SYSTEMS THINKING - diklatpimlan.files.wordpress.com · (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005)....
Transcript of SYSTEMS THINKING - diklatpimlan.files.wordpress.com · (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005)....
LOGO
SYSTEMS THINKING
KANTOR: LAN RI
JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA
TELP. 021-3800188 Email: [email protected].
RUMAH:
JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG
TELP. 022-2020731-2002505
Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA SELATAN
Telp. 021 7990418. HP. 0811223566
ENDANG WIRJATMI TRILESTARI
3/16/2011 1
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Pokok Bahasan
1. Teori berpikir system
2. Membuat Story line-variable dan
leverage
3. Diagram Simpal Causal
3/16/2011
4. Aplikasi Systems Thinking: Percepatan
Reformasi Birokrasi Dalam Meningkatkan Daya
Saing Bangsa di Era ASEAN-China Free Trade
Area
2Endang Wirjatmi
LOGO
TEORI SYSTEMS THINKING
3/16/2011 3
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
BAGIAN 1
3/16/2011 Endang Wirjatmi 4
Fenomena saat ini =
EVERYTHING CHANGING ..
Customer, competitor,
poleksosbudtek……….., so
Latar belakang
Endang Wirjatmi 5
DECIPLINE LEARNING
ORGANIZATION
ORGANISATIONALLEARNING
SYSTEMSPERSPECTIVE
GENERATIVECONVERSATION
CREATIVEORIENTATION
MENTALMODELS
SHAREDVISION
PERSONALMASTERY
TEAMLEARNING
SYSTEMSTHINKING
“Spiritual”foundation
Genuinecommitment
System from beliefs,assumptions, feelings
3/16/2011
Use of OL Tools
SYSTEM DAN KOLEKSI
SYSTEMKOLEKSI
3/16/2011 Endang Wirjatmi 7
Suatu kumpulan bagian
atau variabel yang sama
sekali tidak mempunyai
hubungan.
Batas sistem dan lingkungan
output
input
hubungan
subsistem
Bagian/variabel
lingkungan sistem
hubungan antar bagian/
variabel sistem, batas suatu
sistem, subsistem dalam
sistem, dan input serta output
sistem.
SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems
thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk
memandang dunia, termasuk organisasinya dari
perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, pola-
pola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat
peristiwa-peristiwanya saja.
Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai
suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali
pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran
bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini
dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 8
SYSTEMS THINKING
3/16/2011 Endang Wirjatmi 9
CARA PANDANG MENYELURUH DENGAN MEMPERHATIKAN KETERKAITAN VARIABEL/ KOMPONEN (hard dan soft, measurement component, variable) YANG MEMBENTUK JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI DALAM LINGKUNGAN YANG KOMPLEKS dan DINAMIS
MENANGANI KERUMITAN
DINAMIS
ThemeGalleryis a Design Digital
Content & Contents
mall developed by
Guild Design Inc.
SYSTEMS
THINKING
AS TOOLS
ARCHIMEDES: “Berilah
saya pengungkit yang
cukup panjang, … dan
dengan satu tangan akan
dapat memindahkan dunia”
“ Give me a long lever
enough …….,and single
handed I can move the
world “
The real leverage
in most
management
situations lies in
understanding
dynamic
complexity, not
detail complexity.
3/16/2011 10Endang Wirjatmi
PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH
KOREA
Lack ofdemocracy
Collusive tiebetween
politicians andbusiness
Governmentinterruption in
financial activity
curruption
marketkompetition
growthfirst policy level of
economicactivity
bunckrupcy
Unemployment
job
nationalcompetitiveness
importexport
transparancyand advanced
technology
complain oflabor foreign
investment
loan
Investment
BIS ratio
restructuring offinancial
institution
nationalcredibility
surplus in foreigncurrencies
foreign currencyreserve
financialcrisis
industrialrestructuring
Value ofcurrency
interest rate
pain sharingbetween
employer andemployee
+
++
-
+
+
+
+ -
-
+
-
+-
- +++
Gambar: Cognitive map
of President of Korea
+
+
+Money flow
+
+
-
+
flexibility inlabor market
+ +
+
+
+
-
+
- +
+
-
+
+
-
+
+
++
-
+
speculativeinvesment
-
+
+
-
+
+
+
-
+
+
+
3/16/2011Endang Wirjatmi Trilestari11
PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR
3/16/2011 Endang Wirjatmi 12
REACTIVE
LINIER/SEARAH
SNAPSHOT/
POTRET SESAAT
ANTICIPATIVE
DYNAMICS/
PROSES PERUBAHAN
CAUSALITY
Esensi Systems Thinking
ANALISIS PARSIAL
STRUKUR
HIRARKI
KONTEKS
JEJARING
PROSES
ChangE !!!
Contoh fenomena rujak
cingur
Kedatangan
1.RasaEnak
2. Rasa
Asin
3. Rasa
manis
3/16/2011 13Endang Wirjatmi
3/16/2011 Endang Wirjatmi 14
Struktur & perilaku
(Sistemik)Rasa rujak cingur
Berubah / tidak konsisten
Peralatan
tidak standar
Struktur
Prosedur
tidak standar
Perilaku
Konsumen tidak puas
Contoh rujak cingur
2.
Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
3.
Struktur-Framework
(Dasar yang dalam)
Text
Kejadian
Pola Perilaku
Struktur Sistemik
Model-Model Mental
1.
-Apa yg terjadi(kemampuan melihat)
Symptom correcting
process
Keberhasilan
13%Jenis
Tindakan
(Senge,1994)
Kemampuan untuk
Mempengaruhi
(mengubah)
Reactive
Anticipative
87%
REACTIVE ANTICIPATIVE
3/16/2011 15Endang Wirjatmi
3/16/2011 Endang Wirjatmi 16
Fenomena “kodok Rebus”
SNAPSHOT DYNAMICS
Jika anda menempatkan
seekor kondok ke dalam air
panas, maka kodok akan
segera mencoba melompat
Jika anda menempatkan kodok di air
suhu ruang dan secara perlahan
memanaskan dengan api sesuatu
menarik terjadi
Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok
tidak malakukan apapun
Ketika suhu meningkat kodok sudah
lemas dan terebus ditempatnya
3/16/2011 Endang Wirjatmi 17
Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak
memberikan reaksi
Berpikir causal = benda hidup akan memberikan
reaksi jika menerima suatu aksi
LINIER CAUSALITY
Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
Manusia akan memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
3/16/2011 Endang Wirjatmi 18
Cara berpikir Otak =
Berpikir causality
Aliran Air
Tingkat
Permukaan Air
saat ini
Tingkat
Permukaan Air
Yang Diinginkan
Senjang Yang
Dinilai
Posisi
Keran
SUATU PENDEKATAN
PARADIGMA:
cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitan-
dinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik,
operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),
BAHASA:
Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg
kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud
diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg
perangkat aturan yg tepat)
METODO-
LOGI:
seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk
mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara
komponen, dan perubahan bagian-bagian yang
mempengaruhi sistem secara keseluruhan.
3/16/2011 19Endang Wirjatmi
3/16/2011 Endang Wirjatmi
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING
UNTUK PEMIMPIN
OPERASIONAL
DIGUNAKAN UTK
MEMBUAT
SKENARIO/
PERENCANAAN
MENGEVALUASI
KEGIATAN/
KEBIJAKAN
YG TELAH
DILAKUKAN
MENGARAHKAN SELURUH
KEGIATAN ORG. PADA VISI
20
LOGO
3/16/2011Endang Wirjatmi2
1
Metodologi Pemodelan
Systems Thinking
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Thinking is modeling
3/16/2011 Endang Wirjatmi 22
All use models !
Mendapatkan gambarankeseluruhan sistem
Mengidentifikasi akar masalah
Untuk mendapatkan pemahamanvariabel pengungkit
Dapat memahami dampak daribeberapa alternatif solusi
Tujuan utama adalah pemahaman terhadap persoalan
yang dimodelkan dan bukan model itu sendiri.
Tujuan Membuat Model ST
LANGKAH MEMETAKAN
MASALAH (SSM)
3/16/2011 Endang Wirjatmi 23
1. Situasi
Masalah
yg tidak
ter-
struktur
2.
Masalah
yang
terpilih
3.
Perumus-
an
Masalah &
rancang-
an model
4. Model-
model
konsep-
tual
5.
Perban-
dingan 2
dan 4
6.
Transfor-
masi
systemic
thinking
7.
Akomo-
dasi/
model yg
dihasil-
kanPerbanding
an teori
dan
fenomena
ELEMEN DASAR
MODEL ST
STORYLINE
(ALUR CERITA)
VARIABEL
KETERKAITAN
MODEL
LOOPING
3/16/2011 24Endang Wirjatmi
LOGO
3/16/2011Endang Wirjatmi2
5
STORY LINE DALAM
Systems Thinking
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
3/16/2011 M-2 ST&SD IPDN-Endang
Wirjatmi
26
Soft Systems MethodologyMenggunakan systems thinking dan system dynamic model
(Tahap 1)
MENGENALI SITUASI
MASALAH
TEORI &
KONSEP
PRAKTIK DI
BERBAGAI
NEGARA
(Tahap II)
PENELITIAN PENDAHULUAN
STUDI KEPUSTAKAAN
(Tahap III)
PERUMUSAN RANCANGAN
MODEL
(Dengan menggunakan
Systems Thinking)
(Tahap IV)
RANCANGAN MODEL
(conseptual models)
(Dengan menggunakan
Systems
Thinking/Cognitive
Mapping)
(Tahap VII)
FINALISASI
MENGHASILKAN
MODEL
PERCEPATAN
REFORMASI
BIROKRASI DALAM
MENINGKATKAN
DAYA SAING
BANGSA DI ERA…
(Tahap V)
MEMBANDINGKAN
RANCANGAN MODEL
DANGAN KONSEP &
TEORI
(Dengan menggunakan
Expert Judgment: Praktisi
& Scienties dilakukan
secara terpisah); Validasi
dan Simulasi dengan
system dynamics
(Tahap VI)
PRESENTASI MODEL
YANG TELAH
DIINTERVENSI
Real World
Systems
World
1. The
Problem
Situation
unstructured
2. The
Problem
situation
expressed
3. Root definitions
of relevant systems
5. Comparison:
2 and 4
4. Conceptual
models
6. Feasible
STORY LINE
STORY LINE: Reformasi birokrasi telah dimulai lebih dari 10
tahun yang lalu, namun dalam praktik belum menghasilkan
kinerja sesuai yang diharapkan. Berbagai fenomena negatif,
buruknya birokrasi dalam pelayanan, praktik KKN, dsb.,
dihadapan kita. Sesungguhnya, bagaimanakah persoalanan
yang sulit dipecahkan dalam melaksanakan reformasi
birokrasi di Indonesia?. 3/16/2011 Endang Wirjatmi 27
TEMA: Percepatan Reformasi Birokrasi Dalam
Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era ASEAN-
China Free Trade Area
REFORMASIBIROKRASI
DAYA SAINGBANGSA
S
S /O
/O
R
LANJUTAN STORY LINE
Para ahli mengatakan, reformasi birokrasi merupakan bagian
dari reformasi administrasi. Reformasi administrasi
menyangkut pembaharuan (paradigma dan tindakan nyata)
dalam kehidupan bermasyarakat dan bernegara yang terkait
dengan berbagai bidang atau dimensi, baik politik, ekonomi,
sosial, budaya, maupun administrasi pemerintahan (birokrasi)
itu sendiri. Sementara reformasi birokrasi menyangkut proses
perubahan yang dilakukan secara berkesinambungan untuk
mendesain atau mengkonstruksi birokrasi agar mampu
menyelesaikan berbagai permasalahan yang muncul dalam
penyelenggaraan pemerintahan, khususnya bagi pelayanan
masyarakat dan penciptaan kesejahteraan masyarakat.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 28
Cara memodelkan
3/16/2011 Endang Wirjatmi 29
politik
ekonomi
sosial
budaya
administrasipemerintahan(birokrasi)
pelayananmasyarakat
penciptaankesejahteraanmasyarakat
Fukuyama (2004) dalam buku “State Building”. Ia mengkritik bahwa
reformasi yang dilakukan di Indonesia cenderung hanya reformasi
politik, ekonomi dan sosial dan tidak ada reformasi administrasi
pemerintah.
Kouzes dan Posner (1997:60), birokrasi pemerintah tidak memiliki
kredibilitas dalam pembuatan kebijakan dan penyelenggaraan
pelayanan. Alhasil trust dari masyarakat akan kurang berpihak pada
birokrasi dan pada akhirnya melahirkan negative public image (King &
Stivers: 1998:6) atau negative public-feelings (Kathi & Cooper:2005:3). Image
tersebut ditujukan terhadap tindakan dan perilaku birokrat
pemerintah dalam penyelenggaraan pelayanan sehingga
menimbulkan sikap sinisme masyarakat (termasuk pelaku usaha)
kepada birokrasi pemerintah.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 30
LANJUTAN STORY LINE
Krisis kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi pemerintah
sebetulnya juga menjadi masalah fundamental yang dihadapi oleh
banyak negara dan pemerintah pada dekade terakhir ini. Kepercayaan
kepada pemerintah sedang mengalami kemunduran di berbagai
belahan dunia dan di banyak negara baik di negara-negara sedang
berkembang dan juga di negara-negara maju (Uslaner, 1999; Zhang & Zhang. 2001;
Vigoda dan Yuval. 2003)
Teori tentang negara, birokrasi merupakan instrumen penting negara.
Birokrasi menjadi unsur penting dalam kerangka konstelasi politik di
negara berkembang termasuk penyelenggaraan administrasi negara
dalam upaya melakukan perubahan sosial dan sosialisasi politik (Eiseinstad, 1965). “Problems of Emerging Beraucracies in Developing Areas and New States” dalam Industrialization
and Society, Bert F. Hoselitz and Wilbert E. Moore (eds) pp. 159-174,Paris: UNESCO, 1965.
Peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam
pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan,
pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen
pembangunan, dan pemberdaya masyarakat (Bryant & White,1987; Dwiyanto,
2005).
3/16/2011 Endang Wirjatmi 31
LANJUTAN STORY LINE
peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam
pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan,
pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen
pembangunan, dan pemberdaya masyarakat (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005).
Menurut Leemans (1976) karena organisasi birokrasi pemerintah itu
kaku, tidak tertib dan koordinasinya kaku, tidak menarik, otokratis,
korup, pegawainya tidak sanggup beradaptasi dengan kebutuhan
dunia modern atau dengan arah pembangunan yang menuntut
perilaku dinamis dan inovatif, serta organisasinya cenderung
mendominasi semua organ politik dan terpisah dari masyarakat
(eksklusif).
3/16/2011 Endang Wirjatmi 32
LANJUTAN STORY LINE
Caiden (1982) antara lain disebabkan oleh kekurangan kompetensi
administrator, warisan budaya administrasi pemerintah terdahulu
yang merasa cukup nyaman dengan sesuatu yang telah ada,
pendekatan administrator yang mementingkan atasan, infrastruktur
administrasi yang lemah, politisasi birokrasi, lemah dan lambatnya
usaha untuk keluar dari masa transisi. Demikian juga menurut
Tjokroamidjojo (1995), bahwa salah satu hambatan pokok terhadap
kemampuan administrasi negara untuk mendukung tugas-tugas baru
pelaksanaan pembangunan di dunia ketiga adalah karena seringkali
birokrasi itu sendiri sebagai produk dari lingkungannya yang masih
terbelakang.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 33
STORY LINE
Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan
sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita
(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke
dalam variabel yang saling berkaitan.
Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk
menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi
yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang
sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan
(pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to
growth)
CONTOH
3/16/2011 34Endang Wirjatmi
3/16/2011 Endang Wirjatmi
Variabel
CONTOH:
• PROMOSI
• PELANGGAN
1
hard variabel:
• populasi,
•besarnya
pendapatan
pajak,
• jumlah pemilih,
2
performance measure
variable:
• rata-rata pertumbuhan
penduduk,
• rasio kinerja terhadap
biaya,
• pangsa pasar,
3
soft variable:
• motivasi pegawai,
• kepercayaan
masyarakat,
• reputasi pemimpin,
• kepatuhan wajib
pajak.
KEJENUHAN
Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling
terkeit dan dapat diukur
35
CONTOH KETERKAITAN
VARIABEL dan LOOPING
Promosi Pelanggan PromosiUlang
+ +
-+
Kejenuhan
+
VARIABEL DAN KETERKAITAN
LOOPING
Promosi Pelanggan
+
PromosiPelanggan
+PromosiKejenuhan
+
Variabel pembatas
3/16/2011 36Endang Wirjatmi
Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking
Kualitas dari model
ditentukan oleh
1
Model yg dibuat dpt
menjelaskan
masalah yg ada.
Atau sejauhmana
model tsb dapat
menjelaskan yg
akan diketahui dan
dipecahkan?
2
Model dpt dipahami
oleh pengguna/
oleh pembaca
model tsb.
Sejauhmana
pengguna/orang
lain dpt memahami
model tsb?
3
Kualitas model tdk ditentukan dari jml variabel/tk ke-detail-an dr varia-bel yg ditemukan, ttp dari hubungan dg ukuran logis, realistis, sistematis dan humanistis.
3/16/2011 37Endang Wirjatmi
[email protected] Wirjatmi
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
Pendapatan Peningkatan Pendapatan
Jumlah Pesanan
1
Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama
variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa
tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan
dalam tanda panah.
3/16/201138 Endang Wirjatmi
CATATAN:
Pemilihan NamaVariabel
2Gunakan variabel-variabel yang dapat
menggambarkan kuantitas yang dapat berubah
terhadap waktu.
Kebahagiaan Keadaan Pikiran
Penghargaan
[email protected] Wirjatmi
3/16/2011 39Endang Wirjatmi
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
CATATAN:Pemilihan Nama Variabel
3 Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki
konotasi yang lebih positif.
Pertumbuhan Penyusutan
Permintaan
3/16/2011 40Endang Wirjatmi
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN
VARIABEL
4Jangan menggunakan suatu nama variabel
lebih dari satu.
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
Total Biaya
Harga
+
Jumlah Biaya
Kualitas
Salah
Total Biaya
Harga
+
Kualitas
+
Benar
3/1
6/2
011
41
En
da
ng W
irjatm
i
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL
5
Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan
konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome)
yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg
terlibat dalam diagram.
Tekanan Terhadap
Produksi
Output Produksi
Stres
Kualitas
s
o
s
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
3/16/2011
42
Endang Wirjatmi
KETERKAITAN (1)
Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan
sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan
dengan tanda panah. Contoh:
3/1
6/2
011
43
En
da
ng W
irjatm
i
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Penjualan
PenjualanPelanggan yang
Puas
Pelanggan yang
Puas
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan
keterkaitan antar dua variabel, yaitu:
3/16/2011 Endang Wirjatmi 44
dua variabel yang bergerak dalam arah sama,
diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R / dua variabel yang bergerak dalam arah
berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf
B / dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama
atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi
tanda ”//”
KETERKAITAN
-
+
Penjualan Produksi
Mobil
+
CARA PENETUAN LOOP
3/16/2011 Endang Wirjatmi 45
Cara singkat untuk menentukan apakah suatu
loop seimbang (balance) atau penguatan
(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah
“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)
mengindikasikan loop setimbang.
Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R
atau B), anda seharusnya membaca lagi loop
tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang
dibuat sesuai dengan label tersebut.
3/16/2011Endang Wirjatmi46
Penjualan
PelangganYang Puas
KekuatanPromosi
Melalui MulutYang Positif
Diagram Lup Balikan Positif
(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)
Waktu
Pola Perilaku
Cas
h D
i B
ank
3/16/2011 Endang Wirjatmi 47
Temperatur
Badan
Penyesuaian
Pakaian
Gap
Temperatur
Temperatur
Badan Yang
Diinginkan
Diagram Balikan Negatif
(Balancing Feed Back Loop Diagram)
Suhu
Pola Perilaku
Suhu Yang
Diinginkan
Waktu
3/16/2011 Endang Wirjatmi 48
Waktu
Kin
erja
a. Pertumbuhan Eksponential
Waktu
Kin
erja
d. Fluktuasi (Oscillation)
Waktu
Kin
erja
c. Kurva S (sigmoid)
Waktu
Kin
erja
b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Gambar Karakteristik Pola
Perilaku Sistem
LOGO
By: Endang Wirjatmi Trilestari
3/16/2011 Endang Wirjatmi 49
MODEL DASAR SYSTEMS (Systems Archetype Basics)
DIKLATPIM II
2010
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems
Thinking Bab VII, hal. 97-113
8 (Delapan) POLA DASAR
DALAM SYSTEMS THINKING
1. Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)
2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)
3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)
4. Persaingan (Escalation)
5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to
Success/Growth)
6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi
(Growth and Under Investment)
7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)
8. Sukses bagi yang sukses (Success to The
Successful
3/16/2011 Endang Wirjatmi 50
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal
Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil
yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak
diharapkan, kemudian seiring dengan
berjalannya waktu akan memperbesar masalah
itu sendiri.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 51
Struktur sistemGejala
Masalah
Perbaikan
(Fix)
Konsekuensi yang
tidak Diinginkan
+
-
+
+
B
R
SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail
(Perbaikan yang Gagal)
3/16/2011 Endang Wirjatmi 52
Gejala_Masalah
Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan
Faktor_konsekuensi
Perbaikan_cepat
Tingkat_perbaikan
Time
Geja
la_M
asala
h
0 20 40 60 80 100
0
2
4
6
8
10
Prilaku sistem
Stock & Flow Diagram
Shifting the Burden
Suatu masalah
“diselesaikan” dengan
menggunakan solusi dari
gejala(simptom) (B1) yang
sesungguhnya semakin
lama membuat masalah tsb
lebih buruk lagi berdampak
dan lebih sulit untuk
menyelesaikan masalah
yang fundamental (R1).
Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek
sampingnya menjadi sangat
besar.
Solusi
Simptomatik
Simptom
Permasalahan
Solusi
Mendasar
Efek
Samping
--
+
+
+
-
B1
B2
R1
3/16/2011 Endang Wirjatmi 53
Struktur Sistem
CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN
3/16/2011 Endang Wirjatmi 54
Laju_pembuatan_jalan Faktor_laju_pembuatan_jalan
faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
Kemacetan_lalu_lintas
Kualitas_lingkungan_keamanan
Ketergantungan_pada_kendaraan
Lalu_lintas
Pembuatan_jalan
Kualitas_lingkungan
Time
Kemacetan_lalu_lintas1
Lalu_lintas2
0 25 50 75 100 125
0
5
10
15
1
2
1
2
1
2
1
2
1
21
2
Story line: Suatu masalah kemacetan lalu
lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi
dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa
memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:
keamanan, kebersihan) sehingga membuat
masalah tsb lebih buruk , yaitu
ketergantungan pada mobil dan lebih sulit
untuk menyelesaikan masalah yang
fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek sampingnya
menjadi sangat besar.
Jalan Baru
Kemacetan
Lalu lintas
Kualitas
Lingkungan
Ketergantungan
pd Mobil--
+
+
+
-
B1
B2
R1
Struktur sistem
Drifting Goal/ Sasaran Yang
Berubah
3/16/2011 Endang Wirjatmi 55
Aktual
Konsumsi_Umum
Konsumsi_produksi
Laju_produksi
Produksi
Air_terbuang
Konsumsi_air_terbuang
Gap
Keperluan_umum
Target
Time
Aktual1
Target2
0 10 20 30 40
5.000
10.000
15.000
1
2
1
21
2 1 2 1
Struktur Drifting Goals terdiri dari dua
simpal penyeimbang yang berinteraksi
dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas
dari suatu simpal secara nyata
mengurangi keseimbangan simpal yang
lain dalam upaya mencapai tujuan.
Sasaran(Goal)
Tekanan untukmemperbarui
sasaran
kesenjangan(gap)
Kondisiaktual
Tindakankoreksi
-
+
+
-
+
+
B1
B2
Eskalasi
Suatu situasi dimana kita
merasa bahwa sesuatu
berjalan dengan baik,
melebihi apa yang kita
inginkan. Akan tetapi kita
tidak berdaya untuk
menghentikannya. Struktur
ini terdiri dari 2 simpal
penyeimbang yang
berinteraksi dalam suatu
cara sehingga dapat
menciptakan suatu simpal
penguatan.
3/16/2011 Endang Wirjatmi 56
“Dasil yg
Dicapai AAncaman
Thd A
Hasil yg dicapai ARelatif thd B
Hasil ygdicapai B
AncamanThd B
+
-
-
+
B1
B2
Aktivitas A
Aktivitas B
+
+
+
+
Eskalasi
3/16/2011 Endang Wirjatmi 57
Senjata USA SenjataSovyet
Biaya senjataSovyet
Biayapersenjataan
USA
Ancamanuntuk USA
Ancamanuntuk Sovyet
Kemenanganrelatif senjata USA
terhadap Sovyet
-
+ +
++
-+
+
B1 B2
USA
Sovyet
Fraksi_biaya_USA
Efek_ancaman_bagi_USA
Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
Biaya_Senjata_USA
Fraksi_biaya_Sovyet
Efek_ancaman_bagi_Sovyet
Biaya_senjata_Sovyet
Time
USA1
Sovyet2
0 20 40 60 80 100
0
50.000
100.000
12 1 2
1 2
1 2
1
2
1
2
“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.
Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan
memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini
juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga
Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan
oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)
merespon dengan cara yang sama, meningkatkan
ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan
ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat
dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang
dihasilkan oleh kedua balancing loop.
Limit to Growth/Success
Pembangunanekonomi
Lajupembangunan
ekonomi
Tekanan lajupembangunan
ekonomi
Daya serappasar
+
+
+
-
RB
faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi
Pembangunan_Ekonomi
Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
Daya_serap_pasar
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Pembangunan_Ekonomi
Laj
u_p
ert
umbuh
an_
eko
nom
i
30 60
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
3/16/2011 Endang Wirjatmi 58
Usaha yang terus menerus dilakukan
biasanya mengarah pada kinerja
yang baik. Seiring waktu, sistem
memasuki suatu batas yang
menyebabkan kinerja melambat atau
bahkan menurun (B1), walaupun
usaha terus dilakukan. Hal ini karena
adanya pembatas.
Growth and Underinvestment
3/16/2011 Endang Wirjatmi 59
Pertumbuhan_penduduk
Faktor_penyesuaian
Laju_produksi
ModalKetersediaan_modal
Standar_kinerja Kebutuhan_modal
Dampak_keterbatasan_produksi
Penyesuaian_pangan
Penduduk
Produksi_pangan
Fraksi_pertumbuhan
Time
Penduduk1
Produksi_pangan2
0 50 100 150 200
1.000
2.000
3.000
4.000
1 2
12
1
2
1
2
1
2
Lajupertumbuhan
penduduk
Dampakketerbatasan
produksi
Produksipangan
Modalproduksi
Kebutuhanmodal
Standarkinerja
Penduduk
+ +
+ -
- +
+
+
+
R
B1
B2
Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat
mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model
ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar
kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas.
Tragedy of The Commons
3/16/2011 Endang Wirjatmi 60
TotalKeuntungan A
Totalkeuntungan
A dan B
TotalKeuntungan B
ProduksiB
Keuntunganper individu
Sumberdaya
ProduksiA
+
+
+
-
+
+
-
+
+
+
R1
R2
B1
B2
Jumlah_Keuntungan_Total
Keuntungan_Perusahaan_A
Keuntungan_Perusahaan_B
Cadangan_SDA
Fraksi_produksi_B
Keuntungan_perproduksi_AB
Fraksi_tunda
Fraksi_produksi_A
Produksi_perusahaan_A
Produksi_perusahaan_B
Tambahan_produksi_B
Time
Keuntungan_Perusahaan_A1
Keuntungan_Perusahaan_B2
Keuntungan_perproduksi_AB3
0 20 40 60 80 100
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
31
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang
untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa
menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara
keseluruhan dan juga menghancurkan
kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan
kinerja karena sistem telah rusak.
Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini
dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang
ada, total keuntungan individual pihak yang
mengkonsumsi, jumlah produksi, total
keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Success to the Successful
3/16/2011 Endang Wirjatmi 61
Keuntunganperusahaan A
Modal A
KeuntunganPerusahaan B
Modal B
PeluangPasar +
-
-+
+
+
R1 R2
Keuntungan_A
Usaha_A
Usaha_B
Modal_A
Modal_B
Sumber_Daya_A
Sumber_Daya_B
Alokasi_A
Alokasi_B
Kesenjangan
Peluang_Pasar
Faktor_SInergis
Keuntungan_B
Fraksi_Usaha_A
Fraksi_Usaha_B
Time
Keuntungan_A1
Keuntungan_B2
0 5 10 15 20 25 30
950.000
1.000.000
1.050.000
1 2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok
atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas
usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang
menguntungkan yang dilakukan oleh “A”
memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang
kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.
Perilaku sistemStruktur sistem
LOGO
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418
Inspiring your mind
3/16/2011 62
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
CLD PENGANGKATAN
PNS HONORER
3/16/2011 Endang Wirjatmi 63
Rekrutmen
Jumlah PNS
Pensiun
-
Kualitas SDMPNS
Kinerja OrganisasiPemerintahan
KebutuhanPegawai
Beban Kerja
-
Pendidikan danPelatihan PNS
-
KebijakanRekrutmen
Disiplin
Budaya Kerja
TingkatKorupsi
-
-R1
B1B2
R2
B3
Motivasi
TenagaHonorer
Tes Pegawaidari Umum
JumlahPenduduk
<JumlahPNS>
Rasio PNSPenduduk
-
Sub Model Pegawai Negeri SipilSub Model Penduduk
Histori_Gol_I
Masa_Kerja
Historis_Pegawai_Total
Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS Kebutuhan_PNS
Gap_Jml_Pegawai
Penduduk Jumlah_PNS
Pensiun_PNS
Fraksi_Kelahiran_Bersih
Jumlah_Pegawai_Ideal
Rasio_Pegawai_Penduduk
Kebutuhan_PNS
Pensiun_PNS
Penduduk
Rate_Kelahiran_Bersih
Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar
Jumlah_PNS
Rekrutmen_PNS
Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil
Jumlah_PNSJumlah_PNS
Peng_krn_bekerja_PNS
Pengurangan_krn_pensiunPeng_krn_rekrutmen
Pengurangan_krn_lupa
Pengalaman_Efektif_PNS
Rekrutmen_PNS
Pensiun_PNS
Fraksi_Pengurangan_lupa
Rata2_Pengalaman
Tahun_Bekerja_per_tahun
Masa_Kerja
Rata2_Peng_Rekrutmen
Pengalaman_Efektif_PNS
Kualitas_Umum
Kualitas_Honorer
Standar_Kualitas
Prosentase_Rekrutmen_Honorer
Rekrutmen_Tes_Umum
Rata2_Pengalaman
Rekrutmen_Honorer
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNSRekrutmen_PNSAuxiliary_87
Prosen_Rekrutmen
Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil Sub Kinerja Organisasi
Rata2_Pengal aman
Gap_Kinerja_Organisasi
Rata2_Pengal aman_Normal
Gap_KSDM_PNS
Penurunan_KSDM_PNS
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS
Standar_Kinerja_Organisas i
Efek_Maksimum_1_kali_diklat
Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organisasi
Kinerj a_Organisasi
Kualitas_SDM_PNS
Budaya_Kerja
Pengaruh_Budaya_Kerja
Disipl in
Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Dis iplin
T ingkat_Korupsi
Penurunan_Ki nerja_Organisasi
Pengaruh_Korupsi
Produktivitas
Pengaruh_Produktivitas
Jumlah_diklat_di berikan
Peningkatan_Kinerja_OrganisasiKualitas_SDM_PNS
Standar_Kuali tas_SDM_PNS
Pengaruh_Diklat
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
Peningkatan_KSDMPNS
Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS
Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik
EU
Jam_Efektif_Pertahun
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja
Beban_Kerja_Standar
Jumlah_Asumsi_PNS
Asumsi_Beban_Kerja
Jumlah_PNS
Beban_Kerja_Standar
Jam_Efektif_Pertahun
Gap_Pegawai
Jumlah_PNS
Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik
LOGO
KASUS PENINGKATAN INDEK
PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH
SYSTEMS THINKING
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
STORY LINE PERSOALAN
INDEKS PENDIDIKAN PEMDA Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah
Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek
Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan
dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah
guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai
pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada.
Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.
Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran
dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.
Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan
kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.
Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru
meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.
Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan
masyarakat dalam mendanai pendidikan.
Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan.
Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan
ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara
signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan
pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada
adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA
PELAYANAN PENDIDIKAN
3/16/2011Endang Wirjatmi72
Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan
PopulasiKelahiran Kematian
Potensi UsiaSekolah
MotifBersekolah
BudayaBersekolah
KualitasPendidikan
PembiayaanDana
PeranPemerintah
SwadayaMasyarakat
S
O
S
S
S
Kebutuhanguru
Guru
Kebutuhansekolah
Sekolah
R1 B1
SS
S
S
O
O
Murid
SS
O
S SS
S
S
S
S
S S
SS
S
O
Daya TarikPendidikan
Migrasi
S
S
S
B2
R3
B3
B5
R2
B4
R5
R4R6
CONTOH BCS DG
SYSTEMS THINKING
LOGO
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418
Inspiring your mind
3/16/2011 74
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A