REVISI I RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019 TAHUN 2018 · Tuntutan untuk bisa menyajikan...

1 REVISI I

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019 TAHUN 2018

RUMAH SAKIT JIWA Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG

Jln. A.Yani, No. 169 Magelang Telp. 0293. 363601, Fax. 0293365183

Website. www.rsjsoerojo.co.id

3 BAB I PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG Dalam upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya dan sebagai upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan serta tidak lupa perlu dianalisa faktor resiko yang menyertainya. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Seperti halnya organisasi pada umumnya, dalam rangka mewujudkan tata kelola yang baik dan modern, RSJ Prof. Dr. Soeroyo Magelang juga menyususn Rencana Strategi Bisnis untuk 5 tahun mendatang (2015 – 2019). Perlunya Rencana Strategsi Bisnis berkaitan dengan pola pengelolaan keuangan RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berubah menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Badan Layanan Umum merupakan perubahan yang diharapkan akan mampu meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat sehingga diperlukan persiapan matang dari rumah sakit dalam hal pola pikir, sikap dan perilaku sumber daya manusia, budaya kerja, serta pemberdayaan seluruh asetnya. Hal ini berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU dalam pasal 4 (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum terkait Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut: a. Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat b. Pola tata kelola c. Rencana Strategis Bisnis d. Laporan keuangan pokok e. Standar pelayanan minimum f. Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen. Sebagai hasilnya melalui SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh, dan selanjutnya diikuti perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja sebagai Badan Layanan Umum melalui Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008. Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Namun sebagai pengimbangnya, rumah sakit dikendalikan secara ketat dalam perencanaan, penganggaran dan pertanggungjawabannya. Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai suatu instansi yang memberikan pelayanan kesehatan kepada publik dituntut untuk selalu berpikir strategis, bisa menterjemahkan sumber daya yang ada untuk strategi yang efektif guna menghadapi tuntutan masyarakat yang sangat variatif dan cepat berubah serta bisa memberikan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakaian dan pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Terlebih lagi sebagai Rumah Sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK – BLU) dituntut untuk selalu mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya, selalu

Jln. A.Yani, No. 169 Magelang Telp. 0293. 363601, Fax. 0293365183

Website. www.rsjsoerojo.co.id

4 mengeksplorasi alternatif – alternatif yang menguntungkan dan perencanaan yang menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang. Perencanaan rumah sakit ini meliputi perencanaan jangka panjang yang komprehensif atau perencanaan induk, perencanaan jangka menengah yang lebih familiar dengan istilah Rencana Strategis Bisnis dan perencanaan jangka pendek satu tahunan yang biasa disebut rencana bisnis anggaran (RBA). Ketiga perencanaan diatas sama – sama memfokuskan pada rumah sakit dan apa yang harus dikerjakan rumah sakit untuk memperbaiki kinerjanya, Rencana Strategis Bisnis lebih memfokuskan kepada pengidentifikasian dan pemecahan isu –isu aktual, penilaian terhadap faktor- faktor eksternal dan internal yang dinamis dan cepat berubah dengan memperhatikan asumsi-asumsi baik mikro maupun makro, sedangkan rencana bisnis anggaran banyak berorientasi kepada tindakan (action). Tuntutan untuk bisa menyajikan perencanaan yang baik, pemilihan strategi yang tepat ini bagi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan kebutuhan yang amat penting. Apalagi didalam era global dimana persaingan bisnis pelayanan kesehatan begitu tajamnya maka pilihan strategi yang ditetapkan berorientasi : 1. Banyak organisasi pelayanan kesehatan di sekitar yang berlomba-lomba untuk meningkatkan kualitas pelayanan tetapi kita harus yakin bahwa kita harus menjadi yang terbesar dan terbaik. 2. Dinamika internal rumah sakit sebagai suatu organisasi pelayanan publik semakin komplek untuk itu pihak manajemen harus bisa mencari jalan keluar. 3. Pembiayaan dari unit kerja yang ada di rumah sakit semakin komplek sedangkan pagu anggaran yang tersedia sangat terbatas untuk itu rumah sakit harus bisa menetapkan prioritas. Dengan pagu anggaran yang terbatas belanja yang dikeluarkan harus selalu berorientasi sebesar-besarnya manfaat, baik untuk rumah sakit maupun pengguna jasa layanan. 4. Memastikan bahwa segenap sumber daya yang ada di rumah sakit mampu dimanfaatkan secara optimal sehingga pelaksanaan kegiatan berjalan dengan efisien dan efektif. Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada entitas bisnis merupakan sebuah siklus yang terus berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas perencanaan, pengukuran, evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk perencanaan berikutnya. Pengelolaan pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan keputusan karena menyangkut kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan Rumah Sakit memiliki fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan implementasi siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Berikut ini kecenderungan strategis yang tengah dan akan dialami oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang : 1. Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah sakit jiwa yaitu : a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya. 2. Faktor ekonomi mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll. 3. Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa target pasar yang ada. Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan. 4. Kondisi Politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya Pilkada diseluruh propinsi dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ. 5. Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persayaratan dalam rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.

5 6. Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan lebih komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru akan memberikan banyak peluang kedepannya. 7. Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, Peralatan Medis, Supplies Medis serta Infra struktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit. Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan tersendiri. Peralatan Medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ. Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan Infrastruktur. 8. Kondisi Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr. Soerojo – Magelang dalam menjalankan operasional rumah sakit jiwa terhadap masyarakat sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi. Berikut ini arah dan prioritas strategi yang merupakan konsepsi dasar dari Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang yang disusun dalam rangka menghadapi ancaman dan peluang usaha serta mewujudkan excellent performance kepada pengguna jasa layanan rumah sakit : 1. Pemahaman prioritas kebutuhan dan harapan pelanggan tiap Segmen a. Pasien BPJS b. Pasien Asuransi Pribadi c. Pasien Institusi d. Institusi (Instansi Pemerintah atau Perusahaan Swasta) 2. Membangun Komunitas Sehat Jiwa a. Membangun Komunitas menggunakan Jejaring Pelayanan Kesehatan (mis. Dinkes, Diknas) b. Memberikan Pendidikan & Penyuluhan Kesehatan Jiwa Masyarakat c. Memberikan Pelayanan Kesehatan di setiap komunitas bekerjasama dengan Jejaring Pelayanan Kesehatan 3. Membangun Jejaring Pelayanan Kesehatan a. Membangun Sinergi Kerjasama berdasarkan Manfaat Bersama b. Menjalankan Program Sinergi untuk melayani Kesehatan Jiwa Masyarakat c. Meningkatkan Mutu dan Layanan Prima Bersama d. Menjadi Pusat Rujukan bagi Jejaring Pelayanan (Service Network) 4. Memasarkan Pelayanan Utama di RSJS

a. Pelayanan Kesehatan Jiwa : Holistik dan Terpadu b. Pelayanan Pendidikan & Pelatihan : One Stop Service c. Pelayanan Penelitian & Pengembangan : Mutual Benefit (Bagi RSJS harus mendapat manfaat

hasil Penelitian & Pengembangan untuk meningkatkan Mutu dan Layanan Kesehatan Jiwa Holistik Terpadu)

d. Pelayanan Kesehatan Lingkungan, Aplikasi SIRS dan Penyewaan (Fasilitas RS dengan perbaikan Gedung/Pertamanan/Lingkungan : Utilisasi Aset)

5. Peningkatan Standar Mutu & Layanan Prima untuk memenuhi prioritas kebutuhan dan harapan Pelanggan tiap Segmen a. Standar Mutu & Layanan Prima ditiap Instalasi yang harus memenuhi Segmen Pelanggan dengan Prioritas Kebutuhan dan Harapan masing-masing. b. Standar Mutu & Layanan Prima ditinjau ulang sesuai perubahan Prioritas Pelanggan. c. Standar Mutu Pelayanan dan Keamanan Pasien harus sudah diterapkan secara konsisten

6 6. Penyelarasan Proses Kerja untuk mencapai Standar Mutu & Layanan Prima a. Kepedulian antar Direktorat, Bidang, Bagian dan Instalasi dalam membangun Kinerja RSJS. b. Membangun komunikasi terbuka, positif, jujur, bertanggungjawab dan produktif. c. Menjalankan Proses Bisnis Rumah Sakit untuk mencapai Sasaran & Target Pelanggan. d. Pertanggungjawaban atas pencapaian kinerja tiap fungsi. e. Progres dan Pencapaian dari Implementasi Action Plan sesuai Balanced Scorecard f. Melaksanakan Proses Bisnis masing-masing fungsi dan SOP serta Instruksi Kerja yang ada g. Melakukan pendataan dengan disiplin, tepat waktu dan benar ke dalam SIRS 7. Penyelarasan Hubungan dengan Mitra Kerja dan Pemasok a. Membangun Kemitraan Strategis untuk Penelitian & Pengembangan. b. Membangun Kemitraan Strategis dengan R&D Centre (Luar Negeri) untuk mengadopsi Ilmu dan Metode Kesehatan Jiwa di negara maju. c. Membangun Kemitraan Strategis (KSO) untuk Peralatan Medik yang Investasinya Tinggi tetapi jumlah Pasien masih belum banyak. d. Seleksi dan Evaluasi Kinerja Pemasok sesuai SOP & Kebijakan. e. Membangun hubungan rantai pemasok yang Good Corporate Governance (GCG) 8. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit dengan prinsip GCG (Good Corporate Governance) a. Mendukung tercapainya Sasaran masing-masing Direktorat, Bidang dan Bagian serta Instansi dengan penyediaan dana sesuai anggaran b. Menyusun Anggaran secara akurat dan realistik bersama Direktorat SDM & Pendidikan serta Direktorat Medik dan Keperawatan (Anggaran Operasional dan Strategis termasuk Investasi). c. Mengendalikan Biaya sesuai dengan Anggaran yang disetujui d. Mencapai target pendapatan dari Jasa Pelayanan Kesehatan Lingkungan Jasa Aplikasi SIRS dan Sewa fasilitas properti RSJS (Menara BTS, Lapangan Tenis dll.) e. Mengendalikan Arus Kas untuk menjaga Likuiditas rumah sakit

f. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit memenuhi prinsip Good Coorporate Governance

TUJUAN RENCANA SRATEGIS BISNIS Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, bertujuan: 1) Untuk memenuhi salah satu persyaratan administratif Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum berdasarkan PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum 2) Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi organisasi. 3) Sebagai pedoman, landasan dan referensi dalam menetapkan skala prioritas Rencana Bisnis Anggaran tahunan. Hal tersebut berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU disebutkan dalam hal Perencanaan dan Penganggaran sesuai pasal 10: (1) BLU menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL) (2) BLU menyusun RBA tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis sebagaimana dimaksud pada ayat (1). 4) Alat pengendalian organisasi 5) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan 6) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang

7 7) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan 8) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti UPT Vertikal 9) Mengayomi semua Direktorat dalam Organisasi RSJS sehingga semua Direktorat mempunyai Kontribusi dalam Eksekusi Rencana Strategis. Hal ini dituangkan dalam Positioning dan Peta Strategi serta Balanced Scorecard masing-masing. 10) Membangun Sinergi 3 Direktorat dan seluruh jajarannya sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo – Magelang mempunyai blue print menuju visi yang harus diikuti oleh semua Pejabat disemua Direktorat dan Jajarannya tanpa melihat siapapun yang sedang menjabat. 11) Rencana Tindakan sebagai turunan dari Peta Strategi dan Balanced Scorecard masing- masing Direktorat sebagai acuan pelaksanaan dan evaluasi progres dan hasil tiap bulan. 12) Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab tiap pejabat struktural dalam kontribusi menjalankan Renstra 2015-2019 secara terukur dan kuantitatif sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja yang terkait dengan Strategi dan Operasional DASAR HUKUM 1. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara 2. PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum 3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor /PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum 4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan 5. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan 6. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja 7. SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh 8. Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang

SISTEMATIKA LAPORAN Bab I Gambaran atas latar belakang dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis, kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami, tujuan utama penyusunan Rencana Strategis Bisnis, dan peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan Rencana Strategis dan Bisnis Bab II Gambaran pencapaian kinerja non financial dan financial yang telah dicapai oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam 5 tahun terakhir Bab III Penjelasan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sesuai dengan tugas pokok fungsi dan karakteristiknya melalui rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai; harapan dan kekhawatiran dari setiap stake holder; tantangan strategis; benchmarking; analisa SWOT; diagram kartesius pilihan prioritas strategis; analisa TOWS

8 Bab IV Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis Bab V Penjelasan resiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang meliputi penilaian dan mitigasi resiko melalui agenda identifikasi resiko, penilaian tingkat resiko, rencana mistigasi resiko Bab VI Penjelasan proyeksi financial pada kurun waktu periode lima tahunan Rencana Strategis Bisnis meliputi estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran

9 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN Strategi untuk meningkatkan kinerja Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang, dilakukan pemilihan prioritas utama strategi yang didasarkan pada peta kekuatan organisasi Rumah Sakit yaitu terletak pada kuadran II. Prioritas strategi utama yang terseleksi dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis Rumah Sakit yang tertuang dalam rencana Strategi Rumah Sakit Jiwa Prof.dr.Soerojo Magelang pada adalah sebagai berikut : 1. Bidang Pelayanan Strategi yang diterapkan adalah inovasi produk layanan baik bidang psikiatri maupun bidang layanan fisik dengan menambah dan mengembangkan layanan spesialis lainnya. Dan untuk meningkatkan profesionalisme layanan maka setiap tindakan layanan dilakukan berdasarkan pada Protap dan SOP serta Layanan Prima. 2. Bidang Keuangan Strategi yang diterapkan dalam bidang keuangan yaitu investasi baru sesuai kemampuan Rumah Sakit yang potensial mendatangkan laba dengan tidak membebani biaya operasional Rumah Sakit. Disamping itu juga perlu penyempurnaan pola tarif Rumah Sakit dengan menghitung Unit Cost secara lebih akurat dan membuat rencana pendapatan dan operasional Rumah Sakit. 3. Bidang Organisasi Untuk pengembangan bisnis rumah sakit, maka strategi organisasi Rumah Sakit membetuk unit bisnis baru, dengan mengembangkan jaringan bisnis dengan pihak ketiga, dimana dalam pengembangan unit bisnis tersebut dilakukan sesuai dengan pedoman yang ditetapkan dalam Rencana Strategis Rumah Sakit dan Rencana Bisnis Anggaran Rumah Sakit yang selaras dengan Visi dan Misi Rumah Sakit. 4. Bidang Sumber Daya Manusia Peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan untuk menghadapi tantangan layanan kesehatan yang semakin kompetitif. Dan dalam rangka meningkatkan kinerja, meningkatkan kesejahteraan, kedisiplinan pegawai, maka diperlukan sistem penilaian kinerja pegawai secara obyektif dan remunerasi yang bisa memotivasi pegawai. 5. Bidang Sarana dan Prasarana Strategi yang diterapkan untuk bidang Sarana dan Prasarana adalah melakukan pengadaan sesuai prioritas kebutuhan pelayanan Rumah Sakit. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana secara rutin. Mengembangkan sistem informasi terpadu untuk mempercepat pelayanan Rumah Sakit. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana rumah sakit.

A. Kinerja Aspek Pelayanan Capaian kinerja pelayanan terdiri dari beberapa indikator diantaranya: 1. Pertumbuhan Produktivitas, Adapun data-data mengenai pertumbuhan produktifitas dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No

INDIKATOR 2009 2010 2011 2012 2013

SKOR HAPER NILAI RIIL SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAP ER

NILAI RIIL SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

A. PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS 11.00 8.80 11.00 2.80 11.00 6.20 11.00 4.10 18.00 13.00 1 Rerata kunjungan rawat jalan per hari 2.00 2.82 2.00 2.00 0.91 0.40 2.00 0.94 0.40 2.00 1.02 0.80 2.00 1.29 2.00 2 Rerata kunjungan rawat darurat per hari 2.00 1.23 1.60 2.00 1.00 0.80 2.00 1.18 1.60 2.00 1.03 0.80 2.00 1.15 2.00 3 Hari Perawatan (H P) 2.00 1.08 1.20 2.00 0.84 0.00 2.00 0.99 0.80 2.00 1.02 0.80 2.00 0.82 0.00 4 Pemeriksaan Radiologi/Hr 1.50 0.62 0.00 1.50 0.64 0.00 0.50 1.83 1.50 0.50 1.12 0.30 2.00 1.27 2.00 5 Pemeriksaan Psikometri/Hr 1.00 0.58 0.00 1.00 0,86 0.20 2.00 1.04 1.50 6 Pemeriksaan Laboratorium/Hr 1.50 1.46 2.00 1.50 0.87 0.40 0.50 0.99 0.20 0.50 0.62 0.00 2.00 1.29 2.00 7 Rata-rata Operasi/Hr 1.00 2.28 2.00 1.00 0.82 0.40 0.50 1.05 0.30 0.50 0.63 0.00 2.00 1.60 2.00 8 Rata-rata Rehab Medik/Hr 1.00 0.77 0.00 1.00 1.01 0.80 0.50 1.02 0.20 0.50 1.36 0.50 9 Kegiatan Kesehatan Jiwa Masyarakat / bulan 1.00 < 1,25 1.00 1.00 0.19 0.00 10 Pelayanan Rehab Psikososial / Hr 0.50 0.90 0.10 0.50 1.29 0.50 11 Kegiatan Psikoterapi / Hr 0.50 0.91 0.10 0.50 1,04 0.20 12 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2.00 0.84 0.00 13 Pertumbuhan Penelitian yang Dipublikasikan 2.00 1.00 1.50 8

GRAFIK PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 8.80, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari data pelayanan yang belum mencapai, misalnya dari rerata pemeriksaan radiologi dan rerata rehab medik masih belum mencapai. - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.80, ini menunjukkan nilainya turun dibanding tahun sebelumnya dikarenakan rerata kunujungan rawat jalan maupun gawat darurat menurun. - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan didapat 6.20, ini menunjukkan sedikit kenaikan berbanding tahun 2010 kenaikannya terlihat pada rerata kunjungan rawat darurat dari 0.80 ke 1.60. - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan 4.10, pada tahun ini nilainya menurun berbanding tahun 2011 dikarenakan dari panduan nilai parameternya berubah dan penambahan poin indicator selain itu juga angka kunjungannya juga menurun - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 18.00 dengan perhitungan 13.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, sedangkan rerata kunjungan dan pelayanan bertambah. 9

11 2. Efisiensi Pelayanan Adapun data-data mengenai Efisiensi Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009 No

INDIKATOR

2009 2010 SKOR HAPER

NILAI RIIL

SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00 1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 14.90 0.25 1.00 13 orang 0.25 2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 7 orang 0.25 3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 6.00 0.50 1.00 6 orang 0.50 4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 2.00 0.50 1.00 2 orang 0.50 5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 1 orang 0.25 6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 1 orang 0.25 7 BOR 2.00 0.95 1.50 2.00 86.73% 1.50 8 AvLOS 2.00 45.40 0.50 2.00 30.37 0.50 9 BTO 2.00 10.00 0.50 2.00 10.77 0.50 10 TOI 2.00 0.02 1.50 2.00 4 hari 1.50

11 b. Tahun 2011 s/d 2012 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011 No

INDIKATOR


NILAI RIIL


B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00 1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 11.60 0.25 1.00 8.70 0.25 2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 22.00 0.50 3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 7.00 0.50 4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 4.00 0.50 5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 1.00 0.25 1.00 1.00 0.25 6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 2.00 0.25 1.00 2.00 0.50 7 BOR 2.00 0.79 2.00 2.00 0.79 2.00 8 AvLOS 2.00 44.50 1.50 2.00 27.60 0.50 9 BTO 2.00 10.26 0.50 2.00 9.98 0.50 10 TOI 2.00 7.32 0.50 2.00 7.70 0.50

11 c. Tahun 2013 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013 No

INDIKATOR

2013 SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 9.25 1 BOR 2.00 0.62 1.50 2 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan 2.00 52.81% 1.25 3 Pengembalian Rekam Medik 2.00 96% 2.00 4 Angka Pembatalan Operasi 2.00 4.86% 0.50 5 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2.00 4% 0.50 6 Penulisan Resep sesuai Formularium 2.00 99.94% 2.00 7 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2.00 1.71% 1.50

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK EFISIENSI PELAYANAN Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari pelayanan Rasio Pasien rawat jalan maupun inap dengan dokter dan perawat belum seimbang - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat. - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan didapat 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat tetapi nilai BOR menunjukkan kenaikan dari 1.50 menjadi 2.00 - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 9.25, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dengan menghilangkan perawat. nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan 13

14 3. Pendidikan dan Pelatihan Adapun data-data mengenai Pendidikan dan Pelatihan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2012 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : 2009 s/d 2010 - Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009 2010 s/d 2012 - Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011 No

INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 SKOR HAPER

NILAI RIIL


SKO R

HAPER NILAI RIIL


C. PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.50 3.00 2.50 1 Program Diklat 2.00 Ada program sebagian dilaksanakan 2.00 2.00 Ada Program sebagian dilaksanakan 1.50 2.00 Ada Program sebagian dilaksanakan 1.50 2.00 Ada Program sebagian dilaksanakan 1.50 2 Penghargaan dan Sanksi 1.00 Ada program sebagian dilaksanakan 1.00 1.00 Ada program sebagian dilaksanakan 0.50 1.00 Ada Program dilaksanakan sepenuhnya 1.00 1.00 Ada Program semua terlaksana 1.00

15 b. Tahun 2013 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013 No

INDIKATOR


C. PENDIDIKAN DAN PELATIHAN 3.00 3.00 1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 1.00 0.90 1.00 2 Persentase Dokter Pendidik Klinis Mendapat TOT 1.00 89% 1.00 3 Program Reward dan Punishment 1.00 Ada program dilaksanakan sepenuhnya 1.00

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, maka dengan ini nilai pendidikan dan pelatihan mencapai 100% - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 10.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, ini nilainya menurun berbanding tahun sebelumnya dikarenakan nilai dari menurun. program diklat nya - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan didapat 2.50, tahun ini mulai naik dibanding tahun sebelumnya kenaikkannya terlihat dari penghargaan dan sanksi. - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 2.50, ini masih sama dengan tahun sebelumnya tidak terjadi penurunan nilai - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 3.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun untuk nilai mencapai 100%. 16

17 4. Mutu Pelayanan Adapun data-data mengenai Mutu Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009 No

INDIKATOR


NILAI RIIL


D. MUTU PELAYANAN 14.00 10.75 14.00 2.00 1 Emergency response time rate 3 < 8 Menit 3.00 3 3 Menit 6 Detik 3,00 2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 3 0.4% 3.00 3 0,22% 2,00 3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3 8 - 30 Menit 2.00 3 10'44 detik 1,50 4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 61 -120 Menit 0.75 2.00 11 - 34 menit 2.00 5 Waktu tunggu sebelum operasi 3 2 - 3 hari 2.00 3 1 hari 3,00

18 b. Tahun 2010 s/d 2012 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011 No INDIKATOR

2011 2012 SKOR HAPER NILAI RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

D. MUTU PELAYANAN 13.00 13.00 13.00 12.25 1 Emergency response time rate 1.5 < 8 Menit 1.50 1.50 1 Menit 6 Detik 1.50 2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 1.5 0.58% 1.50 1.50 0.48 1.50 3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 1 0;07;42 1.00 1.00 12 Menit 38 detik 0.75 4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 7 Menit 12 detik 2.00 2.00 7 Menit 12 detik 2.00 5 Waktu tunggu sebelum operasi 1 < 24 jam 1.00 1.00 1 Hari 1.00 6 Angka Pasien lari 1.5 0.45 1.50 1.50 0.46 1.50 7 Angka bunuh diri 1.5 0.03 1.50 1.50 0.04 1.50 8 Angka Cidera fisik 1 0.00% 1.00 1.00 10% 0.50 9 Pasien dengan Askep Modal Praktek Keperawatan Profesional 2 146.91 2.00 2.00 149 2.00

19 c. Tahun 2013 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013 No INDIKATOR


D. MUTU PELAYANAN 14.00 12.50 1 Emergency response time rate 2.00 14 Detik 2.00 2 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2.00 3 Menit 4 Detik 2.00 3 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 23 Menit 3 Detik 2.00 4 Waktu tunggu sebelum operasi 2.00 1 Hari 2.00 5 Length of Stay 2.00 27 Hari 1.50 6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2.00 4 Jam 30 Menit 1.00 7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2.00 1 Hari 2.00

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK MUTU PELAYANAN Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 10.75, maka dengan ini nilai mutu pelayananbelum mencapai nilai maksimal dikarenakan pada poin indikator kecepatan pelayanan resep dan waktu tunggu masih kurang mencapai nilai maksimal. - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 11.50, menunjukkan penurunan dari tahun sebelumnya dikarenakan dari rawat inap rujukan dan kecepatan pelayanan resep obat mengalami nilai penurunan. - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan didapat 13.00, pada tahun ini terjadi penambahan indikator dari panduan maka sudah mencapai nilai 100%. - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama indikator dari tahun sebelumnya namun mengalami nilai penurunan dibanding tahun sebelumnya dikarenakan indikator kecepatan pelayanan resep nilainya menurun. - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 12.50, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun terjadi kenaikan dari tahun sebelumnya, 20

5. Mutu Klinik Adapun data-data mengenai Mutu Klinik dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : No

INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013 SKOR HAPER

NILAI RIIL





E. Mutu Klinik 12.00 12.00 12.00 12.00 7.00 7.00 7.00 7.00 12.00 12.00 1 Angka Kematian di Gawat Darurat 3.00 0.05% 3.00 3.00 0.16% 3.00 1.50 0.108% 1.50 1.50 0.199 1.50 2.00 0% 2.00 2 Angka Kematian/Kebutaan≥ 48 Jam 3.00 10.2 3.00 3.00 7.2 3.00 3.00 8.40% 3.00 3.00 7.70 3.00 2.00 1.26% 2.00 3 Post Operative Death Rate 3.00 0.31% 3.00 3.00 0.63% 3.00 1.00 0.00% 1.00 1.00 0.00 1.00 2.00 0% 2.00 4 Angka Infeksi Nosokomial 3.00 0.02% 3.00 3.00 0.27% 3.00 1.50 0.13% 1.50 1.50 0.06% 1.50 4.00 0% 4.00 5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2.00 0.00 2.00 21

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK MUTU KLINIK Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada indikator tahun 2009 sudah mencapai 100% terpenuhi semua indikatornya . - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada tahun menunjukkan nilainya stabil untuk angka kematian gawat darurat maupun angka infeksi nosokonialnya. - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan didapat 7.00, pada tahun ini terjadi perubahan parameter-parameter Skor dari dasar panduannya, maka terjadi penurunan nilai skor dan otomatis nilai perhitungannya juga terjadi penurunan. - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama pada tahun sebelumnya nilai skornya tidak mengalami perubahan tercapai 100% namun nilai perhitungannya terjadi penurunan. - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 12.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 7.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan disamping itu juga terjadi kenaikan dari pelayanan gawat darurat dll. 22

6. Kepuasan Pelanggan Adapun data-data mengenai Kepuasan Pelanggan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013 SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL

C. KEPUASAN PELANGGAN 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.78 1 Prosentase complain 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 2 Kepuasan Pelanggan 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 0.78 23

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK KEPUASAN PELANGGAN

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, pada indikator ini tercapai 50% untuk kepuasan pelanggan ini dikarenakan angka prosentase komplain dan kepuasan pelanggannya belum maksimal - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, pada tahun menunjukkan nilainya naik dari 2.00 menjadi 3.00, pada indikator ini menunjukkan presentase komplain terjadi kenaikan skor - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan didapat 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan. - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan, tidak terjadi perubahan dibanding tahun sebelumnya. - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 2.00 dengan perhitungan 1.78, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 4.00 menjadi 2.00, maka terjadi penurunan skor dari sub indikatornya. 24

7. Kepedulian kepada Masyarakat Adapun data-data mengenai Kepedulian kepada Masyarakat dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013 SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL

B. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT 5.00 4.00 5.00 4.00 12.00 9.50 12.00 10.50 4.00 4.00 1 Pembinaan kepada Puskesmas, unit terkait dan sarana kesehatan lain 1 0.50 1 0.50 2.5 2.00 2.50 2.00 1.00 1.00 2 Penyuluhan Kesehatan Masyarakat Rumah Sakit (PKMRS) 1 0.50 1 0.50 1.5 1.00 1.50 1.00 1.00 1.00 3 Rasio Tempat Tidur kelas III 1 1.00 1 1.00 2 1.50 2.00 2.00 2.00 2.00 4 Pemanfaatan TT (BOR) kelas III 1 1.00 1 1.00 2.5 1.50 2.50 1.50 5 Prosentase Pasien Rawat Jalan tidak mampu 1 1.00 1 1.00 2 2.00 2.00 2.00 6 Penyuluhan di luar Rumah Sakit 1.5 1.50 1.50 2.00 25

26Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut : GRAFIK KEPEDULIAN MASYARAKAT

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun indikator ini 2009 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan tahun 2009 tidak tercapai angka maksimal dapat nilai 4.00, pada dikarenakan pada sub indikator pembinaan kepada puskesmas, unit terkait dan sarana kesehatan lain dan sub indikator penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit angka perhitungannya tidak mencapai angka skor terkait. - Untuk Tahun 2010 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada tahun menunjukkan tidak terjadi perubahan nilai skor dibanding tahun sebelumnya yaitu tahun 2009 namun terjadi kenaikan angka perhitungan. - Untuk Tahun 2011 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan didapat 9.50, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 5.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan skornya - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 10.50, pada tahun ini masih sama skornya dari tahun lalu tahun 2011 namun menunjukka kenaikan angka. - Untuk Tahun 2013 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 12.00 menjadi 4.00, sehingga nilai skornya terjadi penurunan. 26

27 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN Rasio keuangan 5 tahun yaitu dari 2009 – 2013 tidak dapat diperbandingkan karena terdapat perbedaan pedoman perhitungan rasio keuangan, sehingga pebandingan rasio hanya bisa disajikan untuk tahun-tahun yang mengacu pada pedoman yang sama. Tabel rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 sebagai berikut: No. INDIKATOR 2009 2010 BOBOT NILAI HAPER NILAI RIIL BOBOT NILAI HAPER NILAI RIIL 1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 3.00 1.42% 0.60 3.00 -2% 0.20 2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 158% 3.00 3.00 43% 3.00 3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 343% 3.00 3.00 70% 0.00 4 Collection Period (CP) 3.00 43 hari 3.00 3.00 212 hari 3.00 5 Perputaran Persediaan (PP) 2.00 63 hari 1.80 2.00 66 hari 1.80 6 Perputaran Total Aset (Tatto) 2.00 9% 1.40 2.00 5% 1.40 7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 4.00 10% 2.40 4.00 97% 2.70 Jumlah 20.00 15.20 20.00 12.10 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 ROI Cash Ratio Current Ratio CP PP Tatto Rasio Modal Sendiri thd Tot Aktiva Bobot 2009 2010 Grafik rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan: 1. Return on Investment Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2009 dan 2010 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Bahkan untuk tahun 2010 mengalami penurunan. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. Bahkan untuk tahun 2010 rumah sakit mengalami defisit. 2. Cash Ratio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal. 3. Current Ratio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2009 sudah mencapai skor maksimal, tapi untuk tahun 2010 nilainya 0,00 dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya. 27

284. Collection Period Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal. 5. Inventory Turnover Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal. 6. Perputaran Total Aset Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal. 7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca. Tabel rasio keuangan tahun 2011 dan 2012 sebagai berikut: No.

INDIKATOR

2011 2012 BOBOT NILAI HAPER NILAI RIIL BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 2,00 0,10% 0,40 2,00 3% 0,80 2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3,00 77% 3,00 3,00 33% 2,40 3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3,00 106% 1,80 3,00 63% 0,00 4 Collection Period (CP) 3,00 5 hari 0,72 3,00 7 hari 3,00 5 Perputaran Persediaan (PP) 3,00 6 hari 0,72 3,00 13 hari 3,00 6 Perputaran Total Aset (Tatto) 3,00 0,05% 1,40 3,00 17% 0,80 7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 3,00 97,28% 1,80 3,00 97% 1,80 Jumlah 20,00 9,84 20,00 11,80 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 ROI Cash Ratio Current Ratio CP PP Tatto Rasio Modal Sendiri thd Tot Aktiva Bobot 2011 2012 Grafik rasio keuangan tahun 2011 dan 2012 Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan: 1. Return on Investment Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. 28

2. Cash Ratio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2011 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal. Namun terdapat penurunan skor pada tahun 2012. 3. Current Ratio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal, dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya. 4. Collection Period Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal. 5. Inventory Turnover Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal. 6. Perputaran Total Aset Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2012 mengalami penurunan dibanding tahun 2011. 7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca. Tabel rasio keuangan tahun 2013 sebagai berikut: No.

INDIKATOR

2013 BOBOT NILAI HAPER NILAI RIIL TARGET 1 Rasio Kas (Cash Ratio) 2,00 878,59% 0,25 0,25 2 Rasio Lancar (Current Ratio) 2,50 1904% 2,50 2,50 3 Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 2,00 92,86 0,25 2,00 4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2,00 9,63% 0,50 0,50 5 Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset) 2,00 4,74% 1,40 1,10 6 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2,00 5,01% 1,40 1,20 7 Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2,00 18 hari 1,00 1,25 8 Rasio Pendapatan PNBP thd Biaya Operasional 2,50 57,74% 2,25 2,50 9 Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 0,53% 0,00 0,00

Jumlah 19,00 9,55 11,30 29

30 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Bobot Nilai Riil Target Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat ditarik kesimpulan untuk masing-masing rasio keuangan tahun 2013, yaitu: 1. Cash Ratio Realisasi rasio kas sudah sesuai dengan rasio kas yang ditargetkan. Skor ideal untuk rasio kas yaitu apabila hasil perhitungannya mencapai nilai 240 < RK ≤ 300. Untuk mencapai skor ideal tersebut (dengan asumsi nilai kewajiban jangka pendek tidak berubah signifikan) maka rumah sakit berencana untuk mengurangi nilai kas dan setara kas yaitu dengan cara mengalokasikan kas dan setara kas yang tersedia dalam bentuk deposito (jatuh tempo tiga bulan sampai dengan 1 tahun) maupun dalam bentuk penanaman dana lainnya. 2. Current Ratio Realisasi rasio lancar sudah sesuai dengan rasio lancar yang ditargetkan dan sudah sesuai juga dengan skor ideal untuk rasio lancar yaitu dengan nilai perhitungan 600 < RL dalam arti rumah sakit memiliki dana yang lebih dari cukup untuk memenuhi/membayar hutang-hutangnya. Karena sudah mencapai skor ideal maka rencana ke depan yaitu mempertahankan nilai tersebut atau dengan meningkatkan nilai aset lancar. Namun jangan sampai peningkatan aset lancar disebabkan karena meningkatnya kas setara kas. Apabila hal tersebut yang terjadi maka akan mempengaruhi nilai rasio kas. 3. Collection Periods Realisasi periode penagihan piutang belum mencapai skor yang ditargetkan maupun dengan skor ideal yaitu CP < 30. Untuk dapat mencapai skor maksimal maka yang harus dilakukan rumah sakit adalah dengan memperkecil nilai piutang yaitu dengan cara penagihan piutang secara aktif (diupayakan agar piutang-piutang tersebut terbayar/terlunasi). Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan pendapatan rumah sakit. 4. Fixed Asset Turnover Realisasi perputaran aset tetap sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < PAT maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan pendapatan atau dengan cara lain yaitu mengurangi investasi ke aset tetap karena nilai aset tetap rumah sakit sudah cukup besar. Rumah sakit bisa mengalihkan investasi ke selain aset tetap yaitu misalnya deposito dengan jatuh tempo lebih dari 3 bulan sampai dengan 1 tahun atau dalam bentuk penanaman dana lainnya. 5. Return on Fixed Asset Realisasi ROA sudah melebihi skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 6 < ROA maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit. 30

6. Return on equity Realisasi ROE sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 8 < ROE maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit. 7. Inventory Turnover Realisasi perputaran persediaan belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 35 < PP maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan nilai persediaan yaitu bisa dengan cara menambah persediaan atau dengan penghematan dalam penggunaan barang-barang konsumsi. Dengan meningkatkan persediaan berarti juga meningkatkan nilai rasio lancar. 8. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional Realisasi BOPO belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 65 < BP maka dapat dilakukan dengan meningkatkan pendapatan operasional rumah sakit dan efisiensi biaya operasional rumah sakit. 9. Rasio Subsidi Biaya Pasien Skor realisasi dan target rasio subsidi terhadap pendapatan PNBP adalah 0. Untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < STP maka dapat dilakukan dengan mengevaluasi dan memperbaiki sistem pengelolaan biaya subsidi pasien, dan meningkatkan biaya subsidi pasien salah satunya dengan menambah kegiatan bakti sosial rumah sakit (CSR). • Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Nomor: KEP-01/PB.5/2012 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Keuangan Satuan Kerja Badan Layanan Umum Tahun 2011, tanggal 20 Nopember 2012, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memperoleh total skor 45,25 dengan predikat B-Sedang (penilaian kinerja belum memasukkan kinerja di bidang layanan). • Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Nomor: KEP-221/PB.5/2013 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan Tahun 2012, tanggal 31 Desember 2013, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memperoleh skor untuk aspek keuangan 16,95 dan aspek layanan 62,50 dengan total skor 79,45 sehingga memproleh predikat A-Baik. Pedoman Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Keuangan Tahun Acuan Pedoman 2009 – 2010 Kepmenkes No. 550/ Menkes/SK/VII/2009 2011 – 2012 Kepmenkes No. 209/ Menkes/SK/I/2011 2013 - Panduan buku indikator kinerja RS BLU Bagian Program dan Informasi Setditjen BUK Kemenkes RI Tahun 2013 - PMK No. /PMK.05/2013 tentang kinerja satuan kerja BLU bidang layanan kesehatan 31

3232 BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Revisi Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Revisi dari Visi, Misi dan Tata Nilai yang menjadi dasar dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis. Visi, Misi dan Tata Nilai tersebut adalah :

Visi : Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Jiwa Holistik dengan Unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja tahun 2019 Misi :

� Mewujudkan Pusat Pelayanan Kesehatan Jiwa Holistik � Mewujudkan dan Mengembangkan Pusat Pelayanan Unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja � Mewujudkan Pusat Pendidikan dan Penelitian Bidang Kesehatan Jiwa � Mewujudkan tata kelola Rumah Sakit yang baik

Tata Nilai : � Kerendahan Hati � Kebersamaan � Keterbukaan � Kejujuran � Komitmen Bekerja Keras & Cerdas Atas dasar misi yang sudah ada diatas maka dilakukan dengan pengelompokkan agar fokus pelayanan menjadi lebih jelas dan akan menjadi pendorong strategis dalam merumuskan Rencana Strategis Bisnis dari RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang.

Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan Untuk memberikan penjabaran strategis yang lebih mudah dan fokus dari salah satu pernyataan dalam Misi maka RSJ Prof.Dr. Soerojo menggambarkan satu Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian di bidang Kesehatan Jiwa yang Terpadu dan Komprehensif. Pemikiran Strategis dari Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian ini bahwa RSJ Prof. Dr. Soerojo harus dimulai dengan membangun Cetak Biru (blue print) Penelitian yang strategis dan visioner dimana akan menjadi acuan dalam pelaksanaan Penelitian.

33 Pelaksanaan penelitian dapat melibatkan pihak luar terkait seperti tenaga medis, mahasiswa praktek, dosen-dosen dari berbagai pendidikan tinggi sebagai pelaksana dari penelitian dengan topik yang diambil dari Cetak Biru (blue print) penelitian. Hasil dari Penelitian dalam lingkup Keswa akan menjadi masukan dalam perbaikan mutu pelayanan & keselamatan pasien yang akan dipakai untuk melayani pasien dan masyarakat. Dengan pematangan hasil penelitian melalui praktek langsung dalam pelayanan medis baik di IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap maka akan diperoleh mutu pelayanan berdasarkan best practice. Hasil pengalaman praktek terbaik (Best Practice) mutu pelayanan akan menjadi masukan dalam penyusunan materi pendidikan dan pelatihan di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang. Secara sistematis maka Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah : Aspirasi Stakeholders Inti RSJ Prof.Dr. Soerojo antisipasi terhadap aspirasi dari Stakeholder yang meliputi :

No Komponen Stakeholder Harapan Kekhawatiran 1 Kementerian Kesehatan RI 1 Kontribusi UPT Kemenkes dalam mewujudkan Visi, Misi, Strategi dan Nilai-nilai Kementerian Kesehatan 1 Tidak terintegrasi Visi & Misi dan Strategi UPT BUK dengan Kementerian Kesehatan 2 Menurunnya Komplain masyarakat terhadap Pelayanan Kesehatan 2 Meningkatnya Komplain masyarakat 2 Ditjen Bina Upaya Kesehatan 1 UPT BUK bisa memenuhi Regulasi Kemenkes dalam memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat sesuai dengan indikator kinerja BLU yang sudah ditetapkan (Kinerja Pelayanan, Keuangan dan Manfaat bagi masyarakat) 1 Indikator tidak bisa tercapai secara konsisten

34 No Komponen Stakeholder Harapan Kekhawatiran 2 UPT BUK bisa mengembangkan produk-produk layanan sesuai keunggulannya sehingga menjadi rujukan Nasional. 2 Ancaman Persaingan Global dengan adanya AFTA 2015 dan kemampuan inovasi pengembangan produk-produk layanan kesehatan sub spesialistik 3 UPT BUK harus bisa mandiri secara keuangan dan bisa berkembang 3 Ketidakmampuan untuk mengelola keuangan secara mandiri dan terus berkembang 4 UPT BUK tetap melaksanakan fungsi sosial pelayanan kesehatan masyarakat (Preventif dan Promotif) 4 Pelaksanaan fungsi sosial pelayanan kesehatan masyarakat tidak konsisten 3 Pemerintah Daerah (kota & kabupaten) Magelang 1 Melayani Kesehatan Masyarakat Magelang 1 Tidak meratanya pelayanan kesehatan masyarakat di kota dan kabupaten Magelang. 2 Kerjasama Lintas Institusi di Pemerintah Daerah (kota & kabupaten) Magelang 2 Kurangnya Koordinasi lintas Institusi yang menyebabkan tidak berjalannya Program Pemerintah khususnya dalam hal Kesehatan masyarakat. 4 Institusi Pendidikan terkait 1 Pusat Praktek Kerja Terbaik dan Terlengkap 1 Pelayanan dibawah standar 2 Pusat Penelitian Keswa terlengkap 2 Kurangnya tenaga Medis pendamping Penelitian 3 Pelayanan satu atap (one stop service) 3 Fasilitas dibawah standar / tidak tersedia 5 Peserta Didik 1 Peningkatan kualitas dokter pendidik klinis, Clinical Instruktur melalui sertifikasi 1 Tidak sesuainya kurikulum yang diajarkan dengan target kompetensi pendidik / instruktur 2 Sarana prasarana pendidikan yang sesuai dengan standar RS Pendidikan 2 Keterbatasan sarana dan prasarana yang memenuhi standar 6 Pasien dan Keluarga 1 Mendapatkan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau 1 Tingginya harapan pasien dan keluarga terhadap mutu pelayanan yang belum bisa dipenuhi oleh standar RS. 7 Karyawan 1 Kesejahteraan Meningkat 1 Remunerasi belum ditetapkan 2 Pengelolaan Jenjang Karir dan Golongan yang sesuai dengan pedoman/ peraturan 2 Ketidakjelasan Jenjang Karir dan Persyaratan menduduki suatu jabatan 8 Biro Kepegawaian, PPSDM Kesehatan, Badan Kepegawaian Negara dan Kementerian PAN - RB 1 Penyelesaian kegiatan kepegawaian tepat waktu 1 Gangguan Internet network yang mempengaruhi proses aplikasi database 2 Aplikasi online membantu kelancaran proses usulan kegiatan kepegawaian 3 Kebijakan paperless dalam proses kepegawaian sangat membantu mengurangi kehilangan / kekurangan berkas pendukung usulan proses kepegawaian

35 Tantangan Strategis Dalam mempersiapkan Rencana Strategis Bisnis, RSJ Prof.Dr. Soerojo mempertimbangkan mulai dari faktor makro dan persaingan serta daya saing yang dimiliki. Pentingnya mempertimbangkan faktor makro adalah untuk mengantisipasi faktor-faktor yang diluar kontrol RSJ Prof.Dr. Soerojo tetapi dapat mempengaruhi keberlangsungan operasional rumah sakit. Faktor-faktor makro akan bisa menjadi masukkan untuk menentukan Opportunity dan Threat. Sedangkan persaingan dan daya saing harus dipetakan karena akan memberikan kontribusi terhadap masukkan untuk menentukan Strength dan Weakness dalam Analisa SWOT. Untuk lebih detil analisa-analisa yang menjadi tantangan strategis bagi RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah : 3.3.1 Analisa Makro : (TEMPLESS)

Analisa ini penting karena Rencana Strategis harus melihat faktor-faktor diluar organisasi yang bisa memberikan dampak positif dan negatif kepada RSJ Prof.Dr. Soerojo. Paling tidak faktor makro harus dilakukan analisis setiap tahun atau bila ada perubahan yang mendasar dalam tatanan teknolog, ekonomi, pasar, politik, hukum, lingkungan dan supplier. Dalam analisa ini digunakan Analisa Makro dengan menganalisa faktor-faktor : 1. TECHNOLOGY : Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah sakit jiwa yaitu : a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya. 2. ECONOMY : Dalam analisa ekonomi ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll. Faktor-faktor tersebut bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll. 3. MARKET : Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa besar target pasar yang ada.

36 Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan. 4. POLITIC : Faktor politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya pilkada diseluruh propinsi dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ. 5. LAW : Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persyaratan dalam rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance. 6. ENVIRONMENT : Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan kita lebih komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru akan memberikan banyak peluang kedepannya. 7. SUPPLIER : Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, peralatan medis, supplies medis serta infrastruktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit. Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan tersendiri. Peralatan medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ. Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan infrastruktur. 8. SOCIETY : Faktor terakhir yaitu Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam menjalankan pelayanan kesehatan terhadap masyarakat sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi.

383.3.2. Analisa BCG Matrix : Analisa ini mempertajam status setiap jasa dalam RSJ Prof.Dr.Soerojo dan pergerakan yang akan dituju dan tindak perbaikan yang mau dilakukan untuk menuju pada posisi baru yang lebih menguntungkan dan berdaya saing. Analisa BCG Matrix - MEDIS

ANALISA BCG Matrix – NON MEDIS

38

3.3.4. Analisa Value Chain : Analisa Value Chain memberikan gambaran urutan proses bernilai tambah yang terjadi di dalam RSJ Prof.Dr.Soerojo mulai dari Nilai Pelayanan Inti dan Nilai Penawaran kepada target pasar dimana 393.3.3 Analisa Persaingan Industri : Analisa Persaingan Industri untuk melihat sebesar apa daya tawar pelanggan, ancaman pendatang baru, daya tawar supplier , ancaman pengganti pelayanan Keswa dan tingkat rivalitas dalam persaingan dalam Rumah Sakit Jiwa. membutuhkan juga Jejaring Pelayanan yang merupakan mitra kerja dan regulator untuk memberikan layanan terbaik kepada pasien, keluarga dan masyarakat. 39

40 3.3.5. Analisa Ansoff Matrix : Analisa Ansoff Matrix membantu memetakan antara Service (Baru dan Lama) dan Pasar (Baru dan Lama) dan kegerakan yang akan dilakukan dalam rangka menggeser dan memperkuat posisi dan penetrasi kepada pasar termasuk perbaikan/pengembangan service baru. ANALISA ANSOFF - MEDIS

ANALISA ANSOFF – NON MEDIS

41 Benchmarking Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof.Dr. Soerojo maka ada beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi bencmarking karena merupakan rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan dibidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa yang menjadi benchmarking adalah : 1. Institute of Mental Hospital, Singapore Keunggulan : Rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas. 2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, ROC

� Keunggulan : ◦ Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan kesehatan, sosial dan finansialnya. ◦ Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dari Rumah Sakit tersistem secara berkesinambungan sehingga banyak menghasilkan riset-riset kesehatan jiwa dan teknologi. ◦ Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah berjalan dalam suatu sistem dibawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/Lembaga. ◦ Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa. 3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia

� Keunggulan : ◦ Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service). ◦ Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk mengalokasikan 30% waktu untuk Penelitian sehingga produktivitas Penelitian menjadi tinggi. ◦ Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.

42 Analisa SWOT Analisa SWOT dilakukan untuk Pelayanan, Pendidikan & Penelitian, SDM, Keuangan, Sarana dan preasarana atas masukkan dari Analisa Makro dan Analisa Bisnis dengan beberapa manajemen

tools seperti BCG Matrix, Analisa Persaingan, Analisa Value Chain, Analisa Ansoff Matrix. MATRIK IDENTIFIKASI SWOT OPPORTUNITY (FAKTOR PELUANG) THREATS (FAKTOR ANCAMAN) 1 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa anak dan remaja di masyarakat 1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan terkait dengan globalisasi dan MEA 2 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran pola penyakit dan perkembangan teknologi kedokteran meningkat 2 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari pemerintah 3 Program pembiayaan jaminan kesehatan nasional oleh pemerintah 3 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien yang tidak tertanggung dalam jaminan kesehatan nasional 4 Adanya regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama dengan pihak ketiga 4 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap mutu pelayanan 5 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari Institusi Pendidikan 5 Kesulitan implementasi terhadap perubahan regulasi yang dinamis 6 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang Kesehatan Jiwa STRENGTH (FAKTOR KEKUATAN) WEAKNESS (FAKTOR KELEMAHAN) 1 Tersedianya SDM yang kompeten untuk mendukung visi Rumah Sakit 1 Kompetensi sub spesialistik Kedokteran Jiwa belum terpenuhi 2 Pusat rujukan nasional kesehatan jiwa dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas 2 Budaya keselamatan di RS belum optimal 3 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 3 Pengelolaan barang milik negara belum optimal 4 Memiliki produk layanan yang spesifik, komprehensif dan terintegrasi sesuai kebutuhan masyarakat dan terkareditasi 4 Tingginya biaya pemeliharaan aset rumah sakit 5 Tersedianya aset rumah sakit yang potensial untuk dimanfaatkan 5 Monitoring dan evaluasi kinerja di RS belum optimal 6 Telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi Bidang Kedokteran Jiwa 6 Komitmen pegawai terhadap RS masih kurang 7 Memiliki kurikulum, modul dan diklat kesehatan jiwa yang terakreditasi 7 Sistem Informasi RS yang terintegrasi belum optimal

43 MATRIK ANALISA PEMBOBOTAN DAN PENILAIAN OPORTUNITY ( Faktor Peluang ) No Opportunity FAKTOR SUB FAKTOR RATING NILAI (Faktor Peluang) I PELAYANAN ( 0,3 ) 0,3 1 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa anak dan remaja di masyarakat 0,5 4 0,6 2 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran pola penyakit dan perkembangan teknologi kedokteran meningkat 0,3 2 0,18 3 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari Institusi Pendidikan 0,4 3 0,36 II KEUANGAN ( 0,2 ) 0,2 III ORGANISASI ( 0,2 ) 0,2 1 Program pembiayaan jaminan kesehatan nasional oleh pemerintah 0,4 4 0,32 2 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang Kesehatan Jiwa 0,4 3 0,24 IV SDM ( 0,2 ) 0,2 V SARANA PRASARANA ( 0,15 ) 0,2 Adanya regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama dengan pihak ketiga 0,2 3 0,12 JUMLAH TOTAL 1,82

44 MATRIK ANALISA PEMBOBOTAN DAN PENILAIAN THREATS ( Faktor Ancaman ) NO Threats FAKTOR SUB FAKTOR RATING NILAI (Faktor Ancaman) I PELAYANAN ( 0,3 ) 0,3 1 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap mutu pelayanan 0,4 4 0,48 II KEUANGAN ( 0,2 ) 0,2 1 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari pemerintah 0,3 4 0,24 2 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien yang tidak tertanggung dalam jaminan kesehatan nasional 0,2 2 0,08 III ORGANISASI ( 0,2 ) 0,2 1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan terkait dengan globalisasi dan MEA 0,2 2 0,08 2 Kesulitan implementasi terhadap perubahan regulasi yang dinamis 0,2 2 0,08 IV SDM ( 0,2 ) 0,2 0 V SARANA PRASARANA ( 0,15 ) 0,1,5 JUMLAH TOTAL 0,96 MATRIK ANALISA PEMBOBOTAN DAN PENILAIAN STRENGTH ( Faktor Kekuatan ) NO Strength FAKTOR SUB FAKTOR RATING NILAI (Faktor Kekuatan) I PELAYANAN ( 0,3 ) 0,3 1 Pusat rujukan nasional kesehatan jiwa dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas 0,4 4 0,48 2 Memiliki produk layanan yang spesifik, komprehensif dan terintegrasi sesuai kebutuhan masyarakat dan terkareditasi 0,3 3 0,27 3 Memiliki kurikulum, modul dan diklat kesehatan jiwa yang terakreditasi 0,3 3 0,27 II KEUANGAN ( 0,2 ) 0,2 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0,3 3 0,18 III ORGANISASI ( 0,2 ) 0,2 1 Telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi Bidang Kedokteran Jiwa 0,3 3 0,18 IV SDM ( 0,2 ) 0,2 1 Tersedianya SDM yang kompeten untuk mendukung visi Rumah Sakit 0,3 3 0,18 V SARANA PRASARANA ( 0,15 ) 0,15 1 Tersedianya aset rumah sakit yang potensial untuk dimanfaatkan 0,3 3 0,135 JUMLAH TOTAL 1,695

45 MATRIK ANALISA PEMBOBOTAN DAN PENILAIAN WEAKNESS ( Faktor Kelemahan ) NO Weakness FAKTOR SUB FAKTOR RATING NILAI (Faktor Kelemahan) I PELAYANAN ( 0,3 ) 0,3 1 Kompetensi sub spesialistik Kedokteran Jiwa belum terpenuhi 0,5 5 0,75 II KEUANGAN ( 0,2 ) 0,2 III ORGANISASI ( 0,2 ) 0,2 1 Budaya keselamatan di RS belum optimal 0,3 3 0,18 2 Monitoring dan evaluasi kinerja di RS belum optimal 0,3 3 0,18 IV SDM ( 0,2 ) 0,2 1 Komitmen pegawai terhadap RS masih kurang 0,4 4 0,32 V SARANA PRASARANA ( 0,15 ) 0,15 1 Pengelolaan barang milik negara belum optimal 0,3 3 0,135 2 Tingginya biaya pemeliharaan aset rumah sakit 0,3 3 0,135 3 Sistem Informasi RS yang terintegrasi belum optimal 0,4 3 0,18 JUMLAH TOTAL 1,88 TABEL PERHITUNGAN KEKUATAN , KELEMAHAN, PELUANG DAN ANCAMAN NO URAIAN S W O T 1 PELAYANAN 1,02 0,75 1,14 0,48 2 KEUANGAN 0,18 0 0 0,32 3 ORGANISASI 0,18 0,36 0,56 0,16 4 SDM 0,18 0,32 0 0 5 SARANA PRASARANA 0,135 0,45 0,12 0 JUMLAH 1,695 1,88 1,82 0,96 SUMBU X 1,695 1,88 -0,185 SUMBU Y 1,82 0,96 0,86 Titik ordinat ( X;Y ) ( - 0,185 : 0,86 )

46 Analisis Grafik Kartesius : Grafik Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Grafik Kartesius dilakukan untuk Pelayanan, SDM dan Sarana dan prasarana, organisasi & Keuangan. Dari Kartesius yang dihasilkan akan menjadi masukkan untuk penentuan langkah strategis dari masing-masing direktorat. Y 1,2 1.1 1 0.9 0.8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 1 X 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,1 1,2 Posisi titik ( - 0,185 ; 0,86 ) berada pada kuadran II. Artinya bahwa walaupun Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang menghadapi berbagai ancaman , namun masih memiliki kekuatan, dan potensi dari segi internal. Sehingga strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka pendek, menengah dan jangka panjang, dengan cara strategi diversifikasi.

Analisis Grafik Kartesius :

( - 0,18 ; 0,86 ) KUADRAN II

( Stability Strategy ) KUADRAN I

( Growth Strategy )

KUADRAN III ( Survival Strategy )

KUADRAN IV ( Diversification Strategy )

47 43Dari analisis diagram kartesius tampak bahwa posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horisontal negatif (kelemahan), sehingga langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan. Artinya, prioritas strategis untuk investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah sakit, proses bisnis, dan membangun budaya organisasi. Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Medik dan Keperawatan adalah meewujudkan Pusat Pelayanan Kesehatan Jiwa Holistik , mewujudkan dan mengembangkan Pusat Pelayanan Unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja yang mulai dijalankan mulai tahun 2015. Mengembangkan inovasi dan kreativitas produk-produk sub spesialistik sesuai kekhususan berbasis tim kerja. Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dipraktekkan dalam pelayanan kesehatan akan digunakan untuk menyusun materi pendidikan dan pelatihan. Selain itu, posisi bersaing di kuadran II menunjukkan dimana masih besarnya peluang yang ada di pasar yang bisa diraih tetapi di internal RSJS harus melengkapi sarana prasarana, topik pendidikan dan pelatihan berbasis best practice pelayanan. Bahkan best practice pelayanan ini akan bisa ditawarkan pada institusi lain yang bisa mendatangkan pendapatan bagi RSJS. Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum adalah mengoptimalkan besarnya peluang di pasar yang bisa dilayani oleh sarpras RSJS (misalnya layanan kesling, layanan SIRS), tetapi internal RSJS harus memperkuat baik dari sisi jenis layanan, pemasaran, infrastruktur, dan kemampuan SDM untuk melayani pihak eksternal. Selain itu, perlu memperkuat sistem aplikasi (SIRS) pengelolaan keuangan yang terintegrasi mulai dari front office hingga back office. Analisa TOWS : Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJS dalam rangka meraih peluang yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.

Opportunity Strategy Strength Opportunities Strategy Weakness Opportunities

(Faktor Peluang Eksternal) (Strategi yang menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengisi

peluang) 1 Meningkatnya permintaan masyarakat dan institusi untuk assesment dan brain assesment kesehatan jiwa terpadu 1 Peningkatan jejaring pelayanan 1 Pengembangan mutu kesehatan jiwa di pelayanan primer, pelayanan berbasis penelitian sekunder dan masyarakat 2 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa anak dan remaja di masyarakat 2 Rujukan nasional dalam pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas 2 Pengembangan pendidikan dan pelatihan berbasis hasil riset 3 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran pola penyakit dan perkembangan teknologi kedokteran meningkat 3 Pengembangan sistem Pendidikan dan Penelitian Kesehatan Jiwa 3 Penerapan tata kelola keuangan yang baik dan produktivitas aset 4 Program pembiayaan jaminan kesehatan oleh pemerintah 4 Penerapan Good Clinical Governance dan Good Corporate Governance 4 Peningkatan Kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi dalam mencapai visi rumah sakit 5 Regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama dengan pihak 3 5 Penerapan SIRS yang Terintegrasi 6 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari Institusi Pendidikan

48 7 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk penelitian & pengembangan pelayanan Kesehatan Jiwa 8 Terbentuknya jejaring pelayanan kesehatan jiwa di pelayanan primer Threats Strategy Strength Threats Strategy Weakness Threats

(Faktor Ancaman Internal) (Strategi yang menggunakan

kekuatan untuk mengatasi ancaman)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari

ancaman) 1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan terkait dengan globalisasi dan pasar bebas (AFTA 2015) 1 Pengembangan produk layanan subspesialistik yang berorientasi pada mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) 1 Peningkatan Efisiensi Anggaran 2 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari pemerintah 2 Penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan secara optimal Peningkatan budaya caring 2 dalam peningkatan unjuk kinerja organisasi 3 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien yang tidak tertanggung dalam jaminan kesehatan nasional 4 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap mutu pelayanan 5 Belum diterapkannya kebijakan reward dan konsekuensi secara jelas terhadap penghargaan tenaga profesional 6 Belum adanya regulasi yang komprehensif dalam implementasi preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif yang sudah berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/ Lembaga

49 Fokus Pelayanan Medik & Keperawatan Fokus Pelayanan Keswa Terpadu dan Holistik yang harus menjadi prioritas dari Direktorat Medik dan Keperawatan bersama dengan seluruh jajarannya dalam periode Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 dengan berbagai terobosan yang sudah diidentifikasi sehingga akan menjadi manuver strategis dalam rangka meningkatkan daya saing pelayanan dan memberikan layanan terbaik buat pasien dan keluarga serta masyarakat. Tampak ada 3 Terobosan yang teridentifikasi adalah : 1. Meningkatkan Fungsi Pemasaran, secara proaktif dan konsisten yang didukung dengan tim kerja yang kompeten, sistem manajemen, program kerja (action plan) serta anggaran yang tepat guna untuk membangun kesadaran masyarakat, proaktif masuk ke tiap segmen potensial. 2. Meningkatkan Pelayanan Klinis berbasis psiko neuro, psiko endokrin, psiko imuno biologi, dan

vasculer surgery. 3. Memperkuat pelayanan trauma centre yang difokuskan pada pemulihan kesehatan jiwa paska bencana (Disaster Recovery).

Fokus Pendidikan & Penelitian Fokus Penelitian Penyusunan Cetak Biru (Blue Print) Penelitian harus dibuat sebagai lompatan strategis ke depan dan menjadi motor pengembangan RSJ Prof.Dr. Soerojo baik dari sisi medis terpadu maupun keperawatan. Pelaksanaan penelitian berdasarkan cetak biru (Blue Print) tersebut, harus memperoleh hasil penelitian yang mampu menunjang tercapainya visi RSJ Prof. Dr. Soerojo. Fokus Pendidikan dari RSJ Prof.Dr. Soerojo menyediakan pendidikan Keswa terpadu bagi peserta didik (medik, keperawatan dan non medik), profesional dan masyarakat umum. Perbaikan infrastruktur dan materi serta tenaga pengajar menjadi bagian dalam rencana strategis akan mendukung dalam pembentukan paket-paket pendidikan yang mempunyai nilai jual tinggi karena disediakannya sarana praktek lapangan di RSJ Prof.Dr. Soerojo. Pendidikan ini menjadi unggulan karena materi berdasarkan Praktek Terbaik (Best Practice) dari hasil Penelitian yang sudah diterapkan dalam layanan Keswa di Direktorat Medik dan Keperawatan sehingga pasti sudah teruji dan absah. Perkembangan Ilmu Keswa dan Keperawatan

50 yang sudah teruji inilah yang akan dipakai menjadi materi dalam Proses Pendidikan kepada pelanggan. Fokus Tata Kelola Rumah Sakit Yang Baik Pelayanan di bawah Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum mencakup pengelolaan keuangan dan pengelolaan sarana prasarana yang memenuhi tata kelola yang baik. Fokus pengelolaan keuangan akan diperkuat dengan sistem aplikasi pengelolaan keuangan (SIRS) yang mendukung transaksi dan pelaporan serta pengendalian keuangan. Fokus Sarana Prasarana yang akan ditingkatkan mencakup : a. Jasa Pelayanan SIRS : mulai dari pengembangan sistem aplikasi rumah sakit yang terintegrasi dan berbasis tata kelola yang baik untuk kebutuhan internal dan suatu saat dapat ditawarkan ke pihak eksternal. Salah satu sasaran dari SIRS yaitu meningkatkan efisiensi dan produktivitas RSJS. b. Jasa Pelayanan Kesling : yang semula untuk kebutuhan internal akan berinovasi untuk dapat melayani pihak eksternal c. Pengelolaan Aset : aset yang dimiliki RSJS akan dimanfaatkan secara lebih produktif sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku Ketiga jasa di atas diharapkan dapat menjadi tambahan sumber pendapatan bagi RSJS di bawah pengelolaan Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum.

51 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) Sebelum menentukan Peta Strategi dengan konsep Balanced Scorecard maka RSJ Prof. Dr.Soerojo membuat Sasaran Jangka 5 Tahun yang memberikan gambaran akan Positioning dan Perubahannya untuk menuju Visi. Sasaran Jangka 5 Tahun akan menjadi acuan dalam menyusun Peta Strategi dan Balanced Scorecard yang akan menggambarkan peta perjalanan yang akan dilalui semua jajaran dalam organisasi RSJ Prof. Dr. Soerojo.

52 RSJ Prof. Dr. Soerojo mempertimbangkan arah dan prioritas strategis ke depan dengan melihat peluang yang masa depan dengan mempertimbangkan kondisi dan kemampuan yang dimiliki oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo sampai 2019. Oleh karena itu, dalam periode 2015-2019 RSJ Prof.Dr. Soerojo mencanangkan mempunyai Positioning sebagai “National Centre of Mental Health” dengan fokus unggulan strategis : 1. Pelayanan Unggulan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja Holistik (Holistic Mental Health Services) 2. Penelitian dari Cetak Biru (Research by Blue Print) 3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa (Mental Health Best Practice Learning) Dengan semua sumber daya yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo sekarang (SDM, Infastruktur, Sistem Manajemen, Sistem Informasi) akan mewujudkan ketiga tahapan besar yang menjadi arah strategis dan Positioning-nya dengan melaksanakan Rencana Strategis Bisnis secara berkesinambungan selama 5 tahun mulai 2015 – 2019. Sasaran Finansial dari RSJ Prof. Dr. Soerojo untuk 5 Tahun kedepan terdiri dari kontribusi pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan, Direktorat SDM & Pendidikan, Direktorat Keuangan & Administrasi. Sasaran Pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan

50 Sasaran Pendapatan Direktorat SDM & Pendidikan

Sasaran Pendapatan Direktorat Keuangan & Administrasi

Peta strategi menjadi penting bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo karena akan menggambarkan manuver aktivitas utama dan penting yang harus dijalankan oleh berbagai fungsi dalam masing-masing Direktorat. Dengan demikian maka masing-masing fungsi tahu peran dan kontribusinya untuk terlibat dalam proses penerapan Peta Strategi dan upaya mencapai Balanced Scorecard-nya.

55 Penjelasan Peta Strategi Balanced Scorecard RSJ Prof.Dr. Soerojo : Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa terwujudnya SIMRS yang terintegrasi, kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi, dan optimalisasi sarana prasarana menyebabkan terwujudnya organisasi dengan budaya pelayanan berdasarkan nilai-nilai organisasi. Dengan organisasi yang memiliki budaya pelayanan siap menjalankan proses bisnis internal. Dari perspektif proses bisnis internal menggambarkan terwujudnya pengembangan layanan holistik yang inovatif (kesehatan jiwa anak remaja dan Consultation Liasion Pschiatry (CLP)), terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice pelayanan kesehatan, serta terwujudnya kemitraan strategis dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian dengan institusi dan masyarakat. Untuk mewujudkan 3 sasaran strategis proses bisnis internal di atas maka RSJS memperkuat proses bisnis terintegrasi untuk dilaksanakan oleh setiap unit kerja. Proses bisnis internal harus didukung oleh : 1. Mutu pelayanan dan keselamatan pasien 2. Hasil riset berdasarkan blue print penelitian 3. Standar mutu pendidikan dan pelatihan 4. Tata kelola organisasi yang baik Perwujudan dari 3 sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan mewujudkan tingkat kepuasan stakeholders (karyawan, pasien, dan peserta didik). Secara finansial, RSJS akan dapat mewujudkan

peningkatan pendapatan dan efisiensi. Terwujudnya kepuasan stakeholder di perspektif stakeholder menyebabkan terwujudnya pusat unggulan pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa secara holistic.

55 BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis.

Matriks IKU Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. No SASARAN

STRATEGIS IKU PIC Bobot Satuan Base line 2014

TARGET IKU Per Tahun 2015 2016 2017 2018 2019 PERSPEKTIF KEUANGAN 1 Terwujudnya peningkatan pendapatan Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Dir. Keuangan dan Adm. Umum 10,00% % 100% 100% 100%

� 80% >80 2 Terwujudnya efisiensi Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Dir. Keuangan dan Adm. Umum 10,00% % 69% 69% 69% 69% 45% 45% PERSPEKTIF PELANGGAN 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Dir. SDM dan Pendidikan 5,00% % 85 86 87 75% – 80% 80% – 85% PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL 1 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP) Dir. Medik dan Keperawatan 3,00% # 3 3 4 3 1 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Dir. Medik dan Keperawatan 3,00% # 1 1 2 2 2 2Terwujudnya pelayanan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Dir. Medik dan Keperawatan 4,00% # 2 2 1 1 1 3 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah penambahan kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Dir. Medik dan Keperawat an 5% # 3 3 3 3 3 4 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit Direktur Utama ( SPI ) 10% % 10 10 10 10 10

56 5 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Dir. SDM dan Pendidikan 5% # 1 1 1 1 2 6 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Dir. Medik dan Keperawat an 5% % 82 84 86 88 90 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial Dir. Medik dan Keperawat an 5% % 82 84 86 99 90 7 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan a. Jumlah pelatihan yang memiliki kurikulum dan modul terstandar Dir. SDM dan Pendidikan 5% # 1 1 1 1 1 b. Penyelenggara diklat terakreditasi Dir. SDM dan Pendidikan 5% # 25% 25% 25% 75% 100% c. RS Pendidikan afiliasi bidang kedokteran jiwa terakreditasi Dir. SDM dan Pendidikan 5% # 100% 100% 100% 100% 100% 8 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Direktur Utama ( Direktur Keuangan dan Adm Umum ) 5% % 91,65 82 84 86 88 90 PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN 1 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi Direktur Utama ( Dir. SDM dan Pendidikan ) 2,50% % 60 65 70 75% 80% 2 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi Dir. Keuangan dan Adm. Umum 2,50% 15 8 15 17 20 25 3 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Dir. SDM dan Pendidikan 2,5% % 65 70 75 80% 85% 4 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE DirMedik & Kep, Dirkeu, Dir SDM&Pen didikan 2,50% 50 50 50 50 50

57 KAMUS INDIKATOR KINERJA UTAMA ( IKU ) Untuk setiap IKU yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan tentang IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU, sumber data, dan target tiap tahun.. Berikut kamus indikator dikelompokan berdasarkan penanggung jawab (

Person In Charge / PIC )

I. Direktur Medik dan Keperawatan

1. Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik IKU Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Definisi Layanan inovatif Consultation Liaison Psychiatri (CLP) adalah layanan yang dikembangkan oleh RS secara holistik yang lebih spesifik dan memiliki daya saing / keunggulan Formula Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) setiap tahunya Bobot IKU (%) 3% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Ka SMF Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 3 3 4 3 1 2. Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik IKU Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik Definisi pelayanan Psychiatri Forensik adalah pelayanan ekspertise psikiatri pada konteks hukum baik pidana, perdata, administrasi terutama pada konsultasi klinis yang berhubungan dengan area penilaian tingkat resiko. Formula Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik setiap tahun Bobot IKU (%) 3% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Ka SMF Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 2 2

58 3. Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik IKU Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Definisi Jumlah Layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja adalah layanan yang dikembangkan oleh RS dalam rangka memenuhi kebutuhan kesehatan jiwa anak dan remaja secara lebih spesifik dan memiliki daya saing / keunggulan Formula Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja yang dikembangkan setiap tahunnya Bobot IKU (%) 4% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Ka SMF Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 2 2 1 1 1 4. Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian IKU Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Definisi Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan adalah penambahan jumlah kemitraan yang meliputi institusi (Puskesmas, Rumah Sakit, sekolah, kelurahan, Pemda) Formula Jumlah penambahan kemitraan dalam satu tahun Bobot IKU (%) 5% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Inst KESWAMAS Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 3 3 3 3 1

59 5. Capaian Indikator Mutu Klinik Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) IKU Capaian Indikator Mutu Klinik Definisi Capaian Indikator Mutu Klinik adalah capaian indikator mutu klinik yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun berjalan Formula Skor total realisasi indikator mutu klinik Bobot IKU (%) 5% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Masing=masing instalasi Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 82% 84% 86% 88% 90% 6. Capaian Indikator Mutu Manajerial Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) IKU Capaian Indikator Mutu Manajerial Definisi Capaian Indikator Mutu Manajerial adalah capaian indikator mutu manajerial yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun berjalan Formula Skor total realisasi indikator mutu klinik Bobot IKU (%) 5% Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Masing=masing instalasi Periode Pelaporan 6 Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 82% 84% 86% 88% 90% 7. Minimum prosentase OEE Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Terwujudnya keandalaan sarana prasarana IKU Minimum prosentase OEE Definisi Presentase prasarana yang memenuhi OEE (Overall Equipment Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja Kinerja (Ki) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia Kualitas (Ku) adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi dibanding dengan total jumlah unit produk yang dihasilkan. Formula OEE = Ke x Ki x Ku Bobot IKU (%) 2,5% Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Kartu Kendali Pemeliharaan Alat

60 Kartu Asset Dokumen Procurement Periode Pelaporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 50 50 50 50 50

II. Direktorat SDM dan Pendidikan 1. Kepuasan Pelanggan Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Terwujudnya Kepuasan Stakeholders Judul KPI Kepuasan Pelanggan Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan Definisi operasional Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana ketentuan yang berlaku Frekuensi Pengumpulan Data tahunan Periode Analisa 1 tahun Numerator Hasil Penilaian IKM Denominator Skala Maksimal Nilai IKM Formula Bobot KPI 5% Sumber Data Hasil Survei Standar ≥ 85% Kriteria Penilaian Kepuasan Pelanggan (KP) (%) Skor KP > 85 10 70 < KP < 85 75 55 < KP ≤ 70 50 40 < KP ≤ 55 25 KP ≤ 40 0 PIC Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Penelitian

61 2. Jumlah pelatihan yang memiliki kurikulum dan modul terstandar Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Judul KPI Jumlah pelatihan yang memiliki kurikulum dan modul terstandar Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelatihan Tujuan Terselenggaranya pelatihan dengan menggunakan modul dan kurikulum Definisi operasional Pelaksanaan pelatihan dengan menggunakan kurikulum dan modul Frekuensi Pengumpulan Data 1 (satu) kali setahun Periode Analisa 1 (satu) tahun Numerator - Denominator - Formula - Bobot KPI 15 % Sumber Data Bagian Pendidikan dan Penelitian Standar 1 Kriteria Penilaian - PIC Bagian Pendidikan dan Penelitian 3. Penyelenggara diklat terakreditasi Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Judul KPI Penyelenggara diklat terakreditasi Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelatihan Tujuan Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan yang terakreditasi Definisi operasional Instalasi Diklat terakreditasi sebagai penyelenggara diklat yang mandiri Frekuensi Pengumpulan Data - Periode Analisa - Numerator - Denominator - Formula - Bobot KPI Sumber Data Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Diklat Standar 1 Kriteria Penilaian 0% : belum berproses 25% : memiliki 1 kurikulum dan modul terstandar 50% : memiliki 2 kurikulum dan modul terstandar 75% : diklat dengan pendampingan Bapelkes 100% : diklat dilakukan mandiri terakreditasi PIC Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Diklat

62 4. RS Pendidikan afiliasi bidang kedokteran jiwa terakreditasi Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Judul KPI RS Pendidikan afiliasi bidang kedokteran jiwa terakreditasi Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelatihan Tujuan Terjaminnya mutu pendidikan terstandar Definisi operasional Rumah Sakit Pendidikan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi sebagai tempat pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan secara terpadu dalam bidang pendidikan kedokteran dan/atau kedokteran gigi, pendidikan berkelanjutan, dan pendidikan kesehatan lainnya secara multiprofesi. Frekuensi Pengumpulan Data - Periode Analisa - Numerator - Denominator - Formula - Bobot KPI - Sumber Data Bagian Pendidikan dan Penelitian, Subag Diklit Tenaga Medik Standar 1 Kriteria Penilaian 0% : belum terakreditasi 100% : sudah terakreditasi PIC Bagian Pendidikan dan Penelitian, Subag Diklit Tenaga Medik 5. Jumlah hasil riset dari blue print penelitian yang didukung oleh Rumah Sakit Perspektif Internal Bisnis Proses Sasaran Strategis Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Judul KPI Jumlah hasil riset dari blue print penelitian yang didukung oleh Rumah Sakit Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Penelitian Tujuan Terlaksananya penelitian sesuai blue print. Definisi operasional Kegiatan penelitian yang dilaksanakan dan diselesaikan dengan berdasarkan blue print Rumah Sakit Frekuensi Pengumpulan Data 1 (satu) kali setahun Periode Analisa Tahunan Numerator - Denominator - Formula - Bobot KPI 10% Sumber Data Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Penelitian Standar 1 Kriteria Penilaian - PIC Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Penelitian

63 6. Survei nilai nilai dasar budaya kerja organisasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai – nilai organisasi Judul KPI Survei nilai nilai dasar budaya kerja organisasi Dimensi Mutu SDM yang berintegritas dan profesional sesuai nilai – nilai organisasi Tujuan Terintegrasinya budaya kerja dan nilai organisasi pada setiap pegawai Definisi operasional Kegiatan yang mengintegrasikan budaya kerja RSJ Prof. dr. Soerojo ke dalam aktifitas organisasi sesuai nilai– nilai organisasi, yang meliputi Kerendahan Hati, Kebersamaan, Keterbukaan, Kejujuran dan Integritas. Frekuensi Pengumpulan Data 1 (satu) kali setahun Periode Analisa Tahunan Numerator Jumlah pegawai yang mengadopsi budaya kerja sesuai nilai – nilai organisasi Denominator Jumlah pegawai di unit kerja terkait Formula Bobot KPI 2,5 % Sumber Data Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Penelitian Bagian Sumber Daya Manusia, Sub Bagian Pengembangan SDM Standar 60 % Kriteria Penilaian - PIC Bagian Sumber Daya Manusia, Sub Bagian Pengembangan SDM 7. Prosentase pencapaian peningkatan kompetensi SDM Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Judul KPI Prosentase pencapaian peningkatan kompetensi SDM Dimensi Mutu SDM yang berintegritas dan profesional Tujuan Tersedianya SDM yang kompeten di area kritis Definisi operasional Adalah kegiatan untuk memenuhi gap kompetensi SDM di area kritis Frekuensi Pengumpulan Data 1 (satu) kali setahun Periode Analisa Tahunan Numerator Jumlah pegawai yang memenuhi kompetensi Denominator Jumlah pegawai di area kritis Formula Bobot KPI 2,5 % Sumber Data Bagian Sumber Daya Manusia Bagian Pendidikan dan Penelitian Instalasi Pendidikan dan Pelatihan, Unit Diklat Standar 65 % Kriteria Penilaian - PIC Bagian Pendidikan dan Penelitian

64 III. Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum 1. Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pendapatan IKU Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan Definisi operasional Perbandingan pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan Formula Pencapaian Pendapatan Tahun Berjalan Proyeksi Pendapatan TahunBobot IKU (%) 10% Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Laporan Keuangan Periode Laporan Tahunan Target 2. Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Terwujudnya Efisiensi Anggaran IKU Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Definisi Perbandingan antara Pendapatan operasional PNBP dibandingkan dengan Biaya Operasional Formula Total Pendapatan - Pendapatan APBN x 100% Total Biaya Bobot IKU (%) 10% Person In Charge Direktur Keuangan dan Adm. Umum Sumber Data Laporan Keuangan Periode Pelaporan Bulanan Target

2015 2016 2017 2018 2019100% 100% 100% 100% 100%2015 2016 2017 2018 201969% 69% 69% 69% 69%

65 3. Jumlah modul manajemen yang terintegrasi

4. Minimum prosentase OEE Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Terwujudnya keandalaan sarana prasarana IKU Minimum prosentase OEE Definisi Presentase prasarana yang memenuhi OEE (Overall Equipment Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja Kinerja (Ki) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia Kualitas (Ku) adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi dibanding dengan total jumlah unit produk yang dihasilkan. Formula OEE = Ke x Ki x Ku Bobot IKU (%) 2,5% Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Kartu Kendali Pemeliharaan Alat Kartu Asset Dokumen Procurement Periode Pelaporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 50 50 50 50 50

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Terwujudnya SIM RS terintegrasi IKU Jumlah modul manajemen yang terintegrasi Definisi Perwujudan modul/ system aplikasi system informasi berbasis enterprise resource planning ( Akumulasi sampai dengan tahun berjalan ). Formula Jumlah modul manajemen Sistem Informasi yang dihasilkan Bobot IKU (%) 2,5% Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Laporan Instalasi SIRS Periode Pelaporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 8 15 17 20 25

66 IV. Direktur Utama dan SPI

1. Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan

Perspektif Internal Proses Bisnis Sasaran Strategis Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) IKU Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Definisi Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan meliputi kinerja keuangan, pelayanan, dan mutu manfaat Formula Skor total realisasi indikator kinerja RS BLU x 100 % Score target Indikator Kinerja BLU Bobot IKU (%) 5% Person In Charge Direktur Utama Sumber Data Laporan Instalasi SIRS, Laporan Keuangan Periode Pelaporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 82 84 86 88 88

2. Maksimum temuan setiap hasil audit Perspektif Internal Proses Bisnis Sasaran Strategis Terwujudnya penerapan proses Bisnis terintegrasi IKU Maksimum temuan setiap hasil audit Definisi Jumlah temuan yang dihitung dari rerata laporan hasil audit ( LHA ) internal dan eksternal menurut nilai score Formula 1. < 20 temuan = 0% 2. 16 – 20 temuan = 50% 3. 11 – 15 temuan = 75% 4. 10 temuan = 100% 5. 6 – 9 temuan = 110% 6. 0 – 5 temuan = 125 % Bobot IKU (%) 5% Person In Charge SPI Sumber Data Laporan laporan Rumah Sakit Periode Pelaporan Bulanan, semesteran dan tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 10 10 10 10 10

64 PROGRAM KERJA STRATEGIS TAHUN 2015 - 2019

NO SASARAN STRATEGIS

IKU PROGRA

M KERJA 2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF KEUANGAN 1 Terwujudnya peningkatan pendapatan Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya 2 Terwujudnya efisiensi Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Penilaian Kinerja Keuangan Penilaian Kinerja Keuangan Penilaian Kinerja Keuangan Penilaian Kinerja Keuangan PERSPEKTIF PELANGGAN 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Sasaran survei Pasien dan keluarga (Referensi PermenPANRB No. 16 tahun 2014) Survey kepuasan pelanggan: Pasien / keluarga SDM internal BPJS Sasaran survei Pasien dan keluarga (Referensi PermenPANRB No. 16 tahun 2014) SDM Internal Sasaran Pasien dan keluarga (Referensi PermenPANRB No. 14 tahun 2017) Institusi pendidikan) Sasaran survei: Pasien dan keluarga (Referensi PermenPANRB No. 14 tahun 2017) SKPD Kota Magelang sebagai kota layak anak. PERSPEKTIF INTERNAL PROSES BISNIS 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk

layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP)

Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Psikogeriatri, 2, Psiko Gastroenterologi - anxietas. 3.anak remaja

Pengembangan pelayanan Psiko endokrin: tiroid, Hormonal, Diabetes

Pengembangan pelayanan Psiko endokrin: tiroid, Hormonal, Diabetes

Pengembangan pelayanan holistic: Psiko neuro: kronik pain, epilepsi, infektion brain, stroke

Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery

65 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik

Pengembangan pelayanan holistic Anak dan perempuan

Pengembangan pelayanan holistic traficking

Pengembangan pelayanan holistic Perdata Psikotik dan retardasi mental

Pengembangan pelayanan holistic pidana : dementia dan post stroke

Pengembangan pelayanan holistic Pidana : Psikotik dan retardasi mental


IKU

PROGRAM KERJA

2015 2016 2017 2018 2019 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan holistic Anak dan perempuan Pengembangan pelayanan holistic traficking Pengembangan pelayanan holistic Perdata Psikotik dan retardasi mental Pengembangan pelayanan holistic pidana : dementia dan post stroke Pengembangan pelayanan holistic Pidana : Psikotik dan retardasi mental 5 Terwujudnya pelayanan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja

Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Learning Diffuculties, 2, Autism

Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Addiction, 2. ADHD

Pengembangan pelaynan Conduct Disorder: Permasalahan remaja- (dalam keluarga)

Pengembangan pelayanan speech delay

Pengembangan pelayanan Krisis center

66 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan

Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang Bimbingan dan

pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang dan kabupaten magelang Bimbingan dan

pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang dan tingkat karesidenan kedu Bimbingan dan

pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang, tingkat karesidenan kedu dan banyumas Bimbingan dan

pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang, tingkat karesidenan kedu dan banyumas

67 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU PROGRAM

KERJA 2015 2016 2017 2018 2019 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah implementasi pendidikan d berbasis hasil riset Menyusun blue

print penelitian Judul Penelitian: Efektifitas permainan kearifan budaya lokal dibandingkan - neuro feedback terhadap derajat depresi pada pasien depresi paska skizofrenia di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Pengaruh kontrol gula darah terhadap rerata volume trombosit pada diabetes tipe Judul Penelitian: Efektifitas TMS dibandingkan fluoxcetine depresi mayor randomized control trial, double blind di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Judul Penelitian: Efektifitas terapi

reminiscene terhadap perbaikan fungsi kognitif dan perubahan gambaran brain mapping gangguan kognitif - Topik: Keswar dan topik jiwa lainnya - Biaya @45juta 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Akreditasi KARS 2007 Evaluasi akreditasi tahun 1 Evaluasi akreditasi tahun 2 Re Akreditasi SNARS Edisi I Evaluasi akreditasi SNARS Edisi I Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial

68 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar • Menyusun draf kurikulum dan modul • Persiapan menuju Diklat terakreditasi • Mempertahankan akreditasi A • Topik BHD • Persiapan menuju Diklat terakreditasi. • Mempertahankan akreditasi A • Pencegahan dan Pengendalian Infeksi • Persiapan menuju Diklat terakreditasi • Mempertahankan akreditasi A • Gawat Darurat Psikiatri • Uji coba dengan pendampingan • Mempertahankan akreditasi A • Keswar: anak berkebutuhan khusus • Uji coba dengan pendampingan. • Mempertahankan akreditasi A 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja

69 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU PROGRAM

KERJA 2015 2016 2017 2018 2019 Governance)

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi - Survei Pelaksanaan kegiatan disiplin pegawai: upacara dan MIS - Survei Pelaksanaan kegiatan disiplin pegawai: upacara dan MIS - Survei Pelaksanaan kegiatan disiplin pegawai: upacara dan MIS - Survei Pelaksanaan kegiatan disiplin pegawai: upacara dan MIS - 4x capacity building - Survei nilai – nilai dasar budaya organisasi yang paling lemah berdasarkan survei 2018 - Pelaksanaan kegiatan disiplin pegawai: upacara dan sarasehan Learning Organization (inclass) Learning Organization (inclass) Learning Organization (inclass) Learning Organization (inclass) Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi RSJS 5 (Dashboard Billing) RSJS 6 (Dashboard Keuangan) RSJS 8 (Dashboard HRD) BI 1 (Management Bisnis Intelegent 1) BI 2 (Management Bisnis Intelegent

70 2) 14 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Area prioritas: - Ikeswar - UPJF Area prioritas: - ICU - IPKM - Bagian Administrasi Umum Area prioritas: - DitSDMP - Inst. Rehabilitasi Psikososial - Unit Gawat Darurat Area prioritas: • Bagian Keu • Napza • Inst Rehabilitasi Psikososial • UPI Area prioritas: - Ikeswar - Unit Gadar - UPI 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap

71 BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko

No

Sasaran Strategis

PIC

Resiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PERSPEKTIF KEUANGAN 1 Terwujudnya peningkatan pendapatan Dir. Keuangan dan Adm. Umum Perubahan regulasi terkait pembiayaan BPJS Besar Mayor Ekstrim Kuning - Pemanfaatan aset secara optimal - Mengoptimalkan pemanfaatan teknologi IT dalam pengelolaan keuangan. - Pembuatan Unit cost secara cermat - Monev penerimaan secara berkala. Faktor ekonomi meliputi mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll Melakukan pengendalian, perencanaan, realisasi, evaluasi dan monitoring anggaran 2 Terwujudnya efisiensi Dir. Keuangan dan Adm. Umum Tidak tercapainya target pendapatan untuk memenuhi biaya operasional Besar Mayor Ekstrim Kuning - Melakukan pengendalian,

72 Ketidaktepatan penyusunan program/ kegiatan dan anggaran perencanaan, realisasi, evaluasi dan monitoring Anggaran. Pemanfaatan Teknologi Informasi secara maksimal. Perhitungan ABK secara cermat. Pengelolaan aset secara optimal. Pemanfaat sarana dan prasarana dengan optimal. PERSPEKTIF PELANGGAN 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Dir. SDM dan Pendidikan Tingkat kepuasan stakeholders kurang Sedang Medium Tinggi Kuning - Membangun hubungan / komunikasi dengan stakeholders - Melakukan survei kepuasan stakeholder

73 No

Sasaran Strategis

PIC

Resiko


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Risiko penuruan sehingga rasio pasien dan peserta didik tidak ideal pendidikan satelit 4 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Direktur Utama masih rendahnya kepatuhan terhadap standar Besar Mayor Ekstrim merah Optimalisasi pengawasan terhadap pelaksanaan standar 5 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Dir. SDM dan Pendidikan Waktu penelitian tidak sesuai rencana Sedang Minor Moderate Kuning - Menyusun time schedulle penelitian - Menghimbau peneliti untuk melaporan progress penelitian secara rutin - Terlibat aktif dalam monev ketaatan jadwal 6 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)

Dir. Medik dan Keperawatan

Rendahnya kepatuhan terhadap Standar Prosedur Operasional

Besar Mayor Ekstrim Kuning sosialisasi, mnitoring dan evaluasi pelaksanaan standar prosedur operasional

Belum terbentuknya budaya keselamatan pasien dalam pelayanan

Besar Mayor Ekstrim Kuning Sosialisasi, monitoring dan evaluasi penerapan budaya keselamatan pasi

masih adanya sarana dan prasarana yang belum memenuhi standar

Sedang Minor Moderate Kuning Standarisasi sarana dan prasarana 7 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Dir. SDM dan Pendidikan Mutu pelatihan yang dilaksanakan di bawah standar Sedang Medium Tinggi Kuning - Membentuk tim penyusun kurikulum

70 No

Sasaran Strategis

PIC

Resiko


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Risiko 8 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Dir. Keuangan dan Adm. Umum Perubahan regulasi terkait Good Corporate Governance Sedang Mayor Tinggi Kuning Meningkatkan koordinasi dengan pihak terkait PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN 1 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Dir. SDM dan Pendidikan - Belum terwujudnya budaya Belum terwujudnya budaya kerja berdasarkan nilai nilai organisasi Besar Medium Tinggi Kuning - Sosialisasi intens nilai - nilai organisasi - Pelaksanaan Learning Organization baik outbond maupun inclass - Survei nilai – nilai dasar budaya organisasi 2 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Dir. Keuangan dan Adm. Umum Dinamika perubahan aturan, komitmen Business Process dan SOP unit kinerja Besar Mayor Ekstrim Kuning - Pengelolaan Web RS dengan optimal. - Membuat daskboard Direksi sebagai sarana monev kinerja yang terintegrasi. - Penggunaan teknologi berbasis IT untuk pelayanan pasien - Monev kinerja RS dengan teknologi IT. - Monev kinerja SDM dengan teknologi berbasis IT. - Pengelolaan Data Base RS yang terintegrasi Aplikasi software (Aplikasi Windows) dasar tidak menggunakan software original, sehingga berisiko lisensi penjualan Kendala bridging dengan alat medis terkait dengan vendor pembuat alat medis Kurangnya pemahaman SDM terkait sistem dan basis manajemen dengan teknologi informasi Maintenance terkait faktor alam/ kondisi (petir dll)

71 3 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Dir. SDM dan Pendidikan Mutu pelayanan kurang optimal oleh karena kompetensi SDM belum Besar Medium Tinggi Kuning Memenuhi kompetensi SDM dengan pendidikan No

Sasaran Strategis

PIC

Resiko


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Risiko 8 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Dir. Keuangan dan Adm. Umum Perubahan regulasi terkait Good Corporate Governance Sedang Mayor Tinggi Kuning Meningkatkan koordinasi dengan pihak terkait PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN 1 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Dir. SDM dan Pendidikan - Belum terwujudnya budaya Belum terwujudnya budaya kerja berdasarkan nilai nilai organisasi Besar Medium Tinggi Kuning - Sosialisasi intens nilai - nilai organisasi - Pelaksanaan Learning Organization baik outbond maupun inclass - Survei nilai – nilai dasar budaya organisasi 2 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Dir. Keuangan dan Adm. Umum Dinamika perubahan aturan, komitmen Business Process dan SOP unit kinerja Besar Mayor Ekstrim Kuning - Pengelolaan Web RS dengan optimal. - Membuat daskboard Direksi sebagai sarana monev kinerja yang terintegrasi. - Penggunaan teknologi berbasis IT untuk pelayanan pasien - Monev kinerja RS dengan teknologi IT. - Monev kinerja SDM dengan teknologi berbasis IT. - Pengelolaan Data Base RS yang terintegrasi

72 Kendala bridging dengan alat medis terkait dengan vendor pembuat alat medis Kurangnya pemahaman SDM terkait sistem dan basis manajemen dengan teknologi informasi Maintenance terkait faktor alam/ kondisi (petir dll) 3 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Dir. SDM dan Pendidikan Mutu pelayanan kurang optimal oleh karena kompetensi SDM belum Besar Medium Tinggi Kuning Memenuhi kompetensi SDM dengan pendidikan dan pelatihan

73 No

Sasaran Strategis

PIC

Resiko


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Risiko 4 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Dir. Keuangan dan Adm. Umum Tidak teridentifikasinya aset idle Sedang Medium Tinggi Kuning Penataan kembali tertib administrasi dan pengamanan aset negara dalam bentuk legalitas dan/ atau fisik Kurang optimalnya penggunaan barang milik negara dalam rangka mendukung tugas pokok dan fungsi pemerintah Penataan kembali atas tertibnya penggunaan aset Kurang optimalnya pemanfaatan barang milik negara dalam rangka menghasilkan pendapatan Usaha kreatif dan inovatif dalam pengelolaan asset yang dapat menghasilkan pendapatan

72 BAB VI Proyeksi Finansial

Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun. Dana Pemerintah bersumber dari dana APBN Rupiah Murni. Kontribusi Unit Kerja bersumber dari penerimaan rumah sakit dari pelayanan fungsional. N o Sumber Pendapatan Baseline Tahun Sekarang Estimasi Pendapatan (Rp) Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5 1 Dana Pemerintah 61.051.781.000 76.652.918.000 88.150.855.700 101.373.484.055 116.579.506.663 128.237.457.330 a. b. 2 Dana Masyarakat a. b. 3 Kontribusi Unit Kerja 61.000.000.000 61.670.705.000 71.115.632.758 81.768.779.219 92.921.268.878 106.030.968.155 4 Pemasukan Lain-lain Total 122.051.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484 Rencana Kebutuhan Anggaran

6.2. a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. No Nama Kegiatan Baseline Tahun Sekarang* Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015 2016 2017 2018 2019 1 Belanja Pegawai 34.687.476.000 46.197.215.175 50.816.936.693 55.898.630.362 61.488.493.398 67.637.342.738 Belanja Pegawai 34.687.476.000 46.197.215.175 50.816.936.693 55.898.630.362 61.488.493.398 67.637.342.738 2 Belanja Operasional Perkantoran 14.640.300.000 16.254.011.006 17.879.412.107 19.667.353.317 21.634.088.649 23.797.497.514 Listrik 1.134.000.000 1.247.400.000 1.372.140.000 1.509.354.000 1.660.289.400 1.826.318.340 Telepon 106.000.000 117.480.000 129.228.000 142.150.800 156.365.880 172.002.468 Gas (Gas Medis) 150.000.000 345.723.906 380.296.297 418.325.926 460.158.519 506.174.371 Air 1.200.000 1.320.000 1.452.000 1.597.200 1.756.920 1.932.612 Pemeliharaan Gedung Perkantoran 6.269.290.000 6.276.372.500 6.904.009.750 7.594.410.725 8.353.851.798 9.189.236.977 Pemeliharaan Inventaris, peralatan dan mesin, komputer, jaringan, kendaraan 1.984.206.000 2.699.290.600 2.969.219.660 3.266.141.626 3.592.755.789 3.952.031.367

73 No Nama Kegiatan Baseline Tahun Sekarang* Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015 2016 2017 2018 2019 Kebutuhan sehari-hari perkantoran (bel. Barang, jasa, penyediaan brg & jasa lainnya) 3.469.900.000 3.780.140.000 4.158.154.000 4.573.969.400 5.031.366.340 5.534.502.974 Honor Pengelola Anggaran (Kepanitiaan) 351.640.000 351.640.000 386.804.000 425.484.400 468.032.840 514.836.124 Perjadin rutin (termasuk operasional pimpinan) 1.174.064.000 1.434.644.000 1.578.108.400 1.735.919.240 1.909.511.164 2.100.462.280 3 Belanja Operasional Tupoksi 17.756.516.000 25.445.748.288 27.990.323.117 30.789.355.428 33.868.290.971 37.255.120.068 Makanan dan minuman pasien kelas 3 4.151.095.000 6.025.380.000 6.627.918.000 7.290.709.800 8.019.780.780 8.821.758.858 Obat-obatan pasien kelas 3 (obat+alkes) 9.143.442.000 10.889.716.196 11.978.687.816 13.176.556.597 14.494.212.257 15.943.633.483 Bahan habis pakai pasien kelas 3 661.500.000 4.380.991.092 4.819.090.201 5.300.999.221 5.831.099.143 6.414.209.058 Penambah daya tahan tubuh 716.579.000 651.833.000 717.016.300 788.717.930 867.589.723 954.348.695 Pakaian dinas 927.900.000 936.000.000 1.029.600.000 1.132.560.000 1.245.816.000 1.370.397.600 Laporan pengujian kalibrasi dan proteksi radiasi 90.000.000 95.000.000 104.500.000 114.950.000 126.445.000 139.089.500 Peningkatan kemampuan SDM 2.066.000.000 2.466.828.000 2.713.510.800 2.984.861.880 3.283.348.068 3.611.682.875 4 Belanja penyediaan barang dan jasa lainnya 62.047.184.000 56.389.945.706 69.139.443.434 84.002.513.748 100.447.051.063 114.309.328.558 Total 132.351.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484 Ket. *Baseline th. 2014 berasal dari alokasi belanja RM, alokasi belanja BLU (Penggunaan Saldo Awal dan Target Penerimaan yang telah direvisi)

74 b. Anggaran Program Pengembangan Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program strategis dalam rangka pencapaian IKU dan mitigasi resiko. Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun yang dirinci per direktorat adalah sebagai berikut No Nama Program Strategis Baseline Tahun Sekarang Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5 A Pencapaian IKU Dit. Medik dan Keperawatan 37.736.761.186 7.470.000.000 7.070.000.000 6.364.650.000 2.668.720.000 3.220.000.000 Dit. SDM dan Pendidikan 947.308.687 9.427.575.000 1.412.200.000 1.750.000.000 1.412.200.000 1.065.750.000 Dit. Keuangan dan Adm. Umum 11.767.759.977 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 750.000.000 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan 62.047.184.000 99.677.504.550 125.894.315.189 146.556.273.783 172.994.739.210 194.092.411.662 Total 112.499.013.850 117.575.079.550 135.376.515.189 155.670.923.783 178.075.659.210 199.128.161.662 B. Mitigasi Resiko Dit. Medik dan Keperawatan Dit. SDM dan Pendidikan Dit. Keuangan dan Adm. Umum Total 19.852.767.150 20.748.543.450 23.889.973.269 27.471.339.491 31.425.116.331 35.140.263.823 Total 132.351.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484 Anggaran mitigasi resiko diestimasikan sebesar 15% dari anggaran pencapaian IKU.

75 Rincian anggaran program pengembangan dari masing-masing program kerja sebagai berikut Tahun 2015 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN

ANGGARAN Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan 1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Evaluasi Berkala 2 Terwujudnya efisiensi anggaran Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Evaluasi Berkala Perspektif Kepuasan Stake Holder 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Institusi jejaring (keperawatan dan psikologi) Survey Kepuasan Pelanggan 15.000.000 Kecepatan Respon Terhadap Komplain Perspektif Internal Bisnis Proses 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Learning Diffuculties, 2, Autism Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Benchmark ke Institut of Mental Health Singapura Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Psikogeriatri, 2, Psiko Gastroenterologi - anxietas. 3.anak remaja Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Fellow CLP Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Anak dan perempuan Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000

76 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang

Belanja Modal Menetapkan produk layanan Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Fellow Psikiatri Forensik Sesuai Tupoksi 100.000.000 5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000 Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang akan diprospek 50.000.000 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Evaluasi Berkala 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah implementasi pendidikan d berbasis hasil riset - Penetapan blue print penelitian - Melaksanakan minimal 2 penelitian sesuai blue print 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Akreditasi KARS versi 2012 Membentuk Tim Akreditasi Sesuai Tupoksi 25.000.000 bimbingan akreditasi Sesuai Tupoksi 500.000.000

77 NO

SASARAN STRATEGIS Governance)

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal Sosialisai ke semua unit pelayanan Sesuai Tupoksi 10.000.000 Melengkapi sarana dan prasarana Sesuai Tupoksi 3.000.000.000 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan 5.000.000 Membentuk tim penyusun kurikulum a. membentuk surat tugas untuk tim penyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum 1.500.000 Menyusun kurikulum pelatihan a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan 15.000.000 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Evaluasi Berkala

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi Learning Organization (outbond) Pelatihan budaya kerja, capacity building, outbond 115.801.000 14.100.000 Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi RSJS 5 (Dashboard Billing) Developing Software 1.000.000.000 FO 1 (Fiber Optic 1) User Requirement 14 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja - Unit Pelayanan Jiwa Fisik - Unit Kamar Operasi pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi 3.036.124.900 270.086.000 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Kerja sama dengan pihak ketiga 200.000.000 Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong TOTAL 3.503.425.900 5.249.186.000 Uraian Program/ Kegiatan Biaya Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 8.752.611.900 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 129.571.011.100 Jumlah 138.323.623.000

78 Tahun 2016 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan 1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Evaluasi Berkala 2 Terwujudnya efisiensi anggaran Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Evaluasi Berkala Perspektif Kepuasan Stake Holder 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - BPJS Survey 15.000.000 Kecepatan Respon Terhadap Komplain Perspektif Internal Bisnis Proses 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Addiction game, 2.ADHD Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi 100.000.000 Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Pengembangan pelayanan Psiko endokren: 1.Tiroid, 2,Hormonal. 3.Diabetes Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000

79 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000 Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang dan kabupaten Magelang Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang dan kabupaten magelang Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang akan diprospek 50.000.000 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar Evaluasi Berkala

80 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Menyusun penelitian berdasarkan blueprint a. Melakukan koordinasi dengan direktorat untuk menyusun rancangan penelitian b. Mengkompilasi usulan judul penelitian c. Menentukan prioritas penelitian yang sesuai dengan kebutuhan Menyiapkan Tim Peneliti Membuat SK Tim Peneliti Melaksanakan Penelitian a. Melakukan ethical clearance b. Kegiatan Penelitian 50.000.000 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik ISO 9001 Membentuk Tim Sesuai Tupoksi 25.000.000 bimbingan akreditasi Sesuai Tupoksi 500.000.000 Sosialisai ke semua unit pelayanan Sesuai Tupoksi 10.000.000 Melengkapi sarana dan prasarana Sesuai Tupoksi 1.000.000.000 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan 5.000.000 Membentuk tim penyusun kurikulum a. membentuk surat tugas untuk tim penyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum 1.500.000 Menyusun kurikulum pelatihan a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan 15.000.000 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Evaluasi Berkala

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi Learning Organization (outbond) Pelatihan budaya kerja, capacity building, outbond 133.200.000 16.250.000 Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIM RS Jumlah modul RSJS 6 (Dashboard Developing

81 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal terintegrasi Manajemen yang terintegrasi Keuangan) Software FO 2 (Fiber Optic 2) User Requirement 1.000.000.000 14 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Intensife Care Unit - Instalasi Penilaian Kapasitas Mental - Bagian Administrasi Umum pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi pelayanan 3.462.000.000 311.000.000 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Kerja sama dengan pihak ketiga 200.000.000 Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong

TOTAL - 3.996.700.000 3.292.250.000 Uraian Program/ Kegiatan Biaya Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 7.288.950.000 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 151.977.538.458 Jumlah 159.266.488.458

82 2017


IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan 1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya Evaluasi Berkala 2 Terwujudnya efisiensi anggaran Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Evaluasi Berkala Perspektif Kepuasan Stake Holder 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Ditjen BUK Survey 15.000.000 Kecepatan Respon Terhadap Komplain Perspektif Internal Bisnis Proses 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Pengembangan pelayanan holistic care: Conduct disorder (Permasalahan anak remaja dirumah) Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi 100.000.000 Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Pengembangan pelayanan Psikoneuro:1.Chronik pain, 2.Epilepsi, 3.Brain infection Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000

83 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000 Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang kabupaten Magelang, Kedu dan banyumas Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, Kedu dan Banyumas Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang akan diprospek 50.000.000 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000

84 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Akreditasi JCI Membentuk Tim Akreditasi Sesuai Tupoksi 25.000.000 bimbingan akreditasi Sesuai Tupoksi 500.000.000 Sosialisai ke semua unit pelayanan Sesuai Tupoksi 10.000.000 Melengkapi sarana dan prasarana Sesuai Tupoksi 3.000.000.000 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan 5.000.000 Membentuk tim penyusun kurikulum a. membentuk surat tugas untuk tim penyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum 1.500.000 Menyusun kurikulum pelatihan a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan 15.000.000 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan evaluasi capaian kinerja Evaluasi Berkala

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi Learning Organization (outbond) Pelatihan budaya kerja, capacity building, outbond 153.600.000 18.700.000 Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi RSJS 8 (Dashboard HRD) Developing Software 1.000.000.000 FO 3 (Fiber Optic 3) User Requirement

85 NO SASARAN

STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal 14 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Direktorat SDM dan Pendidikan - Instalasi Rehabilitasi Psikososial - Unit Gawat Darurat pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi pelayanan 3.606.100.000 357.200.000 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Kerja sama dengan pihak ketiga Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong 200.000.000

TOTAL 4.176.200.000 5.140.900.000 Uraian Program/ Kegiatan Biaya Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 9.317.100.000 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 173.825.163.274 Jumlah 183.142.263.274

86 2018

NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang Belanja Modal

Perspektif Keuangan 1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya 2 Terwujudnya efisiensi anggaran Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Perspektif Kepuasan Stake Holder 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Institusi jejaring (kedokteran dan non medis) Survey 15.000.000 Kecepatan Respon Terhadap Komplain Perspektif Internal Bisnis Proses 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Pengembangan pelayanan Conduct Disorder: Permasalahan remaja- (anak jalanan) Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi 100.000.000 Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Pengembangan pelayanan holistic: Psiko neuro: kronik pain, epilepsi, infektion brain, stroke Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000

87 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang Belanja Modal Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000 Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang, tingkat karesidenan kedu dan banyumas Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, kedu dan banyumas Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang 50.000.000

88 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang Belanja Modal akan diprospek 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimumtemuan setiap hasil audit 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Menyusun penelitian berdasarkan blueprint a. Melakukan koordinasi dengan direktorat untuk menyusun rancangan penelitian b. Mengkompilasi usulan judul penelitian c. Menentukan prioritas penelitian yang sesuai dengan kebutuhan Menyiapkan Tim Peneliti Membuat SK Tim Peneliti Melaksanakan Penelitian a. Melakukan ethical clearance b. Kegiatan Penelitian 50.000.000 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Peningkatan efektifitas dan konsistensi ISO 9001 dan JCI Evaluasi hasil pencapaian efektivitas pelayanan tahun lalu Penyusunan POA Pencapaian efektifitas Pelayanan Penilaian indikator pencapaian efektivitas pelayanan Sesuai Tupoksi 600.000.000 600.000.000 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial Sesuai Tupoksi 1.500.000.000 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan 5.000.000 Membentuk tim penyusun kurikulum a. membentuk surat tugas untuk timpenyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum 1.500.000 Menyusun kurikulum pelatihan a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan 15.000.000 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan evaluasi capaian kinerja

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Learning Organization (outbond) Pelatihan budaya kerja, capacity 176.300.000 21.500.000

89 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN


Belanja Barang Belanja Modal organisasi Organisasi building, outbond Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIMRS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi BI 1 (Management Bisnis Intelegent 1) Developing Software 1.000.000.000 FO4 (Fiber Optic 4) User Requirement 14 Tersedianya SDMyang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Bagian Keuangan - Unit Pelayanan Intensife - Bidang Keperawatan pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi pelayanan 3.772.200.000 411.000.000 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Kerja sama dengan pihak ketiga Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong 200.000.000

TOTAL 4.950.000.000 3.962.500.000

Uraian Program/ Kegiatan Biaya Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 8.912.500.000 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 200.588.275.542 Jumlah 209.500.775.542

90 2019

NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan 1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya 2 Terwujudnya efisiensi anggaran Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional Penilaian Kinerja Keuangan Perspektif Kepuasan Stake Holder 3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas sosial / Dinas kesehatan. Survey 15.000.000 Kecepatan Respon Terhadap Komplain Perspektif Internal Bisnis Proses 4 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja Holistic Care : Suicide Prevention Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi 100.000.000 Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000 Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Psikotic, Retardasi Mental Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper Sesuai Tupoksi 10.000.000

91 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN

ANGGARAN Belanja

Pegawai Belanja Barang

Belanja Modal Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan Sesuai Tupoksi Peningkatan kompetensi Sesuai Tupoksi 100.000.000 5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan 5.000.000 Menyusun modul berdasarkan best practice a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan 10.000.000 Melaksanakan pelatihan a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan 50.000.000 6 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang, tingkat karesidenan kedu dan banyumas Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, kedu dan banyumas Sesuai Tupoksi 200.000.000 Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang akan diprospek 50.000.000 7 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi Maksimum temuan setiap hasil audit

92 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN

ANGGARAN Belanja


Belanja Modal 8 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Menyusun penelitian berdasarkan blueprint a. Melakukan koordinasi dengan direktorat untuk menyusun rancangan penelitian b. Mengkompilasi usulan judul penelitian c. Menentukan prioritas penelitian yang sesuai dengan kebutuhan Menyiapkan Tim Peneliti Membuat SK Tim Peneliti Melaksanakan Penelitian a. Melakukan ethical clearance b. Kegiatan Penelitian 50.000.000 9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance) Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik Peningkatan efektifitas dan konsistensi ISO 9001 dan JCI Evaluasi hasil pencapaian efektivitas pelayanan tahun lalu Penyusunan POA Pencapaian efektifitas Pelayanan Penilaian indikator pencapaian efektivitas pelayanan Sesuai Tupoksi 1.000.000.000 Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial Sesuai Tupoksi 1.500.000.000 10 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan 5.000.000 Membentuk tim penyusun kurikulum a. membentuk surat tugas untuk tim penyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum 1.500.000 Menyusun kurikulum pelatihan a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan 15.000.000 11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance) Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja Evaluasi Berkala

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi Learning Organization (outbond) Pelatihan budaya kerja, capacity building, outbond 202.540.000 24.665.000

93 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU

PROGRAM KERJA

KEGIATAN

ANGGARAN Belanja


Belanja Modal Learning Organization (inclass) Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi 13 Terwujudnya SIM RS terintegrasi Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi BI 2 (Management Bisnis Intelegent 2) Developing Software 750.000.000 User Requirement 14 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi di Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi pelayanan 3.962.391.000 472.383.000 15 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana Minimum Prosentase OEE Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap Kerja sama dengan pihak ketiga Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong 200.000.000

TOTAL 4.566.431.000 4.277.048.000 Uraian Program/ Kegiatan Biaya Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 8.843.479.000 Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 225.424.946.484 Jumlah 234.268.425.484

94 Rencana Pendanaan Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan serta rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dan pengeluaran (operasional dan pengembangan) maka target pendapatan dapat memenuhi estimasi kebutuhan anggaran. Oleh karena itu, semua program kerja diperkirakan dapat dilaksanakan. Tahun Estimasi Pendapatan Estimasi Pengeluaran Selisih 2015 138.323.623.000 138.323.623.000 - 2016 159.266.488.458 159.266.488.458 - 2017 183.142.263.274 183.142.263.274 - 2018 209.500.775.542 209.500.775.542 - 2019 234.268.425.484 234.268.425.484 -

95 BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Agar RSB UPT vertikal dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang perlu diterapkan pada suatu UPT vertikal. Berbagai mekanisme yang dimaksud diringkaskan dalam gambar 12. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai berikut: (1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB UPT vertikal yang disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak UPT vertikal untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan UPT vertikal untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis UPT vertikal yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-UPT vertikal yang ada di bawah kendalinya.

Penentuan Insentif Menentukan arah Strategi UPT vertikal (RSB) IKU (Indikator Kinerja Utama) Mengukur nilai tambah Proses penetapan KPI (Pay For Performance) & konsekuensi Menggunakan realisasi pencapaian target IKU untuk menentukan Rewards and consequences Performance dialogue Budaya Kinerja Monitoring Targets & performance contracts dikembangkan Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja permasalahan & RTL Atasan melakukan pemantauan pencapaian (Rencana Tindak Lanjut) Traffic light kinerja & hambatan Tercapai Mendekati target Jauh dari target Setiap saat

Tahapan Implementasi RSB UPT vertikal 96 Bln Januari /Februari Misal Tiap Semester Minimal 1 kali/bulan Akhir tahun / Awal Akhir tahun

102 (2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertikal: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak UPT vertikal juga kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RSB UPT vertikal dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) UPT vertikal yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu UPT vertikal. (3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis UPT vertikal atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RSB UPT vertikal dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB UPT vertikal dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat direncanakan status capaian target IKU suatu UPT vertikal dapat diintegrasikan dengan data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB UPT Vertikal. (4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja UPT vertikal untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja : (i) Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan. (ii) Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja jika belum tercapai. (iii) Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian UPT vertikal (5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB UPT vertikal. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan terhadap UPT vertikal. Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas, maka budaya kinerja pada suatu UPT vertikal akan tumbuh dan melembaga dalam operasi keseharian UPT vertikal. Implikasinya, RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan, sedemikian sehingga visi UPT vertikal dapat dicapai sekaligus dapat membantu mewujudkan berbagai sasaran strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

103 BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS Agar RSB UPT vertikal dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang perlu diterapkan pada suatu UPT vertikal. Berbagai mekanisme yang dimaksud diringkaskan dalam gambar 12. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai berikut:

(1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB UPT vertikal yang disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak UPT vertikal untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan UPT vertikal untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis UPT vertikal yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-UPT vertikal yang ada di bawah kendalinya.

103

Penentuan Insentif Menentukan arah Strategi UPT vertikal (RSB) IKU (Indikator Kinerja Utama) Mengukur nilai tambah Proses penetapan KPI (Pay For Performance) & konsekuensi Menggunakan realisasi pencapaian target IKU untuk menentukan Rewards and consequences Performance dialogue Budaya Kinerja Monitoring Targets & performance contracts dikembangkan Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja permasalahan & RTL Atasan melakukan pemantauan pencapaian (Rencana Tindak Lanjut) Traffic light kinerja & hambatan Tercapai Mendekati target Jauh dari target Setiap saat

Tahapan Implementasi RSB UPT vertikal Misal Tiap Semester Bln Januari /Februari Minimal 1 kali/bulan Akhir tahun / Awal Akhir tahun

(2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertikal: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak UPT vertikal juga kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RSB UPT vertikal dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) UPT vertikal yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu UPT vertikal. (3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis UPT vertikal atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RSB UPT vertikal dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB UPT vertikal dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat direncanakan status capaian target IKU suatu UPT vertikal dapat diintegrasikan dengan data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB UPT Vertikal. (4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja UPT vertikal untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja : a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan. b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja jika belum tercapai.

c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian UPT vertikal (5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB UPT vertikal. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan terhadap UPT vertikal. Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas, maka budaya kinerja pada suatu UPT vertikal akan tumbuh dan melembaga dalam operasi keseharian UPT vertikal. Implikasinya, RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan, sedemikian sehingga visi UPT vertikal dapat dicapai sekaligus dapat membantu mewujudkan berbagai sasaran strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

BAB VIII PENUTUP

Persamaan persepsi dan pandangan dari semua Diderktorat di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam melakukan Revisi yang pertama kali Rencana Strategis Bisnis ( RSB ) periode 2015 – 2019, adalah merupakan suatu kekuatan dalam rangka membulatkan tekad untuk memperbaiki dan membangun Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang yang lebih baik. Tujuan revisi RSB 2015-2019 adalah untuk menggali potensi dan kekuatan yang dimiliki oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sehingga Rumah Sakit akan tumbuh dan berkembang secara optimal, dalam rangka untuk mencapai Visi dan Misi Rumah Sakit. Komitmen dan kerja sama secara sinergis adalah kunci utama dalam membangun Rumah Sakit yang lebih maju, produtif, modern dengan mengutamakan budaya melayani yang harus dibangun secara berkesinambungan, Konsistensi menjalankan hasil review RSB 2015-2019 yang pertama ini adalah amat penting dan menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja Rumah Sakit yang lebih baik. Konsekuensi review setiap bulan, semester, atau tahunan adalah cara untuk memastikan progres semua pelaksanaan rencana tindakan menjadi bagian kegiatan utama manajerial RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, Kesempatan dari masing masing pejabat strukturan dan manajerial dihadapan Direksi untuk evaluasi progres pelaksanaan rencana tindakannebjadi sara untuk mematangkan kompetensi Manajerial yang sekaligus bentuk tanggungjawab segenap hospitalia RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, Sosialisasi Route Map to Vision ke seluruh bagian dalam berorganisasi di Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang dan memberikan penjelasan adalah hal yang sangat penting untuk membentuk kesamaan Visi dan Misi Rumah Sakit.Menyederhanakan proses kerja dan birokrasi untuk mengakselerasiproses kerja di Rumah Sakit akan menciptakan etos kerja. Pemetaan terhadap semua resiko dan bobot pekerjaan dari semua jajaran unit kerja akan membangun pemerataan beban kerja dan akan meningkatkan produktifitas kerja. Demikian hasil Revisi Pertama RSB periode 2015 – 2019 semoga dapat di manfaatkan dan menjadi pemicu dan menjadi inspirasi untuk mewujudkan Visi dan Misi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Magelang, ...Juli 2018 Direktur Utama dr, Eniarti, M.Sc. Sp.KJ, MMR

NIP. 196901102001122002

REVISI I RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019 TAHUN 2018 · Tuntutan untuk bisa menyajikan...

Documents

Transcript of REVISI I RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019 TAHUN 2018 · Tuntutan untuk bisa menyajikan...