Spm Resume

7/25/2019 Spm Resume

1/37

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN] 1

Sistem Pengendalian

Manajemen[resume]


2/37

Ch 1. Management and Contol and !es"lts Contols

Pengendalian manajemen merupakan bagian akhir dari proses

manajemen. Fungsi utama dari pengendalian manajemen adalah

memengaruhi perilaku agar sesuai dengan yang diinginkan. Keuntungan

pengendalian manajemen adalah peningkatan probabilitas tercapainya

tujuan perusahaan.

Elemen Poses Manajemen

Penentuan tujuan

Pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam

merancang SPM dan aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai

tujuan. Tujuan tidak harus dapat dikuantikasi maupun berupa ukuran

nansial. !i tiap organisasi karya"an haruslah mengetahui tujuan

organisasi agar dapat menilai bah"a tindakan karya"an memiliki

tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.

Perumusan Strategi

Strategi mendenisikan bagaimana organisasi seharusnya

menggunakan sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat

juga diartikan sebagai batasan#batasan bagi karya"an agar aktivitas

mereka $okus pada kegiatan organisasi yang dapat membuat

organisasi lebih baik daripada kompetitornya. Strategi yang baik

berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi

sehingga dapat membimbing karya"an mengejar tujuan organisasi

Pengendalian Manajemen

%ntuk dapat $okus pada pengendalian manajemen& kita harus dapat

membedakan pengendalian manajemen dengan elemen dari proses

manajemen yaitu penentuan tujuan dan perumusan strategi.

Pengendalian Manajemen #s Pengendalian Stategis

!alam artian paling luas& sistem pengendalian dapat dipandang memiliki

dua $ungsi dasar'

Pengendalian stategis( melibatkan manajer pada pertanyaan '

apakah strategi masih valid dalam lingkungan yang terus menerus


3/37

berubah) !an jika tidak bagaimana mengubahnya)

Pengendalian stategisakan lebih perlu diperhatikan oleh

perusahaan yang berada pada lingkungan yang dinamis& seperti

perusahaan yang berhubungan dengan teknologi.

Pengendalian manajemen( melibatkan manajer pada pertanyaan

umum' apakah karya"an berperilaku secara tepat) *ang dapat

dipecah lagi menjadi pertanyaan ' apakah karya"an paham

ekspektasi perusahaan darinya) +pakah karya"an bekerja keras

secara konsisten( akankah mereka mengimplementasi strategi dari

perusahaan) +pakah mereka dapat bekerja dengan baik) ,ika tidak&

apa yang harus dilakukan manajemen untuk mengatasi permasalahan

pengendalian).

Tools untuk mengatasi masalah pengendalian strategis dan manajemen

sangat berbeda. %ntuk mengatasi pengendalian strategis& manajemen harus

$okus terutama terhadap lingkungan eksternal organisasi( bagaimana

organisasi dengan segala kekuatan& kelemahan& peluang dan

keterbatasannya dapat bersaing dengan kompetitornya. Sedangkan untuk

mengatasi pengendalian manajemen& harus $okus pada kondisi lingkungan

internal organisasi& yaitu memikirkan bagaimana mempengaruhi perilaku

dari karya"an.

Pene$anan %ada Peila$"

Pengendalian manajemen melibatkan manajer dalam mengambil langkah#

langkah untuk memastikan karya"an mengerjakan yang terbaik bagi

organisasi karena karya"an adalah yang membuat organisasi dapat

berjalan. Pengendalian manajemen penting dalam bertahan terhadap

kemungkinan karya"an melakukan hal yang tidak diinginkan organisasi atau

gagal melakukan yang harus dilakukan.

Se&a& %emasalahan %enea%an Pengendalian Manajemen

- Kurangnya pengarahan lack o$ direction


4/37

LAS

Karya"an memiliki kinerja buruk dapat disebabkan mereka tidak tahu

apa yang diinginkan organisasi dari mereka. /leh karena itu perlu

mengin$ormasikan karya"an bagaimana cara agar mereka dapat

memaksimalkan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi

0 Masalah motivasi

Kadang meski karya"an tahu apa yang harus dikerjaka& mereka tidak

melakukannya karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi

seringkali timbul karena tujuan individu dan organisasi seringkali tidak

sama. Karya"an kadang bertindak untuk tujuan pribadinya dan

mengorbankan tujuan organisasi

1 Keterbatasan individu

Permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karya"an tahu

ekspektasi atas mereka dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya

batasan individu seperti kurangnya pengetahuan& pelatihan&

pengalaman& stamina dalam mengerjakan tugas.

Tiga permasalahan pengendalian manajemen ini dapat muncul secara

bersamaan dan dalam kombinasi bagaimanapun.

'aa$teisti$ %engendalian manajemen (ang &ai$

- 2easonably condent that no major unpleasant surprises "ill occur(

/rganisasi harus dapat memastikan dengan adanya pengendalian

manajemen tidak akan sering terjadi permasalahan besar.

0 Still allo" $or some probability o$ $ailure because per$ect control does not

e3ist(

Karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna maka

pasti masih akan ada permasalahan yang timbul& organisasi harus

menentukan jumlah ekspektasi mengenai permasalahan yg dapat

timbul tersebut.

1 4an help attain organi5ation objective

Pengendalian manajemen yang baik tentu dapat mempengaruhi

perilaku karya"an agar tercapainya tujuan perusahaan.

Menghindai Pemasalahan Pengendalian

- Menghilangkan aktivitas activity elmination


5/37

!apat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga

misal denganc ara subkontrak& perjanjian lisensi atau divestasi.

0 /tomatisasi

Menggunakan alat otomatis seperti komputer& robot atau sistem yang

dapat dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer

menghilangkan masalah manusia"i seperti ketidakakurasian&

ketidakkonsistenan dan rendahnya motivasi.

1 Sentralisasi

Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen

puncak& untuk mengurangi risiko manajer ba"ah yang meman$aatkan

pengambilan keputusan untuk keuntungan pribadi.

6 Pembagian risiko risk sharing

!apat dilakukan dengan membeli asuransi dan melakukan perjanjian

persekutuan.

Contol Altenati#es

%ntuk permaslaahan pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang

diputuskan untuk tidak dihindari& manajer harus mengimplementasi satu

atau lebih mekanisme pengendalian yang secara umum disebut

pengendalian manajemen. Kumpulan dari mekanisme pengendalian yang

digunakan umumnya disebut sebagai Sistem Pengendalian Manajemen

7SPM8.

Ch. !es"lt Contol

!ES)LT C*NT!*L+PENGENDALIAN ,ASIL

Pengendalian hasil adalah tipe pengendalian yang melibatkan

pemberian imbalan pada karya"an untuk hasil yang bagus atau dapat juga

disebut insenti$ atas kinerja.

Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karya"an yang paling

berbakat dan bekerja keras akan dihargai lebih& daripada karya"an yang

sudah lama bekerja atau memiliki hubungan sosial lebih baik& namun


6/37

LAS

kinerjanya rendah.

'ela-iman %engendalian hasil

Pengendalian hasil digunakan untuk mengendalikan perilaku

karya"an pada berbagai tingkat organisasi. +gar lebih e$ekti$ pengendalian

hasil membutuhkan implementasi desentralisasi organisasi.

!esentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan keputusan.

!engan desentralisasi akan dapat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap

manajer divisi.

Kelemahan desentralisasi '

- 2isiko tidak terdeteksinya kecurangan manajer

0 2isiko biaya operasional yang tinggi

1 2isiko terhadap reputasi perusahaan

Selain desentralisasi& sistem insenti$ atas kinerja juga penting dalam

penerapan pengendalian hasil.

Pengendalian hasil dan %emasalahan %engendalian

Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersi$at preventi$ dalam

mengatasi berbagai masalah pengendalian& yaitu '

- Pemahaman karya"an mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan

hasilkan

0 Motivasi karya"an 7memaksa karya"an bekerja keras8

1 Keterbatasan individu 7memaksa karya"an memiliki keahlian tertentu8

6 Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi&

organisasi dan karya"an.

Elemen Pengendalian ,asil

!alam implementasi pengendalian hasil& memerlukan 6 elemen yang

bertahap '

Mendenisi$an dimensi $ineja

Perusahaan perlu menentukan $okus pada suatu dimensi kinerja agar

dapat menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan

apa yang perusahaan inginkan untuk diukur& juga harus memastikan

bah"a pengukuran yang dilakukan sudah sesuai.


7/37

Peng"$"an $ineja

Pengukuran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian

hasil. /bjek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas

organisasiseorang karya"an pada periode tertentu.

Pengat"an taget $inejaTarget kinerja dapat mempengaruhi tindakan dalam dua cara '

- -. Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang

jelas bagi karya"an

0 0. Target kinerja membuat karya"an dapat menilai dirinya

sendiri

Pem&eian im&alan

9mbalan dapat dibagi menjadi 0& yaitu '

1 -. 9mbalan ekstrinsik& berupa uang atau non uang seperti

penghargaan pega"ai terbaik

6 0. 9mbalan intrinsik& dihasilkan secara internal melalui adanya

rasa puas atas pencapaian hasil.

:

'ondisi (ang menent"$an e/e$ti#itas %engendalian hasil

Pengendalian hasil akan maksimal apabila 1 kondisi berikut terpenuhi '

/rganisasi tahu hasil yang diinginkan.

Kemampuan mempengaruhi hasil 7hasil dapat dikendalikan

dengan meningkatkan kinerja karya"an8. Kemampuan mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara

e$ekti$.

Kriteria kunci dalam menilai pengukuran hasil telah e$ekti$ adalah

kemampuan dari pengukuran untuk mengubah perilaku ke arah yang tepat.

+gar e$ekti$ pengukuran hasil haruslah '

o Tepat( hasil yang diukur dapat dikendalikan.

o /bjekti$( bebas dari prasangka.

o Tepat "aktu( kerja pega"ai dinilai dalam jangka "aktu yang

tidak terlalu panjang.o !apat dipahami( pega"ai paham apa yang dinilai dari mereka

dan pega"ai paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat

penilaian yang baik.


8/37

LAS

Ch 0. Ation2 Pesonnel and C"lt"al Contols

Ation Contol+Pengendalian tinda$an

Pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling

langsung berusaha mempengaruhi perilaku karya"an dengan cara

memastikan karya"an bertindak sesuai yang diinginkan organisasi.

Pengendalian tindakan terdiri dari 6 bentuk dasar& yaitu '

Pem&atasan %eila$"

+dalah bentuk negati$ dari pengendalian tindakan. /rganisasi

melakukan pembatasan bagi karya"an untuk melakukan hal yang

tidak seharusnya. Pembatasan ini dapat berupa administrati$ maupun

sik. 4ontoh pembatasan sik ' penggunaan kunci& pass"ord dan

pembatasan akses. Pembatasan administrati$ contohnya pembatasan

ke"enangan pengambilan keputusan tertentu dan pembagian

tugas7segregation o$ duties8.

!e#ie3 %atinda$an

9ni dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran& dengan

revie" atas rencana tindakan kemudian menyetujuitidak rencana

tersebut& memodikasi rencana atau meminta mengubah rencana&

sebelum melakukan persetujuan.

A$"nta&ilitas tinda$an

9mplementasi akuntabilitas tindakan memerlukan'

Medenisikan tindakan yang dapat diterimatidak

Mengkomunikasikan kepada karya"an

Mengamati dan melacak apa yang terjadi

Memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi

hukuman atas tindakan yang salah.

+kuntabilitas tindakan biasanya diimplementasikan dengan negative

rein$orcement& yaitu tindakan lebih sering dihubungkan dengan hukumandaripada re"ard.

!ed"ndansi

!ilakukan dengan menugaskan lebih banyak karya"anmesin untuk

mengerjakan tugas melebihi yang dibutuhkan& atau paling tidak

menyediakan karya"an cadangan dengan tujuan meningkatkan


9/37

kemungkinan tugas dikerjakan secara memuaskan.

Pengendalian tinda$an dan masalah %engendalian

Pengendalian tindakan berguna& karena seperti jenis pengendalian lain&

dapat mengatasi satu atau lebih dari tiga permasalahan dasar pengendalian

Masalah pengendalian

,enis pengendalian

tindakan

Kurangnya

pengarahan

Masalah

motivasi

Keterbatasan

individu

Pembatasan perilaku ;

2evie" pratindakan ; ; ;

+kuntabilitas tindakan ; ; ;

2edundansi ; ;

Penegahan #s Dete$si

Pengendalian tindakan dapat diklasikasikan berdasar tujuannya sebagai

pencegahan atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini

penting karena pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak

diinginkan& apabila e$ekti$& akan menjadi bentuk pengendalian terkuat

karena biaya atas perilaku yang tidak diinginkan tidak akan terjadi.

Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis pencegahan karenadiaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Pengendalian ini

dapat e$ekti$ jika deteksi tepat "aktu sehingga dapat menghentikan perilaku

yang tidak diiinginkan dan koreksi atas e$ek dari perilaku tersebut.

Tujuan

,enis pengendalian

tindakan

Pencegahan !eteksi

Pembatasan perilaku Kunci pada aset berhargaPemisahan tugas

#

2evie" pratindakan Persetujuan biaya

2evie" anggaran

#

+kuntabilitas tindakan Spesikasi kebijakan

dihubungkan ke re"ard and

punishment

9nternal audit berorientasi pada

kepatuhan

Peer 2evie"


10/37

LAS

2edundansi Menugaskan beebrapa orang

pada - tugas penting

#

'ondisi (ang menent"$an e/e$ti#itas %engendalian tinda$an /rganisasi dapat menentukan tindakan yang diinginkan atau tidak

pengetahuan mengenai tindakan yang diingkan dapat diperoleh

dengan dua cara dasar'

-. +nalisis pola tindakanhasil pada situasi tertentu untuk mempelajari

tindakan apa yang menghasilkan hasil yang terbaik0. Mendapat in$ormasi dari orang lain mengenai tindakan mana yang

diinginkan&terutama untuk keputusan strategis 7misal ' menggunakan

konsultan8

/rganisasi dapat memastikan bah"a tindakan yang 7tidak8 diinginkan

itu 7tidak8 terjadi

-.


11/37

Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan

karya"an untuk mengendalikanmemotivasi dirinya sendiri.

Tujuan pengendalian personel '

Memastikan karya"an mengetahui apa yang diinginkan organisasi

Memastikan tiap karya"an dapat bekerja dengan baik& dan memiliki

kemampuan 7pengalaman& pengetahuan8 dan sumberdaya7in$ormasi&

"aktu8 yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.

Meningkatkan kemungkinan tiap karya"an melaksanakan penga"asan

pada dirinya sendri 7sel$ monitoring8

Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui '

o Seleksi dan penempatan

Preditor o$ success ' pendidikan& pengalaman& kesuksesan di masalampau dan kepribadian serta kemampuan social seringkali juga

termasuk mengecek re$erensi karya"an baru.

o Pelatihan

Menyediakan in$ormasi yang berguna mengenai tindakan atau hasil

apa yang diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.

o !esain pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang

diperlukan

!esain pekerjaan harus sesuai dengan spesikasi karya"an yang

telah direkrut. Sumberdaya kepada jenis pekerjaan tertentu harus

tersedia& contohnya in$ormasi& peralatan& persediaan& dukungan sta=&

bantukan pembuatan keputusan& atau kebebasan dari interupsi.

Pengendalian 4"da(a

Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung adanya pemantauan

bersama( bentuk yang kuat dari tekanan kelompok terhadap individu yang

melenceng dari nilai dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan

sangat e$ekti$ bila anggota kelompok memiliki ikatan emosial yang kuat.

Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dalam beberapa cara

yaitu '

Kode etik

9mbalan kelompok(


12/37

LAS

*aitu memberi imbalan atas pencapaian kelompokdivisi. 9mbalan

kelompok dapat menciptakan team"ork& pelatihan terhadap pega"ai

baru oleh senior& dan adanya tekanan dari rekan kerja kepada individu

untuk bekerja keras demi kepentingan kelompok.

Pendekatan lain '-. Mutasi intraorganisasirotasi karya"an

Membantu menyebarkan budaya denga meningkatkan

sosialisasi antar pega"ai & memberi mereka pemahaman atas

maslah yang ditemui bagian lain dalam organisasi& dan

menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang tidak

sesuai. 2otasi karya"an juga dapat mencega karya"an menjadi

terlalu $amiliar dengan entitas& aktivitas& rekan kerja danatau

transaksi sebagai mitigasi risiko $raud.0. Pengaturan sik kantor

4ontohnya penataan kantor& arsitektur dan dekorasi interior

serta pengaturan sosial seperti dresscode dan kosakata&

dapat membantu membentuk budaya dalam organisasi.1. Tone at the top 7manajemen puncak menjadi panutan8

Manajer menjadi panutan dalam membentuk budaya yang

diinginkan

Pengendalian %esonel dan &"da(a dan masalah %engendalian

Masalah %engendalian

Jenis %engendalian '"angn(

a

%engaah

an

Masalah

moti#asi

'ete&atasan

indi#id"

Pesonel ontol

Sele$si dan %enem%atan 5 5 5

Pelatihan 5 5!anangan %e$ejaan dan

men(edia$an SD (ang

di%el"$an

5

C"lt"al Contol

'ode eti$ 5 5


13/37

Im&alan $elom%o$ 5 5 5

M"tasi intaoganisasi+otasi 5 5

Pengat"an si$ 5

Tone at the to% 5

E/e$ti#itas %engendalian %esonel dan &"da(a

Pengendalian personelbudaya memiliki beebrapa kelebihan dibandingkan

pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan di

hampir semua kondisi sampai batas tertentu( biayanya seringkali lebih

rendah dibandingkan pengendalian lain yang lebih menonjol dan

menimbulkan e$ek samping yang biasanya lebih sedikit. >it pays to be nice

to employees>.

Ch 6. Contol S(stems Tightness

'etatn(a Pengendalian ,asil

%ntuk mencapai pengendalian hasil yang ketat bergantung pada

karakteristik berikut '

1. Denisi atas hasil (ang dihaa%$an7

+gar pengendalian manajemen dinilai ketat maka haruslah'&

'eses"aian8ongg"ene9

!imensi hasil harus sesuai dengan >tujuan sebenarnya> dari

organisasi.

S%esi$asi

Target kinerja harus spesik 'om"ni$asi dan intenalisasi

Target kinerja harus dikomunikasikan secara e$ekti$ dan diinternalisasi

oleh mereka yang diberi tanggung ja"ab berdasarkan prestasinya

'eleng$a%an

?erarti area hasil yang didenisikan SPM melibatkan semua area


14/37

LAS

dimana organisasi diharapkan berkinerja baik dan dimana karya"an

yang terlibat dapat berpengaruh.

0. Peng"$"an $ineja

Pengendalian hasil bergantung pada pengukuran kinerja yang precisetepat&

objekti$& tepat "aktutimely dan dapat dipahami.

6. Insenti/

pengendalian hasil akan lebih ketat bila re"ard7atau punishment8 terhadap

karya"an secara langsung dihubungkan dengan pencapaian 7atau tidak

tercapainya8 hasil yang diinginkan. @ubungan langsungdirect link berarti

pencapaian hasil secara otomatis diterjemahkan secara eksplisit dan jelas

menjadi imbalan.

'etatn(a Pengendalian Tinda$an

Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan

karya"an untuk terus menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting

utnuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan

Pembatasan perilaku

Pembatasan perilaku baik sik mapupun administrasi dapat

menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu

organisasi. Pembatas sik akan semakin mahal biayanya jika ingin

semakin ketat 7menggunakan alat#alat semakin canggih8. Pembatasan

administrati$ melalui pembatasan otoritas keputusan kepada

tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan pengendalian

lebih ketat bila ' -8 dapat diasumsikan personel tingkatan lebih tinggi

membuat keputusan yang lebih andal 08 dapat dijamin bah"a orang

yang memiliki otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak

melanggar batasan yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat

menciptakan pengendalian yang lebih ketat.

2evie" pratindakan

2evie" pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika revie" sering

dilakukan& detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan


15/37

berpengetahuan luas.

+kuntabilitas tindakan,umlah pengendalian yang ditimbulkan

dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada '

-. !enisi tindakan

%ntuk mencapai pengendalian yang ketat& denisi tindakan harus sesuai&

spesik& dikounikasikan dengan baik dan lengkap.

0. Pelacakan tindakan

Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan

meningkatkan e$ektivitas sistem pelacakan tindakan. Karya"an yang yakin

bah"a tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh

pengendalian akuntabilitas tindakan. 4ontoh bentuk sistem pelacakan

tindakan ' supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan

tindakan yang detail.

1. Penguatan tindakan

Pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau

hukuman menjadi lebih signikan terhadaop karya"an yang terlibat.

@ukuman merupakan hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan

akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karya"an terhadap

peraturanprosedur.

'etatn(a Pengendalian Pesonel+'"lt"al

%ntuk lebih ketatnya pengendalian personelkultural perlu kepastian dan

stabilitas pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personelkultural

dengan tindakan yang diinginkan. !alam organisasi sosial dan volunter&

pengendalian personel biasanya menyediakan pengendalian yang signikan&

karena kebanyakan volunter puas hanya dengan melakukan pekerjaan yang

baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka. Pengendalian

personelkultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba& biasanya ada

dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling

melengkapi atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu.

Ch :. Contol S(stems Costs


16/37

LAS

Pengendalian pada prinsipnya dapat memperhatikan suatu kegiatan dan

selalu menga"asi aktivitas sehari#hari. Pengendalian adalah proses untuk

memberikan kembali menilai dan selalu memonitor laporan#laporan apakah

pelaksanaan tidak menyimpang dari tujuan yang sudah ditentukan.

Pengendalian &ia(a

adalah proses atau usaha yang sistimatis dalam penetapan standar

pelaksanaan dengan tujuan perencanaan& sistem in$ormasi umpan balik&

membandingkan pelaksanaan nyata dengan perencanaan menentukan dan

mengatur penyimpangan#penyimpangan serta melakukan koreksi perbaikan

sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan& sehingga tujuan tercapai

secara e$ekti$ dan esien dalam penggunaan biaya.

Kegiatan pengendalian biaya sangat erat hubungannya dengan $ungsi#

$ungsi manajemen lainnya& oleh karena kegiatan pengendalian ini dapat

dilihat apakah tujuan kegiatan yang telah direncanakan dapat dicapai dalam

pelaksanaan secara riil.

4enet o/ Contols

Merupakan suatu probablitas yang tinggi apabila seseorang bekerja keras

dengan baik dan mengarahkan seluruh energy dan kemampuannya untuk

melayani kepentingan organisasi.

Costs o/ Contols

?iaya out o$ pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika

mengimplementasikan suatu system pengendalian manajemen. ?eberapa

biaya out o$ pocket dapat dengan mudah diukur& tetapi biaya "aktu yang

dihabiskan karya"an dalam dalam aktivitas perencanaan dan kegiatan

pembuatan anggaran atau preaction revie"s secara umum hanya dapat

diestimasikan. Maka jumlah biaya out o$ pocket ini harus dipertimbangkan&

karena biaya out o$ pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan

system pengandalian manajemen.


17/37

Direct out-of-pocket costs


18/37

LAS

kinerja kelompok tidak sejalan dengan apa yang diinginkan

perusahaan.

Sol"si "nt"$ %en(im%angan %eila$"

Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini

adalah ketepatan dan keakuratan dalam mengidentikasi

masalah dan mengenali penyebab#penyebabnya. Proses ini

memerlukan pemikiran lebih lanjut apabila terjadi perbedaan

antara tindakan karya"an yang seharusnya dan pengaruh

penerapan system pengendalian yang diinginkan terhadap

perilaku karya"an.

0. Gamesmanshi%

Mengacu pada tindakan manajer mengambil untuk meningkatkan

indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan e$ek ekonomi yang

positi$. !i antaranya adalah creation o$ slack resources dan data

manipulation.

+da dua bentuk gamesmanship'

4reation o$ slack resources

Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya

dari suatu organisasi oleh karya"an melebihi dari yang

dibutuhkan& dimana sumber daya tersebut tidak sebanding

dengan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi.

!ata Manipulation

Manipulasi merupakan suatu usaha dari karya"an agar terlihat

baik dengan cara memalsukan data atau melaporkan data

yang salah 7$alsication8 dan mengubah hasil laporan 7data

management8& dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan

kerugian pada perusahaan. Selain itu e$ek yang ditimbulkan

dari manipulasi yang terlalu besar dapat merusak keakuratan

semua sistem in$ormasi pada sistem pengendalian manajemen

7M4S8 pada perusahaan.


19/37

6. *%eating Dela(s

Cebih berhubungan kepada action control& kebanyakan

keterlambatan di akibatkan oleh' proses revie" yang panjang&

lapisan otorisasi yang rumit& dan organisasi birokrasi. Ketika

tindakan cepat di butuhkan& keterlambatan biaya dapat

menyebabkan biaya menjadi tinggi.

/perating delays sering dihubungkan dengan action control& karena

adanya'

Pre#action revie" ' Peninjauan kembali atas tindakan yang telah

dilakukan. ?ehavioral constrain ' Pemaksaan mengenai apa yang harus

dilakukan. ?ureaucratic organi5ations ' Tata cara yang harus dilakukan oleh

perusahaan.

/perating delays ini lebih esien dalam situasi jangka panjang& sehingga

tidak cocok bila

digunakan pada perusahaan yang menerapkan $ast action. /perating delays

ini dapat

menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin diinginkan.

:. Negati#e Attit"de

Dalaupun suatu control telah dirancang dengan baik& masih saja

dapat menimbulkan suatu perilaku negati$& seperti tekanan dalam

pekerjaan& konEik& $rustasi dan pertentangan. Perilaku perilaku

tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator

kesejahteraan karya"an& tetapi juga karena dapat menyebabkan

banyak perilaku yang merugikan& misalnya sikap main main&

kurangnya usaha& bolos kerja dan tingginya tingkat keluar#masuk

karya"an. Faktor $aktor penyebab perilaku negati$ berasal darikondisi ekonomi& struktur organisasi dan proses administrasi.

Perilaku negati$ yang disebabkan action control

Kebanyakan orang& khususnya para pro$esional& bereaksi negati$

terhadap penggunaan action control. Pre#action revie" dapat

menyebabkan rasa $rustasi pada manager ketika mereka merasa


20/37

LAS

bah"a tidak ada man$aat yang berguna pada revie". Sama halnya

yang terjadi pada ba"ahan karena mereka merasa bah"a semua

aspek pekerjaan mereka diatur sedemikian rupa. Misalnya banyaknya

larangan larangan bahkan hingga ke hal yang kecil.

Perilaku negati$ yang disebabkan result control

?eberapa penyebab terjadinya perilaku negati$'

Kurangnya komitmen karya"an untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan dalam sistem pengendalian manajemen. 9ni

dikarenakan karya"an merasa bah"a tujuan tersebut terlalu sulit&

tidak berarti& tidak terkendali& tidak bijaksana& ilegal dan tidak

etis. Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak $air.

2e"ard dan punishment. !imana re"ard dianggap tidak sebanding

dan sebagian besar bentuk punishment cenderung untuk

menciptakan perilaku negati$. Sebaiknya& para karya"an diajak

berpartisipasi dalam menentukan target& sehingga dapat

mengurangi pikiran negati$ mereka pada control system yang

berorientasi pada hasil 7result8.

Ch ;. Designing and E#al"ating Management Contol S(stems

Proses mendesain dan meningkatkan SPM memperhatikan 0 pertanyaan

dasar

+pa yang diinginkan

+pa yang mungkin terjadi

Ketika >apa yang mungkin terjadi> berbeda dengan apa yang diinginkan

maka berlanjut pada kedua pertanyaan berikut'

Pengendalian apa yang seharusnya digunakan

Seberapa ketat pengendalian harus diaplikasikan

Pilihan Pengendalian

Setiap jenis pengendalian SPM tidak sama e$ekti$nya dalam


21/37

menyelesaikan setiap permasalahan manajemen. Suatu permasalahan bisa

jadi diselesaikan dengan satu jenis pengendalian atau kombinasi beberapa

jenis pengendalian. matriks jenis pengendalian dan permasalahan yang

dapat diatasi dapat dilihat di ch 0 dan 1.

+lternati$#alternati$ pengendalian SPM tersebut harus dipertimbangkan

cost and benetnya. +lternati$ pengendalian yang mahal harus diikuti

dengan nilai tambah yang lebih besar bagi perusahaan.

Pengendalian Pesonel+'"lt"al se&agai Se&"ah Petim&angan

A3al

Pengendalian personel layak menjadi alternati$ pertama untuk

dipertimbangkan karena memiliki dampak kerugian yang lebih sedikit

dan biaya yang relati$ lebih rendah.

'e"ngg"lan dan 'elemahan Pengendalian Tinda$an

Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling

signikan adalah bah"a pengendalian tindakan merupakan bentuk

pengendalian yang paling tepatlangsung ke sasaran. Ketika suatu

tindakan dilakukan dengan benar dari a"al ketika dimulai 7misal

pengambilan keputusan investasi8& maka pengendalian tindakan

merupakan pengendalian yang terbaik karena pengendalian tersebut

langsung menuju tepat ke tindakan. +rtinya& ketika pengendalian

tindakan sudah mencukupi maka tidak perlu lagi memantau hasilnya.

Kedua& pengendalian tindakan cenderung menuju pada

pendokumentasian 7dalam bentuk kebijakan dan prosedur8 mengenai

tindakan#tindakan apa yang terbaik bagi perusahaan. !engan begitu&

ketika pega"ai datang dan pergi& pengetahuan tentang tindakan yang

terbaik bagi perusahaan tidak akan hilang.

'e"ngg"lan dan 'elemahan Pengendalian ,asil

Keunggulan pengendalian hasil yang pertama adalah& $easibility.

Pengendalian hasil dapat menjadi pengendalian yang e$ekti$ bahkan

ketika pengendalian tindakan kurang berjalan dengan baik. Kedua&

ketika diberikan ruang otonomi kepada karya"an& kreativitas

cenderung meningkat. Pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan


22/37

LAS

hasil yang lebih baik daripada menggunakan suatu standar pekerjaan

tertentu saja. Ketiga& biayanya relati$ lebih murah daripada

pengendalian tindakan.

Kelemahan pengendalian hasil yang pertama adalah& hasil yang

diberikan kadang kurang sempurna untuk mengindikasikan apakah

tindakan yang baik sudah dilakukan karena hasil tersebut tidak

memenuhi syarat pengukuran yang baik. Kedua& keterampilan

karya"an kadang memiliki risiko dan pada pengendalian hasil risiko

tersebut dibebankan pada karya"an. Ketiga& target kinerja yang

merupakan bagian dari sistem pengendalian hasil 7misal target

anggaran8 biasanya tidak mampu memenuhi semua $ungsi

pengendalian 7terdapat dua $ungsi penting pengendalian yaitu

motivaiton to achieve dan coordination8. Terakhir& beberapa karya"an

kurang suka dengan otonomi dalam bekerja. @al ini dikarenakan

mereka kurang menikmati tanggungja"ab yang diberikan atau risiko

yang dibebankan kepada mereka. %ntuk mengatasinya& karya"an

diberikan pilihan untuk bekerja sesuai keterampilan dan ambisinya.

Pemilihan 'etatn(a Pengendalian

Keputusan mengenai apa pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau

longgar tergantung pada ja"abn dari eprtanyaan '

+pakah man$aat potensial dari pengendalian ketat)?erapa biayanya)Mungkinkah ada e$ek samping yang merugikan)

4eada%tasi Tehada% Pe"&ahan

?anyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian

manajemen pada satu "aktu tertentu& tetapi seringkali mengubah

penekanan ke bentuk lain karena kebutuhan& kemampuan dan lingkungan

yang berubah.

Teta%


23/37

dan unik sehingga sulit dianalisis. Perbedaan ini yang membuat

implementasi SPM menjadi menanatang dan penting untuk menekankan

bah"a tidak ada satu pun bentuk pengendalian yang optimal pada semua

jenis keadaan. Man$aat pengendalian manajemen hanya berasal dari

pengaruhnya terhadap perilaku.

Mem%etahan$an Pengendalian (ang 4ai$

Penyebab kegagalan pengendalian'

Pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan

danatau pengaruh pengendalian manajemen

Kecenderungan manajemen untuk menunda implementasi

pengendalian manajemen untuk mengerjakan permintaan

bisnis lain yang dianggap lebih penting dan utama. Penundaan

implementasi juga dapat disebabkan gaya personal manajer

dalam memimpin perusahaan& karena tidak mau beradaptasi

dengan lingkungan yang berubah.

Ch =.


24/37

LAS

-. Sebagai basis perencanaan& pengendalian& dan penilai kinerja manajer

dan unit organisasi yang dipimpinnya.

0. %ntuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

1. Mem$asilitasi terbentuknya goal congruence.

6. Mendelegasikan tugas dan "e"enang ke unit#unit yang memiliki

kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

:. Mendorongkreativitas dan daya inovasi ba"ahan.

G. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara e$ekti$

dan esien.

H. Sebagai alat pengendalian anggaran.

'e"ngg"lan Sisstem Pengendalian ,asil 'e"angan

+lasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul'

T"j"an $e"angan me"%a$an t"j"an te%enting dalam

oganisasi &eoientasi la&aKeuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran

bagi pihak eksternal untuk mengevaluasi kinerja organisasi

yang berorientasi laba tersebut. Peng"$"an $e"angan mem&ei se&"ah ing$asan

%eng"$"an $ineja2ingkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan

dengan menghitung semua e$ek dari inisiati$ operasi terhadap

berbagai pasar& produkjasa& atau aktivitas dalam satu 7atau

beberapa8 pengukuran& sehingga dapat meningkatkan

komparabilitas dari e$ek tiap inisiati$ dan mengurangi

kemungkinan adanya konEik diantara inisiati$ tersebut. Peng"$"an $e"angan elati/ te%at dan o&je$ti/.

Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan in$ormasi

yang signikan daripada in$ormasi kualitati$ dan subjekti$

maupun in$ormasi kuantitati$ lainnya seperti pengukuran

kepuasan pelanggan. +rus kas mudah diamati dan diukur. 4ia(a %enea%an le&ih $eil dai (ang lainn(a7

@al ini disebabkan komponen pengendalian hasil keuangan


25/37

sudah ada dalam organisasi. /rganisasi telah secara rutin

menyusun pertanggungja"aban keuangannya untuk dilaporkan

kepada pemerintah& kreditur& investor dan pihak lain. 9n$ormasi

ini sudah siap digunakan oleh pihak internal dalam melakukan

pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.

Ti%e P"sat Petangg"ngja3a&an 'e"angan

9stilah Pusat pertanggungja"aban menunjukkan tanggungja"ab

manajer atas output danatau input. Pertanggungja"aban dapat ditunjukkan

oleh jumlah input yang digunakan& jumlah output& karakteristik tertentu dari

proses produksi atau layanan& atau indikator kinerja keuangan di suatu

bagian. Pusat pertanggungja"aban keuangan adalah pusat

pertanggungja"aban dimana tanggung ja"ab seorang individu diukur dalam

istilah keuangan.

1. !e#en"e entes

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungja"aban yang keluarannya

diukur dalam rupiah& sedangkan masukannya tidak dihubungkan dengan

keluarannya. 4ontohnya yaitu bagian pemasaran. 4ontoh biaya yang sulit

dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran&

pengumpulan in$ormasi tentang pesaing& iklan dan hubungan masyarakat.

ATA)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungja"aban ketika manajer

bertanggungja"ab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran

keuangan dari output. 4ontoh umum adalah manajer penjualan& sedangkan

apabila di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana.

0. E>%ense entes

Pusat beban adalah pusat pertanggungja"aban yang prestasi manajernya

diukur berdasarkan input yang diukur secara moneter& akan tetapi outputnya

tidak diukur.

ATA)

Pusat biaya 7atau pengeluaran8 adalah pusat pertanggungja"aban ketika

manajer bertanggungja"ab terhadap elemen biaya. ?iaya adalah

pengukuran keuangan dari input& atau sumber daya yang digunakan oleh


26/37

LAS

pusat pertanggungja"aban.

Pusat ?eban dibedakan menjadi dua jenis& yaitu'

19 P"sat 4e&an Te$ni$

Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungja"aban yang jumlah

input 7beban8#nya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan

"ajar.

4ontoh' !epartemen pemanu$akturan 7produksi8( ?agian penggajian.

!alam pusat beban teknik& esiensi lebih ditekankan& sehingga output akan

dibandingkan dengan beban standar. !isamping itu pusat beban teknik juga

mempunyai tugas penting& yaitu menjaga mutu dan volume produksi& serta

melakukan pelatihan& pengembangan dan penilaian untuk karya"an.

09 P"sat 4e&an 'e&ija$an

Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungja"aban yang jumlah

input 7beban8#nya yang diestimasikan tidak tersedia. /leh karena itu& beban#

beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen& atas jumlah

yang memadai untuk suatu kondisi.

4ontoh' %nit#unit administrati$ dan pendukung& seperti bagian akuntansi&

hubungan masyarakat 7humas8& legal 7hukum8& bagian sumber daya

manusia& serta penelitian dan pengembangan 72 I !8.

6. Pot entes

Pusat laba merupakan pusat pertanggungja"aban dimana kinerja

nansialnya diukur dalam ruang lingkup laba& yaitu selisih antara

pendapatan dan pengeluaran. Caba merupakan ukuran kinerja yang berguna

karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan

satu indikator yang komprehensi$ dibandingkan harus menggunakan

beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika

perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit

masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

:. In#estment entes

Pusat 9nvestasi adalah pusat pertanggungja"aban yang dipegang oleh


27/37

manajer yang bertanggungja"ab baik untuk laporan rugi laba maupun

laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return

akuntansi 7laba8 daninvestasi yang dibuat untuk

menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah pusat investasi&

sehingga manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi& seperti chief

executive ocer74


28/37

LAS

beberapa divisi.

Masalah Tans/e Piing

Pusat laba atau investasi sering mena"arkan produk atau jasanya kepada

pusat laba lainnya dalam satu perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi&

beberapa mekanisme dalam menentukan harga jual harus ditentukan.

Trans$er pricing secara langsung berhubuingan dengan pendapatan dari

penjualan pusat laba& biaya dari pembelian pusat laba satunya dan

konsekuensinya pada kedua entitas laba.

T"j"an Tans/e Piing

Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena

dampak mengambil keputusan yang tepat Memberikan in$ormasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua

pusat laba dan manajernya yang saling melakukan transaksi. @arga Trans$er dapat digunakan dalam memindahkan laba

antara lokasi perusahaan.

Altenati/ Metode Tans/e Piing

Trans$er Price berbasis pasar

@arga trans$er berdasarkan harga pasar dipandang sebagai

penentuan harga trans$er yang paling independen. ?arang#barang

yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang

berlaku di pasar& pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk

memperoleh prot& pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah

harga yang se"ajarnya. amun yang menjadi kelemahan utama dari

sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di

pasar. Tidak semua barang#barang yang diperjual#belikan antar divisi

tersedia di pasar& misalnya pada suatu industri yang terde$erensiasi

dan terintegrasi seperti industri kertas& jika divisi penjual harus

mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain& pasar tidak

menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.

Trans$er Price biaya marjinal


29/37

Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya

marginal kita akan mudah menentukan kontribusi total yang

dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan secara

keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual dari produk

dan jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari tahap akhir produk dan

jasa. Penggunaan metode biaya marginal jarang digunakan mungkin

disebabkan $akta bah"a trans$er biaya marjinal memberikan in$ormasi

yang buruk untuk evaluasi kinerja ekonomi dari penjualan atau

pembelian oleh pusat laba. Pusat laba penjualan biasanya harus

mencatat kerugian karena menanggung biaya penuh dari produksi

sementara penerimaan dari pendapatan hanya dari biaya marginal.

Sebaliknya& laba dari pusat laba yang melakukan pembelian akan

berlebihan karena tidak digunakan untuk membayar setiap biaya

penuh dari produk atau jasa yang ditrans$er. @arga trans$er marginal

juga serigkali sulit diimplementasikan karena sulitnya mengukur biaya

marginal secara akurat.

Trans$er Price biaya penuh

Perusahaan menggunakan metode penetapan harga trans$er atas

dasar biaya yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi

barang atau jasa& penetapan harga trans$er metode ini relati$ mudah

diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan.

Pertama& penggunaan biaya sebagai harga trans$er dapat

mengarah pada keputusan yang buruk& jika seandainya unit

penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga

menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar&

maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar.

Kedua& jika biaya digunakan sebagai harga trans$er& divisi

penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap

transaksi internal.

Ketiga& penentuan harga trans$er yang berdasarkan biaya

berarti tidak ada insenti$ bagi orang yang bertanggung ja"ab

mengendalikan biaya.


30/37

LAS

Trans$er price yang dinegosiasi

!alam ketiadaan harga& beberapa perusahaan memperkenankan

divisi#divisi dalam perusahaan yang berkepentingan dengan trans$er

pricing untuk menegosiasikan harga trans$er yang diinginkan. @argatrans$er negoisasi memiliki beberapa kelebihan.

Pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten

dengan semangat desentralisasi Manajer divisi cenderung memiliki in$ormasi yang lebih

baik tentang biaya dan laba potensial atas trans$er

dibanding pihak#pihak lain dalam perusahaan.

?aiasi Tans/e Piing

Peneliti telah menemukan beberapa variasi dari metode trans$er#pricing.

?eberapa variasi ini memiliki keuntungan tersendiri& meskipun terkadang

jarang ada yang menggunakan. 4ontoh variasi ini antara lain '

Trans$er at marginal cost plus a 3ed lump#sum $ee.

!alam variasi ini harga trans$er dipatok pada biaya marginal dengan

ditambah $ee lump#sum.

!ual rate trans$er price

!alam variasi ini& pusat laba yang melakukan penjualan mencatat

penjualannya sesuai harga pasar& namun pusat laba pembeli

membayar dengan harga sesuai biaya penuh atau biaya marginal.

Pengg"naan sim"ltan &e&ea%a metode Tans/e Piing

@ampir tidak mungkin menggunakan dua metode harga trans$er yang

berbeda secara simultan dalam pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi

karena manajer membuat keputusan dengan jelas terhadap apa yang akan

dievaluasi. Tradeo= biasanya merupakan hal yang tidak terelakkan. Ketika

perusahaan menggunakan metode harga trans$er ganda& biasanya satu

metode digunakan untuk tujuan internal#pembuatan keputusan dan

evaluasi# dan metode lain untuk mempengaruhi laba skal di seluruh

"ilayah hukum.


31/37

Ch @. Planning and 4"dgeting

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu

elemen penting dalam sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis

yang menjelaskan arah organisasi 7tujuan8& bagaimana cara mencapainya

7strategi8& dan hasil apa yang seharusnya diharapkan 7target kinerja8.

T"j"an Peenanaan dan Penganggaan

+da empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu'

Peenanaan

Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. !alam hal ini&

manajer memikirkan tentang masa depan& memperhatikan prospek

bisnis& kendala sumber daya& dan risiko yang akan dihadapi.

'oodinasi

Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian

in$ormasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi

top#do"n tentang tujuan dan prioritas organisasi& serta bottom#up

mengenai kesempatan& kebutuhan sumber daya& kendala& dan risiko.

Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan

entitaorganisasi. 7unit bisnis& divisi& "ilayah $ungsional& dan unit

administratiti$8 bekerja sama untuk tujuan umum.

Mem/asilitasi %enga3asan manajemen %"na$

Penga"asan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana

yang dinilai& didiskusikan& dan disetujui sebelum tindakan diambil

pada tingkat keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi.

Manajemen puncak menggunakan rencana sebagai standar kinerja

yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk

pengendalian management-by-exception7salah satu tipe

pengendalian hasil8.

Moti#asi

Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target

mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan


32/37

LAS

evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan imbalan atau

penghargaan.

Si$l"s Peenanaan

Peenanaan stategisProses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekuti$

senior dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki

in$ormasi yang luas yang biasanya direncanakan 1#: atau -L tahun

ke depan. Perencanaan strategis meliputi pengembangan'o Nisi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh

sebagai satu kesatuan(o Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi

sekarang& kekuatan dan kelemahan& serta kesempatan

dan risikonya(o Memutuskan strategi diversikasi perusahaan yang

mengidentikasika bisnis perusahaan apa yang harus

dilakukan dan tidak harus dilakukan(o Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis& jalur

tindakan yang paling mengambil keuntungan dari

peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.o Menyiapkan rencana strategis& yang merupakan

representasi kualitati$ dan kuantitati$ dari langkah

strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.o Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis

yang diperlukan.

Penganggaan modalPenganggaran modal melibatkan identikasi program tindakan

khusus 7proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan

dilakukan8 untuk beberapa tahun ke depan 7-#: tahun8 dan

spesikasi dari masing#masing sumber daya yang akan digunakan.

Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum ber$okus

pada eksternal menuju pengaturan $okus internal. Program

dikembangkan dari program yang kompleks hingga program

sederhana.


33/37

Penganggaan o%easional

Penganggaran operasional atau tahunan merupakan

penganggaran jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana

keuangan jangka pendek 7anggaran8& biasanya untuk tahun skal

selanjutnya.

Penent"an taget

Target kinerja& khususnya ?@+O 7Big Hairy Audacious Goals8 dianggap akan

menstimulasi karya"an ataupun manajer untuk berkompetisi. +nggaran

adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level

manajerial dan untuk memberikan penghargaan insenti$. Target juga

memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau

menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai

tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja keuangan yang

biasanya dinyatakan pada tahun skal atau dasar tahunan. Target keuangan

dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu'

Ti%e taget $ineja $e"angan

Target berbasis model& historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang

memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target

berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram7langsung dan lebih stabil& hubungan kausal bersi$at deterministik

antara input dan output8 disebut target yang bisa direkayasa

7engineered targets8.

Target historis diturunkan dari kinerja pada periode

sebelumnya.

Sebagian besar target kinerja keuangan di"ujudkan dalam negosiasi

antara hierarki yang lebih tinggi dengan ba"ahannya. amun&

negotiated targets menghadapi keterbatasan adanya asimetriin$ormasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui

mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya&

sedangkan manajer yang lebih ba"ah memiliki pengetahuan yang

lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi.

Melalui negosiasi seharusnya keunggulan in$ormasi pada masing#


34/37

LAS

masing level manajer saling berbagi in$ormasi.

Target tetap vs Eeksibel

Target tetap tidak berubah selama periode "aktu yang diberikan&

sedangkan target Eeksibel berubah sesuai dengan kondisi yang

dihadapi selama periode "aktu tertentu.

Target internal vs eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan

pendekatan penetapan target yang ber$okus secara internal. amun&

sebenarnya bisa juga melibatkan pendekatan eksternal dengan

menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relati$ dengan

membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Peneta%an Taget 'ineja 'e"angan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. +pabila suatu

target salah ditetapkan& atau target disusun dengan cara yang tidak benar&

maka sistem pengendalian hasil akan menjadi rusak.

!ua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan'

,umlah yang sesuai dengan tantangan pada targetperlu menja"ab

pertanyaan ' target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai)

anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa

keunggulan '

Menigkatkan komitmen manajer

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Pencapaian tertinggi manajer

Pengurangan biaya intervensi

Mengurangi gameplaying

Peran ba"ahan dalam menentukan target

Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil

ketika target dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh

ba"ahan dii5inkan dalam penentuan target mereka. ?eberapa

organisasi menyusun target mereka secara bottom#up sampai dengan

level manajerial. Memperbolehkan pega"ai untuk terlibat dalam


35/37

proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa

man$aat& yaitu'

Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target

?erbagi in$ormasi

Man$aat kogniti$

?erikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target

secara top-downdapat memberikan hasil yang baik'

Target dapat secara e$ekti$ berasal dari proses top#do"n ketika

top manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi

dan prospek operasional yang cukup untuk menetapkan dengan

benar target kinerja yang menantang. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target

secara top-downadalah ketika manajer tingkat atas memiliki

in$ormasi untuk mengevaluasi kinerja secara relati$. Misalnya&

mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relati$ homogen

yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil. Penetapan target secara top-downbiasanya dilakukan pada

organisasi yang para manajer level ba"ahnya memiliki

kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.

Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuaidengan model kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa

lalu atau mereka lebih tahu tentang teknologi baru yang dapat

menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan

pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis& sehingga

standar kinerja historis menjadi usang. Penetapan target secara top-downperlu dilakukan untuk

menghindari terjadinya bias& sehingga target tidak dibuat

terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer level

ba"ah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan

target& karena dapat memudahkan mereka mencapainya

sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih

sedikit. +da juga beberapa manajer yang terlalu optimis&

sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan


36/37


37/37

'iti$ atas %oses %eenanaan dan %enganggaan

Proses perencanaan dan penganggaran bersi$at politis dan

penuh dengan gameplaying

@anya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gajibonus

@anya berupa sedikit modikasi dari rencana dan anggaran

periode sebelumnya serta tidak responsi$ terhadap perubahan

ekonomi saat ini yang fast-moving

Pemusatan kekuasaan pada organisasi& sehingga melumpuhkan

inisiati$

?er$okus pada pengurangan biaya& bukan pada peningkatan

nilai

Memisahkan antara perencanaan 7pemikir8 dengan

pelaksanaan 7pelaksana8

Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk man$aat yang terlalusedikit

Spm Resume

Documents

Transcript of Spm Resume