STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA … · secara kualitatif dilakukan untuk melihat...

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,

KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

EMIJAR ASRIANTI

H34060594

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2013

RINGKASAN

EMIJAR ASRIANTI. Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada

Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan

HENY K. DARYANTO).

Pepaya merupakan salah satu jenis buah-buahan yang sangat digemari oleh

masyarakat. Sebagai “ buah meja” pepaya memang sudah tidak asing lagi.

Disamping citarasa buah pepaya yang manis dan menyegarkan, juga mengandung

gizi yang tinggi dan lengkap. Produksi buah-buahan di Indonesia cukup tinggi dan

menunjukkan kecenderungan untuk meningkat, terutama untuk jenis buah yang

sangat baik pertumbuhannya di Indonesia dan merupakan buah unggulan

Indonesia.

Mitra Alam merupakan salah satu perusahaan yang menghasilkan buah

Pepaya California yang berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur

Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Mitra Alam saat ini menghasilkan 5 kwintal per

satu kali panen dari luas lahan 2 hektar. Permintaan terhadap Pepaya California

Mitra Alam cenderung meningkat dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar

Pepaya California Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam belum mampu

memenuhi kenaikan permintaan karena kapasitas produksi yang masih terbatas.

Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah

pasokan buah Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha

buah pepaya dapat terjaga.

Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi lingkungan internal

yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam; 2) Mengidentifikasi

lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam; 3)

Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam

pengembangan usaha Mitra Alam.

Penelitian ini dilakukan pada perusahaan penghasil Pepaya California

yaitu Mitra Alam. Lokasi Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung

Sindur Kabupaten Bogor Jawa Barat. Data yang digunakan meliputi data primer

dan data sekunder. Data primer yang digunakan bersumber dari data wawancara

dan juga pengamatan langsung. Data sekunder dikumpulkan dari dalam dan luar

perusahaan. Analisis data ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis

secara kualitatif dilakukan untuk melihat proses pelaksanaan produksi Pepaya

California. Analisis data kuantitatif yaitu menggunakan perolehan data-data hasil

dari identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal

(peluang dan ancaman) dengan menggunakan pembobotan.

Pengumpulan data dimulai pada bulan Februari hingga Maret 2012. Alat

analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE untuk

menganalisis faktor-faktor lingkungan internal Mitra Alam, matriks EFE untuk

menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal Mitra Alam, matriks IE untuk

mendapatkan strategi-strategi dari hasil matriks IFE dan matriks EFE, matriks

SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang didapatkan dan identifikasi faktor

internal dan eksternal perusahaan, dan matriks QSPM untuk mempriopritaskan

strategi-strategi yang didapat dari analisis SWOT.

Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal menghasilkan lima faktor

kekuatan yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah

permodalan yang kuat dari pemilik dengan skor 0,3957 dengan rating 3,7.

Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan empat faktor kunci dengan kelemahan

utama bagi perusahaan adalah keterampilan karyawan masih rendah dengan bobot

skor 0,1326 dan kelemahan mayor lainnya adalah produksi Pepaya California

Mitra Alam yang belum optimal dengan bobot skor 0,1465. Jumlah total skor

matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,2056. Total skor faktor kunci

internal tersebut menjelaskan bahwa perusahaan berada pada kondisi kuat dalam

memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan

dalam mencapai keberhasilan perusahaan.

Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan

empat faktor ancaman. Permintaan Pepaya California tinggi sebagai peluang harus

dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,7324. Selain itu, dukungan

pemerintah terhadap pengembangan sektor pertanian dengan skor 0,6085 menjadi

peluang yang harus dimanfaatkan. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah

mudah mendapatkan produk subsitusi yaitu dengan skor sebesar 0,1172. Jumlah

total skor matriks EFE secara keseluruhan adalah sebesar 3,2199. Hal ini

menunjukkan bahwa Mitra Alam berada pada kondisi sedang dalam merespon

lingkungan eksternal, baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Analisis matriks IE menempatkan Mitra Alam pada posisi sel II (Growth

and Build). Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif

seperti penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Hasil

analisis SWOT menghasilkan enam rumusan strategi yang dapat diterapkan oleh

perusahaan dan dilakukan analisis QSPM untuk mengetahui urutan prioritas

strategi. Adapun strategi yang menjadi prioritas untuk dapat diterapkan oleh Mitra

Alam adalah 1) melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume

produksi. (STAS = 13,4734), 2) menjaga kontinuitas produksi (STAS = 11,5095),

3) bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian pemerintah

(STAS = 10,8702), 4) melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani

pepaya yang ada di daerah sekitar perusahaan (STAS =8,6433 ), 5) meningkatkan

kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-pelatihan (STAS = 8,6222 ), 6)

perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya organisasi

perusahaan (STAS = 7,0829)




EMIJAR ASRIANTI

H34060594

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis




2013

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra

Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat

Nama : Emijar Asrianti

NRP : H34060594

Disetujui,

Pembimbing

Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec

NIP. 19610906 198601 2 001

Diketahui,

Ketua Departemen Agribisnis

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi

Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor,

Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun

kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip

dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah

disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian

akhir skripsi ini.

Bogor, Januari 2013

Emijar Asrianti

H34060594

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Vique-que, pada tanggal 13 Februari 1988. Penulis

adalah anak pertama dari empat bersaudara pasangan Ayahanda Djalius Djun dan

Ibunda Asnimar Tanjung. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD

Negeri Cisalak IV pada tahun 2000 dan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat

Pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 3 Depok. Pendidikan

Sekolah Lanjutan Tingkat Atas di SMAN 88 Jakarta diselesaikan pada tahun

2006.

Penulis diterima pada Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan

Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, penulis

diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai

mayor serta Departemen Agronomi dan Hortikultura, Fakultas Pertanian sebagai

minor.

Selama mengikuti perkuliahan, penulis tercatat sebagai pengurus Sharia

Economic Student Club (SES-C) periode 2007-2008 dan periode 2008-2009.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim,

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat

dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupeten

Bogor, Jawa Barat”. Dengan segala daya dan upaya penulis menyelesaikan

penulisan skripsi ini, dimana penulisan skripsi ini adalah salah satu syarat

kelulusan pada program sarjana di Institut Pertanian Bogor.

Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal yang menjadi

kekuatan dan kelemahan Mitra Alam. Selain itu, penelitian ini juga untuk

menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi

perusahaan sehingga dapat disusun suatu formulasi strategi pengembangan yang

dapat diterapkan oleh perusahaan Mitra Alam.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat kekurangan dalam

penyusunan skripsi ini. Keterbatasan penulis dan berbagai kendala yang dihadapi

merupakan penyebab tidak sempurnanya skripsi ini. Akhir kata, dengan segala

kerendahan hati, penulis sajikan skripsi ini dengan harapan semoga skripsi ini

dapat memberi manfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Wassalamu’aikum Wr. Wb.

Bogor, Januari 2013

Emijar Asrianti

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak.

Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan

terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis

dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini.

2. Dr. Ir. Wahyu Budi Priatna, M.Si dan Rahmat Yanuar SP, M.Si selaku dosen

penguji pada ujian sidang yang telah meluangkan waktunya serta

memberikan koreksi, masukan, dan saran demi perbaikan skripsi ini.

3. Pihak Mitra Alam atas waktu, kesempatan, informasi, bantuan dan dukungan

serta masukan yang membangun dalam penyusunan skripsi ini.

4. Kedua orang tua, kakak, adik, serta seluruh keluarga tercinta untuk setiap

cinta, kasih sayang, doa dan semangat serta dukungan baik moral dan materil

yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.

5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, M.Si yang telah menjadi pembimbing akademik dan

seluruh dosen Departemen Agribisnis selama penulis menjadi mahasiswa

Departemen Agribisnis.

6. Staf pelayanan akademik (Mba Dian dan Bu Ida) yang telah membantu

penulis dalam urusan administrasi serta seluruh staf Departemen Agribisnis.

7. Teman-teman seperjuanganku di Departemen Agribisnis angkatan 43 atas

semangat dan kebersamaan selama kuliah hingga tahap pengerjaan skripsi

khususnya sahabatku (Fatimah, Agis, Maika, Uniecan, Rina, Fuji, Lina),

teman-teman satu bimbingan (Gladis, Izil), terima kasih atas bantuan,

dukungan dan doanya.

Akhirnya, semoga semua amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat

balasan yang setimpal dari Allah SWT. Amin

Bogor, Januari 2013

Emijar Asrianti

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ………………………………………………….......... xiii

DAFTAR GAMBAR ………………………………………………......... xiv

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………............. xv

I. PENDAHULUAN ……………………………………………….. 1

1.1 Latar Belakang …………………………………………… 1

1.2 Perumusan Masalah ……………………………………… 5

1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………. 8

1.4 Manfaat Penelitian ……………………………………….. 9

1.5 Ruang Lingkup …………………………………………… 9

II. TINJAUAN PUSTAKA ………………………………………… 10

2.1 Pepaya …………………………………………................... 10

2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya ………………......... 10

2.1.2 Kandungan Gizi ……………………………........... 12

2.1.3 Manfaat …………………………………………... 13

2.2. Tinjauan Penelitian Terdahulu ………………………......... 13

2.2.1 Studi Tentang Tanaman Pepaya ………………….. 14

2.2.2 Studi Tentang Formulasi Strategi ………………… 17

III. KERANGKA PEMIKIRAN …………………………………… 21

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis …………………………….. 21

3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha …………………… 21

3.1.2 Konsep Strategi …………………………………... 23

3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ……………………. 24

3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan............................ 25

3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................ 26

3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal …………… 27

3. 1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal..………… 28

3.1.6 Matriks IFE dan EFE ……………………………... 32

3.1.7 Matriks IE ………………………………………… 33

3.1.8 Analisis SWOT ……………………........................ 34

3.1.9 Analisis QSPM …………………………………… 36

3.1.10 Alternatif Strategi .................................................... 37

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ………………………... 39

IV. METODE PENELITIAN ………………………………………. 41

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian …………………………….. 41

4.2 Data dan Instrumentasi …………………………………… 41

4.3 Metode Pengumpulan Data ………………………............. 42

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ……………............ 43

4.4.1 Analisis Deskriptif ………………………………... 43

4.4.2 Analisis Lingkungan Internal …………………….. 44

4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal …………………… 44

4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ………….. 44

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………………………... 53

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan …………………. 53

5.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan ………………………….. 53

5.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ……………………….. 54

5.4. Struktur Organisasi Perusahaan …………………............... 54

5.5. Sumberdaya Perusahaan …………………………………. 57

5.6. Produksi ………………..…………………………………. 58

5.7. Pemasaran ………….…………………………………….. 61

5.8. Permodalan ……………………………………………….. 62

5.9. Sarana dan Prasarana Perusahaan ………………………… 62

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ………………… 64

6.1. Analisis Lingkungan Internal ……….……………………. 64

6.1.1 Manajemen ………………………………….......... 64

6.1.2. Pemasaran ………………………………………… 66

6.1.3 Keuangan …………………………………………. 68

6.1.4 Penelitian dan Pengembangan ……………………. 68

6.2 Analisis Lingkungan Eksternal …………………………… 69

6.2.1 Ekonomi ………………………………………….. 69

6.2.2 Politik, Hukum dan Pemerintahan ……………….. 72

6.2.3 Sosial Budaya ……………………………………. 72

6.2.4 Ekologi atau Alam ………………………………... 74

6.2.5 Teknologi …………………………………………. 74

6.2.6 Lingkungan Kompetitif ........................................... 76

VII. FORMULASI STRATEGI …………………………………….. 79

7.1 Tahap Masukan (Input) ………………………................... 79

7.1.1 Identifikasi Faktor Internal ……………………….. 79

7.1.2 Identifikasi Faktor Eksternal ……………………... 81

7.1.3 Matriks IFE dan EFE……………………………… 84

7.2 Tahap Pencocokan ............................................................... 88

7.2.1 Analisis Matriks IE ……………………….............. 88

7.2.2 Analisis SWOT ……………………………............ 90

7.3 Tahap Keputuan ................................................................... 95

7.3.1 Analisis QSPM …………………………………… 96

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………. 98

8.1 Kesimpulan ……………………………………………….. 98

8.2 Saran ……………………………………………………… 99

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………… 100

LAMPIRAN ……………………………………………………………... 102

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan

Indonesia Tahun 2004-2010 ………………………………. 2

2 Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen

dan Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010 ..…... 3

3 Konsumsi Buah Pepaya Per Kapita di Indonesia Tahun

2002-2010…………………………………………………. 4

4 Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi

Jawa Barat Tahun 2004-2011 ……………………………... 6

5 Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa

Barat Tahun 2007-2011 ………………………………….... 7

6 Komposisi gizi buah pepaya masak, buah pepaya muda dan

daun pepaya per 100 gram…………………………………. 12

7 Penelitian Terdahulu yang Terkait Topik Penelitian………. 14

8 Kegunaan, Jenis dan Sumber Data………………………… 42

9 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan…….. 46

10 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan …... 46

11 Matriks IFE ………………………………………………... 48

12 Matriks EFE ……………………………………………..... 48

13 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………... 52

14 Kualifikasi Jabatan di Mitra Alam ………………………... 57

15 Sarana dan Prasarana Perusahaan …………………………. 63

16 Perkembangan dan laju pertumbuhan PDRB Kabupaten

Bogor atas dasar harga berlaku tahun 2007-2011 ………... 70

17 Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut

kelompok barang, 2007-2011 (Rupiah) …………………... 71

18 Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Internal …………. 81

19 Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Eksternal ……….. 84

20 Hasil Analisis Matriks EFE Mitra Alam ………………….. 85

21 Hasil Analisis Matriks IFE Mitra Alam …………………... 87

22 Analisis SWOT ……………………………………………. 91

23 Prioritas strategi …………………………………………… 97

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Model Lima Kekuatan Porter………………………........ 30

2 Kerangka Pemkiran Operasional Penelitian ……………. 40

3 Matriks IE ………………………………………………. 49

4 Matriks SWOT …………………………………………. 51

5 Struktur Organisasi Mitra Alam ……………………....... 56

6 Tahapan Proses Produksi ……………………………….. 61

7 Matriks IE Mitra Alam …………………………………. 89

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

1 Kuesioner Identifikasi, Pembobotan dan Rating Faktor

Strategis Internal dan Eksternal …………………………. 103

2 Pembobotan terhadap Faktor Strategis Eksternal………... 112

3 Pembobotan terhadap Faktor Strategis Internal…………. 115

4 Peratingan dan Pembobotan Faktor Eksternal …………... 118

5 Peratingan dan Pembobotan Faktor Internal ……………. 119

6 Analisis QSPM ………………………………………….. 120

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia dikenal sebagai salah satu negara yang mempunyai iklim tropis,

berpeluang besar bagi pengembangan budidaya tanaman buah-buahan, terutama

buah-buahan tropika. Wilayah Indonesia yang cukup luas dan dengan variasi

agroklimat yang tinggi membuat Indonesia menjadi daerah yang potensial bagi

pengembangan hortikultura seperti sayur, buah dan bunga.

Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang cukup banyak

dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan

tubuh. Permintaan terhadap buah-buahan yang semakin tinggi juga dapat

membuka peluang bagi peningkatan agribisnis buah sehingga diharapkan dapat

bersaing dengan negara-negara lainnya terutama dalam menghadapi perdagangan

bebas saat ini. Peningkatan kualitas buah merupakan salah satu upaya dalam

mengatasi persaingan tersebut disamping peningkatan produksi dan efisiensi

usaha.

Salah satu buah yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan

besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan adalah buah pepaya. Buah pepaya

(Carica papaya L.) memiliki prospek pengembangan yang cukup baik. Pepaya

merupakan salah satu jenis tanaman buah-buahan yang sangat digemari oleh

masyarakat baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Sebagai “buah meja”

pepaya memang sudah tidak asing lagi. Disamping citarasa buah pepaya yang

manis dan menyegarkan, juga mengandung gizi yang tinggi dan lengkap.

Produksi buah-buahan di Indonesia cukup tinggi dan menunjukkan

kecenderungan untuk meningkat, terutama untuk jenis buah yang sangat baik

pertumbuhannya di Indonesia dan merupakan buah unggulan Indonesia. Tabel 1

berikut ini menunjukkan perkembangan produksi buah unggulan Indonesia.

2

Tabel 1. Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan Indonesia Tahun

2006-2011

Komoditas Produksi (Ton)

Rata-Rata

Produksi

per Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Pisang 5.037.472 5.454.226 5.741.351 6.373.533 5.755.073 6.132.695 5.749.058

Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.311.581 2.131.768 2.028.904 1.818.949 2.247.105

Mangga 1.621.997 1.818.619 2.013.121 2.243.440 1.287.287 2.131.139 1.852.601

Pepaya 643.451 621.524 717.899 772.844 675.801 958.251 731.628

Nenas 1.427.781 2.237.858 1.272.761 1.558.196 1.406.445 1.540.626 1.573.945

Durian 747.848 388.806 602.694 797.798 492.139 883.969 652.209

Alpukat 239.463 201.635 225.180 257.642 224.278 275.953 239.794

Manggis 72.634 112.722 65.133 105.558 84.538 117.595 93.030

Jumlah 12.356.189 13.461.274 12.724.540 12.682.583 12.630.266 13.859.177 12.952.338

Sumber: Departemen Pertanian (2012)

Berdasarkan Tabel 1 dapat dilihat bahwa rata-rata buah-buahan unggulan

Indonesia memiliki volume produksi yang terus meningkat selama periode 2005-

2010. Hal ini dalam rangka memenuhi tingkat permintaan buah, baik untuk

kebutuhan dalam negeri maupun untuk ekspor yang semakin meningkat. Produksi

buah terbesar di Indonesia urutan ke empat ditempati oleh pepaya. Pepaya

merupakan buah yang memiliki volume produksi lebih kecil dibandingkan dengan

volume produksi pisang, jeruk, mangga dan nenas. Produksi pepaya cenderung

fluktuatif seperti dapat dilihat bahwa pada tahun 2007 buah pepaya mangalami

penurunan produksi dan kembali meningkat pada tahun 2008 tetapi terjadi

penurunan produksi kembali pada tahun 2010. Hal ini disebabkan karena terjadi

penurunan luas panen ataupun juga karena menghadapi hama penyakit tanaman

yang merusak tanaman pohon pepaya sehingga menurunkan jumlah produksi

pepaya.

Semakin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya gizi buah

pepaya dapat meningkatkan permintaan terhadap pepaya sehingga jumlah pasokan

pepaya juga harus ditingkatkan. Peningkatan pasokan pepaya yaitu dengan

melakukan pengembangan budidaya pepaya dan peningkatan produktivitas

dengan cara efisiensi produksi dan perluasan skala usaha. Perkembangan dan

peningkatan produktivitas, luas panen dan produksi pepaya Indonesia disajikan

pada Tabel 2.

3

Tabel 2. Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen dan

Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010

Tahun

Produktivitas Luas Panen Produksi

(Ton/Ha) Peningkatan

(%) (Ha)

Peningkatan

(%) Ton

Peningkatan

(%)

2000 48,30 - 8.886 - 429.207 -

2001 48,79 1,02 10.259 15,45 500.571 16,63

2002 58,87 20,65 10.280 0,20 605.194 20,90

2003 67,35 14,40 9.306 -9,47 626.745 3,56

2004 80,21 19,09 9.134 -1,85 732.611 16,89

2005 69,64 -13,17 7.879 -13,74 548.657 -25,11

2006 80,22 15,19 8.021 1,80 643.451 17,27

2007 77,85 -2,95 7.984 -0,46 621.524 -3,41

2008 76,47 -1,77 9.388 17,59 717.899 15,51

2009 80,75 5,59 9.571 -1,95 772.844 7,65

2010 73,26 -9,28 9.225 -3,62 675.801 -12,56


Tabel 2 menunjukkan produksi buah papaya dari tahun 2000 sampai

dengan tahun 2004 mengalami peningkatan, walaupun kenyataannya jumlah luas

panen pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2005 mengalami penurunan. Pada

tahun 2005 jumlah produksi pepaya di Indonesia menurun hingga 25,11 persen,

dimana pada tahun 2005 luas panen juga menurun hingga mencapai 13,74 persen

dari tahun 2004. Pada tahun 2006 jumlah produksi pepaya mengalami

peningkatan kembali sebesar 17,27 persen seiring dengan peningkatan luas panen

sebesar 1,80 persen dari tahun 2005. Namun, pada tahun 2007 kembali mengalami

penurunan produksi sebesar 3,41 persen dengan penurunan luas lahan sebesar

0,46 persen. Pada tahun 2008 hingga tahun 2009 produksi pepaya kembali

mengalami kenaikan. Pada tahun 2010 produksi pepaya turun sebesar 12,56

persen dimana luas panen menurun sebesar 3,62 persen dari tahun 2009. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa produksi pepaya di Indonesia menunjukkan

tren yang meningkat.

Peluang pengembangan pepaya di Indonesia tidak lepas dari tingkat

konsumsi masyarakat akan buah pepaya tersebut. Konsumsi buah pepaya di

Indonesia dilihat pada Tabel 3.

4

Tabel 3. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di Indonesia Tahun 2002-2010

Tahun Jumlah (Kg) Persentase (%)

2002 2,24 -

2003 2,44 8,93

2004 2,34 -4,10

2005 2,87 22,65

2006 2,45 -14,63

2007 3,28 33,88

2008 2,92 -10,98

2009 2,85 -2,40

2010 3,19 11,93

Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2011)

Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa konsumsi terendah buah pepaya di

Indonesia pada tahun 2002 sebesar 2,24 kg per kapita per tahun. Konsumsi

tertinggi buah pepaya di Indonesia pada tahun 2007 yaitu sebesar 3,28 kg per

kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya pada tahun 2007 mengalami peningkatan

sebesar 33,88 persen dari tahun 2006. Namun, pada tahun berikutnya konsumsi

buah pepaya di Indonesia hanya sebesar 2,92 kg per kapita per tahun. Konsumsi

buah pepaya di Indonesia setiap tahun bersifat fluktuatif. Masyarakat Indonesia

memiliki rata-rata konsumsi buah pada tahun 2011 hanya mencapai 40

kg/kapita/tahun. FAO (Food Agriculture Organization) memperkirakan bahwa

untuk mencapai keseimbangan gizi makanan, maka paling tidak konsumsi buah

harus mencapai 65,75 kilogram per tahun per kapita. Dengan demikian, konsumsi

buah penduduk Indonesia masih jauh dari standar yang diharapkan. Artinya

terdapat kekurangan pangan, khususnya buah. Dengan kata lain permintaan

potensial komoditas buah cukup besar, sehingga Pepaya California dapat

memenuhi hal tersebut.

Saat ini, pepaya yang memiliki ukuran besar seperti pepaya Cibinong

kurang diminati oleh konsumen. Apalagi bau yang sering muncul dan warna yang

kurang menarik menjadi salah satu faktor kurang diminatinya oleh konsumen.

Pepaya yang memiliki ukuran lebih kecil, manis dan berkulit licin lebih diminati

konsumen. Jenis pepaya yang sedang diminati konsumen dan permintaannya yang

tinggi saat ini yaitu Pepaya California. Pepaya California berukuran sedang.

Bentuk buahnya seperti peluru. Ciri lainnya, daun mempunyai jambul. Rasa

5

pepaya ini manis dan rasa manisnya seperti tertinggal di mulut saat dimakan. Ini

yang menjadikan nilai tambah tersendiri bagi Pepaya California dari pada pepaya

lokal lainnya (Balai Kajian Buah Tropika IPB, 2006).

Berdasarkan sisi harga, Pepaya California juga memiliki harga yang lebih

tinggi dibandingkan dengan pepaya lainnya, sehingga keuntungan dalam

mengembangkan usaha Pepaya California lebih besar dari pepaya lokal biasa.

Berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukan supermarket Giant Cimanggis di

kota Depok pada bulan Februari 2012, harga Pepaya California di supermarket

mencapai Rp 8.990 per kg, sedangkan pepaya Bangkok hanya berkisar Rp 6.290

per kg. Dengan permintaan yang tinggi terhadap Pepaya California ini,

menjadikan Pepaya California merupakan suatu peluang untuk diusahakan.

Kelebihan pepaya ini, dibanding pepaya lain menjadikan Pepaya California sangat

menguntungkan untuk diusahakan.

1.2 Perumusan Masalah

Pepaya merupakan komoditi hortikultura yang mempunyai nilai ekonomis

yang tinggi. Salah satu jenis pepaya yang saat ini digemari petani maupun

pengusaha untuk dikembangkan karena menjanjikan keuntungan adalah Pepaya

California. Hal tersebut dikarenakan Pepaya California memiliki sifat dan

keunggulan tersendiri. Selain pohonnya kerdil dengan tinggi hanya 1,5 – 2 m

dibawah permukaan laut, tetapi buahnya bisa mencapai 20-60 buah/pohon. Selain

itu, Pepaya California memiliki nilai ekonomis yang tinggi karena harga Pepaya

California di pasaran jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan pepaya lokal.

Pepaya California adalah varietas pepaya baru yang memiliki keunggulan

buah tersendiri. Pepaya California memiliki ukuran yang relatif kecil. Daging

buahnya yang merah dan rasanya lebih manis. Kulit buah Pepaya California lebih

halus dan mengkilat. Selain itu, Pepaya California lebih tahan lama dan bisa

dipanen lebih cepat dibandingkan pepaya varietas lain. Pepaya California banyak

diminati konsumen karena ukurannya tidak terlalu besar. Bobot buah Pepaya

California berkisar antara 0,5 -2,0 kg per buahnya. Pohon Pepaya California dapat

dipanen lebih awal karena pada usia tiga bulan sudah berbunga. Setelah berumur

tujuh bulan pohon Pepaya California sudah dapat dipanen. Pepaya California

6

dalam satu tahun dapat dipanen empat kali dan usianya dapat mencapai empat

tahun. Masa panen dapat dilakukan 1-2 kali dalam seminggu, dengan

memperhatikan rutinitas pemupukan setelah pohon besar (setiap tiga bulan

sekali).

Menurut Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2005), daerah

yang cukup potensial untuk melakukan budidaya pepaya adalah Pulau Jawa,

Kalimantan, Bali, Nusa Tenggara dan Sulawesi. Jawa Barat merupakan salah satu

sentra penghasil pepaya di Indonesia. Pepaya merupakan salah satu komoditi

hortikultura unggulan Jawa Barat. Produksinya menempati urutan kedua dalam

skala nasional setelah Jawa Timur. Tabel 4 berikut ini menujukkan produksi, luas

panen dan produktivitas pepaya di Provinsi Jawa Barat pada tahun 2004 sampai

dengan 2011.

Tabel 4. Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi Jawa Barat

Tahun 2004-2011

Tahun Produksi

(Ton)

Luas Panen

(Ha)

Produktivitas

(Ton/Ha)

2004 65.073 923 70,50

2005 58.764 932 63,05

2006 101.184 917 110,34

2007 100.188 953 105,13

2008 86.562 919 94,19

2009 90.470 808 111,98

2010 62.101 776 80,03

2011 98.253 837 117,39


Salah satu sentra produksi pepaya di Propinsi Jawa Barat adalah Kabupaten

Bogor. Keadaan agroklimat di daerah Kabupaten Bogor menurut klasifikasi

Schmidt dan Ferguson, termasuk Iklim Tropis tipe A (Sangat Basah) di bagian

selatan dan tipe B ( Basah) di bagian utara. Rata-rata curah hujan tahunan 2.500–

5.000 mm/tahun. Suhu berkisar rata-rata antara 20ºC sampai 30ºC serta

kelembaban udara 70 persen (BPS Kabupaten Bogor, 2009). Keadaan agroklimat

di daerah Bogor sangat cocok untuk tanaman papaya. Hal ini dapat dilihat dari

produksi pepaya Kabupaten Bogor yang lebih tinggi dari beberapa kabupaten

lainnya yang ada di Jawa Barat seperti yang ditampilkan pada Tabel 5 berikut ini.

7

Tabel 5. Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa Barat Tahun

2007-2011

No. Kabupaten Produksi (Ton) Tahun

2007 2008 2009 2010 2011

1 Bogor 21.068,7 12.237,6 8.481,9 5.764,5 18.861,3

2 Subang 1.535,8 1.187,2 1.049,4 2.573,5 11.904,6

3 Tasikmalaya 4.705,8 4.127,9 4.527,2 5.357,7 6.821,1

4 Karawang 1.295,7 1.226,5 2.685,1 2.345,7 5.866,8

5 Garut 2.599,3 2.657,3 2.915,4 4.163,2 3.305,5

6 Cirebon 2.637,7 2.040,2 1.763,6 1.940,2 3.288,1

Sumber: Dinas Pertanian Jawa Barat (2012)

Mitra Alam merupakan perusahaan yang menghasilkan buah Pepaya

California. Kebun Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur

Kabupaten Bogor. Luas lahan produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra

Alam sebesar dua hektar. Produksi Pepaya California Mitra Alam sebanyak lima

kwintal per satu kali panen per hektar pada tahun ke tiga tanam. Keuntungan yang

diperoleh sebesar 34 juta rupiah.

Permintaan terhadap Pepaya California Mitra Alam cenderung meningkat

dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar Pepaya California Mitra Alam.

Seperti toko buah All Fresh (Jl. Letnan TB. Simatupang No.71 A Cilandak) dan

Fresh Depok. Toko buah All Fresh bahkan meminta semua produksi Pepaya

California yang dihasilkan Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam hanya

mengalokasikan sebesar 65 persen Pepaya California yang dihasilkan untuk toko

buah All Fresh, 25 persen untuk toko buah Fresh Depok dan 10 persen untuk

lainnya. Saat ini Mitra Alam belum mampu memenuhi kenaikan permintaan dari

toko buah tersebut karena produksi yang masih terbatas. Oleh karena itu,

diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah pasokan buah

Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha buah pepaya

dapat terjaga.

David (2006) mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan

jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan

manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan/organisasi dalam jumlah

yang besar. Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran

perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi

memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu

8

mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi

perusahaan/organisasi. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang

dimiliki perusahaan serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang

dihadapi perusahaan merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap

keberlangsungan perusahaan. Perusahaan memerlukan strategi dalam menjalankan

aktivitas bisnisnya agar dapat bertahan dalam suatu persaingan bisnis. Dalam

menentukan dan menerapkan suatu strategi, Mitra Alam perlu terlebih dahulu

mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha

Pepaya California tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Oleh

karena itu, proses perumusan strategi sangat penting untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian

adalah sebagai berikut:

1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan Mitra Alam?

2. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan

ancaman Mitra Alam?

3. Apa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam

pengembangan usaha Mitra Alam?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan

sebelumnya, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan

Mitra Alam

2. Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman

Mitra Alam

3. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam

pengembangan usaha Mitra Alam

9

1.4 Manfaat Penelitian

Adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan

masukan serta bermanfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan seperti :

1. Perusahaan sebagai bahan pertimbangan atau masukan dalam merumuskan

strategi yang akan diterapkan dalam pengembangan usaha

2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan

pengembangan usaha Pepaya California

3. Kepentingan umum, khususnya kalangan akademis sebagai tambahan

informasi dan penambah wawasan yang terkait dengan pengembangan usaha

Pepaya California.

1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian

Ruang lingkup dari penelitian ini meliputi analisis faktor internal dan

eksternal baik berupa kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang

dimiliki perusahaan yang dapat menjadi dasar untuk menyusun formulasi dalam

perancangan strategi pengembangan usaha yang bisa diterapkan oleh Mitra Alam

sebagai perusahaan penghasil Pepaya California. Ruang lingkup analisis

lingkungan eksternal Mitra Alam adalah wilayah Jawa Barat.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pepaya

2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya

Pepaya (Carica papaya L.), merupakan tanaman monodioecious (berumah

tunggal sekaligus berumah dua). Pepaya merupakan tanaman dari famili

Caricaceae yang berasal dari Amerika Tengah dan Hindia Barat serta kawasan

sekitar Mexico dan Costa Rica. Tanaman pepaya ditanam baik di daerah tropis

maupun sub tropis di daerah-daerah basah dan kering atau di daerah-daerah

dataran dan pegunungan (sampai 1000 m dpl).

Pepaya sebagai salah satu buah introduksi telah lama dikenal berkembang

luas di Indonesia. Besarnya produksi pepaya di Indonesia karena pepaya

mempunyai beberapa keistimewaan dibandingkan tanaman buah-buahan lainnya.

Keistimewaan buah pepaya yaitu mudah dibudidayakan, cepat berproduksi,

buahnya tersedia sepanjang tahun dan tidak memerlukan lahan luas sehingga

dapat ditanam di pekarangan rumah1.

Menurut Dirjen Hortikultura (2005), klasifikasi tanaman, pepaya termasuk

dalam famili Caricaceae. Famili ini memiliki empat genus, yaitu Carica, Jarilla,

Jaracanta, dan Cylicomorpha. Namun yang banyak dibudidayakan adalah genus

Carica. Adapun taksonomi tanaman pepaya diklasifikasikan sebagai berikut :

Kingdom : Plantae (tumbuh-tumbuhan)

Divisi : Spermatophyta

Subdivisi : Angiospermae

Kelas : Dicotyledone

Ordo : Caricales

Famili : Caricaceae

Genus : Carica

Spesies : Carica papaya

1 Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi

11

Pepaya adalah jenis tanaman herba (tanaman dengan batang berongga,

tidak berkayu atau sedikit mengandung kayu). Batang pepaya biasanya tidak

bercabang dan tingginya dapat mencapai sepuluh meter. Daunnya merupakan

daun tunggal dan berukuran besar, tangkai daun berukuran panjang dan berongga.

Bunganya terdiri dari tiga jenis yaitu: bunga jantan, bunga betina dan bunga

sempurna. Bentuk buah beragam dari yang bentuknya bulat sampai lonjong. Buah

pepaya merupakan buah meja bermutu dan bergizi tinggi.

Tanaman pepaya tumbuh di daerah yang banyak hujan, curah hujan 1000-

2000 mm per tahun dan merata sepanjang tahun. Tanaman pepaya ditanam di

tanah yang subur, gembur, mengandung humus dan banyak menahan air, pH

tanah yang ideal adalah pH 6-72. Tanaman pepaya lebih menyukai daerah terbuka

(tidak ternaungi) dan tidak tergenang air. Tanah yang berdrainase tidak baik

menyebabkan tanaman mudah terserang penyakit.

Tanaman pepaya tersebar di seluruh wilayah Indonesia dari tanaman

pekarangan hingga tanaman yang ditanam intensif di perkebunan. Sentra

penanaman buah pepaya di Indonesia adalah Jawa Timur, Jawa Barat, Nusa

Tenggara Timur, Jawa Tengah dan Lampung3.

Buah pepaya memiliki banyak varietas. Pengelompokan tanaman pepaya

ke dalam beberapa varietas didasarkan pada bentuk, ukuran, warna dan tekstur

buahnya. Jenis pepaya yang ada di Indonesia4, yaitu: 1) Pepaya Cibinong, bentuk

buah panjang dengan ukuran besar, daging buah merah kekuningan, rasanya

manis segar dan teksturnya keras. 2) Pepaya Bangkok, ukurannya paling besar

dibanding pepaya jenis lain, warna daging buah jingga kemerahan, rasanya manis

segar, teksturnya keras. 3) Pepaya Hawai, bentuknya agak bulat atau bulat

panjang, ukurannya kecil, habis sekali makan, daging buahnya agak tebal

berwarna kuning dan rasanya manis segar. 4) Pepaya California, dikenal dengan

pepaya Calina (dikembangkan oleh IPB dikenal dengan IPB-9), bentuknya tidak

besar, rasanya sangat manis dan aroma yang harum.

2 Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat. 2009.

3 Jurnal Hortikultura Indonesia I. Edisi 17-26 April 2010.

4 http://nururlwida.wordpress.com/mengenalpepaya/20-2-2012/10.09

http://nururlwida.wordpress.com/mengenalpepaya/20-2-2012/10.09

12

2.1.2 Kandungan Gizi

Buah pepaya juga mengandung unsur antibiotik, yang dapat digunakan

untuk pengobatan tanpa ada efek sampingannya. Buah pepaya juga mengandung

unsur yang dapat membuat pencernaan makanan lebih sempurna, disamping

memiliki daya yang dapat membuat air seni bereaksi asam, yang secara ilmiah

disebut zat caricaksantin dan violaksantin5. Adapun komposisi gizi untuk buah

pepaya masak dan muda serta daun pepaya sebagai berikut.

Tabel 6. Komposisi Gizi Buah Pepaya Masak, Buah Pepaya Muda dan Daun

Pepaya per 100 gram

Zat Gizi Buah Pepaya Masak Buah Pepaya Muda Daun Pepaya

Energi (kkal) 46 26 79

Protein (g) 0,5 21 8,0

Lemak (g) 0 0,1 2,0

Karbohidrat (g) 12,2 4,9 11,9

Kalsium (mg) 23 50 353

Fosfor (mg) 12 16 63

Besi (mg) 1,7 0,4 0,8

Vitamin A (SI) 365 50 18.250

Vitamin B1(mg) 0,04 0,02 0,15

Vitamin C (mg) 78 19 140

Air (g) 86,7 92,3 75,4

Sumber : Direktorat Jenderal Gizi (1992)

Berdasarkan Tabel 4 dapat di atas dapat dilihat bahwa buah dan daun

pepaya banyak mengandung nutrisi yang berguna bagi tubuh seperti aneka

vitamin, betakaroten, protein, lemak, mineral. Pada tahun 1992, The Center for

Science in the Public Interest (CSPI) di Washington, Amerika, meneliti manfaat

kesehatan pada 40 jenis buah pepaya. Penilaian didasarkan pada sembilan jenis

vitamin, potasium, dan serat yang terkandung dalam setiap jenis buah dalam hal

angka kecukupan gizi (AKG). Dari penelitian itu, ditetapkan bahwa pepaya

merupakan buah yang paling menyehatkan disusul semangka, stroberi, jeruk

orange, dan jeruk tangerine6.

5 http://achedy.penamedia.com/2005/11/28/buah-itu-bernama-pepaya/ diakses tanggal 15 Juli 2012 pukul

11.00 WIB 6 http://www.nirmalamagazine.com/articles/view/276 diakses tanggal 29 September 2012. Pukul 09.30 WIB

http://achedy.penamedia.com/2005/11/28/buah-itu-bernama-pepaya/

http://www.nirmalamagazine.com/articles/view/276

13

2.1.3 Manfaat

Buah pepaya selain untuk konsumsi buah segar juga sebagai pensuplai

nutrisi/gizi terutama vitamin A dan C. Selain itu, buah pepaya juga digunakan

untuk terapi memperlancar pencernaan, menghaluskan kulit, mengobati lambung

(sakit mag), sariawan, sembelit dan mengurangi panas tubuh, serta membantu

membuang lemak dalam tubuh. Buah pepaya berfungsi membantu mengeluarkan

racun, membantu mengatur pendapatan asam amino dalam tubuh, sehingga

menambah kekebalan tubuh. Dalam industri makanan buah pepaya dapat

dijadikan bahan baku pembuatan (pencampur) saus tomat yakni untuk penambah

cita rasa, warna dan kadar vitamin. Buah yang setengah matang biasanya dibuat

manisan, sedangkan buah muda disayur. Buah pepaya juga diolah menjadi asinan,

selai/jam, makanan kering, jus, dan minuman ringan7.

Akar tanaman pepaya dapat dimanfaatkan untuk obat pembasmi cacing

kremi, sakit ginjal, sakit kandung kemih, tekanan darah tinggi, digigit serangga

dan encok. Daunnya yang masih muda serta bunganya dibuat urap (lalap masak)

dan buntil. Tanaman yang masih berdaun 3-5 helai dan buah muda dapat diambil

getahnya untuk papain. Batangnya dapat dimanfaatkan untuk pakan ternak. Papain

digunakan untuk penyamak kulit serta melunakkan daging dan bahan kosmetik8.

2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini didukung dengan beberapa

penelitian terdahulu sebagai bagian dari tinjauan pustaka dan bahan referensi

terhadap penelitian. Penelitian terdahulu yang digunakan meliputi penelitian yang

berkaitan dengan topik formulasi strategi, strategi pengembangan usaha, dan

Pepaya California. Tabel 5 berikut ini menjelaskan beberapa penelitian terdahulu

yang relevan dengan topik penelitian.

7 Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi

8 http://agribisnis.deptan.go.id/web/teknopro/Leaflet. diakses pada tanggal 15 Juli 2012 pukul 17.15 WIB

http://agribisnis.deptan.go.id/web/teknopro/Leaflet

14

Tabel 7. Penelitian Terdahulu yang Terkait dengan Topik Penelitian

Nama

Peneliti/

Tahun

Judul Alat Analisis

Andry

Pandapotan

Purba (2008)

Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran

Pepaya California (Kasus: Desa Cimande dan Desa

Lemahduhur, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor

Jawa Barat)

R/C ratio,

Farmer’s share

Artati

Widianingsih

(2008)

Analisis Usahatani dan Pemasaran Pepaya California

Berdasarkan Standar Prosedur Operasional (Kasus di

Desa Pasirgaok, Kecamatan Rancabungur, Bogor Jawa

Barat)

Analisis Usahatani (Analisis

pendapatan usahatani,R/C

ratio), AnalisisKalayakan

Usahatani (NPV,R/C ratio)

Analisis Sensitivitas, Analisis

Pemasaran

Halisah, S

(2006)

Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja

Pada Usahatani Pepaya

NPV,IRR, R/C Ratio,

Payback Period

Dara Gita

(2005)

Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses

Keputusan Pembelian Pepaya Eksotik Dibandingkan

dengan Pepaya Lokal

Analisis Faktor, Analisis

Konjoin

Wulan

Suparwanti

(2009)

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Manggis

Melalui Pendekatan Participatory Action Research

(Studi Kasus Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan

Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan Leuwiliang,

Kabupaten Bogor)

Matriks IFE, matriks EFE,

matriks SWOT, dan QSPM

Devi Zulfi

Fauziah

(2009)

Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada

PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok

Analisis deskriptif, analisis

lingkungan eksternal dan

internal, matriks IFE, matriks

EFE, matriks IE, matriks

SWOT, dan QSPM

Nursyamsiah

(2008)

Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran

Organik pada PT Amani Mastra, Jakarta

Matriks IFE, matriks EFE,

matriks IE, matriks SWOT,

dan QSPM

Mita

Pusponingtyas

(2008)

Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi

Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias

(Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok)

Analisis deskriptif, analisis

lingkungan eksternal dan

internal, matriks IFE, matriks

EFE, matriks IE, matriks

SWOT, dan QSPM

2.2.1 Studi Tentang Tanaman Pepaya

Penelitian yang dilakukan oleh Purba (2008) terkait analisis pendapatan

usahatani dan saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa

Lemahduhur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai R/C ratio atas biaya

sebesar 3,59 dan R/C rasio atas biaya tunai sebesar rata-rata 4,05. Karena nilai

dari kedua R/C tersebut lebih dari satu, maka usahatani Pepaya California tersebut

masih memberikan keuntungan bagi petani dan layak untuk dikembangkan.

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat pendapatan petani responden di

Desa Cimande dan Desa Lemahduhur adalah luas lahan, jumlah tanaman per

15

hektar, jarak tanam, penggunaan bibit, penggunaan pupuk kompos, penggunaan

NPK dan penggunaan Tenaga Kerja Luar Keluarga (TKLK).

Pada saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa

Lemahduhur, terdapat dua bentuk pola saluran. Pada pola saluran I, petani

menjual pepaya tersebut kepada supplier, kemudian supplier menjual pepaya

tersebut kepada pedagang pengecer dan pedagang pengecer menjualnya lagi

kepada konsumen akhir. Sedangkan untuk pola saluran II, petani menjual pepaya

langsung kepada pabrik (konsumen akhir). Berdasarkan rasio keuntungan dan

biaya yang diperoleh petani, maka dapat disimpulkan bahwa kedua pola saluran

pemasaran yang ada di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur sudah efisien (>1).

Nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran I sebesar 4,39 dan nilai rasio

keuntungan dan biaya pada pola saluran II sebesar 8,73.

Widianingsih (2008) melakukan penelitian usahatani dan pemasaran

Pepaya California berdasarkan SPO (Standar Prosedur Operasional) dan non SPO

di Desa Pasirgaok. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian mengenai GAP

(Good Agriculture Practices) no 61/Permentan/OT.160/II/2006 tangal 28

November 2006 (untuk tanaman buah-buahan). Untuk peningkatan produksi dan

peningkatan mutu produk hortikultura yang baik dan tepat diperlukan adanya

pedoman penyusunan prosedur kerja budidaya serta penanganan pasca panen atau

Standar Prosedur Operasional (SPO) komoditi hortikultura bagi para stakeholders

baik petani, kelompok tani, kelompok usaha, koperasi maupun perusahaan.

Perbedaan sistem usahatani Pepaya California SPO dan non SPO hanya terletak

pada input yang digunakan, yaitu pupuk dan obat-obatan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa presentase pendapatan atas biaya

tunai yang diperoleh petani pepaya SPO lebih tinggi dari pendapatan atas biaya

tunai petani pepaya non SPO. Jika ditinjau dari persentase pendapatan atas biaya

total, usahatani pepaya SPO yang sedang dikembangkan oleh petani pepaya Desa

Pasirgaok dapat meningkatkan pendapatan petani menjadi lebih tinggi dari

pendapatan pepaya non SPO. Nilai NPV pengusahaan Pepaya California SPO di

Desa Pasirgaok selama tiga tahun bernilai Rp 258.308.178,91, sementara nilai

NPV Pepaya California non SPO selama tiga tahun bernilai Rp 67.196.226,61.

Nilai net B/C rasio Pepaya California SPO (2,02) lebih besar dibandingkan

16

dengan nilai net B/C rasio Pepaya California non SPO (1,46). Apabila harga

pepaya SPO turun 20 dan 25 persen sementara produktivitas turun 10 dan 15

persen. Pengusahaan pepaya masih layak dilakukan karena NPV bernilai positif

serta net B/C bernilai lebih dari satu. Sedangkan pepaya non SPO apabila

produktivitas turun 10 persen sementara harga pepaya tetap, pengusahaan pepaya

masih layak untuk untuk diusahakan.

Halisah (2006) melakukan penelitian tentang kelayakan finansial dan

kesempatan kerja pada usahatani pepaya. Jenis pepaya yang diusahakan adalah

Pepaya California, Pepaya Hawai, Pepaya Bangkok Super. Hasil analisis

kelayakan finansial pada penelitiannya menunjukkan bahwa usahatani pepaya

yang dilaksanakan di kebun percobaan Cikarawang layak dan menguntungkan

untuk dikembangkan. Nilai NPV yang diperoleh lebih besar dari nol yaitu Rp

11.621.597,55 nilai net B/C lebih besar dari satu yaitu 1,44 tingkat IRR yang

lebih besar dari pada tingkat diskonto (11,47%) yaitu 40 persen, dan nilai payback

period yang masih berada dalam rentang waktu umur proyek yaitu 3 tahun 2

bulan. Sedangkan untuk analisis sensitivitas yang dilakukan terhadap penurunan

tingkat hasil produksi sebesar 16,67 persen menunjukkan kondisi tidak layak dan

tidak menguntungkan untuk dilaksanakan. Namun, jika lahan yang digunakan

adalah hasil sewa, maka analisis sensitivitasnya menunjukkan kondisi usahatani

pepaya yang dilaksanakan tetap layak dan menguntungkan untuk diusahakan.

Berdasarkan hasil analisis switching value, penurunan hasil produksi dan

harga jual output maksimum yang dapat ditoleransi masing-masing adalah sebesar

12,75 persen, sedangkan peningkatan dari harga pupuk dan obat-obatan yang

maksimal adalah sebesar 59 persen. Berdasarkan ketiga variabel yang diuji, maka

dapat dikatakan bahwa variabel yang relatif peka terhadap perubahan adalah

penurunan hasil produksi dan harga jual output, sementara peningkatan dari harga

input pupuk dan obat-obatan relatif kurang peka. Berdasarkan hasil analisis

kesempatan kerja dan luas lahan 0,85 hektar dibutuhkan 36,15 hari kerja per tahun

sehingga tenaga kerja yang dapat terserap dari kegiatan usahatani tersebut adalah

1,19 orang per tahun. Apabila dilakukan pengembangan investasi pada usahatani

pepaya tersebut maka akan menambah penyerapan tenaga kerja yang akhirnya

membuka kesempatan kerja pada masyarakat sekitar.

17

Penelitian yang dilakukan Gita (2005) tentang faktor-faktor yang

mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik (Pepaya California

dan Pepaya Hawai) dibandingkan dengan pepaya lokal (Pepaya Bangkok) dengan

alat analisis yang digunakan adalah analisis faktor dan analisis konjoin. Hasil

penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi proses

keputusan pembelian pepaya eksotik adalah faktor promosi, alokasi dana,

keluarga dan kualitas pepaya. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi proses

keputusan pembelian pepaya lokal adalah faktor promosi, pengambilan keputusan,

keluarga, pekerjaan dan ketersediaan pepaya jenis lain.

2.2.2 Studi Tentang Strategi Pengembangan

Penelitian yang dilakukan oleh Fauziah (2009) mengenai formulasi

strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Depok.

Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor

peluang dan lima faktor ancaman. Adapun peluang bagi perusahaan antara lain,

pertumbuhan ekonomi Kota Depok yang semakin meningkat, pengeluaran rata-

rata per kapita Kota Depok untuk produk non makanan lebih besar daripada

produk makanan, ketersediaan tenaga kerja seiring dengan peningkatan jumlah

penduduk, perkembangan teknologi budidaya tanaman hias, perkembangan

teknologi komunikasi, komputerisasi dan informatika, serta produk tanaman hias

yang tidak mempunyai produk substitusi dekat. Sedangkan yang menjadi ancaman

bagi perusahaan yaitu, kebijakan Departemen Pertanian mengenai larangan

pemasukan dan pengeluaran benih/bibit beberapa jenis tanaman hias, fluktuasi

kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika, tingkat inflasi yang fluktuatif, selera

konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dan persaingan industri

tanaman hias yang semakin ketat.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan melalui

pendekatan fungsional, maka terdapat beberapa kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh Istana Alam Nursery. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh Istana

Alam Nursery antara lain, lahan usaha yang luas sekitar 5 hektar, penggunaan

berbagai macam teknik produksi untuk inovasi produk, produk yang dijual

beraneka ragam, program promo dan diskon yang diadakan setiap tiga bulan, dan

18

permodalan yang kuat dari pemilik. Sedangkan hal yang menjadi kelemahan bagi

perusahaan adalah adanya pengambilan keputusan yang masih terpusat, sebagian

besar bahan baku bibit tanaman masih diimpor, serta cabang usaha masih sedikit

dan belum mempunyai agen penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT,

diperoleh tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan

dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil

QSPM adalah (1) Meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk,

(2) Mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) Melakukan ekspektasi

pasar dengan riset pemasaran, (4) Melakukan diversifikasi usaha, (5)

Mengusahakan pasokan bibit lokal yang berkualitas, (6) Melakukan

pengembangan pasar di beberapa wilayah dengan membuka cabang baru atau

agen, dan (7) Merestrukturisasi organisasi perusahaan untuk memperjelas

spesialisasi pekerjaan dan otoritas .

Penelitian yang dilakukan oleh Suparwanti (2009) mengenai strategi

pengembangan usaha manggis melalui pendekatan Participatory Action Research

pada Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Kracak,

Kecamatan Leuwiliang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kelompok Tani

Karya Mekar memiliki posisi internal yang lemah (matriks IFE 0,2788) dan posisi

eksternal yang berada pada posisi rata-rata, sudah cukup memanfaatkan peluang

yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya (matriks EFE 3,1253).

Matriks SWOT menunjukkan lima alternatif strategi yaitu peningkatan hasil

produksi buah manggis segar dan hasil olahannya; perbaikan mental, sikap, dan

perilaku petani; penguatan manajemen kelompok tani; penyebarluasan informasi

tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok

tani; dan seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis.

Prioritas strategi berdasarkan QSPM yaitu peningkatan hasil produksi

buah manggis segar dan hasil olahannya, penyebarluasan informasi tata cara

budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani,

seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis, perbaikan mental

sikap dan perilaku petani, penguatan manajemen kelompok tani.

Penelitian tentang strategi pengembangan usaha dilakukan oleh

Nursyamsyiah (2008) yang mengkaji tentang strategi pengembangan usaha

19

produk sayuran organik PT Amani Mastra Jakarta. Hasil analisis lingkungan

internal menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan di atas rata-

rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki

perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan hasil analisis

lingkungan eksternal menunjukkan perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-

rata dalam merespon lingkungan eksternal baik peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan.

Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah

mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan.

Strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan yaitu melakukan diversifikasi

konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas

area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan

diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi dengan memanfaatkan fasilitas

perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk

meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik

yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan

penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya,

memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal

pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.

Penelitian tentang strategi bersaing dilakukan oleh Pusponingtyas (2008)

yang mengkaji lingkungan usaha dan formulasi strategi bersaing perusahaan

dalam industri tanaman hias yang dilakukan di PT Godong Ijo Asri, Sawangan,

Depok. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa Godongijo

memiliki tujuh peluang dan enam ancaman, dimana yang menjadi peluang utama

adalah pecinta tanaman hias tidak mengenal status ekonomi, jenis kelamin dan

usia, serta adanya perkembangan komputer, komunikasi, informasi dan

transportasi. Sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah cuaca yang tidak

menentu. Analisis lingkungan internal menghasilkan tujuh kekuatan dan empat

kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki Godong Ijo adalah inovasi dalam

budidaya dan peningkatan kualitas tanaman hias, sedangkan kelemahan utamanya

adalah jarak yang jauh dengan Jakarta.

20

Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing

dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks

QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat

dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping

and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau.

Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo

berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias

non adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan

promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema

diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk meningkatkan penjualan, (4)

membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan

lebih member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan

kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen

sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7)

memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam

pemancingan.

Berdasarkan hasil studi literatur dari penelitian terdahulu yang dilakukan

oleh beberapa penelitian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa penelitian yang

dilakukan mengenai Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra

Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat memiliki persamaan dan perbedaan dengan

penelitian terdahulu. Pada umumnya alat analisis yang digunakan sama namun

komoditi serta lokasi berbeda, demikian juga alat analisis berbeda namun

komoditi sama Pada penelitian ini ingin melihat perkembangan lingkungan usaha

Pepaya California saat ini dan bertujuan memformulasikan strategi pengembangan

pada usaha Pepaya California.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha

Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang

luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya

(motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial).

Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha

yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian

pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi

pada sektor usaha baru6.

Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam

penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil

yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis

atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti

peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama

perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan

selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan

skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan

pemasaran produk.

Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar

yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain.

Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan

pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan

beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan

produk, dan diversifikasi produk.

a) Penetrasi pasar

Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah

besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut

dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata

6 Bambang Trisno M. 2008. Modul Kuliah Kewirausahaan Universitas Mercu Buana. Jakarta

22

lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya.

Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan

kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus-

menerus dan teratur.

b) Perluasan pasar

Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru

untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk

memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama.

Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan.

Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang

mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan

untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.

c) Pengembangan produk

Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara

langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi

pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk

yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi

ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan

untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau

diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi

hasil penelitian pasar.

d) Diversifikasi produk

Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru,

yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan

membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan

demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga

memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap

wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.

e) Perluasan tingkat nasional dan internasional

Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah

daripada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relative

terbatas dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembuss pasar

23

luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana,

minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.

3.1.2 Konsep Strategi

Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang

disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan

bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang

tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan

strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi

dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.

Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka

panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar.

Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran

perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi

memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi

perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat

disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang

bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat

berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan

faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang

apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan

rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan

yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).

Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,

dan joint venture. Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan

24

kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun

strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.

3.1.3 Konsep Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi

strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

1) Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan

dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan

alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.

Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap

pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi

strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya

organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan

bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.

Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang

dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai.

Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi

merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan,

mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan

dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan

menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.

Pengambil keputusan dalam menentukan alternatif strategi yang akan

menguntungkan organisasi harus dengan mempertimbangkan keterbatasan

sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Untuk merumuskan strategi, diperlukan

aktivitas-aktivitas yang meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2)

mengenali peluang dan ancaman eksternal; (3) menetapkan kekuatan dan

25

kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan

strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu

diimplementasikan (David, 2006).

2) Implementasi Strategi

Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi

dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai

tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi

pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat

dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan

mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan

dengan kinerja organisasi.

3) Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga

aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan

internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3)

mengambil tindakan korektif.

Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat

hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional.

Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang

berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.

3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam

proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi.

Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan

mempunyai peran dalam perencanaan strategi.

Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.

Menurut David (2006) , pernyataan visi menjawab pertanyaan ”Ingin menjadi

26

apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap

pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan

misi.

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup.

Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan

unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan

mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan

dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa

yang kita lakukan.

Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa

yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika

memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak

manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak

dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan

menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan

memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi;

(3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk

konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki

tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin

pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8)

survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan

masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).

3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan

Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan

mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap

lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan ppemasaran selalu

berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut.

Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni

lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.

27

3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam

perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus

pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam

pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan

sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.

Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan

yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh

perusahaan tersebut.

Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal

perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel

dalam analisis internal adalah :

1) Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang

mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan

keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas

dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan

pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan

mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan

bagi perusahaan tersebut.

2) Produksi dan operasi

Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang

mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen

produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.

3) Keuangan

Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan

posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi

daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah

perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.

4) Pemasaran

Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan

dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa

28

(David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan

manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang

mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara

bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis

pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal

sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.

5) Penelitian dan pengembangan

Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru

sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan

pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.

3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar

yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang

harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada

peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum,

pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau

merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman

sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah

eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan

strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi

keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori,

yaitu:

1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan

dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintahan

tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis.

Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan

sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan

kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. Pemerintah

merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan

29

pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik,

pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi

organisasi yang kecil dan besar.

2) Kekuatan Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis

suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim

berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa

yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor

kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau

negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4)

investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan

(7) tenaga kerja.

3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka

ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat

penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai

faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya

hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari

pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses

pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-

faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat

tinggi. Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan

penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu berubah.

4) Kekuatan Teknologi

Ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat.

Perkembangan ini berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan beraneka

ragam inovasi dalam bidang teknologi. Berbagai inovasi tersebut telah

sedemikian rupa sehingga dapat dikatakan bahwa tidak ada lagi segi-segi dan

proses pengelolaan bisnis yang tidak terjamah teknologi. Teknologi tidak hanya

mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara

pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan

yang memberikan gambaran luas, meliputi mendesain, menghasilkan dan

30

mendistribusikan. Oleh karena itu, setiap pengambil keputusan strategis mutlak

perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan

terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang

mana teknologi tertentu akan diterapkan.

5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)

Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan

yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan. Model lima

kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang

digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.

Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 1. Menurut Porter,

persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan

yaitu kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar

penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk

pengganti, dan persaingan antar perusahaan dalam industri.

Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Porter (1993)

a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru

Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan.

Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri semakin

ketat. Sehingga ada keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan

Pendatang baru potensial

Pemasok

Persaingan di

kalangan anggota

industri

Persaingan di antara

perusahaan yang ada

Pembeli

Produk Pengganti

Ancaman produk atau jasa pengganti

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawar-menawar

pemasok

Kekuatan tawar-menawar

pembeli

31

terjadi perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Masuknya pendatang

baru tidak memungkiri akan terjadi penurunan harga produk, penurunan laba

dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga

dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam

industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam

industri. Namun, jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit

untuk memasuki industri.

b) Daya Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining power)

atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas

barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok

memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik

dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok (switching cost),

jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu,

produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga

dapat melakukan integrasi ke depan (hilir), tidak ada produk substitusi, serta

perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok (industri

bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok).

c) Daya Tawar-Menawar Pembeli

Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi

perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan

serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka

miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang

besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak

terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli

memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak

penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau

keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.

d) Ancaman Produk Substitusi

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan

bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi yang secara strategi

32

layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi

kualitas produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba

tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada

biaya beralih ke produk lain (switching cost) yang sedikit dan jika produk

substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama,

bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif

produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang

direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk

meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

e) Persaingan Antar Anggota Industri

Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri

dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk,

profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu

penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar

dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi

dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang

tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling

berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar

dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri

yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga

dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri

tersebut.

3.1.6 Matriks IFE dan Matriks EFE

Menurut David (2006), menyatakan bahwa matriks IFE (Internal Factor

Evaluation) meliputi faktor-faktor internal organisasi sehingga dapat diketahui

kekuatan dan kelemahan organisasi yang merupakan petunjuk dasar dalam

menentukan posisi perusahaan. Hal yang sama juga berlaku pada matriks EFE

(External Factor Evaluation) yang merupakan ringkasan dari ancaman dan

peluang yang dihadapi organisasi. Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot,

rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk

kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari

33

pengelompokan faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan tingkat

kepentingannya.

Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan

juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan

antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan

organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-

faktor internal yang penting. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari

aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan

akuntansi dan sistem informasi.

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang

menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya,

teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana

perusahaaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena

faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung

terhadap perusahaan.

3.1.7 Matriks IE

Matriks Internal-Eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi

parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-

masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks

Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan

penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat

perusahaan yang lebih detail.

Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil

evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah

satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana setiap sel merupakan kondisi langkah

yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:

34

total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE

pada sumbu Y (David, 2006).

Menurut David (2006), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu

matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat

dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah

terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk

mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang

dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi,

sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,

dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan

mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan

di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau

akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi

manajemen (David, 2006). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan

matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan

kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE

dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda,

yaitu tumbuh dan kembangkan (grow and build), pertahankan dan pelihara (hold

and maintain), serta panen atau divestasikan (harvest or divestiture).

3.1.8 Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan

suatu organisasi. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara

sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan

keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi,

dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic

planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Menurut David (2006), analisis SWOT adalah alat bantu untuk

mencocokkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang membantu

manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu: SO (kekuatan-peluang),

35

WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-

ancaman). Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan

dan ancaman yang dihadapi perusahaan (David,2006).

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST

menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh

dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

David (2006), analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada:

1. Fokus mendasar pertama adalah peluang yaitu situasi penting yang

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta ancaman yaitu situasi

penting yang tidak menguntungkan perusahaan.

2. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal

perusahaan yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan

relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani

perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam

sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.

Adapun yang dilakukan dalam analisis SWOT yaitu:

1) Identifikasi Kekuatan (Strength)

Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan

kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan

perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara

memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan

konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.

2) Identifikasi Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya,

keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan

perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan manajerial, keahlian

pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat menjadi sumber

kelemahan.

36

3) Identifikasi Peluang (Opportunity)

Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang

diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan,

perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungann, peraturan

baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi

perusahaan.

4) Identifikasi Ancaman (Threat)

Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan

perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi Yang diharapkan

perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,

meningkatnya posisi penawar pembeli dan pemasok, perubahan teknologi,

peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi

perusahaan.

3.1.9 Quantitative Strategies Planning Matriks (QSPM)

QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan

(decision stage). Teknik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik

untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap input (input

stage) dan pada tahap pencocokan yang memberikan informasi untuk analisis

selanjutnya melalui QSPM di tahap pengambilan keputusan.

Menurut David (2006), QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun

strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,

berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah

diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan

relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan

strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman,

kekuatan, dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan

eksternal dan internal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor

kunci tersebut yang didapat dari matriks EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan

dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-

37

faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

3.1.10 Alternatif Strategi

David (2006), menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat diambil

oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan empat belas

tindakan yaitu:

1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih

terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi,

atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari, yaitu:

a. Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) merupakan

strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang

besar terhadap pengendalian para distributor atau para pengecer, dan bila

perlu memilikinya.

b. Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) merupakan

strategi perusahaan agar memiliki atau meningkatkan kendali atas

perusahaan pemasok.

c. Strategi integrasi horizontal (horizontal integration strategy) merupakan

strategi perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para

pesaing perusahaan walaupun dengan harus memilikinya.

2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif

perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif

terdiri dari :

a. Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi

perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan penjualan suatu

produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar.

b. Strategi pengembangan pasar (market development strategy) yaitu strategi

perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan produk/ jasa yang ada

sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.

38

c. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan

strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan

penjualan dengan cara memodifikasikan produk/ jasa yang ada sekarang.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe

strategi diversifikasi terdiri dari :

a. Strategi diversifikasi konsentrik (concentric diversification strategy) dapat

dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih

berkaitan.

b. Strategi diversifikasi horizontal (horizontal diversification strategy) dapat

dilakukan dengan menambah produk atau jasa pelayanan yang baru, tetapi

tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang sudah

ada.

c. Strategi diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification strategy)

merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa

baru yang tidak berkaitan.

4. Strategi Defensif (Devensive Strategy)

a. Strategi joint venture merupakan strategi perusahaan dimana terjadi saat

dua alau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer untuk

tujuan kapitalisme modal.

b. Retrenchment Strategy merupakan strategi perusahaan yang dilaksanakan

melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.

c. Strategi divestasi (divestiture strategy) dilaksanakan dengan menjual suatu

divisi atau bagian dari perusahaan.

d. Strategi likuidasi (liquidation strategy) merupakan strategi yang menjual

aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata asset

tersebut.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu mengenali visi

dan misi dari Mitra Alam. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk

mengetahui bagaimana arah dan tujuan perusahaan dan bagaimana operasi

39

perusahaan untuk menuju arah dan tujuan tersebut. Eksplorasi visi dan misi ini

didapatkan melalui wawancara dengan Bapak Rudi. Kemudian peneliti melakukan

analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis faktor ekonomi, sosial

budaya, politik pemerintahan, teknologi dan industri. Selain itu dilakukan pula

identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis internal yang mencakup

analisis manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan

pengembangan. Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal ini diidentifikasi

menjadi peluang dan ancaman. Sedangkan faktor-faktor strategis dari lingkungan

internal diidentifikasi menjadi kekuatan dan kelemahan. Hasil identifikasi peluang

dan ancaman dianalisis dengan matriks EFE. Sedangkan kekuatan dan kelemahan

dianalisis melalui matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian diplotkan

pada matriks IE sehingga didapat sel posisi perusahaan berdasarkan lingkungan

usahanya.

Tahap selanjutnya adalah formulasi strategi dengan menggunakan matriks

SWOT. Matriks SWOT untuk mengetahui alternatif strategi bagi pengembangan

usaha Pepaya California. Perumusan strategi pada matriks ini menggunakan input

dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan mempertimbangkan visi

dan misi. Setelah didapat beberapa alternatif strategi, langkah terakhir adalah

pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat dari semua

alternatif strategi yang ada melalui alat analisis QSPM. Penentuan prioritas

strategi melalui QSPM dimana strategi diurutkan berdasarkan prioritas

pelaksanaannya. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat

pada Gambar 2.

40

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian

Analisis Lingkungan

Eksternal

Analisis PEST

(Politik, Ekonomi,

Sosial, Teknologi)

Analisis Lingkungan

Industri

(Lima Kekuatan

Persaingan Porter)

Mitra Alam

Permintaan terhadap

buah pepaya California

meningkat

Kapasitas produksi

pepaya California Mitra

Alam yang belum

optimal

Analisis Lingkungan

Perusahaan

Visi,Misi dan

Tujuan Mitra

Alam

Analisis Lingkungan

Internal

Analisis Fungsional

Manajemen

Pemasaran

Keuangan

Produksi/Operasi

Penelitian dan

Pengembangan

Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE

Alternatif Strategi (SWOT)

(

Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE)

Identifikasi Peluang

dan Ancaman Identifikasi Kekuatan dan

Kelemahan

Prioritas Strategi (QSPM)

Strategi Terbaik

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan

secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut

merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di

Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga

Maret 2012.

4.2 Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data

sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data

yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara

mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner terhadap

responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah

terdokumentasi sebelumnya.

Pada penelitian ini, data primer dikumpulkan dan diperoleh secara

langsung melalui observasi, wawancara dengan pihak manajemen Mitra Alam

dan pengisian kuesioner oleh Bapak Edi (Manajer Mitra Alam), Bapak Rudi

(Bagian Pemasaran Mitra Alam) dan Bapak Gofur (Bagian Produksi dan Saprotan

Mitra Alam) yang dianggap mengerti tentang lingkungan perusahaan dan

memiliki kontribusi besar dalam merumuskan strategi perusahaan. Data sekunder

dikumpulkan dan diperoleh dari laporan perusahaan, artikel atau literatur yang

relevan, internet, Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura

Kementerian Pertanian, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, perpustakaan Institut

Pertanian Bogor. Penelitian ini menggunakan instrumentasi atau alat pengumpul

data berupa daftar pertanyaan/ panduan wawancara yang telah disusun secara

tertulis sesuai dengan masalah, kuesioner. Secara ringkas jenis dan sumber data

yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8.

42

Tabel 8. Jenis dan Sumber Data

Jenis Sumber data

- Data Primer pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan

manajer dan karyawan.

- Data Sekunder data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS,

Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas

Pertanian Kabupaten Bogor.

4.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi,

wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden

untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert

judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden

yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan

tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik

eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan

strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data

melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli

(pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya.

Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks

EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihak-

pihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian

produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak

manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan

dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan

bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan

nilai bobot dan rating rata-rata.

Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:

1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2) Mendiskusikan hasil identifikasi faktor eksternal dan internal kunci kepada

pihak manajemen perusahaan.

43

3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating

pada masing-masing faktor kunci perusahaan.

4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian

menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan

pada sel matriks IE.

5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan

matriks SWOT.

6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT

7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas

strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan

analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara

kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian.

Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis

berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan

hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara

lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

4.4.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh

yang mendalam mengenai objek penelitian. Analisis ini untuk mendapatkan visi,

misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, kegiatan

produksi, pemasaran produk, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber

daya manusia, keuangan dan sistem informasi yang digunakan perusahaan.

Dengan demikian, dapat diketahui peluang, ancaman (kondisi eksternal) dan

kekuatan, kelemahan (kondisi internal) perusahaan yang terkait dengan penelitian

ini. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel dan matriks sesuai

dengan hasil yang diperoleh.

44

4.4.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan

fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal

perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada

bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/

akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.

4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi

lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa

saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan

eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan

industri.

1) Analisis Lingkungan Umum

Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik,

ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan.

Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat

mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.

2) Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan

dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan

dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang

mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka

beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan

tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada

dalam industri.

4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi

Menurut David (2006) dalam merumuskan strategi yang lengkap terdapat

tiga tahap formulasi strategi (kerangka kerja), yaitu tahap masukan (input), tahap

mencocokkan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang

45

digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal (EFE) dan

lingkungan internal (IFE), analisis matriks IE, analisis SWOT, dan analisis

QSPM.

1. Tahap Masukan (Input Stage)

Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi input

dasar yang akan diformulasikan ke dalam matriks External Factor Evaluation

(EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE dan EFE

merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan

langkah pertama dari perumusan formulasi strategi yang disebut dengan tahap

input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan

strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai

berikut:

1) Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor

internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan

pendataan semua peluang dan ancaman perusahaan. Data internal

diperoleh melalui wawancara dengan pihak internal Mitra Alam

sedangkan data eksternal didapat dari wawancara kuesioner dengan pihak

Mitra Alam yang dianggap ahli atau mendaftarkan peluang dan ancaman

yang dimiliki perusahaan tersebut.

2) Penentuan Bobot Variabel

Pada analisis eksternal dan internal, penentuan bobot dilakukan

dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen dan ahli strategi

dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor,

1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot

setiap faktor strategis. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif

dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri

(industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang

digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan

adalah 1, 2, dan 3.

46

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical

Menurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan

menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan

variabel dengan menggunakan rumus

Dimana,

a i = Bobot variabel ke-i n = Jumlah data

Xi = Nilai variabel x ke-i i = 1, 2, 3, …, n

Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10.

Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C … Total

Bobot

A Xi a i

B

C

…

Total

Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C … Total

Bobot

A Xi a i

B

C

…

Total

Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap

faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Pemberian bobot setiap

i = Xi

n

xi i=1

47

faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling

penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Faktor-faktor

yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang

tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang

atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah bobot yang

diberikan harus sama dengan satu (=1).

3) Penentuan Rating

Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar

ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur

masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2,

3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Penilaian rating untuk

matriks IFE (lingkungan internal) diberikan dengan skala :

4 = Kekuatan utama

3 = Kekuatan minor

2 = Kelemahan minor

1 = Kelemahan utama

Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ;

4 = Respon perusahaan sangat tinggi (superior)/sangat kuat pengaruhnya

3 = Respon perusahaan diatas rata-rata/ kuat pengaruhnya

2 = Respon perusahaan rata-rata/ kurang kuat pengaruhnya

1 = Respon perusahaan kurang (jelek)/ tidak berpengaruh

Peringkat atau rating didasari atas efektivitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company

based). Sedangkan bobot di tahap dua adalah berdasarkan industri

(industry based).

4) Perkalian Bobot dengan Peringkat

Tahap selanjutnya adalah perkalian antara bobot dengan rating

yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Hasil perkalian ini menjadi

nilai tertimbang setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian

dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi

(David 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan

48

berada pada kisaran 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi) dengan nilai rata-

rata 2,5. Arti dari nilai ini adalah bahwa semakin tinggi total nilai

tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan

perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau

kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula,

demikian sebaliknya. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada

Tabel 11 dan 12.

Tabel 11. Matriks IFE

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot

(Bobot x Rating)

Kekuatan:

1. ….

2. ….

Kelemahan:

1. ….

2. ….

Total

Sumber : David (2006)

Tabel 12. Matriks EFE

Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot

(Bobot x Rating)

Peluang:

1. ….

2. ….

Ancaman:

1. ….

2. ….

Total

Sumber : David (2006)

2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Pada tahap ini dilakukan pencocokan peluang dan ancaman (eksternal)

dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah

didapat pada tahap input. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah

matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-

Threat (SWOT). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari

49

tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan

dan kelemahan internal.

a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang

berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai

terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu :

total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada

sumbu Y seperti terlihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2006)

Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00 - 1,99 menyatakan

bahwa posisi internal lemah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor

3,00 - 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks

EFE, skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00 - 2,99

posisinya adalah menengah; dan skor 3,00 - 4,00 adalah tinggi. Matriks IE

memiliki tiga implikasi strategi berbeda, yaitu:

Total Rata-rata Tertimbang IFE

Kuat

3,00-4,00

Rata-Rata

2,00-2,99

Lemah

1,00-1,99

IV

III II I

VI V

IX VIII VII

4,00 3,00 1,00 2,00

3,00

2,00

1,00

Tinggi

Menengah

Rendah

Total Rata-

rata

Tertimbang

EFE

50

1) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan

Kembangkan (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif

seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk

atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Intergration, Forward

Integration, dan Horizontal Intergration.

2) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-

strategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang

umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk.

3) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau

Divestasi (Divestiture)

b. Analisis Matriks SWOT

Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang

digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT.

Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strength), Kelemahan (W-Weakness),

Peluang (O-Opportunity), dan Ancaman (T-Threat) dimana dari matriks ini dapat

menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yaitu :

1. Strategi S-O (Strength—Opportunities)

2. Strategi W-O (Weakness—Opportunities)

3. Strategi S-T (Strength—Threat)

4. Strategi W-T (Weakness—Threat)

Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah

alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah

dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah :

1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan

2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan

3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O

6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal

perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O

51

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman

eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T.

8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman-

ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T.

Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks

SWOT (Gambar 4)

Strength-W

Daftar kekuatan internal

Weakness-W

Daftar kelemahan internal

Opportunities-O

Daftar peluang

Eksternal

Strategi S-O

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi W-O

Meminimalkan kelemahan

untuk memanfaat peluang

Threats-T

Daftar ancaman

Eksternal

Strategi S-T

Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi W-T

Meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2006)

3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada

tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi

prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat untuk

mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan paling layak untuk

diterapkan. QSPM menggunakan input pada tahap pemasukan data dan

pencocokkan pada tahap pemanduan untuk memilih secara objektif diantara

beberapa alternatif strategi. Untuk membuat QSPM dibutuhkan faktor-faktor

kunci yang didapatkan dari matriks EFE dan IFE untuk dituliskan di bagian baris

pada matriks QSPM. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci

tersebut. Setelah itu, pada bagian kolom dituliskan masing-masing alternatif

strategi untuk kemudian diberi nilai daya tarik terhadap masing-masing faktor

kunci. Bentuk penilaian QSPM dapat dinilai pada Tabel 13.

Eksternal

Internal

52

Tabel 13. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

-

-

Kelemahan

-

-

Peluang

-

-

Ancaman

-

-

Total

Sumber: David (2006)

Ada beberapa langkah yang harus diikuti dalam pembuatan QSPM antara lain:

1) Menuliskan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom sebelah kiri matriks QSPM.

2) Menuliskan bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai ini

harus identik dengan nilai yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dibandingkan yang diperoleh dari

matriks SWOT dan matriks IE yang layak diimplementasikan.

4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) untuk masing-masing

strategi alternatif yang terpilih (nilai 1 = tidak dapat diterima, 2 = mungkin

dapat diterima, 3 = mungkin besar diterima, 4 = dapat diterima). Kolom AS

dikosongkan atau tidak diberi nilai bila faktor yang bersangkutan tidak

berpengaruh terhadap alternative strategi yang sedang dipertimbangkan.

5) Menjumlahkan total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) yang

diperoleh dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) pada masing-

masing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap

alternatif strategi.

6) Menjumlahkan total nilai daya tarik (TAS) pada setiap kolom QSPM.

Alternatif strategi yang memiliki jumlah total nilai daya tarik terbesar

merupakan strategi yang paling baik.

V. GAMBARAN UMUM MITRA ALAM

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Mitra Alam adalah sebuah perusahaan perseorangan yang dikelola oleh

keluarga. Perusahaan ini bergerak di bidang agribisnis sebagai produsen Pepaya

California. Mitra Alam termasuk kategori usaha kecil menurut kriteria UKM

Kementrian Negara Koperasi dan UKM. Mitra Alam didirikan pada bulan

Desember 2008 dan mulai membudidayakan Pepaya California pada bulan

Februari 2009.

Hal yang mengawali pendirian perusahaan Mitra Alam adalah keinginan

keluarga untuk mendapatkan keuntungan dengan memanfaatkan lahan pertanian

yang dimiliki. Pemanfaatan lahan tersebut dengan membuka usaha berbasiskan

pertanian khususnya hortikultura buah-buahan. Pendirian Mitra Alam ini

diharapkan tidak hanya dapat memperoleh laba secara finansial tetapi juga dapat

menjadikan manfaat untuk warga di sekitar kebun Mitra Alam yaitu berupa

membuka lapangan pekerjaan sehingga meningkatkan kesejahteraan warga

sekitar. Komoditas pertanian yang dikembangkan di lahan pertanian tersebut yaitu

buah Pepaya California. Hal ini berdasarkan survey pasar dimana Pepaya

California merupakan komoditas yang memiliki nilai ekonomi tinggi, permintaan

Pepaya California cukup besar dengan perusahaan ataupun petani penghasil yang

jumlahnya masih belum mampu memenuhi permintaan (Sobir, 2009). Selain itu,

kondisi alam mendukung untuk pembudidayaan Pepaya California.

5.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan

Mitra Alam berlokasi di Desa Curug, Kecamatan Gunung Sindur,

Kabupaten Bogor. Selain itu, lahan disana masih cukup luas dan tanahnya cocok

untuk berkebun. Lokasi tersebut juga tidak terlalu jauh dengan lokasi sumberdaya

(tenaga kerja dan pupuk kandang).

Mitra Alam mempunyai lahan seluas 6 hektar tetapi hanya 2 hektar yang

digunakan untuk areal kebun produksi. Lahan yang tersisa dipakai untuk jalan

setapak, saung untuk karyawan, dan kebun percobaan yang ditanami beberapa

54

jenis tanaman yang berfungsi untuk menguji apakah tanaman tersebut cocok

dengan kondisi lahan yang ada serta 4 hektar lahan kosong yang belum tergarap.

Mitra Alam berada di lingkungan dengan sebagian besar masyarakat

termasuk golongan menengah ke bawah, sehingga dengan keberadaan perusahaan

ini dapat menyediakan lapangan pekerjaan untuk masyarakat sekitar. Hal ini dapat

dilihat dari sebagian besar pekerja kebunnya berasal dari masyarakat sekitar lokasi

dan diharapkan dapat meningkatkan ekonomi masyarakat.

5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi dan misi dalam organisasi sangat penting untuk mengarahkan tujuan

organisasi serta langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan

tersebut. Visi dan misi harus dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh pihak

yang terlibat dalam menjalankan visi dan misi tersebut. Bila dirumuskan dan

dijalankan dengan baik pernyataan visi dan misi akan berdampak positif dalam

pencapaian target dan tujuan organisasi.

Mitra Alam belum memiliki pernyataan tertulis mengenai visi, misi dan

tujuan perusahaan, padahal untuk dapat bersaing dalam industri, perusahaan harus

memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya. Karena itu untuk masa

yang akan datang, Mitra Alam diharapkan mampu menyusun secara tertulis

pernyataan visi, misi dan tujuan perusahaan.

Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak manajemen Mitra

Alam dapat digambarkan bahwa visi perusahaan secara umum adalah menjadikan

Pepaya California Mitra Alam sebagai produk unggulan di Jawa Barat. Misi yang

dijalankan perusahaan untuk mencapai visi adalah menghasilkan Pepaya

California yang berkualitas, memenuhi kebutuhan pasar lokal secara optimal.

Tujuan dari perusahaan ini bermula dari pemanfaatan lahan pertanian yang

dimiliki, kemudian meningkatkan keuntungan perusahaan serta komitmen yang

kuat untuk memberdayakan lingkungan guna menciptakan lapangan pekerjaan.

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Bentuk perusahaan Mitra Alam adalah perusahaan perseorangan, dimana

keputusan tertinggi dipegang oleh pemilik perusahaan. Selain itu, perusahaan ini

55

merupakan perusahaan keluarga karena posisi kepala divisi ditempati oleh

keluarga atau saudara. Mitra Alam adalah perusahaan yang bergerak di bidang

budidaya Pepaya California, dimana perusahaan ini masih beroperasi dalam skala

yang relatif kecil. Struktur organisasi Mitra Alam dikelola oleh seorang manajer

yang bertanggung jawab langsung kepada pemilik. Pemilik perusahaan hanya

mengawasi kegiatan keuangan perusahaan, tidak ikut serta dalam mengatur

kegiatan produksi tanaman dan kegiatan pengelolaan lainnya yang ada di

lapangan. Manajer perusahaan membawahi staf administrasi dan keuangan,

pemasaran, produksi dan saprotan. Berdasarkan wawancara diperoleh infromasi

mengenai tugas manajer, administrasi dan keuangan, pemasaran, produksi dan

saprotan, yaitu sebagai berikut :

1) Pimpinan Perusahaan

Pimpinan Mitra Alam tidak berperan secara langsung dalam kegiatan

operasional perusahaan. Pimpinan perusahaan hanya menerima laporan dari

penanggungjawab perusahaan terkait dengan semua kegiatan yang dijalankan

perusahaan.

2) Manajer

Mitra Alam dikelola dan berada dibawah tanggung jawab seorang manajer.

Manajer bertanggungjawab untuk berperan langsung dalam semua kegiatan

operasional perusahaan. Berikut merupakan tugas-tugas manajer :

a. Membuat perencanaan umum kegiatan di kebun

b. Membuat form data yang diperlukan di kebun

c. Membuat penilaian terhadap kinerja karyawan

d. Menganalisa seluruh laporan yang diberikan oleh bagian pemasaran dan

produksi

3) Bagian Administrasi dan Keuangan

Bagian administrasi dan keuangan di Mitra Alam bertanggung jawab untuk

mencatat semua transaksi yang dilakukan baik yang berkaitan dengan

pemasukan kas maupun pengeluaran kas. Berikut merupakan tugas-tugas

bagian administrasi dan keuangan:

a. Mencatat dan merapikan semua file perusahaan dan data penjualan

b. Mencatat laporan kas perusahaan dan seluruh data keuangan

56

4) Bagian Pemasaran

Bagian pemasaran bertugas untuk memperluas jaringan pemasaran dan

memasarkan produk yang dihasilkan. Berikut merupakan tugas-tugas bagian

pemasaran :

a. Memasarkan produk dengan mengirimkan produk kepada pelanggan

b. Memperluas pemasaran dengan menawarkan produk kepada calon

pelanggan

5) Bagian Produksi dan Saprotan

Bagian produksi bertugas dalam kegiatan produksi mulai dari penanaman,

pemeliharaan sampai dengan kegiatan panen. Berikut merupakan tugas-tugas

bagian produksi:

a. Memberikan laporan secara rutin kepada manajer

b. Mengontrol kondisi di kebun secara umum dan mengatur serta mengawasi

pekerjaan semua karyawan di kebun

c. Membuat jadwal pemupukan, penyemprotan dan pengontrolan tanaman.

Setiap bagian dalam struktur organisasi memiliki tugas dan wewenang

yang berbeda-beda. Namun, pada kenyataannya, Mitra Alam tidak memiliki

uraian pembagian tugas secara tertulis untuk setiap bagian dalam struktur

organisasi yang dimilikinya. Gambar 5 berikut ini menunjukkan struktur

organisasi Mitra Alam.

Gambar 5. Struktur Organisasi Mitra Alam Sumber: Mitra Alam (2011)

Pemilik

Bagian

Produksi & Saprotan

Manajer

Bagian

Pemasaran

Bagian Administrasi &

Keuanagan

57

5.5 Sumber Daya Perusahaan

Perusahaan memiliki sumberdaya fisik dan sumberdaya finansial dalam

menjalankan usahanya. Sumberdaya fisik berupa lahan, peralatan serta kualitas

tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Sumberdaya finansial merupakan

modal yang dimiliki oleh Mitra Alam dalam menjalankan kegiatan usahanya.

Sumberdaya manusia memegang peranan penting dalam kegiatan usaha

agar tujuan untuk mencapai keberhasilan dapat diperoleh perusahaan. Mitra Alam

memiliki sepuluh orang karyawan yang terbagi dalam dua golongan yaitu

karyawan staf dan karyawan lapangan. Karyawan staf terdiri dari 4 orang

karyawan yang terdiri dari manajer, bagian produksi, bagian pemasaran,

administrasi, sedangkan untuk karyawan kebun terdiri dari 6 orang yang berada di

kebun. Pada saat musim tanam kegiatan seperti pengolahan lahan, pembuatan

lubang tanam membutuhkan tenaga kerja tambahan sebanyak empat orang yang

bersifat kontrak. Sistem penggajian bagi karyawan dilakukan setiap bulan

sedangkan bagi pekerja kebun pemberian upah setiap 2 minggu sekali.

Kualifikasi tingkat pendidikan berbagai golongan karyawan sangat

bervariasi. Pendidikan tenaga kerja disesuaikan dengan posisi jabatan perusahaan

yang akan diperoleh. Tingkat pendidikan yang dimiliki setiap tenaga kerja

beragam mulai dari pendidikan sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Tingkat

pendidikan tenaga kerja sebagian besar adalah SMP yaitu para tenaga kerja yang

berada di kebun, sedangkan tingkat pendidikan staf mulai dari SMA hingga

sarjana. Tabel 14 menunjukkan kualifikasi jabatan di Mitra Alam tahun 2011.

Tabel 14. Kualifikasi Jabatan di Mitra Alam Tahun 2011

Jabatan Kualifikasi Jumlah

Manajer S1 1 orang

Pemasaran S1 1 orang

Administrasi dan Keuangan S1 1 orang

Produksi SMU 1 orang

Karyawan Tetap dan Kontrak Minimal SD sampai dengan

SMU

6 orang

Sumber : Mitra Alam (2011)

58

Mitra Alam dipimpin oleh manajer yang harus bertanggung jawab terhadap

aktivitas produksi secara keseluruhan, mulai dari pemilihan jenis komoditas yang

akan ditanam, penerimaan karyawan, keuangan perusahaan dengan mengawasi

jurnal perusahaan dengan teliti dan cermat agar kontinuitas perusahaan tetap

terjaga. Jaringan kerja biasanya diperoleh manajer dengan cara mengikuti

pameran-pameran produk pertanian. Beberapa pameran dan seminar yang pernah

diikuti yaitu yang diselenggarakan oleh Hotel Parung, Hotel Bumi Wiyata Depok,

serta pameran produk pertanian yang diadakan Dinas Pertanian Kabupaten Bogor.

5.6 Produksi

Perusahaan memiliki luas lahan yang digunakan untuk budidaya Pepaya

California sekitar dua hektar. Kegiatan pembudidayaan Pepaya California diawali

dengan persiapan media tanam, pembibitan, persiapan lahan, penanaman,

pemeliharaan tanaman (pemupukan, peyiraman, penyiangan, dan penyulaman

serta pengendalian hama dan penyakit, panen dan pasca panen). Peralatan yang

digunakan dalam pengolahan secara umum sama dengan pertanian lainnya dan

masih sederhana yaitu masih menggunakan cangkul, kored, golok dan sebagainya.

Perusahaan juga memiliki sarana transportasi yaitu mobil pick up untuk

memasarkan produk. Sementara itu, pengarsipan data-data produksi masih belum

lengkap dan tersusun rapi. Adapun Proses Produksi Mitra Alam sebagai berikut.

a. Persiapan media tanam

Tahap pertama yang dilakukan dalam persiapan media tanam adalah

dengan membersihkan lahan dari rumput, semak dan kotoran lain, kemudian

dicangkul/dibajak dan digemburkan. Penggemburan tanah dimaksudkan agar

dalam proses penanaman dilakukan secara mudah dan bibit yang ditanam dapat

tumbuh dengan baik. Tahap selanjutnya dilakukan pembentukan bedengan.

Bentuk bedengan berukuran lebar 200-220 cm, tinggi 20-30 cm, panjang

secukupnya, jarak antar bedengan 60 cm. Buat lubang tanam berukuran 50 x 50 x

40 cm di atas bedengan, dengan jarak tanam 2,5 x 2,5 m. Apabila tanah yang akan

ditanami pepaya bersifat asam (pH kurang dari 5) dilakukan pengapuran dengan

pemberian pupuk. Setelah diberi pupuk yang matang, perlu ditambah ± 1 kg

dolomit dan biarkan 1-2 minggu. Tahap selanjutnya pemupukan. Sebelum diberi

pupuk, tanah yang akan ditanami pepaya terlebih dahulu dikeringkan selama satu

59

minggu, setelah itu tutup dengan tanah campuran tiga blek (kaleng) pupuk

kandang yang telah matang.

b. Pembibitan

Benih dimasukan pada kedalaman polybag yang berisi tanah sedalam 1 cm

kemudian tutup dengan tanah dan disiram setiap hari. Benih berkecambah muncul

setelah 12-15 hari. Pada saat ketinggiannya 15-20 cm atau 45-60 hari bibit siap

ditanam. Biji-biji tersebut dapat langsung ditanam/disemai lebih dahulu.

Penyemaian dilakukan dua atau tiga bulan sebelum bibit persemaian itu

dipindahkan ke kebun.

c. Penanaman

Bibit yang sudah dewasa berumur sekitar 2-3 bulan dapat dipindahkan ke kebun

d. Pemeliharaan Tanaman

Kegiatan pemeliharaan tanaman diantaranya penyulaman, penyiangan,

pembumbunan dan pemupukan, pengairan dan penyiraman, serta pengendalian

hama dan penyakit. Kegiatan penyulaman dilakukan untuk menambal bibit

tanaman yang rusak/mati karena hama/penyakit atau bibit yang menyimpang

sifatnya dari jenis yang ditanam. Pekebun menyediakan 25 persen bibit untuk

sulam dari populasi yang ditanam. Penyiangan berupa pembuangan rumput agar

tidak mengganggu pertumbuhan tanaman Pepaya California. Penyiangan ini

dilakukan jika rumput-rumput liar sudah terlihat banyak di lahan. Namun, pada

umumnya setiap hari sekali penyiangan tersebut dilakakukan sekaligus

mengontrol lahan.

Kegiatan pembunbunan yaitu berupa meninggikan tanah disekitar tempat

tumbuh akar dan batang agar dapat menyerap pupuk dengan baik. Selanjutnya

kegiatan pemupukan dengan memberikan pupuk yang mengandung zat-zat

makanan yang diperlukan tanaman serta membantu menjaga kelembaban tanah.

Pupuk yang digunakan oleh Mitra Alam berupa pupuk kandang seperti kotoran

ayam, kambing dan sapi yang biasanya didapatkan dari warga sekitar yang

beternak. Pupuk kimia juga dilakukan namun pemupukannnya sedikit. Pupuk

kimia didapat dari toko di daerah Bogor. Pemakaian pupuk ini harus dicampur

dengan air lalu disemprotkan ke tanaman.

60

Tanaman Pepaya California memerlukan cukup air tetapi tidak tahan air

yang tergenang. Maka pengairan dan pembuangan air harus diatur dengan

seksama. Apalagi di daerah yang banyak turun hujan dan bertanah liat, maka

harus dibuatkan parit-parit. Pada musim kemarau, tanaman Pepaya California

harus sering disirami. Penyiraman biasa dilakukan seminggu tiga kali, namun

pada musim penghujan penyiraman tidak dilakukan. Hujan yang terlalu sering

juga dapat menyebabkan pertumbuhan tidak baik dan berkembangnya hama

penyakit. Sistem pengairan lahannya masih pada sistem tadah hujan dan belum

berkembang. Kegiatan pemeliharan tanaman lainnya adalah pengendalian hama

dan penyakit dengan melakukan pemberian dan penyemprotan obat-obatan.

e. Panen

Tanaman Pepaya California dipanen setelah berumur tujuh bulan. Panen

pertama ini merupakan buah pertama yang mungkin masih tidak terlalu bagus

berdasarkan rasa yang kurang manis dan terdapat cacat pada kulit buah. Masa

panen berikutnya dari buah pertama ke panen yang lain berjarak kir-kira tiga

bulan. Buah Pepaya California dipetik harus pada waktu buah itu memberikan

tanda-tanda kematangan. Tetapi masih banyak petani yang memetiknya pada

waktu buah belum terlalu matang. Panen dilakukan dengan cara langsung

memetik buah, kemudian dikumpulkan dalam keranjang dan disimpan di tempat

yang teduh. Saat masa panen, pohon Pepaya California bisa dipanen setiap

minggu. Bahkan jika pohon dalam kondisi bagus bisa dipanen dua kali seminggu.

Mitra Alam biasanya memperoleh hasil panen 20 kwintal/bulan bergantung pada

iklim.

f. Pasca panen

Kegiatan pasca panen antara lain pengumpulan, penyortiran dan

penggolongan, penyimpanan, pengemasan dan pengangkutan. Setelah dipanen

dilakukan pengumpulan, buah diletakan di suatu tempat yang cukup, dekat dari

lokasi dan diberi alas plastik/ koran atau apa saja hingga buah terhindar dari

kerusakan. Selanjutnya dilakukan pembersihan dengan cara dicuci menggunakan

air bersih. Kemudian buah dikeringkan dan dilakukan penyortiran juga

penggolongan. Penyortiran dilakukan dengan memilih buah secara selektif,

perhatikan bentuk, warna dan ukuran. Selanjutnya buah ditempatkan pada

61

kelompoknya masing-masing, misalnya: kelompok A buah yang sudah masak dan

kondisinya baik, kelompok B buah yang cacat dan seterusnya. Sehingga akan

mempermudah mengklasifikasikan. Tahap berikutnya yaitu penyimpanan. Supaya

buah itu matang petani perlu melakukan pengemposan (buah disimpan ditempat

yang mempunyai suhu yang tinggi).

Tahap terakhir yaitu pengemasan dan pengangkutan. Biasanya buah diberi

label kemudian dibungkus dengan kertas koran dan diletakkan ke dalam keranjang

yang dilapisi kertas/kantong bekas semen untuk menghindari luka pada buah,

setelah itu dimasukan ke dalam kendaraan untuk diangkut.

Secara umum proses kegiatan pertanian di perusahaan untuk komoditi

Pepaya California ditunjukkan Gambar 6 dibawah ini.

Gambar 6. Tahapan Proses Produksi Sumber: Mitra Alam (2011)

5.7 Pemasaran

Kegiatan pemasaran Pepaya California dilakukan setelah produk melalui

proses pengemasan. Pada proses pengemasan ini, perusahaan telah menetapkan

dan menggunakan merek. Merek yang digunakan yaitu “ Pepaya California Mitra

Alam”. Pengunaan merek ini bertujuan untuk membedakan produk Mitra Alam

dengan produk lain.

Persiapan media tanam/lahan

Pembibitan

Penanaman

Pembunbunan dan

pemupukan

Pemeliharaan tanaman

Penyulaman dan

penyiangan

Pengairan dan

penyiraman

Pengendalian hama

dan penyakit

Panen

Pasca panen

62

Pemasaran produk Mitra Alam dilakukan secara langsung. Hal ini

dilakukan karena produksi yang masih terbatas. Kegiatan promosi tidak dilakukan

secara gencar melalui media promosi seperti iklan, leaflet, brosur maupun yang

lainnya. Pemasaran yang dilakukan Mitra Alam dengan cara mengikuti pameran-

pameran dan langsung menjual kepada konsumen melalui pasar kaget yang

digelar di wilayah Depok ataupun dengan promosi dari mulut ke mulut. Produk

Mitra Alam telah memasuki pasar toko buah All Fresh, Fresh Depok.

5.8 Permodalan Perusahaan

Modal yang digunakan oleh Mitra Alam dalam menjalankan usahanya

adalah merupakan modal sendiri yang berasal dari pemilik Mitra Alam. Seiring

dengan meningkatnya permintaan, maka modal yang dibutuhkan semakin besar.

Namun sampai saat ini, perusahaan hanya menggunakan modal yang ada tanpa

mencari pinjaman atau investasi dari bank. Hal ini berpengaruh positif bagi

perusahaan karena perusahaan tidak perlu memikirkan pengembalian kredit dari

bank sehingga penggunaan dan pengalokasian laba perusahan dapat sepenuhnya

terkonsentrasi bagi pengembangan usaha. Permodalan yang dimiliki perusahaan

berupa lahan seluas 6 hektar, bangunan, peralatan dan kendaraan yang saat ini

digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan. Modal awal yang digunakan

untuk memulai melakukan usaha Pepaya California sebesar Rp. 30 juta untuk 1

hektar berdasar hasil wawancara dengan Bapak Edi dan Pak Gofur tanpa

mempertimbangkan investasi lahan dan kendaraan.

5.9 Sarana dan Prasarana Perusahaan

Mitra Alam memiliki sarana produksi, pemasaran dan administrasi dalam

mendukung usahanya. Prasarana produksi antara lain lahan produksi, lahan

pembibitan. Sarana produksi antara lain pompa air dan peralatan budidaya. Sarana

pemasaran terdiri dari alat transportasi (satu unit mobil pick up), dan alat

komunikasi berupa telepon. Sarana administrasi berupa bangunan kantor dan

perlengkapan kantor. Tabel 15 menunjukkan daftar sarana dan prasarana serta

kegunaannya yang ada di perusahaan.

63

Tabel 15. Sarana dan Prasarana Produksi

Sarana dan Prasarana Jumlah

Bibit 2000 buah

Cangkul 10 buah

Kored dan Ember 2 buah

Garpu dan Golok 6 buah

Sabit 5 buah

Sprayer 3 unit

Keranjang 3 buah

Bak Pencucian 1 unit

Sepatu Boots 12 unit

Gerobak 1 unit

Pompa Air 1 unit

Mesin Potong 1 unit

Sumber: Mitra Alam (2011)

VI. ANALISIS LINGKUNGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA

MITRA ALAM

6.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal perusahaan adalah analisis berdasarkan

factor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan pada umumnya dapat

dikendalikan oleh perusahaan. Analisi lingkungan internal perusahaan digunakan

untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mencapai kinerja dan

mengungguli pesaing. Analisis lingkungan internal perusahaan yang dianalisis

dalam penelitian ini meliputi manajemen, produksi, keuangan, pemasaran,

sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan

6.1.1 Manajemen

Dilihat dari struktur organisasinya, perusahaan masih menggunakan sistem

manajemen yang sederhana, yang masih terdapat tumpang tindih jabatan. Pada

kenyatannya tugas dan fungsi setiap karyawan bersifat fleksibel. Artinya

karyawan pada satu divisi/bagian dapat melaksanakan tugas dan fungsi karyawan

pada divisi/bagian lain. Analisis mengenai manajemen dilakukan berdasarkan

fungsi dasar manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,

penunjukkan staf, dan pengendalian. Saat ini, fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf/karyawan dan pengendalian

perusahaan, masih belum dilaksanakan dengan cukup baik.

1) Perencanaan

Perencanaan merupakan aktivitas manajerial yang berkaitan dengan

persiapan menghadapi masa depan. Perencanaan dilakukan pada tahap

perumusan strategi dalam proses manajemen strategis. Kegiatan perencanaan

yang dilakukan oleh Mitra Alam belum tersusun dengan baik. Perencanaan

Mitra Alam belum dilakukan secara tertulis sehingga menjadikan target yang

diharapkan belum terukur. Rentang waktu untuk perencanaan selama ini

belum ditentukan. Mitra Alam masih melakukan perencanaan berdasarkan

permasalahan yang ada dan bersifat lisan, dimana dalam pelaksanannya tidak

terealisasi dengan baik.

65

2) Pengorganisasian

Struktur organisasi Mitra Alam sudah ada, dalam bentuk sederhana

dan belum jelas serta dibakukan. Namun, berdasarkan informasi yang

diperoleh struktur organisasi Mitra Alam seperti yang terlihat pada

menunjukkan bahwa posisi manajemen puncak dipegang langsung oleh

pemilik dan dibawahnya seorang manajer yang mengelola seluruh kegiatan

operasional perusahaan. Manajer bertanggung jawab terhadap pengambilan

keputusan strategis yang terkait dengan kelancaran usaha.

Pelaksanaan tugas dan wewenang di Mitra Alam telah diatur dalam job

description yang pernyataannya belum tertulis dan dibakukan. Job description

berisi ringkasan pekerjaan, tanggung jawab dan wewenang yang dimiliki

setiap posisi sesuai dengan struktur organisasi. Selama ini job description

Mitra Alam hanya pembagian pekerjaan yang dinformasikan secara lisan saja.

Sehingga dalam pelaksanaannya pengorganisasiannya masih tumpang tindih

tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan sehingga tugas tidak efisien.

3) Pemotivasian

Proses pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk

membentuk tingkah laku manusia. Meskipun pendekatan yang dilakukan oleh

pemilik Mitra Alam lebih bersifat top down dalam operasionalisasi perusahaan

akan tetapi pemilik dan manajer tidak menganggap karyawan sebagai

bawahan melainkan sebagai rekan kerja. Hal ini karena peran serta karyawan

juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha. Pemberian motivasi terhadap

karyawan penting dilakukan karena terkait dengan loyalitas para karyawan

terhadap perusahaan sehingga para karyawan tersebut merasa nyaman selama

bekerja. Berdasarkan hasil wawancara, setiap karyawan di Mitra Alam

memiliki motivasi tinggi dalam bekerja. Hal ini dapat dilihat dari tingkat

kepatuhan serta kedisiplinan dalam menaati peraturan-peraturan yang telah

ditetapkan. Setiap karyawan selalu datang dan pulang sesuai dengan jam kerja

dan menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik.

Tingginya motivasi karyawan terutama disebabkan karena kesadaran

untuk memajukan perekonomian Desa Curug. Di samping itu, kepemimpinan

dari manajer turut mempengaruhi motivasi bekerja karyawan.

66

4) Penunjukkan Staf

Budaya atau iklim kerja yang terjadi di Mitra Alam cenderung ke arah

kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi yang terjalin antara manajer

kepada para bawahannya tidak bersifat kaku sehingga kondisi seperti ini

memudahkan manajer dalam memberikan tugas kepada bawahannya atau

sebaliknya, jika para karyawan ingin menyampaikan sesuatu kepada

manajernya terkait dengan masalah kerja. Komunikasi antara manajer dan

bawahan yang terjalin baik ini menjadi kekuatan pada Mitra Alam dalam

pengembangan usahanya.

Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen karena pada Mitra

Alam belum dibentuk divisi manajemen personalia atau sumber daya manusia.

Perekrutan staf dilakukan berdasarkan referensi dari staf yang sudah ada.

Setiap karyawan mendapatkan insentif berupa gaji tetap setiap bulan. Selain

itu, karyawan juga mendapat insentif berupa uang makan.

5) Pengendalian

Proses pengendalian bertujuan untuk memastikan hasil yang didapat

konsisten dengan hasil yang direncanakan. Proses pengendalian yang telah

berjalan baik di Mitra Alam adalah pengendalian produksi. Tanggung jawab

pengendalian produksi dilakukan oleh bagian produksian dan saprot yang

mengawasi jalannya proses produksi mulai sortasi, grading, packing, dan

transportasi. Bagian produksi ini bertugas untuk memastikan kualitas produk

yang dihasilkan selalu sesuai dengan permintaan konsumen.

6.1.2 Pemasaran

Pemasaran merupakan bidang yang sangat penting dalam sebuah

perusahaan, karena bidang pemasaranlah yang bersentuhan langsung dengan

konsumen. Aspek pemasaran sebagai parameter berhasil tidaknya tujuan usaha

untuk memperoleh laba yang maksimal. Analisis mengenai bidang pemasaran

pada Mitra Alam akan dikaji berdasarkan empat aspek bauran pemasaran. Aspek-

aspek tersebut adalah aspek produk, harga, promosi, dan distribusi.

67

1) Produk

Jenis pepaya yang diproduksi oleh Mitra Alam adalah Pepaya California.

Mitra Alam selalu mengutamakan kualitas terhadap setiap Pepaya California

yang dijualnya. Kualitas Pepaya California ini dapat dilihat dari bentuk buah

yang kecil, kulit mulus. Hal inilah yang dilakukan oleh Mitra Alam terhadap

produk pepayanya, dimana kualitas Pepaya California menjadi faktor penting

yang menjadi perhatian perusahaan sekaligus menjadi kekuatan dalam

pengembangan usahanya. Saat ini, konsumen untuk Mitra Alam adalah

sebagian besar adalah toko buah atau swalayan. Wilayah cakupan pemasaran

Mitra Alam yaitu meliputi wilayah Jakarta Selatan, Depok dan Bogor. Lokasi

tersebut dipilih disesuaikan dengan jarak dari perusahaan dan karena

perusahaan masih berkonsentrasi pada kontinuitas produksi.

Hal lain yang menjadi perhatian Mitra Alam adalah kemasan Pepaya

California. Kemasan yang biasa digunakan adalah label merek kemudian

dibungkus dengan kertas koran agar tidak rusak selama pengangkutan. Selain

sebagai pelindung produk, kemasan juga sebagai identitas produk.

2) Harga

Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang

menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya

menimbulkan biaya. Harga Pepaya California ditentukan oleh perusahaan

melalui negosiasi dengan pihak toko buah atau swalayan. Harga jual Pepaya

California Mitra Alam Rp 3.000/kg. Sedangkan harga jual di tingkat

konsumen Rp 10.000/kg

3) Promosi

Promosi yang dilakukan oleh Mitra Alam tergolong pasif. Kegiatan promosi

yang pernah dilakukan oleh Mitra Alam adalah mengikuti pameran yang

bertujuan untuk memperkenalkan perusahaan dan ragam produk yang dimiliki

perusahaan. Pameran tersebut dilaksanakan oleh Hotel Parung, Hotel Bumi

Wiyata Depok dan Dinas Pertanian Kabupaten Bogor. Kegiatan tersebut

dilakukan jika memang ada acara saja Mitra Alam mengikuti pameran

tersebut. Kegiatan promosi yang dilakukan Mitra Alam masih terbatas, terkait

dengan sebagai perusahaan baru penghasil Pepaya California di Kabupaten

68

Bogor, seharusnya perusahaan lebih banyak melakukan promosi untuk

memperkenalkan produknya kepada masyarakat, apalagi di tengah persaingan

dalam industri penghasil pepaya yang semakin ketat.

4) Distribusi

Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan

untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang

dipasarkannya kepada konsumen. Secara umum, Mitra Alam dalam

mendistribusikan produknya melalui dua pola saluran. Saluran yang pertama

yaitu saluran distribusi langsung dari Mitra Alam ke konsumen, berlaku ketika

terjadi pembelian saat Mitra Alam mengikuti pameran ataupun jika berjualan

langsung di “pasar kaget” atau bazar. Saluran yang kedua, dari Mitra Alam ke

toko buah kemudian ke konsumen. Distribusi Pepaya California yang dipasok

Mitra Alam ke toko buah (All Fresh, Fresh Depok dan toko buah di Daerah

Parung) dilakukan dengan diantar ataupun langsung dijemput oleh pihak toko

buah sesuai dengan kesepakatan yang telah ditentukan. Sistem pembayaran

dengan toko buah tersebut adalah barang baru dibayar setelah 14 hari

pengiriman barang ke toko buah tersebut.

6.1.3 Keuangan

Untuk mendirikan sebuah perusahaan, diperlukan sejumlah modal. Modal

ini tidak hanya dalam bentuk uang tunai, namun juga termasuk lahan, bangunan,

dan alat-alat produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Modal yang digunakan pun

dapat berasal dari modal sendiri atau modal pinjaman. Pada Mitra Alam, modal

awal yang digunakan untuk mendirikan usaha sepenuhnya berasal dari modal

pemilik sendiri. Mitra Alam tidak memberlakukan sistem investasi dari pihak luar

karena adanya komitmen pemilik perusahaan untuk tetap menggunakan modalnya

sendiri. Pencatatan keuangan di Mitra Alam saat ini belum menerapkan sistem

akuntansi dan komputerisasi.

6.1.4 Penelitian dan Pengembangan

Biasanya perusahaan harus memiliki anggaran biaya tersendiri untuk

menjalankan departemen litbangnya sehingga tidak semua perusahaan memiliki

69

bidang ini. Saat ini Mitra Alam termasuk perusahaan agribisnis yang tidak

memiliki bidang litbang. Hal ini karena orientasi perusahaan terbatas pada

bagaimana modal yang digunakan untuk menjalankan usaha dapat kembali dan

memperoleh keuntungan dari penjualan produknya. Selain itu, disebabkan oleh

keterbatasan tenaga ahli yang mampu untuk mengelolanya. Ketiadaan bidang

penelitian dan pengembangan (litbang) dalam perusahaan merupakan kelemahan

bagi Mitra Alam. Tetapi Mitra Alam memiliki akses yang mudah untuk

memperoleh dan mengadopsi teknik-teknik budidaya tanaman. Informasi tentang

teknik budidaya tanaman pepaya ini diperoleh dari hasil-hasil pelatihan yang

diikuti oleh bagian produksi perusahaan.

6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Makro

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan

mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada

di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada

penentuan faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan

sehingga memudahkan manajemen perusahaan untuk menentukan strategi-strategi

untuk meraih kesempatan dan menghindari ancaman. Melalui analisis lingkungan

eksternal diperoleh variabel-variabel kunci apa saja yang dapat memberikan

respon dan pengaruh terhadap kondisi Mitra Alam, serta mengetahui seberapa

besar faktor-faktor tersebut berpengaruh dalam keberhasilan perusahaan, dengan

demikian Mitra Alam diharapkan mampu mengidentifikasikan serangkaian faktor

strategis yang menjadi penentu dalam penyusunan strategi perusahaan. Faktor-

faktor eksternal tersebut meliputi kondisi politik, pemerintahan dan hukum;

ekonomi; sosial; teknologi dan lingkungan kompetitif perusahaan.

6.1.1 Ekonomi

Pertumbuhan penduduk yang semakin meningkat dari tahun ke tahun

mengakibatkan kebutuhan akan pangan semakin tinggi. Hal ini sesuai dengan

teori yang dikemukakan Malthus yaitu pertumbuhan penduduk sesuai dengan

deret ukur sedangkan kebutuhan pangan sesuai deret hitung. Sejalan dengan hal

itu, perekonomian Indonesia saat ini berangsur-angsur pulih yang ditunjukkan

70

dengan laju pertumbuhan PDB (Produk Domestik Bruto). Pada periode tahun

2006 sampai tahun 2010, PDB Indonesia mengalami pertumbuhan. Pada tahun

2006 perekonomian Indonesia tumbuh 5,50 persen atau dengan nilai PDB sebesar

1.847.126,70 milyar. Tahun 2007 nilai PDB Indonesia naik menjadi 1.964.327,30

milyar atau tumbuh sebesar 6, 35 persen. Tahun 2008 nilai PDB Indonesia naik

menjadi 2.082.456,10 milyar atau tumbuh sebesar 6,01 persen. Sedangkan tahun

2009 pertumbuhan ekonomi Indonesia tumbuh 4.58 persen atau dengan nilai PDB

sebesar 2.177.741,70 milyar. Hal ini menjadi peluang besar bagi kegiatan usaha

dibidang pertanian yang mengahasilkan produk kebutuhan pangan.

Salah satu indikator perkembangan ekonomi suatu daerah adalah laju

pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Saat ini

indikator ekonomi makro yang menyajikan perolehan pendapatan wilayah baru

terbatas pada PDRB. PDRB adalah indikator yang menunjukkan kemampuan

daerah tersebut untuk menghasilkan nilai tambah. Perkembangan dan laju PDRB

Kabupaten Bogor atas dasar harga berlaku tahun 2007- 2011 dapat dilihat pada

Tabel 16. berikut.

Tabel 16. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB Kabupaten Bogor atas

dasar harga berlaku Tahun 2007-2011

Tahun PDRB (Jutaan Rupiah) Laju pertumbuhan PDRB (%)

2007 51.280.219,68 11,36

2008 58.389.411,43 13,86

2009 66.083.788,55 13,18

2010 73.800.700,55 11,68

2011* 82.699.458,37 12,06

Sumber : BPS Kabupaten Bogor (2012)

*data sementara

Berdasarkan Tabel 16, PDRB per kapita Kabupaten Bogor mengalami

peningkatan. Terlihat peningkatan dari Rp 12,48 juta pada tahun 2008 menjadi Rp

13,66 juta pada tahun 2009 dengan jumlah penduduk sebesar 4.679.627 jiwa

tahun 2008 dan sebesar 4.837.711 jiwa pada tahun 2009.

Laju pertumbuhan PDRB per kapita Kabupaten Bogor rata-rata mengalami

peningkatan sebesar 9,43 persen setiap tahunnya. Peningkatan pendapatan

71

masyarakat Kabupaten Bogor menunjukkan bahwa daya beli masyarakat yang

semakin meningkat dan akan mendorong pertumbuhan usaha Pepaya California

Mitra Alam.

Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah

tangga untuk konsumsi rumah tangga. Konsumsi rumah tangga dapat dibedakan

menjadi dua kelompok, yaitu konsumsi makanan dan konsumsi non makanan

(perumahan, pakaian, pendidikan, kesehatan, pajak, asuransi, dan lain-lain).

Semakin besar alokasi dana yang dianggarkan untuk produk tertentu, maka

produk tersebut penting dan memiliki prospek pasar yang baik. Pepaya California

merupakan salah satu buah-buahan yang memiliki prospek yang baik apabila

alokasi pengeluaran rumah tangga untuk bahan makanan buah-buahan semakin

bertambah. Berikut ini data pengeluaran rumah tangga Indonesia tahun 2007-2011

pada Tabel 17 berikut ini.

Tabel 17. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang,

2007-2011 (Rupiah)

Kelompok Barang 2007 2008 2009 2010 2011

A. Makanan 174,028 193,828 217,719 254,520 293,556

1. Padi-padian 35,874 36,970 38,122 44,004

44,427

2. Umbi-Umbian 1,991 2,040 2,180 2,422 3,008

3. Ikan 13,822 15,315 18,454 21,467 25,369

4. Daging 6,898 7,104 8,114 10,370 10,972

5. Telur dan susu 10,497 12,048 14,056 15,834 17,106

6. Sayur-sayuran 13,690 15,539 16,813 18,995 25,563

7. Kacang-kacangan 5,207 5,978 6,759 7,387 7,500

8. Buah-buahan 9,055 8,779 8,821 12,335 12,759

9. Minyak dan lemak 5,959 8,336 8,416 9,486 11,342

10. Bahan minuman 7,799 8,221 8,691 11,195 10,681

11. Bumbu-bumbuan 3,900 4,312 4,643 5,390 6,268

12. Konsumsi lainnya 4,736 5,356 5,720 6,368 6,381

13. Makanan dan minuman

jadi

37,030 44,193 54,326 63,286 81,536

14. Tembakau dan sirih 17,570 19,636 22,604 25,982 30,647

B. Bukan makanan –Non Food 179,393 192,542 212,345 240,325 300,108

Total 353,421 386,370 430,065 494,845 593,664

Sumber: Badan Pusat Statistik (2012)

72

Berdasarkan Tabel 17 dapat dilihat bahwa pengeluaran rata-rata perkapita

rakyat Indonesia untuk kelompok makanan melonjak cukup tinggi dari tahun 2007

hingga 2011. Terlihat bahwa pengeluaran rata-rata per kapita sebulan masyarakat

Indonesia untuk buah-buahan lebih besar daripada daging. Pepaya California

dikelompokkan dalam kategori makanan buah-buahan. Pengeluaran rumah tangga

terhadap makanan buah-buahan mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. Hal ini

menunjukkan trend yang positif dan menjadi peluang bagi pemasaran Pepaya

California di masa yang akan datang.

6.1.2 Politik, Pemerintah dan Hukum

Kondisi politik Indonesia turut mempengaruhi kegiatan produksi pelaku-

pelaku usaha di Indonesia. Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor

pertanian adalah melalui salah satu kebijakan yang dilakukan pemerintah yaitu

UU No.13 Tahun 2010 tentang hortikultura serta Peraturan Daerah No. 18 Tahun

2008 terkait dengan perencanaan tata ruang wilayah Kabupaten Bogor tahun

2005-2025.

Adanya UU No.13 Tahun 2010 menunjukkan dukungan pemerintah

terhadap sektor pertanian dan menjadi landasan hukum membangun kawasan dan

usaha hortikultura. Selain itu,undang-undang hortikultura menciptakan iklim yang

kondusif bagi pengembangan hortikultura yang memberikan kontribusi yang

bermakna bagi pembangunan sosial, budaya dan ekonomi bangsa. Undang-

undang ini bertujuan untuk meningkatkan produksi, kualitas dan daya saing

produk hortikultura, juga perlindungan terhadap produk lokal dan mendorong

pengembangan UKM. Sedangkan Perda No.18 Tahun 2008 memberikan arahan

yang jelas terhadap pengembangan kawasan di Kabupaten Bogor. Dengan

demikian, penggunaan lahan diharapkan sesuai dengan peruntukannya. Hal ini

menjadi peluang bagi pengembangan usaha Pepaya California.

6.1.3 Sosial Budaya

Masyarakat modern saat ini telah mengalami perubahan dalam pola

konsumsi serta telah sadar akan kesehatan dan gizi. Masyarakat mulai memahami

pentingnya mengkonsumsi makanan yang banyak mengandung nutrisi yang

73

penting bagi kesehatan. Salah satunya dengan mengkonsumsi buah-buahan untuk

pemenuhan kebutuhan gizi seimbang sehari-harinya. Selain itu, gaya hidup

masyarakat yang cenderung menyukai hal-hal yang praktis dan ringkas serta

mindset konsumen mengenai pepaya sudah banyak berubah seiring berjalannya

waktu. Beberapa tahun lalu, orang jika ingin membeli pepaya akan selalu memilih

pepaya yang berbentuk besar dan berat di timbangan. Hal ini sangat jamak terjadi

di masyarakat Indonesia. Pepaya berbentuk besar dan berat dipilih biasanya

karena mengandung lebih banyak bagian untuk dimakan, selain karena rasanya

manis tentunya. Akan tetapi perilaku pasar dalam mengkonsumsi pepaya saat ini

sudah banyak berubah. Orang akan membeli pepaya yang relatif lebih kecil dan

ringan, hal yang berkebalikan dengan perilaku pasar pepaya beberapa tahun lalu.

Orang lebih suka pepaya berbentuk lebih kecil karena bisa langsung sekali

konsumsi dengan membelah pepaya menjadi dua bagian dan langsung dapat

dinikmati dengan menggunakan sendok (Sobir, 2009).

Perilaku konsumen pepaya tersebut yang akhirnya menjadi referensi

dibudidayakannya pepaya solo type (habis sekali makan) seperti pepaya jenis

California. Selain rasanya manis dan relatif sesuai lidah orang Indonesia, bentuk

Pepaya California juga kecil-kecil, dengan berat antara 0,7–2 kg per butirnya. Hal

ini menyebabkan permintaan pasar akan Pepaya California semakin meningkat.

Sehingga dengan demikian kesadaran masyarakat akan pentingnya mengkonsumsi

buah menjadikan peluang untuk mengembangkan usaha Pepaya California.

Faktor lain yang dapat menjadi peluang bagi perusahaan ialah peningkatan

jumlah penduduk. Peningkatan jumlah penduduk dapat meningkatkan permintaan

pasar karena tingkat kebutuhan yang bertambah. Berdasarkan hasil olah cepat

Sensus Penduduk 2010 yang diselenggarakan Badan Pusat Statistik pada bulan

Mei 2010 menunjukkan jumlah penduduk Indonesia sebanyak 237.556.363 orang.

Bila dibandingkan dengan hasil sensus penduduk 2000 yang berjumlah

205.132.458 orang, maka selama 10 tahun terakhir penduduk Indonesia

bertambah sekitar 32,5 juta orang atau meningkat dengan tingkat (laju)

pertumbuhan per tahun sebesar 1,49 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa

peningkatan jumlah penduduk Indonesia mengakibatkan peningkatan permintaan

pasar karena kebutuhan akan pangan semakin tinggi termasuk kebutuhan akan

74

konsumsi buah. Hal ini merupakan pangsa pasar potensial dan peluang besar bagi

pelaku usaha buah Pepaya California untuk memasarkan produknya.

6.1.4 Ekologi atau Alam

Aspek lingkungan yaitu pemanasan global memberikan dampak terhadap

usaha buah Pepaya California. Pemanasan global pada dasarnya adalah

peningkatan suhu rata-rata udara di atas permukaan bumi. Pemanasan global

menyebabkan kondisi alam saat ini mengalami perubahan yang sangat ekstrem

sehingga terjadi perubahan iklim. Perubahan iklim ini menyebabkan perubahan

musim hujan dan musim kemarau. Biasanya musim hujan dan musim kemarau

bisa ditentukan berdasarkan hitungan bulan. Namun, saat ini kondisi musim hujan

dan musim kemarau sulit untuk diprediksi. Hal ini menjadi ancaman bagi usaha

Pepaya California.

6.1.5 Teknologi

Penerapan teknologi pada usaha yang bergerak dibidang pertanian antara

lain yaitu on farm dan off farm. Untuk kegiatan on farm teknologi yang dilakukan

untuk meningkatkan produktivitas, pemberantasan hama dan penyakit tanpa bahan

kimia, menghasilkan bibit unggul, pemeliharaan dan perlakuan pascapanen.

Teknologi yang digunakan pada saat pemeliharaan tanaman Pepaya California

yaitu kegiatan pengairan atau irigasi dapat menggunakan sistem irigasi

minisprinkles ataupun menggunakan sistem irigasi tetes. Sistem irigasi tetes dapat

digunakan di lahan dengan ketersediaan air terbatas atau pada musim kemarau.

Irigasi ini efektif untuk memastikan air dapat langsung diterima oleh tanaman dan

dapat menghemat penggunaan air. Selain itu, sistem irigasi tetes dapat

dimodifikasi dengan penggunaan mulsa. Penggunaan mulsa di lahan penanaman

Pepaya Califoria dapat mencegah erosi saat hujan, mencegah pertumbuhan gulma,

mengurangi kehilangan air di tanah, dan menjaga kelembaban tanah (Sobir, 2009).

Serangan hama dan penyakit juga menjadi masalah yang juga diperhatikan

perusahaan saat ini. Hama dan penyakit merupakan salah satu faktor penentu

keberhasilam bertanam pepaya. Kerusakan akibat serangan hama dan penyakit

tidak hanya akan mengakibatkan penurunan kualitas dan kuantitas buah yang

75

dihasilkan, bahkan dapat mematikan tanaman secara keseluruhan. Serangan hama

dan penyakit yang menyerang tanaman Pepaya California Mitra Alam yaitu

antraknosa dan kutu putih. Antraknosa menyebabkan kerusakan berat di buah

muda, daun tua, pelepah daun bahkan batang tanaman. Akibatnya pepaya gagal

panen dan mati. Kutu putih menyebabkan buah tidak dapat dipasarkan bahkan

kematian pohon pepaya di lapang. Hal ini menjadi ancaman bagi usaha Pepaya

California yang perlu mendapatkan perhatian yang lebih. Teknologi yang tepat

digunakan untuk mengatasi masalah tersebut. Seperti penemuan agen hayati yaitu

plant growth promoting rhizobacteria (PGPR) dan Trichodefrma harzianum yang

dapat membantu menekan patogen dan memperkuat daya tahan tanaman terhadap

antraknosa. Penemuan agen hayati Anagyrus loecki dan Acerophagus pepayae

yang dapat mengendalikan serangan kutu putih. Penemuan fungisida yang dapat

diaplikasikan untuk mematikan konidia cendawan. Penemuan insektisida yang

dikombinasikan dengan detergen agar dapat mengendalikan serangan kutu putih.

Kegiatan off farm, teknologi digunakan dalam distribusi, pemasaran dan

pengolahan. Teknologi pengemasan contohnya adalah wraping, sedangkan

teknologi pengolahan dapat mengahasilkan beragam olahan produk pepaya yang

diminati konsumen. Saat ini teknologi komputasi, informasi dan komunikasi

sangat dibutuhkan untuk memudahkan kerja dan mengembangkan usaha. Dengan

adanya teknologi berupa komputer, perusahaan dapat menyimpan data-data

penting perusahaan. Adapun internet dan e-commerce memungkinkan perusahaan

untuk mempromosikan dan memperluas jaringan pemasarannya serta mengakses

informasi untuk keperluan usaha.

Penggunaan teknologi pada perusahaan saat ini masih tergolong

sederhana. Penggunaan teknologi oleh perusahaan berupa penggunaan obat-

obatan bagi tanaman yang diserang hama dan penyakit. Penggunaan sprayer dan

mesin pemotong sangat membantu perusahaan dalam melakukan kegiatan

produksi. Teknologi lain yang sudah mapan bagi perusahaan adalah penggunaan

alat transportasi yang mendukung kegiatan pemasaran. Telepon genggam

membantu perusahaan berhubungan dengan pelanggan.

76

6.1.6 Lingkungan Kompetitif

1. Persaingan dengan perusahaan sejenis

Persaingan dalam industri penghasil Pepaya California semakin meningkat.

Tingginya tingkat permintaan semakin banyak jumlah perusahaan dan petani

penghasil Pepaya California. Faktor pemicu semakin kompetitifnya

persaingan. Pesaing yang berada di wilayah Kabupaten Bogor adalah CV.

Agro Ketes Mandiri (Jasinga) dan Astra Agro Grup (Rancabungur)

perusahaan ini menjual bibit dan buah segar Pepaya California serta promosi

yang gencar melalui internet.

2. Masuknya pendatang baru

Adanya prospek usaha yang cukup baik di industri penghasil Pepaya

California ditandai dengan permintaan terhadap produk pepaya yang terus

meningkat. Peluang baik ini menjadi suatu daya tarik bagi para pengusaha

agribisnis untuk masuk dalam industri. Pendatang baru dalam industri ini

dapat masuk karena ancaman masuk pada industri penghasil Pepaya

California ini kecil. Hal ini disebabkan karena tanaman pepaya merupakan

tanaman yang cukup mudah untuk dibudidayakan. Namun, butuh modal besar

untuk menjalankan usaha budidaya Pepaya California. Pengusaha yang ingin

berkecimpung pada usaha Pepaya California harus memiliki lahan yang

cukup dan ketersediaan input berupa bibit, dan pupuk yang memadai.

Meskipun mudah dalam membudidayakannya, Pepaya California harus

memiliki jarak tanam antara 2-2,5 meter sehingga pertumbuhan menjadi

optimal. Jarak tanam yang cukup lebar menyebabkan untuk menanam

sebanyak 1400-1500 pohon membutuhkan lahan seluas satu hektar.

Selain karena mudah dalam budidaya, Pepaya California merupakan salah

satu jenis pepaya yang memiliki permintaan yang tinggi di pasar dan

harganya melebihi pepaya lokal dan Pepaya Bangkok baik di pasar tradisional

maupun di pasar swalayan. Hal ini cukup memotivasi pendatang baru untuk

masuk dalam industri penghasil Pepaya California dengan kemampuan dan

pengalaman yang cukup tentang pengolahan lahan, budidaya, pemasaran,

distribusi sehingga pendatang baru dapat bersaing merebut pasar yang ada.

Pendatang baru ini bisa berasal dari pengusaha individu ataupun petani di

77

tempat lain. Maka dari itu, dengan adanya peluang pasar yang cukup besar

menjadikan pendatang baru dalam industri penghasil Pepaya California suatu

ancaman yang kecil bagi Mitra Alam.

3. Persaingan dengan produk substitusi

Produk pengganti atau produk subsitusi yang dapat mengancam Pepaya

California dalam industri adalah pepaya varietas lainnya seperti pepaya lokal

dan pepaya Bagkok. Kelebihan dari produk subsitusi tersebut adalah antara

lain dari pepaya berukuran besar, kulit buah yang halus, segi harga yang jauh

lebih murah dibandingkan dengan Pepaya California, lebih mudah diperoleh

(ketersediaan di pasaran banyak dapat ditemui di pasar tradisional maupun

pasar swalayan), serta volume produksi yang lebih banyak. Kelebihan yang

dimiliki produk subsitusi tersebut dapat mendorong konsumen untuk beralih

ke produk subsitusi. Namun, Pepaya California juga memiliki kelebihan-

kelebihan yang tidak dimiliki produk subsitusi, seperti ukuran yang kecil

sehingga kontak tangan semakin berkurang,sesuai dengan kapasitas konsumsi

segar tanpa harus tersisa (untuk sekali makan) dan cocok dikonsumsi

menggunakan sendok. Meskipun demikian, produk subsitusi tetap menjadi

ancaman bagi perkembangan industri penghasil Pepaya California.

Ancaman lainnya berasal dari jenis buah lain yaitu pisang. Ancaman yang

muncul dari produk pengganti ini terjadi apabila salah satu produk tersebut

mengalami kenaikan harga dan konsumen dapat beralih pada produk

substitusinya.

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok merupakan salah satu komponen penting dalam menjalankan suatu

usaha. Bahan input adalah bahan atau komponen yang digunakan sebagai

sarana dalam berlangsungnya proses produksi suatu kegiatan. Bagi Mitra

Alam keberadaan pemasok bahan baku seperti bibit, pupuk, kotoran sapi,

obat-obatan memiliki peranan yang sangat penting terhadap keberlangsungan

kegiatan produksi. Untuk memenuhi kebutuhan proses bahan input yang

diperoleh dari pasar lokal seperti benih, pupuk dan obat-obatan. Kotoran sapi

diperoleh dari peternakan sekitar. Benih diperoleh dari IPB. Sedangkan pupuk

kimia dan obat-obatan didapatkan dari toko.

78

5. Kekuatan tawar menawar pembeli

Pembeli atau konsumen utama Mitra Alam adalah konsumen perantara.

Kekuatan tawar menawar pembeli tidak terlalu menjadi ancaman bagi pihak

Mitra Alam, meskipun persaingan dalam industri penghasil pepaya semakin

meningkat. Hal itu dapat dilihat dari loyalitas konsumen Mitra Alam.

Loyalitas konsumen Mitra Alam yang meningkat disebabkan karena kualitas

yang dihasilkan merupakan kualitas baik sehingga tetap membeli juga dengan

harga yang fleksibel (harga dapat dinegosiasi sesuai kesepakatan).

VII. FORMULASI STRATEGI

7.1. Tahap Masukan (Input)

7.1.1 Identifikasi Faktor Internal

Berdasarkan analisis lingkungan internal, maka diperoleh faktor-faktor

strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh

terhadap usaha Mitra Alam.

Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan dan keunggulan-

keunggulan yang dimiliki perusahaan. Berikut ini merupakan kekuatan-kekuatan

yang dimiliki Mitra Alam :

1) Produk yang berkualitas

Mitra Alam selalu mengutamakan mutu Pepaya California yang dihasilkan,

baik dari segi rasa, ukuran, maupun harga jual. Kualitas Pepaya California

yang dihasilkan perusahaan sudah banyak diakui oleh pelanggannya.

Kekuatan ini diharapkan dapat dimanfaatkan dan agar konsumen dapat merasa

puas dengan kualitas pepaya yang dihasilkan

2) Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar

Tenaga kerja yang bekerja di Mitra Alam sebagian besar merupakan warga

daerah sekitar. Sehingga keberadaan Mitra Alam dapat memberikan lapangan

pekerjaan dan meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat sekitar.

3) Lahan untuk pengembangan usaha masih luas

Mitra Alam memiliki lahan seluas enam hektar. Saat ini Mitra Alam baru

menggunakan lahan seluas dua hektar untuk usaha Pepaya California.

Sehingga masih tersedia lahan yang cukup luas untuk pengembangan usaha

Pepaya California.

4) Permodalan yang cukup kuat dari pemilik

Modal yang digunakan oleh Mitra Alam dalam menjalankan usahanya adalah

merupakan modal sendiri yang berasal dari pemilik Mitra Alam. Seiring

dengan meningkatnya permintaan, maka modal yang dibutuhkan semakin

besar. Namun sampai saat ini, perusahaan hanya menggunakan modal yang

ada tanpa mencari pinjaman atau investasi dari bank. Permodalan yang

80

dimiliki perusahaan berupa lahan seluas enam hektar, bangunan, peralatan dan

kendaraan yang saat ini digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan.

5) Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan pihak distributor

(toko buah/swalayan)

Harga yang ditetapkan oleh Mitra Alam terhadap distributor pada umumnya

disesuaikan dengan kualitas Pepaya California yang dihasilkan.

Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam sumberdaya,

keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja perusahaan. Berikut

kelemahan-kelemahan yang dimiliki Mitra Alam :

1) Manajemen usaha yang kurang

Manajemen usaha yang baik akan mengantarkan suatu bisnis menuju

kesuksesan. Adanya manajemen bertujuan membantu dalam tata kelola usaha

sehingga usaha dapat berjalan lancar dan secara administrasi rapi. Mitra Alam

belum rapi dalam pengelolaan administrasi usaha seperti pembukuan yang

belum rapi.

2) Produksi Pepaya California Mitra Alam yang belum optimal. Hal ini dapat

menyebabkan kekecewan konsumen terhadap perusahaan apabila tidak segera

ditangani. Selain itu, perusahaan juga terancam kehilangan konsumen karena

konsumen beralih ke produk pesaing.

3) Keterampilan karyawan masih rendah

Sebagian besar karyawan Mitra Alam merupakan warga sekitar. Pada

umumnya mengenyam pendidikan dasar dan menegah. Sebagian besar

karyawan belum memiliki pengalaman dalam membudidayakan Pepaya

California. Sehingga keterampilan karyawan masih rendah.

4) Kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan. Hal ini

dikarenakan perusahaan belum mampu untuk membangun lembaga penelitian

sendiri. Sampai saat ini perusahaan melakukan pemanfaatan dan pengadopsian

hasil-hasil penelitian tentang produksi Pepaya California dari pihak lain untuk

kemudian diaplikasikan.

Adapun hasil identifikasi terhadap lingkungan internal dapat dilihat pada Tabel

18.

81

Tabel 18. Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Internal

Faktor Kekuatan Kelemahan

Manajemen Tenaga kerja yang digunakan

berasal dari daerah sekitar

Manajemen usaha belum baik

Keterampilan karyawan

masih rendah

Pemasaran Penerapan harga oleh perusahaan

melalui negosiasi dengan pihak

toko/swalayan

-

Keuangan Permodalan yang cukup kuat dari

pemilik

Lahan untuk pengembangan usaha

masih luas

-

Produksi Kualitas produk yang dihasilkan

baik

Produksi Pepaya California

Mitra Alam yang belum

optimal

Penelitian dan

Pengembangan

- Kegiatan penelitian dan

pengembangan belum

dilakukan perusahaan

Keterangan : - tidak ada peluang atau ancaman eksternal dalam bidang tersebut

7.1. 2 Identifikasi Faktor Eksternal

Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, maka diperoleh faktor-faktor

strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap

usaha Mitra Alam.

Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Adapun peluang bagi Mitra Alam adalah sebagai berikut :

1) Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah

Saat ini masyarakat mulai memahami pentingnya mengkonsumsi makanan

yang banyak mengandung nutrisi yang penting bagi kesehatan. Salah satunya

dengan mengkonsumsi buah-buahan. Pepaya California merupakan salah satu

buah-buahan yang dapat memenuhi kebutuhan gizi yang tinggi dan lengkap.

2) Permintaan pepaya California yang tinggi ini merupakan suatu peluang yang

dimiliki oleh pengusaha dibidang budidaya Pepaya California. Permintaan

yang tinggi ini ditandai dengan kapasitas permintaan yang melebihi produksi

82

Mitra Alam. Permintaan Pepaya California banyak berasal dari konsumen

pasar modern. Terkadang jika produk Mitra Alam dalam kondisi kosong,

bagian pemasaran mencari produk pepaya yang dihasilkan petani dengan jenis

bibit yang sama yang berasal dari daerah sekitaran Bogor untuk membantu

memenuhi permintaan pasar. Berdasarkan hasil survey penulis. Pepaya

California dapat ditemukan di berbagai macam pasar modern di Jakarta

Selatan, Depok dan Bogor seperti di Giant, Carrefour, Alfamidi dll maupun di

toko buah.

3) Dukungan pemerintah terhadap sektor pertanian

Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor pertanian adalah

melalui salah satu kebijakan yang dilakukan pemerintah yaitu UU No.13

Tahun 2010 tentang hortikultura. Selain itu, pepaya merupakan salah satu

komoditi unggulan Direktorat Jenderal Hortikultura berdasarkan SK No.

511/Kpts/PD.310/9/2006 serta Peraturan Daerah No. 18 Tahun 2008 terkait

dengan perencanaan tata ruang wilayah Kabupaten Bogor tahun 2005-2025.

4) Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta teknologi informasi yang

berkembang saat ini merupakan peluang yang dimiliki oleh Mitra Alam dalam

menjalankan kegiatan usahanya. Ilmu pengetahuan dan teknologi berperan

bagi peningkatan kualitas dan kesempatan untuk melakukan inovasi produk

bagi perusahaan. Perkembangan pengetahuan dan teknologi dalam bidang

budidaya misalnya dengan adanya sistem irigasi tetes yang digunakan di lahan

dengan ketersediaan air yang terbatas atau pada musim kemarau (Sobir, 2009).

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dapat dimanfaatkan

sebagai sarana pemasaran dan promosi produk. Dengan adanya teknologi,

maka kegiatan usaha bisa lebih efisien dan dapat menigkatkan produktivitas

serta keuntungan yang didapat.

Ancaman merupakan kondisi penting yang tidak menguntungkan bagi

perusahaan. Adapun ancaman bagi Mitra Alam antara lain :

1) Perubahan cuaca yang tidak menentu

Faktor cuaca memang sangat mempengaruhi bisnis pertanian. Cuaca yang

sering berubah-ubah akhir-akhir ini menyebabkan berkembangnya hama dan

83

penyakit, juga tidak baik bagi pertumbuhan tanaman. Cuaca panas di siang

hari dan hujan pada sore hari berturut-turut dapat menyebabkan tanaman

pepaya gagal pada buah pertama. Buah pertama yang dihasilkan biasanya

tidak terlalu manis dan bentuk buah yang tidak ideal. Hujan yang terus

menerus juga menyebabkan akar tanaman pepaya cepat busuk sehingga

mempengaruhi pertumbuhan tanaman Pepaya California Mitra Alam. Hal ini

berakibat pula kepada penurunan jumlah panen sehingga penurunan hasil

penerimaan dari penjualan buah Pepaya California Mitra Alam.

2) Adanya hama dan penyakit yang menyerang

Perkembangan hama dan penyakit tanaman merupakan ancaman yang ditemui

pada usaha budidaya suatu tanaman. Hama dan penyakit yang menyerang

tanaman ini dapat menyebabkan penurunan produktivitas. Hama yang

menyerang tanaman Pepaya California biasanya hama kutu putih dan penyakit

anthraknosa. Jika tanaman Pepaya California terserang hama kutu putih, maka

buah yang dihasilkan menjadi buruk. Terdapat bintik hitam yang

menyebabkan buah murah harganya. Menurut para petani, hama kutu putih

harus cepat ditanggulangi karena menyebar dari satu pohon ke pohon lain.

Serangan antraknosa menyebabkan kerusakan yang mengakibatkan papaya

gagal panen dan mati.

3) Perilaku kompetitif pesaing

Persaingan kualitas antar perusahaan sejenis ataupun dengan Gabungan

Kelompok Tani merupakan salah satu usaha untuk bertahan di industri

penghasil Pepaya California. Karena semakin baik kualitas Pepaya California

yang dihasilkan maka semakin besar peluang untuk dapat masuk ke pasar

swalayan (modern) dan dalam harga. Kualitas yang baik juga menjadikan

konsumen loyal terhadap produk pepaya yang dihasilkan perusahaan.

4) Mudah mendapatkan produk subsitusi

Kemudahan dalam memperoleh produk subsitusi merupakan ancaman dalam

menjalankan suatu usaha. Produk subsitusi Pepaya California yaitu berasal

dari jenis pepaya yang lain yang memiliki harga yang lebih terjangkau dengan

khasiat buah yang sama. Produk subsitusi Pepaya California yaitu Pepaya

Bangkok dan pepaya lokal yang memiliki ukuran lebih besar. Ada juga

84

Pepaya Hawai, namun pepaya ini memiliki harga yang lebih mahal. Dalam

pasar modern (swalayan) Pepaya California di jual bersanding dengan Pepaya

Bangkok. Tinggal konsumen memilih sesuai keinginan mereka dalam memilih

berdasarkan rasa dan harganya.

Adapun hasil identifikasi terhadap lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel

19 berikut ini.

Tabel 19. Hasil Identifikasi Peluang dan Ancaman pada Mitra Alam

Faktor Peluang Ancaman

Politik, Pemerintahan

dan Hukum Dukungan pemerintah terhadap

pengembangan sektor

pertanian

-

Ekonomi Permintaan Pepaya California

yang tinggi

-

Sosial, Budaya,

Demgrafi dan

Lingkungan

Kesadaran masyarakat akan

pentingnya konsumsi buah

Gaya hidup masyarakat yang

menyukai pepaya solo type

-

Ekologi atau Alam - Perubahan cuaca yang tidak

menentu

Teknologi Adanya perkembangan

teknologi on farm dan off farm

Adanya hama dan penyakit

yang menyerang terutama

penyakit antraknos

Kompetitif - Perilaku kompetitif pesaing

Mudah mendapat produk

subsitusi

Keterangan : - tidak ada peluang atau ancaman eksternal dalam bidang tersebut

7.1.2. Matriks EFE dan IFE

a) Matriks IFE

Setelah faktor-faktor strategi internal yang menjadi kunci usaha Mitra

Alam dihasilkan yang meliputi kekuatan dan kelemahan, kemudian ketiga

responden diberikan kuisioner pembobotan. Responden penelitian ini berasal dari

pihak internal yaitu Manajer Mitra Alam, Kepala Bagian Produksi & Saprotan

Mitra Alam dan Kepala Bagian Pemasaran Mitra Alam. Masing-masing

85

responden mengisi kuisioner untuk melakukan pembobotan dengan menggunakan

paired comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peratingan (pemberian

peringkat) untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan. Hasil

pembobotan dan peratingan masing-masing responden dapat dilihat pada

Lampiran 3. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peratingan untuk setiap

responden, kemudian dilanjutkan dengan penghitungan bobot rata-rata dan rating

rata-rata. Adapun perhitungan bobot rata-rata dan rating rata-rata yaitu dengan

cara menjumlahkan seluruh nilai bobot atau rating untuk masing-masing variabel

kekuatan dan kelemahan dari setiap responden kemudian dibagi dengan jumlah

responden. Setelah diketahui nilai bobot dan rating rata-rata dari setiap variabel,

dapat diketahui skor rata-rata dari setiap variabel. Skor rata-rata merupakan hasil

perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Tabel 20 dibawah ini

merupakan hasil analisis matriks IFE pada Mitra Alam.

Tabel 20. Hasil Analisis Matriks IFE Mitra Alam

Faktor Strategis Internal Bobot

Rata-Rata

Rating

Rata-rata

Skor Rata-

rata

Kekuatan

Produk yang berkualitas 0,0953 4,0 0,3813

Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah

sekitar

0,0628 3,3 0,2073

Lahan untuk pengembangan usaha masih luas 0,0860 4,0 0,3441

Permodalan yang cukup kuat dari pemilik 0,1069 3,7 0,3957

Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi

dengan pihak toko buah/swalayan

0,0838 2,7 0,2262

Total 0,4348 1,5546

Kelemahan

Manajemen usaha yang kurang 0,1581 1,3 0,2055

Produksi Pepaya California Mitra Alam yang

belum optimal

0,1465 1,0 0,1465

Keterampilan karyawan masih rendah 0,1326 1,0 0,1326

Kegiatan penelitian dan pengembangan belum ada 0,1280 1,3 0,1664

Total 0,5652 0,6510

Sumber: Data Primer, diolah (2012)

86

Tabel 20 menunjukkan hasil matriks IFE terhadap faktor strategis internal

Mitra Alam. Faktor kekuatan perusahaan mendapatkan skor sebesar 1,5546 dan

faktor kelemahan perusahaan mendapatkan skor sebesar 0,6510. Faktor kekuatan

yang memiliki skor tertinggi yaitu permodalan yang kuat dari pemilik dengan skor

0,3957 dengan rating 3,7. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut merupakan

kekuatan utama perusahaan yang berperan penting dalam menentukan

keberhasilan perusahaan dan arah pengembangan usaha ke depan. Sedangkan

faktor tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar dianggap sebagai

kekuatan minor Mitra Alam dengan skor 0,2073 dengan rating 3,3.

Faktor strategis yang dianggap sebagai kelemahan utama Mitra Alam yaitu

keterampilan karyawan masih rendah dengan bobot skor 0,1325 dengan rating 1,0.

Faktor kelemahan lainnya yang dianggap sebagai faktor kelemahan terbesar kedua

yang dimiliki Mitra Alam yaitu produksi Pepaya California Mitra Alam yang

belum optimal dengan bobot skor 0,1465 dengan rating 1,0. Hasil penilaian

matriks IFE terhadap faktor strategis internal Mitra Alam yang terdiri dari

kekuatan dan kelemahan menghasilkan skor total sebesar 2,2056. Total skor

faktor kunci internal tersebut menjelaskan bahwa perusahaan berada pada kondisi

kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki

perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan.

b) Matriks EFE

Setelah faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi kunci usaha Mitra

Alam dihasilkan yang meliputi peluang dan ancaman, kemudian ketiga responden

diberikan kuisioner pembobotan untuk faktor strategis eksternal seperti halnya

pengisisan kuisioner untuk lingkungan internal perusahaan dengan cara yang

sama. Pembobotan pada variabel peluang dan ancaman menggunakan paired

comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peratingan (pemberian peringkat)

untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman. Hasil pembobotan dan

peratingan masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 4. Setelah

diperoleh hasil pembobotan dan peratingan untuk setiap responden, kemudian

dilanjutkan dengan penghitungan bobot rata-rata dan rating rata-rata. Yaitu

dengan cara menjumlahkan seluruh nilai bobot atau rating untuk masing-masing

87

variabel peluang dan ancaman dari setiap responden kemudian dibagi dengan

jumlah responden. Setelah diketahui nilai bobot dan rating rata-rata dari setiap

variabel, dapat diketahui skor rata-rata dari setiap variabel. Skor rata-rata

merupakan hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Tabel

21 berikut ini merupakan hasil analisis matriks EFE pada Mitra Alam.

Tabel 21. Hasil Analisis Matriks EFE Mitra Alam

Faktor Strategis Eksternal Bobot Rata-

rata

Rating

Rata-rata

Skor Rata-

rata

Peluang

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan


0,1459 3,7 0,5398

Permintaan Pepaya California tinggi 0,1831 4 0,7324

Dukungan pemerintah terhadap pengembangan

sektor pertanian

0,1645 3,7 0,6085

Adanya perkembangan teknologi on farm dan off

farm

0,1459 3,3 0,4815

Total 0,6394 2,3622

Ancaman

Perubahan cuaca yang tidak menentu 0,0981 2,7 0,2549

Adanya hama dan penyakit yang menyerang 0,1008 2,7 0,2722

Perilaku kompetitif pesaing 0,0928 2,3 0,2134

Mudah mendapatkan produk subsitusi 0,0689 1,7 0,1172

Total 0,3606 0,8577

Sumber: Data Primer, diolah (2012)

Tabel 21 di atas menunjukkan bahwa total skor peluang pada matriks EFE

yaitu dengan skor peluang 2,3622 dan skor ancaman sebesar 0,8577. Hasil analisis

menunjukkan bahwa faktor peluang yang memberikan total rataan peluang

tertinggi adalah permintaan Pepaya California tinggi. Hal ini ditunjukkan oleh

nilai skor 0,7324. Rating 4 menunjukkan bahwa perusahaan merespon

permintaan Pepaya California tinggi dengan baik. Faktor permintaan Pepaya

California tinggi menjadi peluang utama bagi Mitra Alam karena memiliki

kepentingan terbesar bagi pengembangan usaha. Sedangkan adanya

88

perkembangan teknologi on farm dan off farm mendapat respon yang kurang baik

dari perusahaan dengan bobot skor 0,4815 dan rating 3,3.

Faktor strategis eksternal yang merupakan ancaman utama bagi

perusahaan adalah mudah mendapatkan produk subsitusi yaitu dengan skor

sebesar 0,1172. Hal ini menunjukkan bahwa Mudah mendapatkan produk

subsitusi berpengaruh kuat terhadap kondisi perusahaan. Besarnya rating 1,7

menunjukkan perusahaan memberi respon yang kuat terhadap faktor tersebut.

Total keseluruhan matriks EFE yaitu 3,2199. Hal ini menunjukkan bahwa Mitra

Alam berada pada kondisi baik dalam merespon lingkungan eksternal, baik

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

7.2. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap selanjutnya dari tahap masukan. Pada

tahap ini hasil identifikasi faktor internal seperti kekuatan dan kelemahan seta

faktor strategi eksternal seperti peluang dan ancaman dipadukan. Pada tahap ini,

alat analisis yang digunakan yaitu matriks IE (Internal-External) dan matriks

SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat).

7.2.1. Analisis Matriks Internal -Eksternal (IE)

Hasil analisis terhadap faktor – faktor strategis internal dan eksternal yang

terangkum dalam matriks IFE dan EFE menjadi input bagi matriks IE (Internal-

External). Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi

utama sehingga perusahaan dapat menentukan bisnis apa yang dikembangkan,

dipertahankan dan dilepas. Matriks IE memetakan hasil skor matriks IFE dan EFE

ke dalam sembilan sel yang didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata

tertimbang IFE yang dipetakan ke pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang

EFE pada sumbu y. Total nilai tertimbang sebesar 2,2056 pada matriks IFE

diplotkan dengan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 3,2199 pada

matriks IE. Hasilnya diperlihatkan dalam matriks IE pada Gambar 7.

89

Gambar 7. Matriks IE Mitra Alam

Berdasarkan matriks IE Mitra Alam pada Gambar 7, perusahaan berada

pada daerah ke II dengan koordinat (2,2056; 3,2199). Posisi tersebut menunjukkan

bahwa perusahaan berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan (Growth and

Build). Daerah II menggambarkan kemampuan perusahaan dalam merespon

lingkungan eksternalnya diatas rata-rata sedangkan kemampuan dalam merespon

lingkungan internalnya masih dalam tahap rata-rata.

Strategi yang dapat diterapkan pada posisi tumbuh dan berkembang adalah

tumbuh (growth) dan kembangkan (build) tersebut untuk mencapai pertumbuhan,

baik dalam penjualan, asset dan keuntungan. Strategi yang sesuai untuk

diterapkan pada kondisi ini yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,

integrasi ke depan, integrasi horizontal).

Penetrasi pasar adalah memperluas pangsa pasar, menjalankan penetrasi

pasar melalui usaha pemasaran yang gencar yaitu perusahaan melakukan

pemasaran yang lebih aktif dengan cara promosi, baik melalui pameran-pameran,

brosur atau promosi menggunakan internet. Pengembangan produk adalah

peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat

Total Skor EFE

Total Skor IFE

Kuat

Rata-Rata

Lemah

IV

III II I

VI

V

IX VIII VII

4,00 3,00 1,00 2,00

3,00

2,00

1,00

Tinggi

Menengah

Rendah

90

ini dan mempertahankan kualitas produk suatu perusahaan. Pengembangan pasar

adalah perkenalan produk yang ada saat ini ke area yang baru.

7.2.2 Analisis Matriks SWOT

Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh

melalui analisis internal dan eksternal, maka selanjutnya adalah memformulasikan

alternatif strategi yang sesuai melalui penyusunan matriks SWOT. Hasil analisis

dari matriks SWOT terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat

diimplementasikan oleh perusahaan berdasarkan kombinasi antara faktor internal

dan eksternal yang dimiliki oleh perusahaan.

Beberapa altenatif strategi yang dapat diterapkan oleh Mitra Alam

berdasarkan posisi pada matriks IE, yaitu pada kuadran II dan pencocokan antara

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman adalah sebagai berikut: (1)

melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi, (2)

melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya di daerah sekitar

perusahaan, (3) meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-

pelatihan, (4) menjaga kontinuitas produk, (5) perbaikan manajemen usaha untuk

mengatasi kelemahan sumberdaya organisasi perusahaan, (6) bekerja sama dengan

pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah. Adapun hasil analisis matriks

SWOT dapat dilihat pada Tabel 22 berikut ini.

91

Tabel 22. Analisis SWOT Mitra Alam

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan (S):

1. Produk yang berkualitas

2. Tenaga kerja yang

digunakan berasal dari

daerah sekitar

3. Lahan untuk

pengembangan usaha

masih luas

4. Permodalan yang cukup

kuat dari pemilik

5. Penetapan harga oleh

perusahaan melalui

negosiasi dengan pihak

toko buah/swalayan

Kelemahan (W):

1. Manajem usaha yang

kurang

2. Produksi Pepaya

California Mitra Alam

yang belum optimal

3. Keterampilan

karyawan masih

rendah

4. Kegiatan penelitian

dan pengembangan

belum dilakukan

perusahaan

Peluang (O):

1. Meningkatnya kesadaran

masyarakat akan pentingnya

konsumsi buah

2. Permintaan Pepaya

California tinggi

3. Dukungan pemerintah

terhadap pengembangan

sektor pertanian

4. Adanya perkembangan

teknologi on farm dan off

farm

Strategi S - O

S1 = Melakukan

pengembangan usaha

melalui peningkatan

volume produksi

(S1,2,3,4,5 - O1,2,3,4,5,)

Strategi W – O

S2 = Melakukan pola

kemitraan dan

kerjasama dengan

petani pepaya yang

ada di daerah sekitar

perusahaan (W2, -

O1,2,3)

S3 = Meningkatkan

kualitas sumberdaya

manusia melalui

pelatihan-pelatihan

( W4, - O4,5)

Ancaman (T):

1. Perubahan cuaca yang tidak

menentu

2. Adanya hama dan penyakit

yang menyerang terutama

antraknos

3. Perilaku kompetitif pesaing

4. Mudahnya mendapatkan

produk subsitusi

Strategi S - T

S4 = Menjaga kontinuitas

produksi (S1,5 – T1,2,3,4)

Strategi W – T

S5 = Perbaikan manajemen

usaha untuk

mengatasi kelemahan

sumberdaya

organisasi perusahaan

(W1,3 - T3,4 )

S6= Bekerjasama dengan

pihak akademis atau

lembaga penelitian

pemerintah (W5 –

T1,2)

92

STRATEGI S – O

Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan kekuatan

internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat dilakukan

oleh perusahaan adalah :

1) Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi

Pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi dengan cara

memperluas lahan pembudidayaan Pepaya California dengan memanfaatkan

lahan yang tersedia. Pemenuhan permintaan Pepaya California oleh

perusahaan belum maksimal karena volume produksi perusahaan masih

kurang, dimana luas areal yang dimiliki perusahaan saat ini sekitar 2 Ha. Oleh

karena itu, perusahaan perlu menambah luas areal untuk pembudidayaan

Pepaya California tersebut, sehingga volume produksi meningkat. Peningkatan

volume produksi yang dihasilkan perusahaan dapat memenuhi permintaan

konsumen dan meningkatkan penjualan. Selain itu, peningkatan volume

produksi dapat memperluas pasar dan menguatkan jumlah pasokan buah

Pepaya California.

Perluasan areal tersebut dapat diterapkan oleh perusahaan, jika dilihat dari

kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu, tenaga kerja yang digunakan berasal

dari daerah sekitar, lahan pengembangan usaha masih luas, dan permodalan

yang cukup kuat dari pemilik. Selain itu, adanya peluang bahwa meningkatnya

kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah, gaya hidup

masyarakat yang menyukai pepaya habis sekali makan, permintaan Pepaya

California tinggi, dukungan pemerintah terhadap sektor pertanian, adanya

perkembangan teknologi on farm dan off farm.

STRATEGI W – O

Strategi W-O merupakan strategi yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan

internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat dilakukan

oleh perusahaan adalah :

1) Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya di daerah

sekitar perusahaan. Hal ini bertujuan agar ketersediaan dan kontinuitas Pepaya

California tetap terjaga sehingga pelanggan tidak kecewa. Kegiatan kemitraan

93

dilakukan dengan cara Mitra Alam bekerja sama dalam hal penyediaan input

pertanian dan menyalurkan hasil panen petani mitra. Sebelumnya Mitra Alam

melakukan survey dan pendampingan berupa pemberian informasi terkait

kegiatan budidaya dan teknologi yang digunakan agar hasil panen sesuai

dengan yang diharapkan. Manfaat kerjasama dengan mitra ini yaitu untuk

menjamin komoditi Pepaya California dalam kegiatan supplai ke konsumen,

meningkatkan penjualan serta meminimalkan biaya produksi oleh petani.

2) Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor

penting yang dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Perusahaan harus

memperbaiki kualitas sumberdaya manusia salah satunya melalui pelatihan

yang berhubungan dengan budidaya tanaman, teknologi tepat guna, sistem

administrasi ataupun pembiayaan perusahaan. Selain itu, pemilik perusahaan

memberikan suatu masukan kepada kepala divisi untuk mencurahkan tenaga

yang lebih banyak kepada perusahaan dan menjelaskan apa yang telah didapat

pada saat mengikuti pelatihan kepada para karyawan. Sehingga dengan

pelatihan dapat mengakses informasi dan teknologi yang dapat diterapkan

untuk menunjang keberhasilan perusahaan.

STRATEGI S – T

Strategi S-T merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan kekuatan

internal untuk mengatasi ancaman eksternal. Strategi yang dapat dilakukan oleh

perusahaan adalah :

1) Menjaga kontinuitas produk

Strategi ini dilakukan untuk memaksimalkan kekuatan dan menghindari

ancaman yang dihadapi perusahaan. Kekuatan yang dimiliki perusahaan

adalah produk yang berkualitas, dan penetapan harga oleh perusahaan melalui

negosiasi dengan pihak toko buah. Adapun ancaman yang dihadapi

perusahaan yaitu perubahan cuaca yang tidak menentu, adanya hama dan

penyakit yang menyerang terutama antraknos, perilaku kompetitif pesaing dan

mudahnya memperoleh produk subsitusi. Sehingga perusahaan harus

senantiasa mempertahankan kontinuitas produk agar dapat bersaing secara

kompetitif dengan pesaing. Menjaga kontinuitas produksi dapat dilakukan

94

dengan melakukan perencanaan yang terintegrasi dengan tujuan memenuhi

permintaan tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat kualitas. Adapun perencanaan

tersebut dilakukan dengan melibatkan bagian produksi dan saprotan, bagian

pemasaran dan bagian administrasi keuangan.

STRATEGI W – T

Strategi W-T merupakan strategi yang dilakukan dengan meminimalkan

kelemahan internal untuk menghindari ancaman eskternal. Strategi yang dapat

dilakukan oleh perusahaan adalah :

1) Perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya

organisasi perusahaan.

Perencanaan sangat diperlukan dalam menjalankan suatu usaha agar lebih

terarah dan dapat mencapai tujuannya dengan tepat. Oleh kerena itu, Mitra

Alam harus menyusun perencanaan usaha dengan jelas, baik jangka pendek,

jangka menengah maupun jangka panjang yang dapat dimulai dengan

merumuskan visi, misi dan tujuan perusahaan. Perumusan rencana usaha juga

harus diketahui seluruh SDM perusahaan agar seluruh SDM tersebut

mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan untuk bersama-sama

mencapai tujuan perusahaan.

Selain itu, perusahaan perlu melakukan perbaikan pada manajemen usaha

yaitu membuat struktur organisasi secara tertulis sehingga jelas deskripsi kerja

pada masing-masing bagian. Job description meliputi pembagian wewenang

dan kewajiban bagi setiap karyawan serta kriteria yang diperlukan pada setiap

bagian yang ada sehingga tidak terjadi tumpang tindih dalam menjalankan

aktivitas usahanya dan ketika akan melakukan proses perekrutan karyawan.

Perusahaan juga perlu perbaikan dalam hal administrasi dan keuangan dimana

perusahaan harus melengkapi pembukuan usahatani serta pengarsipan data.

Pembukuan sangat diperlukan dalam suatu usaha untuk mengevaluasi

perencanaan yang sudah ada. Oleh karena itu, pembukuan harus rapi dan

lengkap sehingga dalam mengevaluasi permasalahan menjadi lebih mudah.

Dengan demikian, perbaikan pada manajemen usaha diharapkan dapat lebih

95

meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja pada masing-masing tugas

sehingga tercapai kinerja yang optimal.

2) Bekerja sama dengan pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah

Saat ini kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan.

Penelitian dan pengembangan yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan

yaitu bekerja sama dengan pihak akademisi atau lembaga penelitian

pemerintah agar dapat memanfaatkan hasil penelitian untuk diterapkan di

perusahaan. Terutama penelitian terkait berbagai jenis hama dan penyakit

tanaman Pepaya California serta tindakan pencegahan dan penyembuhannya.

Terutama antraknos merupakan penyakit yang dapat mengurangi hasil panen

bahkan menyebabkan matinya tanaman. Hal ini didasarkan karena Mitra Alam

belum memiliki sumber daya manusia ataupun sarana dan prasarana yang

mendukung kegiatan penelitian dan pengembangan sehingga dengan bekerja

sama dengan pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah diharapkan

mampu membantu dan memotivasi Mitra Alam untuk segera melakukan

penelitian dan pengembangan produk untuk dapat bertahan dalam persaingan.

Selain itu, kegiatan yang terkait dengan penelitian dan pengembangan yang

dapat dilakukan Mitra Alam seperti membuat bibit Pepaya California sendiri

sehingga Mitra Alam dapat memproduksi bibit Pepaya California sendiri tanpa

harus membeli. Jika Mitra Alam sudah dapat melakukan pembibitan sendiri

dan hasilnya dapat disertifikasi untuk selanjutnya dapat dikomersialkan. Maka

Mitra Alam dapat mengurangi anggaran untuk pembelian bibit dan

memperoleh keuntungan dari penjualan bibit.

7.3.1 Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada

tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi

prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

96

7.3.2 Analisis QSPM

Beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui tahap pencocokan,

yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tahapan selanjutnya

adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan QSPM. Quantitative

Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat yang memungkinkan

penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif,

berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah

diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menganalisis empat

alternatif strategi yang berasal dari hasil analisis SWOT. Analisis QSPM akan

menghasilkan prioritas strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan berdasarkan

penilaian yang diberikan oleh tiga responden. Hasil penjumlahan TAS dari

masing-masing responden akan dirata-ratakan untuk menghasilkan nilai

penjumlahan TAS terakhir. Prioritas pertama adalah strategi yang memiliki nilai

penjumlahan Total Attractiveness Score (TAS) lebih besar dari strategi yang lain.

Nilai TAS terbesar sampai nilai terkecil dari suatu strategi merupakan urutan

strategi yang menjadi prioritas.

Hasil analisis QSPM terhadap alternatif strategi pada Mitra Alam

diperlihatkan dalam lampiran 6. Strategi yang menjadi prioritas pertama untuk

dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pengembangan usaha melalui

peningkatan volume produksi. Strategi ini memperoleh nilai penjumlahan TAS

yang terbesar diantara alternatif strategi lain, yaitu sebesar 13,4734. Strategi kedua

yang menjadi prioritas perusahaan adalah menjaga kontinuitas produksi dengan

nilai penjumlahan TAS yang lebih kecil dari strategi prioritas pertama, yaitu

sebesar 11,5095. Prioritas strategi berikutnya sampai strategi disajikan pada Tabel

23 berikut ini

97

Tabel 23. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Mitra Alam

Urutan

Prioritas Strategi TAS

I Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume

produksi

13,4734

II Menjaga kontinuitas produksi 11,5095

III Bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian

pemerintah

10,8702

IV Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya

yang ada di daerah sekitar perusahaan

8,6433

V Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-

pelatihan

8,6222

VI Perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan

sumberdaya organisasi perusahaan

7,0829

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE menghasilkan lima kekuatan dan

empat kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki

perusahaan dalam menjalankan usahanya adalah produk yang berkualitas,

tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar, lahan untuk

pengembangan usaha masih luas, permodalan yang cukup kuat dari

pemilik, penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan pihak

toko buah/swalayan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah

manajemen usaha yang kurang, produksi Pepaya California Mitra Alam

yang belum optimal, keterampilan karyawan masih rendah, kegiatan

penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan. Faktor

strategis yang merupakan kekuatan utama bagi Mitra Alam adalah

permodalan yang kuat dari pemilik, sedangkan yang menjadi

kelemahannya yaitu keterampilan karyawan masih rendah.

2. Berdasarkan hasil analisis terhadap matriks EFE menghasilkan empat

faktor peluang dan empat faktor ancaman. Faktor peluang bagi perusahaan

dalam mengembangkan usaha Pepaya California adalah meningkatnya

kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah, permintaan Pepaya

California tinggi, dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor

pertanian, dan adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm.

Faktor ancaman yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca yang

tidak menentu, adanya hama dan penyakit yang menyerang, perilaku

kompetitif pesaing, dan mudahnya mendapatkan produk subsitusi. Faktor

strategis yang menjadi peluang terbesar bagi Mitra Alam adalah

permintaan Pepaya California tinggi, sedangkan yang menjadi ancaman

adalah mudah memperoleh produk subsitusi.

3. Alternatif strategi yang dapat dijalankan Mitra Alam berdasarkan hasil

analisis matriks IE menempatkan Mitra Alam pada daerah II kategori

tumbuh dan kembangkan. Strategi yang sesuai dilaksanakan untuk

perusahaan yang berada pada posisi ini yaitu strategi penetrasi pasar,

99

pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integrasi.

Berdasarkan hasil analisis QSPM strategi yang menjadi prioritas pertama

untuk dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pengembangan usaha

melalui peningkatan volume produksi. Strategi ini memperoleh nilai

penjumlahan TAS yang terbesar diantara alternatif strategi lain, yaitu

sebesar 13,4734. Strategi kedua yang menjadi prioritas perusahaan adalah

menjaga kontinuitas produksi dengan nilai penjumlahan TAS yang lebih

kecil dari strategi prioritas pertama, yaitu sebesar 11,5095.

8.2. Saran

1. Mitra Alam sebaiknya menambah areal budidaya Pepaya California sesuai

dengan hasil analisis QSPM yaitu melakukan pengembangan usaha

melalui peningkatan volume produksi.

2. Berdasarkan hasil analisis QSPM Mitra Alam sebaiknya menjaga

kontinuitas produksi dengan cara melakukan perencanaan secara terperinci

terkait kegiatan usahatani seperti kapan jadwal tanam, pemberian pupuk,

pengendalian hama penyakit tanaman, penyiraman, panen sehingga

perusahan memiliki rekam data pertumbuhan perkembangan produksi

Pepaya California.

3. Mitra Alam sebaiknya bekerja sama dengan pihak akademis atau lembaga

penelitian pemerintah untuk dapat mengadopsi teknologi yang dapat

diterapkan oleh perusahaan.

4. Mitra Alam sebaiknya memperbaiki manajemen usaha seperti

menetapkan secara jelas dan tertulis mengenai visi, misi, tujuan jangka

pendek dan jangka panjang organisasinya sebagai patokan dan target ke

depan. Memperbaiki administrasi dan keuangan perusahaan sehingga data-

data perusahaan tersusun secara rapi, terperinci dan terkomputerisasi agar

dapat digunakan untuk perencanaan di masa yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik. 2012. Data PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga

Berlaku Tahun 2007-2011. Bogor: Badan Pusat Statistik Kabupaten

Bogor.

Badan Pusat Statistik. 2012. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut

Kelompok Barang, 2007-2011. Jakarta: Badan Pusat Statistik.

David, FR. 2006. Manajemen Strategis Konsep Edisi Sepuluh. Jakarta: Salemba.

Departemen Pertanian. 2012. Data Produksi Buah-buahan Indonesia Tahun

2006-2012. Jakarta:Departemen Pertanian.

Departemen Pertanian. 2012. Data Perkembangan dan Peningkatan

Produktivitas, Luas Panen dan Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-

2010. Jakarta: Departemen Pertanian.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2011. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di

Indonesia Tahun 2002-2010. Jakarta: Departemen Pertanian.

Fauziah, DZ. 2009. Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT.

.Istana Alam Dewi Tara Sawangan Kota Depok. [Skripsi]. Bogor: Fakultas

Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Glueck, William F. dan Jauch, Lawrence R. 1991. Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.

Gita, D. 2005. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Keputusan

Pembelian Pepaya Eksotik dan Implikasinya pada Segmentasi di Wilayah

Bogor. [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Halisah,S. 2006. Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja pada

Usahatani Pepaya. [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian

Bogor.

Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.

Yogyakarta: Andi.

Kinnear, Thomas C. dan James R. Taylor. 1991. Riset Pemasaran: Pendekatan

Terpadu Edisi Ketiga Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Nursyamsiah. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik

pada PT Amani Mastra, Jakarta ). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,

Institut Pertanian Bogor.

Pambudy, dkk. 1999. Bisnis dan Kewirausahaan dalam Sistem Agribisnis. Bogor:

Pustaka Wirausaha Muda.

Pearce, John A. dan Ricard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara.

Porter, ME. 1993.Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.

Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta: Erlangga.

Terjemahan dari: Competitive Strategy.

Purba, Andry P. 2008. Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran

Pepaya California ( Kasus: Desa Cimande dan Desa Lemahduhur Kec.

Caringin Kab. Bogor Jawa Barat). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,


Pusponingtyas, M. 2008. Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi

Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT.

Godongijo Asri, Sawangan Depok). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,


Sobir. 2009. Sukses Bertanam Pepaya Unggul Kualitas Supermarket. Jakarta:

Agromedia.

Suparwanti. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Manggis Melalui

Pendekatann Participatory Action Research (Studi Kasus Kelompok Tani

Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan

Leuwiliang, Kabupaten Bogor). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Wibowo, S. 2008. Pedoman Mengelola Perusahaan Kecil. Jakarta: Penebar

Swadaya.

Widianingsih,A. 2008. Analisis Pendapatan Usahatani dan Pemasaran Pepaya

California Berdasarkan Standar Prosedur Operasional. [Skripsi]. Bogor:

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis

Eksternal dan Internal Perusahaan

KUESIONER PENELITIAN

PENILAIAN BOBOT DAN RATING

FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL DAN INTERNAL PERUSAHAAN




IDENTITAS RESPONDEN

Nama : ……………………………………………………………

Pekerjaan/Jabatan : ……………………………………………………………

Alamat : ……………………………………………………………

Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar, karena

kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga

diperlukan data yang valid dan akurat.

Peneliti :

Emijar Asrinati

H34060594




2012

Nama Responden :

Jabatan :

PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL

Faktor Eksternal dalam penelitian merupkan faktor yang berpengaruh

terhadap strategi pengembangan usaha Pepaya California pada Mitra Alam

Kabupaten Bogor, Jawea Barat. Tujuan melakukan analisis eksternal adalah untuk

menentukan faktor-faktor strategi yang akan dimasukkan dalam kelompok peluang

dan ancaman dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor

strategis peluang dan ancaman diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling

berpengaruh. Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian

terhadap lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.

Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh

masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor eksternal ini

terdiri dari faktor peluang yang dimanfaatkan dan faktor ancaman yang mungkin

dapat diatasi dalam upaya formulasi strategi pengembangan usaha Pepaya California

pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

Petunjuk pengisisan :

1. Berikan tanda (v) pada kolom peluang pada tabel berikut ini, apabila faktor-

faktor tersebut menjadi peluang dalam strategi pengembangan usaha Pepaya

California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

2. Berikan tanda (v) pada kolom ancaman pada tabel berikut ini, apabila faktor-

faktor tersebut menjadi ancaman dalam strategi pengembangan usaha Pepaya


Faktro-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman

Kesadaran masyarakat akan pentingnya

konsumsi buah

A

Permintaan Pepaya California tinggi B

Dukungan pemerintah terhadap

pengembangan sektor pertanian

C

Adanya perkembangan teknologi D

Perubahan cuaca yang tidak menentu E

Adanya hama dan penyakit yang menyerang F

Perilaku kompetitif pesaing G

Mudah dalam mendapatkan produk

subsitusi

H

Nama Responden :

Jabatan :

1. Penilaian Bobot Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Petunjuk Pengisian :

1) Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor

secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha.

2) Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap

kolom 1 dan harus konsisten. Penilaian bobot setiap variabel menggunakan

skala 1, 2, dan 3

Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal

Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal

Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal

Fator

Eksternal A B C D E F G H Total Bobot

A

B

C

D

E

F

G

H

Total 1,00

2. Penentuan Peringkat terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang

dan Ancaman)


Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan

perusahaan dalam meraih peluang yang ada atau besarnya ancaman yang

dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini :

Skala 4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing

(respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang/mengatasi

ancaman tersebut superior)

Skala 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing


ancaman tersebut di atas rata-rata)

Skala 2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing

(respon perusahaan dalam memnafaatkan peluang/mengatasi

ancaman tersebut sedang/ respon sama dengan rata-rata)

Skala 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing


ancaman tersebut di bawah rata-rata)

Faktor-Faktor Strategis Eksternal

Peringkat (rating)

1 2 3 4

A Meningkatnya kesadaran masyarakat akan


B Permintaan Pepaya California tinggi

C Dukungan pemerintah terhadap pengembangan

sektor pertanian

D Adanya perkembangan teknologi

E Perubahan cuaca yang tidak menentu

F Adanya hama dan penyakit yang menyerang

G Perilaku kompetitif pesaing

H Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi

Nama Responden :

Jabatan :

PENENTUAN FAKTOR INTERNAL

Faktor Internal dalam penelitian merupkan faktor yang berpengaruh terhadap

strategi pengembangan usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor,

Jawa Barat. Tujuan melakukan analisis internal adalah untuk menentukan faktor-

faktor strategi yang akan dimasukkan dalam kelompok kekuatan dan kelemahan

dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor strategis kekuatan

dan kelemahan diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh.

Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap

lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.

Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh

masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal ini

terdiri dari faktor kekuatan yang dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang mungkin

dapat diatasi dalam upaya formulasi strategi pengembangan usaha Pepaya California

pada PT. Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

Petunjuk pengisisan :

1. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktor-

faktor tersebut menjadi kekuatan dalam strategi pengembangan usaha Pepaya


2. Berikan tanda (v) pada kolom kelemahan pada tabel berikut ini, apabila

faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam strategi pengembangan usaha

Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan

Produk yang berkualitas A

Tenaga kerja yang digunakan berasal dari

daerah sekitar

B

Lahan untuk pengembangan usaha masih

luas

C

Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D

Penetapan harga oleh perusahaan melalui

negosiasi dengan pihak toko buah/swalayan

E

Manajemen usaha yang kurang F

Produksi Pepaya California Mitra Alam

yang belum optimal

G

Keterampilan karyawan masih rendah H

Kegiatan penelitian dan pengembangan

belum dilakukan

I

Nama Responden :

Jabatan :

1. Penilaian Bobot Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Petunjuk Pengisian

1) Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor

secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha.

2) Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap

kolom 1 dan harus konsisten. Penilaian bobot setiap variabel menggunakan

skala 1, 2, dan 3

Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal

Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal

Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal

Fator

Internal A B C D E F G H I Total Bobot

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Total 1,00

2. Penentuan Peringkat terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan

Kelemahan)


Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan

perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan

dibandingkan dengan pesaing.

Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini :

Skala 4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing

Skala 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing

Faktor-Faktor Strategis Internal

Peringkat (rating)

1 2 3 4

A Produk yang berkualitas

B Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah

sekitar

C Lahan untuk pengembangan usaha masih luas

D Permodalan yang cukup kuat dari pemilik

E Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi


F Manajemen usaha yang kurang

G Produksi Pepaya California Mitra Alam yang belum

optimal

H Keterampilan karyawan masih rendah

I Kegiatan penelitian dan pengembangan belum

dilakukan

Lampiran 2. Perhitungan Bobot pada Faktor Eksternal Mitra Alam

Responden 1 = Manajer Mitra Alam

Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya

konsumsi buah

A 2 2 2 2 2 3 2 3 18 0,1429

Permintaan Pepaya California tinggi C 2 2 2 3 3 3 3 3 21 0,1667

Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor

pertanian

D 2 2 2 2 3 3 3 3 20 0,1587

Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm E 2 2 1 2 3 3 3 3 19 0,1508

Perubahan cuaca yang tidak menentu F 2 2 1 2 1 2 2 2 14 0,1111

Adanya hama dan penyakit yang menyerang G 1 1 1 1 1 2 3 3 13 0,1032

Perilaku kompetitif pesaing H 2 1 1 1 1 2 1 3 12 0,0952

Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 2 1 1 9 0,0714

Total 126 1,0000

Responden 2 = Bagian Produksi dan Saprotan Mitra Alam



konsumsi buah

A 2 1 1 2 3 3 3 3 18 0,1440



pertanian

D 3 2 1 3 3 3 3 3 21 0,1680





Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0,0640

Total 125 1,0000

Responden 3 = Bagian Pemasaran Mitra Alam



konsumsi buah

A 2 1 2 2 3 3 3 3 19 0,1508



pertanian

D 2 3 1 3 3 3 3 3 21 0,1667





Mudah mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 2 1 1 9 0,0714

Total 126 1,0000

Lampiran 3. Perhitungan Bobot pada Faktor Internal Mitra Alam

Responden 1 = Manajer Mitra Alam

Faktor Internal A B C D E F G H I Total Bobot

Produk yang berkualitas A 2 2 2 2 1 2 1 1 13 0,0915


sekitar

B 2 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0634

Lahan untuk pengembangan usaha masih luas C 2 3 2 2 1 1 1 1 13 0,0915

Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D 2 3 2 2 1 1 2 2 14 0,0986



E 2 3 2 2 1 1 1 1 13 0,0915

Manajemen usaha yang kurang F 3 3 3 3 1 2 3 3 21 0,1479

Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang belum

optimal

G 2 3 3 3 2 1 3 3 20 0,1409

Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 2 2 1 3 2 19 0,1338

Kegiatan penelitian dan pengembangan belum


I 3 3 3 2 1 3 3 2 20 0,1409

Total 142 1,0000

Responden 2 = Bagian Produksi dan Saprotan Mitra Alam




sekitar

B 1 2 1 1 1 1 1 1 9 0,0625





E 1 3 1 1 1 1 1 1 10 0,0695



optimal

G 3 3 3 3 3 1 3 3 22 0,1528

Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 3 3 1 1 2 19 0,1319



I 3 3 3 3 3 1 1 2 19 0,1319

Total 144 1,0000

Responden 3 = Bagian Pemasaran Mitra Alam




sekitar

B 1 2 1 1 1 1 1 1 9 0,0625





E 2 3 2 1 2 1 1 1 13 0,0903



optimal

G 3 3 3 3 3 1 2 3 21 0,1458

Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 1 3 1 2 3 19 0.1319



I 3 3 3 1 3 1 1 1 16 0.1112

Total 144 1,0000

Lampiran 4. Peratingan dan Pembobotan Faktor Eksternal

Faktor Strategis Eksternal

Bobot Bobot

Rata-

Rata

Rating Rating

Rata-

Rata

Skor Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3

Pakar

1

Pakar

2

Pakar

3

Peluang

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan


0,1429 0,1440 0,1508 0,1459 4 4 3 3,7 0,5398

Permintaan Pepaya California tinggi 0,1667 0,1920 0,1905 0,1831 4 4 4 4 0,7324

Dukungan pemerintah terhadap pengembangan

sektor pertanian

0,1587 0,1680 0,1667 0,1645 4 4 3 3,7 0,6085

Adanya perkembangan teknologi on farm dan off

farm

0,1508 0,1440 0,1429 0,1459 3 4 3 3,3 0,4815

Total 0,6191 0,6480 0,6509 0,6394 2,3622

Ancaman

Perubahan cuaca yang tidak menentu 0,1111 0,0960 0,0873 0,0981 3 3 2 2,7 0,2549

Adanya hama dan penyakit yang menyerang 0,1032 0,1040 0,0952 0,1008 3 3 2 2,7 0,2722

Perilaku kompetitif pesaing 0,0952 0,0880 0,0952 0,0928 3 2 2 2,3 0,2134

Mudah mendapatkan produk subsitusi 0,0714 0,0640 0,0714 0,0689 2 2 1 1,7 0,1172

Total 0,3809 0,3520 0,3491 0,3606 0,8577

Lampiran 5. Peratingan dan Pembobotan Faktor Internal

Faktor Strategis Internal

Bobot Bobot

Rata-

Rata

Rating Rating

Rata-

Rata

Skor Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3

Pakar

1

Pakar

2

Pakar

3

Kekuatan

Produk yang berkualitas 0,0915 0,1042 0,0903 0,0953 4 4 4 4,0 0,3813

Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar 0,0634 0,0625 0,0625 0,0628 4 3 3 3,3 0,2073

Lahan untuk pengembangan usaha masih luas 0,0915 0,0833 0,0833 0,0860 4 4 4 4,0 0,3441

Permodalan yang cukup kuat dari pemilik 0,0986 0,0972 0,125 0,1069 4 4 3 3,7 0,3957

Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan

pihak toko buah/swalayan

0,0915 0,0695 0,0903 0,0838 3 2 3 2,7 0,2262

Total 0,4365 0,4167 0,4514 0,4348 1,5546

Kelemahan

Manajemen usaha yang kurang 0,1479 0,1667 0,1597 0,1581 2 1 1 1,3 0,2055

Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang

belum optimal

0,1409 0,1528 0,1458 0,1465 1 1 1 1,0 0,1465

Keterampilan karyawan masih rendah 0,1338 0,1319 0.1319 0,1326 1 1 1 1,0 0,1326

Kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan

perusahaan

0,1409 0,1319 0,1112 0,1280 2 1 1 1,3 0,1664

Total 0,5635 0,5833 0,5486 0,5652 0,6510

Lampiran 6. Analisis QSPM

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang A 0,5398 2 1,0796 1 0,5398 1 0,5398 2 1,0796 1 0,5398 1 0,5398

Peluang B 0,7324 4 2,9296 2 1,4648 1 0,7324 3 2,1972 1 0,7324 2 1,4648

Peluang C 0,6085 2 1,2170 2 1,2170 3 1,8255 1 0,6085 1 0,6085 3 1,8255

Peluang D 0,4815 1 0,4815 1 0,4815 2 0,9630 3 1,4445 2 0,9630 4 1,9260

Ancaman A 0,2549 1 0,2549 1 0,2549 1 0,2549 2 0,5098 1 0,2549 2 0,5098

Ancaman B 0,2722 2 0,5444 1 0,2722 2 0,5444 3 0,8166 1 0,2722 4 1,0888

Ancaman C 0,2134 3 0,6402 3 0,6402 2 0,4268 3 0,6402 3 0,6402 1 0,2134

Ancaman D 0,1172 2 0,2344 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172

Kekuatan A 0,3813 4 1,5252 2 0,7626 1 0,3813 4 1,5252 1 0,3813 2 0,7626

Kekuatan B 0,2073 3 0,6219 1 0,2073 3 0,6219 2 0,4146 1 0,2073 1 0,2073

Kekuatan C 0,3441 3 1,0323 2 0,6882 1 0,3441 1 0,3441 1 0,3441 1 0,3441

Kekuatan D 0,3957 4 1,5828 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957

Kekuatan E 0,2262 3 0,6786 2 0,4524 1 0,2262 2 0,4524 1 0,2262 1 0,2262

Kelemahan A 0,2055 1 0,2055 2 0,4110 1 0,2055 1 0,2055 4 0,8220 1 0,2055

Kelemahan B 0,1465 4 0,1465 3 0,4395 1 0,1465 2 0,2930 1 0,1465 1 0,1465

Keterangan :

Strategi 1 : Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi

Strategi 2 : Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya yang ada di daerah sekitar perusahaan

Strategi 3 : Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-pelatihan

Strategi 4 : Menjaga kontinuitas produksi

Strategi 5 : Perbaiakan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan

Strategi 6 : Bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian pemerintah

Kelemahan C 0,1326 1 0,1326 1 0,1326 3 0,3978 1 0,1326 2 0,2652 3 0,3978

Kelemahan D 0,1664 1 0,1664 1 0,1664 3 0,4992 2 0,3328 1 0,1664 3 0,4992

Jumlah Total Daya Tarik 13,4734 8,6433 8,6222 11,5095 7,0829 10,8702

Prioritas I IV V 11 VI III

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA … · secara kualitatif dilakukan untuk melihat...

Documents

Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA … · secara kualitatif dilakukan untuk melihat...