RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT UMUM PUSAT … · Dokumen Rencana Strategis Bisnis (R SB) RSUP...

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT SANGLAH TAHUN 2015-2019

Review IV tahun 2018

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT SANGLAH DENPASAR









KATA PENGANTAR

DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH

Om Swasthi Asthu,

Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui

kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB

yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.

Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah –

langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula

rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan

untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.

Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke

3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah

Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB

yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali

arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.

Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat

Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi

kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun

2019.

Om Shanti, Shanti, Shanti, Om

Denpasar, 1 Maret 2019Direktur Utama

dr.I Wayan Sudana, M.KesNIP. 196504091955091001

KATA PENGANTAR


Om Swasthi Asthu,
















2019.




KATA PENGANTAR


Om Swasthi Asthu,
















2019.




DAFTAR ISIKATA PENGANTAR............................................................................................................... I

DAFTAR ISI............................................................................................................................. II

BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................1

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................11.2 Gambaran Umum RSUP Sanglah ................................................................................21.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) .......................................................................31.4 Dasar Hukum................................................................................................................ 4

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI.........................................................................5

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .....................................................................8

3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi .....................................................................................83.2 Aspirasi Stakeholders Inti .......................................................................................................133.3 Tantangan Strategis....................................................................................................153.4 Benchmarking.............................................................................................................153.5 Analisa SWOT.........................................................................................................................163.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ..........................................................173.7 Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)...........................................................22

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ..................22

4.1 Matriks IKU................................................................................................................224.2 Kamus IKU .................................................................................................................264.3 Program Kerja Strategis ............................................................................................26

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO.....................................................................29

5.1 Identifikasi Risiko .......................................................................................................295.2 Penilaian Tingkat Risiko ............................................................................................305.3 Rencana Mitigasi Risiko.............................................................................................36

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL.......................................................................................41

6.1 Estimasi Pendapatan ..................................................................................................416.2 Rencana Kebutuhan Anggaran...................................................................................416.3 Rencana Pendanaan ...................................................................................................46

BAB VII PENUTUP ..............................................................................................................47

LAMPIRAN............................................................................................................................48

Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)...........................................................48

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pembangunan kesehatan pada hakekatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua

komponen Bangsa Indonesia yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan

kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang

setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif

secara sosial dan ekonomis. Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh

kesinambungan antar upaya program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya

yang telah dilaksanakan oleh periode sebelumnya

Arah kebijakan dan strategi Rencana Pembangunan Jangka Panjang bidang Kesehatan

(RPJPK) 2005-2025 bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, kemampuan hidup sehat

bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi – tingginya

dapat terwujud, melalui terciptanya masyarakat, bangsa dan negara Indonesia yang ditandai

oleh penduduknya yang hidup dengan perilaku dan dalam lingkungan sehat, memiliki

kemampuan untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu, secara adil dan merata,

serta memiliki derajat kesehatan yang setinggi – tingginya di seluruh wilayah Republik

lndonesia.

Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah Program Indonesia Sehat

dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya

kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan

pemeratan pelayanan kesehatanyang dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma

sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional.

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana

Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional

(RPJMN). Perkembangan pengelolaan rumah sakit baik aspek manajemen maupun

operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan. Setiap organisasi

perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar setiap komponen

organisasi bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana

2

Strategis Bisnis merupakan perangkat strategis bagi manajemen untuk memandu dan

mengendalikan arah gerak organisasi menuju tujuan yang dicita – citakan.

Rencana Strategis Bisnis merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari

kepentingan stakeholder dan merupakan bentuk tanggungjawab manajemen organisasi untuk

memenuhi kepentingan stakeholdernya. Sehingga apa yang tercantum dalam Rencana

strategis Bisnis, menjadi pedoman utama pengelolaan organisasi.

RSUP Sanglah sebagai rumah sakit vertikal kementerian kesehatan yang langsung

dikelola Kementerian kesehatan, mempunyai peran dan berkontribusi dalam tercapainya

tujuan yang telah ditetapkan kementerian kesehatan dalam rencana strategisnya. RSUP

Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah dan rumah sakit rujukan utama memiliki peluang

besar untuk dikembangkan karena lokasinya yang terletak di Bali - daerah tujuan wisata

dunia. Kondisi seperti ini juga menjadi tantangan bagi manajemen RSUP Sanglah untuk

meningkatkan kapasitas dan mutu pelayanannya secara berkelanjutan.

Untuk menantukan arah dan tujuan organisasi, RSUP Sanglah telah Menyusun Rencana

Strategis Bisnis untuk jangka waktu 5 tahun 2015–2019. Rencana Strategis Bisnis

disusunsebagai instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam

menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi

pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan

anggaran dan program kerja masing masing unit strategis dalam rumah sakit.

Di tahun 2017, Renstra 2015-2019 telah berjalan dua tahun, dalam perjalanan

penerapannya terjadi beberapa perubahan dalam prioritas pengembangan pelayanan sehingga

dipandang perlu untuk dilakukan evaluasi guna menetapkan sasaran dan program strategis

baru yang sesuai dengan program prioritas yang dikembangkan dimasa mendatang.

1.2. Gambaran Umum RSUP Sanglah

Rumah Sakit Sanglah yang dibangun tahun 1956, merupakan rumah sakit pendidikan

tipe A dan merupakan Rumah Sakit rujukan nasional yang berstatus Badan Layanan Umum.

Rumah Sakit Sanglah merupakan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan

yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan

Kementerian Kesehatan. RSUP Sanglah dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur

Utama yang dibantu 4 direktur : (1) Direktur Medik dan Keperawatan, (2) Direktur SDM dan

Pendidikan, (3) Direktur Umum dan Operasional, (4) Direktur Keuangan

3

Lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3

(tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,

a. Pelayanan Jantung (Heart Care)

b. Pelayanan Intensif (Intensive Care)

c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)

Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik

sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar

pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.

Selain tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan

di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal.

Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam

pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM.

Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita

dengan Gagal Ginjal Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan

biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal

diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.

1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa

menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan

kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja

bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan

program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan

menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan

Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan :

1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode

lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan

RSUP Sanglah.

3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam

pencapaian visi yang telah ditentukan

4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholder di RSUP Sanglah

4

1.4 Dasar Hukum

Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat

Sanglah Denpasar ini adalah:

1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional

2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional 2005-2025

3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi

pelayanan kesehatan bagi masyarakat.

4. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian

Kesehatan Republik Indonesia

5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.04/1/1568/12 tentang

Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi

6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659/Menkes/Per/VIII/2009 tentang Pencanangan

RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun 2014

7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk

Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian

Kesehatan.

5

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Gambaran kinerja selama 2 tahun perjalanan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 akan disampaikan di bawah ini

NoIKU Indikator Kinerja Utama

BaseLine

Target Awal RSBRealisasi

2016Realisasi

2017

Revisi Tahun Ket

2015 2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019

1 Tingkat Kehandalan saranadan prasarana sesuai OEEIKUBaru 65% 70% 73% 75% 80% 84.0% 98.48% 70% 73%

75% 75% Ubah Target

2Persentase SDM yangmempunyai kompetensi sesuaipersyaratan

IKUBaru 60% 65% 70% 75% 80% 99.5% 90% 85% 86% 90% 90% Ubah Target

3 Persentase Rata-rataImplementasi Modul SIRS 40% 60% 70% 80% 90% 100% 86.7% 93.27% 85% 80% 90% 90% Ubah Target

4 Indeks Budaya Kinerja IKUBaru 60% 65% 70% 75% 80% 88.8% 61.2% 65% 70%75% 75% Ubah Target

5Persentase unit kerja yangmengumpulkan program danlaporan kinerja tepat waktu

IKUBaru 70% 75% 80% 85% 90% 84.5% 64% 80% 80%

85% 85% Ubah Target

6 Jenis Pelayanan Unggulan 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

7Jumlah kerjasama PelayananPendidikan dan Penelitiandalam & LN

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

8

Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yang dikelolabersama antara RSUP Sanglahdan FK UNUD

IKUBaru 1 2 3 4 4 1 1 2 3

4 4

6

NoIKU Indikator Kinerja Utama

BaseLine

Target Awal RSBRealisasi

2016Realisasi

2017

Tahun Ket

2015 2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019

9 Terlaksananya penelitian olehpegawai RS 0 1 1 1 1 1 0 1 1 22 2 Ubah target

10 Jumlah Penelitian yangdipublikasikan diintranet RS 80 80 85 90 95 100 96 228 20 90 95 95 Ubah target

11Persentase Rujukan dariRumah Sakit yang tidak sesuaiSeverity III

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 9.30% 20% 20% 20% 20% ubah target

12Jumlah Rumah Sakit Binaanyang mampu menjadi RumahRS rujukan balik

IKUBaru 3 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5

13 Akreditasi KARS dan JCI 2 JCI KARS JCI JCI KARS JCI kars -

14 Persentase Kepuasan Pasien 80% 82% 84% 86% 88% 90% 79% 79% 80% 86% 88% 88% Ubah Target

15 Persentase Kepuasan Pegawai 76% 79% 82% 85% 85% 85% 81.0% 69.4% 70% 80% 85% 85% Ubah Target

16 Persentase Kepuasan PesertaDidik 78% 80% 81% 82% 83% 84% 96.0% 87.50% 80% 90%92% 92% Ubah Target

17 Rasio pendapatan terhadapBiaya Operasional 80% 82% 84% 86% 88% 90% 82.6% 87.27% 84% 86%88% 88% Ubah Target

18 Persentase PeningkatanPendapatan 10% 12% 14% 16% 18% 20% 11.9%19.19% 18% 18% 18% 18% Ubah Target

7

Berdasarkan evaluasi RSB RSUP Sanglah 2015-2019, kinerja RSUP Sanglah di tahun ke 4

(2019) mengalami penurunan dari tahun ke tiga (2018). Di tahun 2017 terdapat 9 indikator

yang tidak tercapai sedangkan di tahun 2018 terdapat 10 indikator yang tidak tercapai

Hal yang menjadi catatan dalam capaian 2 tahun pelaksanaan RSB RSUP Sanglah

2015-2019 adalah :

1. Indeks budaya kinerja

2. Persentase unit kerja yang mengumpulkan pro-gram kerja dan laporan kinerja tepat

waktu

3. Jumlah proses bisnis terintegrasi yang dikelola RSUP Sanglah dan FK UNUD

4. Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS

5. Persentase rujukan dari rumah sakit yang tidak sesuai severity level III

6. Jumlah rumah sakit binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik

7. Peserta kepuasan pasien

8. Persentase kepuasan pegawai

9. Persentase kepuasan peserta didik

8

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia telah dicanangkan

pada Rencana Strategis 2014-2019. Meskipun demikian, lingkungan internal yang akan

berubah dalam lima tahun ke depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut

rumah sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi yang ingin

dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk

mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada

evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara

manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran

Universitas Udayana.

3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi

VISI:

RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT

Kementerian Kesehatan sehingga visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian

Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat

diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu

mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana

Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas

dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint

Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada

cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan.

Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders

rumah sakit.

Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:

“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019"

“To be a World Class National Referral Hospital in 2019”

9

MISI:

Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai

rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah

sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan

menjadi

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu

untuk seluruh lapisan masyarakat.

2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya

saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis

rumah sakit

3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait

4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman

Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong

semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP

Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi

yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini

juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang

pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.

SASARAN STRATEGIS

1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana

2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

3. Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi

4. Terwujudnya Budaya Kinerja

5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

6. Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)

7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu

8. Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif

9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas

10. Terwujudnya kepuasan stakeholders

11. Terwujudnya efisiensi anggaran

12. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan

10

TUJUAN STRATEGIS

1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80%

2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 90%

3. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80%

4. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi sebesar 100%

5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit sebesar 90%

6. Terwujudnya pelayanan unggulan ( Jantung, Intensif, kanker) dengan menambah jenis

pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, 1 pelayanan intensif)

7. Terwujudnya kerjasama Pelayanan, pendidikan dan penelitian dengan pihak dalam

maupun luar negeri sejumlah 2

8. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4

proses bisnis

9. Terwujudnya jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan sebanyak 1 setiap

tahunnya.

10. Terwujudnya jumlah penelitian yang dipublikasikan di jurnal nasional maupun

internasional sebanyak 20 per tahunnya.

11. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan

severity level III sebesar 35%

12. Terwujudnya pembinaan rumah sakit binaan yang mampu menjadi rumah sakit

rujukan sebanyak 5 rumah sakit.

13. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi

KARS dan JCI

14. Terwujudnya kepuasan pasien sebesar 80%

15. Terwujudnya kepuasan pegawai sebesar 85%

16. Terwujudnya kepuasan peserta didik sebesar 84%

17. Terwujudnya efiensiensi anggaran sebesar 90%

18. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20%

FALSAFAH RSUP SANGLAH:

”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan,

pendidikan dan penelitian”.

11

KEYAKINAN DASAR

Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi

terhadap Keyakinan Dasaryang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP

Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari.

Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:

1. Insan Profesional

2. Tat Twam Asi

3. Bekerja dalam Teamwork

Artiketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut:

1. Insan Profesional

Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah

kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah

sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh

lapisan masyarakat.

2. Tat Twam Asi

Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh

empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu

menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka,

paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.

3. Bekerja dalam Teamwork

Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga

dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena

itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu

saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa

dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.

Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam

mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.

Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat

Sanglah Denpasar.

12

LOGO RSUP SANGLAH

Gambar 1. Logo RSUP Sanglah

Makna Logo RSUP Sanglah

1. Garuda Wisnu

a. Melambangkan simbol khas/maskot masyarakat Bali

b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga

merupakan tugas insan rumah sakit

c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah

d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna

perputaran dharma.

e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada

kebenaran

f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan

2. Palang Hijau

Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk

seluruh lapisan masyarakat

3. Lingkaran

a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk

mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang

prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun

internasional.

b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman

13

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan

Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama

yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh

kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit.

Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti

rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan

Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah,

Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari

berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini dan

berdasarkan review tahun ke 2, aspirasi stakeholder inti ini dianggap masih signifikan

dengan kondisi saat ini.

Tabel 4. Analisis stakeholders inti

N

O

Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Ditjen BUK RS mampu memberikanpelayanan berstandar klsdunia

Mampu menjadi RS rujukanNasional

Menjadi wahana pendidikandokter primer

Menjadi RS yang unggul Mampu memberikan

pelayanan untuk mendukungpencapaian visi kemenkes

Tidak akuratnya datapelaporan

Tidak mampumemberikan pelayananyang optimal

Tidak mampumemenuhi kebutuhanoperasional rumah sakit

2 FK UNUD Sarana/prasarana untukpelayanan dan pendidikanserta penelitian cukup

Memprioritaskanpendidikan, penelitian danpelayanan

Menjadi wahana pendidikandokter primer, spesialisti dansubspesialistik

Terselenggaranya prosespendidikan dengan baik

Mahasiswa berprakteksesuai standar RS

Mahasiswa bisamendapatkan ilmu dan

Biaya praktek di rumahsakit tinggi

Sarana/prasarana tidakmemadai

Lebih mengutamakanpelayanan daripadapendidikan danpenelitian

Tidak tercapainyaproses pendidikan ygbaik

Lulusan dokter tdkberkualitas

Peserta didik bekerjasendiri tanpa bimbingan

14

teknologi Menciptakan dokter

berkualitas dan kompeten Pembiayaan peserta didik ke

RS minimal Turut monitor peserta didik

secara kontinyu Proses pendidikan unggul

tersetruktur

3 Pemerintah Daerah Mampu memberikanpelayanan yang bermutukepada masyarakat

Memberi dukungan dalamupaya meningkatkankesehatan masyarakat

Semua masyarakat dapatmengakses pelayanan

Layanan jamkesda tidakmemadai

Rumah sakit tidakmampu memberikanpelayanan yang bermutu

Rumah sakit milikkementerian kesehatan

4 CUSTOMER

(PASIEN)

Layanan memuaskan Fasilitas yang memadai dan

laik pakai Pelayanan yg bermutu dan

aman Pelayanan cepat, murah

birokrasi mudah Pelayanan cepat tdk ada cost

sharing

Antrean panjang Pasien dijadikan obyek

bukan merupakansubyek yg harusdiutamakan

Mahal, akses sulit. Arogan dan tidak mau

tahu Regulasi yg selalu

berubah dan berbeda Perlakuan yg tidak adil

5 PESERTA DIDIK Sarana/prasarana cukup Tidak bayar Merasa nyaman dalam masa

praktik Mendapat kesempatan

memberikan pelayanan lebihbanyak

Prosedur pelayanan mudahdipahami

Biaya tinggi Tidak boleh menangani

pasien Tidak mendapatkan

pasien karena banyakmahasiswa

Tidak mendapatbimbingan

6 MITRA (Ikatan

Kerjasama

pelayanan kesehatan,

Kerjasama

Operasional,

Supplier)

Bisa menjadi wahanapendidikan di bidangkesehatan

Rumah Sakit mampumembayar secara tepatwaktu

Memberikan dukungan thdppelayanan di RSUD

Integrasi dan salingmenunjang

Tidak ada rujukan balik Tidak terbayar Koordinasi, komunikasi

belum efektif

15

7 SDM (karyawan) Menjadi sejahtera Kepastian karir Lingkungan kerja nyaman

dan aman Kesempatan

mengembangkankompetensi

Penghasilan tidakmemadai

Tidak ada perbedaanpenghasilan antara yangrajin dengan malas

Tidak ada kepastiankarir

3.3 Tantangan Strategis

Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan

tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi

rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis

isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Tantangan strategis di

tahun ke 3 ini juga masih dianggap signifikan dengan tantangan strategis diawal penyusunan

RSB RSUP Sanglah 2015-2019.

Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi

beberapa tema yaitu:

1. Kompetensi personel

2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi

3. Budaya kinerja dan tata kelola

4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien

5. Leadership dan vision

6. Integrasi Pelayanan Pendidikan dan Penelitian

7. Dukungan suprasistem dan regulasi

8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)

3.4 Benchmarking

Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal,

diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar

akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :

1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta.

Dasar pertimbangannya adalah:

RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukannasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission InternationalAcreditation (JCIA).

16

2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :

Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia,telahterakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditationdan RSUP Sanglahsudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM

3.5 Analisa SWOT

ANALISIS SWOT RSUP SANGLAH

Tabel 1. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah

No FAKTOR KEKUATAN (S) No KELEMAHAN (W)1 Rumah Sakit Rujukan 1 Sistem Perencanaan dan anggaran

belum optimal2 Menerapkan standard Akreditasi 2 Integrasi pelayanan dan pendidikan

belum optimal3 Jenis SDM yang beragam 3 Monitoring dan evaluasi belum optimal

4 Jenis pelayanan yang lengkap 4 Tata Kelola di setiap dan antar satuankerja belum optimal

5 Rumah Sakit Pendidikan 5 Pemanfaatan system IT belum optimal6 6 Sarana Prasarana pelayanan belum

optimal7 Rantai pasok yang belum terintegrasi

Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi hal-hal apa saja

Tabel 2. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah

No FAKTOR PELUANG (O) No FAKTOR ANCAMAN (T)

1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dankompleks

2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatanlainnya

2 Munculnya kompetitor dari RS swasta

3 Meningkatnya kesadaran Masyarakatuntuk berobat

3 Citra masyarakat atas RS pendidikanyang negatif

4 Peserta didik dari FK UNUD 4 Pengetatan dan efisiensi anggaran darikementerian Kesehatan

5 5 Tuntutan hukum terhadap pelayanankesehatan

6 6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medissulit di prediksi

17

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan

penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman

(Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah

untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan

posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara

0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai

bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai

rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai

mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan

situasi rumah sakit saat ini.

Tabel 3. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

No FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Rumah Sakit Rujukan 0.2 90 18

2 Menerapkan standard Akreditasi 0.2 60 12

3 Jenis SDM yang beragam 0.2 70 14

4 Jenis pelayanan yang lengkap 0.2 70 14

5 Rumah Sakit Pendidikan 0.2 80 16

Jumlah 1 74

Tabel 4. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

No FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1 Sistem Perencanaan dan anggaran belum optimal 0.15 90 13.5

2Integrasi pelayanan dan pendidikan belumoptimal

0.15 90 13.5

3 Monitoring dan evaluasi belum optimal 0.15 90 13.5

4Tata Kelola di setiap dan antar satuan kerjabelum optimal

0.15 90 13.5

5 Pemanfaatan system IT belum optimal 0.15 90 13.56 Sarana Prasarana pelayanan belum optimal 0.1 80 87 Rantai pasok yang belum terintegrasi 0.15 90 13.5

1 89

18

Tabel 5. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang

No FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI

1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 0.25 90 22.5

2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 0.25 90 22.5

3 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0.25 90 22.5

4 Peserta didik dari FK UNUD 0.25 80 20

1 87.5

Tabel 6. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman

No FAKTOR ANCAMANBOBOT

RATING

NILAI

1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 0.2 80 16

2 Munculnya kompetitor RS swasta 0.15 80 12

3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0.2 60 12

4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian Kesehatan 0.15 50 7.5

5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 0.15 80 12

6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi 0.15 40 6

Jumlah 1 65.5Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam

diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut:

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman

Nilai Sumbu Y = 87.5 (Tabel 9) – 65.5 (Tabel 10) = 22

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot

Kelemahan

Nilai Sumbu X = 74 (Tabel 7) – 89 (Tabel 8) = minus 15 atau –15

Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat

pada Gambar di bawah ini.

Gambar 1. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius

0

5

10

15

20

25

-16 -14 -12 -10 -8 -6 -4 -2 0

Y-Values

Kw

II

19

Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang

menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai

peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglah akan

memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas

strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,

kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personil dan sambil

memantapkan tingkat penguasaan layanan.

Analisa TOWS

Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran

strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa

TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah

sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu 2015-2019. Analisa Sasaran

Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit

(ii) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit

(iii) hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit

(iv) hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit

Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakityang perludilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembanganSDM dan Organisasi.

20

Tabel 11. Analisis TOWS

Faktor KEKUATAN Faktor KELEMAHAN

1 Rumah Sakit Rujukan 1 Sistem Perencanaan dan anggaran belum optimal

2 Menerapkan standard Akreditasi 2 Integrasi pelayanan dan pendidikan belum optimal

3 Jenis SDM yang beragam 3 Monitoring dan evaluasi belum optimal

4Jenis pelayanan yang lengkap

4Tata Kelola di setiap dan antar satuan kerja belum optimal

5 Rumah Sakit Pendidikan 5 Pemanfaatan system IT belum optimal

6 Sarana Prasarana pelayanan belum optimal

7 Rantai pasok yang belum terintegrasi

Faktor PELUANG

1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Terwujudnya pelayanan unggulan 1 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Terwujudnya system jaringan rujukan 2 Terwujudnya system Informasi yang terintegrasi3 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 3 Terwujudnya integrasi pelayanan dan Pendidikan 3 Terwujudnya budaya kinerja yang baik

4 Peserta didik dari FK UNUD 4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

5 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

6Terwujudnya pelayanan dan Pendidikan yang bermutu

Faktor ANCAMAN

1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 1 Terwujudnya kepuasan stakeholders 1 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana

2 Munculnya kompetitor RS swasta 2 Terwujudnya efisiensi anggaran

3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif

4Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerianKesehatan

5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan

6Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit diprediksi

21

3.7 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya – upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya

(sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi

BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu

periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis

internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang

menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada

gambar di bawah ini.

Gambar 3. Peta strategi berbasis Balanced Score Card RSUP Sanglah

22

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM

STRATEGIS

Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan

Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu

periode 2015-2019. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja

Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan

sasaran strategis RSUP Sanglah.

4.1 Matriks IKU

Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan

perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu

jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian

sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil

(outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks

ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah

sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.Target IKU ditentukan untuk

setiap tahun periode 2015-2019 bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU)

yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini.

23

Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

No

Perspektif/

SasaranStrategis

NoIKU

IndikatorKinerja Utama

Bobot(%)

PICRealisasi2016

Realisasi2017

Realis

asi

2018

Target Tahun

PerubahanIndikator

tahun 2016

PerubahanIndikator

tahun 2017

PerubahanIndikator

tahun 2018

PerubahanIndikator

tahun 2019

2015 2016 2017 2018 2019Pengembangan Personil dan Organisasi

1

TerwujudnyaKehandalanSaranadanPrasarana

1

TingkatKehandalansarana danprasarana sesuaiOEE (OverallEquipmentEffectiveness)

12 OPS 73%98.48%

93.26%

65% 70% 73% 75% 75%

Perubahantarget

2

TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDM

2

Persentase SDMyang mempunyaikompetensi sesuaipersyaratan

6SDM

86% 90%93.47

%60% 86% 86% 90% 90%

Perubahantarget

Perubahantarget

Perubahantarget

3

TerwujudnyaSistemInformasiyangterintegrasi

3Persentase Rata-rata ImplementasiModul SIRS

13 OPS86.7%

93.27%

94.86%

60% 70% 80% 90% 90%

Perubahantarget

Perubahantarget

4

Terwujudnyabudayakinerja

4Indeks BudayaKinerja

7SDM

67%61.2%

71% 60% 65% 70% 75% 75%

Perubahantarget

Proses Bisnis Internal

5

Terwujudnya tatakelolayangbaik disetiapunit kerja

5

Persentase UnitKerja yangmencapai TargetIndikator KinerjaUnit

5SDM

84.49%

64% 66% 70% 80% 80% 85% 85%

Perubahantarget

Perubahanindicator:

jumlah unitmengumpulkan laporantepat waktu

Perubahantarget

6

TerwujudnyaPelayanan

6Jenis PelayananUnggulan

7MED

3 3 3 3 3 3 3 3

24

Unggulan(Jantung,Intensif,Kanker)

7

TerwujudnyaIntegrasiPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangbermutu

7

Jumlah kerjasamaPelayananPendidikan danPenelitian dalamdan luar negeri

5MED

2 2 2 2 1 2 2 2

8

Jumlah ProsesBisnisTerintegrasi yangdikelola bersamaantara RSUPSanglah dan FKUNUD

4MED

1 1 4 1 2 3 4 4

9

Jumlah Penelitianyang dapatdiimplementasikan

2SDM

0 1 5 1 1 1 2 2

Perubahantarget

Perubahantarget

10

Jumlah Penelitianyangdipublikasikan

1SDM

96 228 83 80 85 90 95 95Perubahan

target

8

TerwujudnyaSistemJaringanRujukanyangefektif

11

PersentaseRujukan dariRumah Sakityang tidak sesuaiSeverity Level III

4MED

10%9.30%

10.95

%35% 30% 20% 20% 20%

Perubahanindicator dan

Perubahantarget

Perubahantarget

Perubahantarget

12

Jumlah RumahSakit Binaanyang mampumenjadi RSrujukan balik

5MED

4 2 5 3 4 5 5 5

9

TerwujudnyaPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangberkualitas

13

Akreditasi KARSdan JCI

6 OPS JCIKARS

- JCIKAR

SJCI

10

Terwujudnya

14

PersentaseKepuasan Pasien

5 OPS 79 79% 85.1% 82% 84% 86% 88% 88%Perubahan

target

25

KepuasanStakeholders

15

PersentaseKepuasanPegawai

5SDM

8169.4%

76% 79% 82% 80% 85% 85%Perubahan

targetPerubahan

target

16

PersentaseKepuasan PesertaDidik

5SDM

9687.5%

53.53%

80% 80% 82% 92% 92%Perubahan

targetPerubahan

targetPerubahan

targetPerubahan

target

Finansial

11

TerwujudnyaEfisiensiAnggaran

17

Persentasependapatanterhadap BiayaOperasional

2KEU

82.687.27%

82.18%

82% 84% 86% 88% 88%

Perubahantarget

12

TerwujudnyaPertumbuhanPendapatan

18

PersentasePeningkatanPendapatan

6 KEU 11.919.19%

14.17%

12% 18% 18% 18% 18%

Perubahantarget

Perubahantarget

Perubahantarget

26

4.2 Kamus IKU

Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi

IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung

jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.Kamus IKU untuk

tiap-tiap indikator dapat dilihat di “Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)”

4.3 Program Kerja Strategis

Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur

melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan

rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang

telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Program Kerja Strategis yang akan

dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini.

27

Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis

NoPerspektif/ SasaranStrategis

NoIKU

Indikator Kinerja UtamaTahun

2017 2018 2019

1Terwujudnya KehandalanSarana dan Prasarana

1

Tingkat Kehandalan saranadan prasarana sesuai OEE(Overall EquipmentEffectiveness)

Peningkatan PemenuhanOEE

Pemantapan OEE Optimalisasi OEE

2Terwujudnya PeningkatanKompetensi SDM

2Persentase SDM yangmempunyai kompetensisesuai persyaratan

Peningkatan kemampuanSDM

Pemantapankemampuan SDM

Optimalisasi kemampuanSDM

3Terwujudnya SistemInformasi yangterintegrasi

3Persentase Rata-rataImplementasi Modul SIRS

Revitalisai Hardware,Gap Analisis, PembuatanModul, ImplementasiTahap III

Revitalisasi Hardware,Gap Analisis,Pembuatan Modul,Implementasi Tahap IV

Revitalisasi Hardware, GapAnalisis, Pembuatan Modul,Implementasi Tahap V

4Terwujudnya budayakinerja

4 Indeks Budaya Kinerja

Pengembangan danpemantapan sistempenilaian budaya kinerjatahap 2

Pengembangan danpemantapan sistempenilaian budaya kinerjatahap 3

Pengembangan danpemantapan sistem penilaianbudaya kinerja tahap 4

5Terwujudnya tata kelolayang baik di setiap unitkerja

5Persentase Unit Kerja yangmencapai Target IndikatorKinerja Unit

Penyusunan dan EvaluasiTAPJA

Penyusunan danEvaluasi TAPJA

Penyusunan dan EvaluasiTAPJA

6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung,Intensif, Kanker)

6 Jenis Pelayanan Unggulan

Jantung (Electrofisiologi,Persiapan operasi),Intensif (CT ICU),Kanker(Multi DisciplineTeam meeting)

Jantung (Operasijantung), Intensif(Peningkatan ICU,NICU, PICU, CT-ICU), Kanker(Hospitality)

Optimalisasi PelayananJantung, Intensif dan Kanker(Integrated Cancer Centre)

7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikandan Penelitian yang

7Jumlah kerjasama PelayananPendidikan dan Penelitiandalam dan luar negeri

RS Waikabubak, RoyalDarwin Hospital



28

bermutu

8

Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yang dikelolabersama antara RSUPSanglah dan FK UNUD

Supervisi Pendidikan Penilaian Residen

9Jumlah Penelitian yangdapat diimplementasikan

Sosialisasi, seleksi danImplementasi



10Jumlah Penelitian yangdipublikasikan

Kompilasi, seleksi danpublikasi hasil penelitian

Kompilasi, seleksi danpublikasi hasilpenelitian

Kompilasi, seleksi danpublikasi hasil penelitian

8Terwujudnya SistemJaringan Rujukan yangefektif

11Persentase Rujukan dariRumah Sakit yang tidaksesuai Severity Level III

Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD, evaluasi hasilpembinaan

Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD, evaluasi hasilpembinaan

Koordinasi dengan Dinkes,Pembinaan ke RSUD,evaluasi hasil pembinaan

12Jumlah Rumah Sakit Binaanyang mampu menjadi RSrujukan balik

Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD

Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD

Koordinasi dengan Dinkes,Pembinaan ke RSUD

9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang berkualitas

13 Akreditasi KARS dan JCI KARS

Implementasi Standardan Peningkatan Mutu

JCI

10Terwujudnya Kepuasan

Stakeholders

14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien

15Persentase KepuasanPegawai

Survey kepuasan PegawaiSurvey kepuasanPegawai

Survey kepuasan Pegawai

16Persentase Kepuasan PesertaDidik

Survey kepuasan PesertaDidik

Survey kepuasanPeserta Didik

Survey kepuasan PesertaDidik

11Terwujudnya EfisiensiAnggaran

17Persentase Pendapatanterhadap Biaya Operasional

Pemantapan penerapancost containment

Pemantapan penerapancost containment

Pemantapan penerapan costcontainment

12TerwujudnyaPertumbuhan Pendapatan

18Persentase PeningkatanPendapatan

Penyesuaian TarifPelayanan PengembanganSumber-sumberpendapatan baru

Penyesuaian TarifPelayananPengembangan Sumber-sumber pendapatan baru

Penyesuaian Tarif PelayananPengembangan Sumber-sumber pendapatan baru

29

BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO

Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun

berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun non-

finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur

stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi

keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan “risiko”. Risiko harus diidentifikasi, dinilai

dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini

akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.

5.1 Identifikasi Risiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk

mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019. Sebuah sasaran strategis

dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing

Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko

PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI

1Terwujudnya kehandalan saranadan prasarana

1 Buruknya data base sarpras

2 Kurangnya dukungan finansial

3Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholderyang mendukung kehandalan sarpras

2Terwujudnya peningkatankompetensi SDM

4Buruknya proses penilaian kesenjangankompetensi

5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM

3Terwujudnya Sistem informasiyang terintegrasi

6Perubahan kebijakan dalam implementasi sisteminformasi

7Tidak tepat waktunya implementasi Modul SistemInformasi

8Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS olehuser

4 Terwujudnya Budaya Kinerja

9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja

10 Buruknya proses penilaian budaya kinerja

30

PROSES BISNIS INTERNAL

5Terwujudnya tata kelola yang baikdi setiap unit kerja

11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi

12 Buruknya dukungan IT

13 Lemahnya leadership

6Terwujudnya Pelayanan Unggulan(Jantung, Intensif, Kanker)

14 Keterbatasan sumber daya

15Inkonsistensi pengembangan layanan baru danunggulan

7Terwujudnya Integrasi Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangbermutu

16Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama SisterHospital

17Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RSSanglah dan FK Unud

18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif

19Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhisyarat publikasi

8Terwujudnya Sistem jaringanrujukan yang efektif

20 Buruknya pemahaman tentang severity level

21Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatandalam pembinaan RS Daerah

9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangberkualitas

22Inkonsistennya implementasi terhadap standarAkreditasi KARS dan JCI

STAKEHOLDERS

10Terwujudnya kepuasanstakeholders

23 Rendahnya kepuasan stakeholder

24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan

FINANCIAL

11 Terwujudnya efisiensi anggaran25 Inefisiensi operasional

26 Buruknya tata kelola keuangan

12Terwujudnya PertumbuhanPendapatan

27 Keterlambatan klaim

28Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upayarumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumberpendapatan baru

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka

dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko

31

dilakukan dilakukan dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis

risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu

sasaran strategis rumah sakit.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut:

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan

risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi

suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,6 sampai dengan 0,8.

kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.

kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari rumah sakit

digunakan patokan sebagai berikut:

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu

sasaran strategis rumah sakit, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis

rumah sakit dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran

strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Dampak risiko mayor ataubesar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu

sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

32

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu

sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius

penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan

estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu

tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal

E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

Merujuk pada tabel 16, di bawah ini dijelaskan penilaian tingkat risiko RSUP Sanglah.

32



penanganannya.











32



penanganannya.











33

Tabel 16. Penentuan tingkat risiko Sasaran Strategis

No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko KemungkinanRisikoDampakRisiko

TingkatRisiko Warna


1Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana

1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor Ekstrim

2 Kurangnya dukungan finansial Besar Malapetaka Ekstrim

3Terbatasnya jumlah dan kemampuanstakeholder yang mendukungkehandalan sarpras

Besar Mayor Ekstrim


4Buruknya proses penilaian kesenjangankompetensi

Besar Mayor Ekstrim

5Buruknya proses peningkatankompetensi SDM

Sedang Mayor Ekstrim


6Perubahan kebijakan dalamimplementasi sistem informasi

Besar Malapetaka Ekstrim

7Tidak tepat waktunya implementasiModul Sistem Informasi

Besar Mayor Ekstrim

8Tidak optimalnya penggunaan modulSIRS oleh user


34

4 Terwujudnya Budaya Kinerja9

Buruknya proses penetapan IndeksBudaya Kinerja


10Buruknya proses penilaian budayakinerja


PROSES BISNISINTERNAL

5Terwujudnya tata kelola yangbaik di setiap unit kerja

11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi Sangat Kecil Medium Moderat

12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor Ekstrim

13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim

6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung, Intensif,Kanker)

14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium Tinggi

15Inkonsistensi pengembangan layananbaru dan unggulan

Besar Mayor Ekstrim

7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikan danPenelitian yang bermutu

16Tidak diperpanjangnya MoU kerjasamaSister Hospital


17Buruknya pemahaman tentang AHCdari Pihak RS Sanglah dan FK Unud

Sangat Besar Medium Ekstrim

18Rendahnya jumlah Penelitian yangaplikatif

Sangat Besar Minor Tinggi

19Rendahnya jumlah Penelitian yangmemenuhi syarat publikasi


35


20Buruknya pemahaman tentang severitylevel

Besar Medium Tinggi

21Lemahnya koordinasi dengan DinasKesehatan dalam pembinaan RS Daerah

Besar Mayor Ekstrim

9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangberkualitas

22Inkonsistennya implementasi terhadapstandar Akreditasi KARS dan JCI

Sedang Malapetaka Ekstrim

STAKEHOLDERS


23 Rendahnya kepuasan stakeholder Sedang Mayor Ekstrim

24Buruknya tindak lanjut hasil evaluasikepuasan

Besar Medium Tinggi

FINANSIAL

11Terwujudnya efisiensianggaran

25 Inefisiensi operasional Besar Mayor Ekstrim

26 Buruknya tata kelola keuangan Sedang Medium Tinggi

12Terwujudnya PertumbuhanPendapatan

27 Keterlambatan klaim Sedang Mayor Ekstrim

28

Banyaknya aturan-aturan yangmembatasi upaya rumah sakit dalampengembangan Sumber-sumberpendapatan baru

Sedang Medium Tinggi

36

Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi

dalam tabel di atas diperlihatkan dalam tabel di bawah ini.

Tabel 17. Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko

Kemungkinan(Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences)Tidak

Penting MinorMediu

m Mayor Malapetaka

1 2 3 4 5I Kemk Sangat Besar 18, 19 17

II Kemk Besar 14, 20,241, 3, 4, 7, 15, 21,

25 2, 6, 8

III Kemk Sedang 26, 28

5, 9, 10, 12, 13,16, 23, 27 22

IV Kemk KecilV Kemk Sangat Kecil 11

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Setelah dilakukan identifikasi dan penilaian tingkat risiko, maka dilakukan rencana

mitigasi risiko, yang merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah sakit untuk menangani

kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya.Pada bagian ini, rencana

mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi

yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali suaturumah

sakit. Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan

rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau

tinggi.

Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit

yang perlu diwujudkan agar rumah sakit di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi

status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI menjadi tingkat risiko

MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk mengupayakan

memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau

memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Rencana mitigasi risiko terhadap

Sasaran Strategis RSUP Sanglah disertai penanggung jawab penanganannya dapat dilihat

pada tabel di bawah ini.

37

Tabel 18. Rencana Mitigasi Risiko

No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko KemungkinanRisikoDampakRisiko

TingkatRisiko Warna

Rencana mitigasiresiko PIC


1Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana

1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor EkstrimMenyempurnakan /revitalisasi data basesarpras

OPS

2Kurangnya dukunganfinansial

Besar Malapetaka EkstrimMengalokasikananggaranberdasarkan prioritas

KEU

3

Terbatasnya jumlah dankemampuan stakeholderyang mendukungkehandalan sarpras

Besar Mayor EkstrimMembangunkemitraan

OPS


4Buruknya proses penilaiankesenjangan kompetensi

Besar Mayor EkstrimPenetapan standarkompetensi

SDM

5Buruknya prosespeningkatan kompetensiSDM

Sedang Mayor EkstrimPenyusunan standardiklat

SDM


6Perubahan kebijakan dalamimplementasi sisteminformasi


Membuat kebijakanpengembanganSistem Informasiyang terintegrasi

OPS

7Tidak tepat waktunyaimplementasi ModulSistem Informasi

Besar Mayor Ekstrim

MelengkapiHardware danmeningkatkankompetensi SDM

SDM

38

8Tidak optimalnyapenggunaan modul SIRSoleh user

Besar Malapetaka EkstrimSosialisasi praimplementasi, dansaat implementasi

OPS

4

Terwujudnya Budaya Kinerja9

Buruknya proses penetapanIndeks Budaya Kinerja

Sedang Mayor EkstrimPenyusunan indeksbudaya kerja

SDM

10Buruknya proses penilaianbudaya kinerja

Sedang Mayor EkstrimPenyusunan standarpenilaian

SDM

PROSES BISNISINTERNAL

5Terwujudnya tata kelola yangbaik di setiap unit kerja

11Buruknya kepatuhanterhadap regulasi

Sangat Kecil Medium ModeratReward andconsequencies

MED

12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor EkstrimPengembangan ITmandiri yangmendukung layanan

OPS

13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim Penguatan leadership SDM

6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung, Intensif,Kanker)

14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium TinggiPenguatanperencanaan dananggaran

OPS

15Inkonsistensipengembangan layananbaru dan unggulan

Besar Mayor Ekstrim Konsistensipelaksanaan prioritas

DIRUT

7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikan danPenelitian yang bermutu

16Tidak diperpanjangnyaMoU kerjasama SisterHospital


Advokasi di tingkatKementerian agarMoU Sister Hospitaldipertahankan

DIRUT

17Buruknya pemahamantentang AHC dari PihakRS Sanglah dan FK Unud

Sangat Besar Medium EkstrimPeningkatanpemahaman tentangAHC

DIRUT

39

18Rendahnya jumlahPenelitian yang aplikatif

Sangat Besar Minor TinggiMengarahkanPenelitian ke arahyang aplikatif

SDM

19Rendahnya jumlahPenelitian yang memenuhisyarat publikasi


Sosialisasi danpenekanan tentangkaidah2 penelitianyang memenuhisyarat publikasi

SDM


20Buruknya pemahamantentang severity level

Besar Medium TinggiPeningkatanpemahaman SeverityLevel

MED

21

Lemahnya koordinasidengan Dinas Kesehatandalam pembinaan RSDaerah

Besar Mayor Ekstrim Peningkatan kegiatanpembinaan RumahSakit

MED

9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang berkualitas

22

Inkonsistennyaimplementasi terhadapstandar Akreditasi KARSdan JCI

Sedang Malapetaka Ekstrim Monev implementasi MED

STAKEHOLDERS


23Rendahnya kepuasanstakeholder


Pemenuhankebutuhanstakeholder di setiaprantai pelayanan

OPSdanSDM

24Buruknya tindak lanjuthasil evaluasi kepuasan

Besar Medium TinggiKonsistensi tindaklanjut hasil evaluasi

OPSdanSDM

40

FINANSIAL

11Terwujudnya efisiensianggaran


Evaluasi dan tindaklanjut efisiensi biayaopersional di unitpelayanan

KEU

26Buruknya tata kelolakeuangan

Sedang Medium TinggiMonev tata kelolakeuangan

KEU

12Terwujudnya Pertumbuhan

Pendapatan


Evaluasi dan tindaklanjut efisiensi biayaopersional di unitpelayanan

KEU

28Buruknya tata kelolakeuangan

Sedang Medium TinggiMonev tata kelolakeuangan

KEU

41

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

Bagian selanjutnya yang sangat penting dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis

(RSB) adalah segi finansial. Rumah Sakit melakukan proyeksi finansial pada kurun waktu

periode 5 (lima) tahun mendatang, baik dari segi estimasi pendapatan maupun rencana

kebutuhan anggaran, baik anggaran operasional maupun pengembangan.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RSUP Sanglah sumber-sumber pendapatan serta estimasi

besarannya pertahun selama lima tahun. Pendapatan RSUP Sanglah berasal dari dana APBN

dan BLU. Dana APBN sangat tergantung dari anggaran yang turun dari Kementerian

Kesehatan, dan dana ini untuk kegiatan belanja pegawai, belanja barang sesuai tupoksi dan

belanja modal seperti untuk pembangunan gedung serta kebutuhan peralatan kesehatan.

Estimasi pendapatan dapat dilihat pada tabel 19.

Tabel 19. Estimasi pendapatan Rumah Sakit 2015-2019

NO

JENISKEGIATAN

BASELINETAHUN 2014

ESTIMASI PENDAPATAN(Rp)

2015 2016 2017 2018 20191 APBN 133.261.326.000 211.818.298.000 176.856.329.000 194.541.962.000 213.996.158.000 235.395.773.000

a.Belanja Pegawai 91.161.326.000 112.683.491.000 110.305.205.000 121.335.725.000 133.469.298.000 146.816.227.000

b.Belanja Barang 12.100.000.000 59.134.807.000 38.116.593.000 41.928.252.000 46.121.077.000 50.733.185.000

c.Belanja Modal 30.000.000.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.985.000 34.405.783.000 37.846.361.000

2 PNBP/BLU 418.847.563.000 427.224.499.000 435.769.005.000 444.484.384.000 453.374.072.000 498.711.480.000

a. PendapatanLayanan

410.433.376.200 418.642.043.000 427.014.885.000 435.555.182.000 444.266.286.000 488.692.915.000

b.Pendapatan NonOperasional

8.414.186.800 8.582.456.000 8.754.120.000 8.929.202.000 9.107.786.000 10.018.565.000

c.Pendapatan JasaLainnya

TOTAL 552.108.889.000 639.042.797.000 612.625.334.000 639.026.346.000 667.370.230.000 734.107.253.000

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program operasional dan

anggaran program pengembangan.

a. Anggaran Program Operasional

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program operasional disusun

berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program

42

operasional RSUP Sanglahyang dananya bersumber dari Badan Layanan Umum (BLU)

secara keselurtuhan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 20. Estimasi Belanja Operasional Rumah Sakit 2015-2019

NO JENIS KEGIATAN

BASELINETAHUN

2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019I APBN 133.261.326.000 211.818.298.000 176.856.328.000 194.541.961.000 213.996.157.000 235.395.773.000

1 Belanja Pegawai 91.161.326.000 112.683.491.000 110.305.205.000 121.335.725.000 133.469.298.000 146.816.228.000

2 Belanja Barang 12.100.000.000 59.134.807.000 38.116.592.000 41.928.252.000 46.121.077.000 50.733.184.000

a. Belanja pengadaan obat-obatan 3.000.000.000 42.291.846.000 26.698.893.000 29.368.782.000 32.305.660.000 35.536.226.000

b. Belanja langganan daya danjasa

9.100.000.000 11.826.961.000 11.417.699.000 12.559.470.000 13.815.417.000 15.196.958.000

c. Belanja bahan makanan pasien 5.016.000.000- - - -

3 Belanja Modal 30.000.000.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000

a. Belanja gedung dan bangunan 12.800.322.000- - - - -

b. Belanja alat kesehatan,kedokteran dan KB

17.199.678.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000

II PNBP/BLU 418.847.563.000 427.224.499.000 435.768.301.000 444.483.667.000 453.373.339.000 462.440.806.000

1 Belanja Pegawai 139.155.239.000 139.155.238.000 144.777.110.000 147.672.652.000 150.626.105.000 153.638.628.000

2 Belanja Barang 253.619.824.000 252.596.145.000 264.063.191.000 269.344.455.000 274.731.343.000 280.225.970.000

a. Belanja perjalanan dinaspegawai

2.750.000.000 2.799.790.000 2.861.100.000 2.918.322.000 2.976.688.000 3.036.222.000

b. Belanja administrasi rumahsakit

27.654.719.000 26.000.267.000 28.771.966.000 29.347.405.000 29.934.353.000 30.533.040.000

c. Belanja pemeliharaan rumahsakit

27.020.188.000 29.804.223.000 28.111.797.000 28.674.033.000 29.247.514.000 29.832.464.000

d. Belanja peningkatan SDM 3.974.148.000 3.309.437.000 4.134.702.000 4.217.396.000 4.301.744.000 4.387.779.000

e. Belanja bahan makanan pasienrumah sakit

9.611.910.000 6.232.000.000 10.000.231.000 10.200.235.000 10.404.240.000 10.612.325.000

f. Pengadaan pakaian dinaspegawai

1.359.550.000 1.330.750.000 1.414.473.000 1.442.763.000 1.471.618.000 1.501.050.000

g. Belanja sistem informasi rumahsakit

4.780.375.000 5.028.512.000 4.973.500.000 5.072.971.000 5.174.431.000 5.277.919.000

h. Pengadaan obat-obatan, bahanbaku obat.

176.468.934.000 178.091.166.000 183.795.422.000 187.471.330.000 191.220.755.000 195.045.171.000

3 Belanja Modal 26.072.500.000 35.473.116.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000

a. Belanja modal peralatan danmesin

23.072.500.000 31.922.249.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000

b. Pembangunan gedung Cobalt 3.000.000.000 3.550.867.000-

TOTAL 552.108.889.000 639.042.797.000 612.624.629.000 639.025.628.000 667.369.496.000 697.836.579.000

Anggaran program operasional yang tidak dapat ditangguhkan kegiatannya adalah belanja

pegawai, belanja obat dan bahan baku obat, dan belanja bahan makanan pasien. Sedangkan

untuk belanja modal tergantung besarnya pendapatan rumah sakit

43

b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program

strategis yang bersumber dari:

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3.

Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkanjenis pembiayaan dan

estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program pengembangan di RSUP Sanglah

dapat dilihat pada tabel-tabel di bawah ini.

44

Tabel 21. Estimasi Kebutuhan Anggaran Program Pencapaian IKU

No

Perspektif/ SasaranStrategis

NoIKU

Indikator KinerjaUtama

Bobot Baseline 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)2015 2016 2017 2018 2019

Pengembangan Personildan Organisasi

1Terwujudnya KehandalanSarana dan Prasarana

1

Tingkat Kehandalansarana dan prasaranasesuai OEE (OverallEquipmentEffectiveness)

12 27.020.188.000 29.804.223.000 28.111.797.000 28.674.033.000 29.247.514.000 29.832.464.000

2TerwujudnyaPeningkatan KompetensiSDM

2

Persentase SDM yangmempunyaikompetensi sesuaipersyaratan

6 1.987.074.000 1.654.718.500 2.067.351.000 2.108.698.000 2.150.872.000 2.193.889.500

3Terwujudnya SistemInformasi yangterintegrasi

3Persentase rata-rataImplementasi ModulSIRS

13 4.780.375.000 5.028.512.000 4.973.500.000 5.072.971.000 5.174.431.000 5.277.919.000

4Terwujudnya budayakinerja

4Indeks BudayaKinerja 7 1.359.550.000 1.330.750.000 1.414.473.000 1.442.763.000 1.471.618.000 1.501.050.000

Proses Bisnis Internal

5Terwujudnya tata kelolayang baik di setiap unitkerja

5Persentase Unit Kerjayang mencapai TargetIndikator Kinerja Unit

5 13.827.359.500 13.000.133.500 14.385.983.000 14.673.702.500 14.967.176.500 15.266.520.000

6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung,Intensif, Kanker)

6Jenis PelayananUnggulan 7 23.072.500.000 26.167.783.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000

7

Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikandan Penelitian yangbermutu

7

Jumlah kerjasamaPelayanan Pendidikandan Penelitian dalamdan luar negeri

5 88.234.467.000 89.045.583.000 91.897.711.000 93.735.665.000 95.610.377.500 97.522.585.500

8

Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yangdikelola bersamaantara RSUP Sanglahdan FK UNUD

4 88.234.467.000 89.045.583.000 91.897.711.000 93.735.665.000 95.610.377.500 97.522.585.500

45

9Jumlah Penelitianyang dapatdiimplementasikan

2 3.000.000.000 42.291.846.000 26.698.893.000 29.368.782.000 32.305.660.000 35.536.226.000

10Jumlah Penelitianyang dipublikasikan 1 17.199.678.000 34.918.829.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000

8Terwujudnya SistemJaringan Rujukan yangefektif

11

Persentase Rujukandari Rumah Sakityang tidak sesuaiSeverity Level III

4 - 10.835.637.000 - - - -

12

Jumlah Rumah SakitBinaan yang mampumenjadi Rumah RSrujukan balik

5 15.800.322.000 3.550.867.000

9

Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan danPenelitian yangberkualitas

13Akreditasi KARS danJCI 6 13.827.359.500 13.000.133.500 14.385.983.000 14.673.702.500 14.967.176.500 15.266.520.000

Stakeholder

10Terwujudnya Kepuasan

Stakeholders

14Persentase KepuasanPasien

5 9.611.910.000 11.248.000.000 10.000.231.000 10.200.235.000 10.404.240.000 10.612.325.000

15Persentase KepuasanPegawai

5 230.316.565.000 251.838.729.000 255.082.315.000 269.008.377.000 284.095.403.000 300.454.856.000

16Persentase KepuasanPeserta Didik

5 1.987.074.000 1.654.718.500 2.067.351.000 2.108.698.000 2.150.872.000 2.193.889.500

Finansial

11Terwujudnya EfisiensiAnggaran

17Persentase pendapatanterhadap Biayaoperasional

29.100.000.000 11.826.961.000 11.417.699.000 12.559.470.000 13.815.417.000 15.196.958.000

12TerwujudnyaPertumbuhan Pendapatan

18PersentasePeningkatanPendapatan

62.750.000.000 2.799.790.000 2.861.100.000 2.918.322.000 2.976.688.000 3.036.222.000

Total 552.108.889.000 639.042.797.000 612.624.629.000 639.025.628.000 667.369.496.000 697.836.579.000

46

6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan seperti disampaikan di atas (butir 6.1) bersumber dari dana

Anggaran pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Pendapatan dari Badan layanan

Umum. Estimasi Kebutuhan Operasional dan Estimasi Kebutuhan Program Pengembangan

disusun berdasarkan perkiraan Estimasi Pendapatan ini setiap tahunnya.

Sebagai rumah sakit pemerintah rumah sakit kemungkinan juga akan mendapatkan

dana dari Corporate Social Responsibility (CSR) dari perusahaan – perusahaan, akan tetapi

tidak bisa ditentukan nilai CSR yang akan diterima tiap-tiap tahunnya.

47

BAB VII PENUTUP

Dengan tersusunnya Review ke 2 Rencana Strategis Bisnis(RSB) Rumah Sakit Umum

Pusat (RSUP) Sanglah Denpasar ini diharapkan dapat terbentuk keselarasan gerak langkah

dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) di rumah sakit, sehingga tercapai visi yang

dicita-citakan. Rencana Strategis Bisnis ini diharapkan dapat digunakan secara internal oleh

seluruh pegawai secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi

serta optimalisasi pengelolaan sumberdaya di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan

prioritas strategis dalam kurun periode 2015-2019.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi

bagi perbaikan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ini di masa yang akan datang. Rencana

Strategis Bisnis ini terbuka untuk dilakukan revisi apabila terjadi perubahan baik dalam

lingkungan internal maupun eksternal rumah sakit.

48

LAMPIRANKamus Indikator Kinerja Utama (IKU):

Kamus IKU 1: Tingkat Kehandalan sarana dan Prasarana Sesuai OEE

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana

IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE)

DefinisiPrasarana dan Sarana yangmemenuhi persyaratan OEE (Overall EquipmentEffectiveness) sesuai Best Practice yang mencakup 3 aspek yaitu:ketersediaan (availability), Kinerja (Performance) dan atau Kualitas (Quality).

Ketersediaan (Availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlahhari kerja sesuai Best Practice. Kualitas disingkat: Ke

Kinerja (Performance) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuantersedia. Kinerja disingkat: Ki

Kualitas (Quality) adalah hasil yang dapat dipergunakan. Kualitas disingkat :Ku

Prasarana yang dinilai adalah Listrik, Air, dan Genset,Sarana yang dinilai adalah Alat-alat Medis di PJT dan Intensif.Availability = Operating Time / Planned Production Time

Performance = Ideal Cycle Time / (Operating Time / Total Pieces);Performance = (Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run RateQuality = Good Pieces / Total PiecesPenghitungan Penilaian terhadap kehandalan adalah sebagai berikut:a. Listrik:Ke: Waktu listrik beroperasional – waktu terhentinya listrik x 100%

Waktu tersedianya listrik

Ki: Kapasitas Listrik (KVA) – Kebutuhan yang tidak terpenuhi (KVA) x 100%Kapasitas Listrik (KVA)

Ku: Batas KVarh – KV arh yang dihasilkan x 100%Batas KVarh

b. Air:Ke: Waktu tersedianya air – waktu tidak tersedianya air x 100%

Waktu tersedianya air

Ki: Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3) – Kebutuhan yang tidak terpenuhi x 100%Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3)

Ku: Kualitas air sesuai standar – Kualitas air yang tidak sesuai standar x 100%Kualitas Air Standar

49

c. GensetKe: Waktu Aktif Genset – Waktu tidak aktif Genset x 100%

Waktu aktif genset

Ki: Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA) – Kapasitas yang belum terpenuhi (KVA)x100%Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA)

Ku: Stabilitas Output Genset – Instabilitas Output Genset x 100%Stabilitas Output Genset

d. Alat Medis di PJT dan IntensifKe: Kebutuhan Peralatan – Peralatan yang tersedia x 100%

Kebutuhan Peralatan

Ki: Jmlh peralatan yg hrs dikalibrasi tpt waktu – peralatan yang tidak terkalibrasi x 100%Jumlah peralatan yg dikalibrasi tepat waktu

Ku: Jumlah Peralatn yang ada – Jumlah Peralatan yang rusak x 100%Jumlah peralatan yang ada

FormulaOEE = Ke x Ki x Ku (OEE = Availability x Performance x Quality)Rata-rata OEE dari keempat item tersebut di atas ((a+b+c+d)/4) merupakanOEE Rumah Sakit

Bobot IKU 12%

Person In Charge Direktur Umum dan Operasional

Sumber data Ka Bag Umum dan IPS serta Instalasi lainnya

Periode Pelaporan Triwulan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

65% 70% 73% 75% 75%

50

Kamus IKU 2: Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan

Perspektif Pengembangan personil dan organisasi

Sasaran strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

IKU Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan

Definisi

SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai kompetensi sesuaidengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit. SDMyang dimaksud adalah tenaga medis, keperawatan, penunjang, umum danadministrasi.

FormulaJumlah SDM yang telah memenuhi

kompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit x 100%

Jumlah seluruh SDM yang ada di rumah sakit

Bobot IKU 6%

Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber data Bagian SDM dan SMF

Periode Pelaporan Tahunan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 65% 86 % 86%

RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT UMUM PUSAT … · Dokumen Rencana Strategis Bisnis (R SB) RSUP...

Documents

Transcript of RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT UMUM PUSAT … · Dokumen Rencana Strategis Bisnis (R SB) RSUP...