R.R.Nurul Lina Hasyyati - pdfs.semanticscholar.org€¦ · yang telah penulis sajikan pada skripsi...
89
HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN LOYALITAS KARYAWAN (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok) Oleh R. R. NURUL LINA HASYYATI H24070032 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Transcript of R.R.Nurul Lina Hasyyati - pdfs.semanticscholar.org€¦ · yang telah penulis sajikan pada skripsi...
HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN
LOYALITAS KARYAWAN
(Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)
Oleh
R. R. NURUL LINA HASYYATI
H24070032
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN
LOYALITAS KARYAWAN
(Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
R. R. NURUL LINA HASYYATI
H24070032
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
RINGKASAN
R.R.Nurul Lina Hasyyati. H24070032. Hubungan Pemberian Bonus Dengan
Loyalitas Karyawan (Studi kasus: Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Di bawah bimbingan Erlin
Trisyulianti
Bagi Indonesia yang merupakan negara agraris, sektor pertanian memiliki
makna penting bagi perekonomian nasional. Subsektor perkebunan merupakan salah
satu sektor pertanian yang cukup memberikan kontribusi bagi negara Indonesia
melalui banyaknya jumlah perusahaan subsektor perkebunan di Indonesia yang
mencapai 25.077 perusahaan pada tahun 2009. Salah satunya jumlah perusahaan
subsektor perkebunan tembakau di Indonesia pada tahun 2009, mencapai 1657
perusahaan (www.bps.go.id). Pada tahun 2008 perkebunan tembakau memberikan
pendapatan bagi Negara Indonesia melalui: produk domestik bruto (PDB) sebesar
1.043.243 juta rupiah, cukai sebesar 47 triliun rupiah, dan memberikan lapangan
pekerjaan kepada 4.154.453 rakyat Indonesia (Santoso et al., 2009; Laporan Tahunan
Bank Indonesia, 2008; Barber et al., 2008).
PT Export Leaf Indonesia, Lombok merupakan salah satu produsen penyuplai
pasokan tembakau yang ditujukan untuk British American Tobacco Group plc di
seluruh dunia. Dalam menghadapi persaingan kualitas produksi antar industri
tembakau penyuplai pasokan British American Tobacco plc lainnya, PT Export Leaf
Indonesia, Lombok dituntut untuk mampu menghadapi persaingan tersebut dengan
semua sumber daya yang dimilikinya. PT Export Leaf Indonesia, Lombok, telah
menyadari pentingnya kontribusi Sumber Daya Manusia dalam upaya perusahaan
mencapai visi, misi,dan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan karyawan
yang memiliki loyalitas tinggi agar karyawan dapat terus meningkatkan prestasi kerja
yang baik, sehingga dapat mempertahankan kinerja perusahaan. Selain penetapan gaji
pokok karyawan, pemberian kompensasi lainnya yang lebih diandalkan oleh PT
Export Leaf Indonesia sebagai imbalan atas jasa karyawannya adalah dengan
pemberian bonus.
Tujuan dari dilakukan penelitian ini adalah: (1) Menganalisis kondisi pemberian
bonus pada karyawan di PTExport Leaf Indonesia, Lombok, (2) Menganalisis kondisi
loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok, (3) Menganalisis hubungan
pemberian bonus dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan
Operations Department, PTExport Leaf Indonesia, Lombok, dan (4)
Merekomendasikan alternatif solusi yang bisa menjadi bahan pertimbangan
perusahaan guna meningkatkan loyalitas karyawan di PT Export Leaf Indonesia,
Lombok.
Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer
dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak terkait dari
PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Pengambilan contoh dilakukan dengan metode
quota sampling dari Leaf Growing Department dan Operations Department dengan
total sampel sebanyak 61 responden. Data sekunder berupa studi literatur dan data
lain yang diperoleh dari perpustakaan dan data internal PT Export Leaf Indonesia,
Lombok. Alat analisis menggunakan metode Analisis Persepsi dan Analisis Korelasi
dengan bantuan software SPSS versi 17.0 dan Microsoft Office Excel 2003.
Berdasarkan hasil Analisis Korelasi dapat diketahui bahwa nilai korelasi (r)
antara pemberian bonus dengan loyalitas karyawan adalah positif sebesar 0,616 yang
berada pada kisaran 0,51 < x ≤ 0,75 yang berarti keeratan hubungan antara kedua
variabel agak kuat. Kemudian nilai peluang variabel pemberian bonus (P) < alpha (α)
sehingga terdapat hubungan yang sangat nyata antara kedua variabel. Artinya
semakin baik dan positif variabel sistem pemberian bonus yang diterapkan di PT
Export Leaf Indonesia, Lombok maka akan semakin baik pula loyalitas karyawan
pada perusahaan.
Judul : Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan
(Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department,
PT Export Leaf Indonesia, Lombok)
Nama : R. R. Nurul Lina Hasyyati
NIM : H24070032
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si
NIP. 19730712 199702 2 2001
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc
NIP. 1 9610123 198601 1 002 �
�
�
Tanggal Lulus:
�
����
�
RIWAYAT HIDUP
R.R. Nurul Lina Hasyyati, yang akrab dipangggil Nurul, dilahirkan di Jakarta
pada tanggal 4 Oktober 1989. Penulis merupakan anak bungsu dari lima bersaudara,
putri pasangan Bapak Ir. H. Dakso Srijono, M.Sc dan Ibu Hj. R. R. Idawati Manan.
Penulis menamatkan pendidikan dasarnya pada tahun 2001 di SD Negeri
PUSPIPTEK Serpong-Tangerang, kemudian melanjutkan ke SMP Negeri 4
PUSPIPTEK Serpong-Tangerang hingga tamat pada tahun 2004. Lalu melanjutkan
ke jenjang SMA Negeri 1 Parung, Kabupaten Bogor, hingga tamat pada tahun 2007.
Setamatnya dari pendidikan lanjutan atas pada tahun 2007, melalui jalur
Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) penulis diterima menjadi
mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB). Setahun kemudian, penulis resmi
menjadi mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
���
�
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim
Segenap puja dan puji penulis persembahkan ke hadirat Allah SWT, penabur
nikmat dan karunia. Atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi dengan judul: Hubungan Pemberian Bonus dengan
Loyalitas Karyawan (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok). Skripsi ini dibuat agar penulis
dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama masa perkuliahan.
Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan perusahaan dalam
meningkatkan loyalitas karyawannya.
Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor. Penulis menyadari walaupun Tugas Akhir ini telah dibuat dengan sebaik-
baiknya, kesalahan dan kekurangan tidak akan luput dari manusia. Karenanya, kritik
dan saran yang bersifat membangun sangatlah penulis harapkan guna penyempurnaan
skripsi ini.
Akhirnya, penulis berharap skripsi ini dapat dijadikan bahan acuan dan
tuntunan dalam pelaksanaan penelitian yang akan dilakukan mendatang. Semoga apa
yang telah penulis sajikan pada skripsi ini bernilai ibadah dalam pandangan Allah
SWT, Amin.
Bogor, Juni 2011
Penulis
��
�
UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan terima kasih terbesar penulis ucapkan dengan mempersembahkan puji
serta syukur ke hadirat Allah SWT. Karena atas berkah dan rahmat dan izin-Nya,
penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul: Hubungan Pemberian
Bonus dengan Loyalitas Karyawan (Studi Kasus: Leaf Growing Department
dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok).
Ucapan terima kasih yang sangat besar juga penulis sampaikan atas bantuan
semua pihak baik secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu
penulis dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.
Adapun rasa terima kasih ini penulis sampaikan kepada:
1. Ayahanda tercinta: Papa Dakso Srijono dan Papa Utama H. Padmadinata; Ibunda
tercinta: Mama Idawati Manan dan Mama Fatimah Zulfah; Suami tercinta dan
tersayang, Muhammad Adiyasa; Saudara-saudaraku tersayang: Kak Reza dan
Mba Mita, Kak Faizal, Kak Neby dan Kak Herry, kembaranku Sabrina (yang
selalu setia merawat kucing-kucing Himalaya dan Persiaku selama penyusunan
skripsi), dan Yuti, yang senantiasa mengirimkan Al-Fathihah, memberikan
semangat, kasih dan sayang yang tiada henti-hentinya.
2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si., selaku Dosen Pembimbing Skripsi, yang telah
bersedia meluangkan waktu, tenaga, dan pikirannya untuk memberikan
bimbingan dan pengarahan selama penyusunan skripsi ini.
3. Bapak Dr. Ir. Ma'mun Sarma, MS, M. Ec., selaku Dosen Pembimbing Akademik,
yang telah bersedia membimbing sejak penulis resmi menjadi mahasiswa
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
4. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si., yang telah bersedia menjadi Dosen Moderator
pada seminar.
5. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,sc., selaku Ketua Jurusan Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
���
�
6. Seluruh Dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sangat membantu terlaksananya
perolehan ilmu dan penelitian penulis.
7. Bapak B. J. Purnama, SP, M.Si., selaku Direktur Utama PT Export Leaf
Indonesia; dan Bapak Yahya Reza Adi, SP., selaku Manajer Divisi Regional
Lombok, yang telah memberikan jalan bagi saya untuk melakukan penelitian.
8. Seluruh karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT
Export Leaf Indonesia, Lombok, yang telah bersedia menjadi responden dalam
penelitian ini.
9. Sahabat-sahabatku: Dewi Isti’anah, Lina Yanti, Faaizah Suhaimi, Ratna
Wulandari, Jeanne Mita, Rabiatul Adwiyah yang selalu mengajarkan
kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka.
10. Teman-teman sebimbingan (Bayu Purwana, Disa Ilhamsyah, Ita Dwi Kustikasari,
Windi Widayanti Siregar, dan Abdurrahman) atas segala dukungan yang
diberikan kepada penulis.
11. Seluruh teman-teman Manajemen 44 yang selalu mendoakan dan memberikan
semangat.
12. Teman-teman kost Wisma Agung 3, Balio-Dramaga, Bogor atas kebersamaannya
dan bantuannya selama ini, khususnya untuk Dewi Isti’anah dan Mba Noni
Mardian Trizana yang telah bersedia meminjamkan printer, kertas dan tintanya,
serta memberikan penginapan kepada penulis selama Juni 2011.
13. Bapak dan Ibu guru dari SD s.d SMA, yang telah mengantarkan penulis sampai
ke jenjang perguruan tinggi.
14. Kepada seluruh anggota keluarga penulis baik yang ada di Jakarta, Jawa Timur,
Batam, Bandung, atau dimanapun berada, penulis ucapkan terima kasih yang
sedalam-dalamnya.
15. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian Tugas Akhir yang
tidak dapat disebutkan secara terperinci.
����
�
DAFTAR ISI
Halaman
RIWAYAT HIDUP...........................................................................................
KATA PENGANTAR.......................................................................................
UCAPAN TERIMA KASIH.............................................................................
DAFTAR ISI......................................................................................................
DAFTAR TABEL..............................................................................................
DAFTAR GAMBAR.........................................................................................
DAFTAR LAMPIRAN.....................................................................................
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang……………………………………………………….
1.2. Hipotesis Penelitian…………………………………………..............
1.3. Tujuan Penelitian……………………………………………..............
1.4. Manfaat Penelitian……………………………………………………
1.5. Ruang Lingkup Penelitian……………………………………………
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………..............
2.2. Kompensasi…………………………………………………..............
2.3. Bonus....................................................................................................
2.4. Loyalitas Karyawan..............................................................................
2.5. Kajian Penelitian Terdahulu………………………………………….
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran………………………………………………….
3.1.1 Kerangka Penelitian Konseptual……………………………….
3.1.2 Kerangka Penelitian Operasional……………………................
3.2. Operasional Variabel Penelitian……………………………...............
3.3. Waktu dan Lokasi Penelitian…………………………………………
3.4. Metode Pengumpulan Data…………………………………………..
3.5. Metode Penarikan Sampel……………………………………………
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data……………………………….
3.6.1 Metode Analisis Deskriptif…………………………………….
3.6.2 Metode Analisis Korelasi Rank Spearman……………………..
3.7. Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner................................................
iii
iv
v
vii
ix
x
xi
1
4
4
4
5
7
10
11
12
14
18
18
19
22
22
22
23
24
24
25
27
�����
�
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan..............................................................
4.1.1 Sejarah Perkembangan PT. Export Leaf Indonesia.....................
4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, Tolak Ukur Kesuksesan, dan Rencana
Strategi Sumber Daya Manusia PT. Export Leaf Indonesia........
4.1.3 Struktur Organisasi......................................................................
4.1.4 Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for
Person) pada PT Export Leaf Indonesia dalam memberikan
bonus karyawan...........................................................................
4.2. Karakteristik Responden.....................................................................
4.2.1 Jenis Kelamin..............................................................................
4.2.2 Usia..............................................................................................
4.2.3 Tingkat Pendidikan......................................................................
4.2.4 Masa Kerja...................................................................................
4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas......................................................
4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Karyawan Tentang
Variabel Penelitian...............................................................................
4.4.1 Analisis Pemberian Bonus Berdasarkan Prestasi Kerja..............
4.4.2 Analisis Produktivitas Kerja........................................................
4.4.3 Analisis Tingkat Absensi.............................................................
4.4.4 Analisis Tingkat Turn Over.........................................................
4.4.5 Analisis Kegelisahan Karyawan Dalam Bekerja.........................
4.4.6 Analisis Dampak Isu Pesimisme Bisnis Tembakau (Rokok)......
4.4.7 Gambaran Umum Loyalitas Karyawan.......................................
4.5. Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan..................
4.6. Implikasi Manajerial.............................................................................
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan..................................................................................................
2. Saran.............................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………............
LAMPIRAN…………………………………………………………...............
29
29
30
31
32
34
34
35
36
37
37
38
38
40
42
44
46
50
52
53
55
57
57
59
62
���
�
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Data turn over dan pemberian bonus PT. Export Leaf Indonesia………..
Manajemen Kompensasi Finansial (Umar, 2008).....................................
Skala pengukuran yang digunakan.............................................................
Pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja karyawan………………….
Pemberian bonus berdasarkan konsep 3P yang diberikan untuk
karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok……………………..........
Jumlah dan persentase responden berdasarkan jenis kelamin,
Tahun 2011.................................................................................................
Jumlah dan persentase responden berdasarkan usia, Tahun 2011.............
Jumlah dan persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan,
Tahun 2011.................................................................................................
Jumlah dan persentase responden berdasarkan masa kerja, Tahun 2011...
Penilaian rataan skor pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja…….
Penilaian rataan skor dimensi produktivitas kerja………………………..
Penilaian rataan skor dimensi tingkat absensi……………………………
Penilaian rataan skor dimensi turn over………………………………….
Penilaian rataan skor dimensi kegelisahan karyawan dalam bekerja…….
Penilaian rataan skor dimensi dampak isu pesimisme rokok…………….
Penilaian rataan skor loyalitas karyawan………………………………...
Hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan...........................
3
11
25
33
33
35
35
36
37
39
41
43
46
49
51
53
55
��
�
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1.
2.
3.
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (Dessler, 2000)........................
Kerangka Pemikiran Konseptual..................................................................
Kerangka Pemikiran Operasional.................................................................
10
20
21
���
�
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Struktur Organisasi PT. Export Leaf Indonesia...…………………………
Kuesioner Penelitian………………………………………………………
Jawaban Kuesioner Karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok (Leaf
Growing Department dan Operations Department)……………………….
Uji Validitas Kuesioner…………………………………………………...
Uji Reabilitas Kuesioner…………………………………………………..
Hasil Korelasi Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan…………...
63
64
71
74
75
75
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi
perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya
manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun
didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan,
tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan
perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan
bahwa sumber daya manusia merupakan hal utama yang harus diperhatikan
dengan segala kebutuhannya. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh,
mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang
berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu
berubah.
Perusahaan sebaiknya menyadari bahwa manusia pada dasarnya memiliki
berbagai macam kebutuhan yang semakin lama semakin bertambah. Untuk itu
perusahaan harus memperhatikan kesejahteraan karyawannya baik berupa
materil maupun non-materil, hal tersebut akan meningkatkan loyalitas
karyawan. Peningkatan produktivitas merupakan dambaan setiap perusahaan.
Tingkat produktivitas akan tinggi jika loyalitas karyawan sebagai pelaksana
pekerja tinggi dan sebaliknya tingkat produktivitas perusahaan akan rendah jika
loyalitas karyawan sebagai pelaksana pekerja rendah. Loyalitas karyawan
tergantung dari dalam diri karyawan itu sendiri, namun demikian pihak
perusahaan juga perlu melakukan usaha-usaha untuk memotivasi karyawannya,
sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Upaya yang dapat
dilakukan perusahaan sebagai pendorong peningkatan loyalitas karyawan
dengan memberikan kompensasi yang memadai.
2
Menurut Umar (2008), salah satu cara manajemen untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, dan loyalitas para karyawan adalah melaui kompensasi.
Kompensasi dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan
sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Imbalan atau balas jasa yang diterima
karyawan dibagi atas dua macam, yaitu: imbalan yang bersifat finansial,
seperti: gaji atau upah, bonus, tunjangan, pengobatan, asuransi, uang liburan;
dan imbalan non-finansial yang tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi
kerja, seperti: program rekreasi, cafetaria, dan tempat beribadat.
Menghadapi persaingan kualitas produksi dalam industri tembakau, setiap
perusahaan produsen tembakau dituntut untuk mampu menghadapi persaingan
tersebut dengan semua sumberdaya yang dimilikinya. PT Export Leaf
Indonesia merupakan anak perusahaan British American Tobacco plc yang
dikenal dengan BAT plc, untuk pengadaan tembakau di Indonesia. PT Export
Leaf Indonesia di Lombok juga merupakan industri tembakau terbesar di
Indonesia bila dibandingkan dengan Gudang Garam, Sampoerna dan
Djarum. BAT plc (Public Listed Company) sendiri adalah produsen rokok
terbesar nomor dua di dunia dilihat dari pangsa pasar global dengan merek-
merek rokok yang dijual di lebih dari 180 negara (bisnis.vivanews.com).
Walaupun demikian, perusahaan multinasional yang berpusat di London-
Inggris tersebut selalu berupaya untuk menjadi produsen tembakau terbaik di
dunia. Untuk memenangkan persaingan di pasar lokal dan internasional, pihak
manajemen puncak PT Export Leaf Indonesia telah menyadari pentingnya
kontribusi SDM terhadap upaya perusahaan mencapai tujuan. Oleh karena itu
untuk menjaga kontinuitas PT Export Leaf Indonesia, diperlukan karyawan
yang memiliki loyalitas tinggi agar karyawan dapat terus meningkatkan prestasi
kerja yang baik, sehingga dapat mempertahankan kinerja perusahaan.
Selain penetapan gaji pokok karyawan, pemberian kompensasi lainnya
yang lebih diandalkan oleh PT Export Leaf Indonesia sebagai imbalan atas jasa
karyawannya adalah dengan pemberian insentif berupa bonus. Menurut Ruky
(2006), bonus diartikan sebagai pemberian pendapatan tambahan bagi
3
karyawan yang berfungsi sebagai perangsang agar karyawan semakin bergairah
dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya pada perusahaan tempat
karyawan tersebut bekerja. Pada tahun 2006, PT Export Leaf Indonesia (saat itu
nama perusahaan masih PT British American Tobacco Indonesia Tbk)
mengalami titik terendah dalam hal kemampuan perusahaan memberikan bonus
untuk setiap karyawannya dengan nominal Rp. 5.000.000,00. Semenjak itu, PT
Export Leaf Indonesia berusaha meningkatkan kesejahteraan karyawannya
melalui pemberian bonus yang lebih baik, karena adanya keyakinan dari
perusahaan tentang adanya hubungan keterkaitan yang kuat antara pemberian
bonus terhadap tingkat loyalitas karyawan. Namun, ternyata terdapat
kecenderungan bahwa tingkat intensitas turn over dari tahun ke tahun semakin
meningkat, terutama tren ini lebih terlihat di Leaf Growing Department dan
Operations Department, PT Export Leaf Indonesia (dapat dilihat pada Tabel 1 ).
Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskanlah penelitian ini dengan
judul: “Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan di Leaf
Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf
Indonesia, Lombok”.
Tabel 1. Data turn over dan pemberian bonus PT Export Leaf Indonesia
No. Departemen Jumlah Karyawan Bonus (x Gaji)
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 Growing &
CORA 31 29 27
2 1,5 3
2 Supply Chain 14 14 14
3 Operations 46 45 45
4 HRD 4 4 4
5 Finance, IT &
Legal 9 10 10
6 President Director 1 1 1
7 Company
Secretary 1 1 1
Total 106 104 102
Sumber: Data internal perusahaan, Diolah (2008-2010)
4
1.2. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang terjadi pada Leaf Growing
Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok
maka hipotesis dalam penelitian ini adalah:
H0 : b = 0, artinya tidak terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b)
dengan loyalitas karyawan.
H1 : b ≠ 0, artinya terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b)
dengan loyalitas karyawan.
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan
untuk:
1. Menganalisis kondisi pemberian bonus pada karyawan di PT Export Leaf
Indonesia, Lombok.
2. Menganalisis kondisi loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia,
Lombok.
3. Menganalisis hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan di
Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf
Indonesia, Lombok.
4. Merekomendasikan alternatif solusi yang bisa menjadi bahan pertimbangan
perusahaan guna meningkatkan loyalitas karyawan di PT Export Leaf
Indonesia, Lombok.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi:
1. Bagi institusi, sebagai sumbangan pengembangan ilmu pengetahuan
khususnya ilmu pengembangan sumber daya manusia dan dapat
menjadi dasar penelitian selanjutnya tentang hubungan antara pemberian
bonus dengan loyalitas karyawan.
5
2. Bagi perusahaan, dapat menjadi masukan informasi bagi perusahaan
dalam meningkatkan kompetensi sumber daya manusia dan kinerja serta
dapat dimanfaatkan untuk pengembangan perusahaan.
3. Bagi peneliti, dapat memberikan wawasan bagi penulis, yaitu untuk
memahami apakah ada keterkaitan antara bonus dengan loyalitas karyawan
di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf
Indonesia, Lombok.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
British American Tobacco plc mendirikan perusahaannya di Indonesia
dengan nama British American Tobacco Indonesia Tbk (BATI). Namun, karena
tidak baiknya kinerja perusahaan, sehingga menyebabkan tingginya keluar-
masuk pegawai, maka British American Tobacco plc memutuskan melikuidasi
British American Tobacco Indonesia Tbk pada tahun 2010, setelah sebelumnya
British American Tobacco plc berhasil mengakuisisi PT Bentoel Investama Tbk
sebagai perusahaan produksi rokoknya dengan memisahkan penanganan
tembakaunya (dibangunlah PT Export Leaf Indonesia) di daerah Lombok dan
Lampung sebagai Leaf Growing Department dan Operations Department, yang
berfungsi mengolah tembakau untuk pasokan bahan baku produksi PT Bentoel
Investama Tbk sekitar 60%, sisanya diekspor ke perusahaan British American
Tobacco plc lainnya di seluruh dunia.
Penelitian ini dibatasi hanya mengenai analisis pengaruh pemberian
bonus terhadap loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations
Department-Lombok, PT Export Leaf Indonesia. Pemilihan Leaf Growing
Department dan Operations Department daerah Lombok dibandingkan
Lampung, karena Lombok sudah establish dari tahun 1970 sejak PT British
American Tobacco Indonesia Tbk masih berdiri, sedangkan Lampung baru
tahun 2009 komersial prosesnya (masih dalam area pengembangan). Selain itu,
karena daerah Lombok lebih banyak menghasilkan volume tembakau (15.000
ton) daripada daerah Lampung (850 ton).
6
Indikasi–indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain:
1.) rendahnya produktivitas kerja, 2.)tingkat absensi yang naik, 3.) tingkat
perpindahan buruh yang tinggi, 4.) kegelisahan dimana–mana, 5.) tuntutan yang
sering terjadi, 6.) pemogokan (Nitisemito, 1991). Namun, aspek indikasi
rendahnya loyalitas karyawan yang akan diteliti pada karyawan Leaf Growing
Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia adalah: 1.)
produktivitas kerja, 2.) tingkat absensi, 3.) tingkat turn over, 4.)
kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja. Kegelisahan/ketidaknyamanan
dalam bekerja yang akan diteliti pada Leaf Growing Department dan
Operations Department, PT Export Leaf Indonesia adalah tentang apakah ada
keluhan dari karyawan mengenai: a.) pentingnya waktu untuk pribadi dan
keluarga; b.) sejauh mana perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan
untuk berkembang; dan c.) seberapa besar dampak pesimisme bisnis tembakau
terhadap kinerja karyawan. Pembatasan ini dilakukan karena berdasarkan
pengakuan pihak manajemen perusahaan, belum pernah terlihat/terjadi
peristiwa sebagai cermin indikasi puncak klimaks dari rendahnya loyalitas
karyawan seperti: tuntutan yang berlebihan dari karyawan dan pemogokan
karyawan dalam bekerja.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur, secara
sederhana manajemen diartikan sebagai upaya, ilmu, atau seni untuk mengatur
dan memanfaatkan unsur-unsur penting dalam sebuah organisasi secara efektif
dan efisien untuk mencapai tujuan utamanya. Unsur manusia berkembang
menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM), yang merupakan terjemahan dari Man Power Management.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat (Dessler, 2000).
Menurut Hariandja (2007), manajemen sumber daya manusia adalah
aktivitas yang dilakukan untuk merangsang, mengembangkan, memotivasi, dan
memelihara kinerja yang tinggi di dalam organisasi, dengan keseluruhan
penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, kebijakan, dan program yang
bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemeliharaan
dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektivitas
organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial dapat
dipertanggungjawabkan. Aktivitas berarti melakukan berbagai kegiatan,
misalnya: melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, pengarahan,
analisis jabatan, rekrutmen, seleksi, orientasi, memotivasi, dan lain-lain.
Menentukan berbagai kebijakan sebagai arah tindakan seperti: lebih
mengutamakan sumber dari dalam untuk mengisi jabatan yang kosong,
memberikan kesempatan pada setiap orang untuk mengisi jabatan dan lain-lain,
dan program seperti: melakukan program-program latihan dalam aspek metode
yang dilakukan, orang yang terlibat, dan lain-lain. Secara etis dan sosial dapat
dipertanggungjawabkan artinya semua aktivitas dilakukan dengan tidak
bertentangan dengan norma-norma dalam masyarakat yang berlaku.
8
Menurut Dessler (2000), fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah sebagai berikut:
1. Fungsi Manajerial
Fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
manajerial, yaitu:
a. Fungsi Perencanaan
Melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan,
pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia.
b. Fungsi Pengorganisasian
Menyusun suatu organisasi dengan membentuk suatu struktur dan
hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang
dipersiapkan.
c. Fungsi Pengarahan
Memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Fungsi Pengendalian
Melakukan pengukuran antara kegiatan yang dilakukan dengan
standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja.
2. Fungsi Operasional
Fungsi-fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
operasional SDM dalam organisasi perusahaan, yaitu sebagai berikut:
a. Rekrutmen
Kegiatan atau aktivitas perusahaan yang ditujukan untuk menarik
tenaga kerja potensial bagi perusahaan.
b. Seleksi
Kegiatan memilih diantara pelamar yang berhasil direkrut oleh
perusahaan.
c. Pengangkatan, Penempatan, dan Orientasi
Penerimaan pelamar menjadi pegawai dalam perusahaan dan
menempatkannya pada jabatan yang sesuai dengan kompetensi yang
9
dimilikinya, serta memberikan kesempatan bagi karyawan baru untuk
menyesuaikan diri terhadap lingkungan dan iklim bisnis perusahaan.
d. Pelatihan dan Pengembangan
Upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas
karyawan terutama dalam hal knowledge (pengetahuana), ability
(kemampuan), skill (keahlian), dan attitude (sikap).
e. Kompensasi
Segala sesuatu yang diterima karyawan baik berbentuk finansial
maupun non-finansial sebagai balas jasa atas suatu usaha yang telah
dilakukan untuk perusahaan.
f. Pemeliharaan
Upaya yang dilakukan perusahaan untuk mempertahankan SDM atau
karyawan yang sudah ada dan kontribusinya pada perusahaaan.
g. Rotasi, Demosi, Promosi, dan Pemutusan Hubungan Kerja
Rotasi adalah perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih
pada tingkatan yang sama dalam organisasi perusahaan. Demosi
adalah perubahan posisi, jabatan, dan pekerjaan karyawan yang
mengakibatkan berkurangnya otoritas dan tanggung jawab karyawan
yang bersangkutan. Promosi adalah perubahan posisi, jabatan, dan
pekerjaan karyawan yang mengakibatkan bertambahnya otoritas dan
tanggung jawab yang dimilikinya. Sedangkan PHK adalah kondisi
yang sedemikian rupa sehingga karyawan harus berhenti bekerja di
perusahaan tempatnya bekerja selama ini.
10
Gambar 1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (Dessler, 2000)
2.2. Kompensasi
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi,
dan kepuasan kerja para karyawan adalah melaui kompensasi. Kompensasi
dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Sebelum kompensasi diberikan, terlebih dahulu dilakukan
proses kompensasi. Yaitu suatu jaringan berbagai sub-proses untuk memberikan
balas jasa kepada karyawan untuk pelaksanaan pekerjaan dan memotivasi
mereka agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan. Imbalan atau balas jasa
yang diterima karyawan dibagi atas dua macam, yaitu: imbalan yang bersifat
finansial dan imbalan non-finansial yang tidak secara langsung berkaitan
dengan prestasi kerja.
Fungsi SDM
Fungsi Operasional
Perencanaan
Pengorganisasian
Pengarahan
Pengendalian
Rekrutmen
Seleksi
Pengangkatan
Orientasi
Pelatihan
Pengembangan
Kompensasi
Pemeliharaan
PHK
Fungsi Manajerial
11
a. Imbalan finansial, sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk,
seperti: gaji atau upah, insentif, bonus (kompensasi langsung); tunjangan,
pengobatan, asuransi, uang liburan dan lain-lain (kompensasi tidak
langsung) yang sejenis yang dibayar oleh organisasi.
b. Imbalan non-finansial, dimaksudkan untuk mempertahankan karyawan
dalam jangka panjang, seperti: penyelenggaraan program-program
pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan
lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti: program rekreasi, cafetaria,
dan tempat beribadat. (Umar, 2008; Saydam, 2002:234)
Tabel 2. Manajemen Kompensasi Finansial (Umar, 2008)
Manajemen Kompensasi Finansial
Tidak Langsung Langsung
Tunjangan,
Jaminan asuransi, dan
Uang liburan
Gaji/upah, dan
Insentif
Bonus
2.3. Bonus
Menurut Ruky (2006), bonus adalah pemberian pendapatan tambahan
bagi karyawan yang berfungsi sebagai perangsang agar karyawan semakin
bergairah dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya pada perusahaan
tempat karyawan tersebut bekerja, dan hanya diberikan setahun sekali bila
syarat-syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila
perusahaan memperoleh laba selama tahun fiskal yang telah berlalu, karena
bonus biasanya diambil dari keuntungan bersih yang diperoleh perusahaan.
Kedua, bonus tidak diberikan secara merata kepada semua karyawan. Artinya,
besarnya bonus harus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.
Pembedaan besarnya bonus tersebut tidak dilakukan pada level bawah,
karena pada level bawah sistem penilaian prestasi kerjanya belum tentu
menjamin objektivitas dan dapat menimbulkan keruwetan serta perselisihan.
Sehubungan dengan itu, dalam banyak perusahaan walaupun ada bonus,
12
biasanya besarnya sama untuk semua pekerja: mungkin satu bulan gaji atau
lebih tergantung kebijakan perusahaan.
Menurut pendapat Hariandja (2007), tujuan dari pemberian bonus, yaitu :
1. Bagi perusahaan
Tujuan pelaksanaan pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan
untuk meningkatkan produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja
disiplin dan semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan
kualitas produksi yang lebih baik serta dapat bekerja dengan menggunakan
faktor produksi seefektif dan seefisien mungkin.
2. Bagi karyawan
Dengan pemberian bonus dari perusahaan maka diharapkan karyawan
memperoleh banyak keuntungan, seperti mendapatkan upah atau gaji yang
lebih besar di akhir tahun, mendapat dorongan untuk mengembangkan
dirinya dan berusaha bekerja dengan sebaik–baiknya.
2.4. Loyalitas Karyawan
Menurut Dessler (2000), loyalitas karyawan merupakan sikap emosional
yang menyenagkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan loyal adalah patuh,
setia (Siagian, 2003:57). Artinya, suatu kecenderungan karyawan untuk tidak
pindah ke perusahaan lain. Apabila karyawan bekerja pada suatu perusahaan,
dan perusahaan tersebut telah memberikan fasilitas–fasilitas yang memadai dan
diterima oleh karyawannya serta perusahaan memberikan imbalan yang sesuai
kepada karyawannya, maka kesetiaan karyawan terhadap perusahaan akan
semakin besar, maka timbul dorongan yang menyebabkan karyawan melakukan
pekerjaan menjadi lebih giat lagi.
Sebab–sebab turunnya loyalitas dan sikap kerja itu dikarenakan banyak
sebab misalnya, upah yang mereka terima tidak sesuai dengan pekerjaannya,
tidak cocoknya dengan gaya perilaku pemimpin, lingkungan kerja yang tidak
baik dan sebagainya. Untuk memecahkan persoalan tersebut, maka perusahaan
13
harus dapat menemukan penyebab dari turunnya loyalitas dan sikap kerja
karyawan itu disebabkan pada prinsipnya turunnya loyalitas dan sikap kerja
karyawan itu disebabkan oleh ketidakpuasan para karyawan. Adapun sumber
ketidakpuasan bisa bersifat material dan non-material yang bersifat material
antara lain: rendahnya upah yang diterima, fasilitas minimum. Sedangkan yang
non-material antara lain: penghargaan sebagai manusia, kebutuhan–kebutuhan
yang berpartisipasi dan sebagainya (Siagian, 2003).
Indikasi–indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain:
1. Rendahnya produktivitas kerja.
Turunnya produktivitas kerja ini dapat diukur atau diperbandingkan dengan
waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena
kemalasan atau penundaan kerja.
2. Tingkat absensi yang naik.
Pada umumnya bila loyalitas dan sikap kerja karyawan turun, maka
karyawan akan malas untuk datang bekerja setiap hari. Bila ada gejala–
gejala absensi naik maka perlu segera dilakukan penelitian.
3. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi.
Keluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut terutama adalah
karena tidak senangnya para karyawan bekerja pada perusahaan. Untuk itu
mereka berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat
perpindahan buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas
kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsungan jalannya perusahaan.
4. Kegelisahan dimana–mana.
Loyalitas dan sikap kerja karyawan yang menurun dapat menimbulkan
kegelisahan, sebagai seorang pemimpin harus mengetahui bahwa adanya
kegelisahan itu dapat terwujud dalam bentuk ketidakterangan dalam
bekerja, keluh kesah serta hal–hal yang lain.
5. Tuntutan yang sering terjadi.
14
Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan,
dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk
mengajukan tuntutan.
6. Pemogokan.
Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap
kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang
karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal
itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak
berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja
(Nitisemito, 1991).
2.5. Kajian Penelitian Terdahulu
Sujatmoko (2007), dalam penelitiannya dengan judul “Pengaruh Insentif
Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Pada Departemen Operasional
Pemasaran Dunkin’ Donut Cabang Arteri Jakarta” : Pada penelitian ini dapat
diketahui bahwa antara pemberian insentif dengan peningkatan prestasi kerja
karyawan mempunyai hubungan yang signifikan. Selain itu, terdapat kontribusi
pemberian insetif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan adalah sebesar
67,89%. Sementara selisihnya yaitu sebesar 32,11% adalah dipengaruhi oleh
faktor-faktor di luar insentif seperti sedikitnya lapangan pekerjaan khususnya
dalam kondisi krisis moneter dan politik sekarang ini. Sehingga, walau mereka
kurang puas dengan kebijakan mereka harus tetap berprestasi agar mereka tidak
kehilangan penghasilan dari pekerjaanya. Dari hasil penelitian, maka karyawan
Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donuts Cabang Arteri Jakarta
mempunyai prestasi kerja yang baik dan memang rata-rata dipengaruhi oleh
insentif yang diterimanya.
Trisantana (2008), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Pengaruh
Kompensasi Finansial Terhadap Motivasi Kerja Agen PT. Danareksa Sekuritas
Jakarta”: Kompensasi finansial (komisi dan tunjangan) memiliki hubungan
positif dan signifikan dengan motivasi kerja agen PT. Danareksa Sekuritas, 96%
15
kondisi motivasi kerja agen dipengaruhi oleh kondisi kompensasi finansialnya.
Selanjutnya, motivasi kerja dipengaruhi oleh kenyamanan dalam bekerja di
perusahaan.
Harahap (2004), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Hubungan
Kompensasi dengan Prestasi Kerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air
Minum Tirta Pakuan Kota Bogor” : Dari hasil penelitian diperoleh bahwa
sistem kompensasi berpengaruh nyata terhadap prestasi karyawan. Namun, hasil
analisis memperlihatkan bahwa sistem kompensasi finansial tidak langsung dan
sistem pelaksanaan prestasi kerja karyawan khususnya pada karyawan
pelaksana. Disarankan juga sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan serta
meningkatkan sistem kompensasi finansial tidak langsung agar prestasi kerja
karyawan lebih meningkat, sehingga memudahkan perusahaan dalam mencapai
tujuannya tanpa mengabaikan sistem kompensasi finansial langsung.
Leklikwati (2005:2), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis
Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Yapen Waropen, Papua”:
Dari hasil penelitian diperoleh bahwa Kompensasi finansial dan non finansial
teruji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di
PDAM Yapen Waropen, Papua, artinya semakin baik persepsi responden
terhadap kompensasi finansial dan non finansial akan menyebabkan tingginya
kepuasan kerjanya. Persepsi responden tentang kompensasi finansial terutama
didukung oleh indikator gaji dan tanjangan yang diterima karyawan, sedangkan
kompensasi non financial lebih banyak didukung oleh pekerjaan yang bervariasi
dan memberikan tantangan kepada karyawan untuk dapat menyelesaikan
dengan baik. Di antara kompensasi finansial clan non finansial, ternyata
kompensasi finansial berpengaruh dominan terhadap kepuasan ke rja karyawan
di PDAM Yapen Waropen, Papna, artinya walaupun kompensasi finansial dan
non finansial sama-sama berpengaruh terhadap kepuasan, tetapi kompensasi
finansiai memberikan pengaruh lebih besar terhadap pencapaian kepuasan kerja
karyawan.
16
Ruvendi (2005:1), dalam penelitiannya dengan judul “Imbalan Dan
Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di
Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor”: Dari hasil penelitian diperoleh
terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dengan
kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi
partial sebesar 0,619. Koefisien regresi (ß1) X1 sebesar 0,412. Terdapat
hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel gaya kepemimpinan dengan
kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi
partial sebesar 0,549. Koefisien regresi (ß2) X2 sebesar 0,355. Terdapat
hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dan gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP Bogor yang
diperlihatkan oleh koefisien korelasi berganda sebesar 0,751. Sedangkan R
Square sebesar 0,564 yang berarti 56,4% dari total variasi kepuasan kerja (Y)
disebabkan oleh hubungan regresi berganda antara Y dengan variabel imbalan
(X1) dan gaya kepemimpinan (X2.). Sisanya sebesar 43,6% disebabkan oleh
faktor-faktor lain di luar model seperti faktor lingkungan pekerjaan, hubungan
dengan teman sekerja, jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi
jabatan, dan lain-lain.
Yani et al. (2008:16), dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan
Kompensasi dengan Kinerja Bidan dalam Upaya Pencapaian Program KIA di
Kota Tanjung Pinang”: Kompensasi tidak mempengaruhi kinerja bidan dalam
upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Sistem pemberian
kompensasi berdasakan tingkatan kepangkatan tidak meningkatkan kinerja
bidan. Umur sangat berpengaruh terhadap kinerja. Semakin tua usia bidan,
semakin bertambah pengalaman sehingga dapat meningkatkan kinerja bidan
dalam upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Tingkat
pendidikan yang tinggi tidak secara linier dapat meningkatkan kinerja karena
harus di dukung dengan pengalaman serta kemampuan berinteraksi.
Kistolani (2005:18-22), dalam penelitiannya dengan judul “Faktor-
Faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Sinar Niaga
17
Sejahtera di Bandar Lampung”: Berdasarkan analisa perhitungan koefisien
korelasi, faktor-faktor penempatan karyawan, gaji karyawan, bonus, dan
insentif berkorelasi positif yang erat hubungannya dengan semangat kerja
karyawan.
Ritfan (2008), dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan Gaya
Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada Atasan (Studi Kasus Grup
Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI)”: Berdasarkan penelitian diketahui
bahwa gaya kepemimpinan yang ada di Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank
DKI pada matriks berada di kuadran I yang tergolong gaya kepemimpinan
dengan struktur tinggi sebesar 3,86 dan pertimbangan tinggi 3,72. Namun yang
lebih dominan adalah gaya kepemimpinan menurut struktur dimana pemimpin
cenderung mendefinisikan dan menyusun peranannya serta peran anggota
kelompok dalam rangka pencapaian sasaran. Maka secara garis besar gaya
kepemimpinan tersebut terkonsentrasi pada usaha mengorganisasi pekerjaan,
hubungan kerja, dan sasaran. Kemudian tingkat loyalitas karyawan di Grup
Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI sudah baik yaitu karyawan ikut
merasakan setiap pencapaian yang diperoleh atasannya baik itu pujian,
kesuksesan, maupun kritikan. Penelitian selanjutnya menunjukkan gaya
kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat dengan
loyalitas karyawan kepada atasannya dimana gaya kepemimpinan atas dasar
pertimbangan lebih memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat
dibanding gaya kepemimpinan menurut struktur. Sehingga apabila ingin
meningkatkan loyalitas karyawan kepada atasan maka gaya kepemimpinan atas
dasar pertimbanganlah yang harus ditingkatkan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
3.1.1 Kerangka Penelitian Konseptual
PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki visi, misi, dan
tujuan perusahaan yang dapat terwujud bila didukung oleh berbagai pihak
diantaranya karyawan sebagai penggerak dalam melakukan kegiatan
perusahaan, dan karyawan merupakan aset yang sangat berharga yang
dimiliki perusahaan, karena karyawan sangat berperan dalam
menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Perusahaan memiliki program pemberian bonus sebagai salah satu dari
kebijakan manajemen kompensasi yang paling diutamakan selain
program penggajian karyawan, yang berfungsi sebagai perangsang dalam
meningkatkan prestasi kerja, motivasi, serta loyalitas para karyawan.
Menurut Umar (2008), salah satu cara manajemen untuk
meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan loyalitas para karyawan
adalah melalui kompensasi. Kompensasi dapat didefinisikan sebagai
sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan dibagi atas dua macam,
yaitu: imbalan yang bersifat finansial, seperti: gaji atau upah, bonus,
tunjangan, pengobatan, asuransi, uang liburan; dan imbalan non-finansial
yang tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja, seperti:
program rekreasi, cafetaria, dan tempat beribadat. PT Export Leaf
Indonesia, Lombok memiliki dua program manajemen kompensasi yang
lebih diutamakan fungsinya sebagai pemberi ransangan agar
karyawannya dapat meningkatkan prestasi kerja dan kesetiaannya pada
perusahaan, yaitu: program gaji, program insentif, dan program bonus
kayawan. Namun, penelitian ini lebih difokuskan pada implikasi
manajerial dalam memberikan bonus yang efektif untuk meningkatkan
19
loyalitas karyawan. Dari uraian di atas dapat disimpulkan kerangka
pemikiran konseptual penelitian, bisa dilihat pada Gambar 2.
3.1.2 Kerangka Penelitian Operasional
PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki kebijakan
manajemen kompensasi yang dibagi menjadi dua macam, yaitu:
kompensasi finansial (gaji, upah insentif, dan bonus) dan kompensasi
non-finansial (tunjangan dan jaminan asuransi). Pelaksanakan program
pemberian bonus yang dilakukan oleh PT Export Leaf Indonesia
berfungsi sebagai pemberi ransangan dengan tujuan agar karyawan
termotivasi dalam meningkatkan prestasi kerja dan loyalitas. Sehingga,
diharapkan mampu meningkatkan daya saing perusahaan melalui
peningkatan produktivitas perusahaan.
PT Export Leaf Indonesia meyakini adanya hubungan keterkaitan
yang kuat antara pemberian bonus terhadap tingkat loyalitas karyawan,
sehingga PT Export Leaf Indonesia selalu berusaha meningkatkan
kesejahteraan karyawannya melalui pemberian bonus yang lebih baik.
Berikut aspek indikasi loyalitas yang akan diteliti pada Leaf Growing
Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia,
Lombok,, yaitu: 1.) produktivitas kerja, 2.) tingkat absensi, 3.) tingkat
turn over, 4.) kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja (tentang
apakah ada keluhan dari karyawan mengenai: pentingnya waktu untuk
pribadi dan keluarga; sejauh mana perusahaan memberikan kesempatan
bagi karyawan untuk berkembang; dan seberapa besar dampak
pesimisme bisnis tembakau terhadap kinerja karyawan). Dari uraian di
atas dapat disimpulkan kerangka pemikiran operasional dari penelitian,
dapat dilihat pada Gambar 3.
20
Bri
tish
Am
eric
an T
ob
acco
, p
lc
PT
. E
xp
ort
Lea
f In
do
nes
iaP
T.
Ben
toel
Inves
tam
a T
bk
Vis
i, M
isi,
dan
Tuju
an P
T.
Exp
ort
Lea
f In
do
nes
ia
Str
ateg
i
Pro
duksi
/Op
eras
i
Str
ateg
i F
ina
nci
al
Str
ateg
i S
DM
Str
ateg
i S
up
ply
Ch
ain
Pen
gem
bangan
kep
em
imp
inan
yan
g
tran
spar
an
Iden
tifi
kas
i d
an
pen
gel
ola
an
tale
nta
kar
yaw
an
Tra
nsf
orm
asi
org
anis
asi
dan
bud
aya
per
usa
haa
n
Sis
tem
Ko
mp
ensa
si F
inan
sial
Tid
ak L
ang
sun
g:
Tunja
ngan
,
Lang
sun
g:
Gaj
i/up
ah,
Up
ah i
nse
nti
f,
Bo
nus
Imp
likasi
Pem
ber
ian B
onu
s
dal
am
Men
ingkatk
an
Lo
yal
itas
Kar
yaw
an
Per
enca
naa
n
dan
pen
yel
en
ggar
aan
pro
gra
m-p
rogra
m p
elat
ihan
Pen
gem
bangan s
iste
m
ker
ja y
ang b
aik
Man
ajem
en k
om
pensa
si
Gam
bar
2. K
eran
gka P
emik
iran
Kon
septu
al
Sis
tem
pen
ilaia
n k
iner
ja
Cla
ssif
icat
ion P
roce
dure
s
21
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Hubungan Pemberian Bonus Dengan Loyalitas Karyawan pada Leaf Growing
Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok
Korelasi Rank-SpearmanDeskriptif
Gambaran Bonus dan Loyalitas
Karyawan Pada Leaf Growing
Department dan Operations Department,
PT Export Leaf Indonesia, Lombok
Hubungan Pemberian Bonus
Dengan Loyalitas Karyawan
Bonus, Loyalitas
Karyawan
Wawancara, Kuesioner, Studi Pustaka
Kuesioner, Studi Pustaka
SPSS versi 17.0 for Windows,
Microsoft Excell 2003
Implikasi pemberian bonus dalam meningkatkan loyalitas
karyawan pada Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok
22
3.2. Operasional Variabel Penelitian
Batasan operasional dalam peneltian ini adalah:
a. Variabel program pemberian bonus karyawan.
b. Variabel loyalitas karyawan yang terdiri dari: 1.) produktivitas kerja, 2.)
tingkat absensi, 3.) tingkat turn over, 4.) kegelisahan/ketidaknyamanan
dalam bekerja.
3.3. Waktu dan Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian dilakukan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok,
khususnya di Leaf Growing Department dan Operations Department. Pemilihan
lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan adanya
permasalahan internal SDM yang harus segera dicarikan akar permasalahannya
tersebut, terutama pada Leaf Growing Department dan Operations Department,
PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Selain itu, terdapatnya ketersediaan data
yang diperlukan dalam melakukan penelitian, yakni adanya komitmen dari
pihak manajemen PT Export Leaf Indonesia, Lombok untuk membantu
menyediakan data primer maupun sekunder, guna membantu keberhasilan
penelitian.
Waktu Penelitian dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama digunakan
untuk mencari data awal penelitian dan mengembangkan metode pendekatan.
Sedangkan tahap terakhir digunakan untuk menyusun laporan.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai
berikut:
1. Wawancara
Peneliti melakukan wawancara langsung dengan pihak-pihak yang
bersangkutan, yaitu karyawan Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.
23
2. Kuesioner
Peneliti menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, yaitu karyawan
Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf
Indonesia, Lombok.
3. Studi dokumentasi
Peneliti memperoleh data dari dokumen-dokumen tertulis dengan
mempelajari berbagai tulisan dari buku-buku, jurnal-jurnal, dan internet
yang berkaitan dan mendukung penelitian ini.
3.5. Metode Penarikan Sampel
a. Populasi
Gambaran populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap yang bekerja
di Leaf Growing Department (27 karyawan) dan Operations Department
(45 karyawan), PT Export Leaf Indonesia, Lombok sebanyak 72 karyawan.
b. Sampel
Gambaran sampel pada penelitian ini menggunakan teknik pengambilan
sampel Slovin dan Quota Sampling (Widodo, 2004).
• Rumus Slovin yang digunakan adalah:
n = 2)(1 αNx
N
+
; .................................................................................(1)
n = 2%)5(721
72
x+
= 61 responden
Keterangan:
N= populasi,
α = selang kepercayaan
Berdasarkan rumus di atas dengan jumlah populasi sebesar 72 orang
dan selang kepercayaan 5%, maka jumlah responden yang dibutuhkan
dalam penelitian ini sebanyak 61 responden.
• Rumus Quota Sampling yang digunakan adalah:
1. Persentase responden Leaf Growing Department
DepartmentOperationsKaryawan + DepartmentGrowingLeafKaryawan
DepartmentGrowingLeafKaryawan =
24
= %10072
27X = 37,5%
sehingga, 37, 5% X 61 responden = 23 karyawan
2. Persentase responden Operations Department
DepartmentOperationsKaryawan + DepartmentGrowingLeafKaryawan
DepartmentOperationsKaryawan =
= %10072
45X = 62,5%
sehingga, 62,5% X 61 responden = 38 karyawan
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.6.1 Metode analisis deskriptif
Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan
menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas
mengenai program pemberian bonus dan loyalitas karyawan di PT Export
Leaf Indonesia, Lombok berdasarkan hasil jawaban responden
berdasarkan kuesioner. Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner
dengan menggunakan Skala Likert selanjutnya akan diolah dengan uji
validitas dan reabilitas. Penggunaan Skala Likert memberi kebebasan
bagi responden dan data yang didapat cukup objektif.
Menurut Narbuko (2001), pengolahan data dari kuesioner adalah
memberi skor pada masing-masing jawaban responden, skor nilai yang
diperoleh dipindahkan ke lembar tabulasi, data hasil tabulasi tersebut
diperiksa, kemudian dihitung nilai total dari masing-masing peubah
terakhir memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis.
Penentuan skor nilai atas jawaban responden berdasarkan skala Likert 4
(empat) tingkat, yaitu: sangat setuju, setuju, tidak setuju, sangat tidak
setuju. Penggunaan skala Likert 4 (empat) tingkat untuk melihat
kecenderungan responden ke salah satu persepsi. Keempat penilaian
tersebut diberi skor seperti pada Tabel 3.
25
Tabel 3. Skala pengukuran yang digunakan
Skala Keterangan
1 Sangat Kurang Setuju (SKS)
2 Kurang Setuju (KS)
3 Setuju (S)
4 Sangat Setuju (SS)
Selanjutnya setiap jawaban responden diberikan bobot (skor
rataan), cara menghitung skor rataan menurut, adalah sebagai berikut:
∑∑
=
fi
wifix
.
……………………………………………………………(2)
Keterangan:
x = rata-rata berbobot
fi = frekuensi ke-i
wi = bobot
Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala
penelitian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan rumus:
M
bobotRRs
)(= ;………………………………………………………...(3)
= 75,04
)14(=
−
Keterangan:
R (bobot) = bobot terbesar – bobot terkecil
M = banyaknya kategori bobot
dimana : 1,00 ≤ x < 1,76 = STS atau Sangat tidak baik
1,76 ≤ x < 2,51 = TS atau Tidak baik
2,51 ≤ x < 3,26 = S atau Baik
3,26 ≤ x < 4,00 = SS atau Sangat baik
3.6.2 Metode analisis korelasi Rank Spearman
Analisis korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengetahui
apakah terdapat hubungan antara satu variabel dengan variabel yang
26
lainnya. Menurut Umar (2003), langkah-langkah untuk melakukan proses
korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut:
a. Menentukan Hipotesis
Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu:
H0 : b = 0, artinya tidak terdapat hubungan nyata pemberian bonus
karyawan (b) dengan loyalitas karyawan.
H1 : b ≠ 0, artinya terdapat hubungan nyata pemberian bonus
karyawan (b) dengan loyalitas karyawan.
ttabel � α = 5% = 0,05
Kriteria pengambilan keputusan:
H0 diterima jika nilai peluang < tingkat signifikansi
H0 ditolak jika nilai peluang > tingkat signifikansi
Tingkat signifikansi yang dipilih yaitu 0,05 (5%), karena angka ini
dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel.
b. Perhitungan
)1(
6
12
1
2
−
−=
∑=
nn
di
r
n
is
…………………………………………………...(4)
Keterangan:
rs = Koefisien korelasi Rank Spearman
n = Jumlah pasangan pengamatan antara satu peubah terhadap peubah
lainnya
d = Perbedaan peringkat dari tiap pasangan variabel pengamatan
Besarnya nilai terletak antara -1 < rs < 1, yang artinya:
rs = 1, hubungan X dan Y sempurna positif,
mendekati 1 : hubungan sangat kuat dan positif
rs = -1, hubungan X dan Y sempurna negatif
rs = 0, hubungan X dan Y sangat lemah dan tidak ada hubungan
Nilai Rank Spearman akan berada pada selang -1 hingga +1,
maka semakin mendekati -1 atau +1, artinya korelasi antara kedua
27
peubah semakin erat. Tanda positif (+) dan negatif (-) menunjukkan
arah pengaruh. Skala hubungan kedua peubah berdasarkan pada
batasan Champion dapat dijelaskan sebagai berikut
(www.jonathansarwono.info/korelasi/korelasi.htm):
1.) 0,00 – 0,25 : No association or lower association, yang artinya
kondisi ini menunjukkan tidak ada atau sangat
lemahnya hubungan antara kedua peubah.
2.) 0,26 – 0,50 : Moderately low association, yang artinya kondisi ini
menunjukkan bahwa hubungan antara kedua
peubah agak lemah.
3.) 0,51 – 0,75 : Moderately high association, yang artinya kondisi
ini menunjukkan bahwa hubungan antara kedua
peubah agak kuat.
4.) 0,76 –1,00: High association, yang artinya kondisi ini
menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat
antara kedua peubah.
3.7. Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner
Kuesioner penelitian sebelum digunakan sebagai alat pengumpul data
penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk menguji validitas dan
reabilitasnya. Karena dalam penelitian ini melakukan sampel terhadap
karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department-Lombok, PT
Export Leaf Indonesia sebagai responden, maka uji validitas dan reabilitas juga
dilakukan pada karyawan Leaf Growing Department dan Operations
Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Uji validitas dilakukan untuk
melihat ketepatan dan kecermatan instrumen dalam melakukan fungsinya
sebagai alat ukur. Dalam analisis ini apabila item dikatakan valid harus
dibuktikan dengan perhitungan. Untuk mengetahui tingkat validitas perhatikan
angka pada Corrected Item-Total Correlation yang merupakan korelasi antara
skor item dengan skor total item (nilai rhitung) dibandingkan dengan nilai rtabel.
28
Jika nilai rhitung lebih besar dari nilai rtabel (rhitung > rtabel, maka item tersebut
adalah valid dengan menggunakan distribusi(Tabel r) untuk 05,0=α dengan
derajat kebebasan ( 1−= ndf )(Riduwan, 2011)……………………………...(5)
Selanjutnya untuk mendapatkan instrumen yang reliabel, dilakukan uji
reliabilitas. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu
pengukuran instrumen dapat dipercaya (Widodo, 2004). Formula statistik yang
dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan
rumus sebagai berikut:
α =2
22
)1(
)(
sn
ssn
−
−∑
...........................................................................................(6)
dimana:
α = koefisien alpha
n = jumlah item dalam skala
s2 = varian total dari skor test
Untuk melakukan pengujian validitas dan reabilitas instrumen, peneliti
menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.0 for windows.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Perkembangan PT Export Leaf Indonesia
British American Tobacco plc adalah sebuah
perusahaan multinasional yang menghasilkan berbagai produk rokok.
Perusahaan ini berdiri pada tahun 1902. Pada tahun 1917, British
American Tobacco plc memperluas pangsa pasarnya di Indonesia dengan
mendirikan Naamlooze Vennootschap Indo-Egyptian Cigarette Company
yang bergerak dalam bidang manufaktur, pemasaran, dan penjualan,
ekspor, impor dan distribusi cerutu, rokok dan produk-produk lain yang
dibuat dengan atau dari tembakau. Nama Perusahaan mengalami
beberapa kali perubahan menjadi British-American Tobacco
Manufacturers (Indonesia) Limited pada tahun 1949, British-American
Tobacco Manufacturers (Indonesia) Limited pada tahun 1955, PT British
American Tobacco Indonesia pada tahun 1979 dan berdasarkan UU
Nomor 1/1995 tentang Perseroan Terbatas nama Perseroan menjadi PT
British American Tobacco Indonesia Tbk. PT British American Tobacco
Indonesia Tbk didirikan dalam kerangka Undang-undang No. 1 tahun
1967 tentang Penanaman Modal Asing yang dibuat berdasarkan Akta
Notaris Kartini Muljadi, S.H., No. 199 tanggal 23 September 1979.
PT Export Leaf Indonesia adalah perseroan terbatas yang
didirikan pada 1 November 2007, berdasarkan hukum Negara Republik
Indonesia dan yang bergerak di bidang Distributor Utama Ekspor dan
Industri Pengolahan dan Pengeringan Daun Tembakau, beserta seluruh
cabang dan atau kantor perwakilannya dimanapun di dalam wilayah
hukum negara kesatuan Republik Indonesia. PT Export Leaf Indonesia
merupakan salah satu anak perusahaan British American Tobacco plc di
30
Indonesia selain PT Bentoel Investama Tbk (PT British American
Tobacco Indonesia resmi merger dengan PT Bentoel Investama Tbk pada
1 Januari 2010).
4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, Tolok Ukur Kesuksesan, dan Rencana Strategi
Sumber Daya Manusia PT Export Leaf Indonesia
Visi: Menjadi pilihan utama dalam pengadaan tembakau bagi
grup British American Tobacco. Misi: Menjadi sumber tembakau utama
yang efektif dan handal untuk grup British American Tobacco plc.
Arahan Strategis: 1.) Membangun pertumbuhan budidaya tembakau
yang berkesinambungan; 2.) Produktivitas tanaman, kualitas dan biaya
yang kompetitif: sistem kemitraan (petani, perusahaan), area baru untuk
penanaman tembakau; 3.) Unggul dalam proses inti; 4.) Memenuhi
permintaan sesuai dengan ekspektasi konsumen; 5.) Memenuhi
permintaan tembakau tipe Flavour dan juga memenuhi permintaan akan
kebutuhan Filler ASEAN; 6.) Mendorong inovasi dan mengurangi
kompleksitas; 7.) Penerapan PI&T dan EHS di semua lini bisnis; 8.)
Pemanfaatan sumber daya antar fungsi yang terpadu untuk optimalisasi
bisnis; 9.) Memperkuat reputasi Perusahaan yang baik dan menerapkan
program tanggung jawab sosial; dan 10.) Menekankan pada
pengembangan sumber daya manusia dan kinerja.
Tujuan: 1.) Mendukung pertumbuhan BAT dengan menyediakan
tembakau sesuai dengan kebutuhan; 2.) Keuntungan petani yang
berkesinambungan; 3.) Keterlibatan aktif dengan pemangku kepentingan
terkait; 4.) Peningkatan produktivitas; dan 5.) Pengembangan potensi
sumber daya manusia. Tolok ukur kesuksesan: 1.) Sumber tembakau
utama yang efektif dan dapat diandalkan; 2.) Partner pilihan; 3.) Bisnis
yang berkesinambungan; 4.) Kesempatan pengembangan sumber daya;
dan 5.) Organisasi yang cerdas, cepat, dan fokus.
31
Rencana Strategi Sumber Daya Manusia: Menentukan strategi
jangka panjang yang jelas untuk dilaksanakan oleh segenap Karyawan
Perusahaan sebagai upaya mengantisipasi tuntutan-tuntutan bisnis yang
timbul dari bisnis itu sendiri, antara lain: 1). Menekankan pada
pengembangan sumber daya manusia dengan membangun budaya kerja,
dimana perusahaan berupaya menggali bakat dari karyawan guna
mencapai potensi penuh melalui program pembangunan yang
menyeluruh, pembinaan karyawan & pengembangan perusahaan; 2.)
Menciptakan lingkungan serta sistem kerja yang baik agar karyawan
dapat merasa nyaman berkontribusi dalam perusahaan; 3).
Meningkatkan proses komunikasi dan membangun tingkat kepercayaan
dalam masyarakat; dan 4.) Mengembangkan tim kinerja tinggi dengan
meningkatkan kemampuan kepemimpinan yang transparan
(www.bat.com).
4.1.3 Struktur Organisasi
PT Export Leaf Indonesia dipimpin oleh seorang President
Director, dan mempunyai bawahan Head of Production & CORA, Head
of Supply Chain, Head of Operations, Head of Finance & IT, dan Head
of Human Resource. Struktur organisasi PT Export Leaf Indonesia secara
lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 1.
1. Head of Production & CORA, yang membawahi:
a. Regional Manager Lombok,
b. Area Manager East Lombok,
c. Area Manager Lampung,
d. R&D Manager, dan
e. CORA Executive.
2. Head of Supply Chain, yang membawahi:
a. Leaf Blending Manager,
b. Leaf Buying & Reclasa Manager,
32
c. Leaf Logistics Executive, dan
d. Procurement Executive.
3. Head of Operations, yang membawahi:
a. Leaf Processing Manager,
b. GLT Quality & Laboratory Manager, dan
c. GLT Maintenance-Engineer Manager.
4. Head of Finance & IT, yang membawahi:
a. Finance Controller, dan
b. Operation Finance & IT Manager.
5. Head of Human Resource, yang membawahi:
a. HR Process Executive, dan
b. Management Trainee
4.1.4 Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for Person)
pada PT Export Leaf Indonesia, Lombok, dalam Memberikan Bonus
Karyawan
Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for
Person) diterapkan pertama kali oleh perusahaan pada tahun 2007.
Penerapan konsep ini ditujukan untuk memberikan balas jasa yang sesuai
dengan tingkat kontribusi karyawan dalam memajukan perusahaan.
1. Pay for Position
Pay for Position yang dilaksanakan di PT Export Leaf
Indonesia, Lombok terhadap karyawannya adalah dengan melihat
posisi atau jabatan yang diduduki oleh karyawan tersebut. Pihak
perusahaan dalam memberikan kompensasi untuk karyawan pada
posisi ini mempertimbangkan nilai dari pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab karyawan tersebut.
2. Pay for Performance
Pay for Performance yang dilaksanakan di PT Export Leaf
Indonesia, Lombok terhadap karyawannya adalah berdasarkan
pertimbangan pencapaian kinerja karyawan tersebut. Jika karyawan
33
dapat memperlihatkan kinerja yang baik dan sesuai dengan yang
diharapkan perusahaan, maka karyawan tersebut akan mendapatkan
jumlah bonus yang sesuai dengan kinerja yang telah diberikannya
kepada perusahaan, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja karyawan
Penilaian Prestasi Kerja Jumlah Bonus
Sangat memuaskan 4,5 x Gaji
Memuaskan 3 x Gaji
Cukup 1,5 x Gaji
Kurang 0 x Gaji
3. Pay for Person
Pay for Person merupakan bayaran yang diberikan
perusahaan terhadap karyawan yang didasarkan pada kompetensi
yang dimiliki oleh masing-masing individu. Kompetensi yang
menjadi pertimbangan pihak manajemen PT Export Leaf Indonesia,
Lombok dalam memberikan bonus karyawan adalah pengalaman,
pendidikan, dan tingkat kemampuan yang dimiliki oleh karyawan
tersebut.
Berdasarkan hasil wawancara terhadap pihak manajemen
perusahaan dan dari data internal perusahaan, dapat diketahui
pengelompokkan penerapan konsep 3P dalam memberikan bonus
karyawan adalah dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Pemberian bonus berdasarkan konsep 3P yang
diberikan untuk karyawan PT Export Leaf Indonesia,
Lombok
Konsep 3P Departemen
1. Pay for Position Tidak ada
2. Pay for Performance Semua Departemen
3. Pay for Person Tidak ada
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah bonus yang
akan diterima karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok, antara
lain:
34
1. Faktor internal: prestasi kerja karyawan selama satu tahun masa
kerja, jumlah kehadiran karyawan (apabila karyawan
meninggalkan jam wajib kerja perusahaan tanpa persetujuan
perusahaan atau dengan alasan sakit lebih dari dua kali dalam
tiap tiga bulan, maka karyawan tersebut mendapat sanksi terkait
jumlah nominal bonus yang akan diterimanya pada akhir tahun),
penghargaan berupa bonus tambahan bagi karyawan yang tidak
pernah absen dalam satu tahun masa kerjanya, penghargaan
tambahan bagi karyawan yang tetap setia bekerja di perusahaan
tiap lima tahun kerja.
2. Faktor eksternal: iklim dan cuaca daerah perkebunan tembakau
yang mempengaruhi jumlah produksi daun tembakau, peraturan
pemerintah terkait kebijakan cukai tembakau, tingkat konsumsi
tembakau (rokok) masyarakat internasional.
4.2. Karakteristik Responden
Karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok yang menjadi responden
pada penelitian ini berjumlah 61 orang (23 orang karyawan Leaf Growing
Department dan 38 orang karyawan Operations Department). Dari 61 orang
tersebut, peneliti mendeskripsikan empat karakteristik responden tersebut, yaitu:
jenis kelamin, usia responden, tingkat pendidikan, dan masa kerja.
4.2.1 Jenis Kelamin
Dilihat dari jenis kelamin, sebagian besar responden pada
penelitian ini didominasi oleh jenis kelamin pria sebesar 97 persen, dan
wanita sebesar 3 persen. Hal ini disebabkan karena proporsi kerja lebih
banyak membutuhkan tenaga kerja pria, seperti: teknisi produksi,
pemeliharaan mesin produksi, dan lainnya. Data responden berdasarkan
jenis kelamin tersaji pada Tabel 6.
35
Tabel 6. Jumlah dan persentase responden berdasarkan jenis
kelamin, Tahun 2011
Jenis Kelamin Jumlah
Pria Wanita
Leaf Growing Department 23 0 23
Operations Department 36 2 38
Total 59 2 61
Persentase (%) 97 3 100
4.2.2 Usia
Usia karyawan sangat mempengaruhi kondisi fisik, mental,
kemampuan kerja, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Karyawan
dengan usia yang relatif lebih muda pada umumnya mempunyai kekuatan
fisik yang kuat, dinamis, dan kreatif. Namun, di sisi lain karyawan yang
berusia muda cenderung lebih cepat merasa bosan karena
terspesialisasinya pekerjaan, kurang memiliki tanggung jawab terhadap
pekerjaan, serta sering merasa tidak puas terhadap sistem penggajian
yang berlaku. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan pada PT
Export Leaf Indonesia, Lombok terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu:
kategori usia 20-30 tahun, 31-40 tahun, dan 41-50 tahun. Dalam
penelitian ini tidak ditemukan kelompok karyawan > 50 tahun. Jumlah
dan persentase responden berdasarkan usia tersaji pada Tabel 7.
Tabel 7. Jumlah dan persentase responden berdasarkan usia,
Tahun 2011
Usia Karyawan (Tahun) Jumlah
20-30 31-40 41-50 >50
Leaf Growing Department 5 14 4 0 23
Operations Department 22 9 7 0 38
Total (orang) 27 23 11 0 61
Persentase (%) 44 38 18 0 100
Komposisi karyawan tersebut merupakan hal yang positif bagi
kemajuan PT Export Leaf Indonesia, Lombok dimana 100%
karyawannya berada pada usia produktif. Dengan pengelolaan sumber
36
daya manusia yang tepat diharapkan memberikan produktivitas yang
tinggi bagi perusahaan dan merupakan investasi jangka panjang.
4.2.3 Tingkat Pendidikan
Pendidikan merupakan indikator yang mencerminkan
kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan.
Dengan latar belakang pendidikan pula, seseorang dianggap mampu
menduduki suatu jabatan tertentu. Berdasarkan kategori tingkat
pendidikan, diketahui bahwa karyawan PT Export Leaf Indonesia,
Lombok terbagi menjadi empat kelompok, yaitu: SMK/Sederajat,
Diploma, S-1, dan S-2. Dalam penelitian ini tidak ditemukan karyawan
dengan tingkat pendidikan S-3. Data responden berdasarkan tingkat
pendidikan tersaji pada Tabel 8.
Tabel 8. Jumlah dan persentase responden berdasarkan tingkat
pendidikan, Tahun 2011
Tingkat Pendidikan
Jumlah
SMK/
sederajat Diploma S-1 S-2 S-3
Leaf Growing
Department 0 18 3 2 0 23
Operations
Department 29 6 2 1 0 38
Total (orang) 29 24 5 3 0 61
Persentase (%) 48 39 8 5 0 100
Berdasarkan data yang diperoleh, diketahui bahwa sebagian
responden memiliki pendidikan SMK (48 persen) dan Diploma (39
persen). Tenaga SMK dan Diploma banyak dibutuhkan pada posisi yang
bersifat teknis, seperti: bagian pengeringan daun tembakau, pemisahan
daun tembakau dari batangnya, pencacahan daun tembakau, dan lainnya.
Sedangkan untuk tenaga kerja lulusan S-1 sebagian besar berada pada
posisi manajer, dan tenaga kerja lulusan S-2 berada pada posisi kepala
departemen.
37
4.2.4 Masa Kerja
Berdasarkan masa kerja, terlihat bahwa semua karyawan yang
bekerja di PT Export Leaf Indonesia, Lombok telah bekerja < 5 tahun.
Hal ini dikarenakan usia pendirian usaha PT Export Leaf Indonesia baru
tiga tahun. Data responden berdasarkan masa kerja tersaji pada Tabel 9.
Tabel 9. Jumlah dan persentase responden berdasarkan masa kerja,
Tahun 2011
Lama Bekerja (Tahun) Jumlah
< 5
Leaf Growing Department 23 23
Operations Department 38 38
Total (orang) 61 61
Persentase (%) 100 100
4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan uji reliabilitas digunakan agar kuesioner yang digunakan
memang akurat dan layak untuk disebarkan kepada responden. Pengujian
validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan terhadap 61 jawaban responden
yang telah mengisi kuesioner selaku karyawan Leaf Growing Department dan
Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.
Berdasarkan perhitungan uji validitas dengan metode Corrected Item-
Total Correlation yang merupakan korelasi antara skor item dengan skor total
item (nilai rhitung) dibandingkan dengan nilai rtabel. Jika nilai rhitung lebih besar
dari nilai rtabel (rhitung > rtabel, maka item tersebut adalah valid dengan
menggunakan distribusi(Tabel r) untuk 05,0=α dengan derajat kebebasan (
)351361 =−=−= ndf dan jumlah sampel=61 responden, sehingga didapat
rtabel yaitu 0,5189. Dari hasil rhitung seluruh variabel pernyataan dengan
menggunakan SPSS 17.0 for windows, didapat r yang lebih besar dari rtabel, hal
ini menjadi indikasi bahwa pernyataan yang digunakan telah valid.
Terkait dengan uji reliabilitas yang telah dilakukan terhadap kuesioner
penelitian dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows, didapatkan hasil
38
dimana seluruh variabel yang digunakan dalam penelitian ini baik variabel
pemberian bonus maupun variabel loyalitas karyawan memiliki nilai
Cronbach’s Alpha > 0,60. Untuk variabel pemberian bonus memiliki nilai
Cronbach’s Alpha sebesar 0,924 dan variabel loyalitas karyawan memiliki nilai
Cronbach’s Alpha sebesar 0,966.
Untuk melakukan uji validitas dan reliabilitas, sebaiknya dilakukan
secara terpisah antara konstruk variabel yang satu dengan konstruk variabel
yang lain, sehingga dapat diketahui dengan jelas butir-butir pernyataan mana
yang valid dan konstruk variabel mana yang reliabel atau sebaliknya. Dari hasil
uji validitas dan reliabilitas yang telah dilakukan terhadap kuesioner yang
digunakan dalam penelitian ini, dapat ditarik kesimpulan bahwa kuesioner
tersebut telah valid dan reliabel, karena hasil dari uji tersebut menyatakan
variabel-variabel yang ada layak untuk digunakan dalam penelitian. Untuk lebih
jelasnya tersaji pada Lampiran 5 dan 6.
4.4. Analisis Interpretasi Karyawan Tentang Variabel Penelitian
4.4.1 Analisis Pemberian Bonus Berdasarkan Prestasi Kerja
Pemberian bonus hanya bisa diberikan kepada karyawan, bila
perusahaan memperoleh laba selama tahun fiskal yang telah berlalu dan
disesuaikan dengan prestasi kerja individu karyawan. Berdasarkan hasil
penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai
jawaban sebesar 3,24. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 10
maka dikategorikan baik.Hal ini menunjukkan bahwa pemberian bonus
yang dilakukan perusahaan sudah sangat baik dalam mempengaruhi
motivasi karyawan dalam bekerja. Sistem reward dan punishment yang
diterapkan oleh perusahaan terkait dengan pemberian bonus sudah
mampu meningkatkan pemahaman bagi karyawan untuk terus
meningkatkan prestasi kerjanya agar bonus yang diterima nantinya pada
akhir tahun sesuai dengan kinerjanya tersebut. Selain itu, sebagian besar
39
karyawan setuju bahwa pemberian bonus yang dilakukan perusahaan
sudah sesuai dengan tingkat tantangan kerja dan prestasi kerja karyawan.
Hal ini sejalan dengan pendapat Ruky (2006), yang mengatakan
bahwa pemberian bonus berfungsi sebagai perangsang agar karyawan
semakin bergairah dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya
pada perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Dan besarnya bonus
harus dikaitkan dengan prestasi kerja individu karyawan.
Tabel 10. Penilaian rataan skor pemberian bonus berdasarkan
prestasi kerja
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Adanya motivasi
kerja karyawan. 0 6 30 25 3,31
Sangat
baik
Kemampuan
karyawan dalam
menghadapi
tantangan kerja.
0 16 26 19 3,05 Baik
Kesadaran
karyawan untuk
meningkatkan
prestasi kerja.
0 10 27 24 3,23 Baik
Perusahaan
memberikan
bonus
berdasarkan hasil
kerja karyawan.
0 7 34 20 3,21 Baik
Penghargaan
terkait dengan
prestasi kerja
karyawan.
0 8 29 24 3,26 Sangat
baik
Hukuman terkait
dengan hasil kerja
karyawan.
0 7 25 29 3,36 Sangat
baik
Dimensi
pemberian bonus
berdasarkan
prestasi kerja
0 54 171 141 3,24 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
40
4.4.2 Analisis Produktivitas Kerja
Indikator produktivitas kerja menyatakan kinerja karyawan yang
ditunjukkan pada rasio pengeluaran terhadap pemasukan. Pemasukan
bisa mencakup biaya produksi, biaya kompensasi yang disediakan oleh
perusahaan dalam bentuk gaji, insentif, dan bonus. Sedangkan
pengeluaran bisa terdiri dari pendapatan, pangsa pasar, dan kerusakan.
Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan
total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 3,14. Nilai tersebut apabila
mengacu pada Tabel 11 maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan merasa bonus yang diberikan oleh
perusahaan mampu meningkatkan semangat kerjanya dalam
meningkatkan produktivitas kerja. Dengan adanya kebijakan pemberian
bonus, karyawan lebih termotivasi untuk berpartisipasi meningkatkan
kontribusi kinerjanya demi memajukan perusahaan, baik secara individu
maupun team work. Hal ini dikarenakan tingkat kontribusi karyawan
pada akhirnya berperan penting dalam menentukan penilaian prestasi
kerja yang menjadi dasar pemberian bonus.
Selain itu, bonus yang diberikan perusahaan mampu
mengkompensasi kondisi fisik kerja karyawan yang sebagian besar
berada di lapangan/kebun tembakau (Leaf Growing Department) dan
bekerja di pabrik yang tidak memiliki pendingin ruangan (Operations
Department), karena pedingin ruangan dapat merusak mutu daun
tembakau yang diolah. Namun, sebagian besar karyawan menyatakan
tidak setuju bila jumlah nominal bonus yang besar diberikan berfungsi
sebagai kompensasi dari keamanan dan keselamatan kerja mereka. Hal
ini perlu menjadi perhatian pihak perusahaan untuk lebih menjamin
keamanan dan keselamatan kerja karyawan mengingat sebagian besar
waktu kerja karyawan dihabiskan di perkebunan tembakau (Leaf
Growing Department) dan pabrik (Operations Department).
41
Hal ini sejalan dengan pendapat Gomes (2003) yang menyatakan
bahwa performansi pegawai dipengaruhi oleh usaha, motivasi,
kemampuan pegawai, dan juga kesempatan serta kejelasan tujuan-tujuan
kinerja yang diberikan oleh organisasi kepada seorang karyawan. Para
pimpinan eksekutif mempunyai pengaruh besar terhadap kemampuan
pekerja melalui proses penetapan gaji, insentif, maupun bonus. Semakin
banyak uang yang dialokasikan ke manajemen kompensasi, maka
semakin kompetitif seorang karyawan dalam pasar tenaga kerja dan
semakin banyak kemampuan yang akan dipersembahkan oleh karyawan
tersebut kepada perusahaan.
Tabel 11. Penilaian rataan skor dimensi produktivitas kerja
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Bonus mampu
meningkatkan
semangat kerja
karyawan.
0 5 29 27 3,36 Sangat
baik
Kondisi fisik
tempat kerja
karyawan.
0 8 35 18 3,16 Baik
Kemampuan
bonus dalam
mengkompensasi
kondisi fisik
tempat kerja
karyawan.
1 7 30 23 3,23 Baik
Bonus
memotivasi
karyawan untuk
lebih terlibat/ikut
berpartisipasi
dalam
mendukung
kemajuan
perusahaan.
0 5 36 20 3,25 Baik
42
Tabel 11. Lanjutan
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Kemampuan
bonus dalam
mengkompensasi
keamanan dan
perlindungan
dalam pekerjaan.
3 43 6 9 2,34 Tidak
baik
Lingkungan atau
suasana kerja
yang baik (rekan
kerja, pekerjaan
yang
menyenangkan).
0 6 20 35 3,48 Sangat
baik
Dimensi
produktivitas
kerja
4 74 156 132 3,14 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
4.4.3 Analisis Tingkat Absensi
Indikator absensi menyatakan tingkat kesadaran karyawan untuk
berada di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang
telah ditentukan oleh perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan
total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,79. Nilai tersebut apabila
mengacu pada Tabel 12, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan
bahwa sistem absensi yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik.
Kebijakan penambahan atau pengurangan jumlah bonus yang akan
diterima oleh karyawan pada akhir tahun, sudah sangat baik memotivasi
karyawan untuk tetap hadir pada waktu kerja perusahaan. Namun,
sebagian besar karyawan tidak setuju dengan kebijakan perusahaan yang
memotong jumlah bonus karyawan yang jarang masuk kerja dengan
alasan sakit. Dilihat dari pandangan perusahaan, kebijakan ini diperlukan
43
untuk mengontrol tingkat kehadiran karyawan, sehingga kestabilan
produktivitas perusahaan dapat terjaga. Namun jika dilihat dari
pandangan karyawan, karyawan merasa terpaksa melakukan izin sakit
yang lebih sering karena karyawan merasa kesulitan mendapatkan hak
cuti tahunan mereka. Efek buruk lainnya akibat prosedur cuti yang rumit,
karyawan juga cenderung mencari kesempatan untuk dapat
meninggalkan pekerjaan demi terpenuhinya kepentingan pribadi.
Pendapat tersebut selaras dengan pendapat Gomes (2003), yang
menjelaskan bahwa bila seorang pekerja dibayar pada waktu tidak
bekerja maka hal yang negatif ini sungguh berpengaruh terhadap
produktivitas. Waktu absen yang terlampau banyak tidak saja memakan
banyak biaya, tetapi juga berpengaruh negatif bagi perusahaan jika
orang-orang yang tidak terlatih harus menggantikan mereka yang
berpengalaman; waktu menunggu yang terlampau lama bisa mencetuskan
keluhan; para supervisor bahkan bisa memikul beberapa kewajiban dari
para karyawan yang absen dan ketinggalan di hal-hal lainnya.
Gomes (2003) pun juga menjelaskan, ketika karyawa merasa
tidak merasa puas dengan pekerjaan maupun perangkat peraturan
perusahaan tempatnya bekerja sekarang, dan ternyata ia juga gagal
mendapatkan alternatif-alternatif pekerjaan baru, maka akan berakibat
terjadinya keabsenan dan perasaan kecewa secara mendalam yang pada
akhirnya menyebabkan loyalitas karyawan menjadi rendah.
Tabel 12. Penilaian rataan skor dimensi tingkat absensi
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Keberadaan karyawan
di tempat kerja untuk
bekerja sesuai dengan
waktu/jam kerja yang
telah ditentukan.
0 15 22 24 3,15 Baik
44
Tabel 12. Lanjutan
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Pandangan karyawan
tentang perilaku tidak
etis meninggalkan
jam kerja demi
kepentingan pribadi.
8 38 6 9 2,26 Tidak
baik
Pandangan karyawan
tentang anggapan
karyawan yang sering
sakit harus dipotong
bonusnya oleh
perusahaan.
0 41 8 12 2,52 Baik
Prosedur cuti
perusahaan yang
mudah.
10 39 8 4 2.10 Tidak
baik
Penghargaan
perusahaan terkait
dengan absensi
karyawan.
0 6 33 22 3,26 Sangat
baik
Hukuman terkait
dengan absensi
karyawan.
0 7 20 34 3,44 Sangat
baik
Dimensi tingkat
absensi 18 146 97 105 2.79 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
4.4.4 Analisis Tingkat Turn Over
Indikator turn over menyatakan perbandingan antara masuk dan
berhentinya karyawan dari suatu perusahaan. Turn over juga
menggambarkan keinginan karyawan sendiri untuk berhenti dari
perusahaan tempatnya bekerja.
Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan
total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,85. Nilai tersebut apabila
mengacu pada Tabel 13, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan
bahwa pemberian bonus yang diterapkan oleh perusahaan sudah sangat
45
baik dalam mempertahankan karyawan agar tidak pindah ke perusahaan-
perusahaan lain. Adanya kebijakan penghargaan berupa penambahan
bonus dari perusahaan untuk karyawan yang yang setia bekerja tiap
kelipatan lima tahun kerja, telah mampu membuat sebagian besar
karyawan merasa ingin tetap bekerja di perusahaan minimal lima tahun
kerja mengingat usia perusahaan menjelang empat tahun sejak berdiri
pada tahun 2007.
Walaupun begitu, ada hal penting yang harus diperhatikan oleh
perusahaan yaitu sebagian besar karyawan pula memiliki pandangan dan
penghayatan terhadap nilai-nilai kesetiaan seorang pekerja yang tidak
baik. Karyawan akan mudah berpindah kerja bila ia
mengetahui/mendapatkan tawaran bonus yang lebih baik dari perusahaan
pesaing. Selain itu, hendaknya perusahaan mulai mencari penyebab yang
sebenarnya dan mengintropeksi agar turn over karyawan dapat dicegah,
karena melihat hasil jawaban responden yang menyatakan keinginan
untuk tetap bekerja di perusahaan menunjukan nilai yang tidak baik. Ada
kekhawatiran karyawan akan mencari alternatif-alternatif perusahaan lain
yang dirasakan mampu memenuhi harapan karyawan yang tidak
terpenuhi oleh PT Export Leaf Indonesia, Lombok.
Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2008), yang
menyatakan bahwa seringkali alasan-alasan yang digunakan karyawan
untuk berhenti dari perusahaan, seperti: kesehatan yang kurang baik,
melanjutkan pendidikan, berwiraswasta; hanya dibuat-buat saja oleh
karyawan. Sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa terlalu
rendah, mendapat pekerjaan yang lebih baik, suasana dan lingkungan
pekerjaan yang tidak baik, kesempatan promosi yang tidak ada,
perlakuan yang kurang adil, dan sebagainya. Pemberhentian atas
keinginan karyawan sendiri menimbulkan kerugian bagi perusahaan,
karena karyawan itu membawa biaya-biaya penarikan, seleksi, dan
46
latihan. Sedangkan pengadaan karyawan baru akan membutuhkan biaya-
biaya penarikan, seleksi, dan pengembangan.
Tabel 13. Penilaian rataan skor dimensi turn over
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Kemampuan bonus
untuk membuat
karyawan tetap
setia bekerja di
perusahaan.
0 10 23 28 3,30 Sangat
baik
Kenyamanan
karyawan terhadap
bonus perusahaan.
0 11 23 27 3,26 Sangat
baik
Penghargaan
perusahaan
terhadap karyawan
yang setia.
0 9 26 26 3,28 Sangat
baik
Adanya keinginan
karyawan untuk
tetap bekerja di
perusahaan.
2 41 7 11 2,44 Tidak baik
Sikap karyawan
bila mendapat
tawaran bonus yang
lebih baik dari
perusahaan pesaing.
1 43 7 10 2,43 Tidak baik
Pandangan dan
penghayatan
karyawan terhadap
nilai-nilai kesetiaan
seorang pekerja.
1 45 5 10 2,39 Tidak baik
Dimensi turn over 4 159 91 112 2,85 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
4.4.5 Analisis Kegelisahan Karyawan Dalam Bekerja
Indikator kegelisahan karyawan dalam bekerja menggambarkan
berbagai bentuk keluhan dan masalah emosional karyawan yang
47
berkaitan dengan pekerjaan, lingkungan kerja, dan perangkat kerja
perusahaan yang dapat menganggu pelaksanaan kerja.
Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan
total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,42. Nilai tersebut apabila
mengacu pada Tabel 14, maka dikategorikan tidak baik. Hal ini
menunjukan bahwa pemberian bonus beserta sistem penghargaan berupa
penambahan bonus tidak mampu mengkompensasi kebutuhan karyawan
kepada perusahaan, antara lain: adanya kebutuhan dari karyawan agar
perusahaan lebih bersimpati atas persoalan-persoalan pribadi, seperti
memberikan izin untuk tidak masuk kerja atau meninggalkan pekerjaan
pada karyawan yang benar-benar memiliki urusan pribadi yang
mendesak; adanya kebutuhan untuk memiliki keseimbangan antara
pekerjaan dengan interaksi sosialnya terutama keluarga, misalnya dengan
menerapkan jam lembur yang wajar sesuai kesepakatan yang menerapkan
jam lembur yang wajar sesuai aturan yang telah disepakati bersama,
memberikan hak libur pada hari sabtu-minggu yang pada umumnya
merupakan hari karyawan bisa berkumpul bersama keluarganya.
Hal ini sejalan dengan pendapat Rampersad (2006), yang
menyatakan bahwa seorang pemimpin perusahaan yang bijaksana akan
memperhatikan bawahannya sampai pada urusan pribadinya. Dengan
demikian para pekerja tadi merasakan bahwa dirinya diberi perhatian
besar oleh pimpinannya. Hal ini mendorong motivasinya untuk tetap setia
bekerja di perusahaan dengan lebih giat lagi, karena pendekatannya
secara kekeluargaan. Seorang pimpinan perusahaan yang baik juga akan
memahami bahwa setiap orang memiliki kehidupan sosial di luar
pekerjaan. Meskipun perusahaan telah mempekerjakan karyawan, namun
mereka berhak memiliki kehidupan lain di luar pekerjaannya.
Selain itu, adanya kebutuhan karyawan untuk lebih dilibatkan
dalam pengambilan keputusan-keputusan tentang cara bagaimana ia
48
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik sebagai sarana aktualisasi diri;
dan adanya kebutuhan karyawan untuk bisa dipromosikan oleh
perusahaan ke jenjang yang lebih baik. Hal tersebut juga selaras dengan
teori Y hasil karya Mc Gregor dalam Gomes (2003), mengungkapkan
bahwa para manusia cenderung berperilaku positif. Para pekerja akan
berusaha melakukan tugas tanpa terlalu diarahkan dan akan berusaha
mengendalikan diri sendiri; serta para pekerja akan berusaha
menunjukkan kreativitasnya dan oleh karenanya akan berpendapat bahwa
pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab mereka juga dan
bukan semata-mata tanggung jawab orang-orang yang menduduki
jabatan manajerial.
Menurut Hasibuan (2008), promosi memberikan peran penting
bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-
nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan
mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk
menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Jika ada kesempatan bagi
setiap karyawan dipromosikan berdasarkan asas keadilan dan
objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja lebih giat, bersemangat,
berdisiplin, dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara
optimal dapat dicapai.
Sebagian besar butir pernyataan yang tertuang pada kuesioner
kegelisahan karyawan dalam bekerja, dijawab sangat tidak setuju dan
tidak setuju oleh responden. Kegelisahan-kegelisahan karyawan tersebut
perlu menjadi bahan intropeksi bagi perusahaan untuk lebih
memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan tersebut, demi menjaga
produktivitas perusahaan, prestasi kerja, dan loyalitas para karyawan. Hal
ini sejalan dengan Handoko (2001), yang berpendapat bahwa kegelisahan
dalam bekerja dapat mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi
seseorang. Bila kegelisahan terlalu besar prestasi kerja akan menurun,
49
karena kegelisahan menganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan
kehilangan kemampuan untuk mengendalikannya, menjadi tidak mampu
untuk mengambil keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak
teratur. Akibat paling ekstrim adalah karyawan tidak kuat bekerja lagi
pada perusahaan, yang pada akhirnya akan keluar mencari alternatif
pekerjaan di perusahaan lainnya.
Tabel 14. Penilaian rataan skor dimensi kegelisahan karyawan
dalam bekerja
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Adanya pengertian
dan simpati dari
pihak perusahaan
atas persoalan-
persoalan pribadi
karyawan.
3 39 9 10 2,43 Tidak
baik
Adanya waktu
untuk pribadi dan
keluarga.
4 38 11 8 2,38 Tidak
baik
Adanya
pengambilan
keputusan bersama.
1 40 13 7 2,43 Tidak
baik
Adanya rasa
kekeluargaan di
dalam perusahaan.
0 41 11 9 2,48 Tidak
baik
Perusahaan
memberikan
kesempatan bagi
karyawan untuk
dipromosikan ke
jenjang karir yang
lebih baik.
4 40 7 10 2,38 Tidak
baik
50
Tabel 14. Lanjutan
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Perusahaan
memberikan
kesempatan bagi
karyawan untuk
berekspresi.
1 42 7 11 2,46 Tidak
baik
Dimensi
kegelisahan dalam
bekerja
13 240 58 55 2,42 Tidak
baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
4.4.6 Analisis Dampak Isu Pesimisme Bisnis Tembakau (Rokok)
Indikator dampak isu pesimisme bisnis tembakau (rokok)
menggambarkan seberapa besar pengaruh isu-isu negatif dari perusahaan
yang memproduksi tembakau maupun rokok terhadap loyalitas karyawan
pada perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan
total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 3,05. Nilai tersebut apabila
mengacu pada Tabel 15, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan
bahwa pemberian bonus yang dilakukan oleh perusahaan mampu
mempertahankan karyawan untuk tetap setia bekerja pada perusahaan,
walaupun industri tembakau sedang mendapatkan gencaran isu sunset
industry (industri yang diramalkan lambat laun akan gulung tikar) akibat
efek negatif dari merokok bagi kesehatan, baik perokok aktif maupun
pasif (Santoso et al, 2009). Sebagian besar karyawan menyadari tentang
bahaya rokok bagi kesehatan, bahkan karyawan juga telah mengakui
bahwa selama ia bekerja di perusahaan tembakau (rokok) kesehatannya
tidak terjamin dengan baik. Namun bagi karyawan, selama perusahaan
mampu memberikan imbalan balas jasa termasuk bonus yang
memuaskan, maka selama itu pula karyawan percaya akan kelangsungan
hidup bisnis perusahaan.
51
Walaupun begitu, hendaknya perusahaan memberikan
perlindungan kesehatan tambahan bagi karyawan berupa asuransi akibat
efek negatif dari rokok. Karena menurut Smet (1994), perilaku merokok
sangat merugikan kesehatan individu perokok tersebut. Pada rokok
terdapat bahan-bahan kimia seperti: nikotin, CO (karbonmonoksida), dan
tar yang akan memacu kerja dari susunan syaraf pusat dan susunan
syaraf simpatis sehingga mengakibatkan tekanan darah meningkat dan
detak jantung bertambah cepat, menstimulasi kanker dan berbagai
penyakit lain, seperti: penyempitan pembuluh darah, tekanan darah
tinggi, jantung, paru-paru, dan bronchitis kronis.
Tabel 15. Penilaian rataan skor dimensi dampak isu pesimisme
rokok
INDIKATOR STS
(1)
TS
(2)
S
(3)
SS
(4)
Rataan
Skor Kategori
Kesadaran karyawan
tentang bahaya rokok. 0 6 25 30 3,39
Sangat
baik
Terjaminnya kesehatan
karyawan. 3 38 9 11 2,46
Tidak
baik
Karyawan merasa tidak
bersalah ketika berada di
tengah masyarakat
karena bekerja di
perusahaan tembakau.
0 11 37 13 3,03 Baik
Sikap karyawan
terhadap sistem
penghargaan yang
diberikan perusahaan
kepada karyawan yang
loyal.
0 6 29 26 3,33 Sangat
baik
Keinginan karyawan
untuk tidak pindah ke
perusahaan non-
tembakau (rokok).
3 6 33 19 3,11 Baik
Kepercayaan karyawan
pada kelangsungan
hidup bisnis perusahaan.
0 16 30 15 2,98 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
52
4.4.7 Gambaran Umum Loyalitas Karyawan
Gambaran umum loyalitas karyawan ini mendeskripsikan secara
umum mengenai loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok,
khususnya karyawan yang bekerja di Leaf Growing Department dan
Operations Department. Berdasarkan Tabel 16. skor total loyalitas
karyawan adalah 5268 dengan rataan 2,88. Ini menunjukkan bahwa
pemberian bonus yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik dalam
menjaga loyalitas karyawan dalam dimensi produktivitas kerja, tingkat
absensi, tingkat turn over karyawan, dan dampak isu pesimisme bisnis
tembakau (rokok) tidak terlalu mempengaruhi kesetiaan karyawan pada
perusahaan.
Hal ini sejalan dengan pendapat Mangkunegara (2002), yang
menyatakan bahwa kompensasi termasuk insentif dan bonus yang
diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan
kerja, motivasi kerja, serta hasil kerja. Hal ini juga diungkapkan oleh
Hariandja (2007), yang menyatakan bahwa tujuan pelaksanaan
pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan untuk meningkatkan
produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja disiplin dan
semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan kualitas
produksi yang lebih baik serta dapat bekerja dengan menggunakan faktor
produksi seefektif dan seefisien mungkin.
Namun, pemberian bonus tidak mampu menjaga loyalitas
karyawan dalam dimensi kegelisahan karyawan dalam bekerja. Hal ini
sejalan dengan pendapat Hasibuan (2008), yang menyatakan bahwa
seringkali alasan-alasan yang digunakan karyawan untuk berhenti dari
perusahaan, seperti: kesehatan yang kurang baik, melanjutkan
pendidikan, berwiraswasta; hanya dibuat-buat saja oleh karyawan.
Sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa terlalu rendah,
mendapat pekerjaan yang lebih baik, suasana dan lingkungan pekerjaan
53
yang tidak baik, kesempatan promosi yang tidak ada, perlakuan yang
kurang adil, dan sebagainya.
Robbins (1993), juga berpendapat bahwa penyebab utama ketidak
loyalan karyawan terhadap perusahaannya adalah karena adanya
ketidakpuasan atau dapat disimpulkan bahwa loyalitas sangat
dipengaruhi oleh kepuasan karyawan. Seorang karyawan akan puas pada
saat dia diberikan tantangan dalam pekerjaannya sekaligus diberikan
perhatian-perhatian yang manusiawi. Loyalitas karyawan tertinggi
tercapai pada saat perusahaan dapat memberikan manfaat
emosional dan spritual bagi karyawannya.
Tabel 16. Penilaian rataan skor loyalitas karyawan
Dimensi Loyalitas
Karyawan
Item
(I)
Total Skor
(T)
Rataan Skor
T / (N x I) Kategori
Produktivitas kerja 6 1148 3,14 Baik
Tingkat absensi 6 1021 2,79 Baik
Tingkat turn over 6 1043 2,85 Baik
Kegelisahan dalam
bekerja 6 887 2,42 Tidak baik
Dampak isu
pesimisme bisnis
tembakau (rokok)
6 1117 3,05 Baik
Loyalitas
karyawan 30 5268 2,88 Baik
Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 =
tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik
4.5. Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan
Pemberian bonus dalam penelitian ini berdasarkan pada prestasi kerja
karyawan, dimana persepsi responden terhadap prestasi kerja dalam hal
kaitannya dengan bonus, antara lain: karyawan memiliki motivasi dalam
bekerja, karyawan memiliki kemampuan dalam menghadapi tantangan kerja,
adanya kesadaran dan kemauan dari diri karyawan untuk terus meningkatkan
prestasi kerja, adanya sistem reward dan punishment dari perusahaan agar
54
karyawan selalu termotivasi untuk memenuhi target kerja perusahaan. (Ruky,
2006; Saydam, 2002). Loyalitas karyawan diukur melalui beberapa dimensi,
antara lain: produktivitas kerja, tingkat absensi, tingkat perpindahan buruh yang
tinggi (turn over), kegelisahan karyawan dalam bekerja, damapak dari isu
pesimisme bisnis tembakau (rokok), (Nitisemito, 1991).
Penelitian ini mencoba mengetahui hubungan yang terjadi akibat sistem
pemberian bonus yang diterapkan dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing
Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.
Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan alat analisis uji korelasi yaitu
Rank-Spearrman. Hasil pengolahan data dari rataan tiap responden dalam
masing-masing variabel dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows,
didapatkan hasil koefisien korelasi seperti tersaji dalam Tabel 17.
Variabel-variabel yang digunakan antara lain: variabel pemberian bonus
dan variabel loyalitas karyawan pada perusahaan. Tingkat signifikansi (α) yang
dipilih 0,05 (5%), karena angka ini cukup ketat untuk mewakili hubungan
antara dua variabel atau lebih. Apabila nilai peluang lebih kecil dari alpha (α),
maka dapat diartikan terdapat hubungan yang nyata antar variabel pemberian
bonus dengan loyalitas karyawan pada perusahaan. Sebaliknya, jika terdapat
nilai peluang lebih besar dari alpha (α), maka dapat diartikan bahwa tidak
terdapat hubungan yang nyata antar variabel pemberian bonus dengan loyalitas
karyawan pada perusahaan. Koefisien korelasi memiliki nilai -1 hingga +1.
Sifat nilai koefisien korelasi adalah (+) dan (-). Hal ini menunjukkan arah
korelasi. Apabila arah korelasi positif (+) berarti jika variabel pemberian bonus
karyawan mengalami kenaikkan, maka variabel loyalitas karyawan juga akan
mengalami kenaikkan. Sebaliknya, apabila arah korelasi negatif (-) berarti jika
variabel pemberian bonus karyawan mengalami kenaikkan, maka variabel
loyalitas karyawan akan mengalami penurunan.
55
Tabel 17. Hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan
Variabel
Nilai
Korelasi
(r)
Nilai
Peluang
(P)
Αlpha
(α)
Hubungan dengan
loyalitas karyawan
Pemberian bonus 0,616 0,0000 0,05 Sangat nyata, positif,
agak kuat.
Berdasarkan Tabel dapat kita ketahui bahwa nilai korelasi (r) antara
pemberian bonus dengan loyalitas karyawan adalah positif sebesar 0,616 yang
berada pada kisaran 0,51 < x ≤ 0,75 yang berarti keeratan hubungan antara
kedua variabel agak kuat. Kemudian nilai peluang variabel pemberian bonus (P)
< alpha (α) sehingga terdapat hubungan yang sangat nyata antara kedua
variabel. Artinya semakin baik dan positif variabel sistem pemberian bonus
yang diterapkan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok maka akan semakin baik
pula loyalitas karyawan pada perusahaan.
4.6. Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial yang dapat diusulkan kepada PT Export Leaf
Indonesia, Lombok berdasarkan uji persepsi yang telah dilakukan. Hal ini
berguna dalam menyelaraskan harapan karyawan terhadap pihak manajemen
perusahaan dalam mengelola aset sumber daya manusianya, agar loyalitas
karyawan yang diharapkan oleh perusahaan dapat terwujud. Pencapaian tersebut
dapat ditempuh dengan mengkombinasikan antara sistem pemberian bonus
dengan peningkatan indikasi-indikasi dari penilaian loyalitas karyawan, antara
lain sebagai berikut:
1. Metode penilaian prestasi kerja karyawan yang menjadi dasar pemberian
kompensasi termasuk bonus di perusahaan sebaiknya dibuat lebih objektif
dan terbuka. Hal ini agar karyawan juga dapat mengetahui alasan mengapa
selama ini ia belum mendapatkan kesempatan promosi.
56
2. Perusahaan dapat membuat suatu diagram jalur karier beserta berbagai
informasi tentang deskripsi dan spesifikai jabatan, agar karyawan dapat
merencanakan karier mereka.
3. Pihak perusahaan sebaiknya membuat prosedur cuti tahunan yang lebih
mudah agar karyawan tidak lagi mencari celah untuk meninggalkan
pekerjaan demi kepentingan pribadi maupun dengan sengaja tidak hadir
dengan alasan sakit.
4. Perusahaan dapat memberikan susu harian kepada setiap karyawannya,
karena pada susu terdapat nutrisi-nutrisi yang bermanfaat tubuh, antara
lain: menetralisir racun seperti logam atau timah yang mungkin masuk ke
dalam tubuh saat bekerja, serta mengurangi kadar nikotin dalam tubuh
akibat merokok. Sehingga, diharapkan jumlah karyawan yang tidak masuk
karena sakit akan semakin menurun.
5. Perusahaan bersama karyawan dapat membuat kesepakatan bersama
mengenai waktu lembur, sehingga karyawan dapat hidup secara seimbang
antara pekerjaan dengan kehidupan interaksi sosialnya.
6. Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengungkapkan pendapat
dan pandangannya dalam menentukan bagaimana cara ia menyelesaikan
pekerjaannya, serta menghargai ide-ide atau gagasan yang berasal dari
karyawan tersebut sehingga tercipta hubungan kerja yang harmonis antara
pimpinan perusahaan dengan karyawan yang ada di bawah jabatannya.
Diharapkan implikasi manajerial ini dapat bermanfaat bagi PT Export
Leaf Indonesia, Lombok, terutama dalam meningkatkan loyalitas karyawan.
Implikasi manajerial ini bersifat fleksibel dan situasional, jadi pihak manajemen
perusahaan dapat mengaplikasikannya dengan memperhatikan keadaan
lingkungan sekitar, sehingga hasil yang diperoleh dapat sesuai dengan yang
diharapkan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, hal yang dapat disimpulkan
adalah sebagai berikut:
1. Secara umum, program pemberian bonus berdasarkan prestasi karyawan
pada PT Export Leaf Indonesia, Lombok sudah baik. Hal ini didasarkan
pada skor rataan pada penilaian terhadap dimensi prestasi kerja sebesar
3,24.
2. Secara keseluruhan, karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok
memiliki loyalitas yang baik. Hal ini didasarkan pada skor rataan pada
penilaian terhadap gambaran umum loyalitas karyawan sebesar 2,88.
3. Pemberian bonus memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan agak
kuat dengan loyalitas karyawan. Hal ini didasarkan pada nilai korelasi yang
dihasilkan sebesar 0,616; tingkat peluang sebesar 0,0000; pada alpha
sebesar 0,05.
4. Perusahaan sebaiknya mengatasi permasalahan-permasalahan yang selama
ini menjadi kegelisahan karyawan. Karena berdasarkan skor rataan
hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan, pada dimensi
penilaian kegelisahan karyawanlah yang memiliki nilai paling rendah atau
tidak baik sebesar 2,42.
2. Saran
Berdasarkan hasil kesimpulan yang diperoleh, maka masukan yang dapat
direkomendasikan terkait hubungan pemberian bonus dengan loyalitas
karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export
Leaf Indonesia, Tbk, Lombok adalah sebagai berikut:
58
1. Pihak perusahaan
Berdasarkan penelitian yang menujukkan adanya hubungan antara
pemberian bonus dengan loyalitas karyawan, maka strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan loyalitas karyawan, yaitu:
a. Berusaha meningkatkan efektivitas sistem penilaian atas prestasi kerja
karyawan menjadi lebih objektif dan terbuka pada karyawan.
b. Berusaha meningkatkan loyalitas karyawan dengan berusaha
mengatasi permasalahan-permasalahan yang menjadi kegelisahan
karyawan. Hal ini bertujuan agar karyawan merasa nyaman dalam
bekerja pada perusahaan.
2. Penelitian selanjutnya
Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai program
pemberian bonus, misalnya: terhadap motivasi kerja, keselamatan dan
kesehatan kerja, dan disiplin kerja. Terutama untuk perusahaan yang
bergerak di bidang pabrikan agroindustri.
DAFTAR PUSTAKA
Azwar, S. 2003. Reliabilitas dan Validitas. Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Bank Indonesia. 2008. Laporan Tahunan Bank Indonesia, Jakarta.
Barber, S., S. M. Adioetomo., A. Ahsan., dan D. Setyonaluri. 2008. Tobacco
Economic in Indonesia. Laporan penelitian pada Lembaga Demografi
Universitas Indonesia. Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia, Jakarta.
Dessler, G. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1. Indeks, Jakarta.
Gomes, F. C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Andi, Yogyakarta.
Handoko, T. H. 2001. Manajemen Personalia. BPFE, Yogyakarta.
Harahap, L. S. 2004. Analisis Hubungan Kompensasi Finansial dengan Prestasi
Kerja Karyawan. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi
dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Hariandja, M. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan,
Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Grasindo,
Jakarta.
Hasibuan, M. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Bumi Aksara,
Jakarta.
Kistolani, J. 2005. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan
pada PT Sinar Niaga Sejahtera di Bandar Lampung. Jurnal pada Fakultas
Ekonomi. Universitas Saburai, Bandar Lampung.
Leklikwati, K. 2005. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum
Kabupaten Yapen Waropen Papua. Jurnal pada Sekolah Tinggi ilmu
Ekonomi Ottow-Geissler, Papua.
60
Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Refika Aditama,
Bandung.
Narbuko, C dan A. Achmadi. 2001. Metodologi Penelitian. Bumi Aksara, Jakarta.
Nitisemito, A. 1991. Manajemen Personalia Edisi Kedelapan. Ghalia Indonesia,
Jakarta.
Rampersad, H. K. 2006. Performance Scorecard. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Riduwan. 2001. Cara Mudah Belajar SPSS 17.0 dan Aplikasi Statistik Penelitian.
Alfabeta, Bandung.
Ritfan, W. 2008. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada
Atasan Grup Sumber Daya Manusia PT Bank DKI. Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Rizki, T. 2008. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Motivasi Kerja
Agen PT Danareksa Sekuritas Jakarta. Skripsi pada Departemen
Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi.
Prenhallindo, Jakarta.
Ruky, A. S. 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan untuk Karyawan
Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Ruvendi, R. 2005. Imbalan dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri hasil Pertanian Bogor.
Jurnal pada Sekolah Tinggi Ilmu Komputer Binaniaga, Bogor.
Santoso, K., J. Januar., R. Hartadi., Wardhono . A., M. Rondhi. 2009. Tembakau dan
Industri Rokok: Kontribusi Terhadap Perekonomian Nasional, Serapan
Tenaga kerja, Perilaku Konsumsi, dan Perspektif Petani. Jurnal pada
Lembaga Pengabdian Kepada Masyarakat Universitas Jember, Jember.
61
Saydam, G. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Djambatan, Jakarta.
Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Smet, B. 1994. Psikologi Kesehatan. PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Sujatmoko, K. 2007. Pengaruh Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja
Karyawan Pada Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donut
Cabang Arteri Jakarta. Karya Ilmiah pada Fakultas Ekonomi. Universitas
Sumatera Utara, Medan.
Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Widodo, 2004. Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis, dan Disertasi.
Yayasan Kelopak, Jakarta.
Yani, A., T. Laksono., M. Andreasta. 2008. Hubungan Kompensasi dengan Kinerja
Bidan dalam Upaya Pencapaian Program KIA di Kota Tanjung Pinang. Jurnal
pada Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Universitas Gajah Mada,
Yogyakarta.
http://bisnis.vivanews.com. [3 September 2010].
http://www.bat.com. [3 September 2010].
http://www.jonathansarwono.info/korelasi/korelasi.htm. [2 April 2011].
http:// www.bps.go.id. [10 April 2011].
LAMPIRAN
63 L
am
pir
an
1. S
tru
ktu
r O
rgan
isasi
PT
Exp
ort
Lea
f In
don
esia
Pre
siden
t D
irec
tor
Hea
d O
f L
eaf
Pro
d
& C
OR
A
Hea
d O
f S
upply
Chai
n
Hea
d O
f O
per
atio
ns
Hea
d O
f F
inan
ce &
IT
Hea
d O
f H
R
CO
RA
Exec
uti
ve
R&
D M
anag
er
Are
a M
anag
er
Lam
pung
Reg
. M
anag
er
Lom
bo
k
Are
a M
anag
er
Eas
t L
om
bok
Pro
cure
men
t
Exec
uti
ve
Lea
f L
ogis
tics
Exec
uti
ve
Lea
f B
uyin
g &
Rec
lasa
`Man
ager
Lea
f B
lendin
g
Man
ager
GL
T M
ainte
nan
ce-
Engin
eer
Man
ager
GL
T Q
ual
ity &
Lab
Man
ager
Lea
f P
roce
ssin
g
Man
ager
Ops
Fin
& I
T
Man
ager
Fin
ance
Contr
oll
er
HR
Pro
cess
Exec
uti
ve
Man
agem
ent
Tra
inee
( P
rogra
m )
64
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian
Nomor:
KUESIONER PENELITIAN
Yth. Bapak/Ibu/Sdr/i Karyawan PT Export Leaf Indonesia
Saya ucapkan terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i mengisi kuesioner
ini. Saya memahami bahwa waktu yang Bapak/Ibu/Sdr/i miliki terbatas dan sangat
berharga. Oleh karena itu, Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i untuk meluangkan
waktu dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan kuesioner ini.
Judul dalam penelitian ini adalah: “Analisis Pengaruh Pemberian Bonus
terhadap Loyalitas Karyawan Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations
Department”. Kuesioner ini akan mengukur seberapa besar hubungan pemberian
bonus yang ada di PT Export Leaf Indonesia dengan loyalitas karyawan.
Jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i berikan akan dijamin kerahasiaannya dan sama
sekali tidak mempengaruhi karir dan pekerjaan. Oleh karena itu, saya mengharapkan
kesungguhan dan kejujuran Bapak/Ibu/Sdr/i dalam mengisi kuesioner ini.
R. R. Nurul Lina Hasyyati
H24070032
Mahasiswa Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
65
Lanjutan Lampiran 2
Bagian 1 : Identitas Responden
Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i
anggap paling sesuai.
1. Posisi Departemen: a. Leaf Growing Department b. Operations Department
2. Jenis kelamin : a. Laki-laki. b. Perempuan
3. Usia Bapak/Ibu/Sdr/i saat ini:
a. Antara 20-30 tahun.
b. Antara 31-40 tahun.
c. Antara 41-50 tahun.
d. > 50 tahun.
4. Pendidikan terakhir :
a. SMK/sederajat
b. Diploma
c. S-1
d. S-2
e. S-3
5. Lamanya bekerja pada perusahaan ini:
a. < 5 tahun.
b. Antara 5-10 tahun.
c. > 10 tahun.
66
Lanjutan Lampiran 2
Bagian 2 : Pemberian Bonus
Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i
rasakan paling sesuai dengan pernyataan-pernyataan di bawah
ini.
Keterangan Jawaban :
1 = Sangat Tidak Setuju. 3 = Setuju.
2 = Tidak Setuju. 4 = Sangat Setuju.
a. Pemberian bonus menurut prestasi kerja
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1. Bonus yang diberikan perusahaan merupakan salah
satu pendorong bagi Saya untuk tetap bekerja.
2.
Saya mendapatkan bonus tahunan sesuai dengan
tingkat kesulitan kerja yang ada pada posisi jabatan
saya.
3.
Saya sadar bahwa hasil kinerja dapat mempengaruhi
pendapatan perusahaan, yang pada akhirnya
mempengaruhi besarnya jumlah bonus yang akan
Saya terima pada akhir tahun.
4. Saya mengetahui bahwa perusahaan memberikan
bonus berdasarkan hasil kerja yang dicapai.
5. Saya bisa mendapatkan bonus 3x gaji bila Saya
mampu memenuhi/melebihi target kerja perusahaan.
6.
Saya mengetahui prosedur diberikannya
sanksi/hukuman terkait jumlah bonus yang akan
saya terima bila gagal memenuhi target kerja.
67
Lanjutan Lampiran 2
Bagian 3 : Loyalitas Karyawan
Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i
rasakan paling sesuai dengan pernyataan-pernyataan di bawah
ini.
Keterangan Jawaban :
1 = Sangat Tidak Setuju. 3 = Setuju.
2 = Tidak Setuju. 4 = Sangat Setuju.
a. Dimensi produktivitas kerja
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1. Bonus yang Saya terima akan meningkatkan
semangat kerja Saya.
2.
Kondisi fisik tempat kerja (penerangan, ventilasi, dll)
menumbuhkan semangat kerja dan produktivitas
kerja Saya.
3.
Pemberian bonus dalam jumlah besar mampu
membuat Saya bertahan untuk bekerja di perusahaan
walau kondisi fisik tempat kerja Saya kurang
memadai fasilitasnya.
4.
Bonus yang diberikan perusahaan memotivasi Saya
untuk aktif berpartisipasi dalam mendukung
kemajuan perusahaan.
5.
Saya lebih memilih bonus dalam jumlah besar
daripada mengutamakan jaminan keselamatan dan
kesehatan Saya dalam melakukan aktivitas kerja.
6.
Bonus yang diberikan perusahaan kepada Saya
sepadan dengan suasana kerja yang baik (rekan kerja,
pekerjaan yang menyenangkan).
68
Lanjutan Lampiran 2
b. Dimensi tingkat absensi karyawan
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1.
Saya sadar bahwa karyawan yang baik adalah
karyawan yang berada di tempat kerja untuk bekerja
sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.
2.
Saya merasa bersalah meninggalkan pekerjaan
(kepentingan pribadi) pada jam wajib kerja
perusahaan.
3.
Menurut Saya, karyawan yang sering absen dengan
alasan sakit merupakan sesuatu yang tidak dapat
dimaklumi oleh perusahaan. Sehingga, wajar bila
perusahaan memotong bonus karyawan karena hal tsb.
4.
Saya tidak merasa kesulitan untuk menggunakan hak
cuti tahunan, karena perusahaan tempat Saya bekerja
memiliki karena memiliki prosedur cuti yang mudah.
5.
Saya mengetahui dan mendukung adanya sistem
penghargaan di perusahaan dalam bentuk bonus
tambahan 2X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi
kerja), bila dalam 1 (satu) tahun kerja Saya tidak
pernah absen.
6.
Saya mengetahui dan mendukung prosedur
diberikannya sanksi/hukuman terkait jumlah bonus
yang akan saya terima bila dalam 1 (satu) tahun kerja,
Saya melakukan pelanggaran jumlah absen yang telah
ditetapkan perusahaan.
c. Dimensi tingkat turn over karyawan
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1.
Alasan utama Saya tetap bekerja di perusahaan ini,
karena kalau bekerja di perusahaan lain Saya belum
tentu mendapatkan bonus yang lebih tinggi dari
perusahaan ini.
2. Kenikmatan bonus 3x gaji Saya akan hilang jika Saya
keluar dari perusahaan ini.
3.
Saya mengetahui dan mendukung adanya sistem
penghargaan di perusahaan dalam bentuk bonus
tambahan 3X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi
kerja), bila Saya telah bekerja di perusahaan ini tiap
kelipatan 5 (lima) tahun kerja.
69
Lanjutan Lampiran 2
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
4.
Menurut Saya, loncat dari satu perusahaan ke
perusahaan lain demi bonus adalah tindakan yang
tidak etis.
5.
Jika Saya mendapat tawaran bonus yang lebih baik
dari perusahaan lain, Saya merasa bersalah jika
pindah.
6. Kualitas hidup Saya akan membaik, jika Saya hanya
bekerja di satu perusahaan selama karir Saya.
d. Dimensi kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1. Perusahaan tempat Saya bekerja selalu bersimpati atas
persoalan pribadi Saya.
2. Dengan bekerja di perusahaan ini, Saya tetap bisa
menikmati hidup Saya bersama keluarga.
3. Perusahaan selalu meminta pendapat Saya dalam
mengambil keputusan perusahaan.
4. Saya merasa sebagai bagian dari keluarga perusahaan.
5.
Perusahaan selalu memberikan peluang kesempatan
bagi Saya untuk dipromosikan ke jenjang karir yang
lebih baik.
6. Saya selalu mendapatkan kesempatan dari perusahaan
untuk mengekspresikan ide pemikiran dalam bekerja
e. Dimensi dampak pesimisme bisnis tembakau (rokok)
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
1.
Sekarang ini Saya bekerja di perusahaan tembakau
(rokok). Meskipun begitu, Saya sadar sepenuhnya
bahwa rokok tidak baik untuk kesehatan.
2. Walau bekerja di perusahaan tembakau (rokok), Saya
mendapat jaminan kesehatan yang memuaskan.
3. Saya merasa tidak bersalah terhadap masyarakat
karena bekerja di perusahaan tembakau (rokok).
70
Lanjutan Lampiran 2
NO PERNYATAAN JAWABAN
1 2 3 4
4.
Walaupun Saya mengetahui bahaya rokok, namun
Saya memilih setia bekerja di perusahaan ini demi
mendapatkan penghargaan dalam bentuk bonus
tambahan 3X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi
kerja), bila Saya mampu bekerja di perusahaan ini tiap
kelipatan 5 (lima) tahun kerja.
5.
Secara pribadi, Saya memiliki keinginan untuk pindah
ke perusahaan non-tembakau (rokok), meskipun tidak
ada jaminan bonus yang akan Saya terima lebih baik
daripada perusahaan ini.
6. Saya percaya pada kelangsungan hidup bisnis
tembakau perusahaan ini, sehingga saya wajib setia.
TERIMA KASIH ATAS BANTUAN DAN KERJASAMA ANDA ☺
71
La
mp
iran
3. Jaw
ab
an
Ku
esi
on
er K
aryaw
an
PT
. E
xp
ort
Lea
f In
don
esi
a, L
om
bo
k (
Lea
f G
row
ing
Dep
artm
ent
dan
Op
erati
on
s D
epartm
ent)
Bu
tir
Pert
an
yaan
12
34
56
78
910
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
22
22
22
22
22
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
2
1
2
33
33
23
33
33
2
3
3
1
2
1
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
1
2
3
2
2
3
2
3
33
33
33
33
33
2
3
3
2
2
1
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
2
2
3
2
3
22
22
22
22
22
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
33
33
33
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2
33
33
34
33
33
2
4
3
2
2
1
3
4
3
3
3
2
2
2
1
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2
32
33
33
33
33
1
3
2
2
2
1
3
3
3
3
3
2
2
2
1
2
2
2
2
2
3
2
3
3
2
2
33
33
33
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
43
44
44
43
43
2
4
3
2
2
2
3
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
32
33
33
33
33
2
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
44
43
44
44
44
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
2
2
1
4
4
4
3
4
4
4
33
33
33
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
22
22
22
22
22
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
2
32
32
34
33
33
4
4
2
4
4
3
3
4
3
3
3
4
4
4
4
3
3
4
4
4
3
4
3
3
3
3
44
44
44
44
44
2
4
4
2
2
2
2
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
4
4
44
43
44
44
44
2
4
4
2
2
2
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
4
4
4
42
33
33
33
13
2
3
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
33
33
33
33
33
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
44
44
44
44
43
1
4
4
3
3
1
4
4
3
4
4
3
3
1
3
3
3
3
3
3
4
3
3
4
3
2
44
44
34
44
44
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
2
4
4
4
4
3
4
4
3
44
44
44
44
44
4
4
4
1
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
2
4
4
4
4
3
4
4
4
34
44
44
44
44
2
4
4
2
2
2
3
4
4
4
4
2
2
2
2
1
2
2
2
2
4
2
4
4
4
4
72
La
nju
tan
La
mp
ira
n 3
Bu
tir
Pert
an
yaan
12
34
56
78
910
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
44
44
44
44
44
2
4
4
2
2
2
4
4
4
3
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
4
2
4
3
4
4
44
43
44
44
44
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
43
44
44
44
44
3
4
3
3
3
2
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
4
4
4
33
23
33
33
33
2
4
3
2
3
1
3
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
44
44
44
42
44
2
4
4
2
2
2
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
4
4
4
4
44
44
44
44
34
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
44
34
42
43
24
2
2
4
2
2
2
4
2
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
4
4
4
4
32
33
33
33
33
2
3
2
2
2
2
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
3
3
3
32
23
34
42
43
2
4
4
2
2
2
3
3
3
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
3
3
3
43
44
44
42
44
2
4
4
3
3
2
4
4
3
4
4
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
3
4
3
4
3
33
23
33
44
34
2
4
4
4
4
2
4
4
4
3
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
44
44
44
43
24
4
4
3
1
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
34
44
44
33
33
3
4
3
2
2
3
3
4
4
4
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
33
33
33
33
33
1
4
3
2
2
1
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
22
22
22
33
33
2
3
2
2
2
1
3
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2
33
33
33
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2
33
33
34
33
33
2
4
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
32
33
33
43
43
2
3
2
2
2
2
3
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
43
44
44
33
33
2
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
2
2
2
4
4
2
4
4
3
4
4
3
3
3
3
33
23
33
33
33
2
3
3
2
2
2
4
2
4
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
43
33
34
33
33
3
4
4
2
2
3
3
3
2
4
3
4
3
3
2
1
2
2
2
1
4
2
3
4
3
3
32
33
33
43
43
3
4
2
2
2
2
3
4
4
4
4
2
3
3
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
2
43
33
33
33
33
2
4
4
2
2
2
4
4
4
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2
73
La
nju
tan
La
mp
ira
n 3
Bu
tir
Pert
an
yaan
12
34
56
78
910
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
33
44
44
44
44
2
3
3
3
3
2
4
4
4
3
3
4
2
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
4
3
42
33
33
33
33
2
4
4
3
3
2
4
4
4
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
44
43
44
44
43
2
4
4
2
3
2
3
4
2
3
3
1
2
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
3
43
33
33
33
33
2
4
4
2
2
1
3
4
3
4
4
3
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
34
44
44
44
44
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
24
44
44
44
44
4
2
2
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
32
22
22
44
44
2
3
3
2
2
2
3
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
4
4
4
4
33
33
23
22
22
2
3
3
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
23
33
33
33
33
2
2
2
1
2
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
32
22
22
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
43
33
33
22
22
2
4
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
33
44
44
33
33
2
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
42
33
33
43
43
2
4
4
2
2
2
3
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
3
4
3
3
34
43
44
33
33
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
43
33
33
44
44
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
1
4
4
3
3
4
3
4
34
44
44
33
33
2
4
2
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
1
1
1
2
2
2
3
2
3
3
2
3
74
Lampiran 4. Uji Validitas Kuesioner
ITEM
n=36 rhitung
rtabel=0,5189;
α=0,05; df=n-1 Keputusan
No.1 0.519 > 0.5189 Valid
No.2 0.579 > 0.5189 Valid
No.3 0.621 > 0.5189 Valid
No.4 0.577 > 0.5189 Valid
No.5 0.675 > 0.5189 Valid
No.6 0.631 > 0.5189 Valid
No.7 0.776 > 0.5189 Valid
No.8 0.683 > 0.5189 Valid
No.9 0.574 > 0.5189 Valid
No.10 0.815 > 0.5189 Valid
No.11 0.669 > 0.5189 Valid
No.12 0.530 > 0.5189 Valid
No.13 0.548 > 0.5189 Valid
No.14 0.586 > 0.5189 Valid
No.15 0.807 > 0.5189 Valid
No.16 0.648 > 0.5189 Valid
No.17 0.772 > 0.5189 Valid
No.18 0.718 > 0.5189 Valid
No.19 0.678 > 0.5189 Valid
No.20 0.724 > 0.5189 Valid
No.21 0.663 > 0.5189 Valid
No.22 0.593 > 0.5189 Valid
No.23 0.714 > 0.5189 Valid
No.24 0.686 > 0.5189 Valid
No.25 0.741 > 0.5189 Valid
No.26 0.686 > 0.5189 Valid
No.27 0.551 > 0.5189 Valid
No.28 0.593 > 0.5189 Valid
No.29 0.622 > 0.5189 Valid
No.30 0.766 > 0.5189 Valid
No.31 0.744 > 0.5189 Valid
No.32 0.856 > 0.5189 Valid
No.33 0.630 > 0.5189 Valid
No.34 0.681 > 0.5189 Valid
No.35 0.773 > 0.5189 Valid
No.36 0.623 > 0.5189 Valid
75
Lampiran 5. Uji Reliabilitas Kuesioner
a. Hasil uji reliabilitas dimensi prestasi kerja
b. Hasil uji semua dimensi loyalitas karyawan
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.966 30
Lampiran 6. Hasil Korelasi Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan
Correlations
PemberianBonus LoyalitasKaryawan
Spearman's rho PemberianBonus Correlation Coefficient 1.000 .616**
Sig. (2-tailed) . .000
N 61 61
LoyalitasKaryawan Correlation Coefficient .616**
1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
N 61 61
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.924 6
