Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT

dadang-solihin.blogspot.com 2

MateriMateri

• Sistematika Penulisan Renstra K/L• Delapan Langkah Penyusunan Renstra

K/L• Manajemen Kinerja • Visi – Misi Bappenas• Analisis SWOT• Mental Models• Balanced Scorecard (BSC)• Logic Model • Analisis Beban Kerja

4dadang-solihin.blogspot.com


Bab III Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi, dan Kerangka Kelembagaan

3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional

3.2. Arah Kebijakan dan Strategi K/L3.3. Kerangka Regulasi3.4. Kerangka Kelembagaan

Bab I Pendahuluan

1.1. Kondisi Umum

1.2. Potensi Permasalahan

Sistematika Penulisan Sistematika Penulisan

RenstraRenstra K K/L/L

Bab II Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategis K/L

2.1. Visi K/L

2.2. Misi K/L

2.3. Tujuan K/L

2.4. Sasaran Strategis K/L

Bab V Penutup

Lampiran

1. Matriks Kinerja dan Pendanaan K/L

2. Matriks Kerangka Regulasi

Bab IV Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan

4.1. Target Kinerja4.2. Kerangka Pendanaan


• Bab ini menjelaskan mengenai Kondisi Umum K/L dan Potensi dan Permasalahan yang dihadapi K/L.

• Visi yang terdapat di dalam Renstra K/L merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang ingin dicapai oleh K/L pada akhir periode perencanaan.

• Dalam mewujudkan visi tersebut dirumuskan Misi K/L yang berupa rumusan umum upaya-upaya yang dilaksanakan untuk mewujudkan visi.

• Sedangkan Tujuan yaitu penjabaran dari visi yang dilengkapi dengan Sasaran Strategis sebagai ukuran kinerjanya.

a. Kondisi Umum K/L menggambarkan mengenai pencapaian-pencapaian yang telah dilaksanakan dalam Renstra K/L periode sebelumnya serta aspirasi-aspirasi masyarakat terkait dengan pemenuhan kebutuhan barang publik, layanan publik dan regulasi dalam lingkup kewenangan K/L.

b. Potensi dan Permasalahan K/L menjelaskan mengenai analisis permasalahan, potensi, kelemahan, peluang serta tantangan jangka menengah dalam lingkup K/L maupun nasional yang akan dihadapi dalam rangka melaksanakan penugasan yang diamanatkan oleh RPJMN yang menjadi lingkup kewenangan K/L serta untuk mewujudkan visi dan melaksanakan misi K/L.

Bab I Bab I

PendahuluanPendahuluan

• Bab ini menjelaskan mengenai rumusan visi, misi, dan tujuan K/L.

Bab II Bab II

Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran

Strategis K/LStrategis K/L

• Bab ini menjelaskan mengenai rumusan Arah Kebijakan dan Strategi Nasional, yang selanjutnya dijabarkan dalam arah kebijakan dan strategi K/L.

• Bab ini disusun sebagai pendekatan dalam memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu (jangka menengah) serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian sasaran nasional serta sasaran strategis K/L.


b. Arah Kebijakan dan Strategi K/L.• Menjelaskan mengenai Arah Kebijakan dan

Strategi K/L secara lengkap, tidak hanya yang dilaksanakan langsung oleh K/L tetapi juga mempertimbangkan keterlibatan daerah dan swasta beserta dengan pendanaan yang diperlukan untuk melaksanakannya.

• Arah kebijakan K/L dilaksanakan melalui Program dan/atau Lintas Program yang sesuai dengan tugas dan kewenangan K/L yang bersangkutan.

• Program juga harus dilengkapi dengan sasaran program (outcome) dari masing-masing Program.

c. Kerangka Regulasi

• Menjelaskan mengenai gambaran umum Kerangka Regulasi yang dibutuhkan oleh K/L dalam pelaksanaan tugas, fungsi serta kewenangannya dan penjabaran peranan Kerangka Regulasi dalam mendukung pencapaian Sasaran Strategis K/L.

• Arah Kerangka Regulasi dan/atau Kebutuhan Regulasi selanjutnya dituangkan dalam Matriks Kerangka Regulasi.

a. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional

• Menjelaskan mengenai arah kebijakan dan strategi yang sesuai dengan penugasan RPJMN kepada K/L terkait dengan prioritas nasional/ bidang, termasuk di dalamnya penjelasan mengenai penugasan K/L terkait Program Lintas.

Bab III Bab III

Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka

Regulasi, dan Kerangka Regulasi, dan Kerangka

KelembagaanKelembagaan


d. Kerangka Kelembagaan• Menjelaskan mengenai kebutuhan fungsi dan

struktur organisasi yang diperlukan dalam upaya pencapaian sasaran strategis, tata laksana yang diperlukan antar unit organisasi, baik internal maupun eksternal serta pengelolaan sumberdaya manusia, termasuk di dalamnya mengenai kebutuhan SDM, baik itu secara kualitas maupun kuantitas.

• Bab ini menjelaskan mengenai target kinerja dan kerangka pendanaan K/L selama periode perencanaan.

b. Kerangka Pendanaan• Menjelaskan mengenai kebutuhan

pendanaan secara keseluruhan untuk mencapai Sasaran Strategis K/L, meliputi sumber pendanaan dari APBN (Pemerintah) maupun dari pihak Swasta.

• Selain itu, dijabarkan juga pemenuhan kebutuhan pendanaan yang menggunakan sumber-sumber pendanaan di luar dari APBN(Non- APBN) seperti: PPP (KPS) dan CSR.

• Kemudian untuk rincian penghitungan Prakiraan Maju, disajikan dalam bentuk Tabel Penghitungan Prakiraan Maju

Bab IV Bab IV

Target Kinerja dan Kerangka Target Kinerja dan Kerangka

PendanaanPendanaan

a. Target Kinerja

• Menjelaskan mengenai hasil dan satuan hasil yang akan dicapai dari setiap indikator kinerja, baik itu Indikator Kinerja Sasaran Strategis, Indikator Kinerja Program dan Indikator Kinerja Kegiatan.

• Bab ini memuat simpulan secara singkat mengenai dokumen Renstra K/L yang telah disusun dan arahan dari pimpinan K/L yang bersangkutan dalam pelaksanaan perencanaan strategis K/L sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai acuan dalam penyusunan laporan kinerja tahunan K/L.

• Selain itu, dijelaskan pula mengenai mekanisme evaluasi terhadap proses pelaksanaan perencanaan strategis K/L yang bersangkutan.

Bab V Bab V

PenutupPenutup

Matrik Kinerja dan PendanaanMatrik Kinerja dan Pendanaan

9

Program/ Kegiatan

Sasaran Program (Outcome)/Sasaran Kegiatan (Output)/Indikator

Lokasi

Target Alokasi (Rp 000)Unit

Organisasi Pelaksana

K/L-N-B-NS-BS2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019

K/L XXX XXX XXX XXX XXX

Sasaran Strategis 1 XXX

- Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXX

Sasaran Strategis 2 XXX

- Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXXPROGRAM A XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Sasaran Program (Outcome) 1 XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Program (Outcome) 2 XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX

Kegiatan 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX X Sasaran Kegiatan (Output) 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan (Output 2) XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan (Output 3) XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX

Kegiatan 2 XXX XXX XXX XXX XXX XXX X Sasaran Kegiatan (Output) 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

- Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX

Dst

dadang-solihin.blogspot.com

Matriks Kerangka RegulasiMatriks Kerangka Regulasi

10

NoArah Kerangka

Regulasi dan/atau Kebutuhan Regulasi

Urgensi Pembentukan berdasarkan Evaluasi Regulasi

Eksisting, Kajian dan Penelitian

Unit Penanggung Jawab

Unit Terkait/ Institusi

Target Penyelesaian


4. Penyusunan Tujuan dan Sasaran Strategis

Delapan LangkahDelapan Langkah Penyusunan Renstra K/LPenyusunan Renstra K/L


3. Penyusunan Visi dan Misi

2. Identifikasi Kondisi Umum dan Analisis Potensi dan Permasalahan

1. Persiapan Penyusunan

8. Penyusunan Kerangka Kelembagaan

7. Penyusunan Target dan Pendanaan

6. Penyusunan Program, Kegiatan, Sasaran, dan Indikator

5. Penyusunan Arah Kebijakan, Strategi dan Kerangka Regulasi

1. Evaluasi Pencapaian Program dan Kegiatan

2. Aspirasi Masyarakat3. SWOT Analysis

Balance Scorecard

Logic Model

Identifikasi 1.Isu-isu Strategis 2.Asas Legal3.Struktur Organisasi 4.Data dan Informasi

Manajemen KinerjaManajemen Kinerja

Indikator Kinerja Utama

Balanced Score Cards

Logic Model

Analisis Beban Kerja

Environmental Scanning SWOT

Tugas dan Fungsi

Struktur Organisasi

Strategy MapSasaran Strategis

Program Kegiatan

Strategi ??

Tujuan

Organisasi

Tatalaksana

Peraturan Per-UU-an

SDM Aparatur

Pengawasan

Akuntabilitas

Pelayanan Publik

Mindset & Cultural Set

Aparatur

Role

Indikator Kinerja Utama

Program/ Kegiatan

Outcome/ Output

IndikatorBaseline

2014Target Kinerja

2015-2019

Mental Model Nilai Norma

Tujuan

Visi BappenasVisi Bappenas

“Menjadi Lembaga Perencanaan Pembangunan Nasional yang Berkualitas, Kredibel, dan Sinergis untuk Mewujudkan Pembangunan yang Berdaulat, Mandiri dan

Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong”


Misi BappenasMisi Bappenas

1. Menghasilkan rencana pembangunan yang mencakup kerangka kebijakan, regulasi, kelembagaan, dan pendanaan yang implementatif

2. Mengoptimalkan sistem perencanaan pembangunan nasional yang antisipatif terhadap perkembangan regional dan global

3. Memperkuat monitoring dan evaluasi kinerja pembangunan untuk meningkatkan kualitas perencanaan

4. Memperkuat kelembagaan Bappenas melalui penguatan struktur organisasi, profesional dan kepemimpinan dalam mengawal implementasi strategi.


Threats(Ancaman)

Threats(Ancaman)

Weaknesses(Kelemahan)


Strengths(Kekuatan)

Strengths(Kekuatan)

Strategi STGunakan kekuatan

untuk menghindari atau mengatasi ancaman

Strategi STGunakan kekuatan

untuk menghindari atau mengatasi ancaman

Strategi WTMinimalkan kelemahan

dan hindari ancaman

Strategi WTMinimalkan kelemahan

dan hindari ancaman

Strategi WOAtasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Strategi WOAtasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Strategi SOGunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi SOGunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Opportunities(Peluang)


INTERNALINTERNAL

EKSTERNAL




Strengths(Kekuatan)

Strengths(Kekuatan)

Faktor internal yang mendukung

pencapaian Visi/Misi

Faktor internal yang mendukung


Faktor internal yang tidak mendukung


Faktor internal yang tidak mendukung



No Variabel NU BF NUxBF

1 SDM yang berkualitas 4 30 120

2 Leadership 5 40 200

3 Legitimasi yang kuat 2 10 20

4 Sarana dan Prasarana Perkantoran 1 5 5

5 Ketersediaan Data dan Informasi 3 15 45

Jumlah 100 390



1 Lemahnya Koordinasi 5 40 200

2 SOP tidak jelas 2 5 10

3 Jumlah SDM yang terbatas 4 30 120

4 Penguasaan Model untuk Perencanaan

3 20 60

5 Sarana dan Prasarana yang terbatas 1 5 5

Jumlah 100 395


Faktor eksternal yang memberikan manfaat

dalam pencapaian Visi/Misi

Faktor eksternal yang memberikan manfaat

dalam pencapaian Visi/Misi

Faktor eksternal yang menghalangi


Faktor eksternal yang menghalangi


Threats(Ancaman)

Threats(Ancaman)





1 Networking yang kuat dengan LI dan K/L 5 40 200

2 Kerjasama dengan PT dan LSM 3 20 60

3 Capacity Building 2 10 20

4 Technical Assistance 1 10 10

5 Penugasan Khusus Pimpinan Negara 4 20 80

Jumlah 100 370



1 Adanya Perundangan yang menghambat

4 20 80

2 Dominasi Legislatif 5 30 150

3 Penyediaan data dari luar 3 20 60

4 Otonomi Daerah 2 20 40

5 Ancaman dari lembaga think tank 1 10 10

Jumlah 100 340


1. Strategi SO S + O = 390+370 = 760

2. Strategi WO W + O = 395+370 = 765

3. Strategi ST S + T = 390+340 = 730

4. Strategi WT W + T = 395+ 340= 735


1. Strategi SO Gunakan Kekuatan untuk memanfaatkan Peluang

2. Strategi WO Atasi Kelemahan dengan memanfaatkan Peluang

3. Strategi ST Gunakan Kekuatan untuk menghindari atau mengatasi Ancaman

4. Strategi WT Minimalkan Kelemahan dan hindari Ancaman

1. Lemahnya Koordinasi

2. SOP tidak jelas

3. Jumlah SDM yang terbatas

4. Penguasaan Model untuk Perencanaan

5. Sarana dan Prasarana yang terbatas


6. Networking yang kuat dengan LI dan K/L

7. Kerjasama dengan PT dan LSM

8. Capacity Building

9. Technical Assistance

10. Penugasan Khusus Pimpinan Negara

Mental ModelMental Modelss

• Asumsi-asumsi yang tertanam dengan dalam di benak kita;

• Generalisasi, atau bahkan gambaran-gambaran yang mempengaruhi kita dalam memahami dunia ini;

• Nilai dan Norma yang mempengaruhi bagaimana kita bersikap, berperilaku, serta bertindak.


Mental ModelMental Model Bappenas Bappenas


ValueValue NormaNorma

1. Berkualitas • Mengoptimalkan nilai tambah melalui pengembangan proses bisnis perencanaan pembangunan yang update.

• Mendorong pelaksanaan pembangunan bernilai tambah melalui modernisasi metodologi, teknologi dan otomatisasi dalam proses perencanaan dan monev.

• Meningkatkan pembangunan bernilai tambah didukung oleh kapabilitas internal SDM Bappenas yang berkualitas, handal dan profesional.

2. Kredibel • Dipercaya menjadi rujukan perencanaan pembangunan pusat dan daerah yang handal.

• Mengoptimalkan proses perencanaan yang partisipatif

• SDM yang senantiasa mengedepankan pola pikir dan kapabilitas yang dinamis

3. Sinergis • Membangun integrasi yang strategis untuk peningkatan keselarasan perencanaan, penganggaran, dan implementasi antar sektor, antara pusat dan daerah, dan antar daerah.

• Meningkatkan pemerataan dan keadilan pembangunan.

• Mensinergikan rencana pembangunan nasional dan daerah untuk mendorong keberhasilan area pertumbuhan strategis

• Mengoptimalkan pertumbuhan ekonomi di wilayah-wilayah

Berkualitas – Kredibel – Sinergis Berkualitas – Kredibel – Sinergis


Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC)(BSC)

Kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu.

Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan.

Kartu Skor (Scorecard) Berimbang (Balanced)

Dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari aspek:

1. Keuangan dan non keuangan,

2. Jangka pendek dan jangka panjang,

3. Internal dan eksternal.


Kartu Skor Kartu Skor (Scorecard) (Scorecard)

Visi, Misi, dan Sasaran StrategisVisi, Misi, dan Sasaran Strategis

• Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”

• Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.

• Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah Sasaran Strategis (SS).

• SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang:– Apa yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome), atau – Apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses), atau– Apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input).


Peta StrategiPeta Strategi

• Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.

• Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.

• Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome).


Strategy Map BappenasStrategy Map Bappenas

Financial Perspectives

Learning & Growth

Internal Business Process

Customers Prespectives

Stakeholders Prespectives

Anggaran yang Cukup

Menjadi Lembaga PPN yang Berkualitas, Kredibel, dan Sinergis untuk Mewujudkan Pembangunan yang

Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong.

Rencana Pembangunan yang

Implementatif

Sistem PPN yang Antisipatif terhadap

Perkembangan Regional Dan Global

34

Kelembagaan Bappenas yang Kuat

dalam Mengawal Implementasi Strategi

Strategy MapStrategy Map

Financial Perspectives

Learning & Growth

Internal Business Process

Customers Prespectives

Stakeholders Prespectives

35

BSC dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud perspektif financial di sini adalah terkait dengan financial sustainability.

• Perspektif customer adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi.

• Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

• Perspektif internal business process adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan.

• Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.

• Perspektif learning & growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi.

• Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.

• Visi

Cascading dan AlignmentCascading dan Alignment

Bappenas Wide

36

Bappenas One

Bappenas One

Bappenas One

Bappenas Two

Bappenas Two

Bappenas Two

Bappenas Two

Bappenas Two

Bappenas Two


IMPACT

Indikator Kinerja Indikator Kinerja dan Log-Framedan Log-Frame


ABK

AT

KPJM

INPUT

OUTPUT

OUTCO

ME

OUTCOME

OUTPUT

INPUT

OUTPUT INPUTOUTCOME

OUTCOME

OUTPUT

INPUTINPUT

OUTPUT

OUTCOME

INPUT

OUTPUT

OUTCOME

INPUT OUTPUT OUTCOME

INPUT

OUTPUT

OUTCOME

OUTPUT

INPUT

OUTCOME OUTPUT

INPUT

OUTCOME

AlurAlur PikirPikir Logic Model Logic Model

39

Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian

outcome

Apa yang ingin diubahIMPACTS

Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah

untuk beneficieries tertentu sebagai hasil dari output

Apa yang ingin dicapai

OUTCOMES

Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan

Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani (jasa)

OUTPUTS

Proses/kegiatan menggunakan input

menghasilkan output yang diinginkan

Apa yang dikerjakan

ACTIVITIES

Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam

menghasilkan output

Apa yang digunakan dalam

bekerjaINPUTS

Metode Pelaksanaan

Me

tod

e P

en

yu

su

na

n

Sumber : Framework for Managing Programme Performance Information, National Treasury, Republic of South Africa, May 2007


Logic ModelLogic Model


Sumber: Logical Framework Approach and Outcome Mapping, A Constructive Attempt of Synthesis, Daniel Roduner and Walter Schläppi, AGRIDEA and Walter Egli, NADEL (ETH Zurich), 2008

Analisis Beban KerjaAnalisis Beban Kerjauntuk mendapatkan informasi mengenai tingkat efektivitas dan

efisiensi kerja Bappeda Kotabaru secara sistematis

42

• Memperjelas dan mempertegas penyusunan format kelembagaan yang akan dibentuk secara lebih proporsional maupun tata hubungan sistem yang ingin dibangun

• Tercapai kesesuaian antara kewenangan dan tujuan organisasi dengan besaran organisasinya.

• Memperoleh gambaran mengenai kondisi riil SDM Aparatur baik kuantitatif maupun kualitatif dan kompetensinya pada unit kerja sebagai bahan perumusan formasi dan rasio kebutuhan pegawai untuk keperluan penataan kelembagaan;

• Mengidentifikasi efisiensi dan efektifitas beban kerja yang menggambarkan prinsip rasional, efektif, efisien, realistis dan operasional secara nyata;

22 11 33


Hasil Analisis Beban KerjaHasil Analisis Beban Kerja


Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT

Education

Transcript of Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT