SK-1-Pengantar Strategi Korporasi - insteps.or.id Strategi SI-TI/SK-1-Pengantar... · •Berupa...

1Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer

Universitas Budi Luhur

Integrasi, Strategi Bisnis Dan Strategi

Sistem Informasi

Disusun Oleh:

Mas Wigrantoro Roes Setiyadi

Sarjana (Teknik Informatika): Universitas Budi Luhur

Sarjana (Ekonomi): Universitas Indonesia

Magister Sains (Akuntansi): Universitas Indonesia

Master in Public Policy: National University of Singapore

Program Pasca Sarjana - Magister Ilmu Komputer


Kuliah Sessi 1:Pengantar Strategi dan Kebijakan Korporasi

2

Objektif

Pada akhir kuliah diharapkan mahasiswa

memiliki pemahaman tentang:– posisi strategi Sistem Informasi (SI) dan perannya dalam strategi

bisnis;

– pentingnya penyelarasan strategi sistem informasi dan strategi

bisnis

– potensi dan pemanfaatan stratejik SI dalam organisasi bisnis dan

publik;

– berbagai aspek dalam pengelolaan SI dari perspektif CIO;

– pembuatan rencana stratejik SI yang sejalan dengan strategi

bisnis; dan

– teknik evaluasi berbagai strategi SI untuk mencapai sasaran bisnis.

3Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer


Pengantar Strategi & Kebijakan Korporasi

Kuliah minggu pertama, tanggal 11 Juni 2005

Referensi:

- Collis & Montgomery, 2005

- Graham Hubbard, 2000

4

Outline

•Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi dan kebijakan ?

•Apa itu Strategi dan Kebijakan?

•Mengapa perusahaan memerlukan Strategi dan Kebijakan?

•Tingkatan strategi di perusahaan.

•Tinjauan umum tentang corporate strategy.

•Tinjauan umum tentang business strategy.

•Tinjauan umum tentang kebijakan

5

• Three major advances in technology of the

1990s

– Telecommunications

– Storage devices

– Desktop computing

We have the ability to access, store and process more

data faster and in different ways.

We have the ability to access, store and process more We have the ability to access, store and process more

data faster and in different ways.data faster and in different ways.

Changes in Information Technology

6

Perkawinan antara dunia manajemen dan teknologi informasi

Dunia manajemen

Dunia teknologi informasi

Dunia sistem informasi stratejik

7

Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi ?• Akibat perkawinan antara dunia manajemen dan

teknologi informasi, susah untuk dicari garis pemisah yang jelas di antara keduanya.

• Dengan demikian, sebaiknya orang TI juga mengetahui strategi perusahaan, tetapi bukan menjadi ahli untuk menyusun strategi, melainkan mengetahui dan dapat mengkonfirmasikannya untuk keperluan pengembangan TI.

• Saat ini, peranan TI juga sudah semakin stratejik, tidak lagi hanya sekedar memberi dukungan (support) kepada manajemen, melainkan juga sebagai business enabler.

8

Kegiatan Utama di Perusahaan dan Pengaruh Lingkungan

PemasokPemasokPemasokPemasok ((((suppliersuppliersuppliersupplier)))) PelangganPelangganPelangganPelanggan ((((customercustomercustomercustomer))))

InputInputInputInput :::: bahan bakubahan bakubahan bakubahan baku,,,,bahan penunjang bahan penunjang bahan penunjang bahan penunjang produksiproduksiproduksiproduksi,,,, tenaga tenaga tenaga tenaga kerjakerjakerjakerja,,,, peralatanperalatanperalatanperalatan,,,, dan dan dan dan sebagainyasebagainyasebagainyasebagainya....

OutputOutputOutputOutput ::::barang dan jasabarang dan jasabarang dan jasabarang dan jasa

PerusahaanPerusahaanPerusahaanPerusahaan //// organisasiorganisasiorganisasiorganisasi

Kegiatan operasionalKegiatan operasionalKegiatan operasionalKegiatan operasional

Perubahan politikPerubahan politikPerubahan politikPerubahan politik,,,,Perubahan ekonomiPerubahan ekonomiPerubahan ekonomiPerubahan ekonomi,,,,Perubahan sosial budayaPerubahan sosial budayaPerubahan sosial budayaPerubahan sosial budaya,,,,Perubahan teknologiPerubahan teknologiPerubahan teknologiPerubahan teknologi,,,,Perubahan peta persainganPerubahan peta persainganPerubahan peta persainganPerubahan peta persaingan,,,,dan sebagainyadan sebagainyadan sebagainyadan sebagainya....

Respon perusahaanRespon perusahaanRespon perusahaanRespon perusahaan ::::- Diam sajaDiam sajaDiam sajaDiam saja,,,,- ReaktifReaktifReaktifReaktif,,,,- ProaktifProaktifProaktifProaktif,,,,- Membuat perubahanMembuat perubahanMembuat perubahanMembuat perubahan....Kegiatan Kegiatan Kegiatan Kegiatan

stratejikstratejikstratejikstratejik

Lingkungan bisnisLingkungan bisnisLingkungan bisnisLingkungan bisnis((((makro dan mikromakro dan mikromakro dan mikromakro dan mikro))))

9

Daur hidup keunggulan kompetitif

Jumlah keunggulan kompetitif Periode menuai dan menikmati Periode menurunPeriode awal

Langkah-langkah stratejik membangun keunggulan kompetitif

Reaksi dari pesaing membuat keunggulan kompetitif tadi jadi tidak unggul lagi

Keunggulan kompetitifyangdinginkan tercapai

Waktu

10

Challenges to IT Management

ITManagement

ITITManagementManagement

Young TechnologyYoung TechnologyYoung Technology

Technology GrowthTechnology GrowthTechnology Growth

IT End-User

Coordination

IT EndIT End--User User

CoordinationCoordinationSpecializationSpecializationSpecialization

Shift of FocusShift of FocusShift of Focus

Automation Automation →→ ComputerizationComputerization

Paradigm ShiftParadigm Shift

Preventing Preventing ““islands of informationislands of information””

•• Storage devicesStorage devices•• TelecommunicationsTelecommunications•• WorkstationsWorkstations

Diverse technologiesDiverse technologies

11

IT and The Organization

• IT enables fundamental changes in the way work is done

• IT enables the integration of business functions at all levels within and between organizations

• IT causes shifts in the competitive climate of many industries

• IT presents new strategic opportunities for organizations that reassess their mission and goals

• Successful application of IT requires changes in management and organization structure

• A major challenge exists for management to lead their organizations through the transformation necessary to prosper inthe globally competitive environment

12

Strategy?

• Strategy melibatkan cara pandang dan perencanaan untuk masa mendatang

• Melibatkan pengambilan keputusan stratejik

• Manajemen Stratejik, terdiri dari:– Perencanaan stratejik, mencakup perumusan visi, misi, dan deskripsi strategi.

– Implementasi stratejik, meliputi tindakan rinci yang perlu diikuti, dan menetapkan tanggung jawab dari tiap unit pelaksana

– Evaluasi stratejik, mencakup ukuran kinerja mekanisme umpan balik, penyempurnaan berkelanjutan dan proses belajar organisasi

13

Apakah itu strategi ?

Kondisi Kondisi Kondisi Kondisi sekarang inisekarang inisekarang inisekarang ini

KondisiKondisiKondisiKondisi yangyangyangyangdiinginkan di diinginkan di diinginkan di diinginkan di masa depanmasa depanmasa depanmasa depan

StrategiStrategiStrategiStrategi

Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.

Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan perubahanperubahanperubahanperubahan dan mencapai kondisidan mencapai kondisidan mencapai kondisidan mencapai kondisi yangyangyangyang diinginkan diinginkan diinginkan diinginkan perusahaan di masa depanperusahaan di masa depanperusahaan di masa depanperusahaan di masa depan. Hal. Hal. Hal. Hal ini adalah sebagai ini adalah sebagai ini adalah sebagai ini adalah sebagai

respon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnis....

Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.

14

Strategi Kebijakan

Strategi SasaranKebijakan

perumusan implementasi evaluasi

15

Kebijakan?

• Implementasi Strategi membutuhkan petunjuk pelaksanaan, panduan.

• Pelaksanaan strategi seringkali membutuhkan penyesuaian di lapangan

• Berupa keputusan manajemen, SOP, Peraturan.

• Diterbitkan secara berkala atau sesuai kebutuhan

• Kebijakan harus sejalan dan mendukung strategi

16

Strategi KorporatKorporat / induk perusahaan

/ holding company

Perusahaan / strategic business unit A

Perusahaan / strategic business unit C

Perusahaan / strategic business unit B

Strategi korporat adalah strategi yang dijalankan oleh induk grup perusahaan atau holding company untuk mengatur berbagai

perusahaan atau strategic business unit yang ada di bawahnya.

Sumber: Minzberg, Ahlstrand, Lampel: Strategy Safari, New York: Free Press, 1998

TUGAS DASAR: TUJUAN UTAMA:

1. Assessment lingkungan eksternal. 1. Menahan pesaing di pasar.

2. Mendesain organisasi u/ respon. 2. Memperluas pangsa pasar.

3. Menyusun dan menjalankan 3. Meningkatkan kinerja.

strategi untuk bersaing 4. Bertahan dan Bertumbuh.

B. Praktek Manajerial Terhadap Strategi

Planned Strategy Deliberate Strategy

Realized Strategy

Strateg

i Tak Te

realisir

Emergent Strategy

Strategi Bisnis:Berpacu Dengan Perubahan Lingkungan

Emergent

18

Strategi yang Sukses

Strategi harus …

Selaras dengan kondisi

persaingan, dan

menjawab permasalahan

dalam persaingan

Realistis, tidak

mengada-ada, dan

sesuai dengan

kemampuan

Realistis, tidak

mengada-ada, dan

sesuai dengan

kemampuan

Dijalankan dengan

penuh kehati-hatian

19

Tingkatan strategi sampai dengan prosedur kerja

Strategi korporat (corporate strategy)

Strategi unit bisnis (business unit strategy)

Strategi fungsional (functional strategy)

Strategi sub fungsional (sub-functional strategy)

Sistem dan prosedur kerja (SOP)

- Pemasaran.- Operasi / produksi.- Sumber daya manusia.- Keuangan.- Teknologi informasi.

20

Proses penyusunan strategi

Analisis strategis eksternal daninternal / SWOT (proses analitis)

Analisis strategis eksternal danAnalisis strategis eksternal dan

internal / SWOT (internal / SWOT (proses analitisproses analitis))

Formulasi tujuan, sasaran, dan strategi (proses kreatif)

Formulasi tujuanFormulasi tujuan,, sasaransasaran,, dan dan

strategistrategi ((proses kreatifproses kreatif))

Implementasi (proses analitis,kreatif, dan mekanistik)

ImplementasiImplementasi ((proses analitisproses analitis,,

kreatifkreatif,, dan mekanistikdan mekanistik))

21

Corporate / Grand Strategy Matrix

Quadrant IV

- Concentric diversification

- Horizontal diversification

- Conglomerate diversification

- Joint ventures

Quadrant III

- Retrenchment


- Horizontal diversification

- Conglomerate diversification

- Liquidation

Quadrant I

- Market development

- Market penetration

- Product development

- Vertical - forward integration

- Vertical - backward integration

- Horizontal integration


Quadrant II

- Market development

- Market penetration

- Product development

- Horizontal integration

- Divestiture

- Liquidation

WEAK COMPETITIVE POSITION

STRONGCOMPETITIVE POSITION

SLOW MARKET GROWTH

RAPID MARKET GROWTH

22

Vertical and Horizontal Integration

Produsen tekstil Produsen tekstil

Pabrik kemeja Pabrik kemeja

Toko pakaian Toko pakaian

vertical integration

horizontal integration

23

�� Factor Makroekonomi:

�� Prospek pertumbuhan

ekonomi

�� Factors Industri:

�� Pertumbuhan industri

�� Intensitas Persaingan

�� Hambatan Masuk/Entri Baru

�� Inovasi Teknologi

�� Tuntutan konsumen

�� Posisi di Pasar:

Keunggulan Daya Saing

�� Kedekatan dengan

pelanggan relatif thd pesaing.

�� Kapabilitas yang unik.

(strategi implementasi).

�� Produktivitas melalui

efisiensi dan efektivitas.

�� Adaptibilitas pada

perubahan kondisi pasar.

Faktor Yang Mempengaruhi Profit Pada

Strategi Bisnis

Sumber: Walker (2004)

F I T

Perusahaan Pasar

Dynamic Competition

Produk/Jasa

Strategi Bisnis: “Launching Projectiles”

Value

Chain,

atau

Business

System

Pemasaran

Interface

Eisenhardt (’89): “Making Fast Strategic Decision in High-Velocity Environment.

M. Chen (1996): “Competitive Analysis and Interfirm Rivalry”

Joyce, Slocum, von Glinow (1982): “Person-Situation Interaction: Competing Models of Fit”

Venkatraman (’89): “The Concept of Fit in Strategy Research”

Schumpeter (1976): Capitalism, Socialism, and Democracy.

Smith, Grimm, Gannon (1992): Dynamics of Competitive Strategy.

Porter (1985);

Stabell et al (‘98): “Configuring Value for Competitive Advantage: On Chain, Shops, and Network”

Alderson (’65): Dynamic Marketing Behavior.

Hunt (‘97): “Resource-Advantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Behavior?”

Barney (’86): “Strategic Factors Markets: Expectations Luck and Business Strategy”

25

1. Kinerja luar biasa pada

“Japanese Machine Tools

Industry”.

�� 1954: Pabrik mal-function

dan kualitas rendah.

�� 1956: Pemerintah buat

Extraordinary Measures

promosi industri mesin

�� 1991: Pangsa pasar dunia

mencapai 28% dibanding

1% tahun 1955.

2. Sangat menarik dipelajari apa yang membuat sukses industri ini di Jepang:

�� Faktor lingkungan apa

yang mendukug?

�� Faktor strategi apa?

● Munificence:

- Pasar Mendukung (GNP)

● Competitive interdepend

- Tingkat impor

● Perubahan Teknologi

- % produk dr. mesin kecil

● Konsentrasi:

- Pangsa pasar tiap firm

4 Strategi Generik:

● Efisiensi biaya:

- Rasio COGS/total sales

● Asset parsimony

- Net biaya pabrik

● Diferensiasi

- Biaya iklan

● Scale/Scope

- Expor & pangsa pasar

● Return on

Sales: ROS

● Change in

Sales:

- Growth =

�� Sale

Strategy & Environment As Determinants of Performance

Faktor Lingkungan

(Realized) Strategi Bisnis

Kinerja

Positif

Negatif

Tak Terkait

Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 6.

S. Kotha & Anil Nair. (1995).

“Strategy and Enviroment As

Determinants of

Performance: Evidence From

the Japanese Machine Tool

Industry”. SMJ, Okotber.

Sumber Pendapatan: Sasaran Strategi Bisnis

1. Fungsi utama strategi: bagaimana perusahaan peroleh profit.

2. Jeli perluas kegiatan untuk sumber pendapatan menguntungkan:

3. Model 5 sumber Pendapatan:

�� Direct sales model: konsumen bayar produk/jasa yg dibeli:

�� Mark-up Model: dari biaya produksi, mark-up untuk jual.

�� Subscription Model: flat fee, tak peduli pakai/tidak.

�� Fee-for-service Model: Bayar kalau minta service. AC service.

�� Commission Model: ambil fee untuk tiap transaksi.

�� After Sales service: pola kedua sumber pendapatan.

�� Perusahaan menjual produk teknologi tinggi (alroji mewah):

�� After-sales service lebih untung daripada produknya.

�� Indirect Content Sales: Iklan radio, TV, majalah.

�� Product financing: Bisnis otomotif financing bagi konsumen:

�� Sekaligus sumber pendapatan dan meningkatkan demand.

�� Royalties on Intellectual Property: lisensi & franchising.

��Texas Instrument: royalti $1,9 M, dibanding jual produk $1,3 M

Sumber: Afuah, Bab 4

Strategi Bisnis

Moves proaktif

ungguli pesaing

Usaha bangun

keunggulan daya

saing

Strategi supply chain management

Menanggapi

perubahan lingkungan

politik, ekonomi dan

industri

Menjangkau

ekspansi

Geografis

Kolaborasi,

kemitraan,

aliansi strategik

Strategi Keuangan

Strategi Fungsional

Strategi R&D

Strategi service/

Manufacturing

Strategi Pemasaran

Strategi SDM

Sumber: Thompson & Strickland (2003)

Menciptakan

Nilai Bagi

Konsumen

Tugas Tugas Dalam Membangun Strategi Korporasi

1. Konsep strategi bisnis muncul 1960an - 1970an dari akademisi:

�� Perusahaan menata kegiatan fungsional secara terpadu,

dIdukung alokasi sumberdaya, untuk menguasai pasar.

��Tiap fungsi tak dapat berjalan sendiri untuk mencapai

objektif perusahaan ataupun optimalisasi untuk bersaing.

�� Christensen et al: Business Policy. Ansoff: Corporate Strategy.

. �� “Strategy Wheel” sebagai kristalisasi:

Tujuan

Objektif: profit,

pertumbuhan,

pangsa pasar dll

Konsep bagaimana

akan bersaing?

R & D

Purchase

SDMManufaktur Distribusi

Sales

Pemasaran

Sasaran Pasar

Lini ProdukKeuangan &

Kontrol

Teori Mula-Mula Strategi Bisnis


X. Dua Mashab Strategi Bisnis

Resource Base

(Stok Aset)

Sistem Kegiatan

(Value Chain)

Product-Market Offering

(Proposisi Nilai)

P A S A R

I N D U S T R IMarket Power View

(MPV)Resource-based View

(RBV)

Wawasan Outside-In

Wawasan inside-Out

1. Competence

Based View:

● Prahalad &

Hamel (‘90)

● Sanchez,

Heene,

Thomas (96)

2. Capabilities

Based View:

● Stalk, Evans,

Shulman (’92)

● Teece,

Pisano,

Shuen (’97)

1. Market-Driven

Oriented:

● Day (’90),

● Webster (‘94)

2. Game Plan;

● Jaworski &

Kohli (’93)

3. Positioning

approach:

● Minzberg,

Ahlstrand,

Lampel (’98)

(Porter, 1980 & 1985)

Sumber: De Witt (05)

(Wernerfelt, ’84; Rumelt, ’84; Barney, ’86; Peteraf, ‘93)

Perbedaan Wawasan Outside-In dan Inside-Out

Outside-In Inside-Out

�� Penekanan: Pada pasar dp sumberdaya. Sumberdaya dp pasar

�� Orientasi: Opportunity-driven. Strength-driven

�� Titik tolak: Permintaan pasar & industri. Sistem kegiatan

�� Mencari Fit: Adaptasi pada lingkungan. Adaptasi dr lingkungan

�� Fokus Strategi: Capai Posisi Menguntungkan. Capai sumberdaya khas

�� Moves Strategik: Positioning Eksternal. Bangun basis sumberdaya

�� Moves Taktis: Cari sumberdaya yg perlu. Positioning Eksternal

�� Senjata Bargaining power & Sumberdaya superior

Persaingan: Hambatan Mobilitas. Hambatan Imitasi


Market-Based View: Outside-In.

�� Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal:

Snapshot Kondisi Sekarang

Perusahaan:

�� Kompetensi khas.

- Keuangan, fungsi, organisasional

�� Reputasi.

�� Sejarah perusahaan.

Industri:

�� Besarnya industri.

�� Daya tariknya (tingkat profit).

�� Segmentasi.

�� Persaingan: strategi, kapabilitas.

Lingkungan Makro:

�� Ekonomi.

�� Teknologi.

� Politik.

�� Sosial/demografi.

Strengths &

Weaknessess

INTERNAL

Opportunities

& Threat

EKSTERNAL

FITFIT Strategi

Sumber: Collis & Ghemawat: “Industry Analysis”, Fahey

& Randall: The Portable MBA in Strategy (1994)

1. Departementalisasi/fungsi manajemen bisa sama antar perusahaan.

2. Namun sumberdaya perusahaan bisa beda (firm’s specific resources)

dlm jalankan manajemen, sehingga tercipta relatif keunggulan. (RBV)

�� Asal teori: “bundle of productive resources” atau “resource

heterogenety” (Penrose, The Theory of Growth of the Firm, 1959)

�� Stimulus dari Wernerfelt: “A resource-based view of the firm”

(SMJ, 1984)

�� Mashab RBV dikembangkan Rumelt dgn konsep “isolating mechanism”

(“Theory, Strategy, and Entrepreneurship”, pada DJ Teece (Ed.):

The Competitive Challenge (1987)

�� Perusahaan menciptakan “Great Wall” untuk halangi imitasi pesaing

�� Perusahaan perlu mengakumulasi sumberdaya baru sehingga menjadi

asimetri dengan pesaing. (Collis & Montgomery, 2005).

Inside-Out: Resource Based View


3. Cakupan sumberdaya perusahaan:

�� Sumberdaya berwujudSumberdaya berwujud: nilai aset yang ada di neraca keuangan.

�� Real estate, mesin, bahan baku: jarang mengandung keunggulan

daya saing, kecuali lokasi real estate.

�� Sumberdaya tak berwujudSumberdaya tak berwujud: penuh dengan kemungkinan

meningkatkan atau melemahkan keunggulan daya saing.

�� Baby Food Gerber: Sandoz akuisisi Gerber dengan harga $ 3,7 miliar,

sekalipun aset berwujudnya $ 300 juta menurut akunting.

�� Kapabilitas organisasiKapabilitas organisasi: bukan faktor input seperti kedua aset diatas.

�� Tapi kombinasi antara SDM, aset, proses untuk mentransformasi

input menjadi output: Untuk merealisir efisiensi dan efektifitas.

�� Indikator: mutu tinggi pada produk dan pelayanan, kemampuan

mengembangkan produk, manufakturing, pemasaran.

�� Perusahaan otomotif Jepang: “lean production”, produk bermutu.

�� Berperan sangat menentukan dalam persaingan.

Reputasi Brand names Pengetahuan Teknologi

Hak Patent Budaya Social Capital

Sumber: Afuah

Itami (1987): Mobilizing Invisible Assets

Teece, Pisano, Shuen (’97): “Dynamic Capabilities and Strategic Mana-gement.”

4. Cakupan Strategi Bisnis: Pada Resource-Based View

5. Memperjelas kerancuan tiga konsep pada strategi bisnis:

Sumberdaya

Distinctive

Competencies

Kapabilitas

StrategiKeunggulan

Daya Saing

Profit Yang Superior

Membangun

Membangun

Membentuk

Keunggulan daya saing

Distinctive competence

Core competence

Bila profit mencapai di atas rata-rata industri.

Coff (1999) dan Powell (2001).

Bila konsumen menilai “product offering” lebih

unggul dibanding pesaing. Ansoff (1965),

Andrew (1971).

Bila sumberdaya menciptakan berbagai produk, revenue lebih besar. Prahalad & Hamel (1990).

Sumber: Hill & Jones: Strategic Management. Ed. Ke-6, 2004

35

Contoh : PT. Indosat, Tbk.

Penyelenggara Penyelenggara Penyelenggara Penyelenggara panggilan panggilan panggilan panggilan

internasionalinternasionalinternasionalinternasional

Full network Full network Full network Full network service providerservice providerservice providerservice provider

StrategiStrategiStrategiStrategi

Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis fixedfixedfixedfixed----linelinelineline....Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis multimediamultimediamultimediamultimedia....Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis mobile communicationmobile communicationmobile communicationmobile communication....Melakukan berbagaiMelakukan berbagaiMelakukan berbagaiMelakukan berbagai programprogramprogramprogram kemitraankemitraankemitraankemitraan....…………………… dan sebagainyadan sebagainyadan sebagainyadan sebagainya....

MarginMarginMarginMargin bisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurun,,,, karena terdapat karena terdapat karena terdapat karena terdapat berbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIP ((((voice over internet protocolvoice over internet protocolvoice over internet protocolvoice over internet protocol),),),), dan dan dan dan sebagainyasebagainyasebagainyasebagainya....

Suzuki Carry: Biar Tua, Tebar Pesona !Biar Tua, Tebar Pesona !

1. Kendaraan ini dipasarkan sudah 25 tahun lebih : sales tetap tegar.

�� Non-pikap: 32.200 unit, 80% dari total 40.323 unit di kelasnya, 2002.

�� Pikap: 16.400 unit, 49% dari total pasar 33.493 unit di kelasnya, 2002

2. Konsep bisnis Suzuki Carry:

�� Sumberdaya tidak berwujud: Memenuhi “basic needs” konsumennya.

�� Mutu: Meluncur sejak 1975 tak ada perubahan, tak digoyang PLC.

�� Reputasi: “Kendaraan dipercaya dan teruji”.

�� Distinctive competence: Mutu perawatan tinggi, suku cadang mudah

didapat: resale value tinggi. – Motif konsumen investasi: basic need

�� Cepat tambah bengkel, training rutin pada dealer, mekanik & sales.

�� Core competence: Pengembangan keunggulan produk pada teknologi,

casis, dan suspensi, desain -- mengikuti perkembangan industri

�� Carry Futura: interior lebih lapang dan mewah.

�� Sasaran pembeli konsisten: income menengah-bawah (> Rp. 100 juta)

�� Carry Futura: pemakaian keluarga.

�� Carry ST 100: pengusaha angkot.

�� Promosi tak sebesar mobil baru pesaing (Karimun).

Sumber: Suryadi et al. SWA, 18 Sept-10 Okt 2003.

37

Terima Kasih

SK-1-Pengantar Strategi Korporasi - insteps.or.id Strategi SI-TI/SK-1-Pengantar... · •Berupa...

Documents

Transcript of SK-1-Pengantar Strategi Korporasi - insteps.or.id Strategi SI-TI/SK-1-Pengantar... · •Berupa...