SEJARAH TOYOTA

Tugas 1 – Toyota Production System

Muhammad Adha Ilhami/23408041

1

CHAPTER I

The Toyota Way:

Menggunakan Keunggulan Operasional Sebagai Sebuah Senjata Strategis

“Kami menempatkan nilai tertinggi pada implementasi aktual dan pelaksanaan aksi perbaikan. Begitu banyak hal yang tidak dimengerti dan bahkan, kami tanyakan kepada mereka kenapa tidak kamu lakukan perbaikan, coba lakukan sesuatu? Kamu menyadari seberapa sedikit yang kamu tahu dan kamu menghadapi kesalahan-kesalahan sendiri dan kamu sebenarnya dengan mudah dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan tersebut dan memperbaiki lagi dan pada percobaan kedua kamu menyadari kesalahan lain atau hal lain yang kamu tidak suka sehingga kamu dapat memperbaikinya sekali lagi. Jadi dengan perbaikan yang terus menerus, atau, dapat saya katakan perbaikan berdasarkan aksi perbaikan, dapat meningkatkannya ke level yang lebih tinggi dalam praktek dan pengetahuan.”

- Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002.

Toyota pertama kali merebut perhatian dunia pada 1980an, ketika jelas terbukti bahwa ada sesuatu yang spesial mengenai kualitas dan efisiensi yang dimunculkan oleh orang-orang Jepang. Terbukti kemudian bahwa mobil buatan Jepang lebih tahan lama dan membutuhkan lebih sedikit perawatan.

Saat ini Toyota menjadi perusahaan produsen mobil paling menguntungkan di seluruh dunia. Beberapa keberhasilan Toyota yang patut diketahui antara lain:



2

Gambar 1 – Catatan Keberhasilan Toyota

Rahasia Keberhasilan Toyota

� Kemampuannya dalam mengembangkan kepemimpinan, tim, dan budaya, untuk menciptakan strategi yang mampu membangun/menjaga hubungan dengan suplier, dan untuk mempertahankan learning organization.

Kekuatannya pada konsistensi yang luar biasa, performansi yang dihasilkan dari operasional yang excellent. Operational Excellent diterapkan pada alat dan metode perbaikan kualitas seperti just-in time, kaizen, one-piece flow, jidoka, dan heijunka. Teknik-teknik ini membantu dalam menghasilkan revolusi “Lean Manufacturing”.Namun, alat dan teknik ini bukan merupakan rahasia sukses Toyota, kesuksesan Toyota yang berlanjut terus ini merupakan hasil implementasi



3

alat dan teknik ini disertai pemahaman filosofi bisnis yang dalam mengenai pemahaman akan sifat manusia dan motivasi manusia.

Four Principle Categories:

Toyota Production System & Lean Manufacturing

Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada tools seperti 5S’s dan just-in-time, tanpa memahami lean sebagai keseluruhan sistem yang memiliki kultur organisasi. Dalam banyak perusahaan, dimana lean diimplementasikan, senior management tidak terlibat dalam kegiatan operasional sehari-hari dan dalam kegiatan continuous improvement, sementara implementasi pada pendekatan Toyota sangatlah berbeda.

Lean Manufacturing didefinisikan sebagai proses 5 langkah; mengidentifikasikan keinginan konsumen, mengidentifikasikan value stream, membuat proses menjadi “mengalir”, “pulling” dari kebutuhan konsumen (pull system), dan lakukan secara excellence (Womack, Jones, 1996). Untuk menjadi perusahaan yang lean dibutuhkan cara berpikir yang fokus pada membuat aliran proses produk melalui proses value adding tanpa interupsi (one piece flow), sebuah pull system yang

- Melanjutkan organizational learning dengan Kaizen- Lihat olehmu sendiri untuk memahami situasi (Genchi Genbutsu)- Buat keputusan jangan terburu-buru dengan konsensus dengan mempertimbangkan seluruh opsi yang dimiliki, kemudian implementasikan secara cepat.

Filosofi(Long Term Thinking)

Process(Eliminate Waste)

People & Partners(Respect, Challenge, and

Grow Them)

ProblemSolving

(ContinuousImprovement& Learning)

- Ciptakan pemimpin yang hidup dengan filosofi Toyota- Hormati, kembangkan, dan tantang pekerja dan tim mu.- Hormati, tantang, dan bantu para supplier

- Buat “aliran” proses untuk memunculkan permasalahan- Gunakan pull system untuk menghindari overproduction- Ratakan beban kerja (Heijunko)- Hentikan saat ada permasalahan kualitas (Jidoka)- Standarkan pekerjaan untuk perbaikan berkelanjutan- Gunakan kontrol visual, sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi- Hanya gunakan yang handal, melalui teknologi yang teruji.

- Proses pengambilan keputusan majemen harus didasari pada filosofi jangka panjang, meski hanya untuk memutuskan pengeluaran jangka pendek.

Cha

llang

e

Kai

zen

Tea

m W

ork

Res

pect

&

Gen

chi

Gen

buts

u



4

diawali dari permintaan konsumen dengan cara menyediakan material/wip yang hanya dibutuhkan pada operasi setelahnya dengan interval yang pendek, dan sebuah budaya dimana setiap orang melakukan perbaikan secara terus menerus.

Flexibility

Kunci proses operasional Toyota adalah flexibility, flexibility membantu Toyota menemukan penemuan-penemuan yang penting; seperti pada saat mengatur lead time lebih pendek dan juga tetap fokus pada lini produksi yang flexible, maka juga secara tidak langsung akan mendapat kualitas yang tinggi, respon kepada konsumen yang tinggi, produktivitas yang lebih baik, dan penggunaan ruang dan mesin yang lebih baik pula.

Kondisi saat ini masih banyak perusahaan yang masih menggunakan teknik produksi masal, dimana fleksibilitas dan pilihan konsumen belum begitu penting. Produksi masal fokus pada efisiensi dari individual proses dimana masih menganut tata cara yang dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor dengan scientific management-nya. Sebenarnya Taylor sama dengan Toyota Production System dimana upayanya adalah mengeliminasi waste dari proses produksi, namun lama setelahnya para penganut produksi masal baru memahami bahwa mesin yang rusak/berhenti beroperasi meski karena perawatan juga merupakan waste.

Berikut beberapa hal yang merupakan non-value added bagi Toyota Production System:

• Opsi yang dianggap hal terbaik yaitu memberhentikan mesin dan menghentikan produksi agar tidak terjadi over produksi merupakan fundamental waste dalam TPS.

• Upaya menumpuk inventori dalam upaya untuk memastikan penjadwalan berjalan semestinya dalam memenuhi permintaan merupakan waste pula, menyamakan schedule (heijunka) adalah pondasi untuk aliran produksi dan pull system dan untuk minimasi inventori pada supply chain.

• Secara selektif menambah dan mengganti tenaga kerja dengan overhead, kadang kala dengan menghilangkan tenaga kerja yang tidak produktif konsekwensinya justru harus menggantinya dengan support yang berkualitas tinggi yang tentunya menimbulkan biaya yang tidak sedikit.

• Adanya pendapat bahwa bukan prioritas tinggi untuk membuat pekerja terus bekerja secepat-cepatnya. Dengan mempekerjakan pekerja secepat-cepatnya maka kita menghindari jumlah tenaga kerja yang berlebih yang artinya secara tidak langsung menghindari overproduction jika tenaga kerja berlebih.



5

• Lebih baik menggunakan IT daripada menggunakan proses manual dalam rangka mengurangi biaya tenaga kerja. Perlu diingat bahwa pekerja adalah resource yang paling flexible. Jika tidak bisa melakukan pekerjaan manual secara efisien maka tidak dapat dipastikan dimana diperlukan automation untuk mensupport proses.

Akan terlihat seolah-olah solusi yang diutarakan TSP seperti menambah waste daripada mengeliminirnya. Jadi prinsipnya adalah bagaimana mengidentifikasikan aktivitas yang memberikan nilai tambah, dan mengeliminir segala hal yang tidak.

Apa Sebabnya Sebagian Besar Perusahaan Merasa Mereka Sudah Lean Padahal Sebenarnya Tidak.

Banyak perusahaan besar selama bertahun-tahun merasa telah menerapkan lean, faktanya kurang dari 1 % perusahaan yang benar-benar menjadi lean. Masalahnya perusahaan sering menggunakan tools yang salah untuk penerapan lean thinking yang lebih dalam. Lean thinking didasari pada Toyota Way yang melibatkan pemahaman lebih jauh dan dan lebih berisikan transformasi budaya daripada yang bisa dibayangki kebanyakan perusahaan.

Implementasi TPS sudah berlangsung lebih dari 2 dekade, dan selama itu konsep dasar dan tools tidak ada yang baru atau berubah. Masalahnya, diyakini bahwa perusahaan di US telah merasa mengimplementasikan lean tools namun tidak mengerti kekuatan apa yang mendasarinya. Dibutuhkan budaya continuous improvement untuk memastikan prinsip Toyota berjalan dengan baik. Jika dilihat dari model 4P banyak perusahaan terjebak mengimplementasikan TPS hanya pada satu level saja yaitu Process. Tanpa mengadopsi 3P lainnya maka tidak dapat didapat “hati” dan “kecerdasan” yang nantinya mampu menjaga kelangsungan perusahaan.

Yang perlu diingat adalah Mr. Fujio Cho (Presiden Toyota) mengatakan bahwa “dari eksekutif “sampai dengan” pekerja shop floor mampu memberikan nilai tambah, Toyota mengajak pekerja untuk menggunakan inisiatif dan kreativitasnya untuk bereksperimen dan belajar. Bertahun-tahun pembela pekerja dan kaum humanis merasa bahwa pekerjaan perakitan sebagai pekerjaan yang tidak adil dan tidak cerdas, karena merampok aktivitas mental para pekerja. Namun Toyota dalam hal ini menantang para pekerja terbaiknya untuk berkembang di pekerjaan perakitan tersebut dengan secara kontinue memperbaiki cara kerjanya. Begitu juga untuk pekerja lainnya Toyota memberikan arahan kepada pekerjanya untuk terus memperbaiki proses yang dikerjakannya dan menemukan cara inovatif yang pada akhirnya mampu memuaskan kebutuhan konsumen. Toyota dapat dikatakan



6

sebagai organisasi yang belajar serta terus tumbuh dan belajar untuk lebih dari satu abad ini.

Bagi perusahaan yang masih tradisional langkah rekrutmen yang sering dilakukan Toyota merupakan langkah yang mengerikan karena mereka hanya fokus pada produksi dan lebih memilih “membeli” pemimpin setiap tahunnya.

CHAPTER II

Bagaimana Toyota Menjadi Perusahaan Manufaktur Terbaik di Dunia:

Sejarah Keluarga Toyoda dan Toyota Production System

“Saya merencanakan pemotongan slack time pada proses pekerjaan dan shipping material semaksimum mungkin. Sebagai prinsip dasar merealisasikan rencana ini, saya akan menggunakan pendekatan just-in-time. Aturannya adalah tidak membuat produk datang lebih cepat atau datang terlambat”.

- Kiichiro Toyoda, pendiri Toyota Motor, 1938

Meski Toyota adalah perusahaan keluarga namun setiap pergantian pemimpin puncak, baik pemimpin tersebtu berasal dari keluarga maupun tidak, Toyota Way akan selalu diterapkan karena cara Toyota itu adalah budaya yang diakulturasi bertahun-tahun melalui proses belajar yang cukup panjang.



7

Keluarga Toyoda: Generasi Pemimpin yang Konsisten

Gambar 2 – Sejarah Toyoda Dalam Menemukan Pillar Toyota

Sejarah Toyota Automotive Company

“Mistake Proof” loom menjadi model paling populer, lalu pada tahun 1929 Sakichi mengirim putranya, Kiichiro, ke Inggris untuk menegosiasikan penjualan hak paten “Mistake Proof” kepada Platt Brothers, pembuat peralatan pemintalan



8

dan penggabung benang. Anaknya berhasil menegosiasikan 100.000 pounds, dan pada tahun 1930 ia menggunakan uang tersebut sebagai modal untuk mulai mendirikan Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999)

Sakichi memahami bahwa usaha mobiladalah bisnis masa depan, kemudianSakichi memerintahkan Kiichiro untukmemulai usaha mobil.

Sakichi mengirim Kiichiro keUniversitas Imperial Tokyo.

Kiichiro mengikuti jejak ayahnya dimana ia lebih

suka mencoba sambil belajar.

Setelah mendirikan Toyota Automotive Company. Pada saat berkunjung ke pabrik

Ford di Michigan, ia mendapatkan ide yang terinspirasi dari sistem supermarket di

US dimana produk diletakan di rak pada saat konsumen membelinya.

Setelah Perang Dunia II dimana Jepang kalah, Kiichiro khawatir perusahaannya akan

tutup, padahal sebenarnya Amerika membutuhkan truk untuk membangun Jepang

1948 - Hutang Toyota mencapai 8 kali dari nilai modalnya, karena

inflasi sehingga mendapatkan bayaran dari konsumen sangatlah

sulit. Maka diterapkan Kebijakan Strict Cost-Cutting.

Kiichiro menerima semua komplain atas kegagalan produk, hal ini mampu

mengongtrol ketidakpuasan karyawan, sehingga ketenangan kerja dapat terjadi.

Keluarga Toyoda belajar untuk turun bekerja,

belajar semangat inovasi, dan mengerti nilai

perusahaan bagi masyarakat.

Setiap orang harus melakukan minimal satu

proyek besar dalam hidupnya. Saya

mendedikasikan diri sebagian besar hidup untuk

menemukan jenis loom baru. Sekarang adalah

giliranmu, kamu harus membuat sesuatu yang

akan membawa manfaat bagi masyarakat.

(Reingold, 1999)

Pillar kedua Toyota Production System,

JUST IN TIME, merupakan kontribusi

Kiichiro yang terinspirasi dari supermarket

sistem di US

Kondisi ini membuat Toyota Automotive

Company terbangun kembali

Karyawan diajak bernegosiasi untuk pemotongan gaji, dan

1.600 karyawannya untuk berhenti, pendekatan yang

dilakukannya ini berhasil mencegah pemogokan kerja dan

demonstrasi.

Filosofi berpikir bukan individual namun untuk

kebaikan jangka panjang perusahaan.

Leading by Example.

Eiji Toyoda (Sepupu & Ponakan), mulai

mencari mitra bisnis (supplier) dan kemudian

menjadi President Toyota

Satu-satunya cara untuk membuat sesuatu dilakukan dengan benar

adalah dengan melakukannya sendiri, ketika ada masalah maka

cobalah sesuatu (learning by doing).

Eiji Toyoda merupakan pemimpin Toyota yang

sangat berpengaruh terhadap sales, proses

manufaktur, dan pengembangan produk, serta

terhadap Toyota Production System

Gambar 3 – Sejarah Toyota Automotive Company



9

Perkembangan Sistem Produksi Toyota

Pada awal 1930an Perusahaan Toyota

mengalami kondisi kualitas rendah dengan

teknologi primitive dan kurang sukses.

Pimpinan Toyota mengunjungi Ford & GM untuk

mempelajari assembly line dan membaca buku

Henri Ford yang berjudul Today & Tomorrow

Setelah WW II Eiji Toyoda memberikan tugas pada

Taiichi Ohno (Plant Manager) untuk meningkatkan

proses manufaktur sehingga setara dengan Ford.

1950 - Eiiji dan manager-manager nya

berkunjung ke pabrik di US selama 12 minggu

dan mereka tidak terkesan sama sekali.

Ohno meyakini bahwa Toyota harus

menguasai continuous flow yang

mana saat itu sangat dikuasai Ford

Toyota menggunakan ide dasar Ford mass production untuk

mengembangkan sistem one-piece flow yang fleksibel terhadap

permintaan konsumen namun tetap efisien

Hal ini menuntut karyawan untuk secara terus menerus melakukan perbaikan

proses, karena produk yang diproduksi bervariasi.

Kesadaran untuk memproduksi dengan sistem Mass Production, namun

masalah pada kenyataan bahwa pasar Jepang sangat kecil.

Padahal masa setelah perang dunia II adalah masa sulit, dimana orang tidak

punya uang, supply terbatas dan berbagai masalah lainnya.

Mass Production prinsipnya adalah memproduksi kuantitas yang tinggi dengan

variasi produk kecil.

Tidak ada perubahan pada sistem produksi massal US dari tahun 1930,

sehingga Eiji Toyoda melihatnya sebagai peluang mengejar produktivitas Ford

Kunci keberhasilan implementasi mass production adalah pengembangan tools

mesin yang presisi dan kemampuan interchangeable part.

Tahun 1950an Ohno mulai merancang sistem

baru yang merupakan aplikasi dari Jidoka dan

one-piece flow.

Salah satu ide dari US yang sangat penting dalam TPS adalah konsep “Pull

System”

Toyota juga mengambil filosofi pioner kualitas

US (Edward Deming)

“The Next Process is The Customer”

Bahwa customer bukan hanya pembeli namun juga setiap step dalam produksi

dapat disebut sebagai customer, yang artinya setiap step harus disuplai pada

saat dibutuhkan, dan pada saat yang tepat.

ATOKATEI WA O-KYAKUSAMA

Problem Solving - Deming Cycle Plan - Do -

Check - Action Kaizen

1960an - Mengajarkan kepada para supplier

kunci nya tentang TPS (lean)

1973 - Resesi Global, dimana Toyota menjadi

perusahaan yang terpengaruh paling lama dan

bisa comeback lebih cepat dari pada yang lain

Mulai saat ini Toyota Production System mulai dikenal.

1980an - Pengaruh dari Deming, Joseph Juran,

dan Kouru Ishikawa yang memfokuskan pada

kualitas produk

1990an - Lean Production - Toyota Production

System diimplementasikan hampir di seluruh

penjuru dunia

Mengurangi lead time dengan mengeliminasi waste pada setiap langkah proses

akan menghasilkan kualitas terbaik dan biaya lebih murah, dan pada saat yang

bersamaan meningkatkan keselamatan dan moral.

Gambar 4 – Sejarah Toyota Production System

SEJARAH TOYOTA

Documents

Transcript of SEJARAH TOYOTA