Titik berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua diletakkan ... berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua...

Click here to load reader

download Titik berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua diletakkan ... berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua diletakkan

of 17

  • date post

    31-Mar-2019
  • Category

    Documents

  • view

    225
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Titik berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua diletakkan ... berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua...

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pergeseran struktur masyarakat dari masyarakat tradisional ke

masyarakat industri, memiliki dampak yang mendasar terhadap arah

pengembangan sumberdaya manusia Indonesia. Pergeseran ini

membawa implikasi terliadap perubahan budaya organisasi.

Dalam dunia industri manusia dianggap sebagai salah satu faktor

produksi yang penting (man, maney, machine, material, dan

method/management). Hal ini menarik karena sifatnya yang sangat

dinamis dan bervariasi. Manusia dapat berperan sebagai subyek maupun

objek dari suatu proses. Karena sangat pentingnya peran itu maka

pemerintah menekankan pada pengembangan sumber daya manusia

(PSDM) dalam mendukung pembangunan nasional secara

berkesinambungan. Dalam GBHN dikemukakan bahwa:

Titik berat Pembangunan Jangka Panjang Kedua diletakkan padabidang ekonomi, yang merupakan penggerak utama pembangunanbidang-bidang lainnya, seiring dengan kualitas sumberdaya manusia;dan didorong secara saling memperkuat, saling terkait dan terpadudengan pembangunan bidang-bidang lainnya yang dilaksanakanseirama, selaras, dan serasi dengan keberhasilan pembangunanbidang ekonomi dalam rangka mencapai tujuan dan sasaranpembangunan nasional.

Masalah manusia dalam manajemen sumberdaya manusia tidaklah

lepas dari konteks budaya, dan kinerja. Masalah budaya dalam

manajemen pada dua dasawarsa terahir ini telah menjadi pusat perhatian

masyarakat, hal ini disebabkan antara lain setelah melihat kemajuan

1

industri Jepang yang dalam waktu singkat mampu memasuki seluruh

penjuru dunia, bahkan mampu mengalahkan dominasi Amerika yang

sebelumnya menguasai pasar dunia. Keunggulan Jepang dalam bidang

penndustrian antara lain disebabkan oieh nilai-nilai budayanya. Jadi

budayalah yang merupakan faktor yang turut mempengaruhi dalam

kemajuan sektor industri di Jepang.

Peter & Waterman (Gibson, 1994: 41) dalam bukunya yang

berjudul in Search of Excellence, menyatakan bahwa 'organisasi-

organisasi Amerika yang terbaik sama saja dengan organisasi-organisasi

Jepang yang baik pula'. Keunggulan organisasi Jepang dibandingkan

dengan organisasi Amerika adalah tertetak pada sisi budayanya.

Emi Zulaifah Irsyad (1995 : 10) memberikan pengertian "budaya

secara umum, sebagai adat istiadat, tata cara, nilai yang hidup dalam

satu kelompok tertentu". Hofstede (Henry L. Tosi, 1990: 119) membagi

nilai-nilai budaya ke dalam empat dimensi, yaitu:

Kesenjangan kekuasaan (power distance), individualitas(individuality), kecendrungan mengelakkan ketidakpastian(uncertainty avoidance) dan maskulinitas (masculinity).

Secara khusus, Schein (1982) dalam Emi Zulaifah Irsyad (1985 :

10) mendefinisikan budaya organisasi itu sebagai '...pola dari seperangkat

asumsi dasar yang diterima satu kelompok setelah terbukti bahwa asumsi

tersebut mampu menyelesaikan masalah adaptasi (ke luar) dan alat

integrasi (ke dalam)'. Gibson (1994 : 41) mendefinisikan "budaya

organisasi sebagai suatu sistem nilai, kenyakinan dan norma-norma yang

unik yang dimiliki secara bersama oieh anggota suatu organisasi".

Budaya organisasi dapat dikatakan juga sebagai nilai-nilai yang

dominan, falsafah yang didukung oieh organisasi hal ini sesuai dengan

yang dinyatakan oieh Robbins sebagai berikut:budaya organisasi itu adalah sebagai nilai-nilai dominan yang

didukung oieh organisasi, falsafah yang menuntun kebijaksanaanorganisasi terhadap pegawai dan pelanggan, cara pekerjaandilakukan di tempat itu dan asumsi atau kepercayaan dasar yangterdapat di antara anggota organisasi Robbins (1994 : 479).

Sealain itu Robbin juga memberikan karaktristik utama yang menjadi

pembeda budaya organisasi. Karateristik-karaktistik itu adalah:

(1) Individual Initiative, (2) Risk tolerance, (3) Direction, (4)Integration, (5) Management support, (6) Control, (7) Identity,(8) Reward system, (9) Conflict tolerance dan (10) Communication patterns.

Dari beberapa definisi tersebut di atas dapatlah dikatakan bahwa

budaya organisasi merupakan sesuatu hal yang kuat, yang mendasari

cara kerja orang-orang yang terdapat pada suatu organisasi. Budaya

Organisasi yang kuat dan kohesif akan memotivasi secara internal pada

karyawan untuk bekerja lebih produktif. Nilai-nilai tersebut mempengaruhi

persepsi dan prilaku seseorang sehingga setiap masalah dalam pekerjaan

akan dilihat melalui kerangka berfikir yang berdasarkan nilai-nilai sebagai

acuan. Kerangka budaya organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi

inilah yang harus dicari dan disesuaikan kalau organisasi ingin berhasil

dalam persaingan saat ini. Peter dan Waterman dalam Gibson (1994 :

41) menyatakan bahwa "kebudayaan itu dapat menjadi kekuatan positif

dan negatif dalam mencapai prestasi yang efektif.

Sejalan dengan masalah budaya organisasi tadi maka masalah

kualitas kinerja juga merupakan hal yang menarik untuk dikaji.

Kinerja biasa disebut juga dengan performance, "...yang juga

berarti prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau pencapaian kerja atau

hasil kerja/unjuk kerja/penampilan kerja" LAN (1992 : 3).

August W. Smith (1982 : 393) menyatakan bahwa performansi

atau kinerja adalah: '...output drive from processes, human or

otherwise". Jadi dikatakannya bahwa kinerja merupakan hasil atau

output dari suatu proses.

Berbagai upaya dapat ditempuh untuk menciptakan produktivitas,

salah satunya adalah dengan meningkatkan kualitas kinerja. Soeharsono

Sagir (1985 : 12) menyatakan bahwa ada enam faktor yang turut

menentukan tingkat produktivitas yaitu "...pendidikan, teknologi, tata nilai,

iklim kerja, derajat kesehatan dan tingkat upah minimum". Dari keenam

faktor tersebut secara eksplisit dalam faktor iklim kerja diuraikan

pentingnya hubungan manusiawi yang serasi antara pimpinan dengan

pegawai dan pegawai dengan pegawai lainnya. Selanjutnya, dapat

dikatakan bahwa kinerja merupakan hasil dari nilai-nilai budaya organisasi,

yang berarti pula bahwa kinerja juga merupakan manifestasi nilai-nilai

budaya yang ada.

Beberapa pengertian di atas maka dapat dikatakan bahwa untuk

melihat kinerja kita dapat melihatnya dari efektifitas, produktivitas dan

efisiensinya. Karena kinerja mengandung pengertian masukan, proses dan

keluaran.

FPTK IKIP Bandung sebagai salah satu fakultas yang pada

lembaga pendidikan tenaga kependidikan, pada hakekatnya juga

merupakan suatu organisasi yang mempunyai budaya. Pada FPTK IKIP

Bandung terdapat hal-hal sebagai berikut: kekhususan, kestabilan,

peraturan yang harus dipatuhi, simbol, pemersatu, diterima, refleksi dari

top manajer dan macam-macam kekuatan. Yang menurut Newstrom

(1993 : 60), hal-hal di atas itu adalah merupakan karaktristik dari budaya

organisasi.

Sehubungan dengan pendapat Peter dan Waterman yang dikutip

oieh Gibson (1994 : 41) yang menyatakan bahwa 'kebudayaan itu dapat

menjadi kekuatan yang positif dan kekuatan negatif dalam mencapai

pretasi yang efektif. Budaya yang kuat dicirikan oieh nilai inti dari

organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik dan dirasakan

bersama secara luas. Makin banyak anggota suatu organisasi menerima

nilai-nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentingan dan merasa sangat

terikat kepada organisasi, maka makin kuat budaya tersebut. Organisasi

yang muda atau yang turnover anggotanya tinggi, mempunyai budaya

yang lemah karena para anggota tidak mempunyai pengalaman yang

diterima bersama dan yang dapat menciptakan pengertian yang sama.

Hal-hal di atas ini bukan berarti bahwa semua organisasi yang sudah

matang dengan anggota yang stabil akan mempunyai budaya yang kuat.

Robbln (1994: 484) menyatakan bahwa "pengaruh dari suatu budaya

yang kuat terhadap kefektifan adalah bersatunya budaya dengan strategi,

lingkungan dan teknologi". Makin kuat budaya suatu organisasi, makin

penting budaya tersebut cocok dengan variabel-variabel strategi,

lingkungan dan teknologi.

FPTK IKIP Bandung bertujuan menghasilkan tenaga kependidikan

yang terdiri dari guru, dan tenaga ahli pendidikan teknologi dan kejuruan

yang mampu mengembangkan ilmunya untuk memenuhi pembangunan

masyarakat, bangsa dan negara. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas,

unsur yang amat menentukan adalah mahasiswa dan dosen.

Keberhasilan mahasiswa sebagai subjek belajar berkaitan dengan proses

pribadi dalam menginternalisasi pengetahuan, nilai, sifat, sikap dan

keterampiian yang ada di sekitarnya. Sedangkan keberhasilan dosen

sebagai subjek mengajar ditentukan oieh kualitas kinerja secara pribadi-

pribadi. Sebagai civitas akademika, dosen mempunyai tugas

melaksanakan Tri Darma Perguruan Tinggi, yaitu tugas dalam pendidikan

dan pengajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Tugas-

tugas di atas inilah yang dijadikan sebagai ukuran dari kualitas kinerja

dosen.

Beberapa penelitian terdahulu menginformasikan bahwa "...

performansi kerja guru yang diteliti ini temyata secara empirik dapat

diterangkan oieh faktor-faktor iklim organisasi dan kepuasan kerja guru"

(Idohi Anwar, 1984:305).

Danny Meirawan (1987: 121) dalam penelitiannya menyimpulkan

bahwa "...iklim