The Walt Disney Company: The Pusat Hiburan RajaSaya hanya berharap bahwa kita tidak pernah melupakan satu hal-bahwa itu semua dimulai oleh tikus.- Walt DisneyKelahiran kembali Walt Disney Company di bawah Michael Eisner secara luas dianggap sebagai salah satu kisah perubahan besar akhir abad kedua puluh. Ketika Eisner tiba pada tahun 1984, Disney mendekam dan telah sempit dihindari pengambilalihan dan pemotongan. Pada akhir tahun 2000, bagaimanapun, pemasukan sempat naik dari $ 1650000000 sampai $ 25 miliar, sementara laba bersih meningkat dari $ 0100000000 menjadi $ 1,2 miliar (lihat Exhibit 1). Selama 15 tahun, Disney menghasilkan total laba tahunan 27% kembali ke pemegang saham.Analis memberi Eisner sebagian besar dari kredit untuk kebangkitan Disney. Disebut sebagai "lebih banyak tangan dibandingkan Bunda Teresa," Eisner memiliki ketangguhan reputasi "Jika Anda tidak sulit," katanya, "Anda hanya tidak mendapatkan kualitas. Jika Anda lembut dan halus, seperti karakter kita, Anda menjadi anak kurus pada pantai, dan orang-orang dalam bisnis ini tidak keberatan menendang pasir di wajah Anda.kemudian kinerja Disney, bagaimanapun, telah di bawah target pertumbuhan Eisner 20%. Pengembalian modal rata-rata 20% melalui 10 tahun pertama era Eisner mulai menurun setelah penggabungan ABC pada tahun 1996 dan turun di bawah 10% pada tahun 1999. Para pengamat disebabkan penurunan investasi besar di perusahaan-perusahaan baru (seperti kapal pesiar dan taman baru Anaheim) dan kinerja ketiga tempat jaringan televisi ABC. Sementara laba pada tahun 2000 telah kembali pulih dari penurunan 28% pada tahun 1999, peningkatan ini sebagian besar disebabkan oleh perputaran di ABC, yang dengan sendirinya berasal dari keberhasilan pertunjukan tunggal: Siapa yang Ingin Menjadi Millionaire. Para pengamat yang mulai bertanya: sihir Disney mulai memudar?The Walt Disney Tahun, 1923-1966Pada usia 16 tahun, Missouri anak petani, Walter Elias Disney, memalsukan umur pada paspornya sehingga dia bisa melayani di Palang Merah selama Perang Dunia I. Ia kembali pada akhir perang, usia 17 tahun, bertekad untuk menjadi artis. Ketika bisnisnya Kansas City berbasis kartun gagal setelah hanya satu tahun, Walt pindah ke Hollywood pada tahun 1923 di mana ia mendirikan Disney Brother Studio dengan kakaknya Roy (lihat Exhibit 2). Walt adalah bagian kreatif, sementara Roy menangani uang. Cepat menyimpulkan bahwa ia tidak akan pernah menjadi animator besar, Walt difokuskan pada mengawasi cerita kerja.Serangkaian film pendek dibintangi "Oswald, the Lucky Rabbit" menjadi sukses besar pertama Disney Brothers pada tahun 1927. Tapi dalam waktu satu tahun, Walt dikalahkan oleh distributor, yang menyewa pergi sebagian besar Disney Animator dalam upaya untuk menutup Disney keluar dari waralaba oswald. Walt awalnya mengira dia bisa terus membuat Oswald celana pendek dengan animator baru dan distributor baru, tapi setelah membaca baik cetak kontrak, ia sangat terpukul mengetahui bahwa distributor itu memiliki hak ciptanya.

Putus asa untuk membuat karakter baru, Walt memodifikasi telinga Oswald dan membuat beberapa perubahan kecil tambahan untuk serupa dengan kelinci. Hasilnya adalah Mickey Mouse. Ketika Mickey gagal untuk memperoleh banyak minat, Walt mencoba untuk menarik distributor dengan menambahkan sinkronisasi suara-sesuatu yang telah pernah dicoba di cartoon. Spekulasinya terbayar dengan merilis Steamboat Willie di tahun 1928. Semalam, Mickey Mouse menjadi sensasi internasional dikenal sebagai "Topolino" (Italia), "Raton Mickey" (Spanyol), dan "Musse Pigg" (Swedia). Namun, perusahaan ini masih kekurangan uang tunai, sehingga berlisensi Mickey Mouse untuk sampul tempat pensil - pertama dari beberapa lisensi persetujuan tersebut. Seiring waktu, sebagai jangka pendek masalah uang tunai mereda, Disney mulai khawatir tentang ekuitas merek dan dengan demikian lisensi namanya hanya menjadi "perusahaan terbaik." Disney bersaudara menjalankan perusahaan mereka sebagai organisasi tidak tersusun secara hirarki, di mana setiap orang, termasuk Walt, menggunakan nama pertama mereka dan tidak ada seorang pun gelar. "Anda tidak harus memiliki gelar," kata Walt. "Jika Anda penting bagi perusahaan, Anda akan tahu itu." Meskipun pemberi tugas mendorong untuk mencapai kreativitas dan kualitas, Walt menekankan kerja tim, komunikasi, dan kerja sama. Dia mendorong dirinya dan stafnya begitu keras bahwa ia menderita gangguan saraf pada 1931, Bagaimanapun, banyak pekerja berkomitmen untuk perusahaan.Meski unggul enam Academy Awards dan berhasil memperkenalkan karakter baru seperti Goofy dan Donald Duck, Walt menyadari bahwa kartun pendek tidak bisa mempertahankan studio tanpa batas. Nyata uang, ia merasa, berbaring di full-length fitur films.14 Pada tahun 1937, Disney merilis Putri Salju dan Tujuh Kurcaci, pertama full-length dunia, penuh warna fitur animasi dan film animasi terlaris sepanjang masa. Dalam sebuah langkah yang nantinya akan menjadi merek dagang Disney, seorang Putri Salju beberapa produk ditebar rak-rak Sears dan Woolworth hari rilis.Dengan keberhasilan Snow White, perusahaan menetapkan tujuan merilis dua film per tahun, ditambah sejumlah besar celana pendek. Selanjutnya, perusahaan ditingkatkan. Basis karyawan tumbuh tujuh kali lipat, sebuah studio baru dibangun di Burbank, dan perusahaan go public pada tahun 1940 untuk pembaiayaan strategi.Disney selamat dari tahun yang tidak produktif yaitu Perang Dunia II dan kegagalan film mahal seperti Fantasia (1940) dengan memproduksi pelatihan dan pendidikan kartun bagi pemerintah, seperti How DiseaseTravels. Disney tidak membuat fitur full-length baru selama perang, tapi kembali merilis Snow White untuk pertama kalinya pada tahun 1944, perhitungan untuk sebagian besar pendapatan tahun itu. Setelah itu, penerbitan kembali kartun klasik untuk generasi baru dari anak-anak menjadi sumber penting dari keuntungan bagi Disney.Setelah perang, perusahaan itu lagi dalam kesulitan keuangan yang sulit. Ini akan memakan waktu beberapa tahun untuk membuat berikutnya film animasi full-length (Cinderella, 1950), sehingga Walt memutuskan untuk menghasilkan beberapa pendapatan cepat dengan membuat film seperti Song of the South (1946) yang dicampur live action dengan animation.Diversifikasi lebih lanjut termasuk penciptaan Walt Disney Music Company untuk mengontrol Disney musik hak cipta dan merekrut artis papan atas. Pada tahun 1950, Disney pertama khusus TV,One Hour in Wonderland, mencapai 20 juta pemirsa pada saat hanya ada 10,5 juta TV set di US.Dengan merilis Treasure Island pada tahun 1950, Disney memasuki produksi film live-action dan, pada tahun 1965, yang rata-rata tiga film per tahun. Sebagian besar judul live-action, seperti hits Old Yeller (1957), Swiss Family Robinson (1960), dan Mary Poppins (1964), tetapi film animasi beberapa seperti 101 Dalmatians (1961) juga dilakukan. Untuk meningkatkan bisnis film, Disney menciptakan Buena Vista Distribution pada tahun 1953, mengakhiri perjanjian distribusi 16 tahun dengan RKO. Dengan menghilangkan biaya distribusi, Disney bisa menyelamatkan sepertiga dari pendapatan kotor film ini. Dan untuk lebih meningkatkan bottom line, Disney dihindari membayar gaji selangit dengan mengembangkan kolam studio sendiri bakat.Diamati seorang penulis, disney sendiri menjadi daya tarik box office sebagai produser gaya keluarga dapat diprediksi dan ayah dari sebuah keluarga hewan dicintai.Disney memperluas kehadiran televisi pada 1954 dengan program televisi ABC diproduksi Disneyland (diikuti tahun berikutnya dengan Mickey Mouse Club yang sangat populer, acara yang menampilkan pra-remaja "Mouseketeers" sebagai tuan rumah). Walt berharap Disneyland akan baik menghasilkan pembiayaan dan merangsang minat masyarakat di taman hiburan outdoor besar dengan nama yang sama, yang telah mulai merancang dua tahun sebelumnya di WED Enterprises (WED menjadi inisial Walt). Ini disimpan terpisah dari Disney Productions untuk menyediakan lingkungan di mana Walt dan "Imagineers" nya bisa merancang dan membangun taman bebas dari tekanan dari serikat film dan pemegang saham.Taman itu risiko yang sangat besar bagi perusahaan, seperti Disney telah mengambil jutaan dolar dalam pinjaman bank untuk membangunnya. Tapi taruhan lunas. Keberhasilan besar Disneyland, yang dibuka pada tahun 1955, adalah produk dari kedua atraksi teknis canggih dan komitmen Walt untuk keunggulan dalam semua aspek operasi taman. Tujuannya telah membangun sebuah taman untuk seluruh keluarga, karena ia percaya bahwa taman tradisional yang "tidak menyenangkan maupun bersih, dan ditawarkan tidak untuk ayah." sponsorship Perusahaan dieksploitasi untuk meminimalkan biaya upgrade atraksi dan menambahkan pameran. Untuk menghemat modal, Disney juga berlisensi konsesi makanan dan merchandising. Setelah taman memiliki pendapatan yang cukup dihasilkan, perusahaan membeli kembali hampir semua operasi dalam taman.Disneyland sukses akhirnya menempatkan perusahaan pada pijakan keuangan penuh.Dengan Disneyland masih dalam masa pertumbuhan, Walt bermimpi memulai taman lainnya. Pada tahun 1965, ia diam-diam membeli lebih dari 27.000 hektar tanah di dekat Orlando, Florida di mana ia berencana untuk membangun Walt Disney World dan EPCOT-an " eksperimental komunitas prototipe besok." Namun, Walt tidak pernah bisa melihat mimpinya berhasil; ia meninggal sebelum Natal 1966. "Dia menyentuh perasaaan seluruh umat manusia," kata mantan Presiden Dwight Eisenhower. "Kami tidak akan segera melihat seperti dia lagi. "Filosofi Walt Disney adalah untuk menciptakan hiburan umum keluarga abadi. Meyakini akan pentingnya kehidupan keluarga, perusahaan ini selalu berorientasi untuk mendorong pengalaman bahwa keluarga bisa menikmati bersama-sama. Seperti kata Walt Disney, "Kau mati jika Anda bertujuan hanya untuk anak-anak. Orang dewasa hanya anak-anak yang tumbuh dewasa, bagaimanapun juga. "sejumlah besar "pengalaman pertama" bahwa perusahaan bisa mengklaim itu penghargaan bagi keberhasilan filosofi ini, tapi Disney mengakui bahwa mereka bukanlah tanpa risiko. "Kita tidak bisa memukul home run dengan basis dimuat setiap kali kita pergi ke piring. Kita juga tahu satu-satunya cara kita bisa pernah ke dasar pertama adalah dengan terus-menerus pergi ke kelelawar dan terus berayun. "Disney berusaha untuk mempertahankan kontrol atas pengalaman hiburan yang lengkap. Karakter kartun, seperti aktor, bisa sempurna dikontrol untuk menghindari citra negatif. Disneyland telah dibangun sehingga sekali di dalam, pengunjung tak bisa melihat apa-apa selain Disneyland. Menurut Walt, "Satu hal yang saya pelajari dari Disneyland [adalah] untuk mengontrol lingkungan. Tanpa itu kita disalahkan untuk hal-hal yang orang lain tidak. Saya merasa bertanggung jawab kepada publik bahwa kita harus mengontrol yang disebut dunia ini dan menyalahkan apa yang terjadi.Pasca-Walt Disney Tahun, 1967-1984Realisasi Walt Disney World dan EPCOT dikonsumsi Roy O. Disney, yang berhasil nya saudara sebagai ketua dan hidup cukup lama untuk menyaksikan pembukaan Walt Disney World pada tahun 1971. Taman bertema hampir seketika menjadi taman terlaris di dunia, menarik di $ 139.000.000 dari hampir 11 juta pengunjung pada tahun pertama. Dua resort hotel adalah hotel pertama yang dioperasikan oleh Disney. Untuk menghasilkan lalu lintas di taman, Disney membuka perusahaan perjalanan in-house untuk bekerja dengan agen perjalanan, maskapai penerbangan, dan tour. Disney juga mulai membawa pertunjukan live, seperti "Disney on Parade" dan "Disney on Ice," untuk kota-kota besar di seluruh duniaEkspansi besar berikutnya adalah Tokyo Disneyland, mengumumkan pada tahun 1976. Meskipun sepenuhnya dimiliki oleh mitra Jepang, itu dirancang oleh WED Enterprises terlihat seperti taman AS. Disney menerima 10% dari penerimaan gerbang penerimaan, 5% dari penjualan lainnya, dan biaya konsultasi yang sedang berlangsung.Film keluaran selama tahun konstruksi taman menurun secara substansial. Kreativitas di divisi film yang tampak menahan. Daripada mendorong ide-ide baru, para manajer sering mendengar pertanyaan, "Apa yang akan Walt lakukan?" Hasilnya adalah lebih sekuel daripada produksi baru. Untuk membantu membendung penurunan divisi film yang di akhir 1970-an dan awal 1980-an, Disney memperkenalkan label baru, Touchstone, untuk target pasar remaja / dewasa, di mana film akan tetap kuat.Dari tahun 1980 sampai tahun 1983, kinerja keuangan perusahaan memburuk. Disney telah menimbulkan biaya berat pada saat itu untuk menyelesaikan EPCOT, yang dibuka pada tahun 1982. Ini juga berinvestasi dalam pengembangan usaha TV kabel baru, The Disney Channel, yang diluncurkan pada tahun 1983. kinerja divisi Film tetap tidak menentu. Sebagai pendapatan perusahaan mengalami stagnansi, Roy E. Disney (putra Roy O. Disney) mengundurkan diri dari dewan direksi Maret 1984. Dalam bulan-bulan berikutnya, pemburu perusahaan Saul Steinberg dan Irwin Jacobs setiap tender membuat penawaran untuk Disney dengan maksud menjual aset yang terpisah. Namun, Oil tycoon Sid Bass menginvestasikan $ 365.000.000, menyelamatkan perusahaan, mengembalikan Roy E. Disney ke depan, dan mengakhiri semua upaya pengambilalihan.Perputaran Eisner, 1984-1993Eisner mengambil ahli didukung oleh kelompok Bass, Eisner, 42, ketua Disney dan CEO, dan Frank Wells diangkat sebagai presiden dan ketua operasional pada bulan Oktober 1984. Eisner, mantan presiden dan chief operating officer dari Paramount Pictures, telah dikaitkan dengan film sukses dan acara televisi seperti Raiders of the Lost Ark dan Happy Days. Wells, seorang mantan pengacara hiburan dan wakil ketua Warner Brothers, dikenal karena ketajaman bisnis dan keterampilan manajemen operasi. Roy E. Disney sebagai wakil ketua. Eisner kemudian direkrut Paramount eksekutif Jeffrey Katzenberg dan Kaya Frank menjadi ketua dan presiden, masing-masing, dari Disney film dan divisi televisi.Eisner dirinya berkomitmen untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham melalui target pertumbuhan pendapatan tahunan dan laba atas ekuitas pemangku kepentingan yang melebihi 20%. Rencananya adalah untuk membangun merek Disney sambil menjaga nilai-nilai perusahaan dari kualitas, kreativitas, kewirausahaan, dan kerja sama tim. Kekhawatiran bahwa manajer baru akan tidak memahami atau mempertahankan budaya Disney maka akan memudar dengan cepat. Sejarah dan budaya perusahaan dan warisan Walt Disney yang ditanamkan dalam program pelatihan tiga hari di universitas perusahaan Disney. Sebagai bagian dari pelatihan, semua karyawan baru, termasuk eksekutif, diminta untuk seharian berpakaian seperti karakter di taman sebagai cara untuk mengembangkan kebanggaan dalam tradisi Disney.Eisner memandang "mengelola kreativitas" sebagai keterampilan perusahaan Disney yang paling khas. Dia sengaja dipupuk ketegangan antara kreatif dan keuangan masing-masing bisnis secara agresif mengembangkan posisi pasar. Di satu sisi, dia mendorong ide-ide yang luas dan inovatif dan melindungi upaya-upaya kreatif dalam tahap konsep generasi proyek. Di sisi lain, usaha yang diharapkan dapat memberikan tujuan strategis dan keuangan didefinisikan dengan baik. Semua bisnis (lihat Exhibit 3), termasuk film individu dan acara TV, yang diharapkan memiliki potensi jangka panjang profitabilitas. Namun demikian, pengeluaran itu mudah disetujui jika diperlukan untuk mencapai kreativitas.Revitalisasi TV dan film Salah satu prioritas utama manajemen baru adalah untuk membangun kembali TV dan bisnis film Disney. Disney telah berhenti memproduksi acara televisi jaringan dari kepedulian bahwa hal itu akan mengurangi permintaan untuk Disney Channel baru-baru ini diluncurkan. Tapi Eisner dan Wells percaya bahwa acara jaringan akan membantu menciptakan permintaan dengan menyoroti komitmen Disney baru untuk program yang berkualitas. Pada awal tahun 1986, The Disney Film Minggu perdana pada ABC. Menurut Eisner, acara "membantu untuk menunjukkan bahwa Disney bisa inventif dan kontemporer. . . . Ini menempatkan kami kembali pada peta. " Selama ini, Disney menghasilkan hit NBC sitkom Golden Girls dan non-jaringan sindikasi menunjukkan Siskel & Ebert di film dan Live dengan Regis & Kathie Lee. Eisner juga menciptakan operasi sindikasi untuk menjual stasiun TV independen beberapa program TV yang Disney telah akumulasi selama 30 tahun.Divisi film Disney hampir sama hampir mati ketika Eisner dan Wells mengambil alih. Saham Disney box office telah jatuh 4% pada tahun 1984, terendah di antara studio besar, dan Eisner berpendapat bahwa tidak salah satu film live-action yang Disney telah kembangkan tampak bernilai keputusan. Namun, dalam minggu pertama Eisner di Disney, agen memanggilnya dengan script untuk apa yang akan menjadi Down and Out in Beverly Hills, pertama film R-rated Touchstone itu. Sementara Disney telah mempertaruhkan mengasingkan penonton inti dengan film, reaksi tidak terwujud.Dimulai dengan film itu, 27 dari Disney berikutnya 33 film yang menguntungkan, dan enam yang diterima lebih dari masing-masing $ 50 juta, termasuk Three Men a baby and good morning vietnam. Untuk industri secara keseluruhan, diperkirakan 60% dari semua film kehilangan uang. Pada tahun 1988, divisi Film Disney Studios yang diselenggarakan pangsa 19% dari total box office AS, menjadikannya pemimpin pasar. "Hampir semalam," kata Eisner, "Disney pergi dari buangan kutu buku ke pemimpin kerumunan populer." Selama menjalankan ini, Disney mulai melepaskan 15 sampai 18 film baru per tahun, naik dari dua yang dirilis baru pada tahun 1984. Siaran bawah label Touchstone yang terutama komedi, dengan seks dan kekerasan seminimal mungkin. Rilis live-action di bawah label Walt Disney dirancang untuk audiens kontemporer tapi harus sehat dan baik diplot.Katzenberg, yang dikenal karena kemampuannya untuk mengidentifikasi skrip yang baik, untuk etos kerja yang melelahkan itu (penjadwalan rapat staf untuk 22:00), dan untuk mengejar mantap tentang aktor dan sutradara untuk proyek-proyek Disney, yakin beberapa bakat terbaik Hollywood untuk menandatangani kontrak multideal dengan Disney. Di bawah Katzenberg, Disney mengejar script yang kuat dari penulis yang kurang mapan dan aktor terkenal di kemerosotan karir dan aktor TV daripada bintang film dengan bayaran tertinggi. Penekanannya adalah pada memproduksi film dengan anggaran yang cukup daripada anggaran besar, efek-sarat khusus blockbuster. Manajemen memegang anggaran film untuk rentang sasaran tertentu yang bertindak sebagai "kotak keuangan" di mana bakat kreatif harus beroperasi. Film yang erat dikelola untuk memastikan bahwa mereka akan datang pada waktu dan dekat dengan target anggaran mereka, yang ditetapkan di bawah rata-rata industri. Divisi animasi Disney lebih lambat untuk berbalik, sebagian karena film animasi begitu lama untuk menghasilkan. Disney memutuskan untuk memperluas staf animasi dan untuk mempercepat produksi dengan merilis fitur animasi baru setiap 12 sampai 18 bulan, bukan setiap 4 sampai 5 tahun. Disney juga menginvestasikan $ 30 juta sistem produksi animasi komputer (CAPS) yang didigitalkan proses animasi, secara dramatis mengurangi kebutuhan animator untuk menarik setiap frame dengan tangan. Pada tahun 1988, Disney menghabiskan $ 45.000.000 pada Who Framed Roger Rabbit, film teknis menyilaukan yang dikombinasikan dengan animasi live action. Film ini seperti biasanya mahal untuk Disney, tapi berjudi terbayar dengan pendapatan tertinggi di box office pada tahun 1988 ($ 220.000.000). Keuntungan tambahan berasal dari barang dagangan, seperti film itu upaya besar pertama Disney di lintas-promosi. Pada saat premier, Disney memiliki perjanjian lisensi untuk lebih dari 500 produk Kelinci Roger, mulai dari perhiasan untuk boneka untuk game komputer. McDonald dan Coca-Cola juga melakukan promosi tie-in.Memaksimalkan profitabilitas taman tidak seperti Disney televisi dan bisnis film, Tema taman Disney tetap populer dan menguntungkan setelah kematian Walt Disney dan Roy. Namun, tim manajemen baru diperbarui dan diperluas atraksi di taman. Disney menghabiskan puluhan juta dolar pada atraksi baru seperti "Captain EO" (1986) yang dibintangi Michael Jackson.Investasi di taman diimbangi oleh strategi kehadiran-bangunan yang dirancang untuk menghasilkan pendapatan yang cepat dan pertumbuhan laba (lihat Exhibit 4). Ini termasuk untuk pertama kalinya iklan televisi nasional, serta acara-acara khusus, ritel tie-in, dan acara media penyiaran. Disney juga mengangkat pembatasan jumlah pengunjung diizinkan masuk ke taman nya, membuka Disneyland pada hari Senin ketika sebelumnya telah ditutup untuk pemeliharaan, dan menaikkan harga tiket (lihat Pameran 5 dan 6). Meskipun kenaikan tiket, riset pasar menunjukkan bahwa tamu merasa mereka menerima nilai uang mereka.Disney Development Company didirikan untuk mengembangkan terpakai areal Disney, terutama di Orlando, di mana hanya 15% dari 43 mil persegi telah dieksploitasi. Ini terus agresif memperluas kegiatannya, yang termasuk beberapa ribu kamar perluasan hotel di Disney World (dan pertama harga hotel perusahaan) dan $ 375.000.000 pusat konvensi.Koordinasi antar bisnis Sebagai unit bisnis diperluas setelah tahun 1984, tumpang tindih antara mereka mulai muncul. Kampanye promosi dengan perusahaan sponsor di satu usaha yang diperlukan harus dikoordinasikan dengan inisiatif yang serupa oleh bisnis Disney lainnya. Itu juga tidak jelas bagaimana, misalnya, untuk mengalokasikan menit iklan gratis yang diberikan kepada Disney selama The Disney Minggu Movie.Seperti banyak perusahaan yang terdiversifikasi, Disney dipekerjakan dinegosiasikan harga internal transfer untuk setiap kegiatan yang dilakukan oleh salah satu divisi lain. Transfer harga, misalnya, pada penggunaan setiap Disney bahan perpustakaan film dengan berbagai divisi. Sementara Eisner dan Wells mendorong eksekutif divisi untuk menyelesaikan konflik di antara mereka sendiri, mereka membuat jelas bahwa mereka yang tersedia untuk menengahi masalah yang sulit. Posisi manajemen senior adalah bahwa perselisihan harus diselesaikan dengan cepat dan tegas sehingga manajemen unit bisnis bisa melanjutkan pekerjaan mereka.Namun demikian, pada tahun 1987, fungsi pemasaran perusahaan dipasang untuk merangsang dan mengkoordinasikan kegiatan pemasaran seluruh perusahaan. Sebuah kalender pemasaran diperkenalkan daftar enam bulan berikutnya kegiatan promosi yang direncanakan oleh setiap divisi AS. Pertemuan bulanan 20 pemasaran dan promosi eksekutif divisi dimulai untuk membahas isu-isu antardivisional. Sebuah komite perpustakaan didirikan yang bertemu setiap tiga bulan untuk mengalokasikan perpustakaan film Disney antara teater, video, Disney Channel, dan kelompok-kelompok TV sindikasi. Kelompok media membeli di rumah juga didirikan untuk mengkoordinasikan media membeli untuk seluruh perusahaan.Manajemen juga dikoordinasikan bersama peristiwa penting, seperti ulang tahun Putri Salju ke-50 di 1987 dan ke-60 ulang tahun Mickey tahun berikutnya. Pertemuan semua divisi yang dihasilkan ide-ide baru, jadwal terkoordinasi, dan membangun komitmen dan semangat untuk tema tahun ini. Rencana itu kemudian dikoordinasikan oleh lima orang acara perusahaan departemen. "Saya pikir prestasi terbesar kami sampai saat ini," kata Eisner pada tahun 1987, "telah membawa kembali ke kehidupan sebuah Disney sinergi yang melekat yang memungkinkan setiap bagian dari bisnis kami untuk menarik, membangun, dan meningkatkan yang lain. "Ekspansi ke bisnis baru, daerah, dan penonton Dalam divisi produk konsumen, Toko Disney (diluncurkan tahun 1987) merintis "ritel-sebagai-hiburan" konsep, menghasilkan penjualan per kaki persegi dua kali lipat tingkat rata-rata untuk ritel. Toko yang dirancang untuk membangkitkan rasa memiliki melangkah ke sebuah panggung Disney. Sementara anak-anak adalah target konsumen, toko 'campuran barang mainan dan pakaian juga termasuk high-end kolektor item untuk penggemar dewasa-up Disney. Divisi produk konsumen juga memasuki buku, majalah, dan merekam penerbitan. Hollywood Records, label musik pop, didirikan pada tahun 1989 untuk kurang dari $ 20 juta, biaya pembuatan film Hollywood tunggal. Pada tahun 1990, Disney mendirikan Disney Press, yang menerbitkan buku anak-anak, dan pada tahun 1991, perusahaan meluncurkan Hyperion Books, label penerbitan dewasa yang dicetak, antara lain, biografi Ross Perot. Disney juga mendirikan saluran baru distribusi melalui direct-mail dan katalog pemasaran.Dalam divisi taman hiburan, proyek besar Disney adalah Euro Disney, yang dibuka pada tahun 1992 pada 4.800 hektar di luar Paris. Sementara Disney merancang dan mengembangkan seluruh resort, tidak memiliki kepemilikan mayoritas bisnis. Sekitar 51% dari Euro Disney S.C.A. saham telah dijual di beberapa bursa Eropa, meninggalkan kepemilikan saham Disney 49%. Infrastruktur, pembiayaan yang menarik, dan insentif lainnya dari pemerintah Prancis, serta struktur keuangan sangat leveraged, terus biaya investasi awal Disney hingga $ 200 juta pada $ 4400000000 taman. Sebagai imbalan untuk operasi Euro Disney, perusahaan menerima 10% dari penjualan tiket dan 5% dari penjualan merchandise, terlepas dari apakah taman tidak berubah keuntungan.Perusahaan ini bersikeras mempertahankan kepatuhan terhadap formula Disney untuk rekreasi keluarga, menunjuk ke Tokyo Disneyland sebagai rumus bukti tarik universal itu. Meskipun ada perbedaan budaya yang penting, Tokyo Disneyland telah menantang kritik dan dilakukan dengan baik, menyambut tamu yang 100000000 pada tahun 1992. Perancis lebih mencurigakan, peringatan potensi "Chernobyl Budaya," sehingga Eisner meminta mantan profesor sastra Perancis menjadi Presiden Euro Disney dan mengawasi pembangunan taman sesuai dengan spesifikasi kedua Disney dan kepekaan Perancis. Proyek ini diperlukan kompromi oleh staf serta tamu. Pemeran Perancis diminta untuk mencukur, misalnya, sementara Disney menyerah pada masalah alkohol di taman, membuat anggur yang tersedia di restoran tersebut.Perusahaan telah menetapkan target kehadirannya pada 11 juta pengunjung pada tahun pertama. Selama musim panas, hadir adalah di atas tingkat yang diproyeksikan, tapi taman mengalami penurunan karena cuaca dingin ditetapkan. Meskipun pejabat Disney publik menekankan kepuasan mereka dengan Euro Disney, proyek yang dibutuhkan cukup besar fine-tuning. Perusahaan memangkas Hotel dan masuk harga, PHK pekerja, dan ditangguhkan biaya manajemen selama dua tahun.Di taman lainnya, Disney menambahkan atraksi dan meningkatkan ekspansi perusahaan hotel dan resort untuk mendorong lebih lama dan menarik konferensi besar sehingga tingkat hunian hotel di resor di Anaheim, Orlando, Tokyo, dan Paris rata-rata lebih dari 90% tahun-round. Selain penciptaan kehidupan malam Kesenangan kompleks Island dan daya tarik berbasis air baru, Topan Lagoon, Disney World tumbuh dengan pembangunan Splash Mountain dan perluasan Disney-MGM Studios Theme Park. Di California, Disneyland dibuka Toontown, bagian baru yang didasarkan pada Roger Rabbit film. Antara 1988 dan 1994, perusahaan menghabiskan lebih dari $ 1 miliar ekspansi taman.Dalam film, Disney mulai merilis serangkaian fitur animasi yang sangat menguntungkan dan berhasil kritis (lihat Exhibit 7). The Little Mermaid (1989) diikuti oleh Beauty and the Beast (1991) -yang film animasi pertama yang pernah dinominasikan untuk Best Picture Oscar dan oleh Aladdin (1992). Dalam live action, karena pernah merasa perlu untuk meminta maaf secara terbuka atas ketelanjangan parsial di Splash (1984), Disney menetap dengan nyaman ke dalam arus utama industri, melepaskan film seperti Pretty Woman melalui studio Touchstone nya. Gambar hollywood kemudian didirikan pada tahun 1990 sebagai studio ketiga di bawah payung Disney, dan pada tahun 1993, perusahaan mengakuisisi Miramax, sebuah studio produksi independen membuat film seni anggaran rendah seperti Pulp Fiction (1994). Disney meningkatkan volume output film dari 18 film per tahun pada tahun 1988-paling di Disney sejarah-to ambisius 68 film baru pada tahun 1994 (lihat Exhibit 8). Namun, antara tahun 1989 dan 1994, kurang dari setengah dari film perusahaan meraup lebih dari $ 20 juta, dan banyak mendapatkan kurang dari setengah jumlah tersebut. Sebagai industri video rumah yang tumbuh, Buena Vista Home Video (BVHV) memelopori "penjualan melalui" pendekatan, video marketing dengan harga rendah (di bawah $ 30) untuk pembelian oleh konsumen (bukan pengisian $ 75 dan menjual terutama untuk toko penyewaan video). Pada 30 juta kopi, Aladdin pada tahun 1993 menjadi video terlaris sepanjang masa (diikuti oleh Beauty and the Beast). BVHV mencapai peran kepemimpinan pasar yang sama di luar negeri, dengan pemasaran dan distribusi di semua pasar asing utama.Pada tahun 1992, Disney menghabiskan $ 50 juta untuk mengakuisisi tim ekspansi National Hockey League berdasarkan beberapa mil dari Disneyland di Anaheim. Terinspirasi oleh popularitas box office dari film Disney, Eisner dengan tim yang bernama The Mighty Ducks, nama tim dalam film. Tak lama kemudian datang sekuel, D2: The Champions, menampilkan sebuah soundtrack oleh Queen, yang diproduksi oleh Disney Label Hollywood Records. The Ducks Perkasa memiliki mitra alami di Disney milik KCAL-TV, mengikuti tren di kalangan perusahaan-perusahaan media untuk membeli tim olahraga sebagai sumber pemrograman. Begitu pula bebek Prospek berakhir dengan pemasaran olahraga tradisional, mengingat potensi peluang cross-pemasaran lainnya. Pada tahun 1993, 80% dari uang yang menghabiskan untuk NHL merchandise pergi untuk "Duckwear."Akhir tahun 1993, Disney meluncurkan produksi teater Broadway-terikat-versi panggung dari Beauty and the Beast. US $ 10 juta acara sukses di Broadway. Meski terkenal berisiko, Disney cepat diperoleh kembali biaya operasional diperkirakan $ 400.000 per minggu-nya. Eisner dan Katzenberg yang terlibat langsung dalam pembinaan pengembangan - menawarkan bimbingan kreatif, mencari untuk penulisan ulang, dan restaging scenes. Tahun berikutnya, Disney membuat kesepakatan $ 29.000.000 untuk mengembalikan New Amsterdam Theater West 42nd Street di New York, memberikan dorongan besar untuk upaya kota terkepung untuk menghidupkan kembali kawasan dan memberikan Disney rumah di Broadway. Eisner dianggap sebagai bisnis teater yang berdiri sendiri jangka panjang: "Rencana kami untuk Amsterdam Theater New menandai kami memperluas komitmen untuk hidup hiburan. "Kekacauan dan Transisi, 1994-1995Pada awal tahun 1994, proyek Disney tampaknya maju memuaskan. Disney animasi terbaru, The Lion King, akan memecahkan rekor box office pada akhir tahun ini. Pendapatan film dan penjualan merchandise terkait untuk The Lion King akhirnya akan total lebih dari $ 2 miliar, dengan laba bersih mencapai $ 700 juta. Pada saat yang sama, Euro Disney (berganti nama Disneyland Paris pada tahun 1994) akhirnya mendapatkan lagu setelah seorang pangeran Saudi dan sejumlah bank-bank Eropa bekerja kesepakatan dengan perusahaan pada pertengahan tahun untuk membiayai taman, yang telah kehilangan lebih dari $ 1 miliar sejak 1992. Namun, serangkaian pergolakan akan batu fondasi perusahaan selama tahun 1994.Pada tanggal 4 April 1994, Disney Presiden Wells tewas dalam kecelakaan helikopter di Nevada. Hilangnya Wells menciptakan kekosongan dalam perusahaan yang tidak bisa diisi segera. Sebagai salah satu pengamat mengatakan, "[Wells] adalah praktis Sancho Panza ke Eisner lincah Quixote, sulit-as-kuku negosiator dan pengacara-cuma-nomor orang yang dibebaskan Eisner untuk melakukan apa yang dia lakukan yang terbaik-berpikir kreatif tentang segala sesuatu dari film ke taman internasional. " Eisner diasumsikan judul gabungan presiden dan ketua sementara mendistribusikan mantan tanggung jawab Wells selektif antara anggota manajemen puncak Disney. Hanya beberapa minggu setelah kematian Wells, Eisner, 52, menjalani operasi bypass jantung empat kali lipat. Meskipun Eisner hampir reda setelah operasi (menjalankan perusahaan melalui telepon dalam beberapa hari setelah prosedur), perebutan untuk menggantikan Wells mendapatkan momentum. Di pusat ini Katzenberg.Katzenberg terbuka bercita-cita untuk membangun kesuksesan sebagai kepala divisi film dengan asumsi posisi Wells sebagai presiden Disney. Dalam Disney, Katzenberg dilaporkan dipandang sebagai studio operasi sangat efektif tetapi tidak ahli dalam strategi perusahaan, di mana ia bertentangan dengan Eisner tentang Arah Disney pada isu-isu seperti ekspansi bisnis musik dan taman development. Setelah upayanya untuk peran perusahaan ditolak oleh Eisner, Katzenberg meninggalkan-perusahaan langkah kedua dalam membongkar tiga serangkai dianggap bertanggung jawab atas kebangkitan Disney setelah tahun 1984. Katzenberg segera bergabung dengan sutradara / produser Steven Spielberg dan David Geffen dari Geffen Records untuk membentuk perusahaan hiburan Dreamworks. Tak lama setelah kepergian Katzenberg itu, serangkaian eksekutif kunci baik meninggalkan perusahaan atau peran berubah.Akuisisi ABCPada bulan Juli 1995, Disney mengumumkan pembelian CapCities / ABC untuk memiliki channel. distribusi program Tanpa masukan dari bankir investasi, Disney membeli ABC sebesar $ 19 miliar pada kedua akuisisi terbesar dalam sejarah AS. Akuisisi ini membuat Disney perusahaan hiburan terbesar di AS dan disediakan dengan outlet distribusi di seluruh dunia untuk konten kreatif. ABC termasuk ABC Television Network (mendistribusikan ke 224 stasiun afiliasi) dan 10 stasiun televisi, ABC Radio Networks (mendistribusikan ke 3.400 outlet radio) dan 21 stasiun radio, jaringan kabel tersebut sebagai saluran olahraga ESPN dan ESPN2, beberapa surat kabar, dan lebih dari 100 secara periodik. Kesepakatan juga berubah ketika Disney dari sebuah perusahaan dengan rasio utang 20% untuk satu dengan rasio utang 34% ($ 12500000000) setelah pengambilalihan.Penggabungan usaha tersebut disamakan dengan pernikahan antara King Kong dan Godzilla. Barry Diller mengamati bahwa sementara Disney dan CapCities / ABC merupakan pasangan yang ideal, "satu-satunya negatif [adalah] ukuran. Ini adalah perusahaan besar, dan perusahaan-perusahaan besar yang merepotkan." Michael Ovitz, maka ketua perusahaan bakat Creative Artists Agency, mengatakan merger memberi Disney akses global. Tapi meskipun "sinergi euforia" di Hollywood dan di Wall Street, beberapa pengamat yang skeptis tentang merger karena kematangan dari bisnis jaringan televisi, harga pembelian (22 kali yang diperkirakan laba di 1995), dan kesulitan menciptakan sinergi melalui vertikal integrasi. Beberapa menyarankan bahwa sinergi akan lebih baik "dilakukan melalui aliansi strategis eksklusif antara perusahaan." Setahun setelah merger, ada laporan pers bentrokan budaya antara eksekutif ABC dan Disney. "Orang dalam mengatakan mikro-manajemen Disney telah meninggalkan banyak di ABC bahagia dan cemas," tulis seorang reporter Wall Street Journal. "Menyenangkan suasana yang pernah mendominasi peringkat atas jaringan hilang, di tempatnya adalah budaya-tekanan tinggi dari Disney, yang sering lubang eksekutif terhadap satu sama lain. " Selain itu, beberapa eksekutif ABC tidak nyaman dengan bagaimana ABC digunakan untuk cross-mempromosikan merek Disney. ABC, misalnya, telah ditayangkan khusus pada pembuatan film animasi, The Hunchback of Notre Dame, setelah film dibuka tiket telah habis Menurut The Wall Street Journal, inisiatif datang dari ABC executives. "Orang-orang ABC adalah bagian dari tim kami dan mereka tertarik pada kesejahteraan seluruh organisasi, "kata seorang Disney Juru bicara. "Saya pikir kita akan disalahkan karena tidak menggunakan semacam sinergi."ABC juga melanda beberapa penawaran dengan saingan Disney sebelum merger untuk mengembangkan pemrograman. ABC dan Dreamworks, misalnya, telah setuju untuk membiayai bersama biaya pengembangan TV baru menunjukkan. "Kami membutuhkan akses ke bakat produksi," kata salah satu ABC eksekutif deal. Disney merasa bahwa pengaturan tersebut tidak lagi ekonomis setelah merger karena Disney memiliki sendiri studio produksi, dan karena itu dihentikan persetujuannya.Disney merosot ke Akhir Abad 20Setelah mengakuisisi ABC, kinerja keuangan Disney mulai memburuk, terutama pada tahun 1998 dan 1999. "Tidak mungkin untuk memprediksi hari bahwa pertumbuhan akan kembali," kata Eisner. "Saya pikir itu akan datang, tapi itu tidak datang besok. Kami belum menyerah tujuan kami pertumbuhan tahunan 20%. "53 Disney dewan direksi memilih untuk memotong bonus Eisner dari $ 9.900.000 pada tahun 1997 sampai $ 5 juta pada tahun 1998 dan $ 0 pada tahun berikutnya. Namun pertumbuhan kembali pada tahun 2000-cepat daripada kebanyakan perkiraan analis-pada kekuatan siaran dan kabel operasi perusahaan dan divisi taman hiburan.ABC telah menjadi jaringan teratas pada saat merger, tetapi telah jatuh ke tempat ketiga. Namun, ABC kembali ke atas pada tahun 2000, sebagian besar disebabkan oleh keberhasilan game show prime-time, yang ingin menjadi Millionaire, yang disiarkan tiga kali seminggu dan yang mengangkat peringkat satu acara ditayangkan segera setelah itu (lihat pameran 9). "Jaringan televisi telah biaya tetap," kata seorang analis. "Jadi, ketika pendapatan mulai terwujud, semua yang mengalir ke baris bawah dan itu berita bagus bagi keuntungan." Selanjutnya, operasi kabel diperkirakan, pada tahun 1999, bernilai lebih dari $ 19000000000 Disney dibayar untuk seluruh CapCities / ABC acquisition.ESPN menjadi jaringan TV yang paling menguntungkan di dunia, lebih menguntungkan secara absolut dari jaringan siaran utama. Namun, profitabilitas menurun oleh meningkatnya biaya program, terutama olahraga. Pada tahun 1998, ABC dan ESPN dibayar $ 9000000000 untuk hak untuk udara NFL game sampai 2005.Dalam film live-action, pendekatan Disney untuk pembuatan film telah berubah secara dramatis. Joe Roth, yang menggantikan Katzenberg sebagai kepala live-action film Disney pada tahun 1994, mulai memadamkan anggaran besar, bintang-driven "event" film seperti Con Air (1997) dan Armageddon (1998). "Ini bukan komoditas bisnis, "kata Roth." The [film] orang akan ingin menonton perlu menonjol. " Dia juga berpendapat bahwa perubahan itu diperlukan karena dampak pertumbuhan penonton internasional, yang tertarik pada film dengan bintang nama besar dan dengan efek mahal khusus yang melampaui hambatan bahasa. Pada tahun 1999, bagaimanapun, beberapa bom box-office mahal dipimpin Roth untuk skala kembali anggaran. Ketika Roth telah mengambil alih pada tahun 1994, anggaran rata-rata untuk live-action film Disney adalah $ 22.000.000 (Versus rata-rata industri sebesar $ 30 juta) . Angka itu meningkat menjadi $ 55.000.000 pada tahun 1999 (dan rata-rata industri sebesar $ 52.000.000) 0,58 Biaya produksi film animasi juga telah meningkat pesat dalam baru-baru ini years.59 Tarzan (1999) biaya sekitar $ 170 juta. Angka-angka ini tidak termasuk pemasaran dan biaya distribusi, yang biasanya mencapai lebih dari $ 50 juta untuk animasi film Disney.Divisi home video Disney telah menjadi pendorong utama pertumbuhan selama 1990-an, sebagian besar sebagai hasil dari keputusan untuk membebaskan klasik yang animasi di video. Pada akhir dekade, namun, pendapatan jatuh. Disney memutuskan untuk membuat semua tapi 10 film animasi yang permanen tersedia. Sisanya 10-judul Disney yang paling populer-akan mengikuti jadwal rotasi tua. Hanya satu akan berada di rak setiap tahun, dan rilis akan dipromosikan oleh kampanye pemasaran seluruh perusahaan. Disney juga diharapkan pasar yang berkembang untuk cakram video digital (DVD) untuk meningkatkan divisi home video sebagai konsumen beralih dari VCR pemutar DVD dan membeli kembali judul klasik Disney on DVD.Hingga tahun 2000, Disney mempertahankan posisinya sebagai market leader di taman hiburan. Strategi di divisi taman adalah untuk mengubah semua taman ke dalam tujuan resort-tempat di mana wisatawan akan menghabiskan lebih dari satu hari. Pada tahun 2000, hanya Walt Disney World memenuhi syarat. Rata-rata turis menghabiskan tiga hari di Walt Disney World, tapi hanya satu hari di Disneyland, Disneyland Paris, dan Tokyo Disneyland. Perusahaan percaya bahwa kunci untuk mengubah taman menjadi sebuah resort tujuan adalah untuk membangun lebih dari satu taman di sebuah situs. Walt Disney World, misalnya, termasuk EPCOT, Disney-MGM Studios, dan Disney Animal Kingdom (masing-masing dengan gerbang masuk terpisah). Pada tahun 2002, Disney berencana untuk membuka taman kedua di Disneyland (California Adventure pada tahun 2001), Tokyo Disneyland (DisneySea pada tahun 2001), dan Disneyland Paris (Disney Studios pada tahun 2002). Pada bulan November 1999, Disney mengumumkan bahwa mereka juga membentuk kemitraan dengan pemerintah Hong Kong untuk membangun $ 3600000000 taman baru di sebuah pulau 6 km sebelah barat dari pusat Hong Kong, dijadwalkan dibuka pada tahun 2005.Disney juga membuat dorongan besar ke Internet, dengan hasil yang tidak merata. Pada tahun 1996, Disney mulai menjual produknya secara online, tetapi pada tahun 1997 itu gagal dalam peluncuran dari layanan berlangganan yang disebut Daily Blast. Pada tahun 1999, Disney bergabung dengan aset internet mesin pencari Infoseek. entitas ini dioperasikan situs Web Disney (termasuk Disney.com, ESPN.com, dan ABCNews.com) dan mendirikan Portal disebut GO Network (www.go.com), yang merupakan pintu gerbang ke Web mirip dengan Yahoo. Sementara Disney telah merencanakan untuk bersaing dengan portal utama, lalu lintas di Go.com tertinggal itu dari para pesaingnya. Menanggapi, Disney menutup portal Go.com pada tahun 2001, merumahkan 20% karyawannya Internetnya 2.000. Disney mengatakan akan fokus pada e-commerce dan menyediakan berita dan konten hiburan melalui situs Web-nya masing-masing. "Anda dapat melihat hal ini sebagai perubahan strategi," kata seorang eksekutif Disney. "[Go.com] tidak memiliki posisi kepemimpinan. Di sisi lain, kita telah berhasil dengan perdagangan dan koonten situs. "Selama kemerosotan, Eisner menyimpulkan bahwa Disney perlu mengupas kembali operasi yang telah membengkak selama jangka panjang perusahaan sukses. Pada tahun 1999, Disney mulai rencana pemotongan biaya yang diproyeksikan untuk menghemat $ 500.000.000 per tahun mulai tahun 2001. Eisner memusatkan perhatian pada pemasaran produk yang lebih ramping, anggaran film yang berkurang dan output, dan memperketat pengendalian biaya di Produksi unit TV-nya. Dia juga melakukan tinjauan utama belanja modal, dengan mata ke arah menghilangkan bisnis yang tidak bisa menunjukkan kembali sehat. Klub Disney, rantai pusat perbelanjaan pusat bermain, ditutup sebagai hasilnya, seperti Toko ESPN. Disney juga mulai menjual "non strategis "aset seperti Fairchild Publications, anak perusahaan majalah diperoleh dalam kesepakatan ABC.Tantangan Strategis Eisnermengelola SinergiEisner percaya bahwa kemampuan Disney untuk meningkatkan brand dan menciptakan nilai bergantung pada sinergi perusahaan. Menurut Eisner, kunci sinergi Disney adalah Dimensi Disney, sebuah program yang diadakan setiap beberapa bulan untuk 25 eksekutif senior dari setiap bisnis. Pada tahun 2000, lebih dari 300 orang telah melalui program, yang digambarkan Eisner sebagai "sinergi boot camp." Peserta melakukan perjalanan ke kantor pusat perusahaan di Burbank, Walt Disney World, dan ABC di New York untuk belajar tentang perusahaan. Mereka membersihkan kamar mandi, memotong pagar, dan bermain karakter di taman. Dari 7 pagi sampai 11 malam selama delapan hari, para peserta tidak diizinkan untuk menangani tugas-tugas rutin mereka. Eisner menjelaskan:Semua orang mulai dari itu takut. Tetapi pada hari ketiga, mereka menyukainya. Pada akhir hari kedelapan, mereka telah benar-benar terikat. . . . Ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka, apa yang terjadi adalah sinergi, secara alami. Bila Anda ingin toko untuk mempromosikan Tarzan, bukan kepala animasi untuk Tarzan menelepon saya, dan saya memanggil kepala Toko Disney, apa yang terjadi adalah kepala Tarzan memanggil kepala toko langsung.Disney juga memiliki kelompok sinergi, melapor langsung kepada Eisner, dengan perwakilan di setiap unit bisnis. Tujuan kelompok ini adalah untuk "memaksimalkan sinergi di seluruh perusahaan... Berfungsi sebagai penghubung ke seluruh area, [dan] menyimpan semua informasi dari bisnis yang signifikan dan berpotensi sinergis proyek perusahaan dan strategi pemasaran. " Divisi mengajukan laporan operasi bulanan yang mereka perkirakan akan membahas proyek-proyek lintas-divisi baru. Eisner dikatakan bonus penghargaan yang lebih besar untuk orang-orang yang telah paling berkomitmen untuk sinergi. "Sistem penghargaan ini," kata Dennis Hightower, a mantan eksekutif Disney, "memaksa kita untuk melihat kiri dan kanan dan untuk membangun jembatan antara divisi."Ketika unit bisnis bentrok atas produksi dan rencana pemasaran, Eisner melangkah ke wasit. Synergy meningkatkan pendapatan melalui cross-promosi. Sebuah contoh utama adalah pengaruh investasi film Disney yang animasi. Biasanya, pada tahun sebelum rilis film itu, pencipta dari Disney animasi membuat presentasi kepada kepala produk konsumen, home video, dan taman hiburan unit. Peserta kemudian brainstorming pada pilihan produk dan berkumpul kembali bulanan untuk memperbarui satu sama lain. Setelah divisi memiliki strategi mereka di tempat, Disney mendekati mitra lisensi nya, yang membayar royalti untuk hak istimewa pemasaran dan penjualan merek Disney. Dengan bantuan merchandising lintas ini, Disney dimaksudkan setiap film animasi baru berfungsi sebagai mini-industri sendiri. Namun, Disney mengaku fokus utamanya tetap hiburan, tidak lisensi. "Film ini tidak datang pertama," kata juru bicara Disney. "Tanpa produk asli, barang dagangan tidak akan datang ke apa-apa. " taman juga bekerja untuk meningkatkan penjualan merchandise. Beberapa tahun setelah taman di Jepang dan Eropa telah dibuka, penjualan produk konsumen memiliki lebih dari tiga kali lipat di Jepang dan meningkat 10 kali lipat di Europe.Synergy mempengaruhi lingkup bisnis Disney secara geografis, horizontal, dan vertikal. Secara geografis, perusahaan berusaha untuk menghasilkan penjualan internasional yang lebih besar, terutama di Eropa dan Jepang. Pada tahun 1999, Disney dihasilkan sekitar 21% dari total pendapatan dari luar negeri, sementara merek global lainnya seperti Coca-Cola dan McDonald memiliki angka 63% dan 61%, respectively. "Jika ada satu wilayah tunggal yang dapat menempatkan perusahaan kami kembali jalur pertumbuhan, itu adalah pasar luar negeri, "kata Eisner." Jika kita bisa berkendara per kapita menghabiskan tingkat di merchandise Disney di Inggris, Perancis, Jerman, Italia dan Jepang 80% dari level US, itu akan menghasilkan $ 2 miliar per tahun di inkremental tahunan pendapatan. " Pada tahun 1999, konsumen di Eropa menghabiskan 40% lebih banyak, per kapita, pada produk Disney seperti yang di Amerika Serikat. Di Jepang, angka itu 80% 0,73 Disney berencana untuk lebih mengintegrasikan operasi luar negeri. Di masa lalu, masing-masing divisi telah membuka kantor di luar negeri sendiri. Disney memutuskan untuk mengkonsolidasikan kantor luar negeri di bawah eksekutif daerah, termasuk CFO dan manajer merek. Bagian dari ide ini adalah untuk menghemat uang dengan menyewa ruang kantor bersama dan koordinasi iklan, tetapi fokus nyata adalah pada menciptakan lebih sinergi melalui cross-promosi.Horizontal, Disney berusaha untuk memasuki jenis hiburan baru. Misalnya, mulai mengembangkan tempat-tempat baru di daerah Amerika Serikat untuk membuat pengalaman Disney lebih mudah diakses, termasuk Zona ESPN - restoran olahraga dengan atraksi olahraga yang interaktif dan DisneyQuests fasilitas bertingkat dengan berbagai atraksi virtual dan interaktif (seperti video game) untuk anak-anak dan orang dewasa. Demikian pula Disney diperluas ke kapal pesiar dan retret pendidikan. Perusahaan kapal pesiar dikemas dengan kunjungan ke Disney World dekat pelabuhan asalnya. Eisner mengatakan perusahaan itu tidak mungkin untuk menjual kapal bahkan jika mereka menghasilkan pengembalian modal yang rendah karena mereka membantu membawa keluarga ke Disney World. The Disney Institute, dibuka pada tahun 1996 di Walt Disney World, berfokus pada kebugaran dan "petualangan dalam belajar" bukan murni pada entertainment. Ini melayani orang dewasa dan keluarga dengan anak-anak dengan menawarkan kursus seperti animasi, desain landscape, dan seni kuliner.Vertikal, inisiatif utama perusahaan melibatkan internet dan TV. Disney melihat internet sebagai saluran distribusi yang mungkin untuk perpustakaan film dan olahraga dan program berita, antara konten lainnya. "Tujuan kami adalah untuk memimpin dalam ruang ini karena kita tahu bahwa segera akan berada di tempat hiburan di mengkonsolidasikan rumah, "kata Eisner. Di TV, ABC dikembangkan konten seperti sebuah studio film. Studio lain mulai bertanya-tanya apakah ABC masih akan membeli pertunjukan dari mereka. Eisner berpendapat bahwa jika ia mendengar tentang sebuah pertunjukan menarik sambil berjalan di lorong Disney, ia akan mendesak ABC untuk menjalankannya. Jika "akhirnya menjadi ER, maka itu adalah perencanaan strategis," katanya.Synergy juga dipengaruhi biaya Disney. Pada bulan Agustus 1999, Eisner bergabung Touchstone Television menjadi sebuah divisi dari ABC untuk menyimpan sekitar $ 50.000.000 setahun dan meningkatkan kerjasama. Namun, restrukturisasi terlibat bergerak bisnis New York ke Los Angeles dan, dengan beberapa account, menciptakan benturan budaya. Synergy kumpulan biaya yang lebih rendah di taman juga. "Ini akan membuat tidak lebih masuk akal untuk membangun sebuah taman yang sama sekali berbeda di setiap lokal baru dari itu akan benar-benar mengubah Lion King tahap bermain setiap kali dibuka di sebuah kota baru, "sebuah pernyataan. laporan perusahaan Dengan alasan ini, Disney Studios baru Taman sebelah Disneyland Paris termasuk atraksi populer dari Disney- MGM Studios.Tapi sinergi memiliki batas-batasnya. Sebagai contoh, efektivitas film tie-in adalah menjatuhkan:.. "Dalam dekade terakhir, pembuat film telah mampu memeras tarif royalti yang semakin tinggi dari pemegang lisensi mainan, pakaian, dan barang-barang lainnya Namun imbalannya telah menyusut Mattel Inc . merasa terjepit ketika beberapa baru-baru ini Pics Disney. . . melewati $ 100.000.000 di box office tapi sedikit untuk penjualan mainan. "Pada tahun 1999, Disney memutuskan untuk mengurangi jumlah produk berlisensi setengah, setelah mencapai puncak lebih dari 4.000 pada tahun 1994. "Ini menjadi terlalu banyak hubungan yang produktif mengelola," kata Eisner. "Dengan memiliki hubungan yang lebih luas dengan lisensi yang lebih sedikit, kita akan dapat lebih efektif membangun kampanye barang baru untuk memperkuat karakter seperti ditetapkan sebagai Winnie the Pooh. "Sebagai bagian dari strategi ini, perusahaan memutuskan untuk menempatkan kurang penekanan pada barang dagangan terkait dengan Disney rilis film terbaru dan lebih menekankan pada produk yang menampilkan karakter intinya. Sebagai contoh, Disney meluncurkan kampanye iklan TV nasional pada musim gugur 2000 mempromosikan pakaian baru Mickey Mouse.Mengelola MerekSeperti Disney memasuki bisnis baru, semakin menghadapi prospek merusak merek. Mungkin contoh yang paling dipublikasikan adalah kontroversi ABC acara Ellen. Dipicu oleh pengungkapan 1997 bahwa karakter judul pertunjukan adalah lesbian, Baptis Selatan, Gereja Protestan terbesar di negara itu, mengadakan boikot semua produk Disney karena Disney telah berangkat dari "nilai-nilai keluarga tradisional." Selain itu, kelompok-kelompok Katolik keberatan film Miramax Priest (1994), yang menampilkan seorang ulama gay; aktivis hak-hak binatang memprotes perlakuan Disney hewan di taman tema Animal Kingdom; dan Arab-Amerika memutuskan apa yang mereka rasakan adalah stereotip penggambaran di film Aladdin. Selain itu, taman Disney Hong Kong telah tertunda selama dua tahun karena Kundun (1997), sebuah film Disney tentang Dalai Lama bahwa pemerintah Cina ditemukan keberatan.Pada saat yang sama, beberapa merasa Disney melumpuhkan citra sehat nya. Disney Channel peringkat ketiga jauh di peringkat untuk anak-anak usia 2 sampai 11 keatas Nickelodeon dan Time-Warner Cartoon Network. Kedua jaringan dieksploitasi Disney penekanan pada pemrograman sehat berdasarkan mitos, sejarah, dan dongeng dengan mengenakan menunjukkan lebih kontemporer. "The Nickelodeon kesempatan itu untuk masuk ke dalam kehidupan anak-anak hari ini," kata Herb Scannell, Presiden Nickelodeon."Kami sudah kontemporer. [Disney telah] telah tradisional." Hal yang sama mungkin berlaku di divisi produk konsumen. "Banyak produk Disney yang dirancang untuk 'ramah, sederhana time'-hari sebelum video game, "kata salah satu analyst.Mengelola KreativitasDisney telah menyewa Michael Ovitz tapi ia meninggalkan dengan paket pesangon $ 100.000.000-ditambah setelah 14 bulan tidak efektif pada pekerjaan. Tak seorang pun dipekerjakan untuk menggantikannya sebagai presiden pada tahun 1996. Dalam otobiografinya, Bekerja di Progress, Eisner berbicara tentang pentingnya menemukan presiden dengan latar belakang yang kuat di bidang keuangan, mediasi sengketa, dan hubungan kerja yang bisa membebaskan Eisner untuk fokus pada perusahaan yang luas isu dan sisi kreatif bisnis Disney. Dia percaya ABC Grup Ketua Robert Iger adalah orang seperti itu dan dipromosikan dia untuk presiden dan COO pada bulan Januari 2000.Salah satu teknik tradisional Eisner untuk mengelola kreativitas adalah "gong show," pertemuan mingguan di mana karyawan Disney di setiap divisi akan brainstorming untuk ide-ide baru. Namun, gong acara telah perlahan-lahan tidak digunakan. Eisner menjelaskan: The Little Mermaid keluar dari acara gong, dan begitu pula Pocahontas. Banyak ide-ide keluar dari pertemuan tersebut, dan orang-orang memiliki waktu yang tepat. Gong menunjukkan masih terus dalam bisnis animasi, tapi mereka sudah semacam memudar di bagian lain dari perusahaan. Itu bagian dari kunci semakin besar dan sukses. Tiba-tiba, orang yang sangat penting tidak ingin menempatkan diri mereka ke dalam posisi mendapatkan "gonged." Tidak semua orang suka menyukai idenya yang diberhentikan.Disney memiliki unit perencanaan strategis yang cek keuangan di berbagai divisi Disney. Tempatkan oleh Wells dan mantan CFO Gary Wilson, sistem mendorong konflik dengan mengadu manajer divisi terhadap departemen perencanaan strategis. "Anda selalu harus berjuang dengan rekan Anda untuk menunjukkan nilai Anda, "kata salah satu Disney executive. Eisner" perasaan adalah bahwa [jika] Anda menempatkan banyak orang pintar di sebuah ruangan dan mendengarkan pikiran mereka keluar. . . ide terbaik akan muncul keluar, "kata Disney lain perencana executive. Strategis ditugaskan untuk masing-masing unit bisnis Disney dan dilaporkan kepada kepala perencanaan strategis, yang dilaporkan ke Eisner. Beberapa orang dalam merasa bahwa terlalu banyak konflik dibangun ke dalam budaya Disney. "Aturan saya adalah, jika Anda pernah melakukan pertemuan dengan lebih dari lima orang lainnya, Anda berada dalam kesulitan besar, "kata seorang eksekutif Disney yang baru saja memiliki rejected proyek.Antara tahun 1994 dan Januari 2000, sekitar 75 eksekutif tingkat tinggi meninggalkan company.90 yang Beberapa pengamat bertanya-tanya apakah Disney menempatkan terlalu banyak penekanan pada pengendalian biaya dan dengan demikian mengusir bakat kreatif. "Ini tidak menyenangkan tempat seperti dulu," kata Ryan Harmon, mantan Imagineer. "Ini hanya uang, uang, uang. Sisi kreatif tidak berkuasa lagi." eksekutif disney lainnya dikutip agresif budaya Disney dan gaya manajemen yang semakin otokratis Eisner sebagai alasan leaving. Eisner membantah bahwa omset Disney tidak lazim mengingat perusahaan ukuran dan sukses. "Setiap kepala headhunter berburu Disney," katanya. "Di mana Anda akan pergi? Anda pergi ke perusahaan yang melakukannya dengan sangat baik. Ini mungkin tidak nyaman, tapi itu pujian. "Strategi Disney untuk Pertumbuhan: Cerdas atau bodoh?Ketika Eisner tiba di Disney, ada 28.000 karyawan. Pada tahun 2000, jumlah itu membengkak 110.000, mencerminkan Disney yang terus tumbuh jumlah usaha. Apakah Disney masih memiliki strategi yang koheren untuk campuran bisnis? Apakah target pertumbuhan 20% Eisner masih masuk akal, terutama ketika Disney dihadapi semakin meningkat persaingan di semua bisnis (lihat Exhibit 10)?Beberapa pengamat khawatir bahwa perusahaan itu hanya menjadi terlalu besar untuk menampung gaya manajemen Eisner. "Bisakah [$ 25] miliar perusahaan, dengan upaya terlempar di seluruh dunia, secara kreatif dijalankan oleh satu orang?" tanya salah satu eksekutif di sebuah studio saingan. "Itu tidak bisa menjadi yang bisnis dengan satu kepala kreatif. "94 Apakah Eisner-orang dikreditkan dengan kelahiran kembali-sekarang Disney perlu untuk mengubah pendekatan untuk menjalankan kerajaan hiburan nya?

Catatan akhir1 Robert La Franco, "Eisner bergelombang naik," Forbes, 5 Juli 1999, hal. 50.2 Joe Bunga, Pangeran dari Magic Kingdom (New York: John Wiley & Sons, 1991), hal. 143. 3 John Huey, "Eisner Menjelaskan Semuanya," Fortune, 17 April 1995. 701-0354 tahun 1922, Disney dan Ub Iwerks mulai Laugh-O-Grams, yang pergi keluar dari bisnis pada tahun 1923. Setelah Walt pindah ke Hollywood, ia membujuk Iwerks untuk bergabung dengan perusahaan baru setahun kemudian.5 Nama studio diubah menjadi Walt Disney Productions pada tahun 1929.6 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 16. 7 Di antara animator utama, hanya Ub Iwerks tetap setia kepada Disney.8 Robert De Roos, "Magic Worlds of Walt Disney," di Disney Wacana (Eric Smoodin, ed., New York, Routledge, 1994), hlm. 52.9 Walt bahkan menjual mobilnya untuk membantu membiayai soundtrack.10 Bob Thomas, Membangun Perusahaan (New York: Hyperion, 1998), hlm 60-62..11 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 26.12 Joe Bunga, Pangeran dari Magic Kingdom (New York: John Wiley & Sons, 1991), hal. 55. Pada 1990-an, bagan organisasi masih jarang di Disney. Orang-orang diharapkan untuk mengetahui bagaimana organisasi bekerja tanpa mengacu pada grafik.13 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 30.14 Douglas Gomery, "Disney Bisnis Sejarah: Sebuah Reinterpretasi,". Di Disney Wacana (Eric Smoodin, ed, New York, Routledge, 1994), hal. 72.15 Putri Salju belum nominasi Oscar pada tahun 1938 untuk Best Picture. Namun, pada 1939 acara penghargaan, yang Academy of Motion Picture Arts and Sciences diberikan film yang ukuran penuh kehormatan Oscar bersama dengan tujuh Oscar miniatur.16 Douglas Gomery, "Disney Bisnis Sejarah: Sebuah Reinterpretasi,". Di Disney Wacana (Eric Smoodin, ed, New York, Routledge, 1994), hlm. 73-74.17 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 57.18 Perusahaan telah menemukan bahwa hal itu bisa menghasilkan sebuah film full-length animasi hanya sekali setiap tiga atau empat tahun, bukan daripada dua per tahun yang awalnya mencoba untuk.19 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hlm 59-60.. 20 Ibid., Hlm. 70.21 "The Walt Disney Company (A)," HBS No. 388-147 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1988), hal. 4. 22 Ibid., Hlm. 3.23 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 64.24 Perusahaan juga mendirikan sebuah divisi untuk menciptakan produk nonlicensed sendiri khusus untuk Disneyland.25 Douglas Gomery, "Disney Bisnis Sejarah: Sebuah Reinterpretasi,". Di Disney Wacana (Eric Smoodin, ed, New York, Routledge, 1994), hal. 76.26 Dave Smith dan Steven Clark, Disney: The First 100 Tahun (New York: Hyperion, 1999), hal. 101. 27 "The Walt Disney Company (A)," HBS No. 388-147, hal.14.28 Howard Rudnitsky, "Kreativitas, Dengan Disiplin," Forbes, 6 Maret 1989, hlm. 41. 29 tahun 1986, perusahaan ini berganti nama menjadi The Walt Disney Company.30 Michael D. Eisner dan Tony Schwartz, Work in Progress (New York: Random House, 1998), hal. 152. 31 Ibid., Hlm. 157.32 Disney juga berusaha untuk menyebarkan risiko produksi film dengan menawarkan saham dalam kemitraan terbatas. Melalui Perak Layar Mitra II dan III, hampir setengah miliar dolar dibesarkan untuk memperluas kegiatan produksi film dan televisi. Para mitra terbatas bersama biaya keuangan memproduksi film tapi pengadu sisa pada aliran keuntungan dengan posisi yang sangat leveraged.33 "The Walt Disney Company (A)," HBS No. 388-147, hlm. 1. 34 Newsweek, 13 April 1992, hal. 67.35 "The Walt Disney Company (B)," HBS No. 794-129, hlm. 2.36 "Mickey Mouse Mendapatkan Lai'ed," melalui hotelchatter.com, diakses September 2008.37 Alasan untuk Pleasure Island adalah bahwa pengunjung dewasa Disney dunia membutuhkan lebih banyak hal yang harus dilakukan pada malam hari. Dibuka pada 1989, kompleks adalah kehidupan malam surga enam hektar yang menampilkan klub dansa, butik belanja, dan restoran. Kinerja awal adalah di bawah par. Salah satu masalah adalah kebijakan harga. Setiap klub memiliki cover charge terpisah, yang berkecil tamu dari bergerak antara tempat, meninggalkan jalan-jalan Pleasure Island kosong. Disney menerapkan satu dewasa-tingkat biaya masuk untuk seluruh wilayah, dirubah klub kurang berhasil, dan mulai mengadakan malam "Malam Tahun Baru" perayaan luar ruangan. Manajer memiliki bulanan "di-kostum" tugas untuk menjaga mereka berhubungan lebih dekat dengan tamu dan memberikan mereka wawasan mengenai bagaimana untuk meningkatkan operasi. Misalnya, tambahan stasiun makanan dan minuman muncul, dan tata letak diatur ulang agar lebih sesuai dengan pelayan dan pelayan. Disney juga mulai iklan besar-besaran di media lokal, budidaya sepertiga dari tamu yang datang untuk keluar malam dari Orlando daerah sekitarnya.38 KCAL kemudian dijual karena Disney mengakuisisi stasiun kedua di Los Angeles sebagai bagian dari kesepakatan ABC. Memiliki baik Stasiun akan menjadi pelanggaran peraturan FCC.39 The Wall Street Journal, 12 Juli 1995, hlm. B2.40 Jeremy Gerard, "Disney New Dream: 42nd Street Fantasia," Variety, 07-13 Februari, 1994, hal. 57. 41 Ibid.42 Michael D. Eisner dan Tony Schwartz, Work in Progress (New York: Random House, 1998), hal. 157.43 Richard Turner, "Apakah Walt Disney Siap Rewrite Sendiri Script Its?" The Wall Street Journal, 26 Agustus 1994, hlm. B1.44 Disney sebelumnya telah dianggap membeli CBS atau NBC. Disney dihentikan negosiasi dengan General Electric, yang dimiliki NBC, karena tawaran yang berbeda secara luas. Dan meskipun ketua CBS Larry Tisch telah mempertahankan publik bahwa jaringannya tidak dijual, Disney, menurut Eisner, dalam pembicaraan dengan CBS kanan sampai kesepakatan ABC diumumkan.45 The ABC kesepakatan yang dibuat Disney terbesar keenam pemilik stasiun TV nasional dan pemilik stasiun radio terbesar ketiga. 46 The Wall Street Journal, 4 Agustus 1995, hlm. A8.47 Elizabeth Jensen dan Thomas Raja, "World of Disney Bukankah Jadi indah untuk ABC," The Wall Street Journal, 12 Juli 1996, p. B1.48 Ibid.49 Acara sudah berjalan di Disney Channel.50 Elizabeth Jensen dan Thomas Raja, "World of Disney Bukankah Jadi indah untuk ABC," The Wall Street Journal, 12 Juli 1996, p. B1.51 Ibid.52 rumit hubungan, Dreamworks mitra Katzenberg masih di tengah-tengah gugatan dengan Disney, di mana ia mengatakan bahwa ia telah dijamin persentase semua keuntungan masa depan proyek yang telah dimulai saat bekerja di sana. Pada tahun 1999, penyelesaian tercapai memberikan Katzenberg $ 250 juta.53 Dwight Oestricher, "Disney Eisner Berjanji bahwa Pertumbuhan akan kembali," Dow Jones News Service, 4 November 1999. 54 Sharon Epperson, "Triwulan Ketiga Ternyata Out To Be Magical untuk Disney," CNBC Berita Transkrip, 3 Agustus 2000. 55 Disney 1999 laporan tahunan, p. 8.56 Ronald Grover, "Di Disney, Ada Kehidupan Setelah Toons," BusinessWeek, 11 November, 1996, hlm. 102. 57 Ibid.58 "1999 US Economic Review," MPA Seluruh Dunia Market Research, p. 16.59 Sementara Disney mempertahankan dominasinya dalam bidang animasi, perusahaan telah gagal mengulang kesuksesan besar The Lion King (1994). 10 film animasi yang diikuti semua kurang menguntungkan. Selain itu, tiga hits terbesar perusahaan dari waktu ke waktu ini tidak diciptakan oleh Disney tapi Pixar, sebuah studio California Utara yang mengkhususkan diri dalam komputer-generated imagery (CGI) diakui untuk kedua sihir teknis dan keterampilan bercerita nya. Disney memiliki kesepakatan untuk mendistribusikan lima film Pixar hingga 2007, berbagi keuntungan 50-50. Untuk membuat film CGI seperti Pixar, Disney membangun sebuah studio digital $ 70 juta. Dinosaur (2000) adalah film yang CGI pertama Disney, tapi sementara film ini dipuji karena efek khusus, itu dicemooh oleh para kritikus film untuk dialog dan plot yang lemah. Disney telah menghadapi serangan selama beberapa tahun terakhir sebagai Dreamworks, Fox, dan Warner Brothers semua mencoba untuk menghasilkan full-length film animasi, tetapi tidak berhasil Disney-tingkat. Pada tahun 2000, Fox menutup studio animasi, memutuskan untuk berfokus pada animasi CGI dari jenis yang diproduksi oleh Pixar. Setelah beberapa kegagalan mahal, Warner Brothers 'divisi animasi turunkan produksi, memilih untuk animasi berkualitas rendah dan film berdasarkan merek mapan seperti Pokemon 2000 (yang bernasib buruk). Hanya Dreamworks tetap berkomitmen untuk pencocokan Disney dengan beberapa film baru dalam karya-karya, beberapa tradisional animasi, beberapa komputer yang dihasilkan. Dalam kategori yang terakhir adalah Chicken Run, salah satu dari tiga non Disney film animasi dalam sejarah untuk mendapatkan $ 100.000.000 di box office AS.60 Claudia Eller, "Kepala Disney Mari Out Roar yang tengah Kecemasan Lebih Mahal 'Dinosaur,'" Los Angeles Times, 12 Mei 2000, p. C1.61 Internet Group memiliki saham pelacakan sendiri dan terdaftar hasilnya secara terpisah dari sisa Disney.62 Dan seperti Yahoo dan AOL, GO Jaringan menawarkan e-mail, chat room, mesin pencari, dan saham dan cuaca update. 63 Ronna Abramson, "Disney puts Berhenti untuk Go.com," TheStandard.com, 29 Januari 2001.64 Bruce Orwall, "Eisner Bergerak Slow Down Disney Pengeluaran," The Wall Street Journal, 16 Agustus 1999, hlm. B1.65 tahun 1999, Disney membentuk sebuah kelompok baru yang disebut Strategic Sourcing untuk memotong biaya pengadaan. Fungsinya adalah untuk bernegosiasi istilah yang lebih baik dari vendor yang memasok Disney dengan nilai $ 9000000000 barang dan jasa yang dibeli setiap tahun. Sebagai contoh, Disney menghitung bahwa dulu 110 juta tas belanja dan kotak hadiah per tahun. Dengan standardisasi kotak dan tas ukuran dan dengan mengkonsolidasikan dan meningkatkan daya beli, Disney memperkirakan bahwa itu mampu menghemat $ 1,5 juta setiap tahunnya. Dalam mengambil pendekatan ini dengan semua pembelian nya, Disney memproyeksikan bahwa program Strategic Sourcing akan menyimpannya $ 300.000.000 per tahun dengan (laporan tahunan 1999, hal. 5) 2004.66 situs web Disney, www.disney.com.67 "Disney 'The Lion King' (B): The Synergy Group," Kasus HBS No. 899-042.68 "Disney mengaum di Kerajaan Merchandise Movie," Los Angeles Times, 11 Agustus 1994.69 1999 laporan tahunan, p. 7. Angka membandingkan tingkat penjualan dua tahun sebelum setiap taman dibuka dengan penjualan lima tahun setelah. 70 Marc Gunther, "Eisner Mousetrap," Fortune, 6 September 1999, hal. 116.71 David Germain, "Disney Laba Jatuhkan sebagai Pendapatan Slump Terus," AP Business Wire, 4 November 1999. 72 Christopher Parkes, "Kepala Disney Menarik di masa lalu," The Financial Times, November 6-7, 1999. 73 1999 tahunan melaporkan, p. 12.74 Ketika Harvard memberikan Walt gelar master kehormatan pada tahun 1938, Walt mengatakan, "Saya mencoba untuk menghibur, bukan mendidik: sebuah bagian penting dari pendidikan adalah merangsang minat pada hal-hal. "(Cynthia Rossano," Honoris Causa, "Harvard Magazine, Mei- Juni 2001, hal. H28.)75 Suzy Wetlaufer, "Akal Sehat dan Konflik: Wawancara dengan Disney Michael Eisner," Harvard Business Review, Januari-Februari 2000, hal. 124.76 Disney hanya moderat sukses menjual menunjukkan ke jaringan lain, memproduksi The PJs di Fox dan Felicity di WB Jaringan tapi beberapa orang lain.77 Bruce Orwall, "Michael Eisner Agenda Baru," The Wall Street Journal, 26 Januari 2000, hal. B1. 78 Disney tahun 1999 laporan tahunan, p. 34.79 "Dua Hiu di Fishbowl sebuah," The Economist, September 13, 1999, hlm. 67.80 1999 laporan tahunan, p. 7.81 Kathleen Morris, "phantom ini adalah Menace untuk Toymakers," BusinessWeek, 19 Juli 1999, hal. 42.82 1999 laporan tahunan, p. 3.83 Paulus Farhi, "Komersial KO oleh Serangan pukulan Line," The Washington Post, 26 Juni 1999, hal. C7. 84 Marc Gunther, "Eisner Perangkap Tikus," Fortune, 6 September 1999, hal. 107.85 Bruce Orwall, "Dari yang ABC untuk DVD-nya, Disney Melihat Terang Gambar," The Wall Street Journal, 27 Maret 2000, p. B1.86 Suzy Wetlaufer, "Akal Sehat dan Konflik: Wawancara dengan Disney Michael Eisner," Harvard Business Review, Januari-Februari 2000, hal. 117.87 Frank Rose, "The Eisner School of Business," Fortune, 6 Juli 1998, hal. 29. 88 Ibid. 89 Ibid.90 Claudia Eller dan James Bates, "Ini Berhenti Waktu Lagi di Disney," Los Angeles Times, 13 Januari 2000, hal. A1. 91 Bernard J. Wolfson, "Creative Brain Drain di Disney?" The Orange County Register, 20 Oktober 1999, hlm. C1.92 Claudia Eller dan James Bates, "Ini Berhenti Waktu Lagi di Disney," Los Angeles Times, 13 Januari 2000, hal. A1. 93 Ibid.94 Bernard Weinraub, "Awan Selama Disneyland," The New York Times, 9 April 1995, sec. 3, p. 12.