TESIS

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI

DI DENPASAR

I WAYAN JUNIANTARA

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015

i

TESIS

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI

DI DENPASAR

I WAYAN JUNIANTARA

NIM: 1290661007

PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR2015

ii

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI

DI DENPASAR

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

I WAYAN JUNIANTARA

NIM: 1290661007

PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR2015

iii

Lembar Pengesahan

Tesis ini Telah Disetujui

Tanggal 9 Februari 2015

Mengetahui

Pembimbing Utama

Dr.Putu Saroyini Piartrini, SE., MM.,AkNIP. 19640910 199003 2 001

Pembimbing Pendamping

Dr. I Gede Riana, SE., MM.NIP. 19631127 198601 1 001

Direktur Program PascasarjanaUniversitas Udayana

Prof.Dr.dr.A.A.Raka Sudewi,Sp.S.(K)NIP. 195902151985102001

Ketua Program Studi Magister ManajemenProgram Pascasarjana Universitas Udayana

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSiNIP. 19590801 198601 2 001

iv

Tesis ini Telah Diuji pada

Tanggal 30 Januari 2015

Panitia Penguji Tesis berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana

No: 285/UN 14.4/HK/2015 Tanggal: 12-01-2015

Ketua : Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak

Anggota:

1. Dr. Gede Riana, SE., MM

2. Prof. Dr. WG Supartha, SE.,SU

3. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes.

4. Dr. Made Subudi, SE., M.Si

v

SURAT PENYATAAN BEBAS PLAGIAT

Nama : I WAYAN JUNIANTARA

Nim : 1290661007

Program Studi : Manajemen Sumber Daya Manusia

Judul Tesis : PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI

DI DENPASAR

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah tesis ini bebas plagiat

Apabila dikemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka

saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No 17 tahun 2010

dan Peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 9 Februari 2015

I Wayan Juniantara

vi

KATA PENGANTAR

Pertama-tama penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan Ida Sang Hyang

Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas wasung kertha wara

nugrahaNya, Tesis ini dapat diselesaikan.

Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada Dr. Putu Saroyeni P.,SE.,Ak sebagai pembimbing utama

yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan,

dan saran selama penulis mengikuti Program Magister Manajemen, khususnya

dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya pula sampaikan

kepada Dr. I Gede Riana SE,. MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan

penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada

penulis.

Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada

Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada

penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di

program Pascasarjana Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga

ditunjukan kepda Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang

dijabat oleh Prof. Dr.dr. A A. Raka Sudewi,Sp S (K) atas kesempatan yang

diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada

Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan

terima kasih kepada Prof. I Gusti Bagus Wiksuana. SE,. M.Si. sebagai Dekan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Atas ijin yang diberikan

kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister. Pada kesempatan

vii

ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada Dr. Desak Ketut

Sintaasih, SE, M.Si sebagai Ketua Program MM Udayana. Ungkapan terima kasih

penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu

Prof. Dr. WG Supartha SE. SU , Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes ,

Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan

dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus

disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis,

mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapakan terima

kasih kepada kedua orang tua yang telah membesarkan penulis, istri tercinta dan

serta anak-anak yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada

penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini.

Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa selalu

melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan

dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

Denpasar, 9 Februari 2015

Penulis

I Wayan Juniantara

viii

ABSTRAK

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAPKINERJA KARYAWAN KOPERASI

DI DENPASAR

Motivasi merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh seorang manajemendalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Tujuan penelitian iniadalah untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerjakaryawan koperasi di Denpasar. Populasi data yang dikumpulkan dalam penelitianadalah seluruh account officer yang berjumlah 130 orang dari 39 koperasi yangdijadikan obyek penelitian. Tehnik sampling yang digunakan adalah tehnikProportionate Stratified Random Sampling yaitu tehnik ini dipakai bila populasimempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional,untukmenentukan hasilnya menggunakan Partial Least Square (PLS)

Hasil penelitian menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja, motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadapkepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja. Implikasi dari penelitian ini adalah teori dua faktor juga memilikiketerbatasan lain yaitu variabel situasional. Herzberg mengasumsikan adanyakorelasi antara kepuasan dan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan olehHerzberg menekankan pada kepuasan dan mengabaikan produktivitas.

Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja koperasi berdasarkanperspektif teori motivasi (Herzberg) yang mengungkap motif individu untukmemperoleh motivator dan hyegine factor perlu dipertimbangkan untuk penelitianselanjutnya. Tidak semua topik permasalahan penelitian dapat diterapkan dandiuji dengan teori Herzberg, karena perusahaan dan institusi mempunyaipermasalahan berbeda-beda.

Kata kunci: Motivasi, Kepuasan Kerja, Kinerja

ix

ABSTRACT

EFFECT OF MOTIVATION AND JOB SATISFACTION OF THEPERFORMANCE OF EMPLOYEES COOPERATIVE

IN DENPASAR

Motivation is something that should be done by the management inimproving job satisfaction and employee performance. The purpose of this studywas to determine the effect of motivation and job satisfaction on employeeperformance cooperatives in Denpasar. The population data collected in the studywere all accounts totaling 130 officers from 39 cooperatives that made the objectof research. The sampling technique used is proportionate stratified randomsampling technique which this technique is used when the population have amember who is not homogeneous and stratified proportionally, to determine theresults using the Partial Least Square (PLS)

The study states that motivation positive and significant effect on theperformance, motivation and significant positive effect on job satisfaction, jobsatisfaction and a significant positive effect on performance. The implication ofthis study is two-factor theory also has other limitations that situational variables.Herzberg assumes the existence of a correlation between satisfaction andproductivity. However, research conducted by Herzberg emphasis on satisfactionand productivity ignore.

To maintain and improve the performance of cooperatives based on theperspective of motivation theory (Herzberg) which reveal individual motives forobtaining a motivator and hyegine factors need to be considered for futureresearch. Not all topics of research problems can be implemented and tested withHerzberg's theory, because the companies and institutions have differentproblems.

Keywords: Motivation, Job Satisfaction, Performance

x

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM ................................................................................... iPRASYARAT GELAR ............................................................................ iiLEMBAR PERSETUJUAN ..................................................................... iiiPENETAPAN PANITIA PENGUJI .......................................................... ivPERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ....................................................... vUCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................... viABSTRAK............................................................................................... viiiABSTRACT............................................................................................. ixDAFTAR ISI ........................................................................................... xDAFTAR TABEL ................................................................................... xiiDAFTAR GAMBAR ............................................................................... xiiiDAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xiv

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................... 11.1 Latar Belakang ........................................................................ 11.2 Rumusan Masalah .................................................................. 121.3 Tujuan Penelitian .................................................................... 121.4 Manfaat Penelitian .................................................................. 13

BAB II KAJIAN PUSTAKA ................................................................. 142.1 Pengertian Motivasi ............................................................... 14

2.1.1 Motivasi Intrinsik ....................................................... 152.1.2 Motivasi Ekstrinsik ..................................................... 15

2.2 Pengertian Kepuasan Kerja ..................................................... 182.2.1 Konsekuensi Ketidakpuasan kerja ............................... 202.2.2 Meningkatkan Kepuasan Kerja .................................... 22

2.3 Pengertian Kinerja ................................................................. 242.3.1 Penilaian Kinerja ......................................................... 27

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL & HIPOTESISPENELITIAN ...................................................................... 29

3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ........................................ 293.2 Hipotesis Penelitian .............................................................. 31

3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ........................... 313.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja .............. 333.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ................ 34

BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................ 384.1 Rancangan Penelitian ............................................................. 384.2 Variabel Penelitian ............................................................... 38

4.2.1 Identifikasi Variabel .................................................... 38

xi

4.2.2 Definisi Operasional Variabel....................................... 394.3 Metode Pengumpulan Data .................................................... 41

4.3.1. Jenis Data .................................................................... 414.3.2 Sumber Data ................................................................ 414.3.3 Metode Pengumpulan Data .......................................... 424.3.4. Populasi dan Sampel .................................................... 424.3.5 Instrumen Penelitian..................................................... 43

4.4 Uji Validitas dan Reabilitas .................................................. 444.4.1 Uji Validitas ................................................................ 444.4.2 Uji Reabilitas ............................................................... 45

4.5 Metode Analisis Data ............................................................. 464.5.1. Analisis Deskriptif ........................................................ 464.5.2 Analisis Infrensial ........................................................ 464.5.3 Evaluasi Goodness of Fit Model PLS ............................. 48

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................ 515.1 Hasil Penelitian ...................................................................... 51

5.1.1 Gambaran Umum Koperasi .......................................... 525.1.2 Karakteristik Responden ............................................... 52

5.2 Deskriptif Variabel Penelitian ................................................. 545.3 Evaluasi Fit Model ................................................................. 56

5.3.1 Menilai Outer Model atau Measurement Model ............. 575.3.2 Pengujian Model Struktural (Inner Model)...................... 615.3.3 Pengujian Hipotesis ....................................................... 64

5.4 Pembahasan ............................................................................ 665.4.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ............................. 665.4.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja ................. 675.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ................... 68

5.5. Implikasi Penelitian ................................................................. 69

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 716.1 Kesimpulan ............................................................................ 716.2 Saran .................................................................................... 72

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL

No. Lampiran Halaman

1.1 Predikat Kesehatan Koperasi ……………………………………. 21.2 Realisasi Anggaran Pendapatan………………………………….. 31.3 Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Sehat

tahun 2014…………………………………………..................... 41.4 Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang

Sehat tahun 2014………………………………............................... 54.1 Uji Validitas................................................................................. 444.2 Uji Rehabilitas.............................................................................. 455.1 Karakteristik Responden............................................................... 535.2 Deskripsi Variabel Penelitian....................................................... 545.3 Outer Loadings............................................................................. 575.4 Discriminant Validity................................................................... 605.5 Composite Reliability................................................................... 615.6 Nilai R-Square.............................................................................. 635.7 Result For Inner Weights.............................................................. 65

xiii

DAFTAR GAMBAR

No. Lampiran Halaman

3.1 Model Struktural ……………………………….. 304.1 Diagram Alur Analisis PLS…………………….. 485.1 Model Struktural……………………………….. 62

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Halaman

1 Kuesioner Penelitian ……………………………….. 812 Objek Penelitian........................................................ 883 Analisis Deskriptif…………………………………… 1004 Uji Validitas dan Reliabilitas………………………… 1015 Hasil Analisis Partial Least Square ………………… 112

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Koperasi merupakan salah satu pendorong pertumbuhan ekonomi yang berbasis

ekonomi kerakyatan. Koperasi merupakan badan usaha yang dimiliki dan

dioperasikan oleh orang-seorang demi kepentingan anggota. Koperasi mempunyai

peranan yang sangat penting bagi semua kalangan masyarakat dalam melakukan

transaksi keuangan..

Perkembangan koperasi saat ini didukung oleh perkembangan usaha kecil dan

menengah (UKM) di Bali dan khususnya di Kota Denpasar yang semakin pesat.

Seiring dengan meningkatnya perekonomian masyarakat di Denpasar, koperasi

diharapkan dapat menjadi lembaga penyedia dana untuk membiayai dan

mengembangkan usaha baik pertanian, perdagangan, industri, maupun sektor non

keuangan lainnya. Untuk mengelola koperasi tidak cukup hanya dengan dana yang

besar, tetapi harus ditunjang dengan pola pembinaan yang intensif, terencana dan

terukur bagi semua karyawan koperasi. Hal ini disebabkan adanya tantangan

mengingat banyaknya masalah yang harus dihadapi koperasi seperti prinsip koperasi

yang hingga kini belum sepenuhnya dapat dilaksanakan terutama dalam upaya

mensejahterakan anggotanya, kualitas sumber daya manusia yang harus terus

ditingkatkan guna tercapainya koperasi yang sehat, kuat, maju, berkualitas dan

mandiri serta memiliki daya saing agar mampu bersaing di era global.

1

2

Mengacu pada Surat Keputusan Menteri Koperasi dan UKM

No.20/Per/M.KUKM/XI/2008 menyatakan kesehatan koperasi adalah kondisi atau

keadaan koperasi yang dinyatakan sehat, cukup sehat, kurang sehat, tidak sehat dan

sangat tidak sehat. Sehat atau tidak sehatnya suatu koperasi bisa dilihat dari kreteria

skor yang telah ditentukan, seperti pada Tabel 1.1

Tabel 1.1

Predikat Kesehatan Koperasi

Skor Predikat80-100

60-80

40-60

20-40

≤ 20

Sehat

Cukup sehat

Kurang sehat

Tidak Sehat

Sangat Tidak Sehat

Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil danMenengah Republik Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008

Dari Tabel 1.1 dapat diperkuat dengan aspek yang digunakan untuk penilaian

kesehatan koperasi antara lain aspek permodalan, kualitas aktiva produktif,

manajemen, efisiensi, kemandirian dan pertumbuhan, likuiditas dan jatidiri koperasi

sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Koperasi dan UKM

No.20/Per/M.KUKM/XI/2008.

Berdasarkan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah

Republik Indonesia Nomor : 06/Per/M.KUKM/V/2006 Tanggal : 1 Mei 2006

Tentang : Pedoman Penilaian Koperasi Berprestasi/Koperasi Award, didalam

3

perarturan ini tercantum penilaian Realisasi Anggaran Pendapatan dengan kreteria

nilai seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.2

Tabel 1.2

Realisasi Anggaran Pendapatan

Realisasi anggaran pendapatan( dinilai dalam %)

Nilai

>100% 10080% s/d <100% 7560% s/d <80% 5040% s/d <60% 25

< 40% 0Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan MenengahRepublik Indonesia No. 06/Per/M.KUKM/XI/2006

Dari Tabel 1.2 dapat dijelaskan bawah koperasi yang telah merealisasi atau

mencapai pendapatan lebih dari seratus persen dari 20% modal koperasi yang

ditentukan, maka koperasi tersebut akan mendapatkan nilai seratus atau dengan kata

lain koperasi tersebut dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat baik, dan apabila

koperasi belum mencapai atau kurang dari empat puluh persen dari modal koperasi

maka koperasi dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat tidak baik. Sesuai

dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik

Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008 tercatat sampai tahun 2014 total jumlah

koperasi di Kota Denpasar yang dinilai yaitu 171 unit dari 1.033 unit koperasi di Kota

Denpasar, menunjukan bahwa koperasi yang dinyatakan sehat sebanyak 40 unit,

cukup sehat 104 unit, kurang sehat 25 unit, tidak sehat 2 unit pada tahun 2014.

4

Berdasarkan predikat dan penilaian yang telah ditentukan dari Dinas Koperasi

Kota Denpasar Tahun 2014, serta hasil dari observasi yang dilakukan menunjukan

bahwa koperasi Dwipayana Arta dinyatakan sehat. Hal ini tidak terlepas dari realisasi

anggaran pendapatan karyawan di tahun 2014 seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.3

Tabel. 1.3

Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi Dengan Predikat Sehat

Tahun 2014

Karyawan Nilai

Relisasi Skor

A 79% 50B 76% 50C 92% 75D 62% 50E 55% 25

Dari Tabel 1.3 menunjukan bahwa produktivitas karyawan koperasi mempunyai

peranan yang penting didalam meningkatakan kinerja koperasi. Hal ini bisa dilihat

dari realisasi anggaran pendapatan seorang karyawan melalui anggota maupun luar

anggota yang menjadi nasabah koperasi dengan rata-rata skor yang dicapai sebesar 50

atau 76% dari target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi

sebelumnya. Sementara koperasi yang dinyatakan dengan predikat kurang sehat. Hal

ini tidak terlepas realisasi anggaran pendapatan karyawan seperti yang ditunjukan

pada Tabel 1.4

5

Tabel 1.4

Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang Sehat

Tahun 2014

Karyawan NilaiRelisasi Skor

A 23% 0B 35% 0C 89% 75D 53% 25

Dari Tabel 1.4 menunjukan bahwa produktifitas karyawan koperasi tidak

berperan secara maksimal sehingga produktivitas kinerja koperasi menjadi menurun,

itu terlihat dari rata-rata skor yang dicapai oleh karyawan sebesar 25 atau 50% dari

target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi sebelumnya.

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan karyawan koperasi dengan

predikat kurang sehat menyatakan bahwa kurangnya perhatian manajemen terhadap

apa yang diperoleh atau dikumpulkan seorang karyawan, minimnya penghargaan

yang diberikan kepada karyawan yang berprestasi, tempat yang tidak mendukung

dalam melakukan pekerjaan maupun melakukan transaksi keuangan dan seringnya

terjadi pergantian karyawan sehingga menyebabkan terjadinya penurunan pendapatan

koperasi. Sementara karyawan koperasi dengan predikat sehat menyatakan hal yang

sebaliknya dimana setiap hasil kerja dari semua karyawan selalu mendapatkan pujian

maupun penghargaan dari manajemen setelah rapat anggota tahunan koperasi.

Dilihat dari perbedaan antara realisasi anggaran pendapatan yang di peroleh

karyawan antara koperasi yang berpredikat sehat dengan karyawan koperasi yang

6

berpredikat kurang sehat, rata-rata skor yang diperoleh menunjukan perbedaan yang

cukup signifikant, sehingga dalam hal ini koperasi masih dihadapkan pada

permasalahan dibidang sumber daya manusia (SDM) di dalam pencapaian output

kinerja. SDM adalah orang-orang yang merancang dan menghasilkan barang dan jasa,

mengawasi mutu, mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan seluruh

strategi untuk mencapai tujuan, Hardjanto (2010). Sementara dari hasil wawancara

yang dilakukan dengan karyawan koperasi, menujukan bahwa masih banyak masalah

yang dihadapi koperasi di kota Denpasar dalam mengembangkan organisasi dan

usahanya selain masalah internal dan eksternal. Masalah internal menyangkut

rendahnya kualitas SDM yang berdampak pada pengelolaan organisasi dan usaha

koperasi. Sementara itu, masalah eksternal antara lain menyangkut faktor kebijakan

pemerintah dalam bidang perekonomian, persepsi masyarakat terhadap koperasi,

persaingan usaha dari badan usaha lain, teknologi, sosial, dan politik. internal

koperasi. Dilihat dari permasalahan yang dihadapi koperasi di kota denpasar, maka

dalam penelitian ini masalah-masalah tersebut dibatasi pada permasalahan SDM,

khususnya masalah kinerja karyawan koperasi. Pendayagunaan karyawan di koperasi

perlu dikelola secara profesional agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan

karyawan dengan kepentingan dan kemampuan koperasi. Keseimbangan tersebut

merupakan kunci utama dalam pendayagunaan sumber daya karyawan untuk

mencapai kinerja yang maksimal serta tetap bertahan dalam persaingan di era

globalisasi. Dengan demikian semakin disadari bahwa dalam suatu koperasi, SDM

7

merupakan unsur yang paling penting, seperti yang diungkapkan oleh

Hardyansyah (2002) bahwa manusia sebagai tenaga kerja dalam organisasi

mempunyai peranan yang penting dalam mencapai tujuan dan memberikan pelayanan

yang baik bagi organisasi dan masyarakat. Karyawan (account officer) merupakan

faktor produksi yang paling utama, karena itu harus mempunyai kemauan dan

kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan dari koperasi.

Kinerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka

memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja individu maupun kelompok

menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis dan

Jackson, 2001). Menurut Dessler (2003:4) sumber daya manusia yang handal mampu

menolong organisasi menghadapi tantangan persaingan global. Karyawan adalah

pelaksana utama setiap fungsi organisasi terhadap sarana, prasarana, dan infrastruktur

yang ada. Karyawan merupakan salah satu faktor kunci organisasi yang harus

diperhatikan karena selalu mengalami berbagai dinamika di dalam organisasi. Dari

pernyataan tersebut dapat disimpulkan untuk meningkatkan kinerja organisasi,

terlebih dahulu memperbaiki kinerja individu. Namun banyak faktor yang

menentukan kinerja selain faktor motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Beberapa

faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu rekan kerja, kemampuan,

pengawasan, peraturan perusahaan, motivasi dan pelatihan (Aamodt, 2010).

Faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah bagaimana cara

manajemen memotivasi seorang karyawan agar dapat meningkatkan kinerjanya.

8

Terciptanya koperasi yang sehat dapat dilakukan dengan cara memotivasi seorang

karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan koperasi. Motivasi kerja dan

kepuasan kerja merupakan faktor sangat penting dalam meningkatkan kinerja

karyawan. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat dimotivasi

oleh hal-hal yang berbeda.

Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada

sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang

dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan

performansi pekerjaan.

Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Wahed (2011) ada dua jenis

faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan

menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya factor hygiene (faktor

ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor hygiene memotivasi

seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, Faktor eksternal tersebut termasuk gaji,

keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal, kebijakan dan

administrasi, faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai

kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah pencapaian atau penyelesaian pada suatu

pekerjaan, pengenalan untuk menyelesaikan pekerjaan, sifat pekerjaan dan tugas itu

sendiri, kelanjutan dan pertumbuhan dalam kemampuan pekerjaan. Faktor-faktor

motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi, pengakuan,

9

tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan secara

signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan (Ncube dan Samuel, 2014).

Motivasi merupakan suatu proses yang membangkitkan, mengarahkan dan

menjaga atau memelihara perilaku manusia agar terarah pada tujuan. Untuk lebih

meningkatkan peformance dan sikap positif, sebaiknya menggunakan dan berpusat

pada faktor faktor motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian rupa

sehingga menghasilkan derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor tersebut.

Faktor hygiene untuk menghindari ketidakpuasan kerja karyawan dan motivator

sebagai faktor yang memastikan kepuasan kerja karyawan (Yuwono dkk., 2005).

Hasil penelitian Teck Hong dan Waheed (2011) menunjukkan bahwa setiap

organisasi ritel di Malaysia menyiapkan skema reward dan perlu mempertimbangkan

empat faktor motivasi kondisi kerja, pengakuan, kebijakan perusahaan, dan uang.

Keempat faktor dapat digunakan untuk membantu meningkatkan kepuasan kerja,

produktivitas dan kinerja tenaga penjualan. Beberapa penelitian seperti Chaudhary

(2012), Dieleman (2013), Abonam (2011), Peter and Bram (2009), Muogbo (2013),

Shanthakumary (2012) membuktikan bahwa motivasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian Susan et al. (2013) menunjukan bahwa

ada pengaruh yang kuat pada kinerja disebabkan perubahan cara motivasi yang

dilakukan oleh manajemen.

Penelitian Brahmasari dan Suprayetno (2010) membuktikan bahwa motivasi

kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya

10

meskipun motivasi kerja perpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

tetapi belum tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Akan tetapi penelitian

Dhermawan dkk. (2012) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh tidak signifikan

terhadap kinerja karyawan.

Selain faktor motivasi, kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang

berperan dalam meningkatnya kinerja seorang karyawan. Kepuasan kerja adalah

keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara

nilai balas jasa karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat balas jasa

yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 2007:156).

Menurut Mudiartha (2001:257) sebab-sebab ketidakpuasan beraneka ragam seperti

penghasilan yang rendah atau dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang

memuaskan, hubungan yang tidak serasi baik dengan atasan maupun dengan para

rekan sekerja, dan pekerjaan yang kurang sesuai.

Kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial tinggi, namun kepuasaan kerja

bagi mereka adalah usaha untuk mencapai hasil produksi itu sendiri.

Manajamen harus dapat mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam

mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu, dengan meningkatkan kepuasan kerja

sehingga dapat mempertahankan karyawan, dan selain itu karyawan juga dapat

dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan suatu

organisasi, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi karyawan serta membuat

karyawan puas terhadap pekerjaan yang mereka jalani.

11

Kepuasan kerja sangat penting bagi seluruh karyawan koperasi karyawan karena

dapat meningkatkan produktivitas dan mengurangi pergantian karyawan.

Menurut Syptak (1999), kepuasan kerja merupakan elemen penting dalam situasi

kerja dan telah dikaitkan dengan peningkatan kinerja serta peningkatan komitmen

terhadap organisasi, Gathungu et al. (2013)

Robbins (2003:10) menyatakan bahwa kepuasan kerja mengacu kepada sikap

individu secara umum terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan

kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan

seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap

pekerjaannya. Pernyataan ini menunjukkan setiap individu memiliki tingkat kepuasan

karyawan yang berbeda-beda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.

Hasil penelitian Ncube dan Samuel (2014) menunjukkan bahwa variabel motivasi

intrinsik dan ekstrinsik berdampak signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan.

Sehingga manajemen dapat mengembangkan praktek kepuasan kerja dan variabel

motivasi dapat diidentifikasi untuk memaksimalkan produktivitas karyawan dan

meningkatkan pelayanan kualitas.

Berdasarkan uraian diatas, dengan melihat permasalahan dan kendala yang

dihadapi seorang karyawan didalam bekerja, yang tidak mencapai output kinerja

maksimal sesuai ketentuan yang ditetapkan oleh koperasi untuk mencapai salah satu

predikat yang ditentukan oleh instansi. Maka dengan demikian akan menjadi sangat

penting dan dipandang perlu untuk melakukan sebuah penelitian, dalam hal ini

bagaimanakah meningkatkan kinerja seorang karyawan melalui motivasi dan

12

kepuasan kerja yang diterapkan oleh manajemen, untuk mengetahui pengaruh antara

motivasi,kepuasan kerja dan kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan tersebut dapat dirumuskan

masalah-masalah sebagai berikut.

1) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan?

2) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan?

3) Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan?

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan pokok permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah

sebagai berikut.

1) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan.

2) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan.

3) Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data dalam

pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi teoritis dan

praktis, yaitu :

13

1. Kontribusi teoritis, yaitu memperkaya bukti empiris pengaruh motivasi dan

kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di denpasar.

2. Kontribusi praktis

a. Untuk memberikan gambaran kepada manajemen koperasi tentang bagaimana

pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja.

b. Untuk memberikan pemahaman kepada manajemen koperasi arti penting

motivasi bagi seorang karyawan agar dapat tetap bertahan dan meningkatkan

kinerjanya.

14

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Motivasi

Pada bagian ini disajikan teori motivasi dan kepuasan kerja yang mempunyai

pengaruh terhadap kinerja karyawan koperasi. Manajemen sumber daya manusia

pada dasarnya berisikan langkah-langkah perencanaan, penarikan, seleksi,

pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan tertentu,

baik tujuan individual maupun tujuan organisasi. Keberhasilan pengelolaan suatu

koperasi sangat ditentukan oleh aktivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya

manusia, dalam hal ini koperasi harus memiliki cara untuk meningkatkan kinerja

karyawan, antar lain dengan memotivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja

karyawan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan target yang ingin dicapai.

Motivasi adalah cara memuaskan dengan memenuhi kebutuhan seorang

karyawan, yang berarti bahwa ketika kebutuhan seseorang dipenuhi oleh faktor-faktor

tertentu, orang tersebut akan mengerahkan upaya terbaik untuk mencapai tujuan

organisasi Robbins (2001). Dalam teori Herzberg (1966) motivasi dibagi menjadi dua

faktor diantaranya motivator atau yang sering disebut dengan motivasi intrinsik dan

faktor hygiene atau yang sering disebut dengan motivasi ekstrinsik yang dipisahkan

menjadi dua dimensi, dimana masing-masing demensi mempengaruhi satu aspek

yang terpisah dari kepuasan kerja. Hygiene factor mencegah ketidakpuasan tetapi

mereka tidak mengarah ke kepuasan.

14

15

2.1.1 Motivasi Intrinsik

Motivasi intrinsik adalah motivasi yang mendorong seseorang untuk berprestasi

yang bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor

motivasional. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed (2011) yang

tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah:

1. Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam

menyelesaikan tugas.

2. Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk

mengembangkan karier dibidang keuangan.

3. Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas

metode serta langkah-langkah kerja

4. Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi

bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.

2.1.2 Motivasi Ekstrinsik

Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut

menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang yang dikenal dengan

teori hygiene factor. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed

(2011) yang tergolong sebagai hygiene factor antara lain ialah sebagai berikut:

1 Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh

Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan

16

2 Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar

karyawan dalam menyelesaikan tugas.

3 Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap

karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan

hubungan.

4 Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama

dari kepuasan kerja karyawan

5 Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi

bonus, dan tunjangan.

Yuwono dkk. (2005) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang

membangkitkan, mengarahkan dan menjaga atau memelihara perilaku manusia agar

terarah pada tujuan. Untuk lebih meningkatkan peformance dan sikap lebih positif,

sebaiknya menggunakan dan berpusat pada faktor faktor motivator. Pekerjaan

seharusnya dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan derajat penghargaan

yang tinggi oleh kedua faktor tersebut.

Muogbo (2013) menyatakan bahwa pentingnya reward dalam kinerja sehari-hari

tugas pekerja tidak dapat melebih-lebihkan, terutama ketika datang untuk mendapat

hasil untuk pekerjaan yang dilakukan. Fakta untuk diketahui bahwa kinerja manusia

dalam bentuk apapun ditingkatkan dengan peningkatan motivasi. Oleh karena itu

penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan kebutuhan dan perasaan tenaga

kerja dan tidak hanya mengabaikan mereka dalam rangka untuk menjaga

keharmonisan organisasi itu sendiri.

17

Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada

sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang

dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan

performansi pekerjaan.

Penelitian sebelumnya Furnham et al. (2009) memberi batasan pada laporan yang

tidak pernah mengambil mempertimbangkan mengacaukan potensial lainnya seperti

tingkat pekerjaan seseorang dan tanggung jawab. Penelitian Furnham dan Eracleous

(2009) menggambarkan bahwa seorang individu puas dengan pekerjaannya secara

langsung, tergantung pada beberapa faktor motivasi yang diberikan seperti gaji,

bonus, tunjangan dan keadaan lain yang memotivasi individu tersebut.

Teck Hong dan Waheed dalam Maharjan (2012) menunjukkan bahwa hygiene

factor adalah motivator dominan kepuasan kerja tenaga penjual. Kondisi kerja adalah

yang paling signifikan dalam memotivasi tenaga penjualan. Implikasi utama dari

studi ini adalah bahwa personil penjualan yang menghargai hasil yang dicapai dengan

gaji yang mereka terima.

Gagne et al. (2008) menyatakan bahwa bentuk yang paling dikontrol motivasi

ekstrinsik adalah peraturan eksternal, yang merupakan keterlibatan perilaku

berdasarkan tekanan dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward.

Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana

karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan

motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja.

18

2.2 Pengertian Kepuasan Kerja

Robbins (2006:103) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum individu

terhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan sekerja dan

para atasan, mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standard

kinerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal. Kepuasan

kerja merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya sehingga lebih

mencermikan sikap dari pada perilaku. Keyakinan bahwa karyawan yang puas lebih

produktif daripada karyawan yang tidak puas menjadi prinsip dasar bagi para manajer

maupun pimpinan Robbins (2006). Para peneliti yang memiliki nilai humanis yang

kuat berpendapat bahwa kepuasan adalah tujuan resmi organisasi. Kepuasan tidak

hanya secara negatif terkait dengan absen dan pengunduran diri, namun menurut

mereka, organisasi dibebani tanggung jawab untuk memberikan pekerjaan yang

menantang dan secara intrinsik memberikan penghargaan pada karyawan.

Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori

motivator hygiene yang dikembangkan oleh Herzberg (1966). Teori motivator

hygiene sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Untuk mendatangkan kepuasan

kerja, dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya dapat mengacu kepada

kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas

kerja lainnya.

Noe et al. (2011) mendefinisikan variabel ini sebagai perasaan senang sebagai

akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan

19

terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini merefleksikan tiga

aspek penting, yaitu :

1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang ingin

diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar

2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut

nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat

dan derajat kepuasan mereka

3. Persepsi individu dapat saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat

terhadap realitas, dan beragam orang dapat memandang situasi yang sama secara

berbeda-beda

Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) pengertian kepuasan kerja adalah evaluasi

yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang,

puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu

dimana mereka merasa mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam

aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja. Antoncic and Antoncic

(2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan, yaitu :

1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya

kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi instansi pemerintahan.

2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara

personal tahunan dengan karyawan.

20

3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji,

remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen

pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi.

4. Loyalitas karyawan

2.2.1 Konsekuensi Ketidakpuasan Kerja

Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka dan ada

konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka

teoritis yang sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan.

Respon-respon tersebut didefinisikan sebagai berikut Robbins (2008: 111-112):

1. Keluar (exit) : perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan organisasi, termasuk

untuk mencari posisi baru, dan mengundurkan diri.

2. Aspirasi (voice) : secara aktif dan variabeltif berusaha memperbaiki kondisi,

termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan

beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja.

3. Kesetiaan (Loyalty) : secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi,

termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan ancaman eksternal dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”.

4. Pengabaian (Neglect) : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,

termasuk ketidakhadiran dan keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha,

dan meningkatnya angka kesalahan.

21

Perilaku keluar dan pengabaian mencakup variabel-variabel kinerja-produktivitas

dan perputaran karyawan antara lain:

a. Terhadap produktivitas

Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan

kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merpakan akibat dari produktivitas atau

sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja

hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan

sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji atau upah) yaitu adil dan wajar serta

diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa

performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena

perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang

diharapkan.

b. Ketidakhadiran (Absenteisme)

Menurut Wibowo (2007:312), antara kepuasan dan ketidakhadiran

(kemangkiran) menunjukkan korelasi negatif. Sebagai contoh perusahaan

memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk

kepada pekerja yang sangat puas.

c. Keluarnya pekerja (Turnover)

Berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar,

maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.

22

2.2.2 Meningkatkan Kepuasan Kerja

Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja

karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003:159) :

1. Make Jobs Fun Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati

daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat

membosankan, tetap ada beberapa cara untuk menyuntikkan beberapa level ke

dalam setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya

memindahkan bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap setengah jam dan

mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke

papan bulletin.

2. Pay People Fairly Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan

secara adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.

3. Match People To Jobs That Fit Their Interests Semakin orang merasa bahwa

mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin

mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan tersebut.

4. Avoid Boring Repetitive Jobs Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan

yang memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki

kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.

McShane dan Von Glinow (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

evaluasi individu tentang tugas dan konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait

dengan penilaian tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman

emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunyai penilaian yang baik

23

tentang pekerjaan mereka, berdasarkan pengamatan dan pengalaman mereka.

Kepuasan kerja benar-benar merupakan sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang

berbeda dari tugas dan konteks pekerjaan

Dole and Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005) kepuasan kerja dapat di

definisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.

Nuzsep (2004) meneliti tentang Hubungan antara kepuasan kerja dengan

produktivitas kerja karyawan. Dalam penelitiannya menemukan adanya hubungan

positif yang signifikan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Hal ini

menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang diterima karyawan, semakin

tinggi pula produktivitas kerjanya.

Cecilia (2008) meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

individual dengan self esteem dan self efficacy sebagai varaibel pemediasi. Dimana

Penelitian ini menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja dengan harga diri

dan self efficacy sebagai variabel intervening. Penelitian ini juga berhasil menguji

atau menemukan bahwa variabel self esteem dan self efficacy dapat memediasi

hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja individual

Anthony et al. (2006) dalam jurnalnya ini disebutkan karakteristik pribadi dan

pekerjaan menentukan kepuasan dengan domain atau aspek pekerjaan , seperti upah

atau apakah ada pengakuan atas kerja yang baik dari atasan. Secara keseluruhan

kepuasan kerja tergantung pada domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik

pribadi dan pekerjaan. Niat untuk berhenti bergantung pada kepuasan kerja secara

24

keseluruhan, domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik pribadi dan

pekerjaan . Model ini meliputi pendekatan sebelumnya untuk pemodelan kepuasan

kerja secara keseluruhan dan niat untuk berhenti.

Klassen et al. 2010 menyatkan bahwa konteks budaya mempengaruhi bagaimana

keyakinan motivasi dipahami dan dinyatakan dalam berbagai cara mengatur tenaga

kerja. Untuk pendidikan, penelitian Klassen et al. 2010 menggaris bawahi pentingnya

motivasi kolektif sebagai sumber kepuasan kerja individu.

Bakhshi et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah satu

variabel yang paling banyak digunakan dalam riset keadilan organisasional.

Kepuasan kerja merupakan tanggapan seorang karyawan berupa sikap terhadap

organisasinya.

2.3 Kinerja

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:14).

Menurut Maharjan (2012), kinerja adalah suatu hasil yang dicapai karena termotivasi

dengan pekerjaan dan puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Tiap individu

cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak diduga sebelumnya di

dalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga melalui bekerja dan

pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam hidupnya.

25

Ada 3 faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan

bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional

(kesempatan untuk bekerja). Sumber daya manusia pada suatu organisasi adalah yang

merancang, menghasilkan dan meneruskan pelayanan-pelayanan. Karena salah satu

sasaran dari manajemen sumber daya manusia adalah menciptakan kegiatan-kegiatan

yang merupakan kontribusi menuju superior organization performance. Yualina dan

Suhana (2012) dalam Astuti dan Dharmadiaksa (2014) kinerja merupakan tingkat

keberhasilan yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang

dibandingkan dengan standar kerja atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati

sebelumnya.

Viswesvaran & Ones (2000) dalam Jimoh (2008) menyatakan bahwa kinerja

karyawan merupakan tindakan, perilaku dan hasil yang dapat diukur di mana

karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan

organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Sementara Sultan (2012)

menyatakan bahwa pelaksanaan orang-orang dalam organisasi atau perusahaan

tergantung dari cara kerja. Jenis tugas atau posisi merupakan salah satu faktor

eksternal yang kuat yang sangat mempengaruhi tindakan seseorang, motivasi kerja

dan kepuasan. Setiap persyaratan seseorang atau antisipasi pada dasarnya membuat

peningkatan hasil kepuasan subyektif atau tekanan, khawatir atau masalah biologis.

Brown et al. (2010) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa orientasi tujuan kinerja

menghindari kekhawatiran tentang tidak membuat kesalahan yang mengurangi

kepuasan kerja potensial bahkan ketika orang tersebut memiliki motivasi intrinsik

26

yang kuat. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa organisasi harus mendorong

karyawan untuk mengasumsikan strategi orientasi tujuan pembelajaran.

Karami et al. (2013) menyatakan bahwa sistem reward merupakan salah satu

ruang lingkup dasar kinerja manajemen sumber daya manusia dan manajemen

pelayanan, kompensasi sebagai salah satu ruang lingkup dalam merancang dan

melaksanakan tugas. Sistem penghargaan yang tepat dari manajer, kinerja karyawan

efektif dan tepat waktu akan menyebabkan reward meningkatkan. Penelitian dan

pengalaman mengenai konsep kinerja, penguatan telah membuktikan bahwa umpan

balik yang efektif dan tepat waktu dapat dianggap sebagai motivasi untuk

meningkatkan produktivitas dan semangat karyawan Cock (2008).

Dalam penelitian Furnham.et al. (2009) menunjukkan bahwa aspek-aspek seperti

masa kerja, jumlah tahun, dan waktu bekerja penuh dapat berpengaruh terhadap

kinerja seorang karyawan. Untuk kedepannya penelitian dapat melibatkan

penyelidikan lebih lanjut dari variabel demografis dan dampaknya pada motivasi dan

kepuasan ini dapat mencakup tingkat pendidikan dan status sosial ekonomi. Sehingga

dalam hal ini kinerja dapat dikatakan sebagai suatu pencapaian atau prestasi

seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Selanjutnya, kinerja

juga merupakan pembuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan

pekerjaan yang berdaya guna. Selain itu pengertian kinerja adalah suatu hasil kerja

suatu pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan,

dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat

diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).

27

2.3.1 Penilaian Kinerja

Para karyawan harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana cara

penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendukung tujuan dari departemen atau

perusahaan secara menyeluruh. Di bawah ini terdapat pedoman untuk menetapkan

tujuan tertentu diantaranya :

1. Menugaskan tujuan yang spesifik: karyawan dengan tugas yang spesifik biasanya

menunjukan kinerja yang lebih baik dari pada sebaliknya.

2. Menugaskan tujuan yang terukur : tujuan dalam istilah-istilah yang terukur dan

masukkan tanggal atau batas waktu pencapaian.

3. Menugaskan tujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan: tujuan harus

menantang tapi tidak terlalu sulit hingga tampak tidak realistis atau tidak mungkin.

4. Mendorong partisipasi: menetapkan tujuan secara partisipasif cenderung akan

menetapkannya secara tujuan yang lebih sulit. Kenyataannya adalah tujuan yang

lebih sulit, bukan karena ditetapkan secara partisipasif, menjelaskan kinerja yang

lebih baik. Tujuan harus spesifik dan menyatakan dengan menjelaskan hasil yang

diharapkan, harus terukur dan menjawab pertanyaan dengan inti kata seberapa

banyak, harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit atau terlalu mudah serta relevan

dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manejer dan perusahaan.

Alasan-alasan dilakukannya penilaian kinerja terhadap bawahan

1. Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manejemen

kinerja perusahaan.

28

2. Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk

mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk

menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan.

3. Penilaian harus melayani tujuan peencanaan karier dengan memberikan

kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan

dan kelemahan secara spesifik.

Penilaian Kinerja adalah keahlian yang sulit dan sangat penting dari penyelia.

Sumber daya manusia selalu melakukan penilaian yang sesungguhnya dan seorang

penyelia yang menilai karyawannya terlalu tinggi atau rendah, berarti melakukan

perbuatan yang merugikan karyawan, perusahaan dan dirinya sendiri. Tahap-tahap

penilaian kinerja adalah sebagai berikut ini :

1. Pendifinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan setuju

dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.

2. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan

dengan standar yang telah ditetapkan.

3. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik.

29

BAB III

KERANGKA BERFIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual Penelitian

Motivasi dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap

kinerja karyawan. Dengan adanya motivasi dari manajemen dan kepuasan kerja yang

tinggi akan menghasilkan kinerja yang baik pula. Schulze et al. (2003) dalam

Teck Hong dan Waheed (2011) menegaskan bahwa untuk memahami perilaku

karyawan di tempat kerja, manajer harus menyadari konsep kebutuhan atau motif,

yang akan membantu karyawan mereka untuk bertindak dalam menyelesaikan

pekerjaan. Hal ini terjadi bukan saja secara individu tetapi juga dari organisasi yang

ada. Kreatifitas, keandalan dan kualitas sumber daya manusia menjadi tumpuan satu

organisasi. Dalam rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia dibutuhkan

suatu motivasi dan kepuasan kerja seseorang untuk mencapai hasil kerja atau

produktivitas.

Dalam sebuah koperasi, kinerja adalah output yang diraih seorang karyawan

dalam jangka waktu tertentu. Kreitner dan Kinicki (2004) menganggap bahwa

motivasi mengandung" psikologis seorang karyawan yang menyebabkan timbulnya

gairah , arah dan ketekunan tindakan dan tujuan yang telah ditentukan".

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu sehingga akan terjadi

dinamika atau perubahan-perubahan setiap waktu yang harus diantisipasi agar tidak

berkembang ke arah hal-hal yang bersifat negatif yang merugikan instansi. Tiap

29

30

individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda dengan nilai-nilai yang

berlaku pada dirinya, semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan

keinginan maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan dan begitupula

sebaliknya.

Dari uraian tersebut dapat dibangun kerangka konseptual yang merupakan

hubungan dari ketiga variable tersebut yaitu motivasi, kepuasan kerja dan kinerja,

sebagai berikut.

Gambar 3.1 Model Struktural

H1

H2H3

Kerangka konsep terdiri dari tiga hipotesis yang didukung oleh beberapa

penelitian diantaranya:

H1 Mengacu pada penelitian Shanthakumary (2012), Muogbo (2013),

Chaudhary (2012), Dieleman (2003), Gagne et al. (2008), Abonam

Motivasi

Kepuasan

Kerja

Kinerja

31

(2011), (Yuwono dkk., 2005),Teck Hong dan Waheed (2011), Susan et al.

(2013), yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja

H2 Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014),Dawson (2005),

Collie et al., (2012),Maharjan (2012),Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012),

Tang et al. (2004), dan Klassen et al. 2010, yang menyatakan motivasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

H3 Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014), Tadisina et al.

(2001), Cecelia (2006), Wood et al. (2012), Bull (2005), Smith et al.

(1996), Khan et al. (2012), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel

(2014), Pushpakumari (2008), Nuzsep (2004) dan Anthony et al. (2006)

menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan significant

terhadap kinerja.

3.2 Hipotesis Penelitian

3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Shanthakumary (2012) dalam hasil penelitiannya menunjukkan bahwa karyawan

yang memiliki tingkat yang lebih tinggi motivasi diri untuk berprestasi tampil baik

daripada guru yang memiliki tingkat yang lebih rendah dari itu. Akhirnya studi ini

menunjukkan otoritas terkait untuk mempertimbangkan motivasi diri untuk

berprestasi sebagai salah satu faktor penting dalam merekrut dan melatih mereka.

32

Dalam penelitian Muogbo (2013) menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan

antara alat motivasi seperti upah rekomendasi, pengakuan terima dengan pekerja dan

kinerja mereka. Namun, penelitian ini telah menunjukkan pentingnya penghargaan

seperti uang sebagai prediktor yang layak kinerja. Temuan Egwurudi (2008) dalam

Muogbo (2013) juga telah mendukung upaya penelitian ini, karena hipotesis bahwa

pekerja berpenghasilan rendah akan termotivasi secara intrinsik tidak dikonfirmasi

dan harapan bahwa pekerja yang berpenghasilan lebih tinggi akan menempatkan nilai

yang lebih besar pada imbalan intrinsik daripada pekerja berpenghasilan rendah juga

tidak dikonfirmasi.

Chaudhary et al. (2012) dalam studinya menunjukkan bahwa motivasi karyawan

memiliki dampak langsung pada produktivitas dan pertumbuhan. Seorang karyawan

sangat termotivasi melaksanakan yang terbaik dalam setiap tugas dan tanggung

jawabnya. Peningkatan kinerja pekerjaan karyawan akan menambah nilai organisasi

itu sendiri dan produktivitas karyawan. Selain itu Hasil percobaan penelitiannya

menunjukkan bahwa motivasi karyawan telah memberikan penghargaan kepada

karyawan dan organisasi akan menjaga kesetiaan karyawan pada klimaks yang tinggi.

Selain itu, karyawan akan percaya dengan organisasi, pengawas dan manajemen

puncak.. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Chaudhary (2012), Dieleman

(2003), menunjukkan bahwa motivasi karyawan dan kinerja organisasi berkorelasi

positif. Motivasi adalah alat tambahan bernilai bagi kinerja organisasi. Dalam era

33

persaingan dan globalisasi, maka perlu membuat titik perhatian terhadap motivasi

karyawan dan kepuasan kerja untuk mencapai pertumbuhan dan keberhasilan.

Gagne et al. (2008), menyatakan bentuk yang paling dikontrol motivasi

ekstrinsik , peraturan eksternal , merupakan keterlibatan perilaku berdasarkan tekanan

dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward kontingen Ryan dan Deci

(2000) . Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana

karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan

motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja. Keterbatasan dalam

penelitian ini kurangnya factor-faktor lain seperti pengawasan dan penghargaan atau

system pengenalan ( yang mungkin berbeda di sector relawan).

Jadi Hal ini jelas dari survei bahwa karyawan termotivasi lebih produktif dalam

hal kinerja mereka dibandingkan dengan kurang atau tidak termotivasi karyawan.

Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah :

H1: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan

3.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja

Ncube dan Samuel (2014) menyatakan bahwa motivasi intrinsik secara signifikan

berhubungan dengan kepuasan kerja antara karyawan. Hal ini untuk menunjukkan

bahwa faktor-faktor motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi,

pengakuan, tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan

secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan pemerintah. Kami

34

selanjutnya menetapkan bahwa motivasi ekstrinsik secara signifikan berhubungan

dengan kepuasan kerja di kalangan karyawan pemerintah. Faktor eksternal tersebut

termasuk gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal

dan kebijakan dan administrasi perusahaan.

Dawson (2005), kepuasan karyawan dikaitkan dengan perilaku karyawan yang

positif. Tak dapat dipungkiri bahwa karyawan puas dengan apa yang telah diberikan

oleh manajemen koperasi sehingga menghasilkan kinerja yang baik pula. Collie et al.

(2012) menyatakan bahwa pembuatan kebijakan perlu mempertimbangkan

kompleksitas hubungan antara variabel ketika memeriksa atau menerapkan kebijakan

yang terkait dengan kesejahteraan guru dan motivasi yang berkaitan dengan murid

dan sekolah. Maharjan (2012) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kepuasan kerja

berkorelasi sangat positif. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang

dilakukan antara lain oleh Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012).

Teck Hong dan Waheed (2011) dimana penelitian ini mengamati pentingnya

uang dalam kehidupan tenaga penjualan. Serupa dengan temuan Tang et al. (2004),

uang diidentifikasi sebagai mediator yang mempengaruhi hubungan antara uang dan

kepuasan kerja. Winer dan Schiff (1980), pengakuan, kebijakan perusahaan, dan

faktor uang tampaknya menjadi faktor penting dalam memotivasi tenaga penjualan

dalam survei ini. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini

adalah :

H2 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan

Kerja Karyawan

35

3.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Bull (2005) berpendapat bahwa ketika karyawan mengalami kesuksesan dalam

pekerjaan yang menantang mental memungkinkan mereka untuk latihan keterampilan

dan kemampuan mereka, mereka mengalami tingkat yang lebih besar dari kepuasan

kerja.

Wood et al. (2012) menyatakan bahwa kesenangan berhubungan dengan

perasaan emosional tentang apakah seseorang merasa baik atau buruk tentang

pekerjaan. Kepuasan kerja, di mana secara tradisional penekanan dalam literatur

keterlibatan telah ditempatkan, hanya berfokus pada dimensi kesenangan. Dengan

demikian, hal itu tidak tergantung pada gairah, yang dapat menimbulkan perasaan

positif atau negatif. pekerjaan yang berhubungan dengan kecemasan-kenyamanan

mungkin memiliki dampak yang lebih positif dalam pengaturan serikat pada dua dari

tiga hasil ekonomi kita, kinerja keuangan dan kualitas.

Menurut Tadisina et al. (2001), kepuasan kerja menjelaskan bagaimana

karyawan apung untuk datang untuk bekerja dan bagaimana mereka dapat ditegakkan

untuk melakukan pekerjaan mereka. Insentif, penghargaan dan pengakuan kunci

parameter saat ini Program motivasi menurut sebagian besar organisasi sebagai faktor

pengikatan sukses dengan kinerja karyawan.

Cecelia (2006) Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama,

kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan

pekerjaan.Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja.

Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja

36

Luthans (1995). Smith et al. (1996) secara lebih rinci mengemukakan berbagai

dimensi dalam kepuasan kerja yang kemudian dikembangkan menjadi instrumen

pengukur variabel kepuasan terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang

dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3) kesempatan

untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam memberikan bantuan teknis dan

dukungan perilaku, dan dukungan rekan sekerja Maryani dan Supomo (2001)

Khan et al. (2012) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa aspek kepuasan

kerja seperti gaji, promosi, keselamatan kerja dan keamanan, kondisi kerja, otonomi

pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan dan sifat pekerjaan

secara signifikan mempengaruhi tingkat kepuasan pekerjaan. Untuk meningkatkan

kinerja karyawan di lembaga medis otonom, pemerintah harus fokus pada

menghadapi semua kepuasan kerja dan tidak hanya pada salah satu dari faktor-faktor

ini (promosi, kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang memiliki dampak

yang signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja)

Tang et al. (2014) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa mekanisme yang

mendasari proses pekerjaan keluarga bekerja dengan bukti bahwa pekerjaan

pendukung merupakan pendahuluan. Kepuasan kerja merupakan hasil kerja dengan

keluarga dalam konteks Cina, sejalan dengan teori pertukaran sosial Barat dan

kepercayaan sosial Cina di timbal balik. menyatakan bahwa motivasi kerja dan

kepuasan kerja berkorelasi sangat positif.

Callaghan dan Coldwel (2014) berpendapat bahwa ketidakpuasan kerja relatif

mungkin merupakan indikator penting, atau prekursor untuk, potensi, atau dekat,

37

kehilangan modal institusional, dan bahwa kerugian tersebut mungkin memiliki

dampak yang signifikan pada kontribusi universitas tersebut kepada para pemangku

kepentingan masyarakat. Pushpakumari (2008) menyatakan bahwa sikap seorang

karyawan penting bagi manajemen, karena mereka menentukan perilaku pekerja

dalam organisasi. Pendapat umum dipegang adalah bahwa seorang pekerja yang puas

adalah pekerja produktif. Sementara dalam penelitiannya menunjukan bahwa ada

korelasi positif antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan

Berdasarkan uraian beberapa pengertian dan penelitan diatas, maka dapat

dikemukakan hipotesis terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini sebagai

berikut.

H3 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan

38

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Racangan Penelitian

Penelitian ini dirancang dengan tujuan untuk menganalisis hubungan antar

variabel. Rancangan penelitian ini termasuk penelitian korelasinal, yaitu penelitian

yang dilakukan dengan maksud menganalisis hubungan antar variabel. Variabel-

variabel yang digunakan adalah motivasi,kepuasan kerja, dan kinerja sebagaimana

diungkapkan dalam hipotesis, masing-masing akan diuraikan dalam indikator yang

sesuai dan selanjutnya diturunkan menjadi item pertanyaan dalam instrumen

pertanyaan. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara, serta kuesioner yang

dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas.

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Identivikasi Variabel

Penelitian ini mengunji hubungan antara 2 variabel yang terdiri dari :

1. Variabel eksogen adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain, terdapat dua

variabel eksogen dalam penelitian yaitu motivasi dan kepuasan kerja.

2. Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain, variabel

endogen pada penelitian ini adalah kinerja.

38

39

4.2.2 Difinisi Operasional Variabel

1. Motivasi Kerja

Motivasi kerja adalah motif yang mendorong karyawan untuk melakukan

pekerjaan sesuai tugas pokok dan fungsi jabatan yang dinilai atau diukur berdasarkan

dimensi motivator dan faktor hygiene, Herzberg (1966) dalam

Teck Hong dan Wahed (2011).

Untuk mengukur motivasi kerja, terdiri dari 9 (sembilan) indikator diantaranya:

1. Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam

menyelesaikan tugas.

2. Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk

mengembangkan karier dibidang keuangan.

3. Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas

metode serta langkah-langkah kerja

4. Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi

bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.

5. Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh

Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan

6. Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar

karyawan dalam menyelesaikan tugas.

7. Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap

karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan

hubungan.

40

8. Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama

dari kepuasan kerja karyawan

9. Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi

bonus, dan tunjangan

2. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda beda sesuai dengan sistem

nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan

sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan

tersebut. Jadi kepuasan kerja merupakan salah satu komponen yang mendukung

tercapainya produktivitas, baik pada individu maupun organisasi. Analisis factor

eksplorasi dari MSQ menghasilkan empat factor yang dikonfimatori oleh Fields

(2002) dalam Martins dan Proenca (2012). Keempat sub-skala tersebut diantaranya

1. Kepuasan Intrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan yang

dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor internal

2. Kepuasan ekstrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan

yang dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal

3. Pengakuan merupakan salah satu unsur untuk meningkatkan kinerja karyawan

4. Otoritas atau utilitas sosial jumlah dari kesenangan atau kepuasan yang dicapai

seorang karyawan dalam melaksanakan tugas

41

3. Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja atau pencapaian ouput seorang karyawan selama tahun

2014 dengan dimensi jumlah tabungan dan deposito yang dikumpulkan dari nasabah

oleh seorang karyawan dan jumlah kredit yang dikeluarkan pada tahun 2014 yang

dihubungkan dengan satuan persentase (%)

4.3 Metode Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis Data

1. Data Kuantitatif

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan koperasi di

Denpasar yang dijadikan sampel.

2. Data Kualitatif

Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian gambaran umum

koperasi, karakteristik responden yang terdiri dari umur, jenis kelamin dan latar

belakang pendidikan terakhir karyawan.

4.3.2 Sumber Data

Sumber data meliputi data primer dan data sekunder

1 Data Primer yaitu data yang diperoleh dari tangan pertama yang berkaitan

dengan variabel untuk tujuan spesifik penelitian. Sumber data primer berasal dari

laporan hasil pecapaian kinerja karyawan pada akhir tahun.yang menjadi

42

responden penelitian ini dengan mengisi kuesioner untuk mengetahui tentang

persepsi mereka terkait variabel yang diteliti.

2 Data Sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari data yang telah tersedia dalam

Instansi. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi jumlah karyawan,

pencapaian hasil kerja karyawan dalam 1 tahun dan informasi lain yang didapat

dari lokasi penelitian.

4.3.3 Cara Pengumpulan Data

Dalam penelitian teknik pengumpulan data yang digunakan diantaranya:

1. Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta mencatat

aktivitas kerja karyawan setiap hari.

2. Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi keluhan karyawan koperasi

terkait kinerja.

3. Kuesioner, digunakan untuk mengukur motivasi, kepuasan kerja dan kinerja

karyawan Koperasi

4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, karakteristik yang dimiliki

orang yang ada pada objek dan subyek yang akan diteliti Sugiyono (2012). Obyek

penelitian diambil 39 koperasi dengan jumlah karyawan 130 orang dengan jabatan

acount officer koperasi sebagai populasi.

43

Responden yang digunakan sebagai sampel adalah sejumlah 130 orang karyawan

koperasi di Denpasar. Teknik sampling yang digunakan adalah teknik Proportionate

Stratified Random Sampling yaitu teknik ini dipakai bila populasi mempunyai

anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional. Jumlah kuesioner yang

dikirimkan sebanyak 130 kepada seluruh karyawan koperasi di Denpasar, dengan

tingkat respon rate yang diharapkan sebesar 100% atau kembali seluruhnya.

4.3.5 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang diberikan kepada 130

karyawan koperasi di kota Denpasar yang di jadikan sampel. Skala pengukuran yang

digunakan untuk mengukur variabel motivasi dan kepuasan kerja adalah skala likert,

dengan variasi skor : (5) sangat setuju (1) sangat tidak setuju.

Untuk mengukur Variabel motivasi menggunakan skala likert yang digunakan

Teck Hong dan Waheed (2011). Dimana setiap faktor, beberapa pertanyaan diminta

untuk menghitung rata-rata dan untuk meningkatkan akurasi pengukuran. Instrumen

untuk mengukur variabel kepuasan kerja diadopsi dari MSQ (Minnesota Satisfaction

Questionnaire) dengan 20 item untuk menilai kepuasan kerja. Instrumen telah diuji

reliabilitasnya oleh Helena dan Proenca (2012) dengan Cronbach Alpha 0.88 untuk

skala global MSQ, 0.87 untuk faktor kepuasan internal dan 0.77 untuk faktor

kepuasan eksternal. Instrumen Kinerja menggunakan skala rasio untuk mengevaluasi

kinerja dan kondisi keuangan perusahaan, apakah perusahaan dalam kondisi sehat

atau sebaliknya Darsono dan Ashari (2004) dalam Lestari dan Sugiharto (2007) Hasil

44

perhitungan dari skala rasio akan diklasifikasikan berdasarkan katagori output kinerja

dengan menggunakan rumus.

4.4 Uji Validitas dan Reabilitas

4.4.1 Uji validitas

Uji validitas ditujukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan benar-

benar tepat untuk mengukur objek (instrumen) yang diukur. Pengujian validitas

menunjukan sejauh mana ukuran tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang

seharusnya diukur Sugiyono (2007). Valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari

product moment korelation (r-hitung) > 0.3 Sugiyono (2012). Uji Validitas dapat

dilihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1

Uji Validitas

No Variabel IndikatorKoefisienKorelasi

Signifikansi Keterangan

1 Motivasi

Achievement (Prestasi kerja) 0.859 0.000 Valid

Advancement (pengembangan diri) 0.885 0.000 Valid

Work it self (pekerjaan itu sendiri) 0.953 0.000 Valid

Recognition (pengakuan) 0.918 0.000 Valid

Company policy (kebijakan perusahaan) 0.971 0.000 Valid

Relationship with peers (hubungandengan rekan kerja)

0.907 0.000 Valid

Work security (keamanan kerja) 0.826 0.000 Valid

Relationship with supervisor(Hubungan dengan atasan)

0.958 0.000 Valid

Gaji 0.819 0.000 Valid

2Kepuasan

Kerja

Kepuasan Intrinsik 0.957 0.000 Valid

Kepuasan Ekstrinsik 0.958 0.000 Valid

Pengakuan 0.957 0.000 Valid

Otoritas/utilitas sosial 0.948 0.000 Valid

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

45

Berdasarkan Tabel 4.1 di atas, dapat diketahui bahwa instrumen penelitian yang

digunakan memiliki skor product moment lebih dari 0.3 dengan taraf signifikansi

kurang dari 5 persen sehingga semua butir dalam instrument dikatakan valid.

4.4.2 Uji Realibilitas

Pengujian realibilitas bertujuan untuk mengetahui keandalan alat ukur atau

dengan kata lain alat ukur tersebut konsisten jika digunakan untuk mengukur objek

yang sama lebih dari dua kali. Instrument yang reliabel adalah instrument yang

digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data

yang sama Sugiyono (2007). Dengan kata lain, pengukuran yang memiliki reliabilitas

tinggi, adalah yang mampu memberikan hasil ukur yang terpercaya. Untuk menguji

tingkat reliabilitas, biasanya digunakan sebuah variabelsi yang handal atau variabel

hadir jika memberikan nilai Cronbach Alpha lebih besar 0.60 (Iskandar dan

Rafiki,2014). Semakin dekat Croanbach’s Alpha pada nilai 1.0, maka semakin baik

reliabilitas alat ukur tersebut. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2

Uji Reliabilitas

Variabel Alpha Cronbach KeteranganMotivasi 0.968 Reliabel

Kepuasan Kerja 0.968 Reliabel

Kinerja 0.862 Reliabel

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

46

Berdasarkan Tabel 4.2, dapat diketahui bahwa Alpha Cronbach seluruh

instrument lebih besar daripada 0.6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut

dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan pengukuran kembali

terhadap subyek yang sama.

4.5. Metode Analisis Data

4.5.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk menganalisis data dengan cara

mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana

adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau

generalisasi. Dalam teknik analisis deskriptif tidak ada uji signifikansi, tidak ada taraf

kesalahan, karena peneliti tidak bermaksud membuat generalisasi, sehingga tidak ada

kesalahan generalisasi Sugiyono (2012). Secara ringkas akan disajikan hasil nilai

nominal hubungan korelasi dari motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan.

4.5.2 Analisis Inferensial

Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak (fit),

penelitian ini menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan pendekatan

variance based atau component based dengan Partial Least Square (PLS). Bilamana

model struktural yang akan dianalisis memenuhi model rekursif dan variable laten

47

memiliki indikator yang bersifat formatif, refleksif atau campuran, maka pendekatan

yang paling tepat digunakan adalah PLS.

Di dalam PLS model struktural hubungan antar variabel laten disebut dengan

inner model, sedangkan model pengukuran (bersifat refleksif atau formatif) disebut

outer model. Disisi lain, di dalam SEM tidak dibedakan dengan tegas antar keduanya,

namun demikian terdapat istilah overall model untuk model keseluruhan, yaitu

gabungan antara model struktural hubungan antar variabel laten dan model

pengukuran dengan CFA (confirmatory factor analisys).

Langkah-langkah dalam analisis PLS adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan model berbasis teori atau inner model

Pengembangan model berbasis konsep dan teori dalam rangka menganalisis

hubungan antara variabel eksogen dan endogen telah dijabarkan dalam kerangka

konseptual.

2. Pengembangan diagram alur (Path Diagram)

Model teoritis yang telah dibangun dalam kerangka konseptual kemudian

digambar dalam sebuah diagram alur yang berfungsi untuk menunjukkan hubungan

antara variabel eksogen dan endogen.

48

Gambar 4.2. Diagram alur analisis PLS

4.5.3 Evaluasi Goodness of Fit Model PLS

Pada tahap ini akan dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui

berbagai kriteria goodness-of-fit. Partial Least Square (PLS) tidak mengasumsikan

adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter sehingga teknik parametrik untuk

menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model struktural atau inner model

dievaluasi dengan melihat persentase varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2

(R-square)variabel eksogen untuk variabel laten dependen dengan menggunakan

ukuran Stone-Geisser Q Square test dan melihat besarnya koefisien jalur

strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan menggunakan uji

t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.

Motivasi

X1

Kepuasan

Kerja X2

KinerjaY1

Y1.3

Y1.2

Y1.1

X1.3 X1.4 X1.5 X1.6

X2.4

X2.3

X2.2

X2.1 H2

H1

H3

X1.2 X1.9X1.8X1.7X1.1

49

a. Goodness of Fit – Instrumen Penelitian (Outer Model)

1) Convergent validity, korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel

latennya. Penelitian ini menggunakan loading 0.5 sampai dengan 0.6 dianggap

cukup, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran dan

jumlah indikator per variabel tidak besar yaitu berkisar antara tiga sampai

dengan tujuh indikator.

2) Discriminant validity, pengukuran indikator refleksif berdasarkan cross loading

dengan variabel latennya. Metode lain dengan membandingkan nilai square root

of average variance extracted (AVE) setiap variabel dengan korelasi antar

variabel lainnya dalam model. Jika nilai pengukuran awal kedua metode tersebut

lebih baik dibandingkan dengan nilai variabel lainnya dalam model, maka dapat

disimpulkan bahwa variabel tersebut memiliki nilai discriminant validity yang

baik atau sebaliknya. Sehubungan dengan itu, direkomendasikan nilai

pengukuran harus lebih besar dari pada 0.50. Perhitungan nilai Average Variance

Extracted (AVE) dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut

3) Composite reliability, indikator blok yang mengukur konsistensi internal dari

indikator pembentuk variabel, menunjukkan derajat yang mengindikasikan

common latent (unobserved). Nilai batas yang diterima untuk tingkat reliabilitas

komposit adalah 0.7 walaupun bukan merupakan standar absolut.

2

2A V E

v a r ( )

i

i ii

2

2

( )

( ) var( )ii

ic

i

50

b. Evaluasi goodness of Fit - Inner Model

Pengukurannya menggunakan R-square variabel laten dependen dengan

interpretasi yang sama dengan regresi. Q-Square predictive relevance untuk model

variabel yang mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan

estimasi parameternya. Nilai Q-Square > 0 menunjukkan model memiliki predictive

relevance. Sebaliknya jika nilai Q-Square < 0, menunjukkan model kurang memiliki

predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus:

R12 , R22 ... Rp2 merupakan R-square variabel eksogen dalam model persamaan.

Dengan asumsi data terdistribusi bebas (distribution free), model struktural

pendekatan prediktif Partial Least Square (PLS) dievaluasi dengan R-square untuk

variabel dependen, sebaliknya Q-square test untuk relevansi prediktif.

Q2 = 1 – ( 1 – R12) ( 1 – R22 ) ... ( 1- Rp2 )

51

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1. Gambaran Umum Koperasi

Koperasi adalah badan usaha yang dimiliki dan dioperasikan oleh orang-seorang

demi kepentingan bersama. Koperasi melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip

gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan. Koperasi mulai tumbuh

dan berkembang di Inggris pada pertengahan abad XIX yaitu sekitar tahun 1844 yang

dipelopori oleh Charles Howard di Kampung Rochdale. Namun sebelum koperasi

mulai tumbuh dan berkembang sebenarnya inspirasi gerakan koperasi sudah mulai

ada sejak abad XVIII setelah terjadinya revolusi industri .

Koperasi sebenarnya sudah masuk ke Indonesia sejak akhir abad XIX yaitu

sekitar tahun 1896 yang dipelopori oleh R.A.Wiriadmaja. Namun secara resmi

gerakan koperasi Indonesia baru lahir pada tanggal 12 Juli 1947 pada kongres I di

Tasikmalaya yang diperingati sebagai Hari Koperasi Indonesia.

Menurut UU No. 25 tahun 1992, koperasi didefinisikan sebagai badan usaha

yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan

kegiatannya berdasarkan prinsip-prinsip koperasi sekaligus sebagai

gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan.

Secara konsepsional, Koperasi sebagai Badan Usaha yang menampung

pengusaha ekonomi lemah, memiliki beberapa potensi keunggulan untuk ikut serta

51

52

memecahkan persoalan sosial ekonomi masyarakat. Peran Koperasi sebagai upaya

menuju demokrasi ekonomi secara kontitusional tercantum dalam Pasal 33 UUD

1945. Koperasi sebagai badan usaha maka :

a. Tunduk pada kaidah dan prinsip ekonomi yang berlaku

b.Mampu menghasilkan keuntungan dan mengembangkan organisasi serta usahanya

c. Anggota sebagai pemilik sekaligus pengguna jasa

d.Memerlukan sistem manajemen usaha (keuangan, teknik, organisasi dan

informasi)

5.1.2 Karakteristik Responden

Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari 53

item pernyataan, yang terdiri dari 30 item pernyataan untuk variabel motivasi, 20

item pernyataan untuk mengukur variabel kepuasan kerja dengan menggunkan skala

likert dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju sampai

dengan sangat setuju, 3 item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja dengan

menggunakan skala rasio, yang diklarifikasikan berdasarkan katagori output kinerja.

Kuesioner yang diedarkan pada karyawan koperasi, berjumlah 130 eksemplar,

dibagikan kepada seluruh karyawan dan pekerja. Kuesioner yang terisi dengan baik

berjumlah 56 eksemplar (43.08%).

53

Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang umur dan jenis kelamin.

Adapun karakteristik responden disajikan pada tabel 5.1 di bawah ini.

Tabel 5.1

Karakteristik Responden

No KarakteristikJumlah(Orang)

Persentase(%)

1 Umur :19 s/d 29 tahun30 s/d 40 tahun> 41 tahun ke atas

18317

13.85%23.85%5.38%

Jumlah 56 43,08%

2 Jenis Kelamin :Laki – lakiPerempuan

1145

8.46 %34.62 %

Jumlah 56 43,08%3 Latar Belakang Pendidikan

SMAS1

524

40%3.08%

Jumlah 56 43.08%Sumber : Lampiran 2

Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat

dideskripsikan bahwa responden berdasarkan umur didominasi oleh responden

berumur 30 sampai dengan 40 tahun sebesar 23.85 %, mengindikasikan tingginya

kuantitas karyawan dengan umur produktif yang bekerja pada koperasi

Berdasarkan jenis kelamin, menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja pada

koperasi, didominasi oleh perempuan sebesar 34.62 %. Ini mengindikasikan

tingginya tingkat kuantitas perempuan bekerja di koperasi.

Berdasarkan dari latar belakang pendidikan, sebagian besar karyawan

mempunyai latar belakang SMA yaitu 52 orang (40%) dan yang mempunyai latar

belakang pendidikan S1 sebanyak 4 orang (3.08%) .

54

5.2 Deskripsi Variabel Penelitian

Salah satu teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah menggunakan

kuisioner yang didistribusikan kepada seluruh karyawan. Kuisioner ini terdiri dari

berbagai pernyataan yang dibuat berdasarkan 16 indikator yang terdiri dari sembilan

indikator dari variabel motivasi, empat indikator dari variabel kepuasan kerja dan tiga

indikator kinerja. Hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner

tersebut dan tersaji dalam Tabel 5.2.

Tabel 5.2

Deskripsi Variabel Penelitian

Variabel /Variabel

Indikator SimbolJmlResp

Range Min Max Mean

Motivasi

Achievement (Prestasi kerja) X1.1 56 2,5 2,5 5 4,01

Advancement (pengembangandiri)

X1.256

3 2 5 3,91

Work it self (pekerjaan itusendiri)

X1.356

2,5 2,25 4,75 3,83

Recognition (pengakuan) X1.456

2,25 2,5 4,75 3,95

Company policy (kebijakanperusahaan)

X1.556

2,5 2,5 5 3,88

Relationship with peers(hubungan dengan rekan kerja)

X1.656

2,5 2,5 5 3,93

Work security (keamanan kerja) X1.756

2,34 2,33 4,67 3,69

Relationship with supervisor(Hubungan dengan atasan)

X1.856

2 2,8 4,8 3,93

Gaji X1.9 56 3 2 5 3,86

Kepuasan Intrinsik X2.1 56 2,25 2,75 5 3,98

KepuasanKerja

Kepuasan ekstrinsik X2.2 56 2,8 2,2 5 3.85

Pengakuan X2.3 56 2.16 2.67 4.83 3,86

Otoritas/utilitas social X2.4 56 2.2 2.6 4.8 3.89

KinerjaTabungan Y1.1 56 0.93 0.05 0.98 0.68

Deposito Y1.2 56 0.94 0.02 0.96 0.60

Kredit Y1.3 56 0.99 0.01 1 0.71

Sumber : Lampiran 3

55

Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dinyatakan sebagai berikut:

1. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi pada variabel Motivasi adalah

indikator achievement (Pretasi Kerja) sebesar 4.01. Sementara indikator indikator

work security (keamanan kerja) memiliki rata-rata skor terendah yaitu 3.69. Hasil

ini memberi makna bahwa karyawan lebih memperhatikan prestasi yang akan

mereka capai dari pada keamanan kerja dalam hal ini mutasi wilayah kerja.

Prestasi kerja diberikan nilai paling tinggi oleh responden, hal ini menunjukan

bahwa karyawan koperasi secara umum perhatian dari manajemen perlu

ditingkatkan dengan memberikan suatu penghargaan terhadap kinerja seorang

karyawan. Dengan adanya pemberian penghargaan terhadap karyawan yang

berprestasi, menambah pengalaman seorang karyawan dalam bidang keuangan,

dapat menyebabkan seorang karyawan nyaman dalam bekerja, sehingga

kinerjanya meningkat. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa

motivasi yang dilakukan dengan memberikan dan meperhatikan achievement

(prestasi kerja), advancement (pengembangan diri) work it self (pekerjaan itu

sendiri) recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan),

relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan

kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan), gaji dari

manajemen mendapat perhatian yang baik dari karyawan koperasi itu dilihat dari

semua nilai rata-rata dari masing-masing indikator.

2. Variabel kepuasan kerja diukur dengan menggunakan empat indikator yang

mempunyai peranan yang cukup penting di dalam meningkatkan kinerja seorang

56

karyawan koperasi. Kepuasan intrinsik dengan nilai rerata 3.98, sementara

kepuasan ekstrinsik mendapat nilai rerata paling rendah 3.85 dari semua

indikator kepuasan, namun nilai tersebut tidak menjadi hambatan bagi karyawan

didalam meningkatkan kinerjanya masing-masing. Sehingga dalam hal ini dapat

dijelaskan bahwa karyawan koperasi secara umum dapat merasakan kepuasan

tersendiri dengan apa yang telah mereka peroleh selama bekerja di koperasi. Hal

ini menjadikan suatu dorongan bagi karyawan di dalam bekerja.

3. Melihat dari rata-rata nilai dari variabel kinerja dengan tiga indikator yang

menggunakan skala rasio yang mengukur rata-rata dimana nol sebagai angka

mutlak dan satu merupakan angka terbesar dalam skala rasio. Variabel yang

digunakan didalam kinerja merupakan output kinerja seorang karyawan dapat

dijelaskan melalui nilai rata-rata masing indikator dari kinerja adalah sebagai

berikut; tabungan 0.68 deposito 0.60 kredit 0.71. dari ketiga nilai rerata masing-

masing indikator kinerja mendapat respon baik dari karyawan koperasi.

5.3 Evaluasi Fit Model

Teknik pengolahan data dengan menggunakan metode SEM berbasis PLS

memerlukan 2 tahapan dalam menilai Fit Model dari sebuah model penelitian

Ghozali (2008). Tahap-tahap tersebut adalah sebagai berikut :

57

5.3.1 Menilai Outer Model atau Measurement Model

Terdapat tiga kriteria di dalam penggunaan teknik analisa data dengan SmartPLS

untuk menilai outer model yaitu Convergent Validity, Discriminant Validity, dan

Composite Reliability.

1) Convergent validity

Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai

berdasarkan korelasi antara item score atau component score yang diestimasi dengan

Soflware PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari

0.70 dengan variabel yang diukur. Namun menurut Chin (1998) dalam Ghozali

(2008) untuk penelitian tahap awal skala pengukuran nilai loading 0.5 sampai 0.6

dianggap cukup memadai. Dalam penelitian ini akan digunakan batas loading factor

sebesar 0.5.

Hasil pengolahan dengan menggunakan PLS dapat dilihat pada Tabel 5.3. Nilai

outer model atau korelasi antara variabel dengan variabel telah memenuhi convergent

validity karena seluruh memiliki nilai loading factor di atas 0.50.

Tabel 5.3

Outer Loadings (Measurement Model)

Variabel Indikator OuterLoading

MotivasiAchievement (Prestasi kerja)

0.862

Advancement (pengembangan diri)0.869

Work it self (pekerjaan itu sendiri)0.953

58

Lanjutan Tabel. 5.3 Outer Loadings (Measurement Model)

Motivasi

Recognition (pengakuan) 0.914

Company policy (kebijakan perusahaan) 0.963

Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) 0.896

Work security (keamanan kerja) 0.808

Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) 0.945

Gaji0.824

Kepuasan Kerja

Kepuasan Intrinsik0.954

Kepuasan Ekstrinsik0.961

Pengakuan0.956

Otoritas/utilitas sosial0.951

Kinerja

Tabungan0.937

Deposito0.872

Kredit0.839

Sumber : Data Diolah (Lampiran 5)

Berdasarkan Tabel 5.3 diatas menunjukan bahwa indikator achievement (prestasi

kerja), advancement (pengembangan diri), Work it self (pekerjaan itu sendiri),

recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with

peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan kerja), relationship

with supervisor (Hubungan dengan atasan), gaji memiliki nilai Outer Loadings lebih

besar dari 0,5. Indiktor company policy (kebijakan perusahaan) merupakan ukuran

terkuat dari variabel motivasi karena memiliki nilai outer loading paling besar

59

(0.963). Sehingga dapat disimpulkan bahwa ke sembilan indikator motivasi

merupakan indikator yang valid sebagai pengukur variabel kinerja.

Variabel kepuasan kerja membuktikan bahwa kepuasan intrinsik, kepuasan

ekstrinsik, pengakuan, dan otoritas/utilitas sosial memiliki outer loading lebih besar

dari 0.5. Indiktor kepuasan ekstrinsik merupakan ukuran terkuat dari variabel

kepuasan kerja karena memiliki nilai outer loading paling besar (0.961). Sehingga

dapat disimpulkan bahwa ke empat indikator kepuasan kerja merupakan indikator

yang valid sebagai pengukur variabel kinerja.

Dengan memperhatikan nilai rata-rata pada variabel kinerja yang memiliki nilai

outer loading lebih besar dari 0.5. hasil ini menujukan bahwa tabungan, deposito, dan

kredit merupakan indikator terkuat dalam merespon kinerja karyawan.

2) Discriminant Validity

Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari

masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model dikatakan

mempunyai discriminant validity yang baik jika setiap nilai loading indikator dari

sebuah variabel laten memiliki nilai loading yang lebih besar dibanding nilai loading

jika dikorelasikan dengan variabel laten lainnya. Hasil pengujian discriminant

validity pada tabel 5.4.

60

Tabel 5.4

Discriminant Validity

AVE Korelasi

AVE Akar AVEKepuasan

(X2)Kinerja (Y)

Motivasi (X)Kepuasan

(X2)0.913 0.956 1

Kinerja (Y) 0.781 0.884 0.405 1

Motivasi (X1) 0.799 0.894 0.537 0.391 1

Sumber : (Lampiran 5)

Dari Tabel 5.4 dapat jelaskan bahwa dari hasil ketiga variabel memiliki nilai

AVE diatas 0.50 dan semua variabel memiliki nilai akar AVE lebih tinggi dari

koefisien korelasi antar satu variabel dengan variabel lainnya sehingga dapat

dikatakan data memiliki discriminant validity yang baik.

3) Composite Reliability

Kriteria validity dan reliabilitas juga dapat dilihat dari nilai reliabilitas suatu

variabel dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing variabel.

Variabel dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite reliablity

diatas 0.70 dan AVE berada diatas 0.50. Pada Tabel 5.5 akan disajikan nilai

Composite Reliability.

61

Tabel 5.5

Composite Reliability

Variabel Composite Reliability

Motivasi 0.973

Kepuasan Kerja 0.977Kinerja 0.914

Sumber : (Lampiran 5)

Tabel 5.5 menginformasikan bahwa seluruh variabel memenuhi composite

reliability karena nilainya diatas angka yang direkomendasikan, yaitu diatas 0.7 yang

sudah memenuhi kreteria realibel.

Berdasarkan dari hasil evaluasi secara keseluruhan, baik convergent.

discriminant validity, composite reliability, yang telah dipaparkan diatas, maka dapat

disimpulkan bahwa indicator-indikator sebagai pengukur variabel laten merupakan

pengukur yang valid dan reliable.

5.3.2 Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan

antara variabel, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian. Model

struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel dependen uji t

serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.

62

Gambar 5.1 Model Struktural

Dari gambar 5.1 dapat dijelaskan bahwa covariance pengukuran indicator

dipengaruhi oleh konstruk laten atau mencerminkan variasi dari konstruk

unidimensional yang digambarkan dengan bentuk elips dengan beberapa anak panah

dari konstruk ke indikator. Model ini menghipotesiskan bahwa perubahan pada

konstruk laten mempengaruhi perubahan pada indikator. Dalam model tersebut

terdapat dua variabel eksogen yaitu motivasi dan kepuasan kerja dan satu variabel

endogen yaitu kinerja.

Penilaian model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap

variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai

pengaruh variabel laten eksogen tertentu terhadap variabel laten endogen yang

mempunyai pengaruh substantif. Tabel 5.6 memperlihatkan hasil estimasi R-square

dengan menggunakan SmartPLS.

63

Tabel 5.6

Nilai R-Square

Variabel R Square

Motivasi (X1)Kepuasan (X2) 0.289

Kinerja (Y) 0.206Sumber : (Lampiran 5)

Tabel 5.6 menunjukkan nilai R-square variabel kepuasan kerja 0.289 dan kinerja

0.206. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel

eksogen tersebut dapat dijelaskan oleh variabel endogen sehingga semakin baik

persaman struktural. Untuk variabel kepuasan kerja memiliki nilai R square sebesar

0.289 yang berarti 28.9% variance motivasi mampu dijelaskan oleh variabel

kepuasan kerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model

penelitian. Variabel kinerja memiliki nilai R-square 0.206 berarti 20.6% variance

motivasi mampu dijelaskan oleh variabel kinerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh

variabel lain di luar model penelitian.

Selain dengan menggunakan R-square, goodness of fit model juga diukur dengan

menggunakan Q-Square predictive relevance untuk model struktural, mengukur

seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya.

Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya

jika nilai Q-Square ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance.

Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus:

Q2

= 1 – {( 1 – Rx1

2) ( 1 – R

2

2)}

64

, dimana Rx1

2, R

2

2adalah R-square variabel endogen.

Besaran Q2

memiliki nilai dengan rentang 0 < Q2

< 1, dimana semakin mendekati

1 berarti model semakin baik. Besaran Q2

ini setara dengan koefisien determinasi

total pada analisis jalur (path analysis). Perhitungan goodness of fit model adalah

sebagai berikut :

Q2

=1 - (1 – Rx22) (1 – Ry

2)

=1 - ( 1 – 0.289) ( 1 – 0.206)

= 1 – (0.72) (0.80)

= 1 - 0.58

= 0.42

Berdasarkan perhitungan diatas, 42 persen menghubungkan variabel kinerja yang

dijelaskan oleh variabel motivasi dan kepuasan kerja, sedangkan sisanya 58 persen

dijelaskan oleh variabel yang tidak masuk kedalam model.

5.3.3 Pengujian Hipotesis

Signifikansi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat

berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Dasar yang

digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for

inner weight. Tabel 5.7 memberikan output estimasi untuk pengujian model

struktural.

65

Tabel 5.7

Result For Inner Weights

VariabelOriginalSample

(O)

SampleMean (M)

StandardDeviation(STDEV)

TStatistics

Kesimpulan

Motivasi (X1) -> Kinerja (Y) 0.391 0.388 0.1021.994 Diterima

Motivasi (X1) -> Kepuasan (X2) 0.537 0.546 0.0955.683 Diterima

Kepuasan (X2) -> Kinerja (Y) 0.274 0.281 0.1212.268 Diterima

Sumber : (Lampiran 5)

Pengujian Hipotesis 1 : Pengaruh motivasi terhadap kinerja

Hipotesis 1 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi terhadap

kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien sebesar

0.391 dengan nilai t-statistik sebesar 1.994 dan signifikan pada α = 0.05. Nilai t-

statistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.

Pengujian Hipotesis 2 : Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja

Hipotesis 2 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi

terhadap kepuasan Kerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai

koefisien sebesar 0.537 dengan nilai t-statistik sebesar 5.683 dan signifikan pada α =

0.05. Nilai t-statistik tersebut berada pada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0

diterima.

66

Pengujian Hipotesis 3 : Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

Hipotesis 3 menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara kepuasan kerja

terhadap Kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien

sebesar 0.274 dengan nilai t-statistik sebesar 2.268 dan signifikan pada α = 0.05. Nilai

t-statistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.

5.4 Pembahasan

Berdasarkan hasil analisis PLS, maka pada bagian ini akan dibahas hasil

perhitungan yang telah dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di

Denpasar. Pengujian ditunjukan melalui hipotesis yang ada sehingga dapat

mengetahui bagaimana pengaruh masing-masing variabel terhadap variabel yang

lainnya.

5.4.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi terdapat pengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan koperasi. Ini artinya motivasi yang diukur

melalui sembilan indikator yaitu: achievement (prestasi kerja), advancement

(pengembangan diri), work it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan),

company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan

rekan kerja), work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan

67

dengan atasan) dan gaji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

koperasi. Hal ini memberikan petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang

diterapkan oleh manajemen koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan

oleh karyawan berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja, semakin baik

motivasi yang dilakukan oleh manajemen terhadap karyawan maka semakin baik

kinerja yang dihasilkan karyawan..

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan antara lain

Shanthakumary (2012), Dieleman (2003), Chaudhary et al. (2012), Muogbo (2013),

Gagne et al. (2008), Maharjan (2012), Susanty dan Baskoro (2012), Munizu (2010),

Khan et al.,(2013), Peter dan Bram., (2009), Gunggor.,(2011) membuktikan bahwa

motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja memang

sangat diperlukan oleh seorang karyawan untuk mencapai output kinerja yang

tinggi dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi untuk

koperasi yaitu predikat sehat.

5.4.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini artinya motivasi dengan teori dua factor

(Herzberg) yaitu motivator dan factor hyegien yang diukur melalui sembilan

indikator yaitu achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri), work

68

it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan), company policy (kebijakan

perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja), work security

(keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan) dan gaji

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini memberikan

petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang diterapkan oleh manajemen

koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan oleh karyawan berdampak

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini mengandung arti bahwa

semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan pada kepada karyawan maka

kepuasan kerja karyawan akan meningkat.

Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Teck Hong dan

Waheed (2011 ), Tang et al. (2004), Winer dan Schiff (1980), Ncube dan Samuel

(2014) Dawson (2005), Collie et al. (2012), Maharjan (2012) Mazlomi et al. (2014),

Sultan (2012). Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja

memang sangat diperlukan oleh seorang karyawan untuk dapat mencapai suatu

kepuasan kerja yang tinggi meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri

sangat relatif atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.

5.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa kepuasan kerja yang diukur melalui empat

indikator kepuasan intrinsik, kepuasan ekstrinsik, pengakuan dan otoritas/utilitas

sosial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini mengandung arti

69

bahwa semakin meningkat kepusan kerja seorang karyawan maka semakin meningkat

pula kinerja seorang karyawan.

Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa

peneliti sebelumnya diantaranya : Helena dan Proenca (2012), Almigo (2004), Cecilia

(2008) Anthony et al. (2006), Grant (2001) dalam Halena (2012) Wood et al. (2012)

Bull (2005), Tadisina et al. ( 2001), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel

(2014), Pushpakumari (2008) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja memang

sangat diperlukan oleh seorang karyawan dalam meningkatkan kinerja masing-

masing individu meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri sangat relatif

atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.

5.5 Implikasi Penelitian

Pada kajian pustaka sebelumnya menyiratkan bahwa manajemen harus fokus

untuk menjamin kecukupan faktor hygiene guna menghindari ketidakpuasan

karyawan. Manajemen harus memastikan bahwa pekerjaan sebagai perangsang dan

bermanfaat sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja dan melakukannya lebih

keras dan lebih baik. Teori dua faktor juga memiliki keterbatasan lain yaitu variabel

situasional. Herzberg mengasumsikan adanya korelasi antara kepuasan dan

produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan oleh Herzberg menekankan pada

kepuasan dan mengabaikan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan

70

Herzberg menekankan pada kepuasan dan produktivitas. Seorang karyawan mungkin

menemukan pekerjaannya meskipun fakta bahwa karyawan tidak menyukai obyek

pekerjaannya.

Berdasarkan hasil yang ditunjukan Q-square, menyatakan bahwa kinerja

dipengaruhi oleh dua variabel motivasi dan kepuasan kerja yang memberikan

kontribusi persentase nilai relative kecil karena disebabkan adanya faktor-faktor lain

yang digunakan dalam model penelitian. Temuan ini memberikan pedoman bagi

manajemen koperasi dalam mengelola kinerja karyawan. Kepuasan kerja seorang

karyawan dipengaruhi oleh faktor demografis, seperti usia, jenis kelamin, latar

belakang pendidikan, dan pengalaman yang juga akan mempengaruhi kinerja

seseorang (Akustia, 2001). Masing-masing karyawan di dalam perusahaan dan

institusi memiliki kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda .

71

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan koperasi ini, maka dapat

disimpulkan beberapa hal sebagai berikut ini :

1. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini

menunjukan bahwa semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan oleh

manajemen terhadap karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin

meningkat dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi

yaitu predikat sehat.

2. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini

menunjukkan bahwa semakin meningkat motivasi yang diberikan oleh

manajemen koperasi kepada karyawan, maka kepuasan kerja karyawan akan

semakin meningkat.

3. Kepuasan kerja berpengarurh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini

menunjukan bahwa semakin tinggi dan meningkat kepuasan karyawan, maka

kinerja karyawan akan semakin meningkat dalam menghasilkan output kinerja.

6.2 Saran

Berdasarkan pembahasan dan simpulan yang telah dikemukakan sebelumnya,

maka saran dari penelitian ini adalah :

71

72

1 Untuk mempertahankan kepuasan kerja dan kinerja, manajemen koperasi

hendaknya mempertahankan beberapa faktor seperti prestasi kerja, pengakuan

terhadap kinerja karyawan, hubungan kondusif antara karyawan dengan rekan

kerja dan atasan, dan kebijakan yang diterapkan oleh manajemen koperasi. Untuk

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan manajemen hendaknya

meningkatkan keamanan kerja karyawan dengan memberikan kepastian kepada

karyawan sebagai karyawan tetap koperasi, adanya aturan tugas pokok karyawan

dan tidak ada mutasi wilayah kerja. Dimana manajemen koperasi harus

memanfaatkan keterampilan karyawan dan kompetensi mereka secara maksimal

melalui penerapan teori motivasi Herzberg di koperasi, diharapkan dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan koperasi.

2 Untuk penelitian selanjutnya agar mengembangkan serta lebih banyak

menggunakan variabel dan melibatkan banyak responden dalam melakukan

penelitian sehingga dapat menghasilkan hasil yang lebih baik. Karena dalam teori

motivasi (Herzberg) telah diperhitungkan bahwa tidak semua teori motivasi dapat

diterapkan di dalam koperasi, perusahaan dan institusi terhadap karyawan,

karena masing-masing karyawan koperasi, perusahaan dan institusi memiliki

kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda sehingga teori Herzberg dipandang

perlu untuk dipertimbangkan didalam mengukur kepuasan dan kinerja karyawan

koperasi maupun perusahaan dan instasi.

73

DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, Michael G. (2010). Industrial/Orgnizational Psychology: an apliedapproach. 6th Ed. Amerika Serikat: Wadsworth

Abonam, Nehorbuno Dominic. 2011. The Roll Employee Performance in the PublicSector: Thesis. Case Study of the University for Development Studies-WaCampus.

Akusita, Eny. 2001. Pengaruh Karakteristik Dan Faktor Kondisi Pekerjaan DenganKepuasan Kerja Perawat Puskesmas Di Kabupaten Pati. Tesis. UniversitasDiponegoro. Dipublikasikan.

Almigo, Nuzsep, 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan HubunganProduktivitas Kerja Karyawan, Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma,Palembang. Vol 1 No 1, pp. 50-60

Amin, Karami,Hossein Rezaei Dolatabadi, Saeed Rajaeepour. 2013. Analyzing theEffectiveness of Reward Management System on Employee Performancethrough the Mediating Role of Employee Motivation Case Study: IsfahanRegional Electric Company Department of Management and Accounting,Najafabad Branch, Islamic Azad University, Najafabad, Iran. Vol 3. No 9ISSN: 2222-699, pp. 327-338

Anders, Dysvik and Bard Kuvaas, 2009, Exploring the relative and combinedinfluence of mastery-app.roach goals and work intrinsic motivation onemployee turnover intention. Department of Leadership and organizationalManagement, Norwegian School of Management, Oslo, Norway,Vol. 39 No 5, pp. 622-638

Anthony, Scott, Gravelle Hugh, Steven Simoens,Chris Bojke and Bonnie Sibbald.2006. Job Satisfaction and Quitting Intentions: A Structural Model of BritishGeneral Practitioners. British Journal of Industrial Relations. Vol. 44, No. 3,09.2006, p. 519-540

Ardana, Komang; Wayan Mujiati, Wayan Mudiartha Utama. 2011. ManajemenSumber Daya Manusia. Denpasar : Graha Ilmu.Yogyakarta.

Arep, Ishak , Hendri Tanjung, 2003, Manajemen Motivasi. Jakarta: PT. GramediaWidiasarana Indonesia.

73

74

Astuti Ni Made Marlita Puji, Ida Bagus Dharmadiaksa. 2014. Pengaruh EfektivitasPenerapan Sistem Informasi Akuntansi, Pemanfaatan Dan Kesesuaian TugasPada Kinerja Karyawan. E-jurnal Akuntansi Universitas Udayana. Vol 9.No 2. 373-384

Bakhshi, A. Kumar K., Rani E., 2009. Organizational Justice Perceptions AsPredictor Of Job Satisfaction And Organization Commitment. InternationalJournal Of Business And Management, Vol. 4, No 9, pp. 145-154.

Brahmasari Ida Ayu, Agus Suprayetno. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja,Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawanserta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan(Studi kasus pada PT. Pei HaiInternational Wiratama Indonesia) Pasca Sarjana Universitas 17 AgustusSurabaya Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, Vol 10, No 2,SEPTEMBER 2008: hal.124-135

Collie, Rebecca J., Jennifer D Shapka, Nancy E Perry. 2012. School Climate andSocial–Emotional Learning Predicting Teacher Stress, Job Satisfaction, andTeaching Efficacy. Journal of Educational Psychology. AmericanPsychological Association, Vol II. No1, 000–000 0022-0663/12/$12.00 DOI:10.1037/a0029356, 12

Dawson, B. 2005. Motivation leaders to better results. Journal of Rubber andPlastics, Vol 37, pp. 11 - 15.

Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gede Adnyana Sudibya, I Wayan MudiarthaUtama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi danKompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di LingkunganKantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Journal Manajemen, StrategiBisins dan Kewira Usaha. Vol. 6, No 2, pp. 174-184.

Dinas Koperasi Denpasar 2014. Pengelola Bersertifikasi Wujudkan KoperasiMandiri.http://koperasi.denpasarkota.go.id/index.php/8508/Pengelola-Bersertifikasi-Wujudkan-Koperasi-Mandiri (diakses 22 September 2014)

Dirianzani Leindra , Sugiono, Dewi Hardiningtyas. 2014. Analisis Pengaruh MotivasiIntrinsik dan Ekstrinsik Terhadap Kinerja Karyawan Borongan denganKomitmen Organisasi Sebagai Mediasi. Studi kasus: Perusahaan Rokok AdiBungsu Malang. Jurnal rekayasa dan manajemen sistem industri. TeknikIndustri Universitas Brawijaya. Vol. 2 no 5. Hal 1124-1135

75

Ekaningsih, Ana Sari. 2012. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja denganPersepsi Lingkungan Kerja sebagai Pemoderasi. Pada Satuan Polisi PamongPraja. Kota Surakarta. Journal Sciocienta Kopertis Wilayah XI Kalimantan.Vol 4, No 1. pp. 19-30.

Engko, Cecilia. 2006, Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Individual.

Makalah pada Simposium Akuntansi pada 23-26 Agustus , Padang

Furnham, Adrian, Andreas Eracleous, Tomas Chamorro-Premuzic. 2009. Personality,motivation and job satisfaction: Herzberg meets the Big Five. UniversityCollege London, London, UK

Gary, Dessler. 2010. Manjemen Sumber Daya Manusia. edisi ke-10 jilid 1. JakartaBarat. PT Indeks.

Gathungu, James, Hannah Wachira W. 2013 . Job Satisfaction Factors that Influencethe Performance of Secondary School Principals in their AdministrativeFunctions in Mombasa District, Kenya. International Journal of Educationand Research. Vol. 1 No 2, pp. 257- 270

Ghozali, I., 2008. Structural Equation Modeling : Metode Alternatif Dengan PartialLeast Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gilles, E. Gignac, Benjamin R. Palmer. 2010. The Genos employee motivationassessment. Emerald Group Publishing Limited, ISSN 0019-7858 Genos,Waterloo, Australia Vol. 43 No 2. pp.. 79-87

Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung:Remaja Rosdakarya

Gorda, IGN. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia.Cetakan ke-2. ASTABRATABali Denpasar bekerja sama dengan STIE Satya Dharma Singaraja

Greenberg, Jerald, Robert Baron. 2003. Behavior in Organizations(understanding and managing the human side of work ). Eight edition,Prentice Hall

Gungor, Pinar. 2011. The Relationship Between Reward Management System andEmployee Performance with the Mediating Role of Motivation: AQuantitative Study on Global Banks. Okan University, Istanbul, 34722Turkey. Vol.1. No 2.pp.1510-1520

76

Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World PublishingCompany

Janseen, Hasibuan Malayu,SP. 2000.Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta. PT.Bumi Aksara

Jimoh, A.M., 2008, Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure asPredictors of Job Performance Among University Administrative Workers inSouthwestern Nigerian, International Journal of African & AfricanAmerican Studies, Vol.VII, No.2.pp.111-123

Johan, Rita. 2011. Kepuasan Kerja Karyawan Dalam Lingkungan InstitusiPendidikan. Jurnal Pendidikan Penabur – No/ Th.I / Maret 2002. hal. 6-31

Jorfi, Hassan, Saeid Jorfi. 2011. Strategic Operations Management: Investigating theFactors Impacting Communication Effectiveness and Job Satisfaction.Universiti Teknologi Malaysia (UTM), Kuala Lumpur, 81310, Malaysia

Keputusan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah RepublikIndonesia, Nomor :96/Kep/M.KUKM/IX/2004, Tentang Pedoman Standarmanajemen Koperasi Simpan pinjam dan Unit Simpan Pinjam koperasi

Keputusan Menteri Koperasi Dan Pimbinaan Pengusaha Kecil Republik Indonesia,Nomor : 226/Kep/M/V/1996,Tentang petujuk pelaksanaan Kegiatan UsahaSimpan pinjam oleh Koperasi

Klassen, R. M., Usher, E. L., & Bong, M. (2010). Teachers' collective efficacy, jobsatisfaction, and job stress in cross-cultural context. The Journal ofExperimental Education, 78, pp.464–486.

Koesmono H.Teman. 2005 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi DanKepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor IndustriPengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Jurusan EkonomiManajemen. Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra. JurnalManajemen & Kewirausahaan, Vol. 7. No. 2. 171-188

Lestari, Maharani Ika, Sugiharto Toto.2007. Kinerja Bank Devisa dan Bank NonDevisa Dan Faktor-Faktor Yang Memengaruhinya. Proceeding PESAT(Psikologi,Ekonomi, Sastra, Arsitek & Sipil) Auditorium KampusGunadarma, 21-22 Agustus ISSN : 1858 - 2559 Vol. 2. hal. 196

77

Manolopoulos, Dimitris. 2009 . An Evaluation Of Employee Motivation In TheExtended Public Sector In Greece. Department of Management Science andTechnology,Athens University of Economics and Business (AUEB), Athens,Greece and Management Department, Deree College, American College ofGreece (ACG), Aghia Paraskevi, Greece

Mahardian, Pandu. 2008 Analisis Pengaruh Rasio Car, Bopo,Npl, Nim dan LdrTerhadap Kinerja Keuangan Perbankan (Studi Kasus Perusahaan Perbankanyang Tercatat di BEJ periode Juni 2002 - Juni 2007) . Tesis. Program StudiMagister Manajemen Program Pascasarjana Universitas DiponegoroSemarang.

Maharjan, Sarita. 2012.Association between Work Motivation and Job Satisfaction ofCollege Teachers Administrative and Management Review Vol. 24, No 2,pp..45-55.

Martin F. Lynch Jr., Robert W. Plant, 2005, Psychological Needs and Threat toSafety: Implications for Staff and Patients in a Psychiatric Hospital forYouth, Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 36, No 4, pp.415–425

Martins, Helena. Proenca Teresa. 2012. Minnesota Satisfaction Questionnaire-Psychometric Properties and Validation in a Population of PortugueseHospital Workers. Escola Superior de Tecnologia da Saúde do Porto,Instituto Politécnico do Porto (STSP), Polytechnic Institute of Porto.CEF.UP, Faculdade de Economia do Porto (FEP), University of Porto.pp.1-20

McShane, S.L., Von Glinow, M.A., 2008. Organizational Behavior: EmergingRealities For The Workplace Revolution, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin

Muogbo, U.S. 2013. The Impact of Employee Motivation On OrganisationalPerformance (A Study Of Some Selected Firms In Anambra State Nigeria).The International Journal Of Engineering And Science (IJES), ISSN(e):2319 – 1813 ISSN(p): 2319 – 1805 Volume 2 Issue7 Pages 70-80

Murty, Hary., Veronika Agustini Srimulyani. 2013. Pengaruh Motivasi terhadapKinerja Karyawan PDAM Kota Madiun. Journal Riset Manajemen danAkutansi. Vol 1, No 1.pp. 10-17

Musriha. 2011. Influences of Work Behavior, Work Environment and Motivation inClove Cigarette Factories in Kudus Indonesia. Bhayangkara SurabayaUniversity Indonesia

78

Natalia, Martın Cruz, Vıctor Martın Perez, Celina Trevilla Cantero. 2009. Theinfluence of employee motivation on knowledge transfer .Q Emerald GroupPublishing Limited, ISSN 1367-3270. VOL. 13 NO 6, pp. 478-490

Onne. 2001.“Fairness Perceptions As Moderator in the Curvilinear RelationshipBetween Job Demand, and Job Performance and Job Satisfaction,”. Academyof management journal, vol 44. No 5. pp. 1039-1050

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 Tentang PelaksanaanKegiatan Usaha Simpan Pinjam Oleh Koperasi.

Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Nomor :19/Per/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman Penilaian Kegiatan UsahaSimpan Pinjam oleh Koperasi.

Peraturan Menteri Negara Koperasi Dan Usaha Kecil Dan Menengah RepublikIndonesia, Nomor : 20/Pem/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman PenilaianKesehatan Koperasi Simpan Pinjam dan Unit Simpan Pinjam Koperasi.

Peter, Kisink, Bram Steijn. 2009. Public Service Motivation and Job Performance ofPublic sector employees in the Netherland. Internatonal review ofAdministrative, science, vol 75, No 1.pp. 35-52

Pushpakumari, M. D. 2008. The Impact of Job Satisfaction on Job Performance :AnEmpirical Analysis. Forum city, Sri Langka. Vol. 9 No1. June. pp..89-105

Quratul Ain Manzoor. 2011. Impact of Employees Motivation on OrganizationalEffectiveness. The Islamia University of Bahawalpur, Bahawalpur, Pakistan.European Journal of Business and Management. ISSN 2222-1905 (Paper)ISSN 2222-2839 (Online) Vol 3, No3. pp. 36-44

Qaiser Danish Rizwan, Usman Ali. 2010 . Impact of Reward and Recognition on JobSatisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan Chairman,Department of Business Administration University of the Punjab,Gujranwala Campus, Pakistan, Vol. 5, No 2, Februari . pp. 159-167

Robbins, Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba Empat

Robbins, Stephen P.-Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 2- Buku 1.Jakarta. Salemba Empat.

Robert L. Mathis dan Jhon H. Jakson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.Buku 1. Jakarta.Salemba Empat,.

79

Sarwoko, Endi. 2011. Kajian Empiris Entrepreneur Intention Mahasiswa, JurnalEkonomi Bisnis, Vol XVI, No 2, hal. 126 – 135

Stefan Seiler , Bogdan Lent, Malgorzata Pinkowska, Melanie Pinazza. 2011. Anintegrated model of factors influencing project managers' motivation,Findings from a Swiss Survey

Stello Christina M. 2011. Herzberg’s Two-Factor Theory of Job Satisfaction:AnIntegrative Literature Review. Department of Organizational Leadership,Policy, and Development College of Education and Human DevelopmentUniversity of Minnesota

Steven Brown, Tobias Huning. 2010. Intrinsic Motivation And Job Satisfaction:TheIntervening Role Of Goal Rientation Proceedings of The Academy OfOrganizational Culture. communications and conflict 15 (1) Columbus StateUniversity. New Orleans. pp. 1-5

Sugiyono 2007. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesebelas. Bandung. Alfabeta.

Sugiyono 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan RdanD. Cetakan Ke-17. Bandung. Alfabeta.

Susan Were M. R .W Gakure. E. K Kiraithe. A.G Waititu. 2012 . Influence ofMotivation on Performance in the Public Security Sector with a Focus to thePolice Force in Nairobi, Kenya International Journal of Business and SocialScience Vol. 3 No 23; pp. 195-204

Tang, T. L. P., Luna-Arocas, R., Sutarso, T., dan Tang, D. S. H. 2004. Does the loveof money moderate and mediate the income-pay satisfaction relationship?Journal of Managerial Psychology, Vol 2, pp.111–135

Teck Hong, Tan, Amna Waheed. 2011. Herzberg's Motivation-Hygiene Theory AndJob Satisfaction In The Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect ofLove of Money. Sunway University, School of Business.5, Jalan Universiti,Bandar Sunway 46150 Petaling Jaya. Selangor, Malaysia. Asian Academy ofManagement Journal, Vol. 16, No 1, pp. 73 – 94

Tobing Diana Sulianti K. L. 2009. Pengaruh Komitmen Organisasional dan KepuasanKerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III diSumatera Utara Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, VOL 11, NO 1,Maret.pp. 31-37

80

Tomas Jungert. 2008. Opportunities of student influence as a context for thedevelopment of engineering students’ study motivation. SpringerScience+Business Media B.V

Tuan.et al..2005. The development of a questionnaire to measure students’motivation towards science learning. International Journal of ScienceEducation. Vol 27, No 6, 16 May 2005, pp. 639 - 654

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian

Winer, L. dan Schiff, J. S. 1980. Industrial salespeople's views on motivation,Industrial Marketing Management. Vol 9, No 4, pp. 319 - 323.

81

LAMPIRAN 1PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

Denpasar… April 2014

Dengan hormat

Saya yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : I Wayan Juniantara

NIM : 1290661007

Konsentrasi : Manajemen SDM

Adalah mahasiswa Program Magister Manajemen, yang sedang mengadakan

penelitian yang berjudul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap Kinerja.

Sebagaimana yang dimaksud diatas saya mohon kepada saudara/saudari/

bapak/ibu agar berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap, jujur dan tanpa

dipengaruhi oleh siapapun. Kuisioner ini nantinya akan saya pergunakan semata-mata

hanya untuk keperluan ilmiah dan saya berjanji untuk menjaga kerahasiaan kuisioner

ini.

Atas perhatian kerjasama dan bantuannya, serta waktu luang yang saudara /

saudari / bapak/ ibu telah berikan, saya ucapkan terimakasih.

Hormat saya,

( I Wayan Juniantara )

81

82

KUISIONER

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN

(Studi Kasus Koperasi di Denpasar)

A. Identitas responden

1. Nama :

2. Umur/ Tgl Lahir :

3. Jenis Kelamin : Laki-laki/ perempuan ( coret yang tidak perlu)

4. Status Perkawinan : Kawin / Belum Kawin ( coret yang tidak perlu)

5. Pendidikan Terahir : SD/SMP/SMA/DIII/S1/S2 (lingkari yang perlu)

6. Jabatan/ posisi :

7. Masa Kerja :…………Thn………Bln

83

B. Daftar pertanyaan

a. Motivasi

Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk menjawab pertanyaan atau

pernyataan pada kolom dibawah ini dengan memberikan tanda (x) pada salah satu

jawaban yang anda pilih, menurut anda tepat dan atau sesuai dengan kondisi kerja

anda saat ini.

Keterangan:

SS : Sangat Setuju TS : Tidak Setuju

S : Setuju STS : Sangat Tidak Setuju

KS : Kurang Setuju

No Item SS S KS TS STS

1 Dapat memberikan pelayanan kepadamasyarakat sesuai dengan target yangditentukan koperasi.

2 Koperasi memberi penghargaan terhadapkaryawan yang berprestasi

3 Dapat meningkatkan potensi karyawanuntuk kemajuan karier

4 Menambah wawasan karyawan dibidangkeuangan

5 Uraian pekerjaan dikoperasi jelas6 Pekerjaan dikoperasi bervariasi

7 Fasilitas kantor tersedia sesuaikebutuhan dalam melaksanakan tugas

8 Tempat kerja yang bersih9 Waktu yang ditentukan oleh manajemen

dalam melaksanakan tugas10 Ide karyawan dipertimbangkan dengan

baik oleh atasan11 Pekerjaan yang dilakukan bermanfaat

bagi koperasi

84

12 Perusahaan mengakui prestasi kerjakaryawan

13 Penghargaan yang diberikan setiap akhirtahun

14 Mendapat pujian dari atasan terhadaphasil kerja karyawan

15 Kinerja karyawan dinilai sesuai denganhasil kerja.

16 Adanya pembagian tugas yang meratadari manajemen

17 Pemberian penghargaan terhadapkaryawan yang berprestasi.

18 Pekerjaan yang diberikan dapatmenambah pengalaman kerja

19 Rekan kerja yang lain bersedia membantumenyelesaikan pekerjaan bila diperlukan

20 Komunikasi antar karyawan baik

21 Adanya mutasi kerja

22 Adanya aturan sesuai dengan tugas pokokkaryawan

23 Koperasi menyediakan peralatan sesuaijumlah yang dibutuhkan

24 Atasan membantu karyawan mengatasikesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan

25 Karyawan mempunyai kebebasan dalammengemukakan pendapat dalam rapat.

26 Kerjasama atasan dengan bawahan dalammenyelesaikan pekerjaan

27 Manajemen peduli terhadapkesejahteraan karyawan

28 Atasan memberikan arahan dengan jelas

29 Imbalan yang saya terima mendorongsemangat kerja

30 Imbalan dapat mendorong karyawanbekerja lebih baik

85

b. Kepuasan Kerja

No Item SS S KS TS STS1 Memiliki kesempatan meningkatkan

prestasi kerja

2 Memiliki kesempatan untuk membantuorang lain

3 Memiliki kesempatan untukmengembangkan karier

4 Tugas yang dikerjakan sesuai dengan hatinurani.

5 Memiliki kompetensi memadai dalammelaksanakan tugas

6 Kondisi tempat kerja memuaskan

7 Perubahan wilayah kerja sewaktu-waktu

8 Dukungan dari masyarakat atau anggotamemuaskan

9 Sarana kerja fisik yang tersedia dalammenyelesaikan pekerjaan

10 Imbalan yang diterima setiap bulanmemuaskan

11 Kebijakan-kebijakan koperasi dalampelaksanaan kerja memuaskan

12 Karyawan saling menghargai dalammelaksanakan tugas

13 Perlakuan atasan memuaskan

14 Promosi jabatan terbuka untuk semuakaryawan

15 Tersedia penghargaan terhadap karyawanyang berprestasi

86

16 Tersedia kesempatan menyatakanpendapat

17 Mampu menyelesaikan pekerjaan secaramandiri

18 Memiliki kesempatan yang sama untukmengembangkan diri

19 Hubungan antar karyawan baik

20 Pekerjaan yang diterima sesuai dengankemampuan

c. Kinerja

Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kolom dibawah ini sesuai dengan

pernyataan diatasnya dengan yang anda peroleh dilapangan

1. Jumlah tabungan yang dikumpulkan dari nasabah

No Data capaian pada awal

tahun perencanaan 2014

Target pada

akhir tahun

2014

Tingkat Capaian

Target Tahun 2014

Rasio

Capaian

2. Kredit yang dkeluarkan dalam 1 Tahun

No Data capaian pada awal

tahun perencanaan 2014

Target pada

akhir tahun

2014

Tingkat Capaian

Target Tahun 2014

Rasio

Capaian

87

3. Berdasarkan target yang ditentukan berapa persentase yang terealisasi

No Data capaian pada awal

tahun perencanaan 2014

Target pada

akhir tahun

2014

Tingkat Capaian

Target Tahun 2014

Rasio

Capaian

88

Lampiran 2

Obyek Penelitian

1 KSU. Peguyangan Kaja, Jln A.Yani Utara

2 KSU. Winangun Kerti, Jln. A.Yani No 379

3 KSU. Ayu Werdi, Jln A. Yani No 314 B

4 KSU. Bayu Artha, Jln. A. Yani 182

5 KSU. Bhisma Harta Mandiri, Ken Arok No12

6 KSU. ISTA Jln. A Yani Utara

7 KSU. Kesuma Artha Lestari Jln. Seroja No 70

8 KSU. Sekar Nadi Jln Seroja Gg. Metugangga No 1.

9 KSU. Karya Bhakti Sedana Jln Seroja No 4

10 KSU. Dana Asri Mandiri Jln Antasura Gg. Dewi Madri

11 KSU. Sri Sedana Ayu Jln Antasura No 200X

12 KSU. Tirta Dana Mandiri Jln. Sentanu, Br. Denbiu, DesaPeguyangan Kaja

13 KSU. Pakerti Madiri Jln. Anyar. No 8 Br. Kepuh

14 KSU. Asta Karya Mandiri Jln Singasari Gang Perkutut No 32

15 KSU. Tirta Amerta Sari Jln. Cekomaria No 8

16 KSU. Amertha Parisudha Jln. Antasura No 25X

17 KSU. Saka Sejahtera Jln Tunggal Ametung II No 1

18 KSU. Putra Kencana Jln Ayani Gg. Tohjaya

19 KSU. Astiti Rahayu Jln. Nangka 239

20 KSU. Manik Galih Jln. Gatot Subroto I. No 38

21 KSU. Santana Artha Jln Cekomaria Br. Khayangan

22 Kopp.as Kumbasari Badung, Psr Badung Lt 3

23 Kop. Artha Sastra Manunggal Jln Blambangan No24

24 Kop. Permata Anyar Sejahtera Jln Patih Nambi Br. Permata Anyar

25 Kop. Lancar Sari, Jl. Ayani No 419

26 Kop. Kerti Sedana Jln. Lembusora No 5

27 KSU. Swamitra Jln. Ayani Utara

28 KSU. Prima Dana Jln . Asta Sura

29 KSU. Emtya Jln. Ken Arok

30 KSU. Santi Asih Jln. Ratna Gg Mawar No16

31 Kop. Tegal Merta Indrajaya No 30

32 KSP Kerthi Sedana Jln. Tunjung Tutur No 8

89

33 KSU. Dwi Putri Nadhi Jln. Zambrud III No 20.

34 KSU Sri Sedana Ayu Antasura No 200 X

35 KSU. Dwipa Yana Artha Jln Cekomaria Br. Kedua

36 KSU. Samiarsa Mertha Lestari Jln. Kertha Negara No 30 Binoh Dps.

37 KSU. Wahana Mandiri Jln. Astasura I

38 KSU. Sari Saguna Mas Jln. Cekomaria Br. Jenah

39 KSU. Bayu Dana Mandiri Jln. A.Yani No 466

Jumlah Responden

No Nama Responden Umur Pendidikan

1 Ni Kadek Widnyani 23 S1

2 Ni Wayan Trisnawati 34 SMA

3 Taufik Rahman 36 SMA

4 Ketut Suri Andayani 32 SMA

5 NI Made Yuliati 35 SMA

6 Wikarini 39 SMA

7 Ni Wayan Eka Yanthi 38 SMA

8 Ni Wayan Sukrati 39 SMA

9 Ni Luh windayani 34 SMA

10 Ni Wayan Sariwati 37 SMA

11 Ni Made Antini 35 SMA

12 Intarini 35 SMA

13 Ni Ketut Sudarmini 34 SMA

14 Made Suartana 23 SMA

15 Ni Nyoman Nuriarti 29 SMA

16 Ni Wayan Sukraniti 47 SMA

17 Esey prihagiana 35 SMA

18 Ni Wayan Sudiari 20 SMA

19 I Wayan Parka 31 SMA

20 Ni Luh Putu Sumaratni 40 SMA

21 Ni Luh Putu Oktavia Dewi 27 SMA

22 Sepi Antari 26 SMA

23 Nuratini 31 SMA

24 Hadi Mulyono 32 SMA

25 Suciasih 26 SMA

26 Suryati 36 SMA

27 I Gede Sandi Yuliantara 19 SMA

90

28 Ni Luh Sucitrawati 32 SMA

29 Komang Nurhayati 35 SMA

30 Ketut Ambarawati 26 SMA

31 Rian Sudarini 27 SMA

32 Putu Agustini 43 S1

33 Ni Kadek Emayanti 23 SMA

34 Nyoman Agus Riadi 31 SMA

35 Ni Wayan Murtini 33 SMA

36 Ni Nyoman Suriani 29 SMA

37 Ni Made Dewiani 28 SMA

38 Ni Nyoman Sudani 31 SMA

39 NI Made Sumarni 30 SMA

40 Kadek Novi cahyani 26 SMA

41 Gusti Putu Ayu Ani 34 SMA

42 Ni Ketut Suarniti 34 SMA

43 Sri Dwipayani 41 SMA

44 Ni Putu Puspadewi 39 S1

45 Ni Komang Nopianti 20 SMA

46 Ni Putu Neli Natallia 23 SMA

47 AA Istri Erlidawati 30 SMA

48 Ni Made Sudarmi 40 SMA

49 I Kadek Gede Merta Dana 32 SMA

50 I Wayan Satriawan 27 SMA

51 Wayan Sakha Putra 27 SMA

52 A.A Putu Gede Merta 47 SMA

53 I Nyoman Sandi 48 SMA

54 Ni Made Kardini 37 SMA

55 Ni wayan Meiniati 30 S1

56 Ni Wayan Sumanti 45 SMA

91

Rekapan Nilai Hasil Penilaian Kesehatan KSP/USP-Koperasi Kota Denpasar

Tahun Buku 2013. Posisi per :31 Desember 2014

NO

NAMA

KOPERASI ALAMAT BADAN HUKUM

Total

Score

Predikat T.B 2013

NO Tanggal

S CS KS TS ST

S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1

KSU. Tirta Dana

Mandiri

Jl. Sentanu No.11

Peguyangan Dps

214/BH/XXV

II.9/X/2011

17-10-

2011 42,35 1

2

Kopkar. Asta

Brata Bali

Jl. Waturenggong

No.106, Panjer

Dps

59/BH/Disko

p

PKM/X/2006

17-10-

2006 78,45 1

3

KPN. Sedana

Werdi

Jl. Raya Sesetan

SD. No.2 Sesetan

83/BH/PAD/

KWK/22/II/1

997

31-3-

1997 78,10 1

4

Kopkar. Wahana

Sejahtera

Jl. By Pass

Ngurah Rai No.7

Sanur

307/BH/PAD/

KWK.22/III/9

6

28-3-

1996 71,95 1

5

Kopkar. Sari

Sejahtera

Jl. Danau

Tamblingan Sanur

Denpasar

428/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

29-3-

1996 88,75 1

6

KSP. Karya

Artha Guna

(KARNA)

Jl. Sudamala No.

5A Sanur

Denpasar

66/BH/KWK.

22/V/99

18-5-

1999 77,15 1

7

KSP. Pudak Sari

Sedana

Jl. Danau

TamblinganNo.17

0 Sanur Dps

26/BH/KWK.

22/XII/2000

18-12-

2000 77,65 1

8

KSP. Catur Putra

Manunggal

Jl. Tukad

Batanghari No.49

A Denpasar

131/BH/XXV

II.9/VIII/2010

26-8-

2010 69,75 1

9

KSU. Sarin

Gumi

Jl. Bay Pas

Ngurah Rai,

Ds.Budaya Dps

127/BH/Disk

op.PKM/XI/2

007

2/11/200

7 78,05 1

10

KSU. Bajang

Asri

Jl. Raya Pemogan

No. 172 Denpasar

117/BH/XXV

II.9/VI/2010

23-6-

2010 75,30 1

11

KSU. Maha

Mertha Laksana

Jl. Raya Pemogan

No.102 Denpasar

49/BH/XXVI

I.9/VII/2008 2/7/2008 63,15 1

12

KSU.

Swadharmita

Jl. Turi, Br.

Cerancam,

Denpasar

208/BH/Disk

op/PAD/KW

K.22/III/1996

27-3-

1996 88,15 1

13

KSU. Semeton

Bali Satya

Jl. Trenggana

No.156 Penatih

Dps

149/BH/XXV

II.9/X/2010

11/10/20

10 60,55 1

14

Kopwan Giri

Kusuma

Jl. Pulau Moyo,

Perum. Jadi

Pesona

11/BH/XXVI

I.9/II/2009 5/2/2009 81,65 1

15

koperasi Artha

Jaya Mandiri

Jl. Gatot Subroto

VIK No.5

Denpasar

155/BH/XXV

II.9/X/2010

11/10/20

10 83,15 1

16

KSP. Arta

Pendawa

Jl. Seroja No. 32,

Kel.Tonja

Denpasar

41/505/BH/Di

skop.PKM

21-7-

2003 76,65 1

17 KSU. Kertha Jl. Bakung Gg. XI 106/BH/PAD/ 31-3- 70,45 1

92

Sedana No.4 Kesiman

Dps

KWK.22/III/1

997

1997

18

KSU. Bina Mitra

Sejahtera

Jl. Gadung No. 99

Denpasar

46/BH/XXVI

I.9/VIII/2009

10/8/200

9 72,25 1

19

KPN. Satya

Dharma

Jl. Mawar No.6

Denpasar

92/BH/PAD/

KWK.22/III/1

997

31-3-

1997 78,15 1

20

KSU. Dana

Rahayu Mandiri

Jl. Hayam Wuruk,

Br. Bengkel

Denpasar

86/BH/XXVI

I/2008

16-12-

2008 75,80 1

21

Koperasi Lancar

Sari Arta

Jl. A. Yani

No.419

Peguyangan Dps

113/BH/XXV

II.9/VI/2010

23-6-

2010 63,45 1

22

KSP. Merta sari

Bhuwana

Jl. Astasura Pasar

Peguyangan Dps

117/BH/Disk

op.PKM/X/20

07

21-9-

2007 47,75 1

23

KSU. Bayu

Artha

Jl. A. Yani

No.182A,

Peguyangan Dps

99/BH/Disko

p.PKM/VI/20

07

14-6-

2007 42,25 1

24

KSU. Samiarsa

Mertha Lestari

Jl. Kertha Negara

No.30, Binoh Dps

91/BH/XXVI

I.9/XII/2008

23-12-

2008 51,25 1

25

KSU. Bina Artha

Mandiri

Jl. Tunggul

Ametung (Pasar

Poh Gading)

110/BH/Disk

op.PKM/IX/2

007

18-9-

2007 73,30 1

26

KSP. Mertha

Anugerah

Jl. A. Yani, Gg.

Anugerah V No.3

Dps

61/505/BH/Di

skop.PKM

10/10/20

04 73,55 1

27

Koperasi

Mustika

Jl. Nusa Indah

No.65 Denpasar

25/505/BH/Di

skop. PKM

23-12-

2002 67,15 1

28

KSU. Ulati

Mertha

Jl. Merpati Gg.

Jalak Bali No.8

Dps

11/BH/Disko

p/PKM/XII/2

005

15-12-

2005 71,80 1

29

KPN. Pradnya

Kerthi

Jl. Trengguli I

Denpasar

122/BH/PAD/

XXVII.9/VIII

/2010

12/8/201

0 82,30 1

30

KPN. Wrddhi

Guna

Jl. Ratna No.51

Denpasar

57/BH/VII/XI

I/1995

12/12/19

95 94,35 1

31

KSU.

Dwipayana Arta

Jl. Cekomaria, Br.

Kedua

Peguyangan

120/BH/XXV

II.9/VIII/2010 3/8/2010 80,50 1

32

KSU. Sentana

Artha

Jl. Cekomaria, Br.

Kayangan Dps

103/BH/XXV

II.9/V/2010

25-5-

2010 61,05 1

33

KSP. Dharma

Siaga

Jl. Teuku Umar

Barat No.347

Denpasar

56/505/Disko

p.PKM

19-1-

2004 81,50 1

34

KSU. Tinggal

Nuduk Sari

Jl. Trengguli

No.77, Penatih

Denpasar

74/BH/Disko

p.PKM/II/200

7

26-2-

2007 58,00 1

35

Kopkar. Moena

Fresh

Jl. Padma, Penatih

Denpasar

81/BH/XXVI

I.9/I/2010

26-1-

2010 1

36

KPN. Sedana

Yoga

Jl. Mahendradata,

Pemecutan Dps

904/BH/VIII/

1981 2/5/1981 76,00 1

37

KSU. Buana

Sejahtera

Jl. Buana Raya

No.12 Denpasar

241/BH/XXV

II.9/XII/2011

20-12-

2011 73,40 1

38 Koperasi Karya Jl. Pura Demak 418/BH/PAD/ 29-3- 81,25 1

93

Pemulung No.90 Denpasar KWK.22/III/1

996

1996

39

KSP. Dana

Anugrah

Mandiri

Jl. Pidada No.15

Denpasar

147/BH/XXV

II.9/IX/2010

28-9-

2010 52,95 1

40

KSP. Usaha

Karya Bina

Mandiri

Jl. Cargo Sari

No.9 Denpasar

28/BH/Disko

p.PKM/IV/20

06 3/4/2006 55,45 1

41

KSU. Sari

Kertha Sedana

Jl. Kertapura

No.6D, Denpasar

218/BH/XXV

II.9/XI/2011

14-11-

2011 63,05 1

42

Koperasi Tri

Tama

Jl. Gunung

Soputan I No.73

Denpasar

142/BH/XXV

II.9/VIII/2010

30-8-

2010 67,65 1

43

KSU. Sri Kerthi

Mandiri

Jl. Gunung

Soputan No.92

Denpasar

46/BH/XXVI

I.9/VII/2008 2/7/2008 74,45 1

44

KSU. Yoga

Sedana

Jl. Gunung

Soputan No.60

Denpasar

07/505/BH.Di

skop.PKM 7/5/2004 65,65 1

45

Primkoppol.

Polda Bali

Jl. WR.

Supratman

Tohpati Denpasar

113/BH/PAD/

Diskop.PKM

28-9-

2007 82,25 1

46

KSU. Swarta

Dharma

Jl. Katrangan,

Ketapian Kaja

Dps

44/BH/XXVI

I.9/VII/2009

15-7-

2009 72,20 1

47

Kospin. Permata

Siaga

Jl. Hayam Wuruk

No. 156 Denpasar

244/PAD/XX

VII.9/XI/201

1

20-12-

2011 67,30 1

48

KSU. Sucita

Dharma

Jl. Padma No.9

Peguyangan

kangin Dps

204/BH/PAD/

KWK.22/XII/

1997

31-12-

1997 66,85 1

49

Koperasi PKL

Membah Sari

Jl. Subak Dalem

No.25 Peg.

Kangin

63/BH/KWK.

22/IV/1999

22-4-

1999 78,80 1

50

KSU. Kerthi Sari

Jaya

Jl. Pulau Singkep

No.76 Denpasar

76/BH/Disko

p.PKM/II/200

7

26-2-

2007 61,65 1

51

KSU. Satya

Angiras

Sejahtera

Jl. Pulau Moyo

No.99 Denpasar

92/BH/XXVI

I.9/V/2010

28-4-

2010 54,30 1

52

KSU. Jana

Nuraga

Jl. Pulau Galang

Ds. Pemogan Dps

111/505/BH/

Diskop.PKM

14-10-

2004 73,40 1

53

KSU. Subak

Kedua

Jl. Balai Subak

Kedua, Peg.

Kangin Dps

94/505/BH/Di

skop.PKM

27-7-

2004 42,70 1

54

KSU. Kriya

Werdi Dana

Jl. Patih Nambi

Utama No.10X

Dps

133/BH/Disk

op.PKM/2007

8/10/200

7 61,30 1

55

KSP. Sumasari

Sedana

Jl. Raya Sesetan

No.42 Denpasar

69/505/BH/Di

skop.PKM 1/4/2004 65,95 1

56

KSU. Sedana

Graha

Jl. Raya Sesetan

No.484 Denpasar

326/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

28-3-

1996 81,50 1

57

KSP. Coblong

Pamor

Jl. Kresek No.2

Denpasar

51/BH/Disko

p.PKM/IX/20 6/9/2006 65,95 1

94

06

58

Koperasi Damai

Sejahtera

Jl. Raya Sesetan

No.317 Denpasar

83/BH/XXVI

I.9/II/2010

17-2-

2010 66,95 1

59

KSP. Taman

Sari

Jl. Raya Sesetan

Denpasar

14/BH/KWK.

22/IV/1998

11/4/199

8 83,25 1

60

KSP. Sindu

Artha

Jl. Raya

Diponegoro

No.20X Denpasar

96/505/BH/Di

skop/PKM 1/9/2004 75,65 1

61 KSP. Dana Sari

Jl. Cekomaria

No.84 Peg.

Kangin Dps

120/BH/Disk

op.PKM/IX/2

007

2/10/200

7 81,20 1

62

KSP. Pondok

Sari

Jl. Cekomaria,

Gg. Adenium

No.2 Dps

49/BH/XXVI

II.9/VIII/2009

10/8/200

9 60,90 1

63 KSP. Sari Apuan

Jl. Drupadi XIII

No.4 Denpasar

169/BH/XXV

II.9/I/2011

17-1-

2011 90,40 1

64

Koperasi Putri

Artha Sedana

Jl. Pucuk Bang

No.7 Denpasar

74/BH/XXVI

I.9/XI/2008

11/11/20

08 68,50 1

65 KSU. Dhana

Jl. Danau

Tondano No.1

Sanur Kauh

226/BH/PAD/

XXVII.9/XI/2

011

24-11-

2011 61,20 1

66 KSU. Dauh Ayu

Jl. Pulau Bungin

No.43 Denpasar

75/BH/Disko

p.PKM/II/200

7

30-1-

2007 64,40 1

67

KSP. Sari

Budaya Mekar

Jl. Raya Pemogan

No. 244 Denpasar

200/BH/XXV

II.9/VII/2011 4/7/2011 69,60 1

68

KSU. Bali

Mandiri

Jl. Teuku Umar ,

komp.kantor Pos

Dps

43/BH/Disko

p.PKM/VIII/2

006 3/8/2006 39,85 1

69 KPN. Melati

Jl. D.I. Panjaitan

Renon Denpasar

84/BH/PAD/

KWK.22/III/1

997

31-3-

1997 80,45 1

70

Koppas.

Ketapian

Jl. Pucuk No.1,

Kel.Sumerta

Denpasar

195/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

26-3-

1996 1

71

KSU.

Swasembada

Karya

Jl. Subur No.37A,

Monang Maning

Dps

95/BH/Disko

p.PKM/VI/20

07 5/6/2007 57,55 1

72

KSU. Semeton

Kapal Pesiar

Jl. Pulau Ayu No.

234 Denpasar

91/BH/Disko

p.PKM/V/200

7

10/5/200

7 81,80 1

73

KSP. Karya

Bersama Sama

Jl. Drupadi No.

14B Denpasar

136/BH/Disk

op.PKM/XI/2

007

28-11-

2007 68,80 1

74

KSU. Yoga

Sedana Merti

Jl. Kenyeri No.34

Denpasar

03/BH/Disko

p.PKM/X/200

5

25-10-

2005 60,20 1

75

KSU. Sri Nadi

Bersama

Jl. Gunung

Andakasa No.XX

Dps

23/BH/XXVI

I.9/2008 3/3/2008 77,35 1

76

KSU. Harta

Djaya

Jl. Kebo Iwa No.

4 Denpasar

188/BH/XXV

II.9/V/2011 7/6/2011 48,15 1

77

KSU. Dana

Manunggal

Sejahtera

Jl. Drupadi No.99

Denpasar

269/BH/XXV

II.9/VIII/2012

14-8-

2012 89,05 1

95

78 KSP. Merta Suci

Jl. Hasanudin Gg.

I No.9 Denpasar

108/BH/XXV

II.9/VI/2010 9/6/2010 71,90 1

79

KPN. Kamadhuk

RSUP. Sanglah

Jl. Pulau Nias

(RSUP. Sanglah)

Dps

130/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

26-3-

1996 89,05 1

80

KSU. Artha

Dewata

Jl. WR.

Supratman No.

248A, Dps

71/BH/XXVI

I.9/I/2010

20-1-

2010 72,45 1

81

KSU. Hita

Bhuwana

Jl. Sulatri,

Kesiman

Denpasar 73,50 1

82

KSU. Tirta Sari

Sejahtera

Jl. Tulip No.9

Sumerta Kaja Dps

204/BH/

XXVII.9/VII/

2011 4/7/2011 76,05 1

83

KSU. Sari

Krama

Jl. Kenyeri

No.53A Blok VII

Denpasar

22/BH/Disko

p.PKM/II/200

6

27-2-

2006 70,65 1

84

KSU. Widya

Sedana

Jl. Tukad

Batanghari X,

Panjer Dps

08/BH/KWK.

22/II/1996

27-2-

1996 63,45 1

85

KSU. Karya

Artha Sedana

Jl. Tukad

Pakerisan No.69

C Denpasar

31/BH/XXVI

I.9/III/2008

24-3-

2008 73,25 1

86

KSU. Cahaya

Srikandi Dewi

Jl. Waturenggong

No.117, Panjer

Dps

134/BH/XXV

II.9/VIII/2010

26-8-

2010 76,90 1

87

KSP. Artha

Bhaskara

Mandiri

Jl. Tukad

Pancoran No.12

A, Panjer

40/BH/Disko

p.PKM/V/200

6

18-5-

2006 77,95 1

88

KSU. Dana

Rahayu

Jl. Kerta

Winangun II No.1

Denpasar

226/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

27-3-

1996 82,65 1

89

KSU. Werdi

Dana Rahayu

Br. Tengah

Sidakarya

Denpasar

67/BH/XXVI

II.9/VII/2008

14-8-

2008 80,15 1

90

KSU. Dhana

Mertha

Jl. Tukad

Batanghari No.55

Denpasar

170/

BH/XXVII.9/

I/2011

17-1-

2011 69,95 1

91

KSU. Mega Arta

Sejahtera

Jl. Sidakarya

No.165 Denpasar

174/BH/XXV

II.9/II/2011

14-2-

2014 50,40 1

92

KSU. Mitra

Karya

Jl. Sidakarya No.

155 Denpasar

69/BH/Disko

p.PKM/I/200

7 8/1/2007 79,75 1

93

KSU. Dana

Amertha Arya

Bang P.

Jl. Bung Tomo X

No.12 Denpasar

92/BH/Disko

p.PKM

26-7-

2004 67,30 1

94

KSU. Srikandi

Ubung

Jl. Cokroaminoto

No.145 Ubung

Dps

197/BH/XXV

II.9/VII/2011 4/7/2011 67,80 1

95

KSP. Mikro

Sedana

Jl. Mahendradata

No.55 Denpasar

165/BH/XXV

II.9/XII/2010

30-12-

2010 73,40 1

96

KSP. Sri Artha

Mandiri

Jl. Trengguli

No.80 Denpasar

85/505/BH/Di

skop.PKM

23-6-

2004 86,05 1

97

KSP. Dhana

Artha

Jl. Siulan No.1,

Penatih Denpasar

79/BH/XXVI

I.9/I/2010

26-1-

2010 47,90 1

96

98 KSU. Dua Tujuh

Jl. Noja No.71

Denpasar

100/BH/XXV

II.9/V/2010

18-5-

2010 71,90 1

99

KSU. Nawa Eka

Cita

Jl. Noja I No.5

Denpasar

28/BH/XXVI

I.9/IV/2009

28-4-

2009 79,25 1

100

Koperasi Widya

Usaha Bende

Mas

Jl. Kroya No.8A

Denpasar

37/505/BH/Di

skop.PKM

30-6-

2003 63,86 1

101

KSU. Amerta

Sedana Sejati

Br. Abian Tubuh,

Kesiman

Denpasar

40/BH/XXVI

I.9/IV/2008

12/5/200

8 74,45 1

102

KSU. Wahyu

Dana Lestari

Jl. Sedap Malam

No.34 Denpasar

103/505/BH/

Diskop.PKM

24-8-

2004 57,20 1

103

Koperasi

Swadharma

Jl. Pucuk No.16

Denpasar

07/BH/KWK.

22/II/1996

15-2-

1996 70,50 1

104

Koperasi Bayu

Dana Mandiri

Jl. A. Yani

No.466 Denpasar

65/505/BH/Di

skop.PKM

11/2/200

4 60,30 1

105

KSU. Putra

Kencana

Jl. A. Yani Gg.

Tohjaya No.7A

Dps

90/BH/Disko

p.PKM/V/200

7

10/5/200

7 60,65 1

106

KSP. Tegal

Merta

Jl. Indrajaya No.

30 Denpasar

11/505/Disko

p.PKM 4/7/2006 71,80 1

107

Koperasi Warta

Dewata

Jl. Cokroaminoto

No. 65 Denpasar

49/505/BH/Di

skop.PKM

30-10-

2003 70,40 1

108 KPN. Sri Utama

Jl. Mulawarman

No. 5A Denpasar

90/BH/XXII.

9/XII/2008

23-12-

2008 79,15 1

109

KSU. Karya

Luwih Mesari

Jl. Kecubung

No.67 Denpasar

177/BH/XXV

II.9/II/2011

14-2-

2011 63,45 1

110

KSU. Kertha

Sedana Mertha

Jl. Kecubung

No.11 Denpasar

195/BH/XXV

II.9/V/2011 7/6/2011 56,90 1

111

Koperasi

Pradnya Sedana

Mandiri

Jl. Ratna Gg.

Dewi Kunti

No.2B Dps

14/BH/KWK.

22/VI/2000

28-6-

2000 73,25 1

112

KSP. Artha Jaya

Winangun

Jl. Tukad Bilok

No.64 Sanur Dps

145/BH/XXV

II.9/2010

28-9-

2010 73,45 1

113

Koperasi Wanita

Kartini

Jl. Anyelir Gg.

Rama No.1 Blok

IV Dps

66/505/BH/Di

skop/PKM

24-2-

2004 58,00 1

114 KSU. Paksi Bali

Jl. Tukad Yeh

Aya No.231

Renon Dps

43/BH/XXVI

I.9/VI/2008

16-6-

2008 66,80 1

115

KSU. Surya

Kencana

Jl. Tukad Bilok

No.61 Sanur

Denpasar

217/BH/XXV

II.9/XI/2011

14-11-

2011 74,95 1

116

KSU. Semangat

Sejahtera

Jl. Trenggana

No.111 Denpasar

44/Diskop.PK

M/VII/2006

26-7-

2006 74,65 1

117 KSP. Bersinar

Jl. Diponegoro

Gg. Ulam

Kencana No.12

12/BH/XXVI

I.9/II/2008 4/2/2008 68,40 1

118

KSP. Bangkung

Sari

Jl. Diponegoro

No.36 Pedungan

Dps

38/BH/XXVI

I.9/V/2009

28-5-

2009 73,20 1

119

Kop. Pondok

Pesantren KH

Mas M

Jl. Tukad Pule

No.7A Denpasar

103/BH/Disk

op.PKM/VII/

2007

13-7-

2007 72,60 1

97

120

KSP. Tridana

Mandiri

Jl. Tukad Musi

No.10X Denpasar

55/BH/XXVI

I.9/X/2009

19-10-

2009 70,10 1

121

Koperasi Artha

Nadi

Jl. Sedap Malam

11 Denpasar

87/BH/Disko

p.PKM/2007 8/5/2007 77,85 1

122

KSU. Ganesha

Utama

Jl. Padma No. 140

Penatih Denpasar

45/BH/XXVI

I.9/VIII/2009

10/8/200

9 56,60 1

123

KSU. Lumbung

Sari

Jl. Trenggana No.

44 Penatih

Denpasar

96/BH/Disko

p.PKM/VI/20

07 5/6/2007 76,05 1

124

KSU. Sedana

Jagatdhita

Jl. WR.

Supratman

No.229 Denpasar

101/BH/Disk

op.PKM/VII/

2007

12/7/200

7 38,20 1

125

KSU. Sari

Yadnya

Pasar Yadnya, Jl.

Surabi No.20 Dps

105/BH/Disk

op.PKM/VII/

2007

13-7-

2007 78,80 1

126 KSU. Bali Liu

Jl. Gandapura III

No.21A Denpasar

247/BH/XXV

II.9/II/2012

20-2-

2012 70,05 1

127

KSU. Dana

Caesar

Jl. Kembang

Kepah No.78

Denpasar

238/BH/XXV

II.9/XII/2011

20-12-

2011 76,25 1

128

KSU. Sedana

Rahayu Mandiri

Jl. Merpati No.53

Denpasar

64/BH/XXVI

I.9/XII/2009

28-12-

2009 1

129

Koperasi Bali

Gotra Sedana

Jl. Setiabudi

No.45 Denpasar

65/BH/Disko

p.PKM/XII/2

006

13-12-

2006 51,50 1

130

KSP. Kartika

Darma Sedana

Jl. Cokroaminoto

Gg. Apokat No.3

Dps

119/505/BH/

Diskop.PKM

27-10-

2004 70,30 1

131

KSP. Saka

Mandiri

Jl. Raya Sesetan,

Gg. Ikan Paus

No.2

82/505/BH/Di

skop.PKM

16-6-

2004 53,35 1

132

KSU. Artha

Sedana Mekar

Jl. Geriya Anyar

Gg. Banteng No.2

Dps

229/BH/XXV

II.9/XII/2011

5/12/201

1 70,15 1

133

KSU. Kori

Amerta Sedana

Jl. Merthayasa

No.17 Denpasar

122/BH/Disk

op/PKM/X/07

4/10/200

7 69,15 1

134

KSP. Dana

Mandiri

Jl. Gunung Gede

No.12X Denpasar

14/505/BH/Di

skop.PKM

30-9-

2002 66,50 1

135

KSP. Rahayu

Mandiri

Jl. Gunung

Welirang I A/3

Denpasar

143/BH/XXV

II.9/IX/2010

28-9-

2010 71,90 1

136

KSU. Artha

Wiguna

Jl. Geria Anyar

Gg. Pucuk No.4

Dps

173/BH/XXV

II.9/I/2011

17-1-

2011 59,75 1

137

KSU. Seri

Sedana

Jl. Batas Dukuh

Sari No.19

Denpasar

62/505/BH/Di

skop.PKM

30-1-

2004 77,60 1

138

KSU. Grama

Duta

Jl. Letda Made

Putra No.21

Denpasar

32/BH/Disko

p.PKM/IV/20

06 4/4/2006 67,95 1

139

KSP. Mitra

Usaha Sejati

Jl. Seroja No.11A

Denpasar

71/505/BH/Di

skop.PKM 76,30 1

140

KSU. Satya

Dharma

Jl. Trenggana

No.147 Denpasar

209/BH/PAD/

KWK.22/XII/

1997

31-12-

1997 78,60 1

98

141

KSU. Kerti

Sedana

Jl. Taman Lembu

Sora No.5

Denpasar

34/505/BH/Di

skop.PKM

12/6/200

3 64,60 1

142

KSU. Sathya

Darma Mandiri

Jl. Cokroaminoto

No.219 Denpasar

129/BH/Disk

op.PKM/XI/2

007

7/11/200

7 66,95 1

143

Kopkar. Dharma

Medistra

Jl. Mahendradata

No.57 X Denpasar

58/BH/XXVI

I.9/VII/2008

29-7-

2009 93,90 1

144

KSU. Dharma

Sala

Jl. Bukit Tunggal

No.3 Denpasar

166/BH/XXV

II.9/VI/2010

23-6-

2010 96,05 1

145

KSP. Bina

Usaha

Jl. Sekar Jepun V

No.15 Denpasar

62/BH/KWK.

22/IV/1999

19-4-

1999 55,00 1

146

KSP. Citra

Buana Perkasa

Jl. WR.

Supratman

No.290 Denpasar

05/BH/Disko

p.PKM/X/200

5

25-10-

2005 84,15 1

147

KSU. Amerta

Sentana

Jl. WR.

Supratman Gg.

Gunung Kawi,Dps

99/505/BH/Di

skop.PKM 1/9/2004 41,85 1

148 KPN. Praja

Jl. Basuki

Rahmat, Niti

Mandala Renon

342/BH/KW

K.22/III/1996

28-3-

1996 93,50 1

149 KPN. Kita

Jl. S. Parman

Renon Denpasar 1186/BH/VIII 8/2/1989 84,60 1

150

Kopel. Divre

Bali

Jl. Raya Puputan,

Niti Mandala

Renon

20/BH/PAD/

KWK.22/I/19

97

29-1-

1997 94,95 1

151

KSP. Sari

Majapahit

Jl. Gatot Subroto

No.80 Denpasar

85/BH/XXVI

I.9/XII/2008

15-12-

2008 49,85 1

152

KSU. Teja

Amerta

Jl. Akasia No.37/6

Denpasar

76/BH/XXVI

I.9/I/2010

26-1-

2010 89,75 1

153

Kopkar.

Cempaka Mekar

Jl. Tirtanadi

No.19 SMKN 3

Denpasar

09/BH/VIII/II

I/1995

14-3-

1995 89,40 1

154

KSU. Bali

Sejahtera

Jl. Tirta Nadi II/21

X Sanur Kauh

Dps

102/505/BH/

Diskop.PKM/

XI/2004

14-11-

2004 73,15 1

155

KPN. Warga

Rimbawan Bali

Jl. Raya Puputan

No. 23 Denpasar

380/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

29-3-

1996 70,75 1

156

Kopkar. Jaya

Langgeng

Rahayu

Jl. Raya Puputan

No. 188 Denpasar

57/BH/Disko

p.PKM/X/200

6

5/10/200

6 86,10 1

157 KPN. Adhyaksa

Jl. Kapten

Tantular No. 5

Denpasar

269/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

27-3-

1996 94,45 1

158

Kopkar. Eka

Sejahtera

Jl. Waturenggong

Denpasar

251/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996 80,40 1

159 KSP. Seni Artha

Jl. SMUN 3

No.22 XX

Denpasar

135/BH/XXV

II.9/VIII/2010

30-9-

2010 54,15 1

160 KUD. Penatih

Jl. Padma No.56,

Penatih Denpasar

161/BH/PAD/

KWK.22/III/1

996

26-3-

1996 88,40 1

161 KSU. Permata Jl. Patih Nambi 69/BH/XXVI 20-1- 82,40 1

99

Anyar Sejahtera No. 18B Denpasar I.9/I/2010 2010

162

Koperasi Karya

Sari

Jl. A. Yani No.62

(A.Yani Regency)

Dps

58/BH/Disko

p.PKM/X/200

6

16-10-

2006 72,65 1

163

KSU. Radha

Krisna

Jl. Nusa Indah No.

66 Denpasar

121/BH/XXV

II.9/VIII/2010 3/8/2010 92,90 1

164 Kopegtel. Insan

Jl. Serma Gede

No.13 Denpasar

86/BH/PAD/

Diskop.PKM/

IV/2007

25-4-

2007 86,45 1

165 Kopkar. Pos

Jl. Puputan Renon

Denpasar

48/BH/KWK.

22/X/1998

3/10/199

8 93,90 1

166 KSP. Emyta

Jl. Warmadewa

No.22 Denpasar

86/505/BH/Di

skop.PKM

28-6-

2004 76,20 1

167 KSP. Giri Artha

Jl. Subita No. 4A,

Sumerta Denpasar

114/505/BH/

Diskop.PKM

20-10-

2004 57,40 1

168

Kopkar. Jurusan

Kebidanan

Jl. Raya Puputan

No. 11 A

Denpasar

263/BH/XXV

II.9/V/2012

22-5-

2012 84,95 1

169

KPN. Dharma

Wiguna

Jl. Kartini No. 42

Denpasar

37/BH/VIII/I

X/1995 4/9/1995 75,55 1

170

KSP. Sumber

Nadi

Jl. Kenyeri III/12,

Tonja Denpasar

25/BH/KWK.

22/XI/2000

24-7-

2000 67,25 1

171

Koperasi Sri

Sedana Yoga

Jl. Nangka Gg.

Nuri IX No.100X

Dps

138/BH/XXV

II.9/VIII/2010

30-8-

2010 68,35 1

J U M L A H 171 koperasi 40 104 25 2 0

Karakteristik Responden

No KarakteristikJumlah(Orang)

Persentase(%)

1 Umur :19 s/d 29 tahun30 s/d 40 tahun> 41 tahun ke atas

18317

13.85%23.85%5.38%

Jumlah 56 43,08%

2 Jenis Kelamin :Laki – lakiPerempuan

1145

8.46 %34.62 %

Jumlah 56 43,08%3 Latar Belakang Pendidikan

SMAS1

524

40%3.08%

Jumlah 56 43.08%

100

Lampiran 3

Analisis Deskripif

Deskripif Frekuensi

Variabel N Mean Std. Error

of Mean

Median Mode Std.

Deviation

Variance Range Min Max Sum

Umur 56 33.11 0.88 33 33 6.56 43.08 29 19 48 1854

x.11 56 3.96 0.10 4 4 0.76 0.58 3 2 5 222

x1.12 56 4.05 0.09 4 4 0.70 0.49 4 1 5 227

X1.1 56 4.01 0.08 4 4 0.61 0.38 2.5 2.5 5 224.5

x1.21 56 3.88 0.08 4 4 0.63 0.40 3 2 5 217

x1.22 56 3.95 0.08 4 4 0.62 0.38 3 2 5 221

x1.2 56 3.91 0.08 4 4 0.57 0.33 3 2 5 219

x1.31 56 3.84 0.10 4 4 0.78 0.61 3 2 5 215

x1.32 56 3.55 0.12 4 4 0.89 0.80 3 2 5 199

x1.33 56 3.91 0.09 4 4 0.67 0.45 3 2 5 219

x1.34 56 4.00 0.09 4 4 0.69 0.47 3 2 5 224

x1.3 56 3.83 0.08 4 4 0.63 0.40 2.5 2.25 4.75 214.3

x1.41 56 3.84 0.09 4 4 0.65 0.43 3 2 5 215

x1.42 56 3.95 0.10 4 4 0.72 0.52 3 2 5 221

x1.43 56 4.02 0.09 4 4 0.65 0.42 3 2 5 225

x1.44 56 3.98 0.10 4 4 0.77 0.60 3 2 5 223

x1.4 56 3.95 0.08 4 4 0.59 0.35 2.25 2.5 4.75 221

x1.51 56 4.04 0.10 4 4 0.74 0.54 3 2 5 226

x1.52 56 3.68 0.11 4 4 0.81 0.66 3 2 5 206

x1.53 56 3.96 0.10 4 4 0.74 0.54 3 2 5 222

x1.54 56 3.82 0.08 4 4 0.58 0.33 3 2 5 214

x1.55 56 3.89 0.10 4 4 0.73 0.53 3 2 5 218

x1.56 56 3.91 0.09 4 4 0.64 0.41 3 2 5 219

x1.5 56 3.88 0.08 4 4 0.58 0.34 2.5 2.5 5 217.5

x1.61 56 3.91 0.09 4 4 0.67 0.45 3 2 5 219

x1.62 56 3.95 0.11 4 4 0.84 0.71 3 2 5 221

x1.6 56 3.93 0.09 4 4 0.67 0.45 2.5 2.5 5 220

x1.71 56 3.41 0.13 3 4 1.01 1.01 4 1 5 191

x1.72 56 3.77 0.07 4 4 0.54 0.29 3 2 5 211

x1.73 56 3.89 0.09 4 4 0.68 0.46 3 2 5 218

x1.7 56 3.69 0.08 3.67 4 0.60 0.35 2.34 2.33 4.67 206.7

x1.81 56 4.00 0.08 4 4 0.60 0.36 2 3 5 224

x1.82 56 3.82 0.10 4 4 0.74 0.55 3 2 5 214

x1.83 56 3.91 0.08 4 4 0.58 0.34 2 3 5 219

x1.84 56 3.96 0.09 4 4 0.69 0.47 3 2 5 222

x1.85 56 3.93 0.08 4 4 0.57 0.32 2 3 5 220

x1.8 56 3.93 0.07 4 4 0.55 0.30 2 2.8 4.8 219.8

x1.91 56 3.91 0.11 4 4 0.79 0.63 3 2 5 219

x1.92 56 3.80 0.11 4 4 0.80 0.63 3 2 5 213

x1.9 56 3.86 0.10 4 4 0.75 0.56 3 2 5 216

x2.11 56 3.95 0.11 4 4 0.84 0.71 3 2 5 221

x2.12 56 4.02 0.09 4 4 0.67 0.45 3 2 5 225

x2.13 56 4.00 0.08 4 4 0.57 0.33 2 3 5 224

x2.14 56 3.96 0.08 4 4 0.63 0.40 3 2 5 222

x2.1 56 3.98 0.08 4 4 0.60 0.35 2.25 2.75 5 223

x2.21 56 3.91 0.10 4 4 0.75 0.56 3 2 5 219

x2.22 56 3.96 0.10 4 4 0.76 0.58 3 2 5 222

x2.23 56 3.38 0.12 3.5 4 0.89 0.78 3 2 5 189

x2.24 56 4.05 0.10 4 4 0.75 0.56 3 2 5 227

x2.25 56 3.96 0.09 4 4 0.69 0.47 3 2 5 222

x2.2 56 3.85 0.08 4 4 0.61 0.37 2.8 2.2 5 215.8

x2.31 56 3.77 0.10 4 4 0.71 0.51 4 1 5 211

x2.32 56 3.88 0.10 4 4 0.74 0.55 3 2 5 217

x2.33 56 3.98 0.09 4 4 0.65 0.42 2 3 5 223

x2.34 56 3.88 0.10 4 4 0.72 0.51 3 2 5 217

x2.35 56 3.77 0.11 4 4 0.81 0.65 3 2 5 211

x2.36 56 3.91 0.09 4 4 0.69 0.48 3 2 5 219

x2.3 56 3.86 0.08 4 4 0.58 0.33 2.16 2.67 4.83 216.3

x2.41 56 3.88 0.10 4 4 0.72 0.51 3 2 5 217

x2.42 56 3.86 0.10 4 4 0.72 0.52 3 2 5 216

x2.43 56 3.91 0.08 4 4 0.58 0.34 3 2 5 219

x2.44 56 4.02 0.09 4 4 0.67 0.45 3 2 5 225

x2.45 56 3.80 0.09 4 4 0.64 0.42 3 2 5 213

x2.4 56 3.89 0.08 4 4 0.57 0.33 2.2 2.6 4.8 218

y1 56 0.68 0.03 0.78 0.88 0.25 0.06 0.93 0.05 0.98 38.26

y2 56 0.60 0.04 0.62 0.93 0.31 0.09 0.94 0.02 0.96 33.52

y3 56 0.71 0.04 0.85 0.85 0.27 0.07 0.99 0.01 1 39.74

101

Lampiran 4

Uji Validitas dan Reabilitas

Validitas

Correlations

Correlations

1 .475** .866**

.008 .000

30 30 30

.475** 1 .852**

.008 .000

30 30 30

.866** .852** 1

.000 .000

30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x.11

x1.12

X1.1

x.11 x1.12 X1.1

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

Correlations

1 .710** .926**

.000 .000

30 30 30

.710** 1 .924**

.000 .000

30 30 30

.926** .924** 1

.000 .000

30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.21

x1.22

x1.2

x1.21 x1.22 x1.2

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

102

Correlations

Correlations

1 .690** .737** .683** .911**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.690** 1 .595** .469** .828**

.000 .001 .009 .000

30 30 30 30 30

.737** .595** 1 .765** .880**

.000 .001 .000 .000

30 30 30 30 30

.683** .469** .765** 1 .822**

.000 .009 .000 .000

30 30 30 30 30

.911** .828** .880** .822** 1

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.31

x1.32

x1.33

x1.34

x1.3

x1.31 x1.32 x1.33 x1.34 x1.3

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

Correlations

1 .673** .749** .795** .895**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.673** 1 .816** .689** .881**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.749** .816** 1 .732** .912**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.795** .689** .732** 1 .903**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.895** .881** .912** .903** 1

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.41

x1.42

x1.43

x1.44

x1.4

x1.41 x1.42 x1.43 x1.44 x1.4

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

103

Correlations

Correlations

1 .707** .853** .743** .844** .661** .905**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.707** 1 .750** .668** .695** .755** .864**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.853** .750** 1 .815** .788** .788** .939**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.743** .668** .815** 1 .676** .821** .879**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.844** .695** .788** .676** 1 .647** .871**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.661** .755** .788** .821** .647** 1 .871**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.905** .864** .939** .879** .871** .871** 1

.000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.51

x1.52

x1.53

x1.54

x1.55

x1.56

x1.5

x1.51 x1.52 x1.53 x1.54 x1.55 x1.56 x1.5

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

Correlations

1 .577** .825**

.001 .000

30 30 30

.577** 1 .937**

.001 .000

30 30 30

.825** .937** 1

.000 .000

30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.61

x1.62

x1.6

x1.61 x1.62 x1.6

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

104

Correlations

Correlations

1 .404* .424* .817**

.027 .020 .000

30 30 30 30

.404* 1 .700** .803**

.027 .000 .000

30 30 30 30

.424* .700** 1 .824**

.020 .000 .000

30 30 30 30

.817** .803** .824** 1

.000 .000 .000

30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.71

x1.72

x1.73

x1.7

x1.71 x1.72 x1.73 x1.7

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

CorrelationsCorrelations

1 .705** .838** .698** .750** .894**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.705** 1 .735** .679** .705** .877**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.838** .735** 1 .847** .670** .919**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.698** .679** .847** 1 .698** .882**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.750** .705** .670** .698** 1 .859**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.894** .877** .919** .882** .859** 1

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.81

x1.82

x1.83

x1.84

x1.85

x1.8

x1.81 x1.82 x1.83 x1.84 x1.85 x1.8

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

105

Correlations

Correlations

1 .826** .952**

.000 .000

30 30 30

.826** 1 .959**

.000 .000

30 30 30

.952** .959** 1

.000 .000

30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x1.91

x1.92

x1.9

x1.91 x1.92 x1.9

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

Correlations

1 .764** .822** .748** .835** .727** .582** .797** .651** .859**

.000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.764** 1 .896** .824** .795** .782** .653** .864** .604** .885**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.822** .896** 1 .922** .910** .841** .744** .898** .689** .953**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.748** .824** .922** 1 .885** .816** .737** .869** .651** .918**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.835** .795** .910** .885** 1 .873** .778** .952** .821** .971**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.727** .782** .841** .816** .873** 1 .747** .915** .670** .907**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.582** .653** .744** .737** .778** .747** 1 .739** .734** .826**

.001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.797** .864** .898** .869** .952** .915** .739** 1 .739** .958**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.651** .604** .689** .651** .821** .670** .734** .739** 1 .819**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.859** .885** .953** .918** .971** .907** .826** .958** .819** 1

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

X1.1

x1.2

x1.3

x1.4

x1.5

x1.6

x1.7

x1.8

x1.9

total_x1

X1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 x1.7 x1.8 x1.9 total_x1

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

106

Correlations

Correlations

1 .758** .839** .659** .935**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.758** 1 .732** .576** .878**

.000 .000 .001 .000

30 30 30 30 30

.839** .732** 1 .601** .890**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.659** .576** .601** 1 .806**

.000 .001 .000 .000

30 30 30 30 30

.935** .878** .890** .806** 1

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x2.11

x2.12

x2.13

x2.14

x2.1

x2.11 x2.12 x2.13 x2.14 x2.1

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

CorrelationsCorrelations

1 .718** .176 .823** .848** .897**

.000 .352 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.718** 1 .126 .648** .628** .782**

.000 .506 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.176 .126 1 .228 .275 .471**

.352 .506 .226 .142 .009

30 30 30 30 30 30

.823** .648** .228 1 .897** .900**

.000 .000 .226 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.848** .628** .275 .897** 1 .915**

.000 .000 .142 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.897** .782** .471** .900** .915** 1

.000 .000 .009 .000 .000

30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x2.21

x2.22

x2.23

x2.24

x2.25

x2.2

x2.21 x2.22 x2.23 x2.24 x2.25 x2.2

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

107

CorrelationsCorrelations

1 .436* .279 .306 .119 .244 .506**

.016 .135 .100 .530 .194 .004

30 30 30 30 30 30 30

.436* 1 .806** .682** .520** .705** .867**

.016 .000 .000 .003 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.279 .806** 1 .843** .696** .739** .906**

.135 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.306 .682** .843** 1 .653** .670** .861**

.100 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.119 .520** .696** .653** 1 .717** .782**

.530 .003 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.244 .705** .739** .670** .717** 1 .855**

.194 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

.506** .867** .906** .861** .782** .855** 1

.004 .000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x2.31

x2.32

x2.33

x2.34

x2.35

x2.36

x2.3

x2.31 x2.32 x2.33 x2.34 x2.35 x2.36 x2.3

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

CorrelationsCorrelations

1 .698** .828** .872** .703** .937**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.698** 1 .698** .626** .626** .835**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.828** .698** 1 .831** .617** .899**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.872** .626** .831** 1 .671** .915**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.703** .626** .617** .671** 1 .809**

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

.937** .835** .899** .915** .809** 1

.000 .000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x2.41

x2.42

x2.43

x2.44

x2.45

x2.4

x2.41 x2.42 x2.43 x2.44 x2.45 x2.4

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

108

Correlations

Correlations

1 .884** .891** .874** .957**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.884** 1 .895** .879** .958**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.891** .895** 1 .872** .957**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.874** .879** .872** 1 .948**

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

.957** .958** .957** .948** 1

.000 .000 .000 .000

30 30 30 30 30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

x2.1

x2.2

x2.3

x2.4

tatal_x2

x2.1 x2.2 x2.3 x2.4 tatal_x2

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Reliability

Case Processing Summary

30 100.0

0 .0

30 100.0

Valid

Excludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.968 9

Cronbach'sAlpha N of Items

109

Item Statistics

4.0000 .74278 30

3.8667 .66868 30

3.7250 .69898 30

3.8833 .69087 30

3.8553 .67637 30

3.9167 .67061 30

3.4780 .59780 30

3.9133 .61180 30

3.7667 .83803 30

X1.1

x1.2

x1.3

x1.4

x1.5

x1.6

x1.7

x1.8

x1.9

Mean Std. Deviation N

Item-Total Statistics

30.4050 24.372 .817 .967

30.5383 24.787 .854 .965

30.6800 24.001 .939 .961

30.5217 24.341 .895 .963

30.5497 24.075 .962 .960

30.4883 24.604 .881 .964

30.9270 25.787 .786 .968

30.4917 24.773 .947 .961

30.6383 23.991 .758 .971

X1.1

x1.2

x1.3

x1.4

x1.5

x1.6

x1.7

x1.8

x1.9

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

34.4050 30.918 5.56038 9

Mean Variance Std. Deviation N of Items

110

Reliability

Case Processing Summary

30 100.0

0 .0

30 100.0

Valid

Excludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.846 5

Cronbach'sAlpha N of Items

Item Statistics

3.90 .845 30

3.93 .785 30

3.23 .858 30

4.10 .759 30

3.97 .765 30

x2.21

x2.22

x2.23

x2.24

x2.25

Mean Std. Deviation N

Item-Total Statistics

15.23 5.909 .818 .766

15.20 6.717 .651 .815

15.90 8.162 .321 .926

15.03 6.240 .835 .767

15.17 6.144 .858 .760

x2.21

x2.22

x2.23

x2.24

x2.25

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

19.13 9.982 3.159 5

Mean Variance Std. Deviation N of Items

111

Reliability

Case Processing Summary

30 100.0

0 .0

30 100.0

Valid

Excludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.878 6

Cronbach'sAlpha N of Items

Item Statistics

3.70 .794 30

3.87 .776 30

4.03 .669 30

3.87 .681 30

3.70 .837 30

4.03 .765 30

x2.31

x2.32

x2.33

x2.34

x2.35

x2.36

Mean Std. Deviation N

112

Lampiran 5

HASIL ANALISIS PARTIAL LEART SQUARE

Structural Model Specification

PLS

Quality Criteria

Overview

AVECompositeReliability

RSquare

CronbachsAlpha

Kepuasan(X2) 0.912852 0.976689 0.28885 0.968199

Kinerja (Y) 0.781129 0.914413 0.205904 0.861894

Motivasi(X1) 0.799304 0.972766 0.968212

Communality Redundancy

Kepuasan(X2) 0.912852 0.263252

Kinerja (Y) 0.781129 0.10743

Motivasi(X1) 0.799304

Table of contents

Redundancy

redundancy

Kepuasan(X2) 0.263252

Kinerja (Y) 0.10743

Motivasi(X1)

113

Table of contents

Cronbachs Alpha

CronbachsAlpha

Kepuasan(X2) 0.968199

Kinerja (Y) 0.861894

Motivasi(X1) 0.968212

Table of contents

Latent Variable Correlations

Kepuasan(X2) Kinerja (Y)

Motivasi(X1)

Kepuasan(X2) 1

Kinerja (Y) 0.404573 1

Motivasi(X1) 0.537447 0.390722 1

Table of contents

R Square

R Square

Kepuasan(X2) 0.28885

Kinerja (Y) 0.205904

Motivasi(X1)

Table of contents

114

Cross Loadings

Kepuasan(X2) Kinerja (Y)

Motivasi(X1)

X1.1 0.477012 0.249306 0.862344

x1.2 0.513502 0.263991 0.868484

x1.3 0.498225 0.394944 0.952527

x1.4 0.457104 0.497813 0.913517

x1.5 0.536859 0.340561 0.963027

x1.6 0.57326 0.327336 0.895632

x1.7 0.33708 0.448052 0.807676

x1.8 0.539151 0.35261 0.944669

x1.9 0.334104 0.219261 0.824437

x2.1 0.953939 0.350085 0.521351

x2.2 0.961215 0.437581 0.53924

x2.3 0.955475 0.318015 0.507528

x2.4 0.951074 0.430611 0.483944

y1 0.486312 0.937255 0.384274

y2 0.274534 0.87207 0.358791

y3 0.255365 0.839305 0.276731

Table of contents

AVE

AVE

Kepuasan(X2) 0.912852

Kinerja (Y) 0.781129

Motivasi(X1) 0.799304

Table of contents

Communality

115

communality

Kepuasan(X2) 0.912852

Kinerja (Y) 0.781129

Motivasi(X1) 0.799304

Table of contents

Total Effects

Kepuasan(X2) Kinerja (Y)

Motivasi(X1)

Kepuasan(X2) 0.273614

Kinerja (Y)

Motivasi(X1) 0.537447 0.390722

Table of contents

Composite Reliability

CompositeReliability

Kepuasan(X2) 0.976689

Kinerja (Y) 0.914413

Motivasi(X1) 0.972766

Outer Loadings

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

X1.1 0.862344

116

x1.2 0.868484

x1.3 0.952527

x1.4 0.913517

x1.5 0.963027

x1.6 0.895632

x1.7 0.807676

x1.8 0.944669

x1.9 0.824437

x2.1 0.953939

x2.2 0.961215

x2.3 0.955475

x2.4 0.951074

y1 0.937255

y2 0.87207

y3 0.839305

Table of contents

Outer Model (Weights or Loadings)

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

X1.1 0.862344

x1.2 0.868484

x1.3 0.952527

x1.4 0.913517

x1.5 0.963027

x1.6 0.895632

x1.7 0.807676

x1.8 0.944669

x1.9 0.824437

x2.1 0.953939

x2.2 0.961215

x2.3 0.955475

x2.4 0.951074

117

y1 0.937255

y2 0.87207

y3 0.839305

Table of contents

Path Coefficients

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

Kepuasan(X2) 0.273614

Kinerja (Y)

Motivasi (X1) 0.537447 0.243668

Table of contents

Latent Variable Scores

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

-0.384666 -0.61556 -0.24433

-0.436309 -0.61556 0.11684

0.620587 0.275801 0.746935

0.128069 -0.28013 0.594654

-1.978829 -0.61556 -1.59522

0.219883 -0.28013 0.502253

0.185157 0.919849 0.025081

0.185157 0.919849 0.389229

0.185157 0.919849 0.203404

0.678849 0.919849 0.821815

1.171179 0.919849 1.133286

1.171179 0.942709 0.203404

0.231363 0.942709 0.144834

0.185157 0.942709 0.203404

118

0.943246 0.942709 1.050013

0.91742 0.919849 1.050013

-1.574662 -1.8567 -1.70039

1.630478 -0.10042 1.156274

-2.074166 -1.07137 -0.96171

0.185157 -0.39291 0.203404

-2.074166 -0.86886 0.203404

0.699007 1.027831 1.36898

0.206712 1.027831 0.519064

0.2997 1.027831 0.421342

0.391513 1.027831 0.726205

-0.075776 1.027831 0.312987

-2.048341 -0.61488 0.188415

0.850258 -0.61488 0.507516

0.709889 -0.61488 0.569712

0.741749 -0.61488 0.451336

1.037985 -0.61488 0.692631

-0.18311 -0.61488 0.119232

-0.436309 0.846192 -2.10218

0.661933 1.162848 1.024551

0.448956 -2.22337 0.446533

-2.423816 -2.45759 -2.41484

0.527599 -2.1132 0.736785

0.88152 -2.57029 -1.20159

-2.142503 -2.53676 -2.20774

0.185157 0.115199 0.047354

-0.205839 0.115199 -2.05262

-0.609054 0.347758 1.171613

0.185157 0.115199 -0.9125

0.185157 0.115199 0.203404

1.298859 0.115199 1.134911

1.466804 0.572666 -1.55591

0.185157 0.57145 0.203404

0.185157 0.57145 0.140068

-1.813233 0.196637 -2.20755

119

0.185157 0.57145 0.140068

-0.001994 0.57145 0.10074

0.185157 0.347758 0.203404

-2.074166 0.275801 0.675589

-0.001994 0.275801 0.140068

0.185157 0.347758 -2.04693

0.185157 0.347758 0.203404

Index Values

Results

Measurement Model (restandardised)

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

X1.1 1.416812

x1.2 1.529587

x1.3 1.515752

x1.4 1.554498

x1.5 1.662083

x1.6 1.348185

x1.7 1.368687

x1.8 1.739014

x1.9 1.110641

x2.1 1.617321

x2.2 1.597306

x2.3 1.675099

x2.4 1.67767

y1 3.841323

y2 2.878965

y3 3.098763

120

Table of contents

Path Coefficients

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

Kepuasan (X2) 0.183005

Kinerja (Y)

Motivasi (X1) 1.083935 0.328693

Table of contents

Measurement Model

Kepuasan(X2)

Kinerja(Y)

Motivasi(X1)

X1.1 0.106967

x1.2 0.115482

x1.3 0.114437

x1.4 0.117363

x1.5 0.125485

x1.6 0.101786

x1.7 0.103334

x1.8 0.131293

x1.9 0.083852

x2.1 0.246265

x2.2 0.243218

x2.3 0.255063

x2.4 0.255454

y1 0.391211

y2 0.293202

y3 0.315587

121

Inner Model T-Statistic

Kepuasan(X2) Kinerja (Y)

Motivasi(X1)

Kepuasan (X2) 2.267878

Kinerja (Y)

Motivasi (X1) 5.683135 1.99431

Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

OriginalSample (O)

Sample Mean(M)

StandardDeviatio

n(STDEV)

Standard Error

(STERR)

Kepuasan (X2) ->Kinerja (Y) 0.273614 0.281096 0.120648 0.120648

Motivasi (X1) ->Kepuasan (X2) 0.537447 0.545533 0.094569 0.094569

Motivasi (X1) ->Kinerja (Y) 0.243668 0.233727 0.122182 0.122182

T Statistics(|O/STERR|)

Kepuasan (X2) ->Kinerja (Y) 2.267878

Motivasi (X1) ->Kepuasan (X2) 5.683135

Motivasi (X1) ->Kinerja (Y) 1.99431

Table of contents

122

Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values)

OriginalSample (O)

Sample Mean(M)

StandardDeviatio

n(STDEV)

Standard Error

(STERR)

X1.1 <- Motivasi (X1) 0.11248 0.111429 0.011154 0.011154

x1.2 <- Motivasi (X1) 0.120539 0.121381 0.012889 0.012889

x1.3 <- Motivasi (X1) 0.134196 0.134583 0.007187 0.007187

x1.4 <- Motivasi (X1) 0.139949 0.138584 0.010492 0.010492

x1.5 <- Motivasi (X1) 0.134042 0.134519 0.006259 0.006259

x1.6 <- Motivasi (X1) 0.138619 0.141335 0.016825 0.016825

x1.7 <- Motivasi (X1) 0.113258 0.111106 0.014442 0.014442

x1.8 <- Motivasi (X1) 0.135931 0.136938 0.01075 0.01075

x1.9 <- Motivasi (X1) 0.084328 0.083007 0.01996 0.01996

x2.1 <- Kepuasan (X2) 0.256005 0.257064 0.014897 0.014897

x2.2 <- Kepuasan (X2) 0.283322 0.28326 0.013148 0.013148

x2.3 <- Kepuasan (X2) 0.243622 0.245301 0.013017 0.013017

x2.4 <- Kepuasan (X2) 0.263575 0.262247 0.014013 0.014013

y1 <- Kinerja (Y) 0.482889 0.503954 0.084888 0.084888

y2 <- Kinerja (Y) 0.346233 0.339716 0.076146 0.076146

y3 <- Kinerja (Y) 0.292468 0.274363 0.095666 0.095666