Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik
-
Upload
rivandi-bagas-bimantara -
Category
Documents
-
view
99 -
download
5
description
Transcript of Transformasi PT. KAI Manajemen Strategik
Biaini Neli (517EB577)
Biaini Neli (517EB577)
Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh
Indonesia sekalian.
Semoga dengan file ini, bisa semakin menambah ilmu pengetahuan,
wawasan & dapat bermanfaat bagi sesama.
Jika dalam penulisan, pembahasan maupun pengutipan terdapat
kekurangan/kekeliruan baik sengaja maupun tidak,
dengan senang hati saya menerima saran yang bersifat membangun
dari Bapak/Ibu dan teman-teman yang dapat disampaikan melalui
jaringan dibawah ini :
PIN BBM : 517EB577
Facebook : Biaini Neli
LinkedIN : Biaini Neli
Salam,
Biaini Naeli Muna
Biaini Neli (517EB577)
PT KERETA API INDONESIA
a. Profil PT KAI
1) Sejarah Perusahaan
Perkereta apian di Indonesia bermula dengan dibangunnya jalan rel
sepanjang 26 km antara stasiun Kemijen dan Tanggung di Jawa
Tengah mulai tahun 1864 oleh Naamlooze Venootschap Nederlandch-
Indische Spoorweg-Maatsschappij (NISM), yang diikuti pembangunan
jaringan jalan rel di Jawa dan Sumatera. Sejak tahun 1945, setelah
kemerdekaan RI, Pemerintah Indonesia mengambil alih penguasaan
atas sistem jaringan prasarana, sarana dan perusahaan perkeretaapian,
dan menasionalisasikannya menjadi Djawatan Kereta Api Republik
Indonesia (DKA-RI) pada tanggal 28 September 1945 sekaligus
melandasi ditetapkannya sebagai Hari Kereta Api.
Statusnya berubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA)
pada tahun 1963, dan pada tahun 1971 berubah lagi menjadi
Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Seiring dengan
perkembangan waktu, perkeretaapian di Indonesia diharapkan menjadi
lebih maju dan mandiri, sehingga dengan PP No. 57/1991 tanggal 2
Januari 1991, PJKA berubah status menjadi Perusahaan Umum Kereta
Api (PERUMKA). Pada tahun 1999, berubah status menjadi
Perusahaan Perseroan (Persero) berdasarkan PP No. 19/1998 tanggal 3
Februari 1998 dan Akte Notaris Imas Fatimah, SH No. 2 tanggal 1 Juni
1999 tentang “Pendirian PT. Kereta Api (PERSERO)”. Hal ini sesuai
dengan kriteria dalam PP No. 48/2000 tentang Perubahan Kedua Atas
PP No. 98/1999 tentang Pengalihan Kedudukan, Tugas dan
Kewenangan, Menteri Keuangan Selaku Pemegang Saham Pada
Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perseroan Terbatas (PT) yang
sebagian sahamnya dimiliki oleh negara Republik Indonesia kepada
Menteri Negara Penanaman Modal dan Pembinaan BUMN.
Akhirnya, pada Mei 2010 PT Kereta Api (PERSERO) berubah
menjadi PT Kereta Api Indonesia (PERSERO) berdasarkan Instruksi
Biaini Neli (517EB577)
Direksi No. 16/OT.203/KA 2010. Perubahan ini berhubungan dengan
dilantiknya Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama yang baru
menggantikan Ronny Wahyudi.
2) Visi dan Misi
Adapun visi dan misi baru yang telah ditetapkan oleh PT Kereta
Api Indonesia (PERSERO) adalah sebagai berikut:
Visi: Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus
pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
Misi: Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha
penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi yang
baik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders
dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama:
keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.
3) Budaya Perusahaan
Ada lima nilai utama yang harus dijunjung tinggi oleh semua
insan PT Kereta Api Indonesia (PERSERO), yaitu:
a. Integritas
Bertindak sesuai dengan nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode
etik perusahaan. Memiliki pemahaman dan keinginan untuk
menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan
bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk melakukannya.
b. Profesional
Memiliki kemampuan dan penguasaan dalam bidang pengetahuan
yang terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk
menggunakan, mengembangkan, membagikan pengetahuan yang
terkait dengan pekerjaan kepada orang lain.
c. Keselamatan
Memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam menjalankan
atau menciptakan sistem atau proses kerja yang mempunyai
potensi resiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan
menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadi kerugian.
Biaini Neli (517EB577)
d. Inovasi
Selalu menumbuh kembangkan gagasan baru, melakukan tindakan
perbaikan yang berkelanjutan dan menciptakan lingkungan
kondusif untuk berkreasi sehingga memberikan nilai tambah bagi
stakeholders.
e. Pelayanan Prima
Memberikan pelayanan yang terbaik yang sesuai dengan standar
mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan
pelanggan dengan memenuhi 6A unsur pokok: Ability
(Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance (Penampilan),
Attention (Perhatian), Action (Tindakan) dan Accountability
(Tanggung Jawab).
b. Tujuan
Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program
Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di
bidang transportasi, dengan menyediakan barang dan jasa yang bermutu
tinggi dan berdaya saing kuat untuk dapat melakukan ekspansi baik di
pasar domestik maupun internasional di bidang perkeretaapian, yang
meliputi usaha pengangkutan orang dan barang dengan kereta api,
kegiatan perawatan dan pengusahaan prasarana perkeretaapian,
pengusahaan bisnis properti secara profesional, serta pengusahaan bisnis
penunjang prasarana dan sarana kereta api secara efektif untuk
kemanfaatan umum.
1) Logo Baru PT KAI
Logo baru ini diresmikan tanggal 28 September 2011
bertepatan dengan ulang tahun PT KAI yang ke-66. Logo ini akhirnya
Biaini Neli (517EB577)
resmi menjadi identitas perusahaan baru PT KAI setelah tim penilai
dari PT KAI menyeleksi beberapa logo yang datang dari para peserta
sayembara logo. Logo ini dibuat oleh Farid Stevy Asta, desainer
berumur 29 tahun asal Yogyakarta yang merupakan pemenang dari
sayembara logo PT KAI ini.
Logo Baru ini diberi tema “Next Step” yang bermakna langkah
selanjutnya menuju yang lebih baik. Tiga garis melengkung
melambangkan gerakan yang dinamis PT KAI dalam mencapai Visi
dan Misinya. Dua garis warna oranye melambangkan proses Pelayanan
Prima (Kepuasan Pelanggan) yang ditujukan kepada pelanggan
internal dan eksternal. Anak panah berwarna putih melambangkan
Nilai Integritas, yang harus dimiliki insan PT KAI dalam mewujudkan
Pelayanan Prima. Satu garis lengkung berwarna biru melambangkan
semangat Inovasi yang harus dilakukan dalam memberikan nilai
tambah ke stakeholders. (Inovasi dilakukan dengan semangat sinergi di
semua bidang dan dimulai dari hal yang paling kecil sehingga dapat
melesat).
2) Latar Belakang Perubahan Logo PT KAI
Perubahan logo pada PT KAI ini diinstruksikan oleh Ignasius
Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali
langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau
bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan
semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat
PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu
oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa
sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat
“Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan
semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai
perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa
bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan
Biaini Neli (517EB577)
perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011,
tepat pada hari ulang tahun PT KAI yang ke 66.
Perubahan logo ini sebenarnya sudah direncanakan dari tahun 2009
sejak ditetapkannya Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama PT KAI
yang baru, tetapi sulit untuk direalisasikan karena menurut Sukendar
Mulya selaku Manager External Public Relation di PT KAI, logo PT
KAI yang lama memiliki suatu ikatan emosional dikalangan pekerja
dan masyarakat pada umumnya dan menggantinya seakan-akan
memutuskan tali sejarah PT KAI. Tetapi semangat pembaruan dan
kepercayaan diri yang besar, akhirnya logo PT KAI pun berubah
melalui sayembara yang bisa diikuti oleh semua kalangan masyarakat
di seluruh Indonesia.
Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana
pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk
dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam
memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan
yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini
menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu
sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai
adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara
memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih
awal sebelum perusahaan swasta datang.
3) Tujuan Perubahan Logo PT KAI
a. Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin
menunjukkan
kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI
melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi,
sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya
kerja dalam PT KAI itu sendiri.
b. Salah satunya adalah slogan baru PT KAI yaitu, “Anda Adalah
Prioritas Kami.”,
yang bermakna:
Biaini Neli (517EB577)
Anda adalah pelanggan yang terdiri dari pelanggan internal
- di dalam lingkungan PT. KERETA API INDONESIA
(PERSERO) & pelanggan eksternal - di luar lingkungan PT.
KERETA API INDONESIA (PERSERO).
Pelanggan harus menjadi prioritas dalam pencapaian
pelayanan.
Untuk mencapai pelayanan diperlukan kerjasama antar
individu dan bagian
c. Strategi
Dalam era transformasi bisnis, PT Kereta Api Indonesia
melakukan perubahan-perubahan baru. Transformasi ini dicapai dengan
mengubah tujuan, sistem insentif, pertanggung jawaban, struktur,
kekuasaan, budaya sistem dan organisasi perusahaan. Dalam hal ini salah
satunya membuat strategi baru yaitu dengan melakukan reinventing,
dimana strategi baru tersebut mengarah pada restrukturisasi, profitisasi,
dan privatisasi.
Melalui strategi reinventing ini diharapkan perusahaan menjadi
lebih kompetitif dengan produk unggulan yang mampu bersaing dengan
produk perusahaan sejenis di dalam dan luar negeri. Pertumbuhan yang
diharapkan adalah bangunan bisnis yang tak mudah tumbang dengan
mengembangkan jaringan ekonomi yang bervariasi. Untuk itu PT Kereta
Api Indonesia melukakan perubahan-perubahan, yaitu dengan cara:
1. Restrukturisasi
Salah satu langkah strategis untuk memperbaiki kondisi
internal perusahaan guna memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai
perusahaan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah dengan cara
melakukan restrukturisasi. Faktor-faktor yang memicu melakukan
restrukturisasi adalah:
Faktor internal:
Biaini Neli (517EB577)
a. Visi dan misi perusahaan
b. Kondisi keuangan dan berbagai inefisiensi yang ada
c. Kondisi sarana dan prasarana yang relative tua
d. Jumlah komposisi dan kualitas pegawai yang belim tepat
e. Organisasi yang belum dapat mengakomodasi seluruh tugas pokok
dan fungsi secara baik
Faktor eksternal
a. Persaingan antar modal transportasi yang semakin tajam
b. Teknologi (informasi) yang semakin maju pesat
c. Industrialisasi yang semakin berkembang
d. Kemampuan pendanaan pemerintah pusat yang kian menurun
e. Peningkatan kepadatan penduduk dan perkotaan lalulintas jalan
raya yang cenderung kian sulit dikendalikan
f. Berbagai isu lingkungan dan krisis energi atau sumber daya alam
yang makin serius dan sensitif.
Demi kemajuan perusahaan maka dilakukan proses restrukturisasi
sebagai berikut:
a. Restrukturisasi perkeretaapian sebenarnya sudah mulai dilakukan sejak
perubahaan status perusahaan dari PJKA menjadi PERUMKA.
Restrukturisasi yang dilakukan pada saat itu:
1) Korportisasi, yaitu memisahkan aset Negara menjadi aset
PERUMKA
2) Menyatukan tiga wilayah pengusahaan (eksplotasi) di jawa yaitu
eksplotasi barat (EBT), eksplotasi tengah (ETH), dan eksplotasi
timur (ETR) menjadi satu wilayah usaha (WILU JAWA).
Penggabungan ketiga wilayah tersebut dimaksudkan untuk
memperoleh akuntabilitas dalam pengesahaan perkeretapian di jawa.
Untuk wilayah sumatera masih tetap.
b. Dalam perkembanganya WILU JAWA seringakali overlap dengan
kantor pusat, sehingga pada akhirnya WILU JAWA dilikuidasi pada
tahun 1998, dan mulai muncul gagasan mengorganisasi perkeretaapian
di jawa tidak berdasarkan geografis tetapi berdasarkan lini bisnis.
Biaini Neli (517EB577)
Melalui proyek efisiensi perkeretapian yang difasilitasi oleh bank dunia,
dimana sasaran proyek ini adalah untuk menciptakan efisiensi ekonomi
dan peningkatan mutu pelayanan dalam penyediaan jasa perkeretapian,
yang dituangkan dalam berbagai tindakan yaitu:
1) Penerapan PSO, IMO, dan TAC sejalan dengan penerapan Road
User Change (RUC)
2) Memisahkan pengelolahan angkutan perkotaan jabotabek dengan
angkutan jarak jauh.
3) Merubah status perusahaan menjadi perusahaan perseroan
4) Menyempurnakan regulasi di bidang perkeretapian
5) Melakukan reorganisasi berdasarkan lini bisnis dan / atau geografis.
Pada tahun 2004, PT KA membentuk badan restrukturisasi
perusahaan (BRP) dengan tugas untuk menuntaskan restrukturisasi
perusahaan perkeretapian. Dalam hal tersebut yang diusulkan oleh BRP
pada akhirnya mendorong manajemen ke era PJKA yaitu organisasi
berdasarkan fungsional, hal ini dilakukan sejalan dengan strategi yang
dijalankan yaitu strategi putar haluan. Strategi ini dilakukan berdasarkan
kinerja perusahaan terutama satuan angkutan yang hanya tumbuh tidak
lebih 2% per tahun, padahal pertumbuhan transportasi dalam jangka waktu
yang sama lebih dari 8% hal ini berarti terjadi penurunan yang sangat
berarti terhadap pasar perkeretapian.
Restrukturisasi ini dilakukan untuk mencapai pelayanan yang mampu
memenuhi kebutuhan.
1) Hospital service : mencangkup keselamatan penumpang
2) Punctuality : ketepatan waktu
3) Affordability : keterjangkauan
4) Comfort : kenyamanan
c. Pembentukan direktorat baru yaitu Direktorat komersial, diharapkan
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan dan mampu dalam meningkatkan
pendapatan perusahaan. Setiap direktorat mempunyai target yang harus
dicapai, yaitu:
Biaini Neli (517EB577)
1) Direktorat keuangan : target pada accountable, auditable, banktable,
serta deliverable yang informative.
2) Direktorat teknik : mempunyai targer cost affective ( perawatan yang
terencana, serta tingkat ketersediaan dan keandalan yang tinggi)
3) Direktorat operasional : target pada keselamatan dan ketepatan waktu
yang tinggi.
4) Direktorat personalia : target pada peningkatan disiplin, perencanaan
karir yang jelas, pendidikan dan pelatihan yang lebih baik, serta
menjagahubungan baik dengan para pemangku kepentingan.
5) Direktorat pengembangan usaha : targetnya yaitu memastikan bahwa
anak-anak perusahaan yang akan dibentuk berkinerja baik, serta
menyusun rencana jangka panjang perusahaan yang mampu manjadi
acuan dalam mengarahkan perusahaan.
Disamping Direktorat diatas, ditingkat kantor pusat terdapat organisasi
satuan pengawas internal, sekertariat perusahaan dan beberapa pusat
seperti pusat aset produksi dan non produksi, dll. Proses restrukturisasi
penrusahaan ini perlu dilakukan seiring dengan penerapan Good Corporate
Governance demi menjamin efektifitas dan efisiensinya, dengan
menghindari beberapa resiko kebocoran, ketidakefektifan fungsi
organisasi, ketidakjelasan wewenang dan tangung jawab dihadapan para
pemegang saham dan pemangku kepentingan lainya.
2. Profitisasi
Sebagai upaya meningkatkan secara agresif perusahaan sehingga
mencapai profitabilitas dan nilai perusahaan yang optimal, beberapa cara
dilakukan yaitu:
1. PT. Kereta Api Indonesia (Persero) bekerjasama dengan beberapa
agen penjualan resmi di Indonesia. Agen penjualan sangatlah
penting dalam memudahkan pelanggan dalam memesan tiket
tanpa harus memesan atau membeli tiket ke stasiun. Dalam hal ini
ada beberapa agen- agen penjualan yang dapat memudahkan
pelanggan memesan tiket kereta api diantaranya adalah PT. Pos
Indonesia, Indomaret, Akses.
Biaini Neli (517EB577)
2. Mengalihfungsikan beberapa rumah dinas atau wisma menjadi
hotel bintang tiga, guest house, hotel butik dan lain-lain:
3. menyewakan beberapa ruang di stasiun-stasiun dengan
harga mencapai Rp 400.000 per meter persegi.
4. PT KAI, khususnya pada kereta angkutan barang dan peti kemas
bekerjasama dengan berbagai perusahaan untuk menambah
keuntungan, seperti bekerjasama dengan kalangan industri, seperti
Pertamina untuk angkutan BBM, Semen Holcim untuk
mengangkut semen dari Cilacap ke Cirebon, bahkan akan
diperluas hingga ke Yogyakarta dan Solo. Semen Tiga Roda
untuk mengangkut semen dari Cirebon ke Purwokerto, dan
rencana ke Solo dan perusahaan-peerusahaan lainya.
3. Privatisasi
Ide privatisasi perkeretaapian sudah terbit sejak tahun 1988. Proses
privatisasi itu bisa kita tengok pada perubahan kelembagaannya, yaitu dari
Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA), kemudian bertransformasi
menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka), dan sekarang menjadi
PT Kereta Api Indonesia.
Ide privatisasi perkeretaapian Indonesia makin membaik setelah
adanya pengesahan UU nomor 23 tahun 2007 tentang perkeretaapian. UU
ini membuka pintu bagi pihak swasta untuk terlibat dalam bisnis layanan
perkeretaapian. Perubahan badan usaha kereta api dari perusahaan umum
(perum) menjadi perseroan terbatas (PT) melalui Peraturan Pemerintah
No. 19 Tahun 1998, tanggal 3 Februari 1998 merupakan langkah awal
pemerintah untuk memberikan peluang swastanisasi perkeretaapian
Indonesia dan proses tersebut sangat berkaitan dengan ditanda-tanganinya
perjanjian pemerintah Indonesia dengan Bank Dunia pada tanggal 15
Januari 1997, perjanjian "Loan Agreement" No. 4106-IND tersebut
kemudian dikenal dengan Proyek Efisiensi Perkeretaapian. Langkah
Efisiensi yang dimandatkan oleh Bank dunia pada perjanjian tersebut
adalah:
Biaini Neli (517EB577)
a. Memperjelas peranan antara pemilik (owner), pengatur (regulator)
dan pengelola (operator)
b. Melakukan restrukturisasi Perumka, termasuk merubah status
Perusahaan Umum menjadi Perseroan Terbatas
c. Kebijaksanaan pentarifan dengan pemberian kompensasi dari
pemerintah kepada Perumka atas penyediaan KA non komersial,
yang tarifnya ditetapkan oleh pemerintah
d. Rencana jangka panjang dituangkan dalam Perencanaan Perusahaan
(Corporate Planning), yang dijabarkan ke dalam rencana kerja
anggaran perusahaan secara tahunan
e. Penggunaan peraturan dan prosedur dalam setiap kegiatan
f. Peningkatan peran serta sektor swasta
g. Peningkatan sumber daya manusia
h. Pembangunan yang berwawasan lingkungan dan keselamatan
masyarakat
Dari paparan tersebut maka sangat gamblang pada kita saat
ini bahwa munculnya UU 23 tahun 2007 dan pelaksanaan proses
swastanisasi yang saat ini akan dilakukan oleh PT KAI adalah
pelaksanaan kehendak kaum modal dan merupakan penjajahan
bentuk baru di Indonesia oleh kaum modal. Akan dimulainya
pemisahan (spin off) pengelolaan layanan transportasi kereta api
Jabodetabek dari PT KAI merupakan langkah awal proses
swastanisasi perkereta apian Indonesia, dan setelah pemisahan ini
dilakukan maka akan segera diikuti dengan langkah swastanisasi
pengelolaan stasiun dan swastanisasi penyelenggaraan operasional
kereta api.
UU nomor 23 tahun 2007 ini juga menempatkan pengguna
kereta api sebagai konsumen, yaitu orang yang membeli karcis,
bukan lagi rakyat yang butuh dilayani. Artinya orang yang tidak
punya uang untuk membeli karcis tidak bisa menikmati layanan
kereta api. UU ini juga memberi peluang kepada pihak swasta
penyelenggara sarana kereta api untuk menentukan tarif sendiri.
Biaini Neli (517EB577)
Kemudian terbit lagi Perpres No 83/2011 yang menegaskan
bahwa dalam proses penyelenggaraan prasarana dan sarana
perkeretaapian, termasuk pengadaan lahan, PT KAI tidak boleh lagi
menggunakan dana APBN dan APBD. Alhasil, untuk menutupi
biaya itu, PT KAI harus membebankannya kepada penumpang.
Maka terjadilah kenaikan tarif berulang kali.
Prinsip Reinventing
a. Pemerintahan katalis
PT. KAI mengarahkan untuk membuat perubahan-perubahan
melalui kebijakan-kebijakan. Tidak hanya mengeluarkan kebijakan, PT.
KAI juga melaksanakan program-program sesuai kebijakan yang
dikeluarkan. Misalnya adalah Penyesuaian single tarif KA-KA Ekonomi
Jarak Sedang dan Jarak Jauh. Kebijakan tersebut mengingat berbagai
pelayanan yang telah dilakukan PT KAI dan Penetapan tarif tersebut
berdasarkan keterjangkauan masyarakat.
b. Pemerintahan milik masyarakat
Dengan adanya website PT. KAI masyarakat secara tidak langsung
dapat dengan mudah memperoleh informasi dan mengontrol pelayanan
yang diberikan oleh PT. KAI sehingga ada transparasi antara masyarakat
dengan pihak PT KAI. Seperti di PT. KAI menyediakan pembilian tiket
secara online, ditampilkannya neraca laporan keuangan didalam website
PT. KAI. hal tersebut menunjukkan adanya keterbukaan/transparasi PT.
KAI agar masyarakat turut serta mengontrol menejemen yang ada didalam
PT. KAI.
c. Pemerintah kompetitif
Adanya persaingan antara berbagai transportasi darat, sehingga PT.
KAI dapat memperbaiki kinerja dan menejemen. Seperti pada daftar
keberangkatan, tariff, pelayanan, dsb. Sehingga masyarakat cenderung
memilih jasa PT. KAI sebagai alat transportasi.
d. Pemerintah berorientasi misi
Demi ketercapaian visi dan misi, PT KAI melakukan beberapa
inovasi dari segi pelayanan, pegawai, manajemen keuangan, dan lain-lain
Biaini Neli (517EB577)
dengan cara menyederhanakan administratifnya, mengefisienkan program
yang ada, mengoptimalkan kinerja pegawai dengan cara mengadakan
diklat (pendidikan dan pelatihan). Seperti penumpang diwajibkan
menunjukan kartu identias kepada petugas PT KAI untuk menyesuaikan
antara tiket yang sudah dibeli dengan idntitas yang dimiliki, yang dulunya
aturan ini belum diterapan dan sekarang sudah di terapkan, diterapkan
aturan tersebut demi tercapainya keamanan penumpang.
e. Pemerintah berorientasi pada hasil
PT. KAI melakukan perubahan-perubahan yang mengutamakan
hasil yang akan dicapai. Hasil yang dicapai harus kembali lagi pada
kepentingan pelanggan dimana pelanggan disini adalah masyarakat
pengguna jasa kereta api. Misalnya adalah perubahan yang dilakukan
dengan melarang pedagang asongan berjualan di dalam kereta api.
Hasilnya adalah keamanan penumpang terjamin dan kereta api menjadi
lebih tertib dan bersih.
f. Pemerintah berorientasi pada pelanggan
PT. KAI memberlakukan kebijakan-kebijakan yang mngutamakan
kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Sehingga masyarakat yang
menggunakan jasa PT. KAI menjdai lebih tertarik untuk menggunakannya
jasa kereta karena mereka mendapatkan pelayanan yang memuaskan.
Seperti saat ini PT. KAI mengharuskan setiap penumpang menempati
tempat duduk sesuai dengan nomor yang tertera pada tiket.
g. Pemerintahan Wirausaha
PT. KAI memfokuskan energinya bukan sekedar untuk
menghabiskan anggaran tetapi juga menghasilkan uang seperti:
menyediakan jasa pengiriman barang, persewaan bantal dan selimut untuk
para pengguna jasa kereta api.
h. Pemerintahan Antisipatif
Guna mencegah timbulnya hal yang tidak diinginkan, PT. KAI
membuat rencana strategis yaitu dengan memasang palang besi dan cat di
setiap stasiun agar tidak penumpang yang berada di atas gerbong.
i. Pemerintahan Desentralisasi
Biaini Neli (517EB577)
Untuk mengembangkan manajemen serta pelayanan yang ada
dalam tiap-tiap instansi stasiun maka dari pusat memberikan kebebasan
kewenangan agar dapat memberikan pelayanan prima kepada pelanggan
yang menggunakan jasa kereta api misalnya di salah satu stasiun
memberikan fasilitas yang berbeda untuk penumpang yang akan naik
kereta api ekonomi dan eksekutif.
j. Pemerintahan Berorientasi Pasar
Untuk mengikuti perkembangan global, PT. KAI menjalin
kerjasama dengan beberapa pihak baik swasta maupun BUMN lain dalam
hal penjualan tiket. Hal tersebut dilakukan PT. KAI guna mengatasi
permasalahan dalam penjualan tiket yang seringkali membuat pengguna
jasa kereta api harus mengantri lama dan belum tentu mendapatkan tiket.
Seperti: pembelian tiket kereta api dapat dilakukan di Kantor Pos, AKSES
dan Indomart.
d. Pelaksanaan
Pelaksanaan Transformasi – paper
Pelaksanaan Transformasi di PT. KAI dilakukan dengan cara-cara sebagai
berikut:
a) Melakukan pembersihan terhadap pegawai
Pembersihan terhadap pegawai ini selain dimaksudkan
untuk meningkatkan profesionalitas, juga untuk memutus budaya
lama yang kurang baik di jajaran karyawan PT. KAI. Hal ini
dilakukan dengan cara dengan memecat secara tidak hormat
karyawan yang dinilai "nakal", termasuk dengan menawarkan
pensiun dini bagi pegawai yang kurang produktif. Namun
demikian, hal ini tentu saja dilakukan secara perlahan dan hati-hati
serta setelah melihat kondisi nyata di lapangan. Ini untuk
menghindari adanya gelombang demonstrasi dan penolakan atas
pelaksanaan transformasi.
b) Meningkatkan kualitas SDM
Peningkatan kualitas SDM merupakan bagian dari fokus PT.
KAI. Salah satu caranya adalah dengan mengirim sebanyak 35 orang
Biaini Neli (517EB577)
karyawan KAI setiap tiga bulan ke Prancis dan sejumlah negara
lainnya, untuk menimba ilmu soal teknologi dan pelayanan
perkeretaapian. Selain itu, PT. KAI juga mengirimkan 150 orang
pegawai dari masinis hingga penjaga pintu perlintasan untuk berguru
ke negeri China mempelajari sistem pengoperasian perkeretaapian.
Perekrutan pegawai baru pun juga tak luput dari fokus PT. KAI
dalam meningkatkan kualitas SDM, yakni dengan merekrut tenaga
profesional mulai dari tenaga teknologi informasi (IT) hingga tenaga
auditor
c) Meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan peningkatan
remunerasi
Hal lain yang tak kalah penting dalam rangkaian transformasi
ini adalah meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan
meningkatkan standar gaji dan tunjangan sesuai dengan standar gaji
perushaan menengah-atas. Pemberian tunjangan disesuaikan dengan
besarnya resiko dan tanggung jawab. Sebagai contoh adalah Gaji
Kepada Daerah Operasional (KaDaop). Jika dulu Gaji pokok
KaDaop tidak sampai Rp4 juta, kini gaji KaDaop dinaikkan sampai
Rp4juta dengan tunjangan yang sebelumnya Rp3 juta menjadi Rp17
juta, Selain itu, KaDaop juga diberi uang pulsa Rp1 juta per bulan.
Yang lebih menarik lagi, seorang KaDaop juga menerima corporate
credit card. Biasanya, corporate credit card ini diperbolehkan hanya
untuk direksi saja. Namun hal ini dilakukan supaya meningkatkan
kepercayaan diri seorang Ka Daop (sekarang vice president— dua
level di bawah direksi). Angkanya limitnya berapa, tentu saja
berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan ATM yang
juga menjadi ID Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI merupakan
ATM. (seperti KTM mahasiswa yang juga berfungsi sebagai ATM)
d) Mengubah paradigma dari product-oriented ke customer-oriented
Perubahan paradigma ini dilakukan dengan cara
mereorganisasi perusahaan dengan membentuk Direktorat Komersial
pada 2009 yang bertanggung jawab mengidentifikasi, merencanakan,
Biaini Neli (517EB577)
dan merancang strategi; menyusun standar dan prosedur; serta
mengendalikan dan mengevaluasi kinerja pelayanan di daerah yang
meliputi pelayanan dan kebersihan di atas KA, lingkungan stasiun,
serta pengelolaan customer care, contact center, dan program
customer loyality. Salah satu hal konkret yang terlihat dalam
perbaikan pelayanan ini adalah toilet di dalam KA. Jika dulu hanya
toilet kelas eksekutif saja yang bersih dan nyaman, sekarang baik
kelas bisnis maupun ekonomi juga tidak kalah nyamannya. Toilet
selalu terlihat bersih dan air mengalir dengan lancar, sangat berbeda
dengan dulu yang jorok dan bahkan air saja tidak sering tidak
mengalir sehingga penumpang harus menggunakan air mineral atau
malah tidak disiram.
Selain itu PT. KAI juga membentuk Direktorat TI pada 2012
dengan tugas pokok merencanakan, mengatur mendesain,
mengembangkan, memberi, dan memastikan kualitas layanan sistem
informasi bagi perusahaan. Salah satu hal nyata yang dirasakan oleh
masyarakat dengan terbentuknya Direktorat TI ini adalah tampilan
jadwal keberangkatan dan kedatangan kereta api yang bisa diakses
melalui jaringan internet, kemudian penerapan E-ticketing yang
secara perlahan dan sistemik mampu menghapus praktek percaloan.
Selain di stasiun, saat ini tiket kereta api dapat dibeli di kantor pos,
indomaret, alfamaret, juga agen-agen perjalanan sejak jangka waktu
90 hari sebelum keberangkatan.
e) Memperbaiki faktor keselamatan dan ketepatan waktu
perjalanan kereta api.
Tidak dapat dipungkiri jika dalam benak masyarakat masih
tertanam stigma bahwa jadwal kedatangan pasti berbeda antara
realita dengan yang tertulis pada tiket. Belum lagi masalah
kecelakaan kereta baik yang disebabkan faktor teknis maupun non
teknis. Namun stigma tersebut sedikit demi sedikit mulai terhapus
sejak PT. KAI mulai membentuk direktorat keselamatan pada 2010.
Salah satu tugas dari Direktorat keselamatan ini adalah memastikan
Biaini Neli (517EB577)
bahwa perjalanan kereta api berjalan dengan lancar dan aman. Hal
ini dilakukan dengan cara pengecekan kondisi kereta, persinyalan,
kondisi petugas jaga palang pintu kereta, serta pengamanan jalur rel
dari penumpang saat kereta hendak masuk ke stasiun. Khusus untuk
KRL, telah ada pemasangan roof barrier dan semprotan cat untuk
penumpang yang masih nekat naik ke atap kereta. Perbaikan
ketepatan waktu juga terlihat setelah adanya sistem boarding di
stasiun. Jika dulu padagang asongan dan pengantar/pejemput bisa
masuk ke dalam kereta api, saat ini hal tersebut sudah tidak bisa lagi
dilakukan. Untuk bisa masuk ke dalam ring 1, penumpang harus
menunjukkan tiket dan identitas sesuai dengan yang tertera pada
tiket. Hal ini untuk mendukung sistem one passanger one seat (1
tempat duduk untuk 1 penumpang) di kelas ekonomi. Dari sisi
keuangan, sekilas tampaknya akan mengurangi pendapatan PT. KAI
dari kereta kelas ekonomi. Namun yang terjadi justru sebaliknya,
praktek penumpang liar yang tidak memiliki karcis dan hanya
melakukan “salam tempel” ke kondektur pemeriksa karcis bisa
dihapus. PT. KAI pun menaikkan tarif kelas ekonomi dan bisnis
untuk layanan tersebut, sehingga penurunan pendapatan akibat
berkurangnya penumpang bisa tertutupi. Sistem boarding yang
sekarang ini sudah berjalan selain mempercepat waktu
keberangkatan kereta api, juga menjamin keamanan di dalam stasiun
karena tidak ada lagi calo atau copet yang berkeliaran.
f) Investasi berkelanjutan di bidang sarana dan prasarana
Salah satu titik perbaikan krusial yang dilakukan oleh PT
KAI adalah investasi terus menerus dalam jumlah yang besar untuk
perbaikan infrastruktur, pengadaaan gerbong, dan juga alat-alat
persinyalan. Hal yang paling signifikan dirasakan oleh masyarakat
adalah disediakannya pendingin udara di kelas Bisnis dan Ekonomi
jarak jauh, juga sistem 1 passanger 1 seat di kelas ekonomi jarak
jauh.
Biaini Neli (517EB577)
Hal besar lainnya yang baru saja diselesaikan pada bulan
Maret 2014 adalah pembangunan rel ganda (double track) yang
menghubungkan antara Jakarta-Surabaya. Dengan adanya rel ganda
ini diharapkan frekuensi dan kapasitas kereta di jalur utara jawa akan
meningkat sebanyak 200-300 persen, dan waktu tempuh menurun
dari yang biasanya 11-13 jam menjadi 8-10 jam. Selain itu frekuensi
angkutan barang juga diharapkan meningkat mengikuti frekuensi
angkutan penumpang, sehingga pada akhirnya dapat menurunkan
angka kemacetan di jalan raya pantai utara Jawa yang selama ini
menjadi penghubung utama distribusi logistik di pulau Jawa. Selain
itu PT. KAI juga sudah mulai mengoperasikan kereta penghubung
bandara untuk Bandara Kuala Namu dan Bandara Soekarno-Hatta.
Hal besar lainnya yang masih menjadi impian PT. KAI
adalah pembangunan flying track untuk kereta super cepat seperti
Shinkansen di Jepang yang mampu membuat waktu tempuh Jakarta-
Surabaya melalui jalur darat hanya sekitar 3 jam. Untuk
merealisasikan infrastrukturnya tidaklah terlalu sulit karena PT. KAI
tidak perlu lahan baru untuk membangun rel. Hanya tinggal
menunggu investor yang mau menanamkan modal dan dukungan
penuh dari Pemerintah.
e. Evaluasi Kinerja yang harus dilakukan oleh PT KAI (Kereta Api
Indonesia) adalah sebagai berikut :
a. Model transformasi yang mengutamakan pelayanan
Di setiap masalah, harus ada yang diprioritaskan untuk
mendapatkan penyelesaian agar tidak berakibat ke hal yang
lainnya. Masalah SDM dan juga masalah terhadap pelayanan.
Karena yang paling disorot adalah pelayanan. PT KAI menciptkana
sistem yang bagus agar semua orang mengikuti. Dengan sistem,
maka semua berjalan dengan baik.
b. Menerapkan jalur ring bagi pedagang kaki lima
Biaini Neli (517EB577)
Di bagian Ring 3, Pedagang asongan bisa menjajakan produknya,
misalnya makanan, minuman maupun khas oleh-oleh daerah
tersebut. Sehingga selain meningkatkan pendapatan bagi asongan,
penumpang juga tidak kesulitan untuk mencari kebutuhan
(makanan, minuman maupun oleh-oleh khas).
Ring 3 dilakukan dengan cara mewajibkan bagi penumpang untuk
melewati jalan arena tersebut.
c. Evaluasi tentang penjualan dan pembelian tiket secara online.
Penjualan tiket yang hanya terpusat pada stasiun dirasa tidak
mengefektifkan dan mengefisiensikan waktu. Selain penumpang
harus ke stasiun, penumpang juga harus antri bahkan sampai
berjam-jam. Dengan adanya layanan secara online pembelian tiket
diharapkan mempermudah penumpang untuk bepergian dan lebih
memilih transportasi yang satu ini.
d. Tidak adanya pemberian prestasi ke pegawai, karyawan
dengan bentuk pelatihan ke Prancis dan China.
Adanya stimulus dengan cara pemberian penghargaan terhadap
pegawai yang loyal dan baik, diharapkan mampu meningkatkan
pelayanan kepada penumpang. PT. KAI melakukan peningkatan
tunjangan yang sebelumnya hanya Rp. 3 juta rupiah menjadi Rp.
17 juta rupiah namum gaji masih tetap sebesar Rp. 4 juta rupiah,
pegawai juga diberi uang pulsa senilai Rp. 1 juta rupiah, dan diberi
ATM yang dapat digunakan sebagai ID card. Termasuk juga gaji
masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km dinaikkan
menjadi Rp 150/km. Sekarang, sudah Rp 250/km.
e. Kurangnya toilet yang bersih dan wangi bagi penumpang
Adanya keluhan dari penumpang karena alasan toilet yang tidak
sesuai standar dan tidak bersih menyebabkan jumlah pendapatan
PT KAI pernah mengalami penurunan akibatnya mengalami
Biaini Neli (517EB577)
kerugian. Tahun 2008, PT KAI (Persero) merugi sebesar Rp. 83,4
Milyar. Namun, hal tersebut cepat diantisipasi dengan membuat
toilet menjadi bersih, wangi, jumlah air yang cukup, dan
tersedianya sabun pencuci tangan guna mencegah kejadian tersebut
berulang kembali. Namun dalam 2 tahun terakhir ini, PT KAI
(Persero) berhasil meningkatkan laba bersih menjadi lebih dari Rp.
200 Milyar
f. Sistem belum terkontrol dengan baik
PT KAI sudah menerpakan tiga jenis kereta api, yakni eksekutif,
bisnis dan ekonomi. Penumpang diberi kebebasan dalam memlilih
namun, masih banyak dijumpai adanya penumpang-penumpang
nakal seperti :
1) tidak memiliki tiket waktu masuk
2) bergelantungan di luar, sehingga membahayakan nyawa
mereka.
g. Sistem keberangkatan yang “ngaret”
Keinginan penumpang dengan memilih KAI selain nyaman adalah,
agar tepat waktu sampai tujuan. Namun ternyata setelah PT. KAI
bertransformasi, masih saja ada keluhan tentang jam keberangkatan
dan kedatangan yang tidak sesuai dengan jadwal sehingga
penumpang merasa dirugikan.
h. Perombakan SDM
Pada bulan-bulan pertama, PT. KAI tidak merombak pegawai
secara besar-besaran, dilihat dulu cara kerjanya. Jadi perombakan
atau mutasi pegawai bahkan pemecatan pegawai dilakukan setelah
adanya survei dari pimpinan.
i. Kemampuan SDM dalam teknologi yang masih kurang
Biaini Neli (517EB577)
Sebelum reformasi, pegawai bahkan tidak bias membuka email.
Disini pegawai diajarkan tentang teknologi, sehingga untuk
perbaikan system pun dapat dengan mudah dijalankan. Namun
sejauh ini, pengembangan IT dan system masih perlu terus
diperbaiki, jika systemnya baik tentu pelanggan pun akan puas
dengan pelayanan PT. KAI.
j. Belum ada palang pintu di beberapa rel kereta api
Masih banyak ditemui rel kereta api yang tidak terdapat palang
pintu dan tidak dijaga oleh pihak PT. KAI. Sehingga angka laka
lantas masih banyak ditemui. Mungkin kedepannya dapat ditinjau
ulang rel yang masih belum difasilitasi palang pintu agar dapat
segera dibangun palang pintu demi keselamatan pengguna jalan.
Sehingga PT. KAI tidak hanya menjaga keselamatan pelanggan,
namun juga menjaga keselamatan masyarakat secara umum.
k. Evaluasi terhadap efektivitas rambu-rambu peringatan
Baik rel yang memiliki palang pintu maupun yang tidak, perlu
adanya rambu-rambu peringatan berupa suara. Sejauh ini, biasanya
hanya rel yang berpalang saja yang memberikan rambu peringatan,
seharusnya rambu juga diberikan pada rel yang belum berpalang,
selain perlu adanya pembangunan palang pintu dan tempat penjaga.