008, PT KAI (Persero) merugi sebesar Rp. 83,4

Milyar. Namun, hal tersebut cepat diantisipasi dengan membuat

toilet menjadi bersih, wangi, jumlah air yang cukup, dan

tersedianya sabun pencuci tangan guna mencegah kejadian tersebut

berulang kembali. Namun dalam 2 tahun terakhir ini, PT KAI

(Persero) berhasil meningkatkan laba bersih menjadi lebih dari Rp.

200 Milyar

f. Sistem belum terkontrol dengan baik

PT KAI sudah menerpakan tiga jenis kereta api, yakni eksekutif,

bisnis dan ekonomi. Penumpang diberi kebebasan dalam memlilih

namun, masih banyak dijumpai adanya penumpang-penumpang

nakal seperti :

1) tidak memiliki tiket waktu masuk

2) bergelantungan di luar, sehingga membahayakan nyawa

mereka.

g. Sistem keberangkatan yang “ngaret”

Keinginan penumpang dengan memilih KAI selain nyaman adalah,

agar tepat waktu sampai tujuan. Namun ternyata setelah PT. KAI

bertransformasi, masih saja ada keluhan tentang jam keberangkatan

dan kedatangan yang tidak sesuai dengan jadwal sehingga

penumpang merasa dirugikan.

h. Perombakan SDM

Pada bulan-bulan pertama, PT. KAI tidak merombak pegawai

secara besar-besaran, dilihat dulu cara kerjanya. Jadi perombakan

atau mutasi pegawai bahkan pemecatan pegawai dilakukan setelah

adanya survei dari pimpinan.

i. Kemampuan SDM dalam teknologi yang masih kurang

Page 23: Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik

Biaini Neli (517EB577)

Sebelum reformasi, pegawai bahkan tidak bias membuka email.

Disini pegawai diajarkan tentang teknologi, sehingga untuk

perbaikan system pun dapat dengan mudah dijalankan. Namun

sejauh ini, pengembangan IT dan system masih perlu terus

diperbaiki, jika systemnya baik tentu pelanggan pun akan puas

dengan pelayanan PT. KAI.

j. Belum ada palang pintu di beberapa rel kereta api

Masih banyak ditemui rel kereta api yang tidak terdapat palang

pintu dan tidak dijaga oleh pihak PT. KAI. Sehingga angka laka

lantas masih banyak ditemui. Mungkin kedepannya dapat ditinjau

ulang rel yang masih belum difasilitasi palang pintu agar dapat

segera dibangun palang pintu demi keselamatan pengguna jalan.

Sehingga PT. KAI tidak hanya menjaga keselamatan pelanggan,

namun juga menjaga keselamatan masyarakat secara umum.

k. Evaluasi terhadap efektivitas rambu-rambu peringatan

Baik rel yang memiliki palang pintu maupun yang tidak, perlu

adanya rambu-rambu peringatan berupa suara. Sejauh ini, biasanya

hanya rel yang berpalang saja yang memberikan rambu peringatan,

seharusnya rambu juga diberikan pada rel yang belum berpalang,

selain perlu adanya pembangunan palang pintu dan tempat penjaga.