Situational leadership

of 47 /47
1 SITUATIONAL LEADERSHIP

Transcript of Situational leadership

1

SITUATIONAL LEADERSHIP

2

KEPEMIMPINAN

Adalah suatu proses mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan adalah bekerja dengan orang lain untuk merealisasikan sasaran-sasaran

mereka dan perusahaan

3

Pemimpin : Sukses Vs. Efektif.

Pemimpin yang Efektif :Mendapat hasil sepanjang waktu. Efektifitas berkaitan dengan sikap, komitmen dan perasaan.

Pemimpin yang sukses:Mendapat hasil sebagai tujuan akhir. Dia terfokus pada apakah suatu pekerjaan terselesaikan dengan baik dan memenuhi sasaran yang diharapkan

4

Hal yang paling penting bagi seorang pemimpin adalah bukan apa yang terjadi ketika Anda ada, tetapi apa yang terjadi disaat Anda tidak ada

5

KEYAKINAN DAN NILAI

Manusia dapat dan mau berkembang Kepemimpinan adalah suatu kemitraan Orang tumbuh karena adanya

keterlibatan dan komunikasi

6

Kepemimpinan Situasional bukan sesuatu yang Anda lakukan kepada

orang lain, tetapi sesuatu yang Anda lakukan bersama orang lain.

7

TIGA KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

1. Diagnosis2. Fleksibilitas3. Kesepakatan Tentang Gaya

Kepemimpinan

8

Tidak ada gaya kepemimpinan yang paling baik. Itu semua Tergantung

9

Empat Fungsi Kepemimpinan

1. Planning & Goal SettingMemperjelas hasil yang ingin dicapai dan menentukan bagaimana cara mencapainya.

2. FeedbackMengawasi, memonitor dan mencatat kinerja agar setiap orang tahu seberapa baik mereka melakukan tugasnya

10

Empat Fungsi Kepemimpinan

3. Problem SolvingMengidentifikasi masalah, mengembangkan alternatif-alternatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada

4. RecognitionMemperkuat kinerja yang diinginkan dan memberi pengakuan atas peningkatan atau kemajuan yang dicapai

11

JIKA MANAGER MENERAPKAN SITUATIONAL LEADERSHIP, MAKA SALES OFFICER AKAN :

Merasa tidak banyak ketegangan dalam perusahaan

Melihat managernya berorientasi pada perubahan dan mampu menerima ide dan inovasi baru

Menerima bahwa managernya tertarik pada pertumbuhan dan perkembangan SO.

Menerima bahwa managernya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan

Memiliki moral yang lebih tinggi Merasa memiliki kepercayaan untuk mengambil

keputusan

12

DAN MANAGER AKAN:

Lebih fleksibel dan dapat beradaptasi Libih merasa nyaman dalam menggunakan

berbagai variasi dalam gaya kepemimpinan. Lebih bijaksana dalam menentukan kapan dan

gaya mana yang harus diterapkan. Lebih memiliki kemampuan dalam memberikan

tugas, pujian dan menumbuhkan rasa percaya diri dalam memecahkan masalah, pendelegasian tugas, pengaturan sasaran, pengamatan dan memonitor penampilan dan memberikan masukan.

13

EMPAT TINGKAT PERKEMBANGAN

TINGGI MENENGAH RENDAH

KOMPETENSI TINGGI

KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI

RENDAH HANYA PADA BEBERAPA

KOMPETENSI

KOMPETENSI RENDAH

KOMITMEN TINGGI

KOMITMEN YANG

BERUBAH-UBAH

KOMITMEN RENDAH

KOMITMEN TINGGI

D4 D3 D2 D1DEVELOPED DEVELOPING

14

VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN

VARIABEL PERUSAHAAN1. Budaya Perusahaan2. Tingkat Kemapanan atau Perubahan3. Harapan Atasan atau Rekan Kerja4. Performa (Kinerja) Saat Ini

15

VARIABEL TUJUAN/SASARAN1. Waktu2. Keseriusan/Seberapa Penting3. Tingkat Kerumitan4. Keunikan

VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN

16

VARIABEL PEMIMPIN1. Daya Saing2. Komitmen3. Keinginan Pribadi

VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN

17

VARIABEL SALES OFFICER1. Daya Saing2. Komitmen3. Keinginan Pribadi

VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN

18

APA YANG HARUS DILAKUKAN?

TINGGI MENENGAH RENDAH

KOMPETENSI TINGGI

KOMPETENSI MENENGAH KE

TINGGI

RENDAH HANYA PADA BEBERAPA

KOMPETENSI

KOMPETENSI RENDAH

KOMITMEN TINGGI

KOMITMEN YANG

BERUBAH2

KOMITMEN RENDAH

KOMITMEN TINGGI

D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D1 Pengakuan akan antusiasme dan ketrampilan yang

dimiliki Tujuan yang Jelas Standardisasi Pekerjaan Informasi Mengenai Bagaimana Data Tentang

Performa Kerja Akan Dinilai dan Dikumpulkan Peraturan Tidak Tertulis Mengenai “Bagaimana

Cara Kerja di Lingkungan Ini” Informasi Mengenai Tugas dan Susunan Perusahaan Training Rencana Kerja – Panduan Tentang Bagaimana,

Kapan dan Dengan Siapa Batas Waktu Prioritas Batas Kewenangan dan Tanggung Jawab Feedback Terhadap Hasil yang Dicapai

19

APA YANG HARUS DILAKUKAN?

TINGGI MENENGAH RENDAH

KOMPETENSI TINGGI

KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI

RENDAH HANYA PADA

BEBERAPA KOMPETENSI

KOMPETENSI RENDAH

KOMITMEN TINGGI

KOMITMEN YANG

BERUBAH2

KOMITMEN RENDAH

KOMITMEN TINGGI

D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D2 Tujuan yang Jelas Pandangan Feedback Terhadap Hasil Pujian Pada saat Sukses Jaminan Bahwa Tidak Apa-apa Untuk Melakukan

Kesalahan Penjelasan Untuk Pertanyaan Mengapa Kesempatan Untuk Mendiskusikan Masalah Atau

Kekhawatiran yang Ada Keterlibatan Dalam Pengambilan Keputusan dan

Pemecahan Masalah Dorongan

20

APA YANG HARUS DILAKUKAN?

TINGGI MENENGAH RENDAH

KOMPETENSI TINGGI

KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI

RENDAH HANYA PADA BEBERAPA

KOMPETENSI

KOMPETENSI RENDAH

KOMITMEN TINGGI

KOMITMEN YANG

BERUBAH2

KOMITMEN RENDAH

KOMITMEN TINGGI

D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D3 Seorang Mentor atau Pelatih yang Mudah Didekati Kesempatan untuk Mendiskusikan Masalah atau

Kekawatiran yang Ada Dukungan dan Dorongan untuk Mengembangkan

Kemampuan Memecahkan Masalah Membantu Menganalisa Ketrampilan Secara Obyektif

Sehingga Membangun Rasa Percaya Diri Pujian dan Pengakuan Untuk Kompetensi dan

Performa yang Tinggi Menghilangkan Hambatan-hambatan dalam

Pencapaian Tujuan

21

APA YANG HARUS DILAKUKAN?

TINGGI MENENGAH RENDAH

KOMPETENSI TINGGI

KOMPETENSI MENENGAH KE

TINGGI

RENDAH HANYA PADA BEBERAPA

KOMPETENSI

KOMPETENSI RENDAH

KOMITMEN TINGGI

KOMITMEN YANG

BERUBAH2

KOMITMEN RENDAH

KOMITMEN TINGGI

D4 D3 D2 D1

KEBUTUHAN SALES OFFICER D4 Variasi dan Tantangan Pemimpin yang Mengarah Kepada Seorang Mentor

dan Teman Dari Sekadar Pemimpin Pengakuan akan Kontribusi yang Diberikan Kepercayaan

22

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

PE

RIL

AK

U M

EM

BE

RI

DU

KU

NG

AN

(SU

PP

OR

TIN

G B

EH

AV

IOR

)

Rendah

Tinggi

Tinggi

PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)

23

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

1. PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN (DIRECTIVE BEHAVIOR)Dapat Diidentifikasi Ketika Seorang Pemimpin:

Memberitahu SO tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya

Menguraikan dengan jelas peranan pemimpin dan SO

Mengawasi kinerja dengan ketat

24

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Perilaku Memberi Pengarahan Meliputi: Menetapkan sasaran dan tujuan Perencanaan dan perumusan tugas Mengidentifikasi prioritas kerja Menjelaskan peranan Menentukan batas waktu Menentukan metode evaluasi dan

memeriksa hasil kerja Mangajarkan SO untuk mengerjakan tugas

khusus Mengamati perkembangan

25

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Menyediakan APA dan BAGAIMANA adalah dua perilaku memberi pengarahan yang paling

penting

26

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Empat Kata Kunci untuk Perilaku Memberi Pengarahan:

1. Membuat Struktur (Tatanan)2. Mengatur (Perusahaan)3. Mengajar4. Menyelia (Mensupervisi)

27

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

2. PERILAKU MEMBERI DUKUNGAN (SUPPORTIVE BEHAVIOR)Dapat Diidentifikasi Ketika Seorang Pemimpin:

Mengunakan lebih banyak ‘two way communication’ Mendengarkan dan memberi dukungan serta dorongan Turut serta dengan SO dalam pengambilan keputusan Melibatkan SO dalam proses pengambilan keputusan Mendukung dan memberikan fasilitas dalam memecahkan

masalah secara mandiri

28

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Perilaku Dukungan Meliputi: Memberikan dorongan, meyakinkan dan memberikan

pujian kepada pegawai sebagai tanda penghargaan atau penegasan

Mendengarkan masalah pegawai (baik yang berhubungan dengan persoalan kerja/pribadi)

Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan dengan menanyakan saran atau masukan

Menjelaskan mengapa Mendorong untuk memecahkan masalah secara mandiri Memberikan informasi mengenai pencapaian perusahaan Menyebarkan informasi mengenai diri SO Mendorong kerja sama team

29

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

MENDENGARKAN dan MENDORONG untuk memecahkan masalah adalah dua perilaku

memberi dukungan yang paling penting

30

DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Empat Kata Kunci untuk Perilaku Memberi Dukungan:

1. Mendorong2. Mendengarkan3. Bertanya4. Menjelaskan

31

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

PE

RIL

AK

U M

EM

BE

RI

DU

KU

NG

AN

(SU

PP

OR

TIN

G B

EH

AV

IOR

)

Rendah

Tinggi

Tinggi

PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)

Perilaku Memberi Pengarahan Tinggi

dan Perilaku Memberi Dukungan Rendah

S1

32

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Pemimpin yang menggunakan gaya Kepemimpinan ‘Memberi Pengarahan’ (S1)

1. Mengetahui antusiasme SO2. Mengetahui kemampuan dan kemajuan SO3. Mengidentifikasi hasil yang diinginkan, sasaran dan batas waktu4. Menjabarkan apa yang dimaksud dengan pekerjaan yang baik

dan bagaimana kinerja akan dinilai dan diawasi5. Mengembangkan rencana bagi SO untuk mempelajari

ketrampilan baru6. Menjalankan fungsi pemimpin dalam menjalankan rencana7. Membuat hampir semua keputusan mengenai apa, kapan dan

dengan siapa8. Menyediakan arah dan instruksi yang spesifik9. Menjalankan fungsi pemimpin dalam pemecahan masalah10. Memberikan feedback

33

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

PE

RIL

AK

U M

EM

BE

RI

DU

KU

NG

AN

(SU

PP

OR

TIN

G B

EH

AV

IOR

)

Rendah

Tinggi

Tinggi

PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)

S2Perilaku Memberi Pengarahan dan

Perilaku Memberi Dukungan Tinggi

34

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Pelatih (Coach)’ (S2)

1. Mengikutsertakan SO dalam mengidentifikasi masalah dan menetapkan tujuan

2. Memberikan dukungan, keyakinan dan pujian3. Menjadi pendengar yang baik 4. Melibatkan SO dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah5. Memberikan tuntunan dan pelatihan untuk terus meningkatkan dan

mempertajam ketrampilan.6. Menjelaskan mengapa mengambil pendekatan tertentu7. Memberikan masukan tentang batas waktu yang dibutuhkan untuk

megerjakan suatu tugas dan memberikan feedback agar tetap on the track8. Memberikan definisi yang jelas tentang apa yang dimaksud sebagai hasil

kerja yang baik dan memberikan penjelasan bagaimana kinerja akan dimonitor bersama-sama SO

9. Memberikan feedback dan follow up secara berkesinambungan

35

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Bagaimana Gaya-2 (S2) berbeda dengan Gaya-1 (S1)

1. Dalam Gaya-2, lebih banyak perilaku mendukung, memuji, komunikasi 2 arah, interaksi dan keterlibatan SO dalam membuat keputusan dan kerjasama dalam memecahkan masalah

2. Dalam Gaya-2, lebih banyak memberikan penjelasan, bukan sekedar mendefinisikan

3. Dalam Gaya-2, lebih banyak melakukan klarifikasi terhadap komunikasi yang telah dilakukan, bukan sekedar memberi tahu.

4. Dalam Gaya-2, penekanannya pada MENGAPA bukan pada BAGAIMANA dan APA

36

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

PE

RIL

AK

U M

EM

BE

RI

DU

KU

NG

AN

(SU

PP

OR

TIN

G B

EH

AV

IOR

)

Rendah

Tinggi

Tinggi

PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)

S3Perilaku Memberi

Pengarahan Rendah dan Perilaku memberi

Dukungan Tinggi

37

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Memberi Dukungan (Supporting Behavior)’ (S3)

1. Memberi tanggung jawab dalam mengidentifikasi masalah dan penetapan sasaran dengan SO

2. Meminta SO untuk memimpin dan melaksanakan rencana dan pemecahan masalah

3. Berperan sebagai pendengar, mendorong SO untuk mendiskusikan masalah dan ide-ide

4. Mendengar dan mendorong untuk dapat memecahkan masalah dan mengambil keputusan secara mandiri

5. Memberikan jaminan rasa aman, dukungan, dorongan dan pujian6. Menjelaskan bagaimana caranya membuat sasaran atau tugas

terasa lebih menarik dan menantang, jika terasa kurang motivasi7. Bekerja sama dengan SO untuk mengevaluasi hasil pekerjaanya.

38

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Bagaimana Gaya-3 (S3) berbeda dengan Gaya-2 (S2)

1. Dalam Gaya-3, SO lebih memegang peranan dalam merencanakan bagaimana pekerjaan akan diselesaikan.

2. Dalam Gaya-3, pemimpin mendengarkan untuk memastikan SO mengerti apa yang harus dikerjakan

3. Dalam Gaya-3, pemimpin mendengarkan untuk memastikan bahwa dia memahami cara yang dipakai SO untuk melaksanakan pekerjaanya, agar bisa diberikan bantuan bila diperlukan.

4. Dalam Gaya-3, pemimpin lebih banyak mengajukan pertanyaan atau meminta daripada menyuruh

5. Dalam Gaya-3, pemimpin menjadi seperti rekan kerja – terlibat dalam pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan

39

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

PE

RIL

AK

U M

EM

BE

RI

DU

KU

NG

AN

(SU

PP

OR

TIN

G B

EH

AV

IOR

)

Rendah

Tinggi

Tinggi

PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)

S3Perilaku Memberi

Pengarahan Rendah dan Perilaku memberi

Dukungan Rendah

40

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Memberi Delegasi (Delegating Behavior)’ (S4)

1. Mampukan SO untuk mengambil keputusan2. Mendefinisikan masalah dan hasil yang diinginkan bersama-sama

dengan SO3. Mengharapkan SO untuk mengambil peran sebagai pimpinan dalam

penetapan tujuan, rencana kerja dan pengambilan keputusan4. Mendorong SO untuk mengevaluasi hasil kerja mereka masing-

masing5. Memberikan kesempatan bagi SO untuk bersama-sama dalam

berbagai kesuksesan dan menjadi mentor bagi SO lain6. Memberikan pengakuan dan penghargaan atas kontribusi SO

kepada managemen7. Memberi tantangan kepada SO untuk mencapai kinerja yang lebih

tinggi

41

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Bagaimana Gaya-4 (S4) berbeda dengan Gaya-3 (S3)

1. Dalam Gaya-4, SO mampu mengarahkan diri sendiri dan mencari dukungan yang dibutuhkannya.

2. Dalam Gaya-4, interaksi antara pimpinan dan SO sangat minim3. Dalam Gaya-4, SO mempunyai otonomi yang lebih untuk

menetapkan tujuan, mengembangkan rencana kerja, menciptakan kesempatan bagi dirinya sendiri untuk menunjukan, mengumpulkan dan membagi masukan sehubungan dengan performa kerja

4. Dalam Gaya-4, pemimpin hanya sedikit memfokuskan diri dalam memecahkan masalah dari hari ke hari dan di masa depan.

42

The Four Leadership Styles

DevelopingDeveloped

LowModerateHigh

Development Level of Individual

S4 S1

S4 S1

High DirectiveAndLow SupportiveBehavior

Low SupportiveAndLow DirectiveBehavior

High Supportive AndLow DirectiveBehavior

High DirectiveAndHigh SupportiveBehavior

DIRECTIVE BEHAVIOR(Low) (High)

SU

PP

OR

TIV

E B

EH

AV

IOR

(High)

43

EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya 4Memberikan Delegasi

Gaya 1Menggunakan Pengarahan

Gaya 3Memberi Dukungan

Gaya 2Memberikan Pelatihan

(Coach)

44

Bagaimana Mengaitkan Gaya Kepemimpinan Situasional Dengan

Kinerja SALES OFFICER?

45

EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya 4SO dengan

produksi ≥ 5 sebulan

Gaya 1SO Baru atau Produksi

0 dalam sebulan

Gaya 3SO dengan

produksi ≤ 4 sebulan

Gaya 2SO dengan produksi ≤

2 sebulan

46

PENGELOMPOKAN SALES OFFICER MENURUT PELATIHAN YANG DIPERLUKAN

D 1

PRPIIDGID

D 2

PRPGID IID

D 3

PRPGID

D 4

PRP

47

SEKIANSEMOGA BERMANFAAT