Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)

Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang

mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat

diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-

elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai

dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering

terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak

tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali

inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk

diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link

paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan

keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang

relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam

meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara

keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut :

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang

berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus

dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa

meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang

berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia

dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi

dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan

produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah

dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber

daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input

produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari

penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus

produksi.

Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya,

yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-

menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku

mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki

dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi

throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam

kendala.

TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan,

karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah,

dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan

Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk

atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu

beroperasi secara efisien dan efektif.

5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih

baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah :

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah

yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola

constraint dengan biaya yang paling rendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan

konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi

apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak

maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan

ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti

reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah

berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar

sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu

dilakukan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar

TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah :

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki

kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan

kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh

stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck

yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan

bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.

5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.

6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint)

yang ada secara simultan.

10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran performansi

dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi

waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula

pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan

diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi

sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah

dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput

yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

Mengurangi resiko keusangan.

Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek,

sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu,

TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing

(ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan

mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan

oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit,

pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya

juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua

biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena

teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis

komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk

pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya

TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui

penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan

produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang

dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya

digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target

costing) dan TOC.

Misalnya :

Bintang Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-

masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.

Disin dapat dikatakan : lebih baik Bintang Company memproduksi dan menjual komponen Y karena

memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.

Suatu Kandala Yang Mengikat :

X Y

Jam bor / unit

MC / unit

1 jam

$ 300

3 jam

$ 600

Kandala jam bor total 120 jam / minggu

Dapat diproduksi 120 : 1 = 120 unit 120 : 3 = 40 unit

MC total $36.000 / minggu $24.000

MC / sumber daya $300 : 1 = $300 (TOP) $600 : 3 = $200

Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC

perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber

daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y

2x lebih besar dari MC/unit produk X MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan

MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.

Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :

Jika ternyata Bintang Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y

sehingga bauran optimalnya menjadi :

Komponen X karena MC/sumber daya tertinggi maksimumkan dulu 30 x 1 jam bor = 30 jam,

sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y 90 jam : 3 jam = 30

I. MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut

drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik.

Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :

1. Tali / Rope

2. Penyanggah waktu / buffer

Tali / Rope Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal

proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.

Patokan dari proses yang memiliki kendala dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan

kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal

mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.

Penyangga waktu / Buffer dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk,

sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang

dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga

waktu 2 hari)

Contoh di atas :

Bintang Company memiliki tiga proses yang berurutan :

PENGGERINDAAN PENGEBORAN PEMOLESAN

Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam

pengeboran 120 jam bor /minggu proses pengeboran adalah drummer.

Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya) 30 untuk X dan 30 untuk Y jumlah inilah yang

maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran

Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan kendala longgar bisa memproduksi lebih banyak

dari yang disyaratkan bauran produk.

II. MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT

Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui

program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah

tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.

Misal : Bintang Company merencanakan tambahan ½ shift menaikan kendala jam bor dari 120 jam

menjadi 180 jam dengan biaya $50/jam

Sehingga bauran berubah menjadi :

Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit

Sebelumnya : X1 = 30 unit Y1 = 30 unit ∆Y = 20 unit

Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000

Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000 ∆MC = $12.000

Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.

Misal :

Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu

X = 1 jam 30 x 1 jam = 30 jam

Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 80 jam BISA

Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu

X = 2 jam 30 x 2 jam = 60 jam

Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 110 jam BISA

JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Bintang Company ?

Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN

Manfaat : $12.000

Pengorbanan : $ 3.000 12 jam x $50 x 5 hari

Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima

III. MENGULANGI PROSES

Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana

kendala tidak lagi mengikat.

Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.

X3 30 unit x 1 jam = 30 jam 240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit

Y3 70 unit

Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu)

X (1 jam) 30 x 1 jam = 30 jam

Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 jam Total 100 jam TIDAK BISA

Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)

X (2 jam) 30 x 2 jam = 60

Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 Total 130 jam BISA

Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU

Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi proses TOC berulang lagi

KESIMPULAN

Fokus utama dari analisis theory of constrain adalah memaksimalkan throughput. Throughput

adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit. Pengukuran TOC

dengan menggunakan penilaian terhadap throughput, persediaan dan biaya operasional.

Traditional costing dianggap tidak bisa menghasilkan alokasi biaya yang tepat karena unsur simple

averaging dengan single driver.

ABC System menawarkan alokasi biaya yang lebih fair karena tiap produk memperoleh

pembebanan sesuai dengan konsumsi resources pada tiap-tiap aktivitasnya. Namun, ABC tidak

mempertimbangkan bagaimana lancarnya material mengalir melalui profitabilitas produk

seharusnya mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya, dan lebih tepat

digunakan untuk perspektif jangka panjang.

TOC merupakan pelengkap costing system yang bertujuan mendorong efisiensi produksi