TACTICAL DECISION MAKING WITH ABC

TACTICAL DECISION MAKING WITH ABCKELOMPOK 15 :MAISYA PRATIWI 1210532017MELISA ZULKARNAIN 1210533002SHINTA RIANI - 1210533003TACTICAL DECISION MAKINGPengambilan keputusan Taktis (Tactical Decision Making) mencakup pemilihan di antara alternatif-alternatif dalam jangka pendek dan terbatas. Tujuan jangka pendek adalah- untuk memanfaatkan kapasitas produktif yang tidak digunakan sehingga laba jangka-pendek dapat ditingkatkan. - untuk menurunkan biaya pembuatan produk utama. PROSES TACTICAL DECISION MAKINGLangkah 1 : Mendefinisikan MasalahApa yang harus dilakukan perusahaan terhadap apel kecil?Langkah 2 : Mengidentifikasi Alternatif yang memungkinkanBeberapa alternatif :menjual apel ke peternak sapimengemas apel (kantong-lima pon), dan jual ke pasar swalayan lokal sebagai apel bermutu rendah.Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi saus apel.Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi isi pie.Meneruskan praktik pembuangan saat ini.

Langkah 3 : Memprediksi Biaya dan Manfaat dan Mengeliminasi Biaya yang Tidak RelevanAlternatif biaya kantong :a. pendapatan : $1,40b. biaya : $0,05 per ponAlternatif saus apel :a. pendapatan : $0,78b. biaya : $0,40 per pon

Langkah 4 : Membandingkan Biaya relevan menghubungkan dengan sasaran stratejik Kantong Semua ApelPendapatan$0,26$0,65Biaya 0,05 0,10Manfaat bersih$0,21$0,25

Saus Apel : integrasi ke depan

Langkah 5 : Memilih AlternatifMemilih alternatif apel dalam kantong karena alternatif ini menguntungkan dan lebih konsisten dengan penentuan posisi strategik yang diinginkan oleh produsen.

Ringkasan Proses Tactical Decision MakingModel keputusanAnalisis biaya taktisFaktor KualitatifInformasi biaya relevan bukan merupakan seluruh informasi yang harus dipertimbangkan manajer. Informasi lainnya, sering kali bersifat kualitatif, diperlukan untuk mengambil keputusan yang diinformasikan.Analisis biaya dapat dan sebaiknya dipandang sebaagai satu masukan dari keputusan akhir. Sejumlah faktor kualitatif lainnya dapat cukup mempengaruhi keputusan manajer. Bagaimana harusnya faktor kualitatif ditangani dalam proses pengambilan keputusan. Pertama-tama, mereka harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus mencoba membuatnya berkuantitas. Sering, faktor kualitatif lebih sukar untuk dibuat berkuantitas, namun bukan tidak mungkin.

Biaya RelevanBiaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternatif yang ada.

Contoh Biaya RelevanKilpack Engineering, Inc membuat suatu komponen (komponen 67) untuk produk utamanya. Seorang pemasok menawarkan untuk menjual komponen dengan harga menarik. Perusahaan sekarang menghadapi keputusan membuat atau membeli. Biaya dari bahan langsung yang digunakan untuk memproduksi komponen adalah $270.000. Bila komponen dibeli dari pemasok eksternal, tidak diperlukan produksi internal, sehingga kebutuhan untuk membeli bahan dapata dihapus, mengurangi biaya menjadi nol. Jadi, biaya bahan langsung berbeda di antara kedua alternative ($270.000 untuk alternative membuat dan $0 untuk alternative membeli). Oleh sebab itu biaya ini adalah biaya relevan.

Biaya Tidak RelevanBiaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada.Contoh Biaya Tidak RelevanBiaya Masa lalu : DepresiasiBiaya masa datang : Biaya utilitas pabrikRELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBER DAYA KEGIATANModel penggunaan sumber daya kegiatan memiliki dua kategori sumber daya, yaitu sumber daya fleksibel dan sumber daya terikat.

Sumber daya terikatsumberdaya yang dapat dengan mudah di beli dengan jumlah seperlunya dan pada saat di butuhkan. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang di butuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang di tawarkan.

Contoh sumber daya terikatMisalnya, listrik yang dipasok secara internal menggunakan bahan bakar untuk generator. Bahan bakar adalah sumber daya fleksibel. Terdapat dua alternatif yaitu, (1) menerima pesanan khusus, sekali order, (2) menolak special order. Jika menerima pesanan meningkatkan kebutuhan kilowatt-jam , maka biaya listrik akan berbeda di antara ke dua alternatif yang ada oleh adanya penambahan konsumsi bahan bakar. Dengan demikian biaya listrik adalah relevan terhadap keputusan.

Sumber daya TerikatSumber daya terikat adalah sumber daya yang di beli sebelum di gunakan. Seperti gaji karyawanContoh sumber daya terikatPerusahaan memiliki lima insinyur pabrik yang memasok suatu kapasitas 10.000 jam-rekayasa ( masing masing 2000 jam). Biaya dari kapasitas kegiatan adalah $250.000 atau $25 per jam. Misalkan tahun ini perusahaan hanya mengharapkan menggunakan 9000 jam perekayasaan untuk bisnis normalnya. Hal ini berarti bahwa kegiatan perekayasaan mempunyai 1000 jam kapasitas yang tidak digunakan. Dalam memutuskan untuk menolak atau menerima pesanan khusus yang membutuhkan 500 jam perekayasaan, biaya perekayasaan menjadi tidak relevan. Perubahan dalam pengeluaran kegiatan Permintaan akan sumber daya melebihi penawaran(kenaikan pengeluaran sumber daya)Misalnya, pesanan khusus membutuhkan 1500 jam-rekayasa. Jumlah ini melebihi penawaran sumber daya. Untuk memenuhi permintaan ini, organisasi perlu mempekerjakan enam insinyur atau menggunaka konsultan insinyur. Cara manapun, pengeluaran sumber daya meningkat jika pesanan diterima, sehingga biaya perekayasaan sekarang merupakan biaya yang penting.

2. Permintaan sumber daya menurun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas kegiatan dapat dikurangi ( penurunan pengeluaran sumber daya).Misalnya, manajer perusahaan mempertimbangkan membeli suatu komponen yang dipakai untuk industri dibandingkan membuatnya. Jika komponen tersebut dibeli, maka permintaan atas jam perekayasaan turun dari 9000 menjadi 7000. Kapasitas yang tidak terpakai sekarang 3.000 jam, 2000 permanen dan 1000 sementara. Lebih lanjut, karena kapasitas perekayasaan diperoleh dalam kelompok 2000, hal ini berarti perusahaan dapat mengurangi kapasitas kegiatan dan pengeluaran sumber daya dengan memberhentikan satu insinyur atau menugaskan kembali insinyur tersebut ke pabrik lain di mana jasanya dibutuhkan. Seringkali, sumberdaya terikat di peroleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya di ketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Membeli kapasitas kegiatan multi periode sering dilakukan dengan membayar tunai di muka. Pengeluaran sumberdaya di muka merupakan biaya tertanam dan dengan demikian tidak akan pernah menjadi biaya relevan. ContohMisalnya, perusahaan menyewa pabrik $100.000 per tahun untuk sepuluh tahun. Pabrik mampu memproduksi 20.000 unit produk tingkat yang diharapkan ketika pabrik disewa. Sesudah lima tahun, misalnya bahwa kebutuhan untuk produk turun dan pabrik hanya perlu memproduksi 15.000 unit per tahun. Pembayaran sewa $100.000 masih tetap harus dibayar setiap tahun meskipun kegiatan produksi berkurang. Sekarang misalkan kebutuhan bertambah di atas kemampuan 20.000 unit. Dalam hal ini, perusahaan dapat mempertimbangkan memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Di sini, pemakaian sumber daya dapat berubah di antara beberapa alternative. Kategori SumberdayaHubungan Penawaran dan PermintaanRelevansiFleksibelPenawaran = Permintaana. Permintaan berubaha. Relevanb. Permintaan konstanb. Tidak relevanTerikat (jangka pendek)Penawaran Permintaan = Kapasitas yang tidak digunakan a. permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakana. tidak relevanb. permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanb. relevanc. permintaan menurun (permanen) 1. kapasitas kegiatan dikurangi1. relevan 2. kapasitas kegiatan tidak berubah2. tidak relevanDiperoleh dimuka (kapasitas multi periode)Pasokan Permintaan = Kapasitas yang tidak digunakana. permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakana. relevanb. permintaan menurun (permanen)b. tidak relevanc. permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanc. keputusan modalCONTOH ILUSTRATIF DARI TACTICAL DECISION MAKINGModel penggunaan sumber daya kegiatan dan konsep relevansi merupakan piranti yang berharga dalam pengambilan keputusan taktis. Dalam mengilustrasikan penerapannya, kita menganggap bahwa dua langkah pertama dari model pengambilan keputusan taktis telah dilakukan. Jadi, penekanannya adalah pada analisis biaya taktis.

1. MAKE OR BUY DECISIONMembuat atau membeli (make or buy decision) keputusan apakah membuat atau membeli komponen atau jasa yang digunakan dalam pembuatan suatu produk atau memberikan jasa. Alternatifnya, memilih untuk membuat atau membeli mungkin suatu cara meningkatkan mutu komponen dan meningkatkan mutu keseluruhan dari produk akhir (membedakan atas dasar mutu).

EXHIBIT 11-2Kategori SumberdayaHubungan penawaran dan permintaanRelevansiDiperoleh saat kebutuhanPenawaran + permintaana. Permintaan berubaha. Relevan b. Permintaan konstanb. Tidak relevanKategori SumberdayaHubungan penawaran dan permintaanRelevansiDiperoleh di muka (jangka pendek)Penawaran permintaan = kaspasitas yang digunakana. Permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakana. Tidak relevanb. Permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanb. Relevan c. Permintaan menurun (permanen)1. Kapasitas kegiatan dikurangi1. Relevan

2. Kapasitas kegiatan tidak berubah2. Tidak relevanKategori SumberdayaHubungan Penawaran dan PermintaanRelevansiDiperoleh di muka (kapasitas multi periode)Pasokan permintaa = kapasitas yang tidak digunakanPermintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakan.a. Relevan b. Permintaan menurun (permanen))b. Tidak relevanc. Permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanc. Keputusan modalEXHIBIT 1.3KegiatanPendorong BiayaFormula BiayaKapasitas KegiatanPenggunaan kegiatan yang diharapkan Pengunaan kegiatan komponen 34BUnit PembelianPenggunaan bahanUnit Y=$0,5XSesuai kebutuhan100.000100.0001Penggunaan buruh langsungUnit Y=$2X

Sesuai kebutuhan100.000100.0001Penyediaan pengawasanJumlah liniY=$300.000X151533Perpindahan bahanJumlah perpindahanY=$250.000 + $0,60X250.000240.00040.00025.000KegiatanPendorong BiayaFormula BiayaKapasitas KegiatanPenggunaan kegiatan yang diharapkan Pengunaan kegiatan komponen 34BUnit PembelianPenyediaan listrikJam mesinY=$3XSesuai kebutuhan30.00030.00011Pemeriksaan produkJam pemeriksaanY=$280.00+ $1,50X16.00014.0002.0002.000Pengaturan peralatanJam pengaturanY=$600.000X60.00058.0006.0002.000Penyediaan barangKaki persegiY=$1.000.000X50.00050.0005.00050.000Depresiasi peralatanUnitY=$0,50X120.000100.000100.000100.000