BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANGPelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan

kesehatan yang mempunyai kontribusi yang besar terhadap pelayanan

kesehatan, selain itu keperawatan merupakan armada terbesar dalam pelayanan

kesehatan di suatu rumah sakit sehingga pelayanan keperawatan mempunyai posisi

yang sangat penting dan strategis dalam meningkatkan kualitas pelayanan

kesehatan di rumah sakit. Dan salah faktor utama untuk meningkatkan kualitas

pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai

sumber daya manusia.

Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai

tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi,

menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi

kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu

tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan

memajukan dimasa yang akan datang”. Perencanaan tenaga kerja merupakan

kegiatan penentuan jumlah dan jenis tenaga ahli yang diperlukan oleh suatu

organisasi untuk masa yang akan datang. Sehingga, perencanaan tenaga kerja adalah

serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di

masa datang meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah

tersedia (Irawan, 2000).

Dewasa ini biaya pelayanan kesehatan meningkat dengan tajam. Organisasi

pelayanan kesehatan telah mengakui bahwa mengendalikan biaya tenaga kerja

merupakan salah satu strategi yang paling efektif untuk mengurangi biaya

keseluruhan. karena gaji perawat merupakan salah satu pendorong utama biaya

tenaga kerja dalam organisasi pelayanan kesehatan, pemimpin perawat semakin

tertantang untuk mengelola secara ketat staf dan penjadwalan dalam pusat biaya

keperawatan. Manajer perawat harus membuat staf terampil dan memutuskan

penjadwalan untuk memastikan bahwa perawatan yang aman dan biaya yang efektif

disediakan oleh tingkat yang tepat dari pemberi asuhan. Tidak peduli area setting

praktik apakah perawatan akut, perawatan rumah atau perawatan jangka panjang. ada

peningkatan fokus pada akuntabilitas manajer untuk menetapkan dan memantau

sistem kepegawaian yang efektif dan efisien.

B. TUJUAN

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk menganalisa konsep dan issue

tentang pemberdayaan dan pengelolaan staff dalam tatanan keperawatan kritis.

C. METODEMetode penulisan adalah dengan studi literature dan pemecahan kasus

berdasarkan sumber – sumber dari buku, jurnal dan hasil penelitian

D. SISTIMATIKA PENULISAN

BAB II

TINJAUAN TEORITIS

A.    Pengelolaan Staff

         Pengelolaan merupakan fungsi organic manajemen yang merupakan dasar dan

titik tolak dari kegiatan pelakasanaan tertentu dalam usaha mencapai tujuan

organisasi apabila proses pengelolaan dilakukan dengan baik akan memberikan

jaminan pelaksaaan kegiatan menjadi baik sehingga mencapai tujuan organisasi yang

berdaya guna dan berhasil guna.

         Pengelolaan tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kebutuhan dan

tujuan pelayanan Keperawatan yang optimal dan bermutu tinggi. Pengelolaan

ketenagaan, menjadi permasalahan besar diberbagai organisasi keperawatan, seperti

ditatanan Rumah Sakit, perawatan dirumah, dan tempat-tempat pelayanan

keperawatan lain. Oleh karena itu, pengelolaan ketenagaan harus sesuai dengan

ketentuan atau pedoman yang berlaku, tenaga yang dibutuhkan dalam memberikan

pelayanan keperawatan harus sesuai dengan standar keperawatan yang ada.

         Pengelolaan ketenagaan merupakan sesuatu proses yang kompleks, yang

memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk

melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Jumlah tenaga yang ada

perlu ditata atau dikelolah dalam melaksanakan kegiatan melalui penjadwalan

sistematis dalam terencana secara matang sehingga kegiatan dapat dilakukan secara

optimal.

B.     Pengelolaan Tenaga Keperawatan

         Pengelolaan tenaga keperawatan merupakan salah satu fungsi utama seorang

pemimpin organisasi termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi

salah satunya ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Hal ini berhubungan

erat dengan bagaimana seorang pimpinan mengelola ketenagaan di Unit kerjanya.

Langkah pengelolaan tenaga keperawatan yaitu :

1. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan

diberikan.

2. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan

pelayanan keperawatan.

3. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan.

4. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada.

5. Melakukan seleksi calon-calon yang ada.

6. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift.

7. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan

keperawatan.

Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan

tenga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya dalam perencanaan tenaga

keperawatan, maka pimpinan keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu

dalam organisasinya seperti:

1. Rasio antara perawat dan klien didalam ruangan perawatan intensif adalah 1:1

atau 1:2.

2. Perbandingan perawat ahli dan terampil diruang medical bedah,kebidanan,anak

dan psikiatri adalah 2:1 atau 3:1.

C.    Perkiraan Kebutuhan Tenaga

         Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang

akan dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien disetiap unit.beberapa pendekatan

dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan

kategori klien yang dirawat,rasio perwat dan klien untuk memenuhi standar praktek

keperawatan.

         Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai

berikut:

1. Rasio perawat – klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien

sesuai data.

2. Pendekatan system ketenagaan dapat menentukan jumlah optimal yang sesuai

dengan kategori perawat untuk setaiap unit serta mempertimbangkan

komponen input-proses-output-umpan balik.

         Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, waktu

perawatan tidak langsung, dan waktu pendidikan kesehatan.

         Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja

perawat,yaitu:

1. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut.

2. Kondisi atau tingkat ketergantungan.

3. Rata-rata hari perawatan.

4. Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung, dan pendidikan

kesehatan.

5. Frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhksn klien.

6. Rata-rata waktu perawatan langsung,tidak lansung, dan pendidikan kesehatan.

         Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan

keperawatan yang dibutuhkan klien,pimpinan keperawatan dapat memperhitungkan

jumlah tenaga keperawatn yang dibutuhkan untuk masing-masing unit.

D.    Pembagian Tenaga Keperawatan dan Penyusunan Jadwal

         Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruangan atau

pengawas, teatapi lebih diutamakan kepala ruangan karena lebih mengetahui tingkat

kesibukan ruangan dan karakteristik sifatnya. hal ini akan memudahkan dalam

menerapkan orang yang tepat untuk setiap periode jaga atau shift.

         Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip,diantaranya

harus ada kesinambungan antara kebutuhan unit kerja dan kebutuhan staf.prinsip

berikutnya,setaiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi pagi-sore-malam:metode

yang dipakai harus sesuai dengan kuantitas staf dalam suatu unit kerja.siklus yang

digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai. Dan setiap staf harus dapat

mencatat hasil dinas,libur dan shift.

E.     Modifikasi Kerja Mingguan

        Pendekatan tersebut dilihat dari karakteristik tugas dan karakteristik staf yang

ada dalam tim. Modifikasi tugas mingguan meliputi;

1. Total jam kerja per minggu adalah 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja

per 24 jam, dimana jam-jam dapat dipergunakan untuk ronde keperawatan,

penyelesaian rencana keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan cara ini

adalah memerlukan staf yang banyak.

2. Perincian 12 jam dalam satu shift, yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur, dan 4 hari kerja.

System ini sama dengan sistem pertama yang membutuhkan tenaga yang banyak.

3. Perician 70 jam dalam 2 minggu, adalah 10 jam per hari (7 hari kerja dan 7 hari

libur).

4. Sistem 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. Sistem ini lebih banyak

disukai karena mengurangi kelelahan staf dan produktivitas staf tetap dapat

dipertahankan.

F. Standar Ketenagaan di Unit Pelayanan Keperawatan Intensif

NO JENIS

KETENAGAAN

PELAYANAN ICU

PRIMER SEKUNDER TERSIER

A

1

Persyaratan :

Kepala Perawatan Min. Lulusan D3

Keperawatan

pengalaman min.

3 thn di ICU

Sertifikat ICU

(termasuk BLS,

BTLS), sertifikat

ACLS *)

Sertifikat

manajemen ruang

perawatan

D3 Keperawatan

pengalaman ≥ 5 thn

di ICU atau S1

Keperawatan

pengalaman min. 3

thn di ICU

Sertifikat ACLS

Sertifikat

manajemen ruang

perawatan

Minimal S1 Keperawatan

pengalaman ICU 5 thn

Lulus S2 spesialis critical

care *) pengalaman di ICU

minimal 2 thn

Sertifikat ICU

(BLS/BTLS)

Sertifikat keterampilan

khusus (ventilasi

mekanik,hemodinamik,IA

BP,hemodialisis CRRT,

dll)

Sertifikat manajemen

ruang perawatan

2 Pembimbing

Klinik

Minimal lulusan

D3 keperawatan

Pengalaman 5 thn

di ICU

Sertifikat BLS,

BTLS, ACLS*)

Sertifikat Clinical

Instructur (CI)

Minimal S1

Keperawatan

Pengalaman

minimal 5 thn di

ICU

Sertifikat BLS,

BTLS, ACLS,

ICU, CI

Minimal S1 Keperawatan

penglaman minimal ICU 5

thn

Lulus S2 critical care *)

Pengalaman di ICU

minimal 2 thn

Sertifikat BLS/BTLS,

ACLS, ICU, Sertifikat

keterampilan khusus

(ventilasi

mekanik,hemodinamik,IA

BP,hemodialisis CRRT,

dll)

3 Pelaksana

perawat

Minimal lulusan

D3 keperawatan

pengalaman di

ruang rawat inap

Minimal lulusan

D3 keperawatan

pengalaman di

ruang rawat inap 3

Minimal lulusan D3

keperawatan, pengalaman

di ruang rawat inap 3

tahun di high care, 2 thn di

internediate ward,

2 tahun

Sertifikat

BLS,BTLS, ICU

*)

tahun

Sertifikat

BLS,BTLS, ACLS,

ICU

pendidikan S1

Keperawatan pengalaman

kerja minimal 2 thn di

ruang rawat

Sertifikat BLS,BTLS,

ACLS, ICU

B Rasio perawat :

pasien

1 : 3 atau 1: 2 1 : 1 atau 1 : 2 1 : 1 atau 2 : 1

1. Staf di ruangan ICU :

a. Kelompok dokter

b. Perawat

c. Tenaga penunjang : elektro medik, laboratorium, fisioterapis, farmasis,

ahli gizi, radiografer, pekerja sosial

d. Tenaga administrasi

2. Karakteristik perawat ICU

a. Mengelola pasien mengacu pada standar keperawatan intensif dengan

konsisten

b. Menghormati sesama sejawat dan tim lainnya

c. Mengintegrasikan kemampuan ilmiah dan ketrampilan khusus serta

diikuti oleh nilai etik dan legal dalam memberikan asuhan keperawatan

d. Berespon secara terus menerus dengan perubahan lingkungan

e. Menerapkan komunikasi yang efektif

f. Mendemonstrasikan kemampuan ketrampilan klinis yang tinggi

g. Menginterpretasikan analisa situasi yang komplek

h. Mengembangkan pendidikan kesehatan untuk pasien dan keluarga

i. Berpikir kritis

j. Mampu menghadapi tantangan (challenging)

k. Mengembangkan pengetahuan dan penelitian

l. Berpikir ke depan (visionary)

m. Inovatif

G. Penetapan Jumlah Tenaga

1. Cara menghitung

Formula : A X B X C X D X E

F X G

Keterangan : (Sumber : Managment of Intensive Care. Guidelines for Better Use

of Resources, 2000)

A = Jumlah shift perhari

B = Jumlah tempat tidur di unit

C = Jumlah hari di unit yang dipakai dalam satu minggu

D = Jumlah pasien yang menginap

E = Tenaga tambahan untuk libur, sakit (dalam %) biasanya 20 – 25%

F = Jumlah pasien yang dibantu oleh seorang perawat (rasio pasien : perawat)

G = Jumlah hari dari setiap perawat yang bekerja dalam satu minggu. Rasio

perawat pasien tergantung kompleksitas kondisi pasien (1 : 1. 1 : 2. 1 : 3

atau 2 : 1)

2. Kompetensi Perawat Intensif

KOMPETENSI DASAR

MINIMAL

KOMPETENSI

KHUSUS/LANJUT

1. Memahami konsep keperawatan

intensif

2. Memahami issue etik dan hukum

pada perawatan intnsif

3. Mempergunakan ketrampilan

komunikasi yang efektif untuk

mencapai asuhan yang optimal

4. Melakukan pengkajian dan

menganalisa data yang didapat

khususnya mengenai : henti nafas

dan jantung, status pernafasan,

gangguan irama jantung, status

hemodinamik pasien dan status

kesadaran pasien.

5. Mempertahankan bersihan jalan

nafas pada pasien yang terpasang

EndoTracheal Tube (ETT).

6. Mempertahankan potensi jalan

nafas dengan menggunakan ETT

7. Melakukan fisioterapi dada

1. Seluruh kompetensi dasar no 1

s/d 23

2. Mengelola pasien yang

menggunakan ventilasi mekanik

3. Mempersiapkan pemasangan

kateter arteri

4. Mempersiapkan pemasangan

kateter vena sentral

5. Mempersiapkan pemasangan

kateter arteri pulmonal

6. Melakukan pengukuran curah

jantung

7. Melakukan pengukuran tekanan

vena sentral

8. Melakukan persiapan

pemasangan Intra Aortic Baloon

Pump (IABP)

9. Melakukan pengelolaan asuhan

keperawatan pasien yang

terpasang IABP

8. Memberikan terapi inhalasi

9. Mengukur saturasi oksigen dengan

menggunakan pulse oximetri

10. Memberikan terapi oksigen dengan

berbagai metode

11. Melakukan monitoring

hemodinamik non invasive

12. Memberikan BLS (Basic Life

Support) dan ALS (Advanced Life

Support)

13. Melakukan perekaman

elektrokardiogram (EKG)

14. Melakukan interpretasi hasil

rekaman EKG :

a. Gangguan Sistem Konduksi

b. Gangguan irama

c. Pasien dengan gangguan

miocard (iskemik, injury dan

infark)

15. Melakukan pengambilan contoh

darah untuk pemeriksaan analisa

gas darah (AGD)

16. Melakukan interpretasi hasil

pemeriksaan AGD

17. Melakukan pengambilan terhadap

hasil analisa untuk pemeriksaan

elektrolit

18. Mengetahui koreksi terhadap hasil

10. Melakukan persiapan

pemasangan alat hemodialisa,

hemofitrasi (Continous Arterial

Venous Hemofiltration (CAVH),

Continous Venous Venous

Hemofiltration (CVVH)

11. Melakukan pengelolaan

pengukuran tekanan intra kranial

12. Melakukan pengelolaan pasien

yang terpasang kateter invasive

(Arteri line, Cup line, kateter

Swan Ganz)

13. Melakukan pengelolaan pasien

yang menggunakan terapi

trombolitik

14. Melakukan pengukuran PETCO2

(konsentrasi CO2 pada akhir

ekspirasi)

analisa gas darah yang tidak

normal

19. Melakukan interpretasi hasil foto

thorax

20. Melakukan persiapan pemasangan

water seal drainage (WSD)

21. Mempersiapkan pemberian terapi

melalui syringe pump dan infus

pump

22. Melakukan pengelolaan pasien

dengan nutrisi parenteral

23. Melakukan pengelolaan pasien

dengan terapi cairan intra vena

24. Melakukan pengelolaan pasien

dengan sindroma koroner akut

25. Melakukan penanggulangan

infeksi nosokomial di ICU

H. Pengembangan Staf

Pengembangan staf di unit perawatan intensif merupakan faktor pendukung

yang sangat penting bagi peningkatan kinerja individu. Kemajuan teknologi

kesehatan yang berkembang sangat cepat dan perubahan praktek medis dan praktek

keperawatan, perlu diadakan pengembangan profesional di lingkungan pelayanan

kesehatan intensif, karena jika tidak didukung dengan sistem pengembangan SDM

yang baik dapat menimbulkan stres, time over perawat yang tinggal dan rendahnya

kinerja secara langsung dapat menurunkan mutu pelayanan keperawatan yang

diberikan. Pengembangan staf dapat dilaksanakan melalui :

1. In-service education

Upaya ini dilakukan di ICU dan bertujuan untuk memperbaharui kemampuan

dan ketrampilan sesuai dengan perubahan tekhnologi dalam lingkungan kerja

dan praktek keperawatan maupun metodologi baru dalam memberikan

pelayanan

2. Pendidikan berkelanjutan melalui program sertifikasi

Pendidikan berkelanjutan dan pelatihan sebagai upaya untuk meningkatkan

kompetensi perawat (pengetahuan, ketrampilan dan perilaku) sehingga

mampu mengambil keputusan klinik secara cepat dan tepat. Pengembangan

program sertifikasi dapat dilakukan berdasarkan kebijakan institusi

pelayananan dengan berkolaborasi dengan organisasi profesi keperawatan dan

Departemen Kesehatan

3. Pendidikan lanjut melalui program pendidikan formal keperawatan

spesialistik

Pendidikan lanjut sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan spesialistik

serta analisis dalam proses pengambilan keputusan klinik secara cepat dan

tepat. Selain itu upaya ini dapat memperluas wawasan dan meningkatkan

jenjang karir perawat.

4. Performance Appraisals

Performance appraisals atau penilaian kinerja adalah evaluasi individual

terhadap penampilan kerja. evaluasi biasanya dilakukan tahunan namun juga

dibperlukan setelah periode orientasi untuk pegawai baru. Idealnya, evaluasi

dilakukan secara berkelanjutan. Performance appraisals meliputi promosi,

kenaikan gaji, dan tindakan disiplin. Performance appraisal dapat dilakukan

formal ataupun informal. Penilaian informal misalnya dengan memuji

penampilan individu yang terlihat saat itu, sedangkan penilaian formal melalui

dokumentasi tertulis berdasarkan pedoman organisasi. Alat penilaian kinerja

dapat berupa metode terstruktur atau metode tradisional, ataupun metode

fleksibel atau metode kolaborasi. Metode terstruktur meliputi forced

distribution scale dan graphic rating scale. Sedangkan metode fleksibel

terdiridari BARS (behaviorally anchored rating scales), MBO (management

by objectives), dan peer review.

I. Cara Perhitungan Jumlah dan Kategori Tenaga Keperawatan

a. Metode Douglas

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah

perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan

klasifikasi klien, dimana masing- masing kategori mempunyai nilai

standar per shift nya, yaitu sebagai berikut :

Klasifikasi Klien

Minimal Parsial Total

Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam

1. 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2. 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3. 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

dst

Contoh :

Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan

minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan

ketergantungan total.

Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :

Minimal Partial total Jumlah

Pagi 0.17 x 3 = 0.51 0.27 x 8 = 2.16 0.36 x 6 = 2.16 4.83 (5) orang

Sore 0.14 x 3 = 0.42 0.15 x 8 = 1.2 0.3 x 6 = 1.8 3.42 (4) orang

Malam 0.07 x 3 = 0.21 0.10 x 8 = 0.8 0.2 x 6 = 1.2 2.21 (2) orang

Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 11 orang

b. Metode Sistem Akuitas

Kelas I : 2 jam/hari

Kelas II : 3 jam/hari

Kelas III :

4,5 jam/hari Kelas

IV : 6

jam/hari

Untuk tiga kali pergantian shift → Pagi : Sore : Malam = 35% : 35 % : 30%

Contoh :

Rata rata jumlah klien

1. kelas I = 3 orang x 2 jam/hari = 6 jam

2. kelas II = 8 orang x 3 jam/hari = 24 jam

3. kelas III = 4 orang x 4.5 jam/hari = 18 jam

4. kelas IV = 2 orang x 6 jam/hari = 12 jam

Jumlah jam : 60 jam

- pagi/sore = 60 jam x 35% = 2.625 orang (3 orang)

8 jam

- Malam = 60 jam x 30% 2.25 orang (2 orang )

8 jam

jadi jumlah perawat dinas 1 hari = 3+3+2 = 8 orang.

c. Metode Gillies

Gillies (1994) menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu

unit perawatan adalah sebagai berikut :

Jumlah jam keperawatan rata rata jumlah

Yang dibutuhkan klien/hari x klien/hari x hari/tahun

Jumlah hari/tahun - hari libur x jumlah jam kerja

Masing masing tiap perawat

jumlah keperawatan yang

dibutuhkan /tahun

= jumlah jam keperawatan yang di berikan perawat/tahun

= jumlah perawat di satu unit

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :

1. Waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5jam/klien/hari) dengan

spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4

= 1 jam , keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam ,

keperawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan

intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.

2. Waktu keperawatan tidak langsung

- menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 38 menit/klien/hari

- menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari = 1

jam/klien/hari

3. Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25

jam/hari/klien

4. Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit

berdasarkan rata rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR)

dengan rumus :

Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100 %

Jumlah tempat tidur x 365 hari

- Hari libur masing-masing perawat per tahun, yaitu : 73 hari ( hari

minggu/libur = 52 hari (untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit

setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan , begitu

juga sebaliknya), hari libur nasional = 13 hari, dan cuti tahunan = 8 hari).

- Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja

efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja efektif 5 hari

maka 40/5 = 8 jam per hari)

- Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah

20% (untuk antisipasi kekurangan /cadangan ).

- Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 %

Contoh :

Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari

- Rata rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan

minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan

ketergantungan total)

- Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi

jumlah jam kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari

- Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13 (libur nasional)

· Jumlah jam keperawatan langsung

- Ketergantungan minimal = 3 orang x 1 jam = 3 jam

- Ketergantungan partial = 8 orang x 3 jam = 24 jam

- Ketergantungan total = 6 orang x 6 jam = 36 jam

Jumlah jam = 63 jam

· Jumlah keperawatan tidak langsung

17 orang klien x 1 jam = 17 jam

· Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0,25 = 4,25 jam

- Sehingga Jumlah total jam keperawatan/klien/hari :

63 jam + 17 jam + 4,25 jam = 4,96 Jam/klien/hari

17 Orang

- Jumlah tenaga yang dibutuhkan :

4,96 x 17 x 365 = 30.776,8 = 15,06 orang

( 15 orang ) (365 – 73) x 7 2044

- Untuk cadangan 20% menjadi 15 x 20% = 3 orang

- Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 15 + 3 = 18 orang

/hari

- Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % = 10 :

8 orang

d. Metode Swansburg

Contoh :

Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari . Jumlah

jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.

1. Total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam

jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang)

perawat/hari

2. Total jam kerja /minggu = 40 jam

jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu jumlah staf

yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang

(jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7

jam/shift)

Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999),

merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari → pagi

: siang : malam = 47 % : 36 % : 17 % Sehingga jika jumlah total staf

keperawatan /hari = 14 orang

- Pagi : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang

- Sore : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang

- Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang

BAB III

PEMBAHASAN

A. Trend dan Isu

B. Pembahasan

BAB IV

KESIMPULAN

Pengelolaan merupakan suatu proses pemikiran dan penetuan hal-hal yang

dilaksanakan dimasa yang akan datang. Pengelolaan juga termasuk penggunaan

sumber-sumber dan kebijakan yang dirumuskan dalam rencana yang mencakup

p[engaturan tenaga sehingga pengelolaan harus betul-betul akurat dan tepat.

DAFTAR PUSTAKA

Arwani dan Suprianto, 2005. Manajemen Keperawatan : Pengelolaan  Tenaga Keperawatan. Jakarta: EGC Kedokteran.

Galley & O’riordan, 2000. Guidance for Nursing Staffing in Critical Care. British Association of Critical Nursing.

Jones, Rebecca A. Patronis. 2007. Nursing leadership and management : theories, processes, and practice. Philadelphia : F.A Davis Company.

Patricia & Wise. 2003. Leading and Managing In Nursing. 3rd ed. Philadelphia : Mosby.

Swansburg, Russel C. 2001. Pengembangan Staf Keperawatan : Suatu Komponen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : EGC Kedokteran

Fitzpatrick, et.al. 2011. Critical Care Staff Nurses: Empowerment, Certification, and Intent to Leave. Diakses pada tanggal 17 April 2013 melalui http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=6341c8e3-25a4-4b63-945d-edd158e00728%40sessionmgr198&vid=1&hid=122

Wahlin, et. Al. 2008. Journal of Clinical Nursing: Empowerment from the perspective of next of kin in intensive care. Diakses tanggal 17 April 2013 melalui http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2a6859dd-5413-4b96-8ff8-d6824d50aca8%40sessionmgr111&vid=1&hid=122.