Teknik

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

(Pendekatan Teori & Studi Kasus)

Penyusun:

Dr. Aspizain Chaniago, S.Pd, M.Si

PERSEMBAHAN

Barang siapa yang menempuh suatu jalan untuk menuntut ilmu, Allah akan

memudahkan baginya jalan ke surga (HR. Muslim)

Barang siapa yang menginginkan kehidupan dunia, maka ia harus memiliki

ilmu, dan barang siapa yang menginginkan kehidupan akhirat maka itupun

harus dengan ilmu, dan barang siapa yang menginginkan keduanya maka

itupun dengan ilmu (HR. Thabrani)

kupersembahkan kepada

Ayahanda (Alm) dan Ibunda Tercinta,

Kedua ananda dan istriku tercinta

Seluruh Keluarga Besarku

Serta segenap pihak yang turut memberikan suporting.

KATA PENGANTAR

Penulis sebagai mantan aktifis dan praktisi yang sangat dekat dengan kerja dan

aktifitas pengambilan keputusan termasuk aktifitas di organisasi kemasyarakatan

mencoba menyusun buku yang berorientasi dari teori-teori pengambilan keputusan

dan berbagai pemikiran juga pengalaman sehari-hari baik langsung maupun referensi

yang terkait.

Pengambilan keputusan yang sering terjadi melalui hal yang tidak wajar dan mendasar

melalui kekuatan individu semata yang tidak didukung data menjadi bumerang di

dalam berbagai hal keputusan disebabkan lemahnya pemahaman terhadap idealnya

suatu keputusan dibuat.

Buku ini akan menjelaskan secara terperinci tentang pengambilan keputusan,

pengertian, alasan, komponen, efektivitas, tipe-tipe, dasar-dasar, factor-faktor, model,

pohon keputusan, kondisi, dan teknik pengambilan keputusan. Hal pengambilan

keputusan tersebut akan didukung dengan pembahasan pengambilan keputusan secara

kelompok yang dibahas secara teoritis, dan pada akhir pembahasan maka dibuat

beberapa studi kasus yang menjelaskan tentang praktek di lapangan dari beberapa

kasus pengambilan keputusan.

Dalam penyusunan buku ini, penulis didukung berbagai referensi khususnya data-data

teoritis para ahli dan contoh-contoh kasus, yang tentu penulis menyampaikan

penghargaan yang setinggi-tingginya kepada segenap pihak yang mengikhlaskan,

membantu dan mendukung penuh dalam penerbitan buku yang bersifat paket ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa isi buku ini masih sangat banyak kelemahan

yang harus diperbaiki di kemudian hari, namun tetap berharap dengan munculnya buku

ini akan sangat bermanfaat bagi banyak orang. Buku ini diharapkan akan

mempengaruhi pemahaman keputusan dan aplikasi keputusan yang terbaik dan akurat

bagi pembacanya.

Secara khusus Penulis mengucapkan terima kasih kepada istri beserta kedua ananda

tercinta yang sangat mendukung penulis menyelesaikan buku ini dan khusus terima

kasih yang setinggi-tingginya pada ibundaku tercinta “Chairani Hutasuhut” yang selalu

mendo’akan setiap waktu untuk saya bisa memberi manfaat dimanapun berada.

Semoga kehadiran buku ini menjawab kebutuhan dan pemahaman yang berdampak di

berbagai lingkungan kehidupan baik di lingkungan pendidikan maupun referensi bagi

para pengambil keputusan di segala bidang.

Jakarta, April 2015

DAFTAR ISI

PERSEMBAHAN .......................................................................................... ii KATA PENGANTAR ..................................................................................... iii DAFTAR ISI .................................................................................................. iv BAB I KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ………….............

1

1.1 Pengantar …….…………..................................................................... 1 1.2 Alasan Mempelajari Pengambilan Keputusan .................................... 2 1.3 Pengertian Pengambilan Keputusan ……........................................... 3 1.4 Komponen Pengambilan Keputusan ……………………………………. 4 1.5 Pengambilan Keputusan Yang Efektif ………………………………….. 6 BAB II TIPE-TIPE KEPUTUSAN …............................................

7

2.1 Keputusan Perseorangan dan Organisasi ………................................ 7 2.2 Perbedaan Keputusan Perseorangan dengan Organisasi …………… 8 2.2 Keputusan-Keputusan Dasar dan Rutin ............................................. 9 BAB III DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ...........................................

11

3.1 Pengantar ………….……..................................................................... 11 3.2 Dasar Pengambilan Keputusan …………………………………………. 11 3.3 Faktor-Faktor Pengambilan Keputusan ……….................................... 12 BAB IV MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN …………...........................

17

4.1 Rasionalitas Pengambilan Keputusan …............................................. 17 4.2 Model-Model Pengambilan Keputusan ................................................ 18 BAB V TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN ..........................................

20

5.1 Pengantar …………………………………............................................. 20 5.2 Teknik Pengambilan Keputusan Kreatif ………………………………… 20 5.3 Proses Minault ………………............................................................... 25 BAB VI JENIS & KONDISI PENGAMBILAN KEPUTUSAN ….....................

30

6.1 Jenis-Jenis Pengambilan Keputusan ……………................................ 30 6.2 Kondisi Pengambilan Keputusan ……................................................. 31 BAB VII POHON KEPUTUSAN ……………………………............................. 41 7.1 Pengantar …………………................................................................. 41 7.2 Konsep Pohon Keputusan .................................................................. 42 7.3 Model Pohon Keputusan ……............................................................. 43 7.4 Komponen Pohon Keputusan ……………………………………………. 43 7.5 Prosedur Pembuatan Pohon Keputusan ……………………………….. 44 7.6 Diagram Pohon Keputusan ………………………………………………. 45 7.7 Kondisi Stokastik Multi Stage …………………………………………….

49

BAB VIII KEPUTUSAN KELOMPOK ............................................................

50

8.1 Pengantar …………………………………………………………………. 50 8.2 Alasan Pembuatan Keputusan Secara Kelompok ……………………. 50 8.3 Metode Pengambilan Keputusan Dalam Kelompok ………………….. 52 8.4 Kepemimpinan dalam Kelompok ……………………………………….. 54 8.5 Gaya Kepemimpinan dalam Kelompok…………………………………. 56

8.6 Komunikasi Kelompok dalam Perspektif Teoritis………………..

58

BAB IX STUDI KASUS PENGAMBILAN KEPUTUSAN …......................... 63

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 86

BAB 1

KONSEP DASAR PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

1.1. Pengantar

Dalam tatanan organisasi terdiri dari tiga tingkatan struktur mulai dari pimpinan utama,

menengah hingga terendah atau biasa disebut staf. Ketiga tingkatan dalam hal

melakukan kerja terdiri dari tiga bentuk, dimana pimpinan utama atau manager lebih

pada hal-hal kerja yang bersifat kebijakan (policy), untuk tingkatan menengah akan

mengambil peranan sebagian kebijakan dan sebagian teknis, sedangkan tingkatan

dibawah/ staf lebih pada kerja-kerja teknis yang tidak memerlukan tuntutan strategis.

Manager sebagai struktur yang dianggap sangat identik dengan kebijakan (policy) akan

diminta banyak bertindak akan hal – hal yang bersifat memutuskan. Keputusan yang

diambil akan dijadikan langkah lanjut menjadi rincian-rincian taktis atau teknis pada

strata terendah organisasi atau perusahaan. Hanya para manager yang dapat

memutuskan dengan baik dan cepatlah yang akan menghasilkan kinerja yang baik pula.

Beratnya tugas manager dalam mengambil keputusan yang harus mempertimbangkan

tiap komponen dan seluruh aktivitas banyak orang sehingga semua yang terkait dapat

melaksanakan keputusan dengan baik pula.

Keputusan seorang manager dalam mengambil keputusan dapat ditingkatkan jika

manager tersebut mampu memahami dan mengetahui berbagai teori dan praktek

pembuatan keputusan . Dengan pemahaman dan pengetahuan manager tentang teori

dan praktek pengambilan keputusan akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang

dibuat yang berdampak pada efisiensi kerja manager.

Banyaknya keputusan-keputusan yang salah yang dilakukan oleh para manager dengan

hal-hal yang tidak berdasar disebabkan percaya diri yang berlebihan tanpa memahami

teknik dalam mekanisme keilmuannya, tanpa peduli dengan berbagai perubahan di

dalam dan diluar sehingga kesalahan – kesalahan ini sesungguhnya masih dapat

diantisipasi dengan meningkatkan pemahaman teori dan praktek menghindari kerugian

yang akan lebih besar lagi.

1.2. Alasan Mempelajari Pengambilan Keputusan

Yang menjadi dasar utama perlunya mempelajari pengambilan keputusan ini dapat

dirinci antara lain sebagai berikut :

1.2.1. Untuk meningkatkan kualitas diri dan karir pengambil keputusan

Dengan kualitas diri dalam mengambil keputusan otomatis menjadi suatu pra syarat

mutlak bagi seseorang lebih ideal diletakkan pada fungsi-fungsi kerja yang bersifat

kebijakan atau keputusan. Sebab ditingkat staf kebijakan lebih sedikit, sehingga dapat

disimpulkan bahwa seseorang dengan pemahaman teori dan praktek pengambilan

keputusan yang baik akan menghasilkan keputusan yang baik pula dan untuk pengambil

keputusan yang baik idealnya adalah orang – orang yang menjadi motor pembawa arah

perusahaan.

1.2.2. Untuk Peningkatan efisiensi

Keputusan yang baik pasti mempertimbangkan dari segala sudut ke-efektivitasannya,

baik dari segi kualitas hasil, waktu pencapaian, implementasi bagi orang – orang yang

terkait sehingga didapatkan keefisienan dalam proses. Efisiensi ini akan mampu

dilakukan pada keputusan yang baru dan evaluasi berbagai keputusan yang lama untuk

menghindari berbagai keputusan-keputusan yang tidak berdasar atau telah usang.

Tujuan Efisiensi ini hanya efektif dilakukan jika mempunyai dasar teori dan praktek

pengambilan keputusan yang baik.

1.2.3. Untuk peningkatan Produktivitas perusahaan

Produktivitas akan meningkat jika ditunjang dengan input yang rendah di dukung

proses yang inovatif, kreatif , efektif dan cara – cara kerja baru akan menghasilkan

Output yang besar, atau dapat disebut output besar adalah nilai produktivitas besar yang

dicapai. Produktivitas yang besar akan memberikan dampak kesejahteraan yang

maksimal pula. Bahwa input, proses dan output tersebut dapat dicapai dengan tepat

harus didukung dengan keputusan yang akurat dari modal pengetahuan terhadap teori

dan praktek tentang pengambilan keputusan tersebut.

1.3. Pengertian Pengambilan Keputusan

Untuk lebih memahami tentang pengambilan keputusan ini, maka perlu diuraikan yang

menjadi dasar atau pengertian pengambilan keputusan tersebut, secara umum

Pengambilan keputusan dapat diartikan yaitu : Pemilihan diantara berbagai alternatif

pilihan yang ada, dengan berdasar dan tepat sasaran yang sesuai dengan harapan si

pembuat keputusan. Pengertian tersebut mencakup :

1.3.1. Pembuatan pemilihan (Choice Making)

Sebelum mengambil keputusan diharapkan seorang pengambil keputusan terlebih

dahulu melakukan inventarisasi berbagai alternatif – alternatif yang akan menjadi

pilihan keputusan. Pilihan keputusan harus berlandaskan pertimbangan disiplin ilmu.

1.3.2. Pemecahan Masalah ( Problem Solving)

Tindakan dalam hal ini adalah suatu tindakan pengambilan keputusan untuk

merumuskan permasalahan. Rumusan permasalahan harus mempertimbangkan dua sisi

positif dan negatif atau kelebihan dan kekurangan sebagai landasan atau pedoman

dalam pengambilan keputusan yang terbaik.

Menurut George R. Terry

“ bahwa pengambilan keputusan di definisikan adalah pemilihan dua alternatif

atau lebih” menurut definisi tersebut bahwa untuk menentukan suatu keputusan

harus memunculkan alternatif solusi minimal dua solusi atau lebih yang akan

ditentukan kemudian pilihan terbaik diantaranya.

Chester Bernard, menyatakan :

“Analisis pengambilan keputusan yang menyeluruh merupakan penerapan

teknik – teknik dalam rangka penyempitan pemilihan” menurut pendapat ini

bahwa setiap pemilihan diperlukan analisis dengan menggunakan metoda alat

analisis untuk mempersempit alternatif pilihan.

Sondang P. Siagian, menyatakan :

Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis terhadap hakikat

suatu permasalahan dengan pengumpulan fakta – fakta dan data, penentuan

yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang

menurut perhitungan merupakan suatu tindakan yang paling tepat. Pengertian

ini mengandung makna bahwa suatu permasalahan dilakukan penelusuran

terlebih dahulu sehinga diketahui dengan jelas pokok-pokok permasalahan atau

bukan suatu permasalahan yang perlu dilakukan putusan atau pilihan.

Azhar Kasim, Menyatakan :

“Pemuatan keputusan adalah kegiatan-kegiatan yg meliputi perumusan

masalah, pembahasan alternatif dan penilaian serta pemilihan bagi penyelesaian

permasalahan”.

Berlandaskan teori tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan

adalah pilihan alternatif penyelesaian permasalahan, dengan terlebih dahulu memahami

permasalahnnya dengan cara mengurai masalah sehingga didapatkan pokok

permasalahan atau bukan permasalahan, selanjutnya dengan keilmuan dapat

merumuskan berbagai alternatif penyelesaian permasalahan yang berdasar dan di

dukung data dan fakta yang akurat.

1.4. Komponen Pengambilan Keputusan

Sebagaimana pembahasan pengertian bahwa untuk mendapatkan keputusan yang

terbaik dibutuhkan rumusan dan dukungan data yang akurat sebab keputusan yang

dibuat akan berdampak sangat pada seluruh sisi yang menjalankan keputusan tersebut

baik saat ini maupun ke masa-masa yang akan datang. Untuk mengambil keputusan dan

sebagai representatif dari rumusan dan data fakta berikut ini disampaikan empat

komponen pengambilan keputusan yang dikelompokkan oleh Martin Starr, yaitu :

1.4.1. Penetapan Tujuan

Sebelum keputusan dibuat maka yang pertama harus ditanyakan “untuk apa

keputusan ini di buat? apakah keinginan mencapai keputusan seiring dengan

kemampuan dalam menjalankan dan dampak keputusan.

Contoh :

“Untuk apa membeli televisi di rumah..?”

Untuk menjawab pertanyaan tersebut tentu akan sangat banyak jawaban yang

didapatkan, tentu diantara jawaban – jawaban tersebut pasti ada yang paling

menjadi tujuan khusus yang diharapkan oleh pengambil keputusan utama dalam

membeli televisi tersebut. Antara lain alasan yang mungkin timbul adalah :

a. Sarana hiburan di rumah

b. Supaya keluarga betah dirumah

c. Supaya tidak menonton di rumah tetangga

d. Untuk dapat menyaksikan pertandingan piala dunia

e. Untuk dapat menyaksikan acara tertentu

f. Untuk gengsi agar tidak dianggap tidak mampu beli televisi

g. dll

1.4.2. Identifikasi Alternatif

Setelah menetapkan tujuan maka dapat dilanjutkan dengan menetapkan

berbagai alternatif-alternatif yang mendasari mencapai tujuan tersebut. Untuk

mencapai satu tujuan tentu ada banyak alternatif yang dapat diambil namun

tetap dipertimbangkan segala dampak dari alternatif yang diambil.

Misal, jika tujuan pembelian televisi tersebut disebabkan keinginan hanya untuk

menonton satu paket acara saja dan hanya pada satu waktu saja tentu kurang pas

jika dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan.

1.4.3. Uncontrolable Events

Alternatif yang diambil harus mampu melihat pada kondisi sekarang terhadap

kondisi yang akan datang, jangan sampai keputusan yang diambil tidak

mempertimbangkannya. Dan keputusan yang sudah diambil jika karena diluar

dari kemampuan kita menganalisanya namun tetap terjadi maka harus

diusahakan mencari solusi alternatif atas kondisi terbaru yang muncul.

Misal pembelian televisi yang bertujuan untuk mengikuti suatu acara tertentu,

bukan tidak mungkin karena sesuatu hal acara tersebut tidak jadi ditayangkan.

Tentu dengan penetapan tujuan yang sempit tersebut maka tidak tercapai tujuan

pembelian televisi, dimana seharusnya sebelum menetapkan tujuan sudah dapat

diantisipasi sebelum hal tersebut terjadi.

1.4.4. Sarana mengukur hasil

Untuk sarana mengukur hasil harus ditetapkan alat atau sarana yang

menjembatani antara keputusan terhadap realisasi. Jika keputusan yang diambil

tidak sesuai dengan realisasi berarti putusan tersebut salah dan sebaliknya jika

keputusan sesuai dengan realisasi yang dicapai maka dapat dikatakan keputusan

tersebut berhasil. Dalam hal ini alat atau sarana ukur yang dimaksud sebagai

pembanding, misalnya. Pembelian televisi didasari oleh keinginan bapak untuk

memberikan alat hiburan di rumah agar anak – anaknya betah dirumah, maka

alat ukur pembanding yang tepat adalah sejauh mana anak-anaknya tersebut

menikmati hiburan televisi dan jarang keluar rumah.

1.5. Pengambilan Keputusan yang efektif

Pengambilan keputusan efektif dapat dinilai seberapa besar keputusan tersebut

memberikan keberhasilan dari yang diharapkan sesuai tujuan. Menurut Manullang,

1986, bahwa pengambilan keputusan yang efektif adalah dengan lima tahapan kategori

yaitu :

a. Tahapan menerima tantangan

b. Tahapan mencari Alternatif

c. Tahap penilaian alternative

d. Tahap menentukan pilihan dan menjadi terikat

e. Tahap berpegang pada Keputusan

BAB 2

TIPE-TIPE KEPUTUSAN

Ada beberapa tipe keputusan organisasi dan menajemen yakni :

1. Keputusan perorangan dan organisasi,

2. Perbedaan Keputusan pribadi (Perseorangan) dan organisasi

3. Keputusan dasar dan rutin.

2.1. Keputusan-keputusan Perseorangan dan Organisasi

Pengambilan keputusan biasanya dilakukan oleh perseorangan (individual

decisions) maupun oleh organisasi. Keputusan oleh perseorangan berupa keputusan

berpartisipasi dan keputusan berproduksi demi organisasi. Dalam hal keputusan

berpartisipasi seorang melakukan perhitungan tentang dorongan serta

sumbangannya pada organisasi.

Ini berarti orang menaggapi hadiah dari organisasi dan harapan organisasi terhadap

fungsi seseorang. Bila hadiah dari organisasi lebih sedikit daripada sumbangannya

kepada organisasi orang akan selalu mencari alternatif lain yaitu tidak ikut serta

dalam organisasi, bila hadiah organisasi sama dengan sumbangan seseorang, orang

tersebut akan mencari informasi tambahan untuk memutuskan ya atau tidak ikut

dalam organisasi dan bila sumbangannya lebih kecil dari hadiah organisasi maka

orang akan memutuskan untuk ikut serta dalam organisasi.

Orang mengambil keputusan untuk memproduksi demi organisasi biasanya

mempunyai motivasi yang tergantung pada karakter/sifat alternatif yang

menghadapi konsekuensi alternatif dan tujuan perorangan. Apabila alternatif yang

dihadapi itu terlalu banyak maka biasanya orang telah mempunyai kerangka

pengambilan keputusan tersendiri sesuai dengan kepribadiannya. Kepribadian ini

mendapatkan rangsangan eksternal sehingga mengadakan reaksi yang kemudian

merupakan jalan yang ia tempuh. Konsekuensi alternatif pun banyak sekali. Orang

memiliki sistem harapan dan nilai tersendiri dan dihadapkan pada konsekuensi

alternatif yang ada. Ada beberpa alternatif yang dapat lebih diterima oleh seseorang

dibandingkan dengan alternatif lain dan alternatif tersebut digunakan sebagai dasar

melakukan tindakan.

Selanjutnya keputusan untuk memproduksi atau berkarya tergantung pada tujuan

perseorangan. Bagaimanapun juga orang terpengaruh oleh orang lain,

kelompoknya, organisasinya dan pimpinan sehingga tujuan perseoranganpun dapat

berubah dan sama dengan tujuan orang lain, kelompok, organisasi dan pimpinan.

Dengan demikian orang dapat dengan mudah dipengaruhi dan mendasarkan

keputusan-keputusannya pada tujuannya yang sesuai dengan tujuan organisasi.

Keputusan organisasi berupa usaha organisasi menyesuaikan diri dengan

perubahan yang terjadi. Penyesuaian ini bisa bersifat rutin bisa inovatif. Dalam hal

pertama organisasi bisa memiliki program atau rencana. Bila terjadi perubahan

yang mempengaruhi sistem, maka sistem tersebut mengadakan tanggapan terhadap

sifat perubahan dan mengadakan pilihan program yang sudah ada untuk bertindak

agar menanggulangi perubahan tersebut.

Pada situasi penyesuaian inovatif organisasi dihadapkan pada situasi dimana

organisasi tidak memiliki program untuk menghadapi perubahan, sehingga harus

menemukan cara baru untuk menanggulangi perubahan tersebut. Dalam hal ini

organisasi perlu mencari informasi tambahan agar dapat sampai pada keputusan

untuk menanggulangi perubahan yang ada.

Oleh karena itu sistem komunikasi dan informasi yang baik akan dapat lebih cepat

membantu memperlancar proses adaptasi organisasi terhadap perusahaan yang

timbul. Selanjutnya di dalam organisasi harus ada sistem pengingat informasi yang

baik agar organisasi dapat memperoleh data yang diperlukan dengan mudah. Bank

data dari bagian penelitian dan pengembangan organisasi sangat membantu

penyediaan data yang diperlukan untuk dasar pengambilan keputusan menghadapi

perubahan ini.

2.2. Perbedaan Keputusan-Keputusan Pribadi dan Organisasional

Perbedaan antara keputusan pribadi dan organisasi dijelaskan oleh Chester

Barnard. Menurut pendapatnya perbedaan dasarnya adalah bahwa keputusan-

keputusan pribadi (personal decisions) biasanya tidak dapat didelegasikan kepada

orang lain , sedangkan keputusan-keputusan organisasi (organizational decesions)

sering didelegasikan. Jadi manajer membuat keputusan organisasi yang ditujukan

pada pencapaian tujuan organisasi dan keputusan pribadi yang dimaksudkan untuk

mencapai tujuan pribadi. Dalam kenyataannya sering sulit bahkan tidak mungkin

untuk memisahkan kedua aspek keputusan menejemen ini. Terkadang keputusan

pribadi dan organisasi sesuai sehingga mempermudah pencapaian masing-masing

tujuan dan terkadang tidak sesuai sehingga saling menghambat masing-masing

tujuan.

2.3. Keputusan-keputusan Dasar dan Rutin

Satu lagi cara umum untuk mengklasifikasikan berbagai tipe keputusan adalah

dengan kategori dasar (basic) dan rutin. Mc Farland mengemukakan bahwa

keputusan-keputusan dasar merupakan keputusan-keputusan unit, investasi dalam

jumlah besar, keputusan satu kali yang menyangkut komitmen (keterikatan) jangka

panjang dan relatif permanen dan tinggi derajat pentingnya karena suatu kesalahan

pengambilan keputusan akan mencelakakan organisasi secara serius. Berbagai

contoh keputusan dasar dalam suatu organisasi perusahaan antara lain keputusan

yang berkaitan dengan lokasi pabrik, struktur organisasi, negosiasi pengupahan, lini

produk dan integrasi vertikal. Dengan kata lain hampir semua keputusan

kebijaksanaan (policy) menajemen puncak dapat dianggap sebagai keputusan-

keputusan dasar.

Keputusan-keputusan rutin adalah keputusan-keputusan yang sangat berlawanan

dengan keputusan dasar. Tipe keputusan ini merupakan setiap hari, bersifat sangat

repetitif (berulang-ulang) dan mempunyai sedikit dampak pada organisasi

keseluruhan. Bagaimanapun juga digabungkan dengan keputusan dasar, keputusan

rutin memainkan peranan sangat penting dalam menentukan sukses tidaknya suatu

organisasi. Contohnya seorang manajer personalia menarik karyawan baru, seorang

akuntan membuat keputusan tentang suatu rekening baru , seorang tenaga

penjualan memutuskan daerah yang akan didatangi. Tentu saja proporsi keputusan

yang dibuat dalam organisasi sebagian besar merupakan berbagai macam

keputusan rutin, meskipun proporsi yang tepat tergantung pada tingkatan organisasi

mana keputusan dibuat. Contoh , penyelia (lini) pertama membuat hampir semua

keputusan rutin, sedangkan manajer puncak membuat keputusan rutin lebih sedikit

tetapi lebih banyak dasar.

Disamping faktor-faktor organisasi juga ada faktor-faktor pribadi yang menentukan

apakah suatu keputusan adalah dasar atau rutin. Pengalaman, motivasi dan

kepribadian mungkin mempunyai pengaruh pada tipe mana keputusan akan

diambil. Seorang manajer tingkat bawah yang dihadapkan dengan suatu keputusan

rutin secara non formal bila mengubahnya menjadi suatu keputusan dasar yang

mempunyai dampak jangka panjang terhadap organisasi secara keseluruhan.

BAB 3

DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

3.1. Pengantar

Permasalahan pembuatan keputusan sangat terkait dengan kodrat manusia yang

mempunyai keterbatasan baik dari kemampuan mental maupun dalam membuat

keputusan yang sangat beragam. Keputusan beragam ini bisa didasari oleh pengaruh

perasaan atau didasari oleh rasio bahkan hanya asumsi dari pengalaman yang sangat

dangkal dari permasalahan yang sesungguhnya.

Dasar-dasar pengambilan keputusan harus jelas, tersedianya informasi atas

permasalahan tersebut dengan lengkap, pemahaman masalah yang sangat konkrit,

penggunaan alat bantu selain kekuatan daya ingat, penempatan profesionalisme diri

diatas kepentingan dan keinginan sendiri, dengan harapan jika hal ini bisa diterapkan

antara lain menjadi dasar terhindarnya keputusan yang bermasalah.

Untuk memperkuat pemahaman dan analisis terhadap dasar-dasar keputusan ini perlu

dilakukan pembahasan yang lebih luas dan akurat.

3.2. Dasar Pengambilan Keputusan

Menurut George R. Terry, bahwa dasar pengambilan keputusan dapat digolongkan

dalam 5 (lima) golongan. Adapun kelima golongan dasar keputusan tersebut adalah:

1) Intuisi, yaitu : memiliki sifat subjektif, sehingga mudah terkena pengaruh

2) Pengalaman, yaitu: memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis, karena

pengalaman dapat memperkirakan keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan

untung rugi, baik buruknya keputusan yang akan diambil.

3) Fakta; dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik. Tingkat

kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi, sehingga orang

akan menerima keputusan yang dibuat dengan rela dan lapang dada.

4) Wewenang; biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya atau orang

yang lebih tinggi kedudukannya terhadap orang yang rendah kedudukannya.

5) Rasional; keputusan yang dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih transparan,

konsisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu

sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran atau sesuai dengan apa yang

diinginkan.

3.3. Faktor-Faktor Pengambilan Keputusan

Sangat banyak faktor-faktor yang mempengaruhi suatu keputusan, factor-faktor ini

mampu memberikan sejauh mana kualitas keputusan akan ditetapkan, bila factor-

faktor yang dipakai sangat tidak berhubungan atau bukan substansial utama

permasalahan tentu akan memunculkan permasalah baru atau sebaliknya dengan

kualitas hubungan faktor dengan keputusan sangat erat dan sangat substansial jelas

akan memberikan keputusan yang ideal berkualitas.

Dalam pembahasan ini akan disampaikan ada 4 (empat) faktor yang sangat

mempengaruhi munculnya suatu keputusan. Adapun faktor-faktor tersebut adalah :

1) Posisi atau Kedudukan

Faktor Posisi atau kedudukan sangat mempengaruhi suatu pengambilan keputusan,

para pemilik perusahaan sangat sering menghilangkan kaidah pengambilan

keputusan yang benar disebabkan sang pemilik dengan posisinya membuat suatu

keputusan dengan sepihak atas intuisi atau kepentingan sepihak yang juga sering

diakui dan disetujui oleh para direksi dan karyawan sebagai wujud penghormatan

dan penghargaan atau disebabkan kekhawatiran beda pendapat yang berujung pada

ketidakpatuhan. Hal ini sering kali terjadi walaupun dengan kasat mata logika

keputusan sangat bertentangan.

Para pemimpin – pemimpin diktator dibeberapa Negara atau kerajaan-kerajaan

masa lampau menjadikan faktor posisi atau kedudukan ini dapat membuat berbagai

keputusan mutlak yang tidak mengenal kaidah keputusan benar atau keputusan

salah.

Dalam hal penerimaan dari hasil pengambilan keputusan melalui factor kedudukan

lebih mudah diterima oleh orang – orang yang dibawah posisinya atau yang

dibawah kedudukannya. Namun pada sisi positifnya masih ada sejarah pemimpin

yang mampu memberikan keputusan yang baik didasari factor kedudukannya.

2) Masalah

Faktor masalah dalam pegambilan keputusan sangat berpengaruh, dalam

management stratejik sangat jelas bahwa untuk masuk pada suatu keputusan atau

solusi penyelesaian harus dimulai dengan mengetahui permasalahan-permasalahan

melalui berbagai formula evaluasi yang melahirkan berbagai permasalahan yang

akhirnya ditetapkan sebagai rujukan dalam menentukan keputusan penyelesaian.

Demikian pula halnya dengan faktor masalah dengan pengambilan keputusan,

masalah dijadikan rujukan dalam menyelesaikan permasalahan atau antisipasi

keakuratan kualitas keputusan yang dibuat. Bahkan diharapkan dari keputusan

yang dibuat mampu melihat masalah yang akan muncul atau dampak msalah yang

timbul bahkan masalah yang sekaligus dapat diselesaikan.

3) Situasi dan Kondisi

Faktor situasi dan kondisi dalam pengambilan keputusan sangat rentan dengan

kualitas keputusan yang dikeluarkan. Dapat kita misalkan bahwa pada saat

kenaikan bahan bakar minyak sangat tidak tepat para produsen kendaraan

meningkatkan produksinya. Maksudnya bahwa momentum situasi dan kondisi

tidak mendukung.

Di daerah perkampungan yang sangat religius sangat tidak tepat mendirikan suatu

pub diskotik, maksudnya situasi dan kondisinya tidak mendukung. Pertanyaannya

apakah dilingkungan perkampungan tersebut dapat didirikan suatu pub diskotik,

jawabnya adalah jika perkampungan itu sudah berubah menjadi lebih terbuka dan

modernis dan tidak terlalu kaku terhadap etika religius maka dapat saja dibuat

keputusan untuk dapat mendirikan suatu pub diskotik pada lokasi itu.

Faktor situasi dan kondisi ini sangat memegang peranan terhadap keputusan, jika

pengambil keputusan tidak mengindahkan faktor ini besar kemungkinan hasil

keputusan yang dibuat akan sangat tidak berarti atau keputusan yang sangat lemah.

4) Tujuan

Faktor tujuan dalam pengambilan keputusan sangat jelas menjadi sangat pokok

sebab hasil keputusan yang tidak didasari oleh faktor tujuan adalah ngambang

sebab keputusan tersebut tidak mempunyai arah dan sasaran yang dituju. Namun

dalam berbagai keputusan yang pernah ada rata-rata menempatkan tujuan menjadi

faktor utama baik tujuan yang mengarah pada hal negative atau positif organisasi

maupun sebaliknya, baik tujuan pribadi maupun tujuan organisasi.

Faktor-faktor lain:

Ada beberapa faktor lain yang dianggap sangat mendasari dalam pembuatan keputusan,

antara lain :

1) Keadaan Intern organisasi

Keadaan intern organisasi sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan hal

ini dasari oleh keadaan organisasi, adapun hal-hal kesiapan organisasi yang

dimaksud antara lain : kesiapan organisasi berupa dana, kemampuan karyawan,

kelengkapan peralatan organisasi dan struktur organisasi.

Keputusan dengan biaya sangat erat hubungannya apalagi keputusan-keputusan

yang berhubungan dengan investasi atau proses yang panjang. Keputusan yang

diambil harus seiring dengan kesiapan dana yang ada dalam mendukung keputusan

tersebut dan sangat banyak keputusan yang tidak berjalan karena ketidaksiapan

dana pendukung. Rincian biaya akan sangat dipengaruhi oleh tema atau arah

keputusan.

Keadaan internal terkait dengan kemampuan karyawan terhadap pengambilan

keputusan bisa dilihat dari kesiapan karyawan menerima hasil keputusan, jangan

sampai keputusan yang diambil tanpa memperhitungkan kemampuan karyawan

yang ada. Sebab sehebat apapun suatu keputusan tanpa didukung oleh SDM yang

akan menjalankannya tentu hanya akan sia-sia.

Keadaan internal terkait kelengkapan peralatan organisasi terhadap pengambilan

keputusan dapat dilihat faktornya dari suatu keputusan yang mempunyai hubungan

dengan harus adanya berbagai peralatan pendukung namun tidak tersedia, tentu

keputusan itu tidak berjalan dengan semestinya. Keputusan yang dibuat wajib

mempertimbangkan kelengkapan peralatan yang ada, jika tidak harus ada

penyesuaian terhadap keputusan baik dari segi keputusannya maupun dari segi

penyediaan peralatannya.

Keadaan internal terkait dengan struktur organisasi terhadap pengambilan

keputusan mempunyai peranan yang juga sangat penting sebab struktural

pengambil keputusan menentukan tingkatan keputusan yang dibuat. Keputusan

suatu kebijakan akan sangat didominasi oleh para struktural yang berada di level

menengah dan atas sedangkan keputusan di level struktural bawah akan lebih pada

keputusan-keputusan teknis dari penjabaran kebijakan yang ditetapkan dari jenjang

struktural diatasnya.

2) Keadaan Eksternal Organisasi

Keadaan eksternal organisasi terhadap keputusan menjadi sangat penting sehingga

para pengambil keputusan harus mempertimbangkan faktor-faktor eksternal yang

mempengaruhi oleh karena itu diperlukan identifikasi, evaluasi dan diagnosa

terhadap lingkungan eksternal.

Sangat banyak keputusan yang dibuat menjadi gagal disebabkan lemahnya analisa

terhadap faktor eksternal ini, misalnya hal budaya di Bali harus dipertimbangkan

menjadi bagian dari keputusan yang seiring bukan bertentangan, budaya di

lingkungan yang Islami, budaya dilingkungan glamor menjadi factor-faktor yang

harus disesuaikan. Penjualan suatu produk yang sama pada titik lokasi yang

berbeda dimana satunya lokasi modern pusat perkotaan dan lingkungan orang kaya

cenderung penetapan harga lebih mahal dibandingkan dengan lokasi perkampungan

tradisional, pinggiran kota, pendapatan perkapita yang rendah dengan harga yang

lebih murah.

3) Tersedianya Informasi yang diperlukan

Informasi dalam pengambilan keputusan menjadi faktor yang harus dipenuhi

sebelum keputusan di ambil atau ditetapkan, sebab informasi yang diterima akan

memberikan ketepatan sasaran keputusan seiring dengan kebutuhan sesungguhnya.

Misal : pembuatan keputusan tanpa memperdulikan informasi terbaru terhadap

perubahan suatu undang-undang atau aturan yang ada bisa membatalkan keputusan,

penetapan harga tanpa melihat pembanding kompetitor akan menyebabkan harga

yang tidak ideal, dll.

4) Kepribadian dan kecakapan pengambilan keputusan.

Kepribadian dan kecakapan menjadi faktor penting dalam pengambilan keputusan.

Inteligensi, kapasitas, kapabilitas, ketrampilan, penilaian, kebutuhan menjadi

bahagian kepribadian dan kecakapan yang dapat mempengaruhi hasil keputusan.

Bahwa orang pintar dengan orang bodoh akan sangat berbeda dalam menentukan

suatu keputusan.

Bahwa orang yang mempunyai kapabilitas dan integritas sangat berbeda dengan

orang yang tidak mempunyai kapabilitas terhadap suatu keputusan, bahwa orang

yang mampu melakukan penilaian yang baik dengan yang tidak tentu menghasilkan

keputusan yang berbeda, begitu juga dengan kebutuhan.

BAB 4

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

4.1. Rasionalitas pengambilan keputusan

Mengapa seorang pengambil keputusan memilih suatu alternatif ? Jawaban terhadap hal

itu melibatkan rasionalitas keputusan dan model keputusan.

Sarana hasil akhir (means ends) adalah definisi rasionalitas yang paling sering digunakan

dalam pengambilan keputusan. Bila sarana (peralatan) dipilih secara tepat untuk mencapai

berbagai hasil akhir yang diinginkan, keputusan dikatakan rasional. Bagaimanapun juga

ada banyak komplikasi pada tes rasionalitas sederhana ini. Pertama adalah sulit untuk

memisahkan sarana-sarana dari hasil akhir, karena suatu hasil akhir nyata mungkin hanya

merupakan suatu sarana bagi hasil akhir dimasa mendatang.

Gagasan ini bisa disebut means-ends chain atau hierarchy. Simon, mengemukakan

bahwa hirarki sarana hasil akhir terkadang merupakan satu rantai yang terintegrasi dan

sepenuhnya kait mengkait. Hubungan antara kegiatan organisasi dan tujuan akhir sering

kabur atau tujuan akhir ini dirumuskan secara tidak lengkap atau ada berbagai bentuk

komplik internal dan kongtradiksi diantara tujuan dan diantara sarana-sarana yang dipilih

untuk mencapainya ( Herbert A Simon, 1957). Disamping itu konsep yang digunakan

dalam pengambilan keputusan bahkan mungkin sudah usang.

Satu cara untuk memperjelas rasionalitas sarana hasil akhir adalah dengan menambahkan

berbagai kata keterangan yang sesuai pada berbagai tipe rasionalitas. Jadi suatu keputusan

disebut rasional secara obyektif adalah bila keputusan tersebut dapat memaksimumkan

nilai-nilai tertentu dalam suatu situasi tertentu. Rasional secara subyektif dapat digunakan

bila keputusan memaksimumkan perolehan relatif pengetahuan akan subyek tertentu.

Rasional secara sadar mungkin diterapkan untuk keputusan-keputusan dimana berbagai

penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar.

Suatu keputusan adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil

akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar. Suatu keputusan adalah rasional

secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil akhir dicoba dengan sengaja oleh

individu atau organisasi. Suatu keputusan adalah rasional secara organisasional dalam arti

bahwa keputusan tersebut diarahkan pada tujuan organisasi dan rasional secara pribadi

bila keputusan diarahkan ke tujuan individual.

4.2. Model-Model Pengambilan Keputusan

Ada berbagai model deskriptif perilaku rasionalitas pilihan. Model ini dimaksudkan untuk

menggambarkan secara teoritis dan realistis bagaimana para manajer praktisi membuat

keputusan. Secara lebih khusus model berusaha untuk menentukan pada derajat mana para

pembuat keputusan menajemen adalah rasional. Kerangka model mulai dari rasionalitas

penuh, dalam kasus ini model ekonomi sampai irrasionalitas penuh dalam kasus sosial.

Dapat dikemukakan bahwa ada enam model pengambilan keputusan menajemen,

yaitu :

1) model ekonomi yang dikemukakan oleh ahli ekonomi klasik dimana keputusan orang

itu rasional, yaitu berusaha mencapai pendapatan marjinal sama dengan biaya marjinal

untik memperoleh keuntungan maksimum,

2) model manusia administratif yang dikemukakan Simon dimana orang tidak

menginginkan maksimalisasi tetapi cukup keuntungan (laba) yang memuaskan

(satisficing profit) ,

3) model manusia mobicentrik yang dikemukakan oleh Jennings dimana perubahan

merupakan nilai utama sehingga selalu harus bergerak bebas mengambil keputusan,

4) model manusia organisasi (yang dikemukakan oleh W F Whyte) yang sifatnya setia

dan penuh kerjasama dalam pengambilan keputusan,

5) model pengusaha baru oleh Wright Mills yang bersifat kompetitif dan

6) model sosial (Freud, Veblen) dimana orang tua sering tak rasional dalam mengambil

keputusan diliputi perasaan, emosi dan situasi dibawah sadar.

Model Preskriptif dan Deskriptif

Fisher (B Aubrey Fisher, 1974) mengemukakan bahwa pada hakekatnya ada dua model

proses pengambilan keputusan, yaitu :

1) model preskriptif atau pemberian resep perbaikan, Model preskriptif berdasarkan pada

proses yang ideal.

2) model deskriptif. Model preskriptif menerangkan bagaimana kelompok seharusnya

mengambil keputusan, sedang model deskriptif itu menerangkan bagaimana kelompok

mengambil keputusan tertentu. model deskriptif berdasar realitas observasi.

Sedangkan model deskriptif diperkenalkan oleh Bales dan meliputi 3 langkah, yaitu :

1) orientasi,

2) evaluasi

3) pengawasan.

Orientasi menentukan bagaimana situasi yang dihadapi, evaluasi menentukan sikap yang

perlu diambil dan pengawasan menentukan apa yang harus dilakukan untuk menghadapi

situasi seperti itu. Kemudian dilanjutkan dengan langkah

4) bersangkutan dengan masalah pengambilan keputusan ,

5) masalah pengendalian ketegangan yang timbul dan

6) masalah integrasi.

Disamping model di atas (model linier), terdapat pula model spiral dimana satu anggota

mengemukakan satu konsep dan anggota lain mengadakan reaksi setuju atau tidak setuju

kemudian dikembangkan lebih lanjut atau dilakukan revisi dan seterusnya. Dengan

demikian hal ini terjadi proses kumulatif, progresif dan terus menerus merubah konsep

dan akhirnya para anggota menyetujui posisi yang diambil. Atas dasar uraian ini dapatlah

diindentifikasikan bahwa dalam proses pengambilan keputusan ini muncul para pimpinan

yang nantinya membawa organisasi ke arah yang lebih baik, karena mereka diakui

mampu oleh anggota lainnya walaupun dalam proses tersebut sering pula timbul konflik

BAB 5

TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

5.1. Pengantar

Dalam aplikasi teknik pengambilan keputusan dapat dikelompokkan dalam dua

pendekatan yaitu :

1. Pendekatan Kuantitatif

2. Pendekatan Kualitatif

Pendekatan Kuantitatif adalah pendekatan yang didasari dengan analisis perhitungan

matematis, Teknik atau metode kuantitatif telah memberikan kontribusi secara ilmiah

dalam pengambilan keputusan.

Pendekatan Kualitatif adalah pendekatan yang didasari oleh analisis social non

matematis yang tidak sampai melakukan perhitungan secara nominal, tetapi keputusan

yang dibuat tetap mampu mendapatkan kualitas mendekati ilmiah.

Bagaimanapun juga banyak masalah keputusan dalam organisasi modern yang

membutuhkan kreativitas, motivasi dan penerimaan. Untuk memecahkan masalah seperti

itu para manajer memerlukan berbagai teknik lain selain dengan perhitungan-

perhitungan kuantitatif, meskipun mungkin memberikan derajat rasionalisasi dan

bantuan tertentu kepada pembuat keputusan, sering menyebabkan hasil yang tidak efektif

dan salah arah. Berikut ini disampaikan beberapa teknik untuk membantu proses

pengambilan keputusan kreatif, teknik partisipatif dan teknik pengambilan keputusan

modern.

5.2. Teknik Pengambilan Keputusan Kreatif

Pendekatan tipe ini mencoba untuk memanfaatkan semua hal yang tersedia untuk

membantu individu dalam pengambilan keputusan kreatif. Berbagai upaya telah

dilakukan untuk merumuskan pedoman umum untuk merangsang kreativitas individual.

Empat pedoman sebagai alat bantu kreatifitas yang cukup refresentatif dikemukakan oleh

Newman dan Warren sebagai berikut :

1) Sadari berbagai hambatan psikologis, terutama rintangan budaya dan persepsual

2) Coba merubah atribut dengan pemusatan perhatian pada satu atribut masalah pada

waktu tertentu terutama atribut kunci.

3) Waspada terhadap penemuan-penemuan tak sengaja

4) Sadari bahwa komputer mempunyai potensi untuk menjadi pelengkap otak manusia

dalam tahapan tertentu proses kreatif.

Ada dua teknik dalam kelompok teknik kreatif yang dikenal dan digunakan secara luas

yaitu brainstorming dan synectics :

Brainstorming yang dikembangkan oleh Alex F Osborn untuk membantu memacu

gagasan dalam bidang pengiklanan. Pada pokoknya teknik ini berusaha untuk menggali

dan mendapatkan kreatifitas maksimum dari kelompok dengan memberikan kesempatan

para anggota untuk melontarkan ide-idenya. Meskipun mula-mula digunakan dalam

masalah pengiklanan tetapi kemudian brainstorming telah diterapkan dalam banyak tipe

masalah keputusan lainnya. Gagsan-gagasan yang telah dilontarkan mungkin “liar” dan

tidak praktis tetapi hal ini sering menimbulkan penyelesaian kreatif masalah-masalah

keputusan.

Ada beberapa kritik terhadap brainstorming antara lain bahwa teknik ini :

(1) hanya dapat diterapkan pada keputusan-keputusan sederhana

(2) sangat memakan waktu dan biaya

(3) hanya menghasilkan ide-ide dangkal.

Di lain pihak brainstorming dapat sangat membantu untuk tipe keputusan tertentu, seperti

pemberian nama produk baru atau sekedar menciptakan suatu lingkungan kreatif. Teknik

ini bagaimanapun juga terlalu dangkal dan terbatas sebagai teknik bantu bagi para

pengambil keputusan dasar dan dengan resiko atau ketidakpastian.

Synectics yang dikembangkan oleh Willam J Gordon, memang tidak sepopuler

brainstorming tetapi mempunyai nilai potensial lebih besar sebagai teknik kreatif dalam

pengambilan keputusan. Synectics di dasarkan pada asumsi bahwa proses kreatif dapat

dijabarkan dan diajarkan, dan dimaksudkan untuk meningkatkan keluaran (output)

kreatif individual dan kelompok. Teknik ini mencakup dua tahap dasar , pertama

membuat yang aneh menjadi lazim dan kedua membuat yang lazim menjadi yang aneh.

Tahap aneh –lazim terutama bersifat analitis dan biasanya tidak ada penyelesaian.

Sedangkan tahap kedua membuat yang lazim menjadi aneh suatu upaya sengaja

dilakukan untuk melihat masalah dari sudut pandangan yang sepenuhnya berbeda.

Ada 4 tipe analogi umum yang digunakan untuk menstimulasi kreatifitas pada

pembuatan yang lazim menjadi aneh yaitu :

1) analogi pribadi

2) langsung

3) simbolik

4) fantasi.

Tidak semua manajer harus secara otomatis menganggap bahwa mereka dapat

menggunakan synectics untuk membantu dalam pengambilan keputusan kreatif. Untuk

mengimplementasikan synectics secara tepat memerlukan seleksi hati-hati terhadap

kemampuan personalia, latihan yang mamadai untuk penguasaan teknik dan integrasi

dengan lingkungan pengambilan keputusan. Meskipun synectics seperti hanya

brainstorming sangat memakan waktu dan mahal, teknik ini lebih cocok untuk masalah

keputusan yang kompleks. Synectics sangat membantu dalam pengambilan keputusan

dasar atau mengandung resiko dan ketidak pastian yang memerlukan penyelesaian

kreatif.

• Teknik Partisipatif

Partisipasi sebagai suatu teknik berarti bahwa individu atau kelompok dilibatkan dalam

proses pengambilan keputusan. Ini dapat bersifat formal atau informal dan menyangkut

keterlibatan intelektual dan emosional seperti halnya keterlibatan phisik. Besarnya

partisipasi dalam pengambilan keputusan bervariasi dari satu sisi ekstrim dimana ada

partisipasi berarti setiap orang yang berhubungan dengan dan dipengaruhi oleh

keputusan dilibatkan.

Dalam praktek derajat partisipasi ditentukan oleh beberapa faktor seperti :

(1) siapa yang mengajukan gagasan,

(2) berapa proporsi bawahan melaksanakan setiap tahanp pengambilan keputusan

diagnosis, pengembangan alternatif, evaluasi dan estimasi konsekuensi masing-

masing alternatif dan pembuatan pilihan

(3) berapa bobot seorang pelaksana mempengaruhi gagasan yang dia terima. Semakin

besar adanya masing-masing faktor ini, akan semakin tinggi besarnya partisipasi.

Ada aspek positif dan negatif pada teknik pengambilan keputusan partisipatif misalnya

kecenderungan terjadinya partisipasi semu (pseudo participation) dimana manajer

mencoba untuk melibatkan bawahan dalam tugas tetapi bukan pada proses

pengambilan keputusan. Ini dapat menjadi bumerang yang terpengaruh pada kepuasan

karyawan. Bila atasan menyatakan ingin memperoleh partisipasi dari bawahan tetapi

tidak pernah membiarkan mereka terlibat secara intelektual dan emosional dan

memanfaatkan saran mereka, hasilnya mungkin berupa “malapetaka”.

Partisipasi juga dapat sangat memakan waktu bertele-tele dan sebagainya. Tetapi,

bagaimanapun juga keuntungan dengan adanya partisipasi jauh lebih besar dibanding

kejelekannya. Barangkali keuntungan terbesar adalah bahwa teknik partisipasi

menyadari bahwa setiap orang dapat memberikan sumbangan (konstribusi) yang sangat

berarti kepada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.

• Teknik Pengambilan Keputusan Modern

Dalam era komputer saat ini dimana berbagai methode kuantitatif untuk pengambilan

keputusan telah sangat berkembang dengan canggih dan banyak diterapkan pada

berbagai tipe keputusan rutin dan terkadang mengandung resiko. Bagaimanapun juga

hasil perhitungan kuantitatif seharusnya digunakan hanya sebagai salah satu

pertimbangan atau informasi dalam pengambilan keputusan terutama untuk keputusan

dasar dan menmgandung resiko atau ketidakpastian.

Teknik modern menawarkan bantuan bagi menejemen dalam menghadapi tantangan

yang memerlukan tipe-tipe keputusan tersebut. Dimana hal ini dapat sepenuhnya di

dasarkan pada metode kuantitatif.

• Teknik Delphi,

Meskipun pertama kalinya dikembangkan oleh N.C Dalkey dan rekan-rekannya dalam

tahun 1950, namun baru pada dekade ini mulai terkenal sebagai suatu teknik untuk

membantu pengambilan keputusan yang megandung resiko dan ketidakpastian , misal

forecasting jangka panjang. Teknik ini banyak digunakan dalam berbagai tipe

organisasi seperti bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan dan militer.

Teknik Delphi mempunyai banyak variasi tetapi pada umumnya bekerja sebagai

berikut :

1) Suatu panel para ahli tentang masalah tertentu diambil baik dari dalam maupun dari

luar organisasi

2) Setiap ahli diminta untuk membuat prediksi-prediksi anonim.

3) Setiap penulis kemudian memperoleh umpan balik gabungan jawaban para ahli

terhadap pertanyaan yaang diajukan

4) Berdasarkan pada umpan balik itu estimasi-estimasi baru dibuat dan proses ini

diulangi beberapa kali sampai tercapai konsensus.

Teknik Delphi dapat diterapkan pada berbagai macam program perencanaan dan

masalah keputusan dalam berbagai tipe organisasi. Contohnya prediksi mengenai

dampak kebijaksanaan pemanfaatan tanah baru terhadap penduduk, pertanian, polusi

dan sebagainya.

• Teknik kelompok nominal (nominal group tehnique)

Sering disebut proses pengambilan keputusan kelompok NGT. Pengelompokan

nominal telah banyak digunakan oleh para psikologi sosial selama beberapa dekade ini.

Suatu kelompok nominal secara sederhana merupakan “kelompok makalah” (paper

group) . Diberi nama kelompok nominal karena tidak ada pertukaran verbal yang

diijinkan diantara para anggota.

Dalam hal ini jumlah gagasan, keunikan dan kualitas gagasan, penelitian telah

menunjukan bahwa kelompok nominal lebih baik daripada kelompok nyata.

Kesimpulan umum yang dapat ditarik adalah bahwa kelompok yang saling berinteraksi

akan merintangi kreativitas ini tentu saja hanya menyangkut pengembangan gagasan,

karena pengaruh interaktif para anggota kelompok jelas mempunyai pengaruh

signifikan pada variabel-variabel lainnya.

Bila pendekatan pengelompokan nominal digunakan sebagai satu teknik khusus untuk

pengambilan keputusan dalam organisasi, maka pendekatan ini lebih dikenal dengan

nama NGT yang terdiri atas beberapa langkah :

1) Pengembangan gagasan secara diam dalam bentuk tulisan

2) Umpan balik yang barupa usulan dari para anggota kelompok terhadap setiap

gagasan dicatat dalam kalimat singkat.

3) Pembahasan setiap gagasan yang dicatat untuk memperoleh penjelasan dan

evaluasi

4) Pemungutan suara individual dilaksanakan untuk memperoleh gagasan-gagasan

perioritas dengan keputusan kelompok diambil secara sistematis atas dasar

susunan ranking atau rating.

Perbedaan antara pendekatan ini dengan Delphi adalah bahwa para anggota NGT

biasanya saling mengenal satu dengan yang lain, mempunyai kontak tatap muka dan

berkomunikasi secara langsung satu dengan yang lain. Kenyataan membuktikan bahwa

teknik NGT menimbulkan lebih banyak gagasan dibanding kelompok-kelompok yang

berinteraksi secara tradisional. Tipe teknik ini memberikan perbaikan keputusan

menejemen dasar kreatif.

5.3. Proses Minaut

Proses Minaut pada dasarnya merupakan proses rasional dalam pengambilan

keputusan. Proses ini dikembangkan oleh Kepner dan Tregoe, dengan menerapkan

empat proses dasar yang rasional dalam penggunaan dan penyebaran Informasi

mengenai masalah organisasi. Lebih lanjut proses minaut adalah prosedur yang

sistematis bagi pemanfaatan sebaik mungkin empat pola berfikir manusia :

(1) Menilai dan menjelaskan

(2) Sebab akibat

(3) Melakukan pilihan

(4) Mengantisipasi masa depan

Oleh karena itu prosesnya juga dibedakan menjadi empat tipe (Charles H Kepner,

1965) :

1) Analisis situasi,

2) Analisis persoalan,

3) Analisis keputusan dan

4) Analisis persoalan potensial

• Analisis situasi.

Analisis penilaian situasi didasarkan pola fikir rasional yang pertama. Analisis ini lebih

sebagai teknik evaluatif yang memungkinkan para manajer menggunakan sebaik

mungkin analisis-analisis lainnya, bukan sebagai teknik analitis. Analisis situasi

dirancang untuk mengenali persoalan yang harus dipecahkan dan keputusan yang harus

diambil dan persoalan dimasa depan yang harus dianalisa dan direncanakan.

Teknik ini penting karena biasanya permasalahan managerial menyangkut berbagai

informasi yang campur aduk baik antara informasi yang tidak penting dan tambahan.

Secara ringkas tahap-tahap penilaian situasi adalah sebagai berikut :

a) Pengenalan masalah. Manajer yang berhadapan dengan masalah “tinggi”. Situasi

masalah yang dihadapi biasanya kompleks dan rumit. Langkah ini bermaksud untuk

mengenali masalah yang terjadi sekarang dan di waktu yang akan datang apakah

bentuk penyimpangan, ancaman atau kesempatan.

b) Pemisahan masalah, yaitu pemecahan masalah kompleks menjadi masalah yang

lebih terbatas dan jelas sampai merupakan sejumlah masalah tunggal. Juga perlu

diidentifikasikan masalah-masalah tambahan yang harus diselesaikan.

c) Penetapan perioritas. Setelah kita mempunyai sejumlah masalah tunggal, langkah

berikutnya adalah menentukan urutan penanganan masalah tersebut atas dasar

mendesak dan perkembangannya.

d) Penempatan. Dengan urutan perioritas yang disebabkan kita memilih proses yang

sesuai untuk menangani setiap masalah.

• Analisis persoalan.

Analisis ini merupakan proses rasional kedua yang didasarkan pada pola berfikir sebab-

akibat. Proses ini memungkinkan kita dengan cermat mengenali, menguraikan,

menganalisa dan memecahkan masalah, dimana terjadi suatu penyimpangan dari

standar (seharusnya) yang belum diketahui penyebabnya. Analisis persoalan

menunjukan cara untuk mencarikan informasi yang penting dan menyingkirkan

informasi yang tidak relevan. Proses ini secara ringkas terdiri dari langkah-langkah

sebagai berikut :

a) Merumuskan persoalan atau pernyataan terjadinya penyimpangan

b) Menguraikan persoalan dalam empat dimensi : identitas, lokasi, waku dan luasnya

masalah

c) Mencarikan informasi penting dan relevan di dalam tempat dimensi tersebut untuk

menggali sebab-sebab yang mungkin

d) Menguji sebab-sebab yang mungkin untuk menemukan sebab yang paling

mungkin

e) Melakukan verifikasi terhadap sebab yang paling mungkin

• Analisis keputusan.

Analisis ini didasarkan pada pola berfikir penentuan pilihan. Dengan proses ini kita

dapat mengevaluasi berbagai alternatif yang ada dan memilih alternatif terbaik.

Langkah-langkah analisis keputusan dapat diuraikan sebagai berikut :

a) Merumuskan pernyataan keputusan (decision statement), menentukan sasaran –

sasaran yaitu hal-hal atau persyaratan penting yang harus dipenuhi alternatif demi

hasil yang diharapkan dengan memperhatikan sumber daya yang membatasi dan

ketersediaan data. Sasaran ini kemudian dikategorikan menjadi berbagai sasaran

mutlak yang harus dipenuhi (must) dan berbagai sasaran keinginan (wants) dengan

bobot yang berbeda-beda.

b) Mengembangkan dan mengevaluasi alternatif-alternatif. Berbagai alternatif

dievaluasi terhadap sasaran mutlak dan sasaran keinginan. Alternatif yang tidak

memenuhi sasaran mutlak digugurkan dan tidak dimasukkan dalam pertimbangan

selanjutnya. Pilihan sementara ditentukan atas dasar apakah alternatif memenuhi

sasaran mutlak atau tidak dan nilai total tertinggi hasil perkalian bobot masing-

masing sasaran keinginan dan hasil penilaian alternatif terhadap sasaran-sasaran

tersebut.

c) Menganalisa konsekuensi atau resiko yang merugikan untuk setiap alternatif, yang

menyangkut kegawatan resiko. Pilihan terakhir ditentukan atas dasar hasil evaluasi

alternatif dan analisis konsekuensinya.

• Analisis persoalan potensial.

Adalah proses rasional yang didasarkan pada antisipasi kita terhadap peristiwa yang

mungkin terjadi dan yang dapat terjadi dimasa yang akan datang. Memang tak

seorangpun dapat mengetahui dengan pasti apa masalah yang akan terjadi tetapi juga

tak seorangpun dapat menjamin bahwa tidak akan terjadi masalah diwaktu yang akan

datang.

Proses ini memungkinkan organisasi bertindak lebih aktif menentukan masa depannya,

dengan menggunakan apa yang kita ketahui atau dapat kita asumsikan untuk

menghindari konsekuensi negatif yang mungkin timbul. Analisis persoalan dilandasi

pemikiran bahwa mencegah timbulnya persoalan adalah lebih effisien daripada

memecahkan suatu persoalan yang dibiarkan berkembang.

Langkah-langkah proses analisis persoalan potensial secara ringkas dapat diuraikan

sebagai berikut :

a) Mengidentifikasikan daerah-daerah kritis, atau bagian-bagian dalam rencana

yang dianggap lemah atau menurut dugaan kita kemungkinan terjadinya

penyimpangan adalah lebih besar. Penentuan daerah kritis ini dapat berdasarkan

pengalaman dan informasi dari pihak lain atau faktor-faktor lain yang relevan.

Kemudian kita menentukan prioritas di antara daerah-daerah kritis tersebut dan

memusatkan perhatian pada daerah yang paling kritis.

b) Mengidentifikasikan persoalan-persoalan potensial yaitu meramalkan hal-hal

yang mungkin menyimpang dalam daerah kritis priorits. Berdasarkan tingkat

kegawatannya, kita menyusun persoalan potensial menurut perioritas

c) Mengidentifikasikan sebab-sebab yang mungkin. Dari persoalan potensial

diidentifikasikan masalahnya dan ditentukan penyebab yang kemungkinannya

sangat tinggi. Dalam tahap ini kita juga mengidentifikasikan tindakan pencegahan

agar persoalan tidak terjadi.

d) Mengidentifikasikan tindakan-tindakan penanggulangan. Bila tindakan

pencegahan gagal atau tidak mungkin dilakukan, tindakan penaggulangannya harus

dilakukan untuk mengurangi akibat penyimpangan.

BAB 6

JENIS & KONDISI PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

6.1. Jenis-jenis Pengambilan Keputusan

Manajer sebagai pembuat keputusan adalah seorang pemecah masalah, yaitu dengan

memilih salah satu dari alternatif-alternatif yang tersedia, atau menemukan alternatif lain

yang berbeda secara berarti dengan alternatif sebelumnya. Dalam manajemen keputusan

dikategorikan dalam dua jenis yaitu keputusan terprogram (programmed decisions) dan

keputusan tak terprogram (non programmed decisions).

6.1.1. Keputusan terprogram

Keputusan terprogram adalah merupakan “keputusan yang diambil berdasarkan

kebiasaan, peraturan, atau prosedur tertentu. Setiap organisasi mempunyai

kebijakan tertulis atau tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan

dalam situasi yang berulang-ulang dengan membatasi atau meniadakan alternatif.

Masalah rutin tidaklah selalu sederhana. Keputusan terprogram digunakan untuk

mengatasi masalah yang rumit maupun yang sepele. Bila suatu masalah terjadi lagi

dan jika unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan atau dianalisis, maka

masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram.

Sampai tingkat tertentu, keputusan terprogram itu membatasi kebebasan kita,

karena organisasi dan bukan individu yang memutuskan apa yang harus dilakukan.

Akan tetapi, keputusan jenis ini dimaksudkan untuk membebaskan. Kebijakan,

peraturan, atau prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan, akan

membebaskan kita dari waktu yang diperlukan untuk memecahkan setiap masalah,

dengan demikian memungkinkan kita mencurahkan perhatian pada kegiatan lain

yang lebih penting.

6.1.2. keputusan tidak terprogram

keputusan tidak terprogram adalah keputusan untuk memecahkan masalah yang

luar biasa atau masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang sekali muncul

sehingga tidak tercakup oleh suatu kebijakan atau sedemikian penting sehingga

memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan

suatu keputusan tidak terprogram.

Kalau seseorang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam heirarkhi organisasi,

kemampuan untuk mengambil keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting

karena secara progresif lebih banyak keputusan tidak terprogram yang diambil.

Karena alasan tersebut, kebanyakan program pengembangan manajemen berusaha

meningkatkan kemampuan manajer untuk mengambil keputusan tidak terprogram,

biasanya dengan mengajar mereka menganalisis masalah secara sistematik dan

membuat keputusan yang nalar.

6.2. Kondisi Pengambilan Keputusan.

Manajer dalam membuat keputusan akan dihadapkan dengan berbagai kondisi, dalam

hal ini akan dikelompokkan dalam 3 (tiga) kondisi besar yaitu :

6.2.1. Kondisi Pengambilan Keputusan Pasti (Certainty)

6.2.2. Kondisi Pengambilan Keputusan Beresiko (Risk)

6.2.3. Kondisi Pengambilan Keputusan Ketidakpastian (Uncertainty)

Untuk memberikan penjelasan lebih, maka akan dibahas masing – masing kondisi

tersebut diatas mulai kondisi pasti. Beresiko hingga ketidakpastian, sebagai berikut :

6.2.1. Keputusan dalam kondisi pasti

Dengan kondisi yang pasti, pengambil keputusan sudah mengetahui terlebih

dahulu apa yang akan terjadi dimasa yang akan datang, yang mana akan

terjadi. Ini berarti bahwa setiap pilihan keputusan atau decision alternatif

hanya akan memiliki satu keluaran, dan pay off atau biaya dalam tiap kasus

adalah tetap.

Seorang manager akan melakukan investasi besar jika sebelumnya sudah

memastikan segala hal terkait dukungan penjaminan atas investasi yang

dilakukan untuk mendapatkan kepastian keuntungan dari investasi. Jika

terkait dengan biaya maka dipastikan yang terbaik adalah yang paling rendah

biayanya, tetapi untuk terkait dengan keuntungan atau manfaat maka yang

terbaik adalah yang paling tinggi.

Untuk pengambilan keputusan terbaik dengan kombinasi antara manfaat dan

biaya, maka alat yang dapat digunakan adalah Linear Programing. Linear

Programing merupakan alat analisis yang digunakan untuk membantu

menentukan keputusan dengan mendasarkan pada asumsi-asumsi kepastian.

Ciri khusus penggunaan teknik ini adalah menetapkan asumsi-asumsi

maksimalisasi dan minimalisasi. Maksimalisasi berupa keuntungan –

keuntungan, atau langkah-langkah meningkatkan manfaat, sedangkan

minimalisasi adalah berupa biaya atau hal-hal yang bersifat pengorbanan.

Adapun komponen dari Linear Programing adalah variable keputusan, fungsi

tujuan dan fungsi kendala, yaitu :

a) Variabel keputusan

Variabel keputusan merupakan nilai atau ukuran dari konsepsi tindakan

pemilihan atas beberapa alternatif yang mempunyai range dan variasi

untuk setiap alternatif yang berbeda-beda.

Analisis ini dibentuk dalam formulasi dengan menjadikan variabelnya

dalam notasi matematis. Misalnya x1 = unit yang akan diproduksi jenis

tertentu dan x2 = unit yang akan diproduksi jenis yang berbeda.

b) Fungsi Tujuan

Merupakan fungsi yang menggambarkan sasaran dalam permasalahan

yang berkaitan dengan pengaturan secara optimal sumber daya – sumber

daya untuk memperoleh keuntungan yang maksimal atau biaya yang

minimal. Fungsi tujuan ini juga dinyatakan dengan matematis. Koefisien

dalam fungsi tujuan merupakan keuntungan per unit atau biaya produksi

per unit.

c) Fungsi Kendala

Merupakan bentuk penyajian secara matematis batasan – batasan kapasitas

yang tersedia yang akan dialokasikan secara optimal ke berbagai kegiatan.

Fungsi kendala merupakan batas kemampuan dalam memilih nilai variable

keputusan. Batasan – batasan tersebut bisa merupakan tenaga kerja,

peralatan, bahan baku, batasan dana, dan lainnya.

Menurut Supranto (1983), suatu persoalan disebut persoalan Linear Programming

apabila memenuhi:

a) Tujuan (obyektif) yang akan dicapai harus dapat dinyatakan dalam fungsi

linier. Fungsi ini disebut fungsi tujuan (fungsi obyektif).

b) Harus ada alternatif pemecahan yang membuat nilai fungsi tujuan optimum

(laba yang maksimum, biaya yang minimum).

c) Sumber-sumber tersedia dalam jumlah yang terbatas (bahan mentah,

modal, dan sebagainya). Kendala-kendala ini harus dinyatakan di dalam

pertidaksamaan linier (linear inequalities).

6.2.2. Keputusan Dalam Kondisi Berisiko

Pengambilan keputusan beresiko adalah masalah dengan situasi dan kondisi masa

depan yang tidak pasti, namun dapat membuat perakiran – perakiraan yang

memungkinkan hal itu dapat terjadi, namun tetap harus didukung oleh pengalaman atau

kebiasaan yang sering berulang – ulang. Mempunyai implikasi bahwa walaupun

sembarang keadaan yang sebenarnya (state of nature) dapat terjadi, pengambil

keputusan dapat mengestimasi peluang munculnya setiap keadaan tersebut. Hal ini

berarti bahwa kemungkinan pay-off pada kondisi tertentu dapat diAnwarti dengan

peluang munculnya setiap keadaan. Dengan demikian kita dapat menggunakan konsep

Expected value atau Nilai Harapan, untuk menentukan keputusan mana yang akan

diambil

Pengambilan keputusan dalam keadaan beresiko untuk menyelesaikan masalahnya ada

dua kategori yaitu :

• Kriteria Expected Monetary Value (EMV)

• Kriteria Expected Opportunity Loss (EOL)

Berikut ini akan disampaikan analisis dari kedua kriteria tersebut diatas

Analisis Kriteria Expected Monetary Value (EMV)

Prosedur analisis keputusan dalam suasana risk mengikuti tahapan berikut:

• Pertama, diawali dengan mengidentifikasikan bermacam-macam tindakan yang

tersedia dan layak.

• Kedua, peristiwa-peristiwa yang mungkin dan probabilitas terjadinya harus di

duga.

• Ketiga, pay-off untuk suatu tindakan dan peristiwa tertentu ditentukan. Bukan

hal mudah untuk membuat monetary pay-off kombinasi tindakan-peristiwa

secara tepat.

Namun, pengalaman yang banyak dan atau catatan masa lalu memberikan dugaan

pay-off yang relatif tepat. Untuk mendemonstrasikan langkah-langkah ini dalam

pengambilan keputusan pada suasana risk,

Contoh :

Seorang pedagang asongan sedang mempertimbangkan, dua alternatif kegiatan. A

dan B, yang memiliki dua kondisi finansial yang berbeda. Setiap kondisi memiliki

probabilitas kejadian yang sama (P1 = 0,5 dan P2 = 0,5). Pay-off matriks masalah

ini ditunjukkan pada data sbb :

Pay-off Matriks Keputusan dalam Suasana Risk

Alternatif Tindakan Prosfek Pasar

Mendung : P2 = 0,5 Cerah : P1 = 0,5

Penjual Minuman A

Penjual Minuman B

-1.000

20

1.060

30

Kriteria yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah

expected value. Expected value untuk suatu tindakan adalah rata-rata tertimbang

pay-off, yaitu jumlah dari pay-off untuk setiap kombinasi tindakan peristiwa

dikalikan probabilitas peristiwa yang bersangkutan. Alternatif yang logis adalah

yang memiliki expected value terbesar. Expected value kedua rencana kegiatan

adalah :

Î(A) = -1.000 (0,5) + 1.060 (0,5) = 30

Î(B) = 20 (0,5) + 30 (0,5) = 25

Karena expected value menjual minuman lebih besar, maka logis jika dipilih

kegiatan ini.

Dengan expected value menjual, minuman sebesar Rp 30 tidak berarti bahwa jika

pedagang asongan itu menjual minuman akan diperoleh keuntungan (pay-off) persis

sebesar Rp 30. Justru yang sering terjadi adalah bahwa keuntungannya bukan

sebesar expected valuenya. Kriteria ini digunakan karena untuk jangka panjang

(situasi serupa yang terjadi berulang) dapat memaksimumkan pay-off. Sementara

jika situasinya tidak berulang, penggunaan kriteria expected value mungkin tidak

tepat.

Sebagai contoh misalkan kesempatan memilih diantara dua kegiatan itu bagi

pedagang asongan adalah yang terakhir, sebab ia akan sagera menyertai orang

tuanya bertransmigrasi. Jika ini kasusnya, ia dapat saja memilih menyewakan

payung, meskipun expected valuenya lebih rendah. Ini berarti ia meletakkan

prioritas yang lebih tinggi dalam mencegah kerugian potensial yang berkaitan

dengan kombinasi cuaca mendung dan menjual minuman (-1000) dibanding

expected value.

• Analisis Kriteria Expected Opportunity Loss (EOL)

Suatu kriteria alternatif untuk mengevaluasi keputusan dalam suasana risk

dinamakan expected opportunity loss (EOL). Prinsip dasar EOL adalah

meminimumkan kerugian yang disebabkan karena pemilihan alternatif keputusan

tertentu. Konsep EOL didemonstrasikan pada

contoh berikut.

Misalkan sebuah perusahaan memiliki tiga alternatif investasi A, B, dan C dan dua

peristiwa yang mencerminkan kondisi pasar yang berlainan. Komponen-komponen

situasi itu disajikan pada data berikut :

Alternatif Investasi Prosfek Pasar

Cerah : P2 = 0,6 Lesu : P1 = 0,4

A

B

C

50.000

15.000

100.000

-10.000

60.000

10.000

Opportunity Loss dihitung untuk setiap peristiwa dengan pertama kali

mengidentifikasikan tindakan terbaik untuk setiap peristiwa. Bagi kondisi cerah,

investasi C adalah keputusan terbaik. Opportunity loss karena pemilihan investasi

A atau B dihitung dengan mengurangkan pay-off mereka dari pay-off investasi C.

Sehingga opportunity loss untuk :

• Investasi A adalah 50.000 (= 100.000 - 50.000)

• Investasi B adalah 85.000 ( = 100.000 - 15.000).

Jika kondisi lesu dikatakan diketahui dengan pasti, opportunity loss untuk setiap

alternatif tindakan dapat dihitung dengan cara yang sama seperti kondisi cerah.

Dalam hal ini investasi B adalah alternatif terbaik.

6.2.3. Keputusan Dalam Kondisi Tidak Pasti

Pengambil keputusan kadang menemui atau menghadapi situasi dimana tak ada

landasan untuk menduga peluang dari berbagai keadaan yang sesungguhnya.

Karenanya, pengambilan keputusan dalam hal ini dilakukan pada lingkungan yang

tak pasti. Sialnya, kebanyakan keputusan penting biasanya harus dibuat pada

kondisi-kondisi seperti ini. Misalnya pertanyaan apakah perusahaan akan

mengenalkan produk barunya atau tidak. Beberapa teknik telah dikembangkan

dengan landasan yang konsisten untuk kondisi lingkungan yang tak pasti.

• Analisis Keputusan Dalam Uncertainty (Ketidakpastian)

Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian menunjukkan suasana keputusan di

mana probabilitas hasil-hasil potensial tak diketahui (tak diperkirakan). Dalam

suasana ketidakpastian pengambil keputusan sadar akan hasil-hasil alternatif dalam

bermacam macam peristiwa, namun pengambil keputusan tak dapat menetapkan

probabilitas peristiwa.

misalkan pengambil keputusan memiliki dana Rp. 100 juta untuk diinvestasikan

pada salah satu dari tiga rencana investasi altematif: saham, tanah atau tabungan.

Diasumsikan bahwa :

pengambil keputusan bersedia menginvestasikan semua dana pada salah satu

rencana. Pay-off dari ketiga investasi didasarkan pada tiga kondisi ekonomi

potensial: cerah, sedang, dan lesu.

Matriks pay-off

situasi keputusan ini dibentuk dengan memanfaatkan pengalaman, data yang

tersedia, dan situasi yang sedang berkembang. Misalkan matriks pay-off hasil

investasi adalah seperti yang disajikan pada Tabel. Pay-off (hasil) dari ketiga

investasi didasarkan pada tiga kondisi ekonomi potensial yaitu cerah, sedang dan

lesu.

Alternatif

investasi

Prospek Ekonomi

Cerah Sedang Lesu

Saham

Tanah

Tabungan

10

8

5

6,5

6

5

-4

1

5

Pendekatan Analisis lain :

Kriteria Maximax

Pilih pilihan keputusan dengan pay off tertinggi dan asumsikan bahwa keadaan

sesungguhnya yang diperlukan untuk menghasilkan pay off ini akan terjadi.

Dalam bahasa matematiknya Kriteria maximax ini merupakan aturan keputusan

yang sering digunakan oleh kelompok optimis. Leonid Hurwicz beralasan bahwa

tak ada basis untuk berasumsi bahwa keadaan sesungguhnya tidaklah beragam

dibandingkan dengan pengambil keputusan. Akhirnya, orang akan memperoleh

keberuntungan dan menang sesekali. Kriteria maximax memungkinkan pengambil

keputusan yang optimis untuk memberikan nilai yang besar dengan

memaksimumkan pay off .

Ilustrasi :

Bengkel Anwar tidak memiliki mesin diagnostic guna mengetahui kerusakan

mesin. Anwar sedang mempertimbangkan untuk membeli mesin diagnostic seharga

Rp 12 juta tersebut. Jika permintaan tune-up tinggi frekuensinya, maka membeli

mesin ini merupakan investasi yang baik baginya, karena bengkel akan dapat

melayani lebih banyak mobil. Jika sebaliknya, sebaiknya ia tak perlu beli mesin

tersebut. Pay-off untuk kedua keputusan tersebut (Beli atau Tidak Beli) dapat dilihat

sebagai berikut :

Tanpa menggunakan mesin, bila permintaan tune up rendah, perkiraan

keuntungannya sebesar Rp 6 juta dan bila tinggi maka keuntungannya dapat

mencapai Rp 8 juta.

Jika Anwar menggunakan kriteria maximax, ia memilih pay off tertinggi, yaitu

Rp15 juta. Dengan demikian ia akan memilih untuk membeli mesin dan asumsi

bahwa permintaan tune-up tinggi, sedangkan untuk tidak membeli mesin, pay off

tertingginya hanya Rp8 juta. Pilihan Keputusan Tune-up :

Alternatif

investasi

Prosfek Ekonomi

Rendah tinggi

Beli

Tidak Beli

2

6

15

8

Kriteria Maximin

Tak ada alasan tertentu untuk berpendapat bahwa pengambil keputusan perlu

seseorang yang optimistik. Abraham Wald berpendapat bahwa mereka harus

mengambil dari yang berpandangan paling pesimistik dan memperlakukannya

sebagai lawan. Dalam memformulasikan kriteria maksimisasi pay off minimum,

Wald beralasan bahwa pengambil keputusan harus mengikuti asumsi bahwa

keadaan sesungguhnya berlawanan dengannya dan harus bertindak sejalan pilih

keputusan yang memiliki nilai kemungkinan terbesar dari keluaran yang paling

tidak dikehendaki.

Atau dalam bahasa matematiknya kriteria ini jelas merupakan aturan keputusan

paling konservatif. Dengan menggunakan kasus yang sama seperti diatas, maka pay

off keluaran yang paling tidak dikehendaki untuk keputusan Beli adalah –Rp2 juta,

sedangkan pay off keluaran yang paling tidak diinginkan untuk Tidak Beli adalah

Rp.6 juta. Dari kedua ini, maksimumnya adalah Rp 6 juta, yaitu apabila kita

memutuskan untuk Tidak Beli mesin diagnostik.

• Kriteria Minimax Regret

Pilih keputusan (Decision alternatif, DA) dimana terdapat perbedaan minimum antara

pay off yang diterima dan pay-off yang seharusnya dapat diterima jika keadaans

sebenarnya yang terjadi telah diketahui terlebih dahulu. Atau dalam bahasa

matematiknya maxmin Leonard Savage memformulasikan kriteria ini. Kriteria ini juga

merupakan kriteria keputusan orang-orang pesimis.

Premis dalam kasus ini adalah setelah pilihan keputusan telah dipilih dan keadaan

sesungguhnya terjadi, pengambil keputusan menerima pay off sesuai dengan pilihan

yang dilakukannya. Jika kenyataannya bukan merupakan hal yang paling dikehendaki

untuk keadaan sesungguhnya yang benar-benar terjadi, pengambil keputusan akan

mengalami penyesalan (regret) untuk tidak membuat pilihan yang paling

diinginkannya. Dengan dasar ini Savage mengembangkan aturan keputusan berikut

• Kriteria Minimax Regret

Dengan menggunakan data yang sama, kita dapat peroleh matrix regretnya seperti

berikut (dalam Rp juta) Jika keadaan sesungguhnya adalah terjadi rendahnya frekuensi

tune-up mobil, dan bila keputusan yang diambil adalah Tidak beli mesin diagnostik,

maka nilai regretnya adalah Rp 6 juta (pay-off tertinggi pada tune-up rendah) –Rp.6

juta (pay off bila keputusan yang diambil adalah tidak Beli mesin pada kondisi Tune-

up rendah) = 0.

Sedangkan jika keadaan sesungguhnya adalah rendahnya frekuensi tune-up mobil, dan

bila keputusan yang diambil adalah Beli mesin diagnostik, maka nilai regretnya adalah

Rp 6 juta (pay off tertinggi pada tune-up rendah) –(-Rp2 juta) (pay off bila keputusan

yang diambil adalah Tidak Beli mesin pada kondisi Tune-up rendah) = Rp 8 juta.

• Kriteria Laplace

Tiga aturan diatas (kriteria Maximax, Maximin, dan Minimax Regret) telah

mengabaikan adanya peluang. Banyak pembuat keputusan tidak merasa nyaman

dengan cara pengabaian peluang ini. Kriteria Laplace ini dapat dituliskan sebagai

berikut :

Jika peluang akan keadaan sesungguhnya tak diketahui, asumsikan bahwa mereka

memiliki kesempatan yang sama untuk muncul atau terjadi. Dengan menggunakan

konsep nilai harapan, kriteria Laplace ini memilih keputusan yang memilih inilah

harapan terbesar.

E (Beli) = -Rp2 juta x 0.50 + Rp15 jutax 0.50 = Rp 6.5 juta

E (Tak Beli) = Rp 6 juta x 0.50 + Rp8 juta x 0.50 = Rp 7 juta

Karenanya, diputuskan untuk tidak membeli mesin diagnostik, karena nilai harapannya

lebih besar dari nilai harapan bila diputuskan untuk membeli mesin

BAB 7

POHON KEPUTUSAN

7.1. Pengantar

Di dalam kehidupan manusia sehari-hari, manusia selalu dihadapkan oleh berbagai

macam masalah dari berbagai macam bidang. Masalah-masalah ini yang dihadapi oleh

manusia tingkat kesulitan dan kompleksitasnya sangat bervariasi, mulai dari yang teramat

sederhana dengan sedikit faktor-faktor / hal- hal berkaitan dengan masalah tersebut dan

perlu diperhitungkan sampai dengan yang sangat rumit dengan banyak sekali faktor-faktor

/ hal-hal yang turut serta berkaitan dengan masalah tersebut dan perlu untuk

diperhitungkan.

Untuk menghadapi masalah-masalah ini, manusia mulai mengembangkan sebuah sistem

/cara yang dapat membantu manusia agar dapat dengan mudah mampu untuk

menyelesaikan masalah-masalah tersebut. Adapun pohon keputusan ini adalah sebuah

jawaban akan sebuah sistem/cara yang manusia kembangkan untuk membantu mencari

dan membuat keputusan untuk masalah-masalah tersebut dan dengan memperhitungkan

berbagai macam faktor yang ada di dalam lingkup masalah tersebut.

Dengan pohon keputusan, manusia dapat dengan mudah melihat mengidentifikasi dan

melihat hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi suatu masalah dan dapat

mencari penyelesaian terbaik dengan memperhitungkan faktor-faktor tersebut. Pohon

keputusan ini juga dapat menganalisa nilai resiko dan nilai suatu informasi yang terdapat

dalam suatu alternatif pemecahan masalah.

Peranan pohon keputusan ini sebagai alat bantu dalam mengambil keputusan (decision

support tool) telah dikembangkan oleh manusia sejak perkembangan teori pohon yang

dilandaskan pada teori graf. Kegunaan pohon keputusan yang sangat banyak ini

membuatnya telah dimanfaatkan oleh manusia dalam berbagai macam sistem

pengambilan keputusan.

7.2. Konsep Pohon Keputusan

Pohon Keputusan dapat didefinisikan :

Menurut, Susan Welch dan John C. Comer, yaitu : Suatu diagram yang cukup sederhana

yang menunjukkan suatu proses untuk merinci suatu masalah – masalah yang

dihadapinya kedalam komponen-komponen, kemudian dibuatkan alternatif-alternatif

pemecahan beserta konsekuensi masing – masing alternatif.

Menurut, Azhar Kasim, Pohon Keputusan adalah : Model grafik yang menggambarkan

urut – urutan suatu putusan serta peristiwa-peristiwa yang terdiri dari situasi keputusan

yang berangkai.

Dari kedua definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa definisi dari pohon keputusan

adalah :

“Merupakan alat bantu management dalam membuat keputusan untuk berbagai

permasalahan – permasalahan yang kompleks, memerlukan serangkaian pemecahan

masalah yang berurutan dalam suatu team kerja yang solid atau baik.

Pohon keputusan tersebut dapat berupa bentuk Probabilitas atau deterministic. Di dalam

kedua bentuk tersebut juga dapat berbentuk tahap tunggal (Singe stage) untuk suatu

keputusan atau tahap ganda (multi stage) untuk banyak keputusan. Bentuk tersebut dapat

digambarkan sebagai berikut :

POHON

KEPUTUSAN

PROBABILISTIK

(STOKASTIK)DETERMINISTIK

MULTI STAGESINGLE STAGEMULTI STAGESINGLE STAGE

7.3. Model Pohon keputusan

Model pohon keputusan adalah suatu permodelan dari struktur pohon, adapun contoh

model pohon sebagai berikut :

KP

K

K

PK

PK

PK

PK

RAM

RAM

RAM

RAM

RAM

RAM

RAM

RAM

KPB

Keterangan :

KP : Kebijakan Pokok

K : Keputusan

PK : Pelaksanaan Keputusan

RAM : Resiko yang akan muncul

KPB : Kebijakan Pokok Baru

7.4. Komponen Pohon Keputusan

Adapun Komponen – komponen pohon keputusan yang lengkap adalah sebagai berikut:

• Titik Pilihan (Choice Node)

Adalah hasil akhir dari suatu keputusan yang diperoleh dari beberapa alternatif

pilihan dan dianggap menjadi pilihan yang terbaik.

• Cabang Alternatif (Alternatif Branches)

Adalah banyaknya alternatif pilihan jawaban dari permasalahan yang berdasar dari

titik pilihan itu. Dari pilihan tersebut terdapat nilai atau hasil yang diharapkan.

• Titik Hasil (Outcome Node)

Adalah hasil dari tiap – tiap cabang dalam pohon keputusan. Titik hasil ini ditandai

dengan lingkaran, pada tiap – tiap cabang pohon keputusan.

• Cabang Hasil (Outcome Branches)

Adalah berbagai kemungkinan untuk meraih suatu hasil dari titik hasil dan pada

tiap-tiap ujung alternatifnya ada nilai kesuksesan (pengorbanan /biaya atau

manfaat/profit)

• Kesuksesan (Pay-off)

Adalah sekumpulan benefit (laba) atau biaya yang dimungkinkan dihasilkan, yang

diakibatkan oleh kombinasi suatu keputusan dan suatu kedaan dasar yang acak.

7.5. Prosedur Pembuatan Pohon Keputusan

Untuk mempermudah membentuk pohon keputusan, maka diharapkan melalui tahapan –

tahapan sebagai berikut :

1) Tahap pertama

Membentuk sebuah pohon keputusan dengan menggambarkan cabang – cabangnya.

Dimulai dari titik pilihan (kiri ke kanan) dengan langkah – langkah sebagai berikut :

Membuat cabang – cabang alternatif Pada akhir cabang alternatif, gambarkan

kemungkinan hasil sebagai cabang dari titik hasil, dengan membuat lingkaran pada

tiap-tiap alternatif dan kemudian membuat cabang – cabang lagi pada suatu kondisi

yang berbeda.

2) Tahap kedua

Membentuk suatu pohon keputusan dengan menyisipkan daun – daun, dimaksudkan

untuk menambahkan informasi yang relevan ke dalam pohon keputusan. Adapaun

langkah-langkah pada tahap kedua ini adalah :

• Menentukan biaya atau laba masing – masing alternatif, jika berupa biaya maka

di depan angka tersebut dibubuhi tanda negatif (-).

• Menentukan probabilitas untuk masing – masing kejadian, nilai probabilitas dapat

berubah jika ditemukan informasi tambahan yang relevan. Contoh : hasil riset

atau survey.

• Menentukan kesuksesan kotor dari masing – masing hasil.

3) Tahap ketiga

Memotong cabang keputusan dengan mengumpulkan informasi, ini merupakan tahap

akhir pohon keputusan, untuk melakukan pemotongan terhadap informasi yang tidak

relevan maka dibutuhkan data akurat yang memberikan petunjuk jelas ketidak

akuratannya, sebab jika salah bisa berakibat patal pada keputusan yang diambil.,

adapun langkah – langkahnya adalah sebagai berikut :

• Menghitung nilai bersih yang diharapkan dari tiap-tiap hasil dengan rumus :

NEV = -biaya + P1 (Pay-off1) + P2 (Pay-off2)+ Pn (Pay-offn)

• Merubah masing – masing titik hasil dengan nilai bersih pada masing – masing

cabangnya.

• Pada masing – masing titik pilihan, potonglah masing – masing cabang alternatif

yang tidak dipakai (Jika NEV mencerminkan biaya atau rugi maka yang dipotong

adalah yang terbesar dan jika NEV mencerminkan pendapatan maka yang

dipotong adalah yang terkecil/terendah)

7.6. Diagram Pohon

Pohon keputusan yang grafik adalah merupakan penterjemahan urutan –urutan suatu

keputusan dan kejadian – kejadian dalam berbagai situasi, dengan gambaran sebagai

berikut :

7.6.1. Kondisi Deterministik Single stage

Option State of nature

S1 S2

D1

D2

D3

a

c

e

b

d

f

Tabel : Pay-off

Dari table tersebut dapat dibuatkan diagram pohon keputusan :

kondisi deterministic tahap pertama

Node Branches Nature node nature node Pay-off

kondisi deterministic tahap Kedua

1

d1

2

3

4

d2

d3

S1

S2

S1

S2

S1

S2

a

b

c

d

e

f

a

c

e

1

d1

2

3

4

d2

d3

S1

S2

S1

S2

S1

S2

a

b

c

d

e

f

a

kondisi deterministic tahap Ketiga

7.6.2. Kondisi Deterministik Multi stage

Berikut ilustrasi Multi stage

Alternatif Keputusan Pay-off (laba) dlm juta Rp

Tahun

Pertama

Tahun Kedua Total Pay-

off

Mengganti komputer

sekarang

Mengganti setelah 1 tahun

Tidak mengganti

750

950

950

950

650

550

1.700

1.600

1.500

Dari table tersebut dapat dibuatkan diagram pohon keputusan :

• kondisi deterministic tahap pertama pada multi stage

1

d3

d1

d2

2

3

4

a

c

e

1Tidak mengganti

950 jt

Mengganti

Sekarang 750 jt

950 jt

Mengganti

2

650 jt

550 jt

Tahun KeduaTahun pertama

Tidak

Mengganti

• kondisi deterministic tahap Kedua pada multi stage

1Tidak mengganti

950 jt

Mengganti

Sekarang 750 jt

950 jt

Mengganti

2 650 jt

Tahun KeduaTahun pertama

• kondisi deterministic tahap Ketiga pada multi stage

1

1700 jt

Mengganti

Sekarang

Mengganti

Setelah 1 tahun

1600 jt

1

1

7.6.3. Kondisi Stokastik Single Stage

Option State of nature

S1 S2

D1

D2

Probabilitas

a

c

P1

b

d

P2

S1

P1

d1 S2

P2

S1

d2 P1

S2

P2

7.7.Kondisi Stokastik Multi Stage

b

d

c

a

BAB 8

KEPUTUSAN KELOMPOK

8.1. Pengantar

Dalam bab – bab sebelumnya dijelaskan tentang pemimpin, kepemimpinan dan

keputusan individu atau manager. Sangat disadari bahwa individu bukanlah pengambil

keputusan yang ideal, disebabkan alamiah individu penuh dengan ketidakpastian baik

dari segi mental, kondisi dan pengetahuan, sehingga dibutuhkan orang lain sebagai

penyeimbang atau tambahan masukan. Maka dalam bab – bab berikutnya akan dibahas

keputusan-keputusan kelompok dan dikaitkan dengan berbagai hubungan dengan

keputusan kelompok dengan kepemimpinan.

Dalam hal pengambilan keputusan kelompok menjadi sangat penting terutama dalam

mendukung aplikasi pelaksanaannya dan kualitas keputusan kelompok diakui banyak

orang lebih bagus hal ini karena diambil keputusan melalui berbagai perbedaan pendapat

yang disatukan.

8.2. Alasan Pembuatan Keputusan secara Kelompok

Adapun alasan pembuatan keputusan secara kelompok dianggap lebih efektif didasari

oleh hal – hal berikut ini :

8.2.1. Manusia mempunyai keterbatasan secara individu. keterbatasan ini sering

memberikan keputusan yang kurang maksimal dan cenderung hasil keputusan

terbawa emosional dari si pembuat keputusan. bahwa keputusan individu akan

memberikan kesulitan dari segi waktu dan informasi serta wawasan yang

berkembang, sehingga dianggap jika secara bersamaan akan lebih luas dan cepat.

8.2.2. Bahwa keputusan kelompok dianggap paling ideal karena para pengambil

keputusan secara kelompok adalah orang – orang yang akan menjalankan

keputusan tersebut. Dengan keikutsertaan sebagai pembuat keputusan akan lebih

mudah memahami dalam teknis pelaksanaan dan yang paling penting adanya rasa

tanggung jawab penuh atas apa yang telah diputuskan karena memahami alur

proses suatu keputusan itu diambil dan merasa bertanggungjawab kepada diri

sendiri sebagai bagian pengambil keputusan.

Namun penggunaan kelompok keputusan juga mempunyai beberapa kelemahan-

kelemahan, antara lain :

a. Pemakaian waktu lebih lama.

Pemakaian waktu lebih lama maksudnya bahwa keputusan dengan banyak

orang otomatis harus didengar pendapat masukan dan tanggapan masing –

masing peserta pengambil keputusan dan bahkan berbagai perbedaan-

perbedaan yang bisa berlarut – larut.

b. Ada kemungkinan kelompok membuat keputusan yang bertentangan dengan

koridor atau harapan organisasi atau perusahaan.

Hal ini dimaksudkan, jika kelompok yang akan mengambil keputusan lebih

mengedepankan kepentingan individu atau kelompoknya maka putusan yang

diambil bisa tidak searah dengan harapan organisasi atau perusahaan. terutama

hal-hal yang bersifat sangat strategis dan terkait dengan kepentingan –

kepentingan individu anggota kelompok tersebut. Maka perlu terlebih dahulu di

arahkan pada kondisi kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi.

c. Jika muncul permasalahan dari keputusan akan saling menyalahkan dan sulit

mencari orang bertanggung jawab.

Banyak kejadian didalam pengambilan keputusan secara kelompok ketika

mengambil keputusan ditentukan dengan tidak sangat hati-hati, tetapi ketika

dilaksanakan ternyata keputusan yang diambil benar-benar berdampak kurang

baik bagi organisasi atau perusahaan, saat itu dapat dilihat seringnya para

anggota pengambil keputusan mencari siapa yang harus disalahkan tanpa harus

mengambil tanggung jawab dari kesalahan tersebut. dan mulai mengingat-ingat

kembali proses keputusan itu diambil, bahwa siapa yang mengusulkan pertama

sekali, siapa yang paling ngotot dan lain – lain.

8.3. Metode Pengambilan Keputusan dalam Kelompok

Cara lain untuk memahami tindak komunikasi dalam kelompok adalah dengan melihat

bagaimana suatu kelompok menggunakan metode-metode tertentu untuk mengambil

keputusan terhadap masalah yang dihadapi. Dalam tataran teoritis, kita mengenal empat

metode pengambilan keputusan, yaitu :

• kewenangan tanpa diskusi (authority rule without discussion),

• pendapat ahli (expert opinion),

• kewenangan setelah diskusi (authority rule after discussion), dan

• kesepakatan (consensus).

a. Kewenangan Tanpa Diskusi

Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik

atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu

cepat, dalam arti ketika kelompok tidak mempunyai waktu yang cukup untuk

memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat

diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-

persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan

para anggotanya.

Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia

akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para

anggota kelompok terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka

kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan

keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-

sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok, daripada keputusan yang diambil

secara individual.

b. Pendapat Ahli

Kadang-kadang seorang anggota kelompok oleh anggota lainnya diberi predikat

sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan

untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan

baik, apabila seorang anggota kelompok yang dianggap ahli tersebut memang benar-

benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota kelompok

lainnya.

Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah

yang sederhana, karena sangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang

yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah

orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya

tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya,

menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan

yang rumit.

c. Kewenangan Setelah Diskusi

Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan

dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini

pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota kelompok dalam proses

pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode

ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga

munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil

dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain,

pendapat anggota kelompok sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan,

namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.

Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota

kelompok akan bersaing untuk mempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan.

Artinya bagaimana para anggota kelompok yang mengemukakan pendapatnya dalam

proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa

pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.

d. Kesepakatan

Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu kelompok

mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki

keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota kelompok akan dapat

meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para

anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat

penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan

kompleks.

Namun demikian, metode pengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn

ini, tidak lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah

dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode ini

tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.

Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak

ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu

metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode

yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada

faktor-faktor:

• jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,

• tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan

• kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam

mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.

8.4. Kepemimpinan dalam Kelompok

Kepemimpinan merupakan salah satu peran yang penting dalam interaksi kelompok;

karena peran ini akan menentukan kuantitas dan kualitas komunikasi dalam kelompok,

hasil dari tujuan kelompok, dan harmoni atau keselarasan dalam kelompok. Bahasan

mengenai kepemimpinan dalam kelompok ini dibagi dalam dua kajian, yaitu fungsi

kepemimpinan dan gaya kepemimpinan dalam kelompok

1. Fungsi Kepemimpinan

Burgoon, Heston dan McCroskey menguraikan adanya delapan fungsi

Kepemimpinan, yaitu:

a)Fungsi inisiasi (initiation).

Dalam fungsi ini, seorang pemimpin perlu mengambil prakarsa untuk menciptakan

gagasan-gagasan baru, namun sebaliknya tugas pemimpin yang memberi pengarahan

ataupun menolak gagasan-gagasan dari anggota kelompoknya yang dinilai tidak layak.

Inisiatif dalam arti menciptakan ataupun menolak ide-ide baru baik yang berasal dari

pimpinan itu sendiri ataupun dari anggota kelompoknya perlu untuk dilaksanakan,

sebab pemimpin mempunyai tanggung jawab yang lebih besar terhadap keberadaan

atau eksistensi kelompok yang dipimpinnya, disamping itu yang lebih penting adalah

tanggung jawab untuk terlaksananya tujuan-tujuan kelompok.

b) Fungsi keanggotaan (membership).

Salah satu bagian dari perilaku seorang pemimpin adalah memastikan bahwa dirinya

juga merupakan seorang anggota kelompok. Perilaku tersebut dijalankannya dengan

cara meleburkan atau melibatkan dirinya dalam kelompok serta melakukan aktivitas

yang menekankan kepada interaksi informal dengan anggota kelompok lainnya.

c) Fungsi perwakilan (representation).

Seorang pemimpin tidak jarang harus melindungi dan mepertahankan para anggotanya

dari ‘ancaman-ancaman’ yang berasal dari luar, inilah makna dari fungsi perwakilan

dalam kepemimpinan kelompok. Tindakan yang dilakukan untuk mengatasi hal

tersebut adalah dengan menjadi wakil atau juru bicara kelompok di hadapan kelompok

lainnya.

d) Fungsi organisasi (organization).

Dalam fungsi ini tanggung jawab terhadap hal-hal yang bersangkut paut dengan

persoalan organisasional seperti struktur organisasi, kelancaran roda organisasi dan

deskripsi kerja ada ditangan seorang pemimpin, sehingga ia perlu memiliki bekal

kemampuan mengelola organisasi yang tentunya lebih baik dibandingkan anggota

kelompok lainnya.

e) Fungsi integrasi (integration).

Seorang pemimpin perlu mempunyai kemampuan untuk memecahkan ataupun

mengelola dengan baik konflik yang ada dan muncul di kelompoknya. Dengan bekal

kemampuan tersebut diharapkan seorang pemimpin dapat menciptakan suasana yang

kondusif untuk tercapainya penyelesaian konflik yang dapat memberikan kepuasan

kepada semua anggota kelompok.

f) Fungsi manajemen informasi internal (internal information management).

Pimpinan pada suatu waktu tentu harus memberi sarana bagi berlangsungnya

pertukaran informai ini di antara para anggotanya dan juga mencari masukan-masukan

tentang bagaimana sebaiknya kelompoknya harus merencanakan, melaksanakan dan

mengevaluasi program kerjanya, inilah hasil penting dari fungsi manajemen informasi

internal yang perlu ada dalam kepemimpinan kelompok.

g) Fungsi penyaringan informasi (gatekeeping).

Dalam fungsi ini, seorang pemimpin bertindak sebagai penyaring sekaligus manajer

bagi informasi yang masuk dan keluar dari kelompok yang dipimpinannya. Fungsi

tersebut dilakukan sebagai usaha untuk mengurangi terjadinya konflik di dalam

kelompok ataupun dengan kelompok lain, karena informasi yang ada dalam kelompok

tersebut telah terseleksi.

h) Fungsi imbalan (reward).

Terakhir, dalam fungsi imbalan atau ganjaran, pemimpin melakukan fungsi evaluasi

dan menyatakan setuju atau tidak setuju terhadap kegiatan-kegiatan yang telah

dilakukan oleh para anggotanya. Hal ini dilakukan pimpinan melalui imbalan-imbalan

materi seperti peningkatan gaji, pemberian kenaikan pangkat jabatan, pujian ataupun

penghargaan. Banyak anggota kelompok sangat sensitif terhadap kekuatan imbalan dari

pimpinannya, sehingga pekerjaan ataupun tugas yang dilakukannya diarahkan untuk

memperoleh imbalan tersebut.

8.5. Gaya Kepemimpinan dalam Kelompok

Gaya kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai tingkat atau derajat pengendalian yang

digunakan seorang pemimpin dan sikapnya terhadap para anggota kelompok (the degree

of control a leader exercise and his attitudes toward group members). Gaya

kepemimpinan dalam kelompok ini bisa dibagi dalam lima ciri, yaitu:

8.5.1. Authoritarian.

Dalam gaya authoritarian ini, seorang pemimpin adalah seorang pengendali (controler).

Kata-kata yang diucapkannya adalah hukum atau peraturan dan tidak dapat diubah.

Seorang pemimpin dalam gaya authoritarian ini, biasanya menyandarkan diri pada

aturan-aturan, monopoli tindak komunikasi dan seringkali meniadakan umpan balik dari

anggota lainnya. Kelompok yang menggunakan gaya kepemimpinan ini memiliki

kemungkinan terorganisasi dengan baik dan produktif, namun hubungan antarpribadi

(internal relationship) di antara para anggota kelompok cenderung renggang dan

antagonistik.

8.5.2. Bureaucratic.

Sedangkan dalam gaya kepemimpinan birokratik, pimpinan bertindak sebagai pengawas

atau sepervisor dan mengkoordinasikan aktivitas kelompok. Pedoman dari gaya

kepemimpinan ini adalah ‘organisasi’, bukan diri seorang pemimpin seperti yang ada

dalam gaya authoritarian. Seorang pemimpin birokratik memandang hubungan sosial

sebagai hal yang tidak dikehendaki, karenanya ia lebih suka menjauhkan dan tidak

memperhatikan persoalan-persoalan antarpribadi yang dihadapi para anggotanya.

Pemimpin birokratik cenderung berkomunikasi melalui saluran tertulis secara resmi.

Kelompok yang memakai gaya kepemimpinan ini akan lebih produktif sebab segala

sesuatunya terorganisasi dengan baik, namun ada kecenderungan dari anggota kelompok

untuk bersikap apatis.

8.5.3. Diplomatic.

Pemimpin yang menggunakan gaya diplomatik adalah seorang manipulator,artinya ia

melaksanakan kepemimpinannya supaya menjadi pusat perhatian para anggota

kelompoknya. Pemimpin yang diplomatis cenderung untuk sedikit menggunakan kontrol

atau setidaknya lebih halus dalam memakai kontrol tersebut dan lebih luwes dibanding

pemimpin authoritarian. Ia tidak terpaku terhadap satu aturan khusus dan karenanya lebih

bebas untuk menggunakan strategi-strategi tertentu guna memanipulasi orang lain.

Dengan demikian, pemimpin diplomatik terbuka dengan adanya sarana dan umpan balik

yang demokratis dari anggota kelompoknya.

8.5.4. Democratic.

Dalam gaya kepemimpinan demokratik, pemimpin tidak banyak menggunakan kontrol

apabila dibandingkan dengan ketiga gaya kepemimpinan sebelumnya. Pemimpin

demokratik mengharapkan seluruh anggotanya untuk berbagi tanggung jawab dan

mampu mengembangkan potensi kepemimpinan yang dimilikinya. Pemimpin yang

demokratik, memiliki kepedulian terhadap hubungan antarpribadi maupun hubungan

tugas di antara para anggota kelompok. Meskipun nampaknya kurang terorganisasi

dengan baik, namun gaya ini dapat berjalan dalam suasana yang rileks dan memiliki

kecenderungan untuk menghasilkan produktivitas dan kreativitas, karena gaya

kepemimpinannya ini mampu memaksimalkan kemampuan yang dimiliki para

anggotanya.

8.5.5. Laissez-faire

Gaya ini tidak berdasarkan pada aturan-aturan. Seorang pemimpin yang menggunakan

gaya kepemimpinan ini menginginkan seluruh anggota kelompoknya berpartisipasi tanpa

memaksakan atau menuntut kewenangan yang dimilikinya. Tindak komunikasi dari

pemimpin ini cenderung berlaku sebagai seorang penghubung yang menghubungkan

kontribusi atau sumbangan pemikiran dari anggota kelompoknya. Jika tidak ada yang

mengendalikannya, kelompok yang memakai gaya ini akan menjadi tidak terorganisasi,

tidak produktif dan anggotanya akan apatis, sebab mereka merasa bahwa kelompoknya

tidak memiliki maksud dan tujuan yang hendak dicapai. Walau begitu, dalam situasi

tertentu khususnya dalam kelompok terapi, gaya kepemimpinan laissez-faire ini adalah

yang paling layak dan efektif dari gaya-gaya kepemimpinan terdahulu.

8.6. Komunikasi Kelompok dalam Perspektif Teoritis

Kelompok dalam perspektif interaksional dikemukakan Marvin Shaw sebagai dua orang

atau lebih yang berinteraksi satu sama lain dengan cara tertentu, di mana masing-masing

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lainnya. Suatu kelompok (kecil) adalah

kelompok yang terdiri dari tiga puluh orang atau kurang, walaupun dalam beberapa hal

kita lebih berkepentingan dengan kelompok yang terdiri dari lima orang atau kurang.

Batasan yang diuraikan Shaw melibatkan tindak komunikasi sebagai karakteristik yang

esensial dari kelompok. Masih menurut Shaw, kelompok yang baik adalah kelompok

yang dapat bertahan untuk suatu periode waktu yang relative panjang, memiliki tujuan,

dan memiliki struktur interaksi.

Pengantar singkat ini dimaksudkan untuk memberi gambaran kepada kita, bahwa

kelompok merupakan bagian yang sangat penting dari aktivitas suatu masyarakat. Clovis

Sheperd menjelaskan, bahwa kelompok merupakan suatu mekanisme mendasar dari

sosialisasi dan sumber utama dar i tatanan sosial. Orang mendapatkan nilai dan sikap

mereka, sebagian besar dari kelompok di mana mereka berada. Karenanya, kelompok

(kecil) memberikan suatu fungsi perantara yang penting antara individu dengan

masyarakat luas.

Dalam kegiatan belajar ini, kita akan mempelajari beberapa perspektif teoritis dalam

komunikasi kelompok. Perspektif tersebut antara lain mencakup teori perbandingan

sosial, teori kepribadian kelompok, teori pencapaian kelompok dan teori pertukaran

sosial serta teori sosiometris. Masing-masing teori tersebut akan kita coba pahami satu

persatu dengan lebih mendalam.

• Teori Perbandingan Sosial (Social Comoarison Theory)

Teori atau pendekatan perbandingan sosial mengemukakan bahwa tindak komunikasi

dalam kelompok berlangsung karena adanya kebutuhan-kebutuhan dari individu

untuk membandingkan sikap, pendapat dan kemampuannya dengan individu-

individu lainnya.

Dalam pandangan teori perbandingan sosial ini, tekanan seseorang untuk

berkomunikasi dengan anggota kelompok lainnya akan mengalami peningkatan, jika

muncul ketidak setujuan yang berkaitan dngan suatu kejadian atau peristiwa, kalau

tingkat kepentingannya peristiwa tersebut meningkat dan apabila hubungan dalam

kelompok (group cohesivenes) juga menunjukkan peningkatan. Selain itu, setelah

suatu keputusan kelompok dibuat, para anggota kelompok akan saling berkomunikasi

untuk mendapatkan informasi yang mendukung atau membuat individu-individu

dalam kelompok lebih merasa senang dengan keputusan yang dibuat tersebut.

Sebagai tambahan catatan, teori perbandingan sosial ini diupayakan untuk dapat

menjelaskan bagaimana tindak komunikasi dari para anggota kelompok mengalami

peningkatan atau penuruanan.

• Teori Kepribadian Kelompok (Group Syntality Theori)

Teori kepribadian merupakan studi mengenai interaksi kelompok pada basis dimensi

kelompok dan dinamika kepribadian. Dimensi kelompok merujuk pada ciri-ciri

populasi atau karakteristik individu seperti umur, kecendekiawanan (intelligence),

sementara ciri-ciri kepribadian atau suatu efek yang memungkinkan kelompok

bertindak sebagai satu keseluruhan, merujuk pada peran-peran specific, klik dan

posisi status. Dinamika kepribadian diukur oleh apa yang disebut dengan synergy,

yaitu tingkat atau derajat energi dari setiap individu yang dibawa dalam kelompok

untuk digunakan dalam melaksanakan tujuan-tujuan kelompok. Banyak dari synergy

atau energi kelompok harus dicurahkan ke arah pemeliharaan keselarasan dan

keterpaduan kelompok.

Konsep kunci dari syntalitytheori ini adalah synergy.

Synergy kelompok adalah jumlah input energi dari anggota kelompok. Meskipun

demikian tidak semua energi yang dimasukkan ke dalam kelompok akan lengsung

mendukung pencapaian tujuannya. Karena tuntutan antarpribadi sejumlah energy

harus dihabiskan untuk memelihara hubungan dan kendala antarpribadi yang muncul.

Selain synergy kelompok, kita mengenal pula ‘effective synergy’, yaitu energi

kelompok yang tersisa setelah dikurangi energi intrinsic atau synergy pemeliharaan

kelompok. Energi intrinsic dapat menjadi produktif, sejauh energi tersebut dapat

membawa ke arah keterpaduan kelompok, namun energi intrinsic tidak dapat

memberikan kontribusi langsung untuk penyelesaian tugas.

Synergy

Suatu kelompok dihasilkan dari sikap anggotanya terhadap kelompok. Sampai batas

mana para anggota memiliki sikap yang berbeda terhadap kelompok dari kegiatannya,

maka yang muncul kemudian adalah konflik, sehingga akan meningkatkan proporsi

energi yang dibutuhkan untuk memelihara atau mempertahankan kelangsungan

kepentingan kelompok. Jadi, jika individu-individu semakin memiliki kesamaan sikap,

maka akan semakin berkurang pula kebutuhan akan energy intrinsic, sehingga effective

synergy menjadi semakin besar.

Contoh sederhana :

kita akan mencoba melihat teori ini dalam penerapannya. Dalam suatu kegiatan untuk

membentuk kelompok belajar ditemukan bahwa individu-individu memiliki sikap yang

berbeda-beda terhadap materi pelajaran dan metode belajarnya. Pada situasi yang

demikian tersebut, munculnya perbedaan sikap individu, sehingga banyak waktu dan

energi yang dihabiskan untuk menyelesaikan persoalan antarpribadi antara anggota

kelompok. Inilah yang disebut dengan energi intrinsic.

Kemudian setelah nilai ujian diumumkan dan para anggota merasa bahwa kelompok

belajarnya telah gagal untuk mencapai tujuan yang diharapkan, maka ada satu atau lebih

anggota menarik energinya keluar dari kelompok untuk mengikuti kelompok lain atau

belajar sendiri. Dalam hal ini, effective synergy dari keompok tersebut sangat rendah,

sehingga untuk dapat mencapai lebih dari apa yang dapat dilakukan secara individual.

Sebaliknya, jika salah seorang anggota masuk dalam kelompok belajar yang lain.

Kelompok belajar tersebut dengan segera mencapai kesepakatan mengenai bagaimana

harus memulai dan segera bekerja. Karena sangat sedikit bahkan tidak ada kendala

antarpribadi yang muncul, maka kelompok belajar tersebut menjadi padu sehngga

effective synergy-nya tinggi dan tentunya setiap anggota kelompok akan lebih baik

dalam melaksanakan ujian, daripada jika mereka belajar sendiri-sendiri.

• Teori Percakapan Kelompok (Group Achievement Theory)

Teori percakapan kelompok ini sangat berkaitan dengan produktivitas kelompok atau

upaya-upaya untuk mencapainya melalui pemeriksaaan masukan dari anggota (member

inputs), variable-variabel perantara (mediating variables), dan keluaran dari kelompok

(group output). Masukan atau input yang berasal dari anggota kelompok dapat

diidentifikasikan sebagai perilaku, interaksi dan harapan-harapan (expectation) yang

bersifat individual. Sedangkan variable-variabel perantara merujuk pada struktur-

struktur formal dan struktur peran dari kelompok seperti status, norma, dan tujuan-

tujuan kelompok.

Dan yang dimaksud dengan keluaran atau output kelompok adalah pencapaian atau

prestasi dari tugas atau tujuan kelompok. Produktivitas dari suatu kelompok dapat

dijelaskan melalui konsekuensi perilaku, interaksi dan harapan-harapan melalui

struktur kelompok. Dengan kata lain, perilaku, interaksi dan harapan-harapan (input

variables) mengarah pada struktur formal dan struktur peran (mediating variables)

sebaliknya variabel ini mengarah pada produktivitas, semangat dan keterpaduan (group

achievement).

• Teori Pertukaran Sosial (Socual Exchange Theory)

Teori pertukaran sosial ini didasarkan pada pemikiran bahwa seseorang dapat mencapai

satu pengertian mengenai sifat kompleks dari kelompok dengan mengkaji hubungan di

antara dua orang (dydic relationship). Suatu kelompok dipertimbangkan untuk

kumpulan dari hubungan antara dua partisipan tersebut.

Perumusan tersebut mengasumsikan bahwa interaksi manusia melibatkan pertukaran

barang dan jasa, dan bahwa biaya (cost) dan imbalan (reward) dipahami dalam situasi

yang akan disajikan untuk mendapatkan respon dari individu-individu selama interaksi

sosial. Jika imbalan dirasakan tidak cukup atau lebih banyak dari biaya, maka interaksi

kelompok akan diakhiri atau individu-individu yang terlibat akan mengubah perilaku

mereka untuk melindungi imbalan apa pun yang mereka cari.

Pendekatan pertukaran sosial ini penting karena berusaha menjelaskan fenomena

kelompok dalam lingkup konsep-konsep ekonomi dan perilaku mengenai biaya dan

imbalan.

• .Teori Sosiometrik (Sociometric Theory)

Sosiometrik merupakan sebuah konsepsi psikologis yang mengacu pada suatu

pendekatan metodologis dan teoritis terhadap kelompok. Asumsi yang dimunculkan

adalah bahwa individu-individu dalam kelompok yang merasa tertarik satu sama lain

akan lebih banyak melakukan tindak komunikasi, sebaliknya individu-individu yang

saling menolak, hanya sedikit atau kurang melaksanakan tindak komunikasi.

Tataran atraksi atau ketertarikan dan penolakan (repulsion) dapat diukur melalui alat

tes sosiometri, di mana setiap enggota ditanyakan untuk memberi jenjang atau rangking

terhadap anggota-anggota lainnya dalam kerangka ketertarikan antarpribadi

(interpersonal attractiveness) dan keefektifan tugas (task effectiveness). Dengan

menganalisis struktur kelompok pola melalui sosiometri ini, seseorang dapat

menentukan bagaimana kelompok yang padu dan produktif yang mungkin terjadi.

BAB 9

STUDI KASUS PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

KASUS : 1

Pada studi kasus 5 akan dibahas 4 artikel yang akan di analisis secara bersamaan

sebagai berikut :

o The Offended Colonel

Kasus ini mengisahkan tentang seorang Profesor bernama Benjamin Cheever dan

mahasiswanya di Senior Commanding Officer Executive Institute. Pada suatu

kesempatan, Prof. Ben diberi kesempatan untuk memberikan kuliah kepada

mahasiswanya yang berasal dari kalangan militer. Ben memiliki ide baru berkaitan

dengan cara memberikan kuliah.

Ia berniat menerapkan metode kasus yang lebih mementingkan diskusi dan adu

argumentasi di dalam kelas yang diberikannya. Awalnya Ben yakin bahwa metode yang

akan diterapkannya akan berhasil dengan kelasnya saat ini. Tetapi setelah berada di

ruang kuliahnya, ia menghadapi kenyataan metodenya sulit untuk dijalankan dengan

baik, karena mahasiswa cenderung tidak memiliki silang pendapat.

Agar dapat menghidupkan suasana diskusi, Ben kemudian merekayasa diskusi tersebut

dengan caranya sendiri. Ia melontarkan pendapat yang bersilangan dan berusaha

membangkitkan semangat mahasiswanya. Ben kadang-kadang juga menggunakan

selipan kata-kata kotor dalam pendapatnya. Diskusi berhasil berlangsung sesuai dengan

cara tersebut. Namun di saat-saat menjelang akhir sesi kuliahnya Ben mendapatkan

pertanyaan dari seorang mahasiswa mengenai kebiasaannya dalam menggunakan kata-

kata kotor untuk mengemukakan gagasan/penyampaian kuliah. Ben dengan cepat dapat

berkelit bahwa pernyataan tersebut tidak ditujukan kepada orang tertentu. Mahasiswi

tersebut minta maaf, tetapi melontarkan lagi satu pertanyaan, apakah Ben tidak merasa

bersalah kepada satu-satunya wanita yang menjadi mahasiswinya di kelas tersebut dan

tidakkah ia harusnya meminta maaf? Ben harus berpikir keras merespon kondisi yang

belum diperkirakannya.

o Tiberg Company

Kasus Tiberg Company menceritakan proses manajemen perusahaan yang dilakukan

oleh Mr. Porter. Ia baru saja diberi kewenangan baru untuk memimpin perusahaan yang

sedang mengalami masalah dengan pemesanan bahan baku untuk produksi. Tiberg

Company memiliki 20 pabrik yang tersebar di Eropa dan Asia. Hampir setiap saat

secara tidak terduga, perusahaan cabang/pabrik mengajukan pesanan bahan baku

tambahan, sementara perusahaan induk sudah membuat kontrak pesanan untuk jangka

waktu satu tahun.

Penambahan mendadak tentu akan sangat menyulitkan. Porter kemudian mengambil

inisiatif untuk melakukan sentralisasi pemesanan. Pabrik diminta untuk menghitung

dengan cermat keperluan seluruh bahan baku dan hal tersebut harus disampaikan

kepada perusahaan induk sebelum perusahaan induk melakukan pemesanan kepada

pemasok.

Ide tersebut disampaikan kepada pimpinan tertinggi. Pimpinan menyetujui dan

meminta agar Porter juga mengunjungi setiap pabrik untuk mengambil sendiri pesanan

jika sampai batas waktu mereka tidak melaporkan pesanan. Porter merasa hal tersebut

tidak perlu. Ia cukup mengirimkan surat kepada manajer setiap pabrik untuk hal itu. Ia

melakukannya dan hasilnya setiap manajer pabrik menyambut baik gagasannya dan

menjalankan sistem tersebut dengan baik.

FV Holding Company

FV Holding Company adalah salah satu anak perusahaan FV Trading yang bergerak

dalam bidang ekspor udang dari Filiphina ke Jepang. Perusahaan ini berkembang pesat

dan berkompetisi dengan sangat ketat dengan anak perusahaan yang lain maupun

kompetitor di luar grup perusahaan. Perusahaan menyadari dalam menjalani kompetisi

beberapa tahun terakhir telah terjadi kebocoran dana operasional yang sangat besar,

meskipun perusahaan tetap berjalan dan tingkat permintaan terus bertambah.

Masalahnya adalah pada berbagai biaya dan beban yang harus ditanggung perusahaan

dari bisnis yang dijalankan karena terjadi perbedaan besar nilai mata uang antara di

Philipina dengan Jepang. Improtir dari Jepang mengehndaki penurunan harga,

sementara jika hal itu dilakukan perusahaan akan mengalami kerugian meskipun

permintaan bertambah. Oleh sebab itu FV Holding perlu meninjau kembali sistem

operasinya, terutama berkaitan dengan alokasi jenis usaha dan biaya yang harus

ditanggung oleh perusahaan.

Perhitungan dengan pendekatan akuntansi manajemen untuk keputusan manajerial

harus dilakukan. Perusahaan melakukannya dengan menggunakan contoh pesanan dari

Saki. Hasilnya sungguh mengejutkan, ternyata perusahaan tidak memperhitungkan

banyak sekali cost driver, expense driver, dan potensi porfit.

o Nissan U Turn 1999 – 2001

Perusahaan skala besar sekelas Nissan juga dapat mengalami masalah sulit berkaitan

dengan skala ekonominya dalam bersaing dengan kompetitor. Sejak tahun 1998, Nissan

mengidentifikasi banyak kerugian yang dialami dalam operasi perusahaan.

Penyebabanya adalah inefisiensi, terlalu banyak sumberdaya yang dialokasikan untuk

produksi dan pemasaran. Nissan kemudian meminta Ghosn untuk melakukan

restrukturisasi pada pabrik Nissan dalam rangka efisiensi. Ghosn setuju, dan dalam

menjalankan tugasnya banyak keputusan-keputusan tidak populer yang dibuatnya.

Tentu ini menuntut penyesuaian dari seluruh komponen perusahaan yang terlibat.

Perubahan yang dilakukan Ghosn antara lain: pengurangan jumlah tenaga kerja,

meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan, mengaktifkan team work,

menumbuhkan kesadaran bahwa burning platform dan reengenering merupakan suatu

kewajaran, penghematan, standarisasi keuangan internasional. Tantangan terbesar bagi

Gohsn adalah mengubah mindset dari anggota perusahannya. Hasilnya sangat

menakjubkan bagi Nissan. Nissan berhasil mengatasi krisis, tetapi bagaimana

kelanjutannya?

Analisis Kasus

Dalam keempat kasus terlihat dengan jelas bahwa manajemen terhadap aspek-aspek

ekonomi perusahaan menyangkut pengambilan keputusan oleh manajer untuk membuat

perusahaan tetap bergerak dalam koridor untuk menuju pada tujuannya. Keputusan

yang dibuat oleh manajer bukan suatu langkah mudah. Pembuatan keputusan dapat

dilakukan dengan cara intuitif maupun berdasarkan pada pengalaman emprik. Pada

keempat kasus, hampir tidak ada manajer yang membuat keputusan murni dengan salah

satu cara tersebut. Semuanya memadukan antara intuisi yang dimiliki dengan

pengalaman-pengalaman mereka secara empirik terkait dengan bidang tugasnya.

Walaupun demikian, asumsi-asumsi yang ditetapkan bisa saja tidak merupakan suatu

kewajaran. Asumsi tersebut berlaku dan dianggap tepat sesuai dengan kondisi

perusahaan atau lingkungan yang dipimpinnya

.

Keputusan yang dibuat para manajer boleh saja tidak populer, tetapi dapat juga

mengikui pola-pola umum. Untuk mendapatkan kompetensi utama dari perusahaan,

kadang kala manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak populer. Keputusan

tersebut bisa saja berseberangan dengan budaya kerja perusahaan. Tidak menjadi

masalah, di sinilah letak tantangan terbesar manajer untuk dapat menghasilkan budaya

organisasi yang baru. Dalam manajemen proses ini dikenal dengan banyak istilah,

seperti business process reenginering atau setting mindset, atau burning platfrom and

renew one.

Hasil dari keputusan baru dapat ditentukan setelah dijalankan. Manajer yang baik

tentunya memiliki komitemen untuk menjalankan keputusan sampai pada saat hasil dari

keputusan dievaluasi. Bisa saja keputusan tersebut gagal. Kegagalan dapat menjadi

sebuah pengalaman yang berati untuk memikirkan langkah dan strategi baru. Pada

hampir semua kasus, ide-ide cemerlang justru timbul ketika perusahaan mengalami

kesulitan dan masalah. Di sinilah letak pentingnya sensitifitas bisnis, komunikasi,

knowledge management, dan teamwork. Komponen-komponen tersebut terbukti dapat

menjawab pelaksanaan keputusan yang telah dibuat oleh manajer.

Manajer dalam menjalankan perusahaan harus siap menghadapi risiko. Oleh sebab itu,

selain membuat keputusan manajerial dalam bidang operasional perlu juga dilakukan

manajemen risiko terhadap operasional dan keputusan yang telah dibuat.

Perkembangan dan operasi perusahaan pada dasarnya harus menjalani siklus bisnis.

Sampai pada saatnya, perusahaan mungkin akan berada di bawah, tetapi dengan

keputusan yang tepat perusahaan harus mampu bangkit kembali mungkin dengan

perubahan pada platform ataupun kebijakan yang diterapkan.

Masa depan tidak dapat diprediksi dengan tepat oleh proses pengambilan keputusan

dengan teknik secanggih apapun juga. Yang mungkin dilakukan oleh para manajer

profesional adalah mengantisipasi dengan penerapan manajemen yang tepat. Berbagai

teknik dan metode manajemen modern tetap menekankan bahwa perusahaan harus

berani mengambil risiko dan menanggung risiko, tetapi dengan memperhatikan usaha

untuk memperkecil risiko dan impac dari beragam risiko tersebut.

Seberapa hebatnya manajer yang menjalankan tugas tidak akan berarti apa-apa tanpa

dukungan dari para pekerja di dalam perusahaan. Manajer berfungsi mengarahkan,

mengendalikan, mengawasi, dan melakukan evaluasi terhadap rencana-rencana yang

telah ditetapkan. Operasi tetap kembali kepada para karyawan dan unit kerja. Rasa

memiliki perusahaan, karisma, dan kepemimpinan sangat penting bagi para manajer

untuk dapat membuat programnya dapat berjalan dan dilaksanakan dengan baik oleh

para karyawan. Hasil akhirnya tentu saja perusahaan mendapatkan tujuannya: profit

dan satisfaction bagi karyawan serta customer satsfaction and customer loyality.

KASUS : 2

“Bambang Rachmadi”, Mr. McDonald’s

Suatu malam penghujung 1989, di sebuah restoran McDonald’s di kawasan Orchard

Road Singapura, seorang lelaki bertubuh subur sedang membersihkan meja. Dengan

seragam T-shirt bergaris-garis merah yang agak kesempitan dan topi berlabel M khas

McDonald’s, lelaki yang tak lain adalah Bambang Rachmadi, mantan presdir Panin

Bank tadi tampak serius bekerja.

Jatuh miskinkah ia ? Bisa jadi. Karena setelah mengundurkan diri dari kursi puncak

Panin Bank pada November 1988, nama Bambang nyaris tenggelam. Tak terdengar

lagi apa kegiatannya kemudian. Bila setahun kemudian banyak pengusaha Indonesia

melihatnya tiba-tiba menjadi pekerja kasar di jaringan fast-food terbesar di dunia itu,

orang pun bertanya-tanya. Repotnya, Bambang pun tak bisa menjelaskan apa yang

sedang ia lakukan. “Soalnya saya mesti jaga rahasia.

Saya nggak ingin pers Indonesia tahu sehingga membuat MD batal memberikan

lisensinya kepada saya,” ucap menantu Wapres (ketika itu) Sudharmono, yang kini

managing director PT Ramako Gerbangmas, pemilik dan pengelola jaringan restoran

McDonald’s Indonesia. Kehati-hatian Tonny, sapaan akrab Bambang tampaknya

memang wajar. Karena MD adalah satu-satunya taruhan Tonny setelah keluar dari

Panin.

Apalagi, ia harus menunggu satu tahun setelah memasukkan aplikasi hanya untuk bisa

dipanggil mengikuti pelatihan. Dan pelatihan di Singapura yang disebut On the Job

Experience (OJE) itu, bukanlah lampu hijau untuk memperoleh lisensi MD. OJE

adalah semacam tes awal bagi pelamar. Tapi itulah tes yang paling berat. Karena dalam

latihan kerja pelayan, seperti melap meja, membersihkan toilet serta menjadi tukang

parkir, inilah para pelamar banyak yang gugur.

Pada Februari 1991, restoran MD milik Tonny resmi dibuka di Gedung Sarinah, Jalan

MH Thamrin, Jakarta. Dibukanya outlet MD pertama di Indonesia itu sekaligus

menjawab pertanyaan tentang menghilangnya Tonny selama 2,5 tahun dari dunia

bisnis Indonesia. Restoran itu juga merupakan buah dari perjuangan Tonny selama

hampir tiga tahun. Dia adalah salah satu dari 13 orang Indonesia yang melamar ke MD

selama 10 tahun ini. Dan untuk menang, kali ini ia harus bersaing dengan 39 kandidat.

Ide menjadi wirausaha bermula ketika ia mulai “bosan” menjadi pucuk pimpinan di

bank milik Mu’min Ali Gunawan. Padahal sebagai bankir – ia diangkat menjadi

presdir Panin Bank pada usia 35 tahun – karier Tonny tergolong pesat. Sejak 1971

hingga 1974, sembari menyelesaikan kuliahnya di FHUI Extension, kelahiran Jakarta

41 tahun silam ini bekerja di PT Cicero Indonesia. Setahun kemudian ia hijrah ke Bank

Duta. Dari bank tersebut ia peroleh kesempatan belajar ke Negeri Paman Sam.

Hasilnya pada 1978 ia berhasil menyabet dua gelar: MSc bidang internasional banking

& finance dari Saint Mary’s Graduate School of Business Moraga, dan gelar MBA dari

John F. Kennedy University Orinda – keduanya di California. Dengan dua gelar itu,

Tonny kembali ke tanah air dan kembali ke Bank Duta pada 1978.

Setelah sempat manajer divisi operasi di kantor pusat, ia kemudian dikirim ke

Surabaya sebagai branch manager pada awal 1979. Setahun kemudian ia dipromosikan

menjadi kepala divisi pemasaran. Dia meninggalkan posisinya di Bank Duta sebagai

managing director International Banking pada September 1986

untuk bergabung dengan Panin Bank. Sebagai orang nomor satu di Panin Bank, ketika

itu Tonny sempat melakukan beberapa pembenahan; manakala kondisi Panin

dikabarkan lagi tertimpa malapetaka.

Menurut harian The Asian Wall Street Journal, Bank Indonesia sampai

menggolongkan Panin dalam klasifikasi tidak sehat. Di tangan Tonny, perlahan-lahan

bank ini mulai melesat lagi. “Tapi yang lebih penting, bank ini sekarang sudah

dinyatakan sehat oleh BI,” ucap Tonny suatu ketika. Kendati boleh dibilang Tonny

cukup berhasil dalam mengemudikan Panin Bank, toh kursi presdir malah

membuatnya gerah. “Salah satu yang mengganggu pikiran saya adalah karier saya di

bank,” ucap Tonny dengan lirih. Lho? Sebagai orang muda, ia merasa kariernya di

perbankan sudah mentok.

Alasan yang lebih klasik lagi adalah sudah tak ada tantangan. Dan ia ingin mencari

tantangan di lahan yang lain. Apalagi, selama menjadi bankir, Tonny lebih banyak

berperan sebagai penasihat bagi kalangan usaha. “Saya tergugah untuk membuktikan

diri sebagai pemain,” ucap lelaki yang bergabung dengan Panin Bank selama dua tahun

itu. Tekadnya menjadi pengusaha sudah bulat. “Saya ingin jadi pengusaha yang

sukses,” katanya penuh semangat.

Sebelum mengundurkan diri dari Panin, ia telah melakukan survei tentang beberapa

bidang usaha yang potensi perkembangannya cukup bagus. Walau dalam benaknya

terlintas beberapa bidang usaha, toh industri makananlah, menurut dia, yang paling pas

baginya. Dan McDonald’s adalah partner yang ia pilih. Alasannya, selama ini restoran

MD cukup bagus, dan hampir semua outlet-nya sukses. “Saya berketetapan harus bisa

memperoleh lisensi MD,” ucap bapak tiga anak yang rambutnya sudah dua warna itu.

Memperoleh lisensi MD adalah tantangan yang tak mudah.

Paling tidak terlihat dari daftar pelamar dari Indonesia selama 10 tahun terakhir ini,

ada 13 ribu orang, dan belum ada satu pun yang berhasil. Dan yang lebih berat, konon,

MD tak menginginkan mitra kerja yang tidak memberikan komitmen 100%. Itulah

sebabnya pada bulan September 1988 ia memilih mengundurkan diri dari Panin, hanya

dengan satu cita-cita: memperoleh lisensi MD. Pada saat itu memang terkesan Tonny

mempertaruhkan seluruh kariernya yang hampir 14 tahun di dunia perbankan.

Padahal, keinginannya untuk menjadi pemegang lisensi MD Indonesia belum tentu

tercapai. “Kalau waktu itu saya nggak dapat MD, ya saya harus siap mulai lagi,”

kenangnya. Setelah bebas dari Panin, ia mulai mengurus permohonannya ke MD.

Setelah itu? “Hari-hari penantian yang menegangkan,” ucap Tonny bersemangat.

Tentu saja menegangkan, karena ia harus menanti satu tahun sampai diperbolehkan

mengikuti pelatihan. Menanti sesuatu yang belum pasti sangat menegangkan bagi

Tonny.

Karena itu ia selalu berusaha berkomunikasi dengan MD Pusat. “Paling tidak

seminggu sekali saya berusaha menelepon mereka sekedar just to say hello,” ucap

lelaki yang pernah diusir dan diperlakukan kasar ketika mencoba mengunjungi MD

Pusat ini. Tersinggung? Tidak. Sebab dia sadar betul bahwa semua yang ia lakukan

dengan satu tujuan, “Saya harus menunjukkkan bahwa saya sangat menginginkan.”

Menurut Tonny, MD adalah pemberi lisensi yang cukup ketat dalam menyeleksi calon

mitra kerjanya. Konon, sebelum memilih Tonny, pihak MD ingin mengenal secara

dekat keluarga besar Tonny. “Mereka ingin tahu bagaimana latar belakang dan

kehidupan keluarga kami,” jelasnya. Karena, MD menginginkan bisnis ini bisa

diteruskan oleh anak-anak Tonny. Bahkan, dalam salah satu kontrak yang harus

disepakati – setelah lisensi diberikan – MD mesti mengetahui segala persoalan yang

terjadi dalam manajemen PT Ramako Gerbangmas (RG), sekalipun mereka tak

memiliki saham di situ.

Hal ini disyaratkan, karena pihak MD tak menginginkan kalau tiba-tiba saja saham RG

berpindah tangan ke pihak lain yang juga memiliki bisnis fast food merek lain,

misalnya. MD juga mensyaratkan bahwa pemilik saham mayoritas harus juga

pemegang kendali bisnisnya. Maksudnya, supaya orang yang mengambil keputusan di

bisnis ini nantinya adalah orang yang benar-benar menguasai bidangnya. Maka, sejak

awal pihak MD telah menanyakan kepada Tonny maupun istrinya tentang siapa yang

akan menjadi Mr. Atau Miss McDonald’s. Begitulah.

Setelah satu tahun menegangkan, datanglah keputusan bahwa ia boleh mengikuti

pelatihan. Tempat pelatihan pertama sengaja dipilih di Singapura. “Karena di sana

banyak orang Indonesia. Sehingga pressure-nya lebih tinggi,” kata lelaki yang gemar

naik motor gede ini. Dan benar, selama tiga bulan pertama pelatihan – di mana Tonny

harus berseragam pelayan – ia selalu bertemu kenalannya dari Indonesia. Selain

pelatihan yang bentuknya non manajerial, Tonny juga diuji bekerja selama 18 jam

nonstop.

Dari situ akan terlihat seseorang memiliki bakat melayani atau tidak. Karena, pada

jam-jam pertama barangkali orang masih bisa bersikap manis. Tapi bila telah masuk

jam ke-8 dan seterusnya, maka tingkat kelelahan dan stresnya sudah tinggi, hilanglah

sikap manis. “Biasanya banyak yang nggak lulus di sini,” ucap Tonny, lalu tertawa.

Dalam pelatihan, Tonny yang sebelumnya tak pernah mengepel lantai, apalagi

membersihkan kamar mandi, terpaksa melakukan semua pekerjaan – yang dalam

istilah Tonny: pekerjaan tanpa otak – itu dengan hati lapang. Walau sering kali ia harus

menerima bentakan dan mengulangi hasil kerjanya lantaran dinilai kurang bersih.

Hasilnya memang memuaskan. Dia berhasil meninggalkan 39 pelamar dan

mengalahkan tiga kandidat. Dari pelatihan “kuli” tadi, baru Tonny digodok di Sekolah

milik McDonald’s yaitu: McDonalds Corporation Hamburger University selama 1

tahun. Sekolah itu mendidik para calon store manager MD. Sistem pelatihan yang

pernah dialaminya kini ia terapkan bagi semua calon manajer di MD Indonesia.

Setiap manajer yang ada di MD adalah orang yang telah dilatih dari bawah. “Jadi nggak

mungkin seseorang masuk langsung jadi store manager,” ucap pengusaha yang suka

berbusana seadanya ini. Muti Soetoyo adalah salah seorang manajer yang sempat

merasakan pelatihan gaya MD. Kelahiran Jakarta 27 tahun silam ini, termasuk

karyawan pertama MD yang di-training. Lulusan IKIP Jakarta 1988 itu bergabung

dengan PT RG Juli 1990, lalu dikirim ke Singapura untuk mengikuti program

pelatihan.

Sebelum diterima menjadi karyawan, lajang berpostur sedang ini diperkenalkan

dengan program OJE. Dalam program ini ia diberi kesempatan mengenal pekerjaan

crew dalam beberapa shift. Dari “latihan” tiga hari itulah diputuskan apakah ia bisa

diterima atau tidak, untuk kemudian diperkenalkan mengikuti pelatihan selanjutnya

selama lima bulan. “Saya dulu nggak pernah membayangkan kalau training-nya seperti

itu,” ucap Muti, first assistant store manager di MD Sarinah, Jakarta, sejak Juni lalu.

Ternyata kini Muti justru sangat menikmati pekerjaannya.

Bahkan, tak jarang ia harus stand by di kantor sampai pagi hanya untuk menunggu

mesin yang sedang direparasi misalnya. Ketika digodok untuk menjadi training

manager ™ Muti harus melalui tahap pelatihan pelayanan. Setelah lulus, Muti

ditempatkan di salah satu outlet MD di Singapura. Dan pada saat MD Jakarta dibuka,

single yang hingga kini masih kuliah di FEUI ini telah menjadi second assistant store

manager. Selain Muti, masih banyak Muti-Muti lain yang telah tersebar menjadi

manajer-manajer di lima outlet MD. Dan selama ini proses pendidikan terus

berlangsung. apalagi, untuk tahun 1992 Tonny menargetkan akan membuka 10 cabang

di seluruh Nusantara.

Hasil kerja keras Tonny selama 2,5 tahun diuji MD memang cukup menakjubkan.

Setidaknya, itu terlihat ketika restoran pertama MD dibuka di Sarinah Jakarta. Begitu

menggebrak pasar, Tonny mengklaim bahwa setiap hari rata-rata terjadi 4 ribu

transaksi. Bahkan, majalah Fortune edisi Oktober 1991 meramalkan penjualan outlet

Tonny akan menempati posisi teratas dari 12 ribu restoran MD di seluruh dunia.

Setelah menjadi wirausaha dengan anak buah yang hampir 1.000 orang, masihkan ia

berpikir untuk jadi bankir lagi? “Saat ini sih nggak,” ucapnya serius. Tampaknya, saat

ini Tonny lebih suka berkonsentrasi mengembangkan kewirausahaannya ketimbang

kembali jadi profesional. Tapi, akhirnya Tonny tergoda juga untuk masuk ke bank lagi.

Itu terjadi ketika ia mengambil oper 73% saham Bank IFI pada tahun 1995. “Sebagai

pemegang saham, di Bank IFI saya hanya menjadi komisaris. Saya tetap memegang

MD.

Komitmen saya penuh pada MD,” kata Tonny. Ya, Tonny tentu tidak akan “nekat”

menjadi pengelola bank lagi. Dengan 42 outlet yang dimilikinya pada pertengahan

1996, MD memberikan arus kas yang luas biasa bagi Tonny. Transaksi MD selalu

tunai. Siapa yang sudi melepas mesin kas seperti itu ? Dengan memiliki usaha sendiri

minimal Tonny terbebas dari keharusan berpakaian rapi, berdasi dan wangi. Kini

Tonny sudah terbiasa mengenakaan pakaian santai, mengendarai Harley Davidson

untuk memonitor Kelima outlet yang tersebar di Jakarta.

Hadirnya MD di Indonesia, ternyata tak cuma menambah “gemuk” Tonny – yang

nyaris menamai kegendutan mascot MD – saja. “Berat badan saya 70 kg,” ucapnya

dengan mimik serius. “Itu nggak pakai tangan, kaki dan kepala. Ha…ha…ha…,”

sambil tertawa berderai. Yang jelas, Sarinah, gedung pertokoan bertingkat pertama di

Jakarta ini juga terimbas kesuksesan MD. Sejak kebakaran pada awal 1980-an Sarinah

nyaris hilang dari peredaran.

Apalagi munculnya pusat-pusat perbelanjaan yang lain, semakin menenggelamkan

nama Sarinah. Namun setelah MD mangkal di situ Sarinah menjadi marak kembali.

Itulah Tonny, dia adalah satu diantara segelintir profesional yang berani mengambil

resiko. Melepaskan atribut keprofesionalannya, kemudian memulai dari nol untuk

menjadi seorang wirausaha. Dan berhasil ! Kini dia peroleh nama baru : Mr.

McDonald’s.

ANALISIS :

1. Mr. MC Donald’s sebelum mengambil keputusan mengikuti pelatihan menjadi

calon pemegang lisensi MC di Indonesia, tentu sangat memahami resiko diterima

atau tidak diterima, juga keputusan itu harus siap menerima resiko pelatihan yang

sulit dan tidak layak bagi seorang presdir Bank Panin.

2. Bagaimana Seorang Mr MC Donald’s berani mengambil keputusan meninggalkan

Presdir Panin dan berharap mendapatkan kesempatan dari MC yang belum pasti.

3. Dari banyaknya pelamar menjadi pemegang lisensi MC Donald’s, pngambilan

keputusan mengikuti program pelatihan tentu sikap yang berani dan beresiko.

Dari analisis tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa Mr MC Donald’s telah

mengambil suatu keputusan yang bersifat resiko, maka dapat dianalisis melalui

Analisa Kriteria Expected Monetary Value (EMV), yaitu :

1. Dalam pengambilan keputusan Analisis Tindakan yang tersedia

a. Tetap bertahan di Presdir Bank Panin

b. Melamar menjadi pemegang lisensi MC Donald’s

c. Melamar menjadi pemegang lisensi jenis usaha lain yg lebih ringan

d. Membuat jenis usaha secara sendiri

e. Berpartner dengan orang lain membuka usaha

f. Mencari tantangan baru di Bank Lain yang lebih besar

g. Dll

2. Kejadian yang mungkin terjadi

a. Berhasil menjadi pemegang lisensi MC Donald’s Indonesia

b. Tetap bertahan di Presdir Bank Panin

c. Berhasil Membuka jenis usaha sendiri

d. Menjadi Presdir pada Bank yang lebih besar dari Bank Panin

e. Dll

3. Tindakan-tindakan Pay-off untuk lebih besar pada keberhasilan

a. Melakukan analisis terhadap kemungkinan berhasil menjadi pemegang lisensi

Mc Donald’s sebagai pilihan utama.

b. Menganalisa tingkat resiko meninggalkan Bank Panin disbanding dengan

mengikuti pelatihan sebagai calon pemegang lisensi MC D Indonesia.

c. Melakukan analisis terhadap kemungkinan berhasil dan lebih menantang serta

kesuksesan lebih cepat antara melamar MC’D atau buka usaha sendiri

d. Dll.

Kesimpulan :

Mr MC Donald’s berhasil mengikuti pelatihan dan sebagai pemegang lisensi MC’D

Indonesia.

Tugas :

1. Menurut anda apa motivasi terbesar Mr. MC’D mengikuti pelatihan dengan

meninggalkan posisi Presdir Bank Panin.

2. Susunlah Persoalan yang sama dengan Analisis Kriteria Expcted Opportunity Loss

(EOL) untuk ditetapkan keputusan dengan meminimalkan resiko.

KASUS : 3

Liem Sioe Liong

yang mulai mengenal Indonesia pada usia 20 tahun, kurang lebih 45 tahun lalu,

mengatakan, “Anda harus dilahirkan di tempat dan waktu yang benar.” Dan, Anthony

Salim – putranya yang bernama kelahiran Liem Fung Seng -, ikut berkomentar kepada

majalah yang sama, “Jika anda ingin menangkap seekor ikan, pertama-tama anda harus

membeli umpan.”

Kalimat pendek yang cenderung merupakan ungkapan dalam sastra Indonesia itu,

sebenarnya gambaran prinsip mereka berdagang di Indonesia sampai merembes ke

kancah Internasional. Dengan grup yang ia pimpin, Soedono Liem Salim kelahiran

Fukien, 1916 yang bermula bersama kakaknya: Liem Sioe Hie, membantu paman

mereka berdagang minyak kacang di Kudus-Jawa Tengah, anak kedua dari tiga

bersaudara ini bisa menggaji 25 ribu tenaga kerja.

Dari Eksekutif Senior sampai sopir truk yang jumlahnya tak kurang dari 3000 armada

termasuk pengangkut semen perusahaan Liem Cs. Terkaya di Indonesia, memiliki 40

perusahaan, Liem Sioe Liong dengan menghasilkan omset bisnis tak kurang dari US$

1 milyar setahun. Konon kekayaan pribadi Liem sendiri, ada yang menyebutkan,

sekitar US$ 1,9 milyar = Rp. 1,2 triliun.

Di kalangan pedagang Tionghoa Indonesia dia terkenal dengan sebutan “Liem botak”.

Sejarah orang bernama Liem Sioe Liong (60 tahun) dimulai di sebuah pelabuhan kecil.

Fukien di bilangan Selatan Benua Tiongkok. Dia dilahirkan di situ pada tahun 1918.

Kakaknya yang tertua Liem Sioe Hie – kini berusia 77 tahun – sejak tahun 1922 telah

lebih dulu beremigrasi ke Indonesia – yang waktu itu masih jajahan Belanda – kerja di

sebuah perusahaan pamannya di kota Kudus. Di tengah hiruk pikuknya usaha ekspansi

Jepang ke Pasifik, dibarengi dengan dongeng harta karun kerajaan-kerajaan Eropa di

Asia Tenggara, maka pada tahun 1939, Liem Sioe Liong mengikuti jejak abangnya

yang tertua.

Dari Fukien, ia Berangkat ke Amoy, dimana bersandar sebuah kapal dagang Belanda

yang membawanya menyeberangi Laut Tiongkok. Sebulan untuk kemudian sampai di

Indonesia. Sejak dulu, kota Kudus sudah terkenal sebagai pusat pabrik rokok kretek,

yang sangat banyak membutuhkan bahan baku tembakau dan cengkeh. Dan sejak

jamam revolusi Liem Sioe Liong sudah terlatih menjadi supplier cengkeh, dengan jalan

menyelundupkan bahan baku tersebut dari Maluku, Sumatera, Sulawesi Utara melalui

Singapura untuk kemudian melalui jalur-jalur khusus penyelundupan menuju Kudus.

Sehingga tidak heran dagang cengkeh merupakan salah satu pilar utama bisnis Liem

Sioe Liong pertama sekali, disamping sektor tekstil. Dulu juga dia, banyak mengimpor

produksi pabrik tekstil murahan dari Shanghai. Untuk melicinkan semua usahanya

dibidang keuangan, dia punya beberapa buah bank seperti Bank Windu Kencana dan

Bank Central Asia. Di tahun 1970-an Bank Central Asia ini telah bertumbuh menjadi

bank swasta kedua terbesar di Indonesia dengan total asset sebesar US$ 99 juta.

Salah satu peluang besar yang diperoleh Liem Sioe Liong dari Pemerintah Indonesia

adalah dengan didirikannya PT. Bogasari pada bulan Mei 1969 yang memonopoli

suplai tepung terigu untuk Indonesia bagian Barat, yang meliputi sekitar 2/3 penduduk

Indonesia, di samping PT. Prima untuk Indonesia bagian Timur.

Hampir di setiap perusahaan Liem Sioe Liong dia berkongsi dengan Djuhar Sutanto

alias Lin Wen Chiang yang juga seorang Tionghoa asal Fukien. Bogasari sebuah

perusahaan swasta yang paling unik di Indonesia. Barangkali hanya Bogasarilah yang

diberikan pemerintah fasilitas punya pelabuhan sendiri, dan kapal-kapal raksasa dalam

hubungan perteriguan bisa langsung merapat ke pabrik.

Begitu perkasanya dia di bidang perekonomian Indonesia dewasa ini, mungkin

menjadi titik tolak majalah Insight, Asia’s Business Mountly terbitan Hongkong dalam

penerbitan bulan Mei tahun ini, menampilkan lukisan karikatural Liem Sioe Liong

berpakaian gaya Napoleon Bonaparte. Dadanya penuh ditempeli lencana-lencana

perusahaannya. Perusahaan holding company-nya bernama PT Salim Economic

Development Corporation punya berbagai macam kegiatan yang dibagi-bagi atas

berbagai jenis divisi; masing-masing adalah:

(1) divisi perdagangan, (2) divisi industri, (3) divisi bank dan asuransi, (4) divisi

pengembangan (yang bergerak dibidang hasil hutan dan konsesi hutan), (5) divisi

properti yang bergerak dibidang real estate, perhotelan, dan pemborong, (6) divisi

perdagangan eceran dan (7) divisi joint venture.

Setiap divisi membawahi beberapa arah perusahaan raksasa, berbentuk perseroan-

perseroan terbatas. Pelbagai kemungkinan untuk lebih mengembangkan lajunya

perusahaan sekalipun tidak akan meningkatkan permodalan, seperti go-public di pasar

saham Jakarta, - dilangsungkan group Soedono Lem Salim dengan gencar. Halangan

maupun isu bisnis yang mengancam perusahaannya, nampak tak membuat Liem

cemas.

Seperti katanya kepada Review, “Jika anda hanya mendengarkan apa yang dikatakan

orang, anda akan gila. Anda harus melakukan apa yang anda yakini.” Bermodal

kalimat pendeknya itu pulalah mengantar Liem Sioe Liong muda di Kudus yang juga

terkenal sebagai Lin Shao Liang menjadi Soedono Salim si Raja Dagang Indonesia,

belakangan ini.

Tugas :

Dari artikel diatas, buatlah analisis terhadap hal – hal berikut :

1. Pengambilan keputusan Liem Sioe Liong pindah dari Fukien ke Indonesia

2. Pengambilan keputusan membuat usaha rokok di kudus

3. Pengambilan keputusan pembukaan usaha-usaha bidang lain

KASUS : 4

Mochtar Riady

Orang banyak mengenal Mochtar Riady sebagai seorang praktisi perbankan jempolan

dan seorang konglomerat yang visioner, pandangannya yang jauh ke depan dan sarat

dengan filosofi menjadi panutan banyak para pengusaha dan para pelaku pasar. Kali

ini kita akan menyoroti jalannya meniti sukses,yang tentu saja tidak semudah

dibayangkan oleh banyak orang.

Mochtar Riady sudah bercita-cita menjadi seorang bankir di usia 10 tahun.

Ketertarikan Riady yang dilahirkan di Malang pada tanggal 12 mei 1929 ini

disebabkan karena setiap hari ketika berangkat sekolah, dia selalu melewati sebuah

gedung megah yang merupakan kantor dari Nederlandsche Handels Bank (NHB) dan

melihat para pegawai bank yang berpakaian parlente dan kelihatan sibuk.

Riady adalah anak seorang pedagang batik. Pada tahun 1947, Riady ditangkap oleh

pemerintah Belanda dan di buang ke Nanking, Cina, di sana ia kemudian mengambil

kuliah filosofi di University of Nanking .Namun, karena ada perang, Riady pergi ke

Hongkong hingga tahun 1950 dan kemudian kembali ke Indonesia.

Riady masih sangat ingin menjadi seorang bankir, namun ayahnya tidak mendukung

karena profesi bankir menurut ayahnya hanya untuk orang kaya, sedangkan kondisi

keluarga mereka saat itu sangat miskin. Pada tahun 1951 ia menikahi seorang wanita

asal jember, oleh mertuanya, Riady diserahi tanggungjawab untuk mengurus sebuah

toko kecil. Dalam tempo tiga tahun Riady telah dapat memajukan toko mertuanya

tersebut menjadi yang terbesar di kota Jember. Cita-citanya yang sangat ingin menjadi

seorang bankir membuatnya untuk memutuskan pergi ke Jakarta pada tahun 1954,

walaupun saat itu dia tidak memiliki seorang kenalan pun di sana dan ditentang oleh

keluarganya.

Riady berprinsip bahwa jika sebuah pohon ditanam di dalam pot atau di dalam rumah

tidak akan pernah tinggi, namun akan terjadi sebaliknya bila ditanam di sebuah lahan

yang luas. Untuk mencari relasi, Riady bekerja di sebuah CV di jalan hayam wuruk

selama enam bulan, kemudian ia bekerja pada seorang importer, di waktu bersamaan

ia pun bekerjasama dengan temannya untuk berbisnis kapal kecil.

Sampai saat itu,Riady masih sangat ingin menjadi seorang bankir, di setiap kali

bertemu relasinya, ia selalu mengutarakan keinginannya itu. Suatu saat temannya

mengabari dia jika ada sebuah bank yang lagi terkena masalah dan menawarinya untuk

memperbaikinya, Riady tidak menyia-nyiakan kesempatan tersebut walau saat itu dia

tidak punya pengalaman sekalipun.

Riady berhasil meyakinkan Andi Gappa, pemilik Bank Kemakmuran yang bermasalah

tersebut sehingga ia pun ditunjuk menjadi direktur di bank tersebut. Di hari pertama

sebagai direktur, Riady sangat pusing melihat balance sheet, dia tidak bisa bagaimana

cara membaca dan memahaminya, namun Riady pura-pura mengerti di depan pegawai

akunting. Sepanjang malam dia mencoba belajar dan memahami balance sheet

tersebut,namun sia sia, lalu dia meminta tolong temannya yang bekerja di Standar

Chartered Bank untuk mengajarinya, tetapi masih saja tidak mengerti.

Akhirnya dia berterus terang terhadap para pegawainya dan Pak Andi Gappa, tentu

saja mereka cukup terkejut mendengarnya. Permintaan Riady pun untuk mulai bekerja

dari awal disetujuinya, mulai dari bagian kliring, cash, dan checking account. Selama

sebulan penuh Riady belajar dan akhirnya ia pun mengerti tentang proses pembukuan,

dan setelah membayar seorang guru privat ia akhirnya mengerti apakah itu akuntansi.

Maka mulailah dia menjual kepercayaan, hanya dalam setahun Bank Kemakmuran

mengalami banyak perbaikan dan tumbuh pesat. Setelah cukup besar, pada tahun 1964,

Riady pindah ke Bank Buana, kemudian di tahun 1971, dia pindah lagi ke Bank Panin

yang merupakan gabungan dari Bank Kemakmuran, Bank Industri Jaya, dan Bank

Industri Dagang Indonesia.

Mochtar Riady hampir selalu sukses dalam mengembangkan sebuah bank, dia

memiliki filosofi tersendiri yang ia sebut sebagai Lie Yi Lian Dje. Lie berarti ramah,

Yi memiliki karakter yang baik, Lian adalah kejujuran sedangkan Dje adalah memiliki

rasa malu. Visi dan pandangan Riady yang jauh ke depan seringkali membuat orang

kagum, dia dapat dengan cepat membaca situasi pasar dan dengan segera pula

menyikapinya.

Salah satu contohnya ketika dia berhasil menyelamatkan Bank Buana tahun 1966. Saat

itu Indonesia sedang mengalami masa krisis karena Indonesia berada pada masa

perubahan ekonomi secara makro, ketika itu Riady sedang berkuliah malam di UI,

disitu dia dikenalkan dengan beberapa pakar ekonomi seperti Emil Salim, Ali

Wardhana,dkk. Riady segera sadar dan segera mengubah arah kebijakan Bank Buana.

Pertama, dia menurunkan suku bunga dari 20 % menjadi 12 %, padahal pada waktu itu

semua bank beramai-ramai menaikkan suku bunganya. Karena suku bunga yang

rendah tersebut maka para nasabah yang memiliki kredit yang belum lunas segera

membayar kewajibannya. Sedangkan para usahawan yang akan meminjam diberi

syarat ketat khususnya dalam hal jaminan, namun karena bunga yang ditawarkan Bank

Buana sangat rendah dibanding yang lain maka banyak debitur yang masuk dan tak

ragu untuk memberikan jaminan. Dengan cara itu Bank Buana menjadi sehat padahal

pada waktu itu banyak klien dan bank yang bangkrut. Dengan otomatis orang

mengenal siapa Mochtar Riady.

Mochtar Riady yang lahir di Malang, Jawa Timur 12 Mei 1929 adalah pendiri Grup

Lippo, sebuah grup yang memiliki lebih dari 50 anak perusahaan. Jumlah seluruh

karyawannya diperkirakan lebih dari 50 ribu orang. Aktivitas perusahaannya tidak

hanya di Indonesia, tetapi juga hadir di kawasan Asia Pasifik, terutama di Hong Kong,

Guang Zhou, Fujian, dan Shanghai. Sejarah Grup Lippo bermula ketika Mochtar Riady

yang memiliki nama Tionghoa, Lie Mo Tie membeli sebagian saham di Bank

Perniagaan Indonesia milik Haji Hasyim Ning pada 1981. Waktu dibeli, aset bank

milik keluarga Hasyim telah merosot menjadi hanya sekitar Rp 16,3 miliar.

Mochtar sendiri pada waktu itu tengah menduduki posisi penting di Bank Central Asia,

bank yang didirikan oleh keluarga Liem Sioe Liong. Ia bergabung dengan BCA pada

1975 dengan meninggalkan Bank Panin. Di BCA Mochtar mendapatkan share sebesar

17,5 persen saham dan menjadi orang kepercayaan Liem Sioe Liong. Aset BCA ketika

Mochtar bergabung hanya Rp 12,8 miliar. Mochtar baru keluar dari BCA pada akhir

1990 dan ketika itu aset bank tersebut sudah di atas Rp 5 triliun.

Bergabung dengan Hasyim Ning membuat ia bersemangat. Pada 1987, setelah ia

bergabung, aset Bank Perniagaan Indonesia melonjak naik lebih dari 1.500 persen

menjadi Rp 257,73 miliar. Hal ini membuat kagum kalangan perbankan nasional. Ia

pun dijuluki sebagai The Magic Man of Bank Marketing. Dua tahun kemudian, pada

1989, bank ini melakukan merger dengan Bank Umum Asia dan semenjak saat itu

lahirlah Lippobank. Inilah cikal bakal Grup Lippo. Saat ini Group Lippo memiliki lima

cabang bisnis yakni :

1. Jasa keuangan : perbankan, reksadana, asuransi, manajemen asset,sekuritas

2. Properti dan urban development : kota satelit terpadu, perumahan,

kondominium, pusat hiburan dan perbelanjaan, perkantoran dan kawasan

industri.

3. Pembangunan infrastruktur seperti pembangkit tenaga listrik, produksi gas,

distribusi, pembangunan jalan raya, pembangunan sarana air bersih, dan

prasarana komunikasi.

4. Bidang industri yang meliputi industri komponen elektronik, komponen

otomotif, industri semen, porselen, batu bara dan gas bumi. Melalui Lippo

Industries, grup ini juga aktif memproduksi komponen elektonik seperti kulkas

dan AC merk Mitsubishi. Sedangkan komponen otomotif perusahaan yang

dipimpin Mochtar ini sukses memproduksi kabel persneling.

Pokok Analisis :

Analisis terhadap pengambilan keputusan Muchtar Riyadi berani mengambil

tindakan untuk memperbaiki Bank Kemakmuran.

Tugas :

1. Buat suatu skema kondisi deterministic multi stage dari artikel dan tema

tersebut pada pokok analisis.

2. Analisis keputusannya adalah : mengambil alih Bank Kemakmuran atau tidak

mengambil alih Bank Kemakmuran.

KASUS : 5

BOB SADINO

Bob Sadino adalah salah satu sosok entrepreneur sukses yang memulai usahanya benar-

benar dari bawah dan bukan berasal dari keluarga wirausaha. Bob berwirausaha karena

“kepepet”, selepas SMA tahun 1953, ia bekerja di Unilever kemudian masuk ke

Fakultas Hukum UI karena terbawa oleh teman-temannya selama beberapa bulan.

Kemudian dia bekerja pada McLain and Watson Coy, sejak 1958 selama 9 tahun

berkelana di Amsterdam dan Hamburg.

Setelah menikah, Bob dan istri memutuskan menetap di Indonesia dan memulai tahap

ketidaknyamanan untuk hidup miskin, padahal waktu itu istrinya bergaji besar. Hal ini

karena ia berprinsip bahwa dalam keluarga, laki-laki adalah pemimpin, dan ia pun

bertekad untuk tidak jadi pegawai dan berada di bawah perintah orang sejak saat itu ia

pun bekerja apa saja mulai dari sopir taksi hingga mobilnya tertubruk dan hancur ,

kemudian kuli bangunan dengan upah Rp 100 per hari.

Suatu hari seorang temannya mengajaknya untuk memelihara ayam untuk mengatasi

depresi yang dialaminya, dari memelihara ayam tsb ia terinspirasi bahwa kalau ayam

saja bisa memperjuangkan hidup, bisa mencapai target berat badan, dan bertelur,

tentunya manusia pun juga bisa, sejak saat itulah ia mulai berwirausaha.

Pada awalnya sebagai peternak ayam, Bob menjual telor beberapa kilogram per hari

bersama istrinya. Dalam satu setengah tahun, dia sudah banyak relasi karena menjaga

kualitas dagangan dengan kemampuannya berbahasa asing, ia berhasil mendapatkan

pelanggan orang-orang asing yang banyak tinggal di kawasan Kemang, tempat tinggal

Bob ketika itu. Selama menjual tidak jarang dia dan istrinya dimaki-maki oleh

pelanggan bahkan oleh seorang babu.

Namun Bob segera sadar kalo dia adalah pemberi service dan berkewajiban memberi

pelayanan yang baik, sejak saat itulah dia mengalami titik balik dalam sikap hidupnya

dari seorang feodal menjadi servant, yang ia anggap sebagai modal kekuatan yang luar

biasa yang pernah ia miliki.

Usaha Bob pun berkembang menjadi supermarket, kemudian dia pun juga menjual

garam,merica, sehingga menjadi makanan.Om Bob pun akhirnya merambah ke

agribisnis khususnya holtikultura, mengelola kebun-kebun yang banyak berisi sayur

mayur konsumsi orang-orang Jepang dan Eropa dia juga menjalin kerjasama dengan

para petani di beberapa daerah untuk memenuhi.

Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diimbangi kegagalan, perjalanan

wirausaha tidak semulus yang dikira orang, dia sering berjumpalitan dan jungkir balik

dalam usahanya. Baginya uang adalah nomer sekian, yang penting adalah kemauan,

komitmen tinggi, dan selalu bisa menemukan dan berani mengambil peluang.

Bob berkesimpulan bahwa saat melaksanakan sesuatu pikiran kita berkembang,

rencana tidak harus selalu baku dan kaku, apa yang ada pada diri kita adalah

pengembangan dari apa yang telah kita lakukan. Dunia ini terlampau indah untuk

dirusak, hanya untuk kekecewaan karena seseorang tidak ,mencapai sesuatu yang sudah

direncanakan. Kelemahan banyak orang adalah terlalu banyak mikir membuat rencana

sehingga ia tidak segera melangkah, yang penting adalah action.

Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke

lapangan, setelah mengalami jatuh bangun, akhirnya Bob trampil dan menguasai

bidangnya. Proses keberhasilan Bob berbeda dengan kelaziman yang selalu dimulai

dari ilmu dulu, baru praktek lalu menjadi terampil dan professional.

Menurut pengamatan Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu berpikir dan

bertindak serba canggih, bersikap arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi

orang lain.

Om Bob selalu luwes terhadap pelanggan dan mau mendengarkan saran dan keluhan

pelanggan, sehingga dengan sikapnya tersebut Bob meraih simpati pelanggan dan

mampu menciptakan pasar. Menurut Bob, kepuasan pelangan akan membawa kepuasan

pribadinya untuk itu ia selalu berusaha melayani klien sebaik-baiknya.

Bob menganggap bahwa perusahaannya adalah keluarga, semua anggota keluarga

harus saling menghargai, tidak ada yang utama, semuanya punya fungsi dan kekuatan

sendiri-sendiri.

TUGAS :

Dari pembahasan Bob Sadino di atas, tentukan dari artikel tersebut hal-hal mana yang

menjadi bagian-bagian point tersebut dibawah ini :

1. Titik Pilihan (Choice Node)

2. Cabang Alternatif (Alternatif Branches)

3. Titik Hasil (Outcome Node)

4. Cabang Hasil (Outcome Branches)

5. Kesuksesan (Pay-off)

DAFTAR PUSTAKA

Ansoff, H. Igor. Strategic Management. New York, John Wiley & Sons, 1981

Alwafier, Agus ,H. Dr, MM, Budaya Kepemimpinan dalam mengendalikan

wewenang dan kekuasaan, Artikel, internet

Bridges, Franchise J. Management Decision Making and Organizational

Policy. Boston, Allyn & Baccon, 1971.

Djalal, Machrowi, PhD- Usman, Hardius, M.Si, Teknik Pengambilan

Keputusan. Jakarta, PT. Grasindo, 2004.

Kamaluddin, Drs, MM. Pengambilan Keputusan Manajemen. Malang, Dioma

Malang 2003.

Pranaseto, I Gede. Cara Jitu Membuat Keputusan. Jakarta, Penerbit Progres,

2003.

Siagian, Sondang P. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan. Jakarta, PT.

Gunung Agung, cetakan ke sepuluh 1997.

Setyorini, Dewi, Th. Peran Pemimpin dalam Pengejawantahan dalam budaya,

artikel , internet.

www.my bloglog.com/buzz/topics/wirausaha

www.bandar bisnis. com

http//maulanaadieb.wordpress. com Dinamika Politik Birokrasi

www.scribd.com

www.ebook.cm

Abby Hansen, Cases: The Offended Colonel (A), HBS Case No. 9-383-061,

Case for the Developing Discussion Leadership Skill and Teaching by The

Case Method Seminars.

Harvard Business School Case 9-487-079, Tiberg Company, Case for class

discussion modeled on The Deshman Company Case 9-642-001.

Buenaventura F. Canto III and Victor E. Lenicky (Professor of Business

Management, Asian Institute of Management, Makati City, Philippines), First

Visayas Holding Company.

www.pdffactory.com.

RIWAYAT HIDUP

PENULIS

Dr. Aspizain Caniago, S.Pd, M.Si lahir di Sipirok, Kabupaten Tapanuli Selatan -

Sumatera Utara, 26 Juli 1973, Anak dari Ayah Zainun Yatim Caniago (Alm) Salah satu

Pimpinan dan pendiri Pesantren KH Ahmad Dahlan Sipirok dan Ulama Tapanuli Selatan, dan

Ibunda Tercinta Chairani Hutasuhut putri daerah asli Sipirok-Tapanuli Selatan. Pendidikan

Penulis dimulai di Sekolah Dasar Muhammadiyah Sipirok dan SMP Negeri 1 Sipirok,

Melanjutkan ke STM Negeri Padang Sidimpuan (Teknik Mesin), kemudian mendapatkan

kelulusan langsung masuk perguruan tinggi negeri melalui program PMDK (Penelusuran

Minat Dan Bakat) ke S-1 Teknik Mesin UNP/IKIP Padang, setelah tinggal di Jakarta

melanjutkan pendidikan S-2 pada Pasca Sarjana STIAMI Jakarta dan melanjutkan Pendidikan

S-3 Doktoral pada Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya Malang - Jawa Timur.

Selain penerima PMDK, Penulis juga Penerima Beasiswa Supersemar sejak dari STM dan S-

1 di IKIP/UNP Padang.

Saat ini Penulis, selain sebagai Dosen, juga menjabat sebagai salah satu Direksi di LP3I Sejak

2005. Ayah dari Aqela Alya Salsabela dan Neil Fikri Avicena ini adalah mantan aktivis yang

turut serta dalam berbagai kegiatan kemahasiswaan termasuk pergerakan perlawanan terhadap

orde baru pada periode 1995-1998, juga aktif di berbagai organisasi kemasyarakatan, seperti

turut serta membangun awal berdirinya Partai Amanat Nasional dengan semangat perubahan

kepemimpinan nasional dan idealisme saat itu untuk mampu menghadirkan kepemimpinan

bangsa yang ideal. Saat Penulis ini aktif sebagai salah satu wakil Sekjen KMA-PBS (Keluarga

Mahasiswa Alumni-Penerima Beasiswa Supersemar) Nasional, kemudian pengurus di HIPKI,

APTISI Pusat dan Wilayah III DKI Jakarta. Selain Organisatoris juga atas kinerja dan peran

sertanya dalam berbagai event nasional telah menerima berbagai penghargaan.

Jakarta, Desember 2016

Dr. Aspizain Chaniago, S.Pd, M.Si