Resume MITI

4.Hasil

Case Overview

dalam sini terdapat implementasi 7 sistem erp project dalam resacrh ini

termasuk karakteristik utamanya . total keseluruhan ada 19 stakeholder yang dilihat.Hasil dari ke-7 kasus tersebut dapat ditampilkan sebagai berikut.

Food industri

--------------------------------------------------------------------------

deskripsi : - SAP yang diemplementasikan kepada dua lokasi dalam 4 organisasi

dimana sistem tersebut unt.suport dalam berbagai macam aktivitas

produksi makanan serta finansial.

lama pengerjaan : - 13 bulan

informasi tambahan : - penggunaan metode untuk perubahan organisional, bukan

untuk project management.

---------------------------------------------------------------------------

Goverment

---------------------------------------------------------------------------

deskripsi : - Sistem SAP diimplementasikan pada 40 lokasi. Sistem yang digunakan untuk produksi, penerbitan dan administrasi kartu pribadi yang menyediakan akses ke gedung perkantoran. SAP terkait pada semua 40 lokasi untuk perifer peralatan (peralatan foto, printer kartu)

lama pengerjaan : - 17 bulan

informasi tambahan : Proyek internal dengan manajer proyek internal. Terbatas jumlah personel eksternal. Tidak ada kontrak proyek formal. Terbatas Prince2 pendekatan metodologis, dikombinasikan dengan organisasi prosedur khusus dan template.

----------------------------------------------------------------------------

goverment

----------------------------------------------------------------------------

Sistem SAP diimplementasikan pada empat lokasi. Sistem yang digunakan untuk penjadwalan daftar nama tugas dari sekitar 3000 karyawan. Waktu proyek penting karena berakhir izin sistem penjadwalan sebelumnya.

24 bulan (termasuk studi kelayakan), 21 bulan excl.

Proyek internal dengan manajer proyek internal. Terbatas jumlah personel eksternal. Tidak ada kontrak proyek formal. Terbatas Prince2 pendekatan metodologis, dikombinasikan dengan organisasi prosedur khusus dan template.

----------------------------------------------------------------------------

Energy

----------------------------------------------------------------------------

Penciptaan dari awal sebuah perusahaan baru, menjadi bagian dari perusahaan yang lebih besar. SAP dirancang dan dilaksanakan untuk mendukung semua proses bisnis dari perusahaan baru. Sistem SAP dengan tingkat kustomisasi tinggi.

Durasi 9 bulan (untuk tahap 1, waktu sesuai dengan rencana awal, tetapi dengan lingkup terbatas)

Informasi tambahan Proyek ERP merupakan bagian dari proyek yang lebih besar. Harga tetap, waktu yang tetap, kontrak lingkup tetap dengan insentif keuangan. Manajer Proyek dari Pemasok TI. Proyek restart dan re-scoped setelah kegagalan upaya pertama. Penggunaan Ketat (internal) manajemen proyek metodologi, prosedur dan template

-----------------------------------------------------------------------------

Public utility (social housing)

-----------------------------------------------------------------------------

Sistem ERP didasarkan pada Microsoft Dynamics Navision. Dilaksanakan untuk mendukung berbagai proses bisnis utama, misalnya: kontak pelanggan, administrasi kontrak, pemeliharaan properti

Durasi 12 bulan

Informasi tambahan Waktu dan kontrak material. Proyek Restart setelah kegagalan upaya pertama. Manajer Proyek dari pemasok TI

organisasi. Terbatas Prince2 Pendekatan metodologis.

-----------------------------------------------------------------------------

Public utility (social housing)

-----------------------------------------------------------------------------

Sistem ERP didasarkan pada Microsoft Dynamics Navision. Dilaksanakan untuk mendukung berbagai proses bisnis utama, misalnya: kontak pelanggan, administrasi kontrak, pemeliharaan properti

Durasi 11 bulan

Informasi tambahan Waktu dan kontrak material. Manajer proyek eksternal, disewa oleh organisasi pelanggan dan dengan tidak ada hubungannya resmi kepada Pemasok TI. Tidak ada metodologi manajemen proyek formal yang digunakan

-----------------------------------------------------------------------------

Petro-chemical industry

-----------------------------------------------------------------------------

Proyek divestasi. Menjual segala kegiatan satu negara khusus untuk pemilik baru. Ada sistem ERP terkait dengan kegiatan menjual diukir dari perusahaan sistem ERP lebar (terutama SAP) dan diserahkan kepada pemilik baru.

Durasi 14 bulan (siap serah seperti yang direncanakan)

Informasi tambahan Proyek ERP merupakan bagian dari proyek yang lebih besar. ERP anggaran proyek rendah (kurang dari 5%) dibandingkan dengan keseluruhan kesepakatan (sekitar 400 juta EUR). Manajer proyek internal. Proyek waktu yang tetap, namun ditunda beberapa kali karena faktor eksternal. Pedoman manajemen proyek internal dan template yang digunakan

-----------------------------------------------------------------------------

pada tingkat keberhasilan proyek, dan Bagian 4.3 menyajikan gambaran penggunaan kegiatan manajemen risiko berbagai. Bagian 4.4 menyajikan hasil dari tiga indikator yang berbeda pada apakah, dan bagaimana, aktivitas manajemen risiko dalam tujuh kasus telah mempengaruhi keberhasilan proyek.

4.2. Keberhasilan Tujuan dan dirasakan dari proyek kasus

Membangun literatur tentang keberhasilan proyek (Agarwal dan Rathod, 2006; Atkinson, 1999; de Wit, 1988), makalah ini mengidentifikasi proyek yang sukses dari sudut pandang tradisional,yang berarti tepat waktu, sesuai anggaran pengiriman dari hasil yang telah ditentukan, dan tambahan, proyek-proyek yang sukses dari sudut pandang pemangku kepentingan individu. Untuk gambaran dari nilai keberhasilan berbagai kasus proyek ERP, lihat Tabel 2.

Dari keberhasilan proyek sudut pandang tradisional, lihat Tabel 2, hanya kasus 6 dapat dianggap sukses, karena disampaikan pada waktu, dalam batas-batas anggaran dan sesuai dengan spesifikasi. Untuk kasus 2 dan 3 keberhasilan proyek obyektif tidak dapat ditentukan, karena responden menunjukkan tidak ada batas anggaran yang jelas ditetapkan. Rencana proyek kedua proyek terkandung perkiraan jumlah jam yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut, tetapi pelanggan kasus 2 menunjukkan bahwa proyek tidak bertanggung jawab atas anggaran, karena anggaran proyek dipantau dan dikendalikan secara terpusat dalam organisasi. Kasus 4 dan 5 memiliki masalah serius mengenai anggaran dan pengiriman sesuai dengan spesifikasi, kedua kasus memiliki restart setelah kegagalan awal. Kasus 1 dan 7 memiliki masalah kecil pada satu atau lebih dari tiga indikator keberhasilan proyek tradisional.

Dari sudut pandang semua pihak dikombinasikan per kasus mengenai nilai keberhasilan yang dirasakan pada skala 1 ("kegagalan besar") sampai 7 ("sukses besar"), semua proyek skor pada atau di atas 6 (6 artinya: "sukses "), kecuali kasus 4 dan 5; lihat kolom 'kasus rata-rata' pada Tabel 2. Ada sedikit perbedaan dalam pendapat individu per pemangku kepentingan per kasus tentang keberhasilan, kecuali untuk kasus 5. Kasus 4 dan 5, kasus yang skor terendah pada skala keberhasilan obyektif, juga skor terendah pada skala keberhasilan yang dirasakan. Dalam kasus 5, pelanggan (C) menganggap proyek kegagalan kecil '(skor: 3), sedangkan pemasok TI skor itu sukses' (skor: 6). Para pemasok TI (S) memotivasi keberhasilan dengan mengatakan bahwa ia senang karena pelanggan ditawarkan perusahaan pekerjaan tambahan, menyusul selesainya proyek studi kasus. Pelanggan dalam kasus 5 memotivasi kegagalan kecil dengan menyatakan: "Yah, itu tergantung pada bagaimana Anda melihatnya. Perubahan bagian organisasi, yang sangat sulit, berhasil, dan saya sangat senang dengan itu. Tetapi jika Anda melihat kualitas dari solusi teknis yang disampaikan, Anda dapat mempertimbangkan proyek kegagalan kecil. "

4.3. Penggunaan aktivitas manajemen risiko

Studi kasus difokuskan pada tujuh kegiatan manajemen risiko yang berbeda, yaitu: perencanaan manajemen risiko, identifikasi risiko, pendaftaran risiko, analisis risiko, alokasi risiko, pelaporan risiko dan pengendalian risiko, karena penjelasan rinci tentang kegiatan, lihat Lampiran C. Kegiatan ini elemen dari proses manajemen risiko seperti yang dijelaskan dalam buku panduan untuk manajemen proyek (Project Management Institute, 2008) dan manajemen risiko proyek (Asosiasi untuk manajemen Proyek, 2004). Selama validasi tahap pengumpulan data dicari untuk mengkonfirmasi apakah dan bagaimana aktivitas manajemen risiko tersebut digunakan dalam suatu proyek tertentu.

Perencanaan manajemen risiko disebutkan hanya dalam kasus 1 sebagai kegiatan terpisah. Dalam kasus 1, rencana manajemen risiko adalah paragraf terpisah dalam rencana proyek. Kasus 4 dan 7 menyebutkan perencanaan manajemen risiko sebagai bagian dari metodologi manajemen proyek dan pedoman, tetapi tidak sebagai aktivitas terpisah. Pedoman menetapkan bagaimana unsur-unsur tertentu dari proses manajemen risiko, misalnya log risiko, harus dibuat atau digunakan. Kasus-kasus lain tidak menyebutkan penggunaan perencanaan manajemen risiko pada proyek-proyek mereka.

Identifikasi risiko dilakukan pada semua tujuh proyek diselidiki. Ada berbagai tinggi dalam frekuensi dan format penggunaan identifikasi risiko serta partisipasi stakeholder. Tabel berikut menyajikan gambaran, lihat Tabel 3.

Risiko pendaftaran dilaksanakan melalui penggunaan spreadsheet, kadang-kadang didasarkan pada template, atau dengan mendaftarkan risiko dalam laporan kemajuan proyek. Penggunaan spreadsheet disebutkan dalam kasus 1, 4 dan 7. Kasus 2 dan 5 disebutkan pendaftaran risiko dalam laporan kemajuan. Kasus 3 dan 6 menyebutkan penggunaan daftar tindakan. Kasus 2 dan 5 menunjukkan bahwa informasi dari proses identifikasi risiko yang digunakan dalam menciptakan versi terbaru dari rencana proyek.

Analisis risiko dilakukan di lima dari tujuh proyek. Meskipun manajer proyek kasus 4 menyatakan: "spreadsheet berdasarkan template memaksa Anda untuk berpikir tentang kemungkinan, urgensi, biaya terjadinya dan biaya mitigasi", baik manajer proyek dan pemasok TI menunjukkan bahwa analisis kuantitatif tidak dilakukan pada proyek. Para pemasok TI kasus 4 menyatakan: "Analisis risiko bukanlah rumus matematika. Probabilitas kali dampak tidak sama dengan anggaran mitigasi. Secara umum itu bukan uang. Sebagian besar tanggapan terutama biaya waktu, menjadi perhatian manajemen. "Empat kasus lain yang diterapkan analisis risiko juga memilih pendekatan kualitatif. Manajer proyek kasus 7 menyatakan ini: "Semua risiko yang diukur dalam hal kemungkinan dan dampak, tapi tidak formal. Peringkat dan dampak yang dilakukan dalam hal tinggi-menengah-rendah. "

Alokasi Risiko diterapkan dalam enam proyek. Dalam beberapa situasi, misalnya dalam kasus 2, 3 dan 6, risiko yang dialokasikan untuk departemen atau tim yang terlibat dalam proyek tersebut, yang kemudian dialokasikan untuk individu internal. Penggunaan template pendaftaran risiko memaksa proyek untuk mengalokasikan risiko terhadap individu, tim atau departemen, karena template mengatur bahwa setiap risiko harus memiliki pemilik. Kasus 3 dialokasikan risiko tugas. Orang yang bertanggung jawab untuk tugas secara otomatis menjadi bertanggung jawab atas risiko.

Pelaporan Risiko dieksekusi oleh semua proyek diselidiki, meskipun dalam berbagai cara. "Hulu" pelaporan risiko pelaporan dari tim manajemen proyek untuk dewan proyek atau komite pengarah. "Hilir" pelaporan risiko pelaporan kepada tim atau kelompok kerja dalam proyek tersebut. Tabel berikut menyajikan gambaran berbagai cara pelaporan risiko yang terjadi dalam berbagai proyek kasus, lihat Tabel 4.

Pengendalian risiko disebutkan dalam enam kasus. Kasus 4 adalah satu-satunya proyek yang diselenggarakan didedikasikan pertemuan pengendalian risiko secara dua mingguan, selain dari pertemuan kemajuan, di mana risiko juga dibahas. Kasus 1, 2, 5, 6 dan 7 diterapkan pengendalian risiko hanya sebagai bagian dari pertemuan kemajuan proyek mereka. Dalam beberapa situasi yang berkaitan dengan kasus 2 dan 7, pengendalian risiko juga dilakukan secara ad-hoc, atau dengan komunikasi interpersonal. TI pemasok dari kasus 2 menyatakan: "Kami melakukan ini (pengendalian risiko, red.) Dalam kombinasi dengan pelaporan risiko selama pertemuan berlangsung dan laporan. Hal ini hampir selalu dikaitkan dengan masalah beton atau masalah yang muncul, dan kami tidak melakukannya dalam cara yang terstruktur ". Proyek manajer kasus 6 dan 7 membuat pernyataan serupa: "Tidak ada aktivitas pengendalian risiko tertentu, karena ini adalah bagian dari manajemen dan pelaporan siklus umum dengan semua kelompok kerja proyek dan papan proyek", dan "Bagian dari pertemuan kemajuan proyek mingguan, dan secara individual dengan memimpin tim selama seminggu ".

4.4. Indikator pengaruh aktivitas manajemen risiko pada keberhasilan proyek penelitian ini menggunakan tiga indikator untuk menentukan efek dari aktivitas manajemen risiko pada keberhasilan proyek, yaitu:

1. Jumlah stakeholder individu yang menunjukkan bahwa aktivitas manajemen risiko yang digunakan pada proyek dalam pandangan mereka memberikan kontribusi terhadap keberhasilan proyek;

2. Jumlah laporan dari para pemangku kepentingan individu di mana mereka menunjukkan bagaimana aktivitas manajemen risiko memberikan kontribusi untuk kesuksesan proyek, dan

3. Jenis-jenis efek yang stakeholder dikaitkan dengan penggunaan aktivitas manajemen risiko.

Bagian berikut membahas tiga indikator secara rinci.

4.4.1. Jumlah stakeholder yang menunjukkan efek dari suatu kegiatan manajemen risiko bekerja Tabel berikut, Tabel 5, menyajikan gambaran efek dari aktivitas manajemen risiko pada keberhasilan proyek dalam hal berapa banyak pihak menyebutkan bahwa kegiatan manajemen risiko yang digunakan memiliki efek pada keberhasilan proyek. 'Skor pemangku kepentingan' kolom menunjukkan berapa banyak pemangku kepentingan selama wawancara disebutkan efek positif, terkait dengan sejumlah proyek di mana aktivitas itu digunakan. Misalnya: analisis risiko. Stakeholder kelompok P (manajer proyek) menyebutkan kegiatan ini digunakan dalam lima proyek, dan efek positif dari kegiatan ini disebutkan oleh tiga manajer proyek, maka 3-5 (atau '3-out-of-5 ') dalam tabel. Pengaruh relatif atas semua stakeholder dihitung dengan menjumlahkan nilai per kegiatan manajemen risiko, dan kemudian membagi jumlah stakeholder yang disebutkan efek positif dengan jumlah total kali kegiatan manajemen risiko yang telah disebutkan.

Berdasarkan keseluruhan tanggapan dari semua stakeholder proyek diwawancarai pada efek dari aktivitas manajemen risiko pada keberhasilan proyek disimpulkan bahwa identifikasi risiko dan alokasi risiko dianggap oleh para pemangku kepentingan sebagai kontribusi paling sering untuk keberhasilan proyek dengan nilai rata-rata 0,94 dan 0,79 masing-masing . Aktivitas manajemen risiko lainnya yang berkontribusi kurang sering untuk keberhasilan proyek, dengan nilai berkisar 0,56-0,31, kecuali untuk perencanaan manajemen risiko. Sampel ini dianggap terlalu rendah untuk menarik kesimpulan dari dan oleh karena itu dikeluarkan dari hasil dan bagian analisis.

4.4.2. Jumlah laporan yang berhubungan dengan efek dari aktivitas manajemen risiko

Selama wawancara, para pemangku kepentingan individu menjawab pertanyaan berikut dari script wawancara: "Bisakah Anda menguraikan bagaimana aktivitas manajemen risiko telah mempengaruhi hasil proyek?" Laporan yang diberikan oleh pemangku kepentingan dalam kaitannya dengan praktik manajemen risiko tertentu dicatat. Disajikan di sini adalah beberapa contoh pernyataan dalam kaitannya dengan identifikasi risiko.

• "Fakta Anda mengenali risiko sudah mempengaruhi bagaimana Anda bertindak. Ini menciptakan efek samping "(pemasok IT, kasus 4)

• "brainstorming sesi menciptakan efek bahwa orang-orang menjadi sadar akan risiko, dan melakukan tindakan" (Pelanggan, kasus 5)

• "Ini adalah niat saya untuk memberi orang wawasan dalam situasi dan apa yang mungkin di depan mereka" (Manajer Proyek, kasus 6)

Dari transkrip wawancara sembilan belas, total 127 laporan

diidentifikasi di mana para pemangku kepentingan diwawancarai menyatakan bagaimana praktek manajemen risiko tertentu berkaitan dengan keberhasilan proyek. Sebuah rincian dari laporan disajikan dalam tabel berikut, lihat Tabel 6.

Tabel tersebut menunjukkan bahwa semua pemangku kepentingan dari seluruh tujuh kasus mengungkapkan total 48 pernyataan di mana mereka menunjukkan bagaimana identifikasi risiko memberikan kontribusi untuk keberhasilan proyek. Skor ini menempatkan identifikasi risiko pada posisi pertama dalam peringkat. Risiko pelaporan dengan 26 pernyataan nilai pada posisi kedua, diikuti oleh pendaftaran risiko, alokasi risiko, pengendalian risiko dan analisis risiko. Ada tingkat tinggi kesamaan antara peringkat dari tiga kelompok pemangku kepentingan individu.

127 pernyataan adalah pernyataan komposit, yang berarti bahwa dalam beberapa pernyataan, stakeholder merujuk ke lebih dari satu efek dari kegiatan manajemen risiko pada keberhasilan proyek. Misalnya, pelanggan dalam hal 5 negara dalam kaitannya dengan identifikasi risiko: "The brainstorming sesi menciptakan efek bahwa orang-orang menjadi sadar akan risiko, dan melakukan tindakan", menunjukkan dua efek dalam satu pernyataan, yaitu penciptaan kesadaran dan inisiasi tindakan . Dekomposisi dari semua pernyataan dalam indikasi tunggal aktivitas manajemen risiko yang mempengaruhi keberhasilan proyek menyebabkan total 178 indikasi. 48 pernyataan dari berbagai stakeholder tentang pengaruh identifikasi risiko pada keberhasilan proyek menyebabkan total 70 indikasi. Untuk kegiatan pengelolaan risiko lain, angka adalah sebagai berikut: pendaftaran risiko, 19 pernyataan, yang menyebabkan 26 indikasi. Analisis risiko, 7 laporan, 11 indikasi. Alokasi Risiko, 14 laporan, 20 indikasi. Pelaporan risiko, 26 laporan, 38 indikasi dan kontrol akhirnya risiko; 11 laporan, 11 indikasi.

4.4.3. Jenis-jenis efek yang disebutkan Setelah dekomposisi dari laporan ke indikasi tunggal, sebuah proses yang bisa dilabeli sebagai open coding (Boeije, 2005), indikasi dikelompokkan dan kemudian ditempatkan dalam kategori yang berbeda. Proses ini menyebabkan berikut tujuh kategori tentang bagaimana aktivitas manajemen risiko memberikan kontribusi bagi keberhasilan proyek, yaitu:

1. kemampuan untuk memicu, memulai atau mendorong tindakan mengambil;

2. membuat tindakan yang sedang dieksekusi lebih efektif;

3. kemampuan untuk mempengaruhi persepsi pihak manapun;

4. persepsi sinkronisasi berbagai stakeholder ';

5. harapan stakeholder terhadap hasil proyek akhir;

6. harapan pada perilaku pemangku kepentingan selama pelaksanaan proyek;

7. proses membangun dan memelihara kerja dan hubungan interpersonal antara stakeholder proyek.

Pada langkah terakhir, unsur-unsur dari konsep tindakan komunikatif (Habermas, 1984), khususnya elemen aksi instrumental dan penciptaan situasi umum digunakan sebagai penataan elemen untuk tujuh kategori yang diidentifikasi berdasarkan data empiris. Hal ini menyebabkan identifikasi empat efek bagaimana manajemen risiko mempengaruhi keberhasilan proyek, yaitu Aksi, Persepsi, Harapan dan Hubungan. Efek Aksi terdiri dari kemampuan manajemen risiko untuk memicu, memulai atau mendorong tindakan mengambil, atau membuat tindakan yang lebih efektif, dan ini berkaitan dengan aksi berperan, tindakan yang stakeholder tampil di dunia nyata. Pengaruh Persepsi terdiri dari kemampuan untuk mempengaruhi persepsi pihak manapun dan kemampuan untuk menyamakan persepsi berbagai pemangku kepentingan '. Pengaruh Ekspektasi terdiri dari harapan stakeholder terhadap hasil tugas akhir atau harapan perilaku pemangku kepentingan selama pelaksanaan proyek. Akhirnya, efek Relation adalah efek yang ditimbulkan oleh proses membangun dan memelihara kerja dan hubungan interpersonal antara stakeholder proyek. Pengaruh Hubungan berkaitan dengan upaya para pemangku kepentingan untuk menyepakati situasi umum dalam hal dunia sosial atau interpersonal, salah satu dari tiga dunia dibedakan oleh Habermas (1984), di mana Persepsi dan efek Harapan berkaitan dengan dua dunia lain yang Habermas membedakan, dunia obyektif dan subyektif.

Sebagai hasil dari penataan elemen, sekarang mungkin berhubungan dengan kegiatan manajemen risiko individu untuk keberhasilan proyek dengan label efek dari aktivitas manajemen risiko. Berdasarkan proses coding, setiap pernyataan yang dibuat oleh stakeholder dapat diberi label A (Action), P (Persepsi), E (Ekspektasi), R (Relation) atau kombinasi dari efek dalam beberapa kasus atau komposit pernyataan. Sebuah gambaran dari semua kategori efek yang disebutkan oleh berbagai pemangku kepentingan sehubungan dengan aktivitas manajemen risiko disajikan dalam tabel berikut: lihat Tabel 7.

Peringkat efek, kolom terakhir pada Tabel 7, didasarkan pada jumlah kali efeknya disebutkan, dalam kombinasi dengan berbagai efek yang disebutkan. Peringkat ini menunjukkan bahwa kedua identifikasi risiko dan pelaporan risiko adalah kegiatan yang, menurut semua kelompok pemangku kepentingan, menghasilkan 'menyebar' macam efek. Kegiatan pengelolaan risiko lain baik memiliki penyebaran sempit, yang berarti bahwa kegiatan tersebut tidak menghasilkan semua efek, atau kelompok stakeholder pada tingkat lebih rendah setuju pada efek dari kegiatan tersebut.