Rencana Strategis Bisnis (Revisi II) Pusat Mata Nasional ... · masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo...

i

Rencana Strategis Bisnis (Revisi II)

Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo (PMN RS Mata Cicendo)

2015 – 2019

Januari, 2018

Kata Pengantar

Berkat Rahmat dari Allah SWT, telah tersusun Dokumen

Revisi II Rencana Strategis Bisnis (RSB) Pusat Mata Nasional

Rumah Sakit Mata Cicendo.

Substansi dari Revisi Rencana Strategis memuat masukan dari

hasil pendampingan penyusunan Laporan Akuntabilitas

Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) oleh Inspektotar

Jenderal tanggal 16 Januari 2018 dan berdasarkan hasil

evaluasi terhadap pelaksanaan RSB pada tangal 4 - 5

November 2017.

Revisi Rencana Strategis Bisnis berorientasi pada peningkatan

kinerja dengan menganalisa realisasi tahun sebelumnya dan

mengevaluasi terhadap indikator - indikator.

Revisi dilakukan tanpa mengubah tugas pokok dan fungsi

PMN Rumah Sakit Mata Cicendo

PMN RSMC sebagai rujukan nasional dengan excellence dalam

pelayanan yang didukung oleh pendidikan dan penelitian.

Dengan tersusunnya buku ini, diharapkan kerjasama sinergis

antara PMN RS Mata Cicendo dengan para stakeholders inti

dapat lebih terarah dalam pencapaian visi 2019 PMN RSMC

menjadi “RS Mata Rujukan Nasional yang berstandar

internasional di bidang pelayanan, pendidikan dan

penelitian kesehatan mata pada tahun 2019”.

Direktur Utama Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo

dr. Irayanti, Sp.M(K), MARS

ii

Daftar Isi

Kata Pengantar ................................................................................................. ii

Daftar Isi .............................................................................................................. ii

Daftar Gambar ................................................................................................. iii

Daftar Tabel ...................................................................................................... iii

I. PENDAHULUAN ........................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

I.2 Tujuan ....................................................................................................... 2

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra ................................................. 3

II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo 2011-2014 ..... 7

2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 .................................................. 7

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ....................................... 10

2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014 .... 12

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ............................................. 13

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ..................................................... 13

3.2 Tantangan Strategis........................................................................ 16

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ........................................... 16

3.4 Patok Duga (Benchmark) .............................................................. 18

3.5 Analisis SWOT .................................................................................... 19

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ................... 21

3.6 Analisa TOWS ..................................................................................... 26

3.7 Peta Strategi ........................................................................................ 28

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS ...................................................................................................... 31

4.1 Matriks KPI .......................................................................................... 31

4.2 Program Kerja Strategis ................................................................ 38

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO..................................................... 43

5.1Analisis Risiko ..................................................................................... 43

5.2 Rencana Mitigasi Risiko ................................................................ 48

VI. PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................... 51

6.1 Estimasi Pendapatan ...................................................................... 51

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran .................................................. 52

LAMPIRAN KAMUS KPI ............................................................................. 54

Daftar Gambar

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS Mata

Cicendo Periode 2015-2019. ..................................................................... 6

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata

Cicendo 2015-2019..................................................................................... 25

Gambar 3.2. Peta Strategi PMN RS Mata Cicendo 2015-2019

............................................................................................................................. ..29

Daftar Tabel

Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan

Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun

2010 – Semester I Tahun 2014 ................................................................ 7

Tabel 2.2. Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja

Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I

Tahun 2014 ...................................... Error! Bookmark not defined.

Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder

Kunci .................................................................................................................. 14

Tabel 3.2. Kekuatan (Strength) .............................................................. 22

Tabel 3.3. Kelemahan (Weakness) ........................................................ 22

Tabel 3.4. Peluang (Opportunity) .......................................................... 23

Tabel 3.5. Ancaman (Threat) .................................................................. 23

Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS .............................................................. 27

Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) .......................................... 32

Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) .................. 33

Tabel 4.3.Matriks KPI ................................................................................. 35

Tabel 4.4. Program Kerja Strategis ...................................................... 39

Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko .......................................................... 45

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran

Strategis ............................................................................................................ 46

Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko ............................................................. 48

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 .................................... 51

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ................. 52

Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019 ............... 52

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Pusat Mata

Nasional (PMN) Rumah Sakit (RS) Mata Cicendo merupakan

suatu upaya dalam mewujudkan sistem kelola yang modern

dan merupakan perangkat strategis dalam upaya memandu

dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas

pengembangan PMN RS Mata Cicendo dalam hal pelayanan,

pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan mata.

RSB PMN RS Mata Cicendo tahun 2015-2019 dapat menjadi

pedoman utama bagi penilaian kemajuan PMN RS Mata

Cicendo dalam pencapaian visi dan target kinerja serta

sekaligus untuk mengendalikan arah pengelolaan dan

pengembangan roda kegiatan pelayanan, pendidikan dan

penelitian di bidang kesehatan mata yang berlangsung di PMN

RS Mata Cicendo.

Dalam penyusunan RSB ini, PMN RS Mata Cicendo berpijak

pada pedoman penyusunan dan pada Keputusan Menteri

Kesehatan RI sebelumnya yaitu Nomor 045/Menkes/SK/007

tentang penetapan Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung

sebagai Rumah Sakit Khusus Kelas A, Nomor

756/Menkes/SK/VII/2007 tentang penetapan Rumah Sakit

Mata Cicendo Bandung sebagai rumah sakit yang menerapkan

Pola pengelolalaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)

dan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

059/Menkes/SK/I/2009 tentang Penetapan Rumah Sakit

Mata Cicendo sebagai Pusat Mata Nasional.

RSB PMN RS Mata Cicendo ini disusun dengan arah strategi

dalam menjalankan tugas, fungsi dan tanggung jawab nya

sebagai Pusat Mata Nasional bertaraf internasional sesuai

dengan visinya.

Sebagai Pusat Mata Nasional yang visinya bertaraf

internasional PMN RS Mata Cicendo perlu membuat strategi

yang mencakup segala perkembangan ilmu kesehatan mata

baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun rehabilitasi.

PMN RS Mata Cicendo harus dapat mengikuti perkembangan

ilmu kesehatan mata yang sangat pesat dengan cara

mengembangkan seluruh kemampuan dalam penyediaan

sarana dan prasarana yang disertai dengan peningkatan

kemampuan di bidang sumberdaya manusianya. Hal ini dapat

terwujud melalui perencanaan strategis yang baik.

Akan diberlakukannya perjanjian AFTA 2015 juga merupakan

pertimbangan tersendiri bagi PMN RS Mata Cicendo dalam

menyusun strategi agar PMN RS Mata Cicendo dapat menjadi

Pusat rujukan tertinggi Kesehatan Mata di Indonesia.

Sementara itu angka prevalensi kebutaan yang masih tinggi di

Indonesia juga menjadi pertimbangan bagi PMN RS Mata

Cicendo dalam menjalankan fungsinya sebagai Pusat Mata

Nasional untuk melakukan kegiatan kesehatan mata berbasis

komunitas baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun

rehabilitasi dengan cara bekerja sama dengan berbagai pihak

seperti pemerintah daerah setempat, lembaga swadaya

masyarakat baik nasional maupun internasional dan

organisasi profesi dengan tujuan untuk membantu

menurunkan angka kebutaan di Indonesia.

Sebagai Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo merupakan

tempat rujukan tertinggi kesehatan mata di Indonesia

sehingga sarana prasarana dan kompetensi sumberdaya

manusianya harus mampu menjawab tantangan tersebut

sesuai pula dengan berlakunya Program Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) dan dalam menghadapi AFTA 2015.

Program-program kerja strategis yang disusun dalam RSB ini

mencakup penyediaan sarana prasarana dan pengembangan

sumber daya manusia, monitoring evaluasi kerja,

penyelenggaraan kesehatan mata berbasis komunitas,

pembinaan daerah-daerah agar mampu mengembangkan

kesehatan mata primer ataupun sekunder agar tercapainya

masyarakat Indonesia berkualitas dan mandiri.

I.2 Tujuan

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) PMN RS Mata

Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan

pokok sebagai berikut:

1. Untuk menentukan arah strategi dan prioritas selama

lima tahun mendatang.

2. Untuk menetapkan rencana pelaksanaan kegiatan

sesuai sasaran strategis.

3. Sebagai pedoman penyusunan perencanaan anggaran

dalam pencapaian sasaran strategis.

I.3 Metodologi Penyusunan Rencana Strategis Bisnis

Dalam menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun

2015 – 2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:

a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika

tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal PMN

RS Mata Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 - 2019.

Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja

harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari

PMN RS Mata Cicendo untuk kurun waktu tahun

2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas:

menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik

(benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi

aspirasi manajemen PMN RS Mata Cicendo, khususnya

harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi

dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun

waktu tahun 2015 – 2019.

b) Menentukan arah dan prioritas strategis PMN RS Mata

Cicendo.

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan

prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo untuk kurun

waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa

kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan

(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman

(threat). Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya

saing terhadap PMN RS Mata Cicendo dalam

menghadapi peluang dan ancaman serta

mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.

Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya

dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis

yang direkomendasikan dari analisa TOWS

menunjukkan prioritas strategis yang hendak

dilakukan oleh PMN RS Mata Cicendo dalam kurun

waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran

strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan.

Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran

jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis PMN RS

Mata Cicendo untuk mencapai visi 2019. Jalinan sebab-

akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam

perspektif learning & growth, perspektif internal

businness process, perspektif stakeholders serta

perspektif finansial. Berdasarkan peta strategi

tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (Key

Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini

adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan

(kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam

mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo. Setiap KPI

dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan

ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran

strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari

tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

c) Menentukan program kerja strategis PMN RS Mata

Cicendo.

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja

strategis yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata Cicendo

dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis

menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan

yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran

strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari

tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

d) Analisa dan mitigasi risiko

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa

saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau

keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga

bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta

merencanakan upaya mitigasi risiko yang dibutuhkan,

sedemikian sehingga visi PMN RS Mata Cicendo bisa

dicapai.

e) Proyeksi pendapatan dan anggaran

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan

informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan

berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan

upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis guna

mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo.

FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk

menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun

2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan

keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan

suara para anggota tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas

untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan

tim. Penyusunan RSB PMN RS Mata Cicendo untuk periode

tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran

manajemen puncak PMN RS Mata Cicendo. Alasan

menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah

sebagai berikut :

• FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami

tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis PMN

RS Mata Cicendo, sehingga kualitas informasi yang

diperoleh akan sangat tinggi.

• FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan

terjadi secara interaktif, sehingga seorang peserta akan

dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah

mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh

anggota FGD lainnya.

• FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk

memberikan kesempatan kepada peserta untuk

melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau

disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain,

pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong

semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi

yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus

dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan

kepribadian.

• FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang

sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB

PMN RS Mata Cicendo. Metode ini dapat digunakan

dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan

penyusunan RSB karena diperkirakan terdapat

perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di

antara peserta FGD.

• FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di

antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati

dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi

RSB PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 –

2019.

Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB PMN RS

Mata Cicendo disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2

menyajikan sebagian rekaman proses penyusunan RSB

dengan pendekatan FGD, yang melibatkan jajaran manajemen

PMN RS Mata Cicendo.

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS

Mata Cicendo Periode 2015-2019.

II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo2011-2014

2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

Gambaran pencapaian kinerja pelayanan dan mutu pelayanan

masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung pada tahun

2010 – semester I tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun

2010 – Semester I Tahun 2014

TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014

NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI

1 Layanan

a. Pertumbuhan Produktivitas

1 Rata-rata kunjungan R. Jalan/hari 1.20 1.20 1.20 1.50 1.25

2 Rata-rata kunjungan R. Darurat/hari 1.20 0.80 1.20 1.25 1.50

3 Hari Perawatan (HP) 0.80 0.40 1.20 1.50 1.25

4 Pemeriksaan Radiologi + Elektridiagnostik/hari 0.80 1.60 1.60 2.00 1.50

5 Pemeriksaan Laboratorium/hari 0.80 2.00 1.20 1.50 2.00

6 Rata-rata Operasi (OK+IGD+Lasik+Ofkom)/hari 0.80 2.00 0.80 1.25 1.50

7 Rata-rata Rehab Medik/hari (Low Vision ) 2.00 0.40 1.20 2.00 2.00

8Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran - - - 1.50 1.00

9 Jumlah Penelitian yang Dipublikasikan - - - 2.00 -

b. Efektivitas Pelayanan

1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai

pelayanan

2 Pengembalian Rekam Medik - - - 0.50 1.00

3 Angka Pembatalan Operasi - - - 2.00 1.50

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi - - - 0.50 1.00

5 Prosentase Penulisan Resep sesuai Formularium - - - 2.00 2.00

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium - - - 2.00 2.00

7 BOR 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

- 1.25 1.00

NO INDIKATOR

- -

Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun

2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)



c. Pertumbuhan Efisiensi

1 Rasio pasien rawat jalan dengan dokter 0.25 0.25 0.25

2 Rasio pasien rawat jalan dengan perawat 0.50 0.50 0.50

3 Rasio pasien rawat darurat dgn dokter 0.50 0.50 0.50

4 Rasio pasien rawat darurat dgn perawat 1.00 0.50 0.50

5 Rasio pasien rawat inap dengan dokter 0.25 0.25 0.25

6 Rasio pasien rawat inap dengan perawat 0.25 0.25 0.25

7 BTO 1.00 0.50 0.50

8 TOI 1.50 1.50 2.00

d. Pertumbuhan Pembelajaran

1 Rata-rata jam pelatihan/karyawan - - - 0.25 2.00

2 Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT - - - 1.00 0.75

3 Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 0.50 1.50 0.50 0.50 0.50

e. Pertumbuhan Daya Saing

1 Sales Growth (SALG) 1.20 2.00 2.00

f. Pengembangan SDM

1 Program Pendidikan dan Pelatihan 1.50 1.50 1.50

g. Penelitian dan Pengembangan

1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1.50 1.50 1.50

2 Pengembangan Sistem Manajemen 0.50 0.50 1.50

3 Peningkatan Penguasaaan Teknologi 0.50 1.00 1.50

h. Administrasi

1 Rancangan RBA 1.50 2.00 1.50

2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00

3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00

Total 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25

NO INDIKATOR





2 Mutu Dan Manfaat Kepada Masyarakat

a. Mutu Pelayanan

1 Emergency respone time rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

2 Waktu tunggu rawat jalan 1.50 0.75 0.75 0.50 0.50

3 LOS (Length Of Stay) 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00

4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00

5 Waktu tunggu sebelum operasi 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

6 Waktu tunggu hasil laboratorium - - - 2.00 2.00

7 Waktu tunggu hasil radiologi - - - 1.00 1.00

8 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3.00 3.00 3.00

b. Mutu Klinik

1 Angka kematian di Gawat Darurat 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

2 Angka kematian > 48 jam 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

3 Post operatif death rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

4 Angka infeksi nosokomial 3.00 3.00 3.00

a. Infeksi Luka Operasi 1.00 0.75

b. Infeksi Jarum Infus 1.00 1.00

c. Decubitus 1.00 1.00

d. ISK 1.00 1.00

5 Jumlah kematian ibu di Rumah Sakit - - - 2.00 2.00

c. Kepeduliaan Pada Masyarakat

1 Pembinaan kepada puskes dan sarkes lain 1.00 0.50 1.00 1.00 0.50

2 Penyuluhan kesehatan (PKRS) 1.00 0.50 0.05 1.00 0.50

3 Ratio tempat tidur kelas III 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00

4 Prosentase Pasien Rawat Jalan Tidak Mampu 0.25 0.25 0.25

5 Pemanfaatan Tempat Tidur Kelas III - - 0.25

NO INDIKATOR





d. Kepuasan Pelanggan

1 Penanganan komplain/persentase komplain 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00

2 Persentase pelanggan yang puas - - - 1.00 0.73

(tingkat kepuasan 4)

3 Kemudahan Pelayanan 2.00 1.00 1.00

e. Kepedulian Terhadap Lingkungan

1 Hasil penilaian RS berseri 1.50 1.50 2.50 2.00 2.00

2 Hasil penilaian Proper lingkungan (KLH) 1.50 1.50 1.50 0.60 0.60

Total 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58

NO INDIKATOR

Beberapa tantangan yang dihadapi ke depan adalah perlunya

pengembangan sumber daya manusia (baik kualitas maupun

kuantitas) pada berbagai fungsi, yakni pendidik klinis,

peneliti, manajerial dan pengabdian masyarakat. Selain itu,

perlu pengembangan sarana prasana seperti lahan parkir,

pembangunan gedung OK (sedang dalam pelaksanaan

konstruksi), renovasi gedung mikrobiologi untuk Instalasi

Laboratorium, dan renovasi infrastruktur IT menuju SIMRS.

Prasarana berupa peralatan medik juga perlu ditingkatkan

baik kuantitas maupun kualitasnya sesuai dengan

perkembangan kemajuan teknologi kedokteran.

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Tabel 2.2 menunjukan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit

Mata Cicendo sejak tahun 2010 sampai dengan tahun 2013

menunjukan adanya peningkatan cost recovery.

Tabel 2.2 Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I

Tahun 2014 (Lanjutan)



a. Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 3.00 3.00 0.25 0.25

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 3.00 3.00 2.50 2.50

c. Periode penagihan piutang (Collection Periods) 3.00 3.00 0.72 1.50 0.25

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed asset turnover) - - - 2.00 2.00

e. Imbalan atas aktiva tetap (Return on asset) - - - 1.40 1.10

f. Imbalan equitas (return on equity) - - - 1.40 1.00

g. Perputaran Persediaan ( Inventory turnover) 2.00 3.00 2.40 2.00 1.75

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional - - - 2.50 2.50

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien - - - 0.50 -

j. Imbalan Invenstasi ( Return On Investment) 3.00 3.00 3.00 - -

k. Perputaran Total Asset (TATO) 2.00 1.60 3.00 - -

l. Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aktiva 2.80 1.80 3.00 - -

1. Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif - - - 2.00 2.00

2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK - - - 1.90 2.00

3. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU

(SP3B BLU)

- - - 2.00 2.00

4. Tarif Layanan - - - 1.00 1.00

5. Sistem Akuntansi - - - 1.00 1.00

6. Persetujuan Rekening - - - 0.50 0.50

7. Standard Operating Procedure (SOP) Pengelolaan Kas - - - 0.50 0.50

8. SOP Pengelolaan Piutang - - - 0.50 0.50

9. SOP Pengelolaan Utang - - - 0.50 0.50

10. SOP Pengadaan Barang & Jasa - - - 0.50 0.50

11. SOP Pengelolaan Barang Inventaris - - - 0.50 0.50

18.80 18.40 18.12 24.95 22.35

NO INDIKATOR

TOTAL

1. Rasio Keuangan

2. Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

1 Penilaian Indikator Kinerja Keuangan 18.80 18.40 18.12 24.95 22.35

2 Penilaian Indikator Kinerja Operasional Pelayanan 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25

3Penilaian Indikator kinerja Mutu dan Manfaat Bagi

Masyarakat 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58

TOTAL 78.10 78.05 80.07 81.05 75.18

TAHUN 2010 SMSTR I 2014NO INDIKATOR KINERJA TAHUN 2013TAHUN 2012TAHUN 2011

2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014

Program kerja pada Renstra 2014-2019 yang tidak tercapai

diantaranya adalah :

1. Penyempurnaan sarana dan prasarana sistem pelayanan

yang sesuai dengan kebutuhan khusus, belum dapat

diselesaikan sesuai rencana karena beberapa

pembangunan belum selesai dilaksanakan.

2. Belum dilakukan survei pelanggan sesuai segmen pasar,

baru melaksanakan survei kepuasan pelanggan.

3. Belum terlaksananya alih teknologi SIMRS, masih

tergantung pada pihak luar karena belum tersusunnya

master plan SIMRS secara mandiri.

4. Sistem remunerasi yang belum sempurna karena belum

dapat diimplementasikan.

5. Belum tersusunnya rencana induk rumah sakit kelas

dunia karena gagal lelang untuk kegiatan penyusunan

rencana induk/master plan.

6. Pembangunan kamar bedah sedang dalam proses

pelaksanaan dan masih harus dilakukan

penyempurnaan/pengembangan pada tahun berikutnya.

7. Penyediaan air bersih sesuai standar kesehatan belum

dapat terealisasikan disebabkan oleh gagal dalam lelang

dan menjadi kegiatan pada Renstra berikutnya.

8. Assesment oleh asesor luar negeri (JCI) belum dilakukan

karena Agustus 2014 baru selesai dengan Akreditasi

KARS dengan hasil Paripurna.

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah kemana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di

masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan

stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik

tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi PMN RS Mata Cicendo

dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan

mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders

kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci

merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan

arah dan prioritas strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo

di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok

duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas

strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo dalam

menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di

masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan

menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders

kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan

prioritas strategis renstra PMN RS Mata Cicendo pada kurun

waktu tahun 2015-2019.

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci

Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan

kekhawatiran utama dari para stakeholders inti PMN RS Mata

Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di

bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran

utama para stakeholders inti terhadap PMN RS Mata Cicendo.

Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci

No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran

1 Dirjen BUK Kemkes RI

Harus mempunyai 3 fungsi utama (pelayanan,

pendidikan dan penelitian) yang berskala

nasional dan dapat menjadi BLU yang mandiri,

fokus pada UKP dan siap menjadi RS rujukan

nasional, mengampu rumah sakit regional dan

provinsi, meningkatkan kesejahteraan pegawai.

PMN RSMC tidak mampu menawarkan

remunerasi yang optimal bagi staf

2 FK- Unpad

Dapat menjadi acuan dan rujukan bagi pusat-

pusat pelayanan kesehatan mata lainnya,

berperan utama dalam mengadvokasi

stakeholder dalam bidang kesehatan mata dan

bekerjasama yang harmonis dan

berkesinambungan dengan PMN RS Mata

Cicendo merupakan suatu peluang yg sangat

besar.

3 Dewas

Peningkatan layanan, riset, pendidikan maupun

pelatihan yang paling unggul di bidang ilmu

penyakit mata di Indonesia sejajar dengan

negara-negara maju

Penurunan kinerja PMN RS Mata Cicendo dapat

berisiko dalam gagalnya pencapaian misi

4 Dinas Kesehatan Jawa Barat

PMN RS Mata Cicendo tetap menjadi satu

satunya pusat rujukan mata di Indonesia, pusat

kesehatan mata masyarakat dan pusat

pengembangan penelitian mata

Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci (Lanjutan)

No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran

5 Dinas Kesehatan Kota Bandung

Keberadaan PMN RS Mata Cicendo di Kota

Bandung memberi kontribusi pengurangan

masalah kesehatan mata masyarakat

Kurang memperhatikan promosi kesehatan

Adanya peningkatan mutu pelayanan di

puskesmas melalui pendampingan dan

pembinaan

Kurang terakses oleh seluruh lapisan

masyarakat

Memperkuat jejaring pelayanan kesehatan

rujukan

6 Syamsi Duha (LSM)

PMN RS Mata Cicendo bisa semakin profesional

dalam bidang pelayanan dan skill para

dokternya sehingga bisa bersaing dengan SNEC

Tidak menjadi menara gading yang hanya

sekedar pencitraan dan bisa lebih efisien dan

cost control.

7 Peserta Didik Kelengkapan sarana dan prasarana pendidikan

lebih ditingkatkan

Dengan banyaknya peserta didik menyebabkan

sulitnya memperoleh pasien

Dengan adanya sistem rujukan berjenjang,

menyebabkan pasien dengan kasus sederhana

akan sulit diperoleh

8 Karyawan

PMN RSMC dapat memberikan kesejahteraan

yang lebih

Pengembangan karier yang jelas

Pemerataan kesempatan dalam

mengembangkan kompetensi

9 Pasien

Waktu tunggu pasien dipersingkat, lahan parkir

yang diperluas, birokrasi administrasi

dipermudah

16

3.2 Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan

informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang

akan dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendo untuk periode

tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :

1. Penguatan peran PMN RS Mata Cicendo sebaga Pusat Mata

Nasional yang mengampu pertumbuhan rujukan wilayah

(lintas propinsi).

2. Penguatan layanan unggulan mata anak terpadu dan

pengembangan layanan prioritas lainnya.

3. Penguatan kemampuan penelitian kesehatan mata serta

publikasinya.

4. Penguatan SDM sesuai dengan kompetensinya.

5. Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana sesuai

rencana induk RS berkelas dunia.

6. Peningkatan kesejahteraan SDM yang berkeadilan dan

pengembangan karier yang sehat.

7. Belum terintegrasinya proses bisnis dengan data dan

informasi yang terpadu.

3.3 Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi PMN RS Mata Cicendo adalah menjadi RS Mata Rujukan

Nasional yang berstandar internasional di bidang pelayanan,

pendidikan dan penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.

Misi PMN RS Mata Cicendo adalah:

1. Memberikan pelayanan kesehatan mata yang paripurna

sesuai dengan standar internasional yang berorientasi

pada kepuasan bagi seluruh lapisan masyarakat,

terjangkau, merata dan berkeadilan.

2. Memberikan peluang dan lingkungan yang kondusif untuk

penyelenggaraan pendidikan kesehatan mata yang

inovatif.

3. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan serta

penapisan ilmu dan teknologi di bidang kesehatan mata.

4. Melaksanakan pengabdian dan pemberdayaan masyarakat

dalam upaya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan

mata.

5. Meningkatkan upaya kemitraan secara global.

6. Meningkatkan profesionalisme pegawai.

17

Tata Nilai PMN RS Mata Cicendo adalah:

1. Integritas

Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung secara

konsisten bekerja dengan jujur, tertib, teliti dan disiplin,

demi menjaga kredibilitas institusi dan kehormatan

dirinya sebagai pegawai yang memiliki martabat dan

harga diri.

Perilaku utama : Jujur, Amanah, Bertanggung jawab

Do : Selalu berkata benar

Don’t : Berbohong

2. Proaktif

Selalu peka dan aktif untuk mengidentifikasi akan

kebutuhan pelanggan/pasien sesuai berkembangan jaman.

Perilaku Utama: Memiliki empati, cepat tanggap terhadap

keluhan dan permasalahan pelanggan, untuk dapat

memberikan solusi terbaik pada setiap keluhan pasien

serta mampu memetakan apa yang harus disikapi,

dilakukan sekarang untuk masa depan.

3. Inovatif

Selalu mempunyai ide / gagasan baru dan berorientasi

untuk memberikan solusi yang optimal untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan pasien serta berorientasi terhadap

kemajuan institusi

Perilaku Utama : Tidak pasif dalam menyikapi

permasalahan atau hambatan yang dihadapi serta mampu

mengkreasikan sumber daya yang dimiliki baik secara

pribadi maupun institusi untuk hasil yang optimal.

4. Visioner

Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung

senantiasa memiliki pandangan ke depan dan cita-cita

luhur untuk menjadi pribadi yang unggul, mampu

memenuhi harapan orang lain dan memiliki keyakinan

serta kemampuan mewujudkan kehidupan yang lebih baik.

Perilaku utama : Inovatif dan Kreatif

Do : Mengikuti perkembangan teknologi.

Don’t : Puas diri dengan keadaan sekarang.

18

5. Istiqomah

Bersikap sabar, lurus, jujur, bijaksana serta teguh

pendirian sesuai aturan dan tuntunan hidupnya

Perilaku Utama : Mempunyai pendirian dalam menyikapi

segala hambatan, masalah yang dihadapi, dapat membuat

keputusan secara bijaksana dengan sabar, penuh cinta

kasih dengan mengutamakan kepuasan pelanggan/

pasien

6. Profesional

Berkomitmen untuk bekerja tuntas, cerdas dan akurat atas

dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab

Perilaku Utama : Kompeten, bersemangat, realitis,

bertanggung jawab, selalu memberikan solusi dan hasil

terbaik.

3.4 Patok Duga (Benchmark)

Untuk mencapai Misi dan Visi Pusat Mata Nasional Rumah

Sakit Mata Cicendo, maka diperlukan adanya suatu institusi

pelayanan mata sejenis yang telah memiliki proses dan

pencapaian yang sangat tinggi sehingga dapat merupakan

salah satu gambaran yang lebih jelas untuk mencapai tujuan.

Institusi benchmark PMN RS Mata Cicendo adalah LV Prasad

Eye Institute Hyderabad India dan institusi lain yang dianggap

perlu.

LV Prasad Eye Institute Hyderabad India adalah sebuah

lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang

berstandar internasional, yang telah ditunjuk oleh badan

kesehatan dunia World Health Organization sebagai WHO

Collaborating Centre untuk pencegahan kebutaan dunia yang

memiliki sumberdaya manusia dengan tingkat kompetensi

internasional, standar pelayanan yang sangat tinggi serta

memiliki sangat banyak kegiatan penelitian dan pelatihan

untuk berbagai profesi yang terlibat dalam pelayanan

kesehatan mata.

19

Beberapa alasan bahwa Institusi tersebut terpilih menjadi

acuan patok duga PMN RS Mata Cicendo dikarenakan institusi

tersebut merupakan :

1. Lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang

berstandar internasional.

2. Lembaga yang ditunjuk oleh badan kesehatan dunia World

Health Organization sebagai WHO Collaborating Centre

untuk pencegahan kebutaan dunia.

3. Lembaga yang memiliki sumber daya manusia dengan

tingkat kompetensi internasional.

4. Lembaga yang memiliki budaya kerja yang sangat baik.

5. Lembaga yang memiliki standar pelayanan yang tinggi.

6. Lembaga yang memiliki banyak kegiatan penelitian dan

pelatihan untuk berbagai profesi yang terlibat dalam

pelayanan kesehatan mata.

3.5 Analisis SWOT

Langkah awal untuk mengantisipasi berbagai pengaruh pada

kondisi lingkungan strategis yang berubah dengan cepat

adalah melakukan analisis terhadap berbagai potensi yang

ada. Salah satunya adalah analisis SWOT (strength – weakness

– opportunity – threat). Analisis SWOT dilakukan melalui

identifikasi terhadap faktor-faktor internal berupa kekuatan

dan kelemahan, serta identifikasi faktor-faktor ekternal

berupa peluang dan ancaman. Selanjutnya dipetakan untuk

menentukan kekuatan aktual organisasi.

Peta posisi kekuatan aktual PMN Rumah Sakit Mata Cicendo

Bandung ini dijadikan dasar pertimbangan untuk

menentukan rencana strategis selanjutnya, berdasarkan

logika bahwa dengan memaksimalkan kekuatan-kekuatan

(Strengths) dan peluang (Opportunity) yang merupakan

pendorong bagi tercapainya tujuan organisasi, serta dengan

meminimalkan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) dan

ancaman (Threats) yang merupakan faktor yang dapat

merintangi tercapainya tujuan, maka dapat disusun suatu

rencana strategis yang baik.

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal

yang dinilai faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta

Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode

2015-2019.

20

Kekuatan (Strengths)

• Memiliki tarif yang kompetitif.

• Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus

kelas A Pendidikan dan rujukan nasional.

• Memiliki Ophthalmology Training Center.

• Memiliki layanan sub spesialistik lengkap.

• Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir.

• Memiliki 36 orang dokter sub spesialistik yg sesuai dengan

kompetensinya.

Kelemahan (Weaknesses)

• SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi

dan mandiri.

• Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit

terbatas.

• Kompetensi SDM pada proses bisnis penunjang belum

merata.

• Penelitian dan publikasi masih rendah.

• Budaya kinerja dan continous quality improvement belum

optimal.

• Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang

memadai.

• Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi.

Peluang (Opportunity)

• WHO telahmenetapkan The Right to Sight Vision 2020

sebagai inisiatif global.

• Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan

kebijakan yang mengatur aksesibilitas.

• Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di

Indonesia.

• Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin

bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam

bidang pelayanan, pendidikan, dan pelatihan.

• Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi

lowvision, cosmetic dan protesa mata, hospital tourism di

Indonesia.

• Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan

mengembangkan rumah sakit vertikal.

21

Ancaman (Threats)

• Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan

gangguan penglihatan dan kebutaan.

• Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan

mata atau balai pengobatan khusus mata.

• Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent.

• Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta.

• Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal.

• Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan.

• Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran

canggih.

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing

PMN RS Mata Cicendo untuk mewujudkan visi periode tahun

2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan

memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing PMN

RS Mata Cicendo dilakukan dengan memperhatikan hasil

analisa SWOT dan benchmark.

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing PMN RS Mata

Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.

22

Tabel 3.2. Kekuatan (Strength)

NO. KEKUATAN (STRENGTH) BOBOT RATING NILAI

1 Memiliki tarif yang kompetitif 0,1 40 4

2 Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus kelas A Pendidikan dan rujukan nasional 0,1 50 5

3 Memiliki Ophthalmology Training Center 0,1 30 3

4 Memiliki layanan sub spesialistik lengkap 0,25 60 15

5 Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir 0,2 50 10

6 Memiliki 36 orang dokter subspesialistik yg sesuai dengan kompetensinya 0,25 50 12,5

Jumlah 49,5

Tabel 3.3.Kelemahan (Weakness)

NO. KELEMAHAN (WEAKNESS) BOBOT RATIN

G NILAI

1 SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi dan mandiri 0,15 -70 -10,5

2 Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit terbatas 0,1 -50 -5

3 Kompetensi SDM belum merata 0,15 -60 -9

4 Penelitian dan publikasi masih rendah 0,15 -90 -13,5

5 Budaya kinerja dan continous quality improvement belum optimal 0,15 -50 -7,5

6 Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang memadai 0,15 -30 -4,5

7 Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi 0,15 -60 -9

Jumlah -59

23

Tabel 3.4.Peluang (Opportunity)

NO. PELUANG (OPPORTUNITY) BOBOT RATING NILAI

1 WHO telah menetapkan The Right to Sight Vision 2020 sebagai inisiatif global 0,1 40 4

2 Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan kebijakan yang mengatur aksesibilitas 0,15 80 12

3 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di Indonesia 0,2 60 12

4 Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam

bidang pelayanan, pendidikan dan pelatihan 0,2 80 16

5 Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi low vision, cosmetic dan protesa mata,

hospital tourism di Indonesia 0,2 70 14

6 Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan mengembangkan rumah sakit vertikal 0,15 60 9

Jumlah 67

Tabel 3.5.Ancaman (Threat)

NO. ANCAMAN (THREAT) BOBOT RATING NILAI

1 Ketidakpastian dukungan regulasi utk penanggulangan gangguan penglihatan dan kebutaan 0,15 -50 -7,5

2 Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan mata atau balai pengobatan khusus mata 0,15 -50 -7,5

3 Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent 0,2 -40 -8

4 Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta 0,15 -40 -6

5 Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal 0,1 -40 -4

6 Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan 0,15 -60 -9

7 Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran canggih 0,1 -60 -6

Jumlah -48

24

Berdasarkan hasil perhitungan di atas, posisi bersaing PMN RS

Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di

kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Artinya,

terdapat peluang yang cukup besar untuk melakukan

peningkatan kinerja organisasi di semua lini pelayanan bagi

PMN RS Mata Cicendo Bandung. Sebagai Pusat Mata Nasional,

Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung memiliki keunggulan

pada pelayanan Sub Spesialisasi Katarak Bedah Refraktif,

LASIK, Pediatrik Oftalmologi, Vitreo Retina, Oftalmologi

Komunitas, Glaukoma, dan Kornea. Keunggulan lainnya adalah

terbukanya pasar yang bagus untuk pelayanana Poliklinik

Sore, Poliklinik Sabtu, Poliklinik Hari Libur, dan ”Hospital

Tourism”.

Namun PMN RSMC masih harus memperbaiki mutu

kelembagaan organisasi karena resultante kekuatan masih

kurang dari kelemahan. Diantaranya, segera memperbaiki dan

mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

(SIM RS), secara bertahap meningkatkan keterampilan dan

kompetensi SDM melalui diklat yang tepat, memperluas lahan

RS secara vertikal, menambah dan memperbaharui peralatan

medik, dan menurunkan keluhan pasien melalui pengurangan

waktu tunggu secara memadai. Disamping itu harus pula

dilakukan komunikasi secara efektif dengan pemerintah agar

gangguan penglihatan dapat ditetapkan sebagai masalah

kesehatan nasional. Juga harus ada upaya yang nyata dalam

peningkatan pelayanan secara menyeluruh agar adanya

pesaing berupa rumah sakit mata swasta atau dokter asing

dapat diantisipasi labih awal. Sedangkan untuk menghadapi

perubahan yang cepat dalam iptek kedokteran mata, serta

terbatasnya anggaran dari pemerintah Rumah Sakit Mata

Cicendo harus mempersiapkan diri menerima uluran tangan

dari investor lain melalui kerjasama yang saling

menguntungkan.

25

20 40 60 80 100-20-40-60-80-100

20

40

60

80

100

-20

-40

-60

-80

-100

StrengthWeakness

Opportunity

Threat

(-9,5; 19)

Gambar 3.1.Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata Cicendo 2015-2019

26

3.6 Analisa TOWS

Berdasarkan posisi bersaing PMN RS Mata Cicendo untuk

periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan

dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu

kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel

3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang

menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh PMN RS

Mata Cicendopada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam

menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi

suatu threat

(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai

opportunity

(iii) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu

dengan menghadapi threat tertentu

(iv) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu

dengan memanfaatkan opportunity tertentu.

27

Tabel 3.6.Hasil Analisis TOWS

OPPORTUNITY THREAT

ST

RE

NG

TH

• (S6, O3, O5) Membangun layanan unggulan terpadu mata

• (S1, S4, S5, T2, T3, T6) Mewujudkan Pelayanan prima yang

terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian yang

berkualitas.

WE

AK

NE

SS

• (W5, O6) Membangun budaya kinerja

• (W6, O6) Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana

(W2, O2, O4) Mengoptimalkan sistem jejaring dan rujukan

berjenjang

• (T3, W1) Membangun sistem IT yang mandiri dan terpadu

• (T3, W3) Mewujudkan SDM yang kompeten

• (T3,W5) Mewujudkan kemitraan yang berdayaguna

• (T2, T4, W7) Revitalisasi sistem pelayanan

28

3.7 Peta Strategi

Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS,

maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta

strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat

atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif,

yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis,

perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta

strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced

Scorecard. Gambar 4 menyajikan peta strategi PMN RS Mata

Cicendo untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Peta strategi

PMN RS Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019 disusun

atas 12 (dua belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan

berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

1. Terciptanya kepuasan stakeholders.

2. Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi dengan

pendidikan dan penelitian yang berkualitas.

3. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang

optimal.

4. Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna

5. Terwujudnya layanan unggulan terpadu mata.

6. Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan

7. Terwujudnya SDM yang kompeten.

8. Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal.

9. Terwujudnya budaya kinerja.

10. Terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.

11. Terwujudnya peningkatan revenue

12. Terwujudnya efisiensi.

Berikut ini disajikan peta strategi PMN RS Mata Cicendo untuk

periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2 dan Gambar 3.3).

29

Gambar 3.2. Peta Strategi PMN RS Mata Cicendo 2015-2019

30

Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi PMN RS Mata

Cicendo, yakni menjadi RS Mata Rujukan Nasional yang

berstandar internasional di bidang pelayanan, pendidikan dan

penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.

Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis

yang diperlukan pada perspektif stakeholder adalah

terwujudnya kepuasan stakeholder

Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang

perlu diwujudkan ialah terwujudnya sistem jejaring dan

rujukan berjenjang yang optimal, terwujudnya kemitraan yang

berdayaguna, terwujudnya layanan unggulan terpadu mata

dan terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan.

Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada

perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di

atas, maka PMN RS Mata Cicendo perlu mewujudkan berbagai

sasaran strategis di perspektif learning&growth sebagai

fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran strategis

pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya

terwujudnya SDM yang kompeten, terwujudnya sarana

prasarana yang handal, terwujudnya budaya kinerja,

terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai hal

yang mampu mempercepat terwujudnya ketiga jenis

perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses

bisnis internal, dan perspektif learning and growth). Sasaran

strategis yang perlu direalisasikan oleh PMN RS Mata Cicendo

dalam perspektif finansial, yakni terwujudnya peningkatan

revenue dan terwujudnya efisiensi.

31

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks KPI

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo demi

mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan

target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra PMN RS

Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.

KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI

berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan PMN RS Mata Cicendo untuk menghasilkan

sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang

berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses

merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam

buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila PMN RS Mata Cicendo mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur

pencapaian keberhasilan PMN RS Mata Cicendo dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk

melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi PMN RS

Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019.

32

Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI)

No. Perspektif Sasaran Strategis KPI

1 Stakeholder Terciptanya kepuasan stakeholder

1 Persentase kepuasan pasien

2 Tingkat kesehatan RS BLU

3 Persentase kepuasan pegawai

4 Persentase kepuasan peserta didik

5 Persentase komplain yang ditindaklanjuti

2 Proses Bisnis

Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi

dengan pendidikan dan penelitian

6 Persentase capaian indikator medik sesuai standar

7 Persentase PPDS lulus tepat waktu

8 Akreditasi Internasional (JCI)

9 Jumlah publikasi nasional dan internasional

Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang

yang optimal 10 Jumlah RS jejaring yang diampu

Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna

11 Jumlah SDM yang magang di RS Benchmark (>= 2

Minggu)

12 Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark

yang dapat dilaksanakan

Terwujudnya layanan unggulan mata terpadu 13 Jumlah pengembangan layanan unggulan mata

terpadu

Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan

14 Jumlah BTP (Break Through Project) yang

diimplementasikan

15 Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut

rekomendasi komite mutu

33

Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)

No. Perspektif Sasaran Strategis KPI

3 Learning and Growth

Terwujudnya budaya kinerja 16 Persentase KSM yang berkinerja baik

17 Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu

Terwujudnya SDM yang kompeten

18 Persentase SDM medik yang telah mengikuti

pendidikan profesi lanjutan (fellowship)

19 Persentase SDM non medik yang mempunyai

kompetensi yang sesuai standar

20 Persentase SDM perawat yang mempunyai kompetensi

mahir mata

Terwujudnya sarana dan prasarana yg

handal

21 Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall

equipment effectiveness)

22 Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai

program

Terbangunnya sistem manajemen kinerja

terpadu berbasis IT 23 Persentase maturitas IT

4 Finansial Terwujudnya peningkatan revenue

24 Persentase Peningkatan Revenue

25 Cost Recovery

Terwujudnya efisiensi

34

KPI berfungsi sebagai indikator mengukur tingkat

keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan

pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target

KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan

secara kuantitatif hingga terwujudnya visi PMN RS Mata

Cicendo di tahun 2019.

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat

kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis

KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)

persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai

nilai bobot lebih tinggi dari pada jenis KPI lainnya, jenis KPI

tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi

PMN RS Mata Cicendodi akhir tahun 2019. Kondisi ini juga

mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi

merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen PMN

RS Mata Cicendo untuk merealisasikan suatu sasaran strategis

yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan

visi 2019.

PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab

utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai

tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada

peta strategi PMN RS Mata Cicendoperiode tahun 2015 –

2019. PIC mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut

akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala

status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran

strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-

sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara

berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian

visi PMN RS Mata Cicendo.

Tabel 4.3 sampai tabel 4.5 menggambarkan informasi bobot

KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.

35

Tabel 4.3.Matriks KPI

No. Sasaran Strategis KPI PIC BASELINE

2014

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1

Terciptanya kepuasan

stakeholder

1 Persentase kepuasan pasien Dir Umum,

SDM & Pend 76% 78% 80% 82% 80% 80%

2 Tingkat kesehatan RS BLU Dirkeu 82 83 85 87 84 85

3 Persentase kepuasan pegawai Dir Umum,

SDM & Pend 60% 65% 80% 75% 80% 85%

4 Persentase kepuasan peserta

didik

Dir Umum,

SDM & Pend 60% 65% 80% 75% 90% 91%

5 Presentase complain yang

ditindaklanjuti

Dir Umum,

SDM & Pend 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Terwujudnya pelayanan

prima yang terintegrasi

dengan pendidikan dan

penelitian

6 Persentase capaian indikator

medik sesuai standar Dir Medik 80% 83% 83% 86% 87% 90%

7 Prosentase PPDS lulus tepat

waktu (9 semester)

Dir Umum,

SDM & Pend 10 10 9 9 80% 85%

8 Akreditasi Internasional (JCI) Dir Umum,

SDM & Pend

KARS

Paripurna

Persiapan

JCI

Verifikasi

KARS th ke

2

MOCK

Survey

MOCK

Survey JCI

9 Jumlah publikasi nasional dan

internasional

Dir Umum,

SDM & Pend 1 3 3 3 10 10

2

Terwujudnya sistem

jejaring dan rujukan

berjenjang yang optimal

10 Jumlah RS jejaring yang diampu Dir Medik 2 2 2 2 2 2

Terwujudnya kemitraan

yang berdayaguna

11 Jumlah SDM yang magang di RS

Benchmark (>= 1 Minggu)

Dir Umum,

SDM & Pend 3 3 3 3 3 3

12

Jumlah program pengampuan

dari RS Benchmark yang

dapat dilaksanakan

Dir Medik 0 0 1 1 1 1

36

Tabel 4.3 Matriks KPI


2014

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

2

Terwujudnya layanan

unggulan mata terpadu 13

Pengembangan layanan

unggulan mata anak terpadu

Dir Medik 0 0 1 1 1 1

Terwujudnya

revitalisasi sistem

pelayanan

14

Jumlah BTP (Break Through

Project) yang

diimplementasikan

Dir Medik 0 1 1 1 3 3

15

Persentase unit kerja yang

menjalankan tindak lanjut

temuan hasil audit mutu

Komite

pengend

mutu &

kinerja

100% 100% 100% 100% 100% 100%

3

Terwujudnya budaya

kinerja

16

Prosentase KSM yang

berkinerja baik

Dir Medik 80% 85% 90% 95% 98% 100%

17

Presentase kehadiran pegawai

yang tepat waktu

Dir Umum,

SDM & Pend 48% 65% 75% 85% 85% 90%

Terwujudnya SDM

yang kompeten

18

Persentase SDM medik yang

telah mengikuti pendidikan

lanjutan (fellowship)

Dir Medik 75% 80% 90% 100% 95% 95%

19

Persentase SDM non medik

yang mempunyai kompetensi

yang sesuai standar

Dir Umum,

SDM & Pend 85% 87% 90% 95% 95% 95%

37

Tabel 4.3 Matriks KPI


2014

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

3

Terwujudnya SDM

yang kompeten 20

Persentase SDM perawat yang

mempunyai kompetensi

mahir mata

Komite

Keperawatan 18% 33% 40% 60% 70% 80%

Terwujudnya sarana

dan prasarana yg

handal

21

Persentase keandalan sarana

medic (OEE – overall

equipment effectiveness)

Dir Medik 15% 20% 75% 78% 79% 80%

22

Persentase ketersediaan

sarana prasarana sesuai

program

Dir Umum,

SDM & Pend - 100% 90% 100% 100% 100%

Terbangunnya

sistem manajemen

kinerja terpadu

berbasis IT

23 Persentase maturitas IT Dir Umum,

SDM & Pend 70% 70% 80% 80% 90% 90%

4

Terwujudnya

peningkatan revenue

dan efisiensi

24

Persentase Peningkatan

Revenue

Dir Keu 10% 10% 10% 10% 10% 10%

25 Cost Recovery

Dir Keu 76% 80% 84% 86% 85% 85%

38

4.2 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas,

ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan

oleh PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 - 2019.

Penentuan program kerja strategis PMN RS Mata Cicendo

untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya

diarahkan pada tiga tipe berikut ini:

a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini

adalah untuk membantu memastikan bahwa

pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen

tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah

berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa

mendatang dalam membantu mewujudkan suatu

sasaran strategis PMN RS Mata Cicendopada periode

tahun 2015 - 2019.

b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja

strategis ini adalah untuk membantu

menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan

suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu

yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup

efektif dalam membantu mewujudkan suatu sasaran

strategis PMN RS Mata Cicendo.

c) Program kerja strategis yang bersifat

pengembangan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja

strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif

baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem

manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan

suatu sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo.

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk

masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan

PMN RS Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.

39

Tabel 4.4. Program Kerja Strategis

IKU PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Persentase capaian indikator

medik sesuai standar

Penguatan

Kelembagaan , Monev

dan Penyempurnaan

database indikator

medik KSM.

Monev indikator

medik KSM

Monev indikator

medik KSM

Monev indikator

medik KSM

Monev indikator

medik KSM

Persentase PPDS lulus tepat

waktu (9 semester)

Perbaikan kurikulum

dan sistem pendidikan

dokter spesialis mata.

Perbaikan kurikulum

dan sistem pendidikan

dokter spesialis mata

Monev kurikulum dan

sistem pendidikan

dokter spesialis mata

Monev kurikulum

dan sistem

pendidikan dokter

spesialis mata

Monev kurikulum

dan sistem

pendidikan dokter

spesialis mata

Persentase komplain yang

ditindaklanjuti

Melakukan survey

tingkat kepuasan

stakeholder

Melakukan survey

tingkat kepuasan

stakeholder

Melakukan survey

tingkat kepuasan

stakeholder

Melakukan survey

tingkat kepuasan

stakeholder

Melakukan survey

tingkat kepuasan

stakeholder

Akreditasi RS Persiapan JCI Verifikasi KARS th ke2 MOCK Survey MOCK Survey JCI

Jumlah RS jejaring yang

diampu

1. Peningkatan

kemampuan

kualitas

pelayanan di RS

yang diampu

2. Penyempurnaan

Sistem

Manajemen RS

yang diampu

1. Peningkatan

kemampuan

kualitas

pelayanan di RS

yang diampu

2. Penyempurnaan

Sistem

Manajemen RS

yang diampu

3. Program

kerjasama tele

opthalmology

1. Peningkatan

kemampuan

kualitas

pelayanan di RS

yang diampu

2. Penyempurnaan

Sistem

Manajemen RS

yang diampu

3. Penyempurnaan

Program

kerjasama tele

opthalmology

1. Peningkatan

kemampuan

kualitas

pelayanan di RS

yang diampu

2. Penyempurnaan

Sistem

Manajemen RS

yang diampu

3. Penyempurnaan

Program

kerjasama tele

opthalmology

1. Peningkatan

kemampuan

kualitas

pelayanan di RS

yang diampu

2. Penyempurnaan

Sistem

Manajemen RS

yang diampu

3. Penyempurnaan

Program

kerjasama tele

ophthalmology

40

Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)

IKU PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah SDM yg magang di RS

Benchmark (>= 1 minggu)

1. Pembuatan MoU

dengan beberapa RS

Benchmark

2. Program pengiriman 3

SDM ke RS Benchmark

Program pengiriman 3

SDM ke RS Benchmark

Program pengiriman

3 SDM ke RS

Benchmark

Program pengiriman 3

SDM ke RS Benchmark

Program

pengiriman 3

SDM ke RS

Benchmark

Jumlah program pengampuan

dari RS Benchmark yg dpt

dilaksanakan

- Program

pengembangan

pelayanan Bank Mata,

dan low vision

Program

pengembangan

pelayanan Bank

Mata, dan low vision

Program

pengembangan mata

prostetik

Program

pengembangan

mata prostetik

Jumlah publikasi nasional

maupun internasional

1. Pembentukan Komite

Research

2. Membuat pohon

penelitian

3. Membuat Working

Group

Monev dan Publikasi

hasil penelitian

Monev dan Publikasi

hasil penelitian

Monev dan Publikasi

hasil penelitian

Monev dan

Publikasi hasil

penelitian

Jumlah pengembangan

layanan unggulan mata anak

terpadu

Menyusun

pedoman dan

standar layanan

unggulan mata

anak terpadu

Menyediakan sarana

prasarana layanan

unggulan mata anak

terpadu

Menyediakan

sumberdaya manusia

untuk layanan

unggulan mata anak

terpadu

Pengembangan

layanan unggulan

mata anak terpadu

Pengembangan

layanan

unggulan mata

anak terpadu

41


IKU PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah BTP (Break through

project) yang diimplementasikan

Program pengurangan

waktu tunggu pasien,

Pelayanan JKN terpadu

Pendaftaran dan

Penjadwalan pasien

terpadu (termasuk

operasi 24 jam)

Manajemen farmasi

terpadu

Penyempurnaan sistem

dan prosedur

manajemen aset

(laundry)

Penyempurnaan

sistem dan prosedur

manajemen aset

Persentase unit kerja yg

menjalankan rekomendasi

komite mutu

Program audit mutu

dan implementasi

rekomendasi komite

mutu di unit kerja

Pengembangan

Program audit mutu

dan implementasi

rekomendasi komite

mutu di unit kerja

Pengembangan

Program audit mutu

dan implementasi

rekomendasi komite

mutu di unit kerja

Pengembangan

Program audit mutu

dan implementasi

rekomendasi komite

mutu di unit kerja

Pengembangan

Program audit mutu

dan implementasi

rekomendasi komite

mutu di unit kerja

Persentase KSM yg berkinerja

baik

Pembuatan sistem

Penilaian Kinerja

berbasis IT untuk KSM

Pembangunan

budaya kinerja KSM

Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM

Persentase SDM medik yang

telah mengikuti pendidikan

profesi lanjutan (fellowship)

Program

pengembangan

kompetensi SDM

medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

medik

Persentase SDM non medik

yang mempunyai kompetensi

yang sesuai standar

Program

pengembangan

kompetensi SDM non

medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

non medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

non medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM non

medik

Program

pengembangan

kompetensi SDM

non medik

Persentase SDM perawat yg

mempunyai kompetensi mahir

mata

Program

pengembangan

kompetensi perawat

Program

pengembangan

kompetensi perawat

Program

pengembangan

kompetensi perawat

Program

pengembangan

kompetensi perawat

Program

pengembangan

kompetensi perawat

42


IKU PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Persentase keandalan

sarana medik (OEE –

overall equipment

effectiveness)

Pengembangan alat di

KBR dan diagnostik


kamar bedah, lab, IGD,

diagnostik /elektromedik

dan Rawat Jalan


kamar bedah, lab

penelitian dan Ofkom

Pengembangan lab

penelitian,kamar

bedah dan diagnostik

/elektromedik

Pengembangan alat

medis di kamar

beda,IGD, Rawat Jalan

dan Rawat Inap

Persentase ketersediaan

sarana prasarana sesuai

program

Pembangunan Instalasi air

bersih , Pembenahan dalam

rangka persiapan JCI,

Pengembangan penunjang

OK, CSSD, Laundry,

Disabilitas semua unit

layanan dan pembangunan

Lab

Pengembangan disabilitas

semua unit layanan, front

office dan perkantoran,

audio visual, parkir dan

Disabilitas semua unit

layanan dan

pembangunan Lab

Rumah singgah, asrama,

Pengembangan instalasi

diagnostik, pengembangan

AC, fasade dan Disabilitas

semua unit layanan dan

pembangunan Lab

Pengembangan

sarana dan prasarana

berdasarkan Master

Plan

Pengembangan sarana

dan prasarana

berdasarkan Master

Plan

Persentase maturitas IT 1. Membuat Blueprint IT

RS

2. Persiapan kemandirian

IT (server, jaringan dan

SDM)

1. Tahap 2 Persiapan

kemandirian IT

(server, jaringan dan

SDM)

2. Persiapan program

pengembangan

SIMRS dan PACS

Program pengembangan

SIMRS dan PACS

Program

pengembangan

SIMRS

Sistem Paperless

43

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis PMN RS Mata Cicendosebagaimana

dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan

mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian

saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat

dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial.

Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah

dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendodalam mewujudkan visi

2019, maka diperlukan sebuah pemetaan resiko. Dalam buku

ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan

jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak

mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam

menggagalkan perwujudan visi 2019.

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan

menjadi dasar bagi PMN RS Mata Cicendodan pihak-pihak lain

yang terkait untuk:

a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai

rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan

atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan

potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas

kemunculan suatu risiko dan

b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan

suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan

kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko

terkait.

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan

sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen PMN RS

Mata Cicendountuk dapat mewujudkan berbagai sasaran

strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak

lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI PMN RS Mata

Cicendopada suatu tahun dapat tidak dicapai.

Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah

sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo dapat mengandung

lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang

44

dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal

maupun internal PMN RS Mata Cicendo, yang diperkirakan

akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.

Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah

menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang

diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan

tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut:

(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan

sebagai berikut:

• kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat

mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar di atas 0,8 sampai 1,0

• kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai

dengan 0,8

• kemungkinan sedang : kemungkinan sedang

terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran


berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6

• kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,2 sampai dengan 0,4

• kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil

risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran


berkisar antara 0 sampai dengan 0,2

(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai

berikut:

• Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh

sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun

sasaran strategis masih bisa dicapai

• Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil

pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit

upaya penanganan

45

• Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang

pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya

cukup serius penanganannya

• Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar

pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius

penanganannya

• Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh

tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan

membutuhkan upaya sangat serius penanganannya

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi

dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat

dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut

(lihat tabel 5.1):

a) Risiko Rendah (kode R)

b) Risiko Moderat (kode M)

c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko

Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

TTM RRSANGAT

KECIL

ETMRRKECIL

EETM RSEDANG

EETTMBESAR

EEETT

5. MALA

PETAKA

4.

MAYOR

3.

MEDIUM

2.

MINOR

1.

TDK Signf

Level DAMPAKLevel

KEMUNG -

KINAN

SANGAT

BESARI.

II

III

IV

V

Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang

menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat

kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi PMN RS

Mata Cicendo dalam rangka mewujudkan visi 2019.

46

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

No. Sasaran Strategis RISIKO KEMUNGKINAN

YANG TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO WARNA

1 Terciptanya kepuasan stakeholder a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor E

b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak

kembali, sehingga tidak bisa dinilai Kecil minor R

2 Terwujudnya pelayanan prima yg

terintegrasi dengan pendidikan dan

penelitian

a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan

pendidikan dan penelitian Kecil medium M

b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T

3 Terwujudnya akreditasi RS a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E

4 Terwujudnya sistem jejaring dan

rujukan berjenjang yang optimal a. Gagalnya penyusunan standar rujukan

berjenjang Besar medium T

b. Standar tidak dapat diimplementasikan

karena adanya variasi kebijakan di daerah Besar medium T

5 Terwujudnya LVPEI sebagai sister

hospital PMN RS Mata Cicendo

a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T


6 Terwujudnya sistem tele-

ophthalmology

a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E

b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T

c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T

47

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (lanjutan)

No. Sasaran Strategis RISIKO KEMUNGKINAN

YANG TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKO WARNA

7 Terwujudnya layanan unggulan mata

terpadu

a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M

b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M

8 Terwujudnya eye research center a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T

b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T

9 Terwujudnya r evitalisasi sistem

pelayanan (proses bisnis)

a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E

b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T

c. IT belum siap Besar medium T

d. Resistensi SDM Besar medium T

a. Implementasi remunerasi yang belum

optimal Besar mayor E

10 Terwujudnya SDM yang kompeten

a. Sistem manajemen SDM kurang siap

(rekruitmen, penempatan, pengembangan,

penilaian,pelatihan dan persiapan pensiun)

Besar mayor E

b. Perencanaan dan pemetaan SDM kurang

optimal Sedang minor M

11 Terwujudnya sarana dan prasarana yg

handal

a. Buruknya perencanaan Besar medium T

b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang

kurang baik Besar mayor E

c. Ketidak konsistenan supra-sistem Besar mayor E

12 Terbangunnya sistem manajemen

kinerja terpadu berbasis IT

a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang

baru berbasis IT Sedang mayor E

b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E

13 Terwujudnya peningkatan revenue

dan efisiensi

a. Belum optimal perhitungan unit cost di

setiap unit kerja Sedang medium T

48

Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko

KEMUNGKI

NAN

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)

1.

Tidak

Signifi

kan

2.

Minor

3.

Medium

4.

Mayor

5.

Malape

taka

I. Sangat

Besar

II. Besar

4a, 4b,

5a, 6b,

9b, 9c,

9d dan

12a

3a, 6a,

9a, 10a,

10b,

11a, 12b

dan 12c

III. Sedang

7a dan

11b

2b, 5b,

6c, 8a,

8b, dan

14a

1a, 13a

dan 13b

IV. Kecil

1b

2a dan

7b

V. Sangat

Kecil

5.2 Rencana Mitigasi Risiko

Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi

risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan

upaya nyata yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata

Cicendountuk menangani kemungkinan dan dampak risiko

tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana

mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai

jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi PMN RS

Mata Cicendo.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level

risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani

level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

49

Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko

a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor EWorkshop penyusunan

Indikator Komite Mutu

b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak

kembali, sehingga tidak bisa dinilaiKecil minor R Konsolidasi internal

Instalasi Pemasaran

dan Humas

a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan

pendidikan dan penelitian Kecil medium MPeningkatan koordinasi

operasional pelayanan

pendidikan

Bidang Pelayanan

b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T pelatihan tim Building Bagian Diklat

a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi

b. Persiapan akreditasi terlalu panjang sedang minor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi

a. Gagalnya penyusunan standar rujukan

berjenjangBesar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama

b. Standar tidak dapat diimplementasikan

karena adanya variasi kebijakan di daerahBesar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama

a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T


a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E

b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T

c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T

a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M Pelatihan tim Building Bagian Diklat

b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M Pendidikan dan pelatihan Bagian Diklat

c. Gagalnya layanan unggulan mata terpadu Kecil medium M Peningkatan konsolidasi internal Bidang Pelayanan

Peningkatan kerjasama Instalasi Kerjasama

Instalasi IT

RENCANA MITIGASI RISIKOPENANGGUNG

JAWAB

Workshop teleopthalmologi

7Terwujudnya layanan unggulan mata

terpadu

5Terwujudnya LVPEI sebagai sister

hospital PMN RS Mata Cicendo

6Terwujudnya sistem tele-

ophthalmology

WARNA

1 Terciptanya kepuasan stakeholder

2

Terwujudnya pelayanan prima yg

terintegrasi dengan pendidikan dan

penelitian

4Terwujudnya sistem jejaring dan

rujukan berjenjang yang optimal

3 Terwujudnya akreditasi RS

No. Sasaran Strategis RISIKOKEMUNGKINAN

YANG TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

50

Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)

a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T Pelatihan tim Building Bagian Diklat

b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T Pemberian reward Instalasi Litbang

a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E pelatihan tim Building

b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T Pelatihan tim Building

c. IT belum siap Besar medium T Pelatihan tim Building

d. Resistensi SDM Besar medium T Pelatihan tim Building


baruBesar mayor E

Perbaikan sistem remunerasi Bgian SDM

b. Implementasi remunerasi yang belum

optimalBesar mayor E

Sosialisasi dan evaluasi

implementasi

Bagian PMD

a. Sistem manajemen SDM kurang siap

(rekruitmen, penempatan, pengembangan,

penilaian,pelatihan dan persiapan pensiun)

Besar mayor EWorkshop Bagian SDM

b. Perencanaan dan pemetaan SDM kurang

optimalSedang minor M

Workshop Bagian SDM

a. Buruknya perencanaan Besar medium T Pelatihan Tim Building Bagian Diklat

b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang

kurang baikBesar mayor E Pelatihan tenaga IPSRS IPSRS

c. Ketidakkonsistenan supra-sistem Besar mayor E Penyediaan sarpras Bagian Umum


baru berbasis ITSedang mayor E Workshop IT Instalasi IT

b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E Penyediaan sarpras Instalasi IT

14 Terwujudnya peningkatan revenue

dan efisiensi

a. Belum optimal perhitungan unit cost di

setiap unit kerjaSedang medium T Workshop unit cost Akuntansi

Bagian Diklat

RISIKOKEMUNGKINAN

YANG TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKOWARNA RENCANA MITIGASI RISIKO PENANGGUNG JAWAB

11 Terwujudnya SDM yang kompeten

12Terwujudnya sarana dan prasarana

yg handal

13Terbangunnya sistem manajemen

kinerja terpadu berbasis IT

9Terwujudnya revitalisasi sistem

pelayanan (proses bisnis)

10Terwujudnya sistem remunerasi yg

baik

No.

Terwujudnya eye research center8

Sasaran Strategis

51

VI. PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode

Renstra berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta

estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi

pendapatan PMN RS Mata Cicendodapat dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

Dana Pemerintah 59,275,869,000 50,111,164,000 61,300,113,000 68,243,215,000 76,443,246,000 86,138,420,000

a. Belanja Operasional 30,275,869,000 33,611,164,000 41,300,113,000 48,243,215,000 56,443,246,000 66,138,420,000

b. Belanja Modal 29,000,000,000 16,500,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000

Pendapatan PNBP (BLU) 89,095,357,000 95,840,504,000 101,745,225,999 108,098,142,000 114,942,062,000 122,324,739,000

a. PelayananOperasional RS 88,457,071,000 95,170,304,000 101,041,516,000 107,359,247,000 114,166,222,000 121,510,107,000

b. Pendapatan Hasil Kerjasama 30,625,000 32,156,000 33,764,000 35,452,000 37,224,000 39,086,000

c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 607,661,000 638,044,000 669,946,000 703,443,000 738,616,000 775,546,000

3 Pendapatan Hibah, dll

148,371,226,000 145,951,668,000 163,045,338,999 176,341,357,000 191,385,308,000 208,463,159,000

No Sumber PendapatanBaseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan

1

2

TOTAL

52

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok,

yakni kegiatan operasional dan program

pengembangan.Anggaran kegiatan operasional ditujukan

untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat

ditangguhkan.Anggaran program pengembangan ditujukan

untuk pembiayaan program-program strategis yang

bersumber dari:

• Program strategis tahunan untuk pencapaian

target IKU

• Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi

risiko. Program kerja strategis yang dipilih

adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.

Estmasi kebutuhan anggaran PMN RS Mata Cicendo2015-

2019 dapat dilihat pada tabel 6.2

Tabel 6.2. Estimasi anggaran operasional 2015-2019


1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan 18,303,869,000 21,639,164,000 28,130,913,000 33,757,095,000 40,508,514,000 48,610,216,000

2 Penyelenggaraan Operasional Perkantoran 10,472,000,000 5,986,000,000 6,584,600,000 7,243,060,000 7,967,366,000 8,764,102,000

3 Obat-obatan dan Bahan Habis Pakai 25,460,005,000 26,707,346,000 29,378,080,000 32,315,888,000 35,547,476,000 39,102,223,000

4 Makan dan Minum Pasien Rumah Pasien 830,474,000 895,934,000 985,527,000 1,084,079,000 1,192,486,000 1,311,734,000

5 Pemeliharaan Sarana dan Prasarana 5,614,663,000 11,258,046,000 12,383,850,000 13,622,235,000 14,984,458,000 16,482,903,000

6 Pengembangan SDM 2,617,070,000 2,390,500,000 2,629,550,000 2,892,505,000 3,181,755,000 3,499,930,000

7 Jasa Pelayanan/Gaji dan Tunjangan Remunerasi 31,632,193,000 38,300,000,000 40,698,090,000 43,239,256,000 45,976,824,000 50,574,506,000

8 Operasional BLU

94,930,274,000 107,176,990,000 120,790,610,000 134,154,118,000 149,358,879,000 168,345,614,000 TOTAL

No Jenis KegiatanBaseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan

53

Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019


1 Akreditasi RS 287,000,000 250,000,000 3,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000

2 Persentase rujukan yg tepat

3 Jumlah RS jejaring

4 Jumlah RS yg diampu

6 Jumlah SDM yg magang di RS Benchmark (>= 3 bulan) - 300,000,000 300,000,000 450,000,000 600,000,000 600,000,000

7 Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dpt

dilaksanakan35,370,000 35,520,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

8 Jumlah RS/Saryankes mata yang menjalin kerjasama

teleophthalmology yang berjalan

25,000,000 27,500,000 30,250,000 33,200,000 36,500,000 40,150,000

11 Persentase penanganan kasus sulit yg berhasil -

13 Jumlah publikasi Internasional - 300,000,000 450,000,000 540,000,000 648,000,000 777,600,000

15 Jumlah BTP ( Break through project) yg di implementasikan- 250,000,000 250,000,000 250,000,000 300,000,000 360,000,000

18 Persentase SDM medik yg mempunyai kompetensi tersier200,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000

19 Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yang

sesuai standar- 300,000,000 330,000,000 363,000,000 399,300,000 439,000,000

20 Tingkat keandalan sarana medik (OEE-overall equipment

effectiveness)5,000,000,000 22,200,000,000 24,420,000,000 26,862,000,000 29,548,000,000 32,502,000,000

21 Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai standar 29,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000

23 Tingkat maturitas IT - 3,000,000,000 4,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000

34,588,170,000 37,513,020,000 43,680,250,000 41,398,200,000 44,431,800,000 47,618,750,000

1 Gagalnya sistem remunerasi

2 Implementasi remunerasi yang belum optimal

3 Proses penilaian kompetensi ulang -

4 Pemeliharaan sarana dan prasarana yang kurang optimal - 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

5 Gagalnya sistem teleophthalmology -

- 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000

34,588,170,000 38,113,020,000 44,280,250,000 41,998,200,000 45,031,800,000 48,218,750,000 TOTAL

No Sumber PendapatanBaseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan

A. Pencapaian IKU

40,800,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000

Jumlah Anggaran Operasional untuk Mitigasi Risiko

500,000,000 500,000,000

A. Mitigasi Risiko

- 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000

Jumlah Anggaran Operasional untuk Pencapaian IKU

54

LAMPIRAN KAMUS KPI

55

KPI-1 . Persentase Kepuasan Pasien KPI-2. Tingkat kesehatan RS BLU

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder

Sasaran

Strategis

: Terciptanya kepuasan stakeholder Sasaran

Strategis

: Terciptanya kepuasan stakeholder

KPI : Persentase kepuasan pasien KPI : Tingkat kesehatan RS BLU

Alasan

Memilih

Indikator

: - Alasan

Memilih

Indikator

: -

Definisi : Kepuasan pelanggan merupakan hasil akhir yang diinginkan

karena karena puas atau tidaknya pelanggan menentukan sejauh

mana keberhasilan suatu RS dalam menjalankan kegiatan

layanan kesehatannya.

Pelanggan yang puas merupakan cerminan dari hasil kinerja

rumah sakit secara keseluruhan.

Definisi : Tingkat Kesehatan RS BLU adalah pengukuran indikator untuk

mengukur kinerja keuangan, kinerja pelayanan dan kinerja mutu

serta manfaat bagi masyarakat sesuai dengan Perdirjen

Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.

Formula :

Formula : Sesuai dengan Perdirjen Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.

Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4

Person in

Charge

: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in

Charge

: Direktur Keuangan

Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Laporan Kinerja PMN RS Mata Cicendo

Pengumpul

Data

: Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul

Data

: Bagian Perencanaan dan Anggaran

Periode

Pelaporan

: Semesteran Periode

Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

78% 80% 82% 80% 80% 83 85 87 84 85

56

KPI-3 . Persentase kepuasan pegawai KPI-4 Persentase kepuasan peserta didik

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder

Sasaran

Strategis

: Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran

Strategis

: Terciptanya kepuasan steakholder

KPI : Persentase kepuasan pegawai KPI : Tingkat kepuasan peserta didik

Alasan

Memilih

Indikator

: - Alasan

Memilih

Indikator

: -

Definisi : Pegawai adalah sumber daya manusia yang bekerja di PMN RS

Mata Cicendo baik PNS maupun non PNS.

Persentase kepuasan pegawai diukur menggunakan kuesioner.

Definisi : Peserta didik adalah Peserta Program Pendidikan Dokter spesialis

(PPDS) dan Fellow

Persentase kepuasan peserta didik diukur menggunakan kuesioner.

Formula : Kuesioner

Formula :


Person in

Charge


Charge

: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Sumber Data Bagian SDM

Sumber Data Bidang Diklat

Pengumpul

Data

: Bagian SDM

Pengumpul

Data

: Bidang Diklat

Periode

Pelaporan


Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65% 80% 75% 80% 85%

65% 80% 75% 90% 91%

57

KPI-5 . Persentase komplain yang ditindaklanjuti KPI-6. Persentase capain indikator medik sesuai standar

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran

Strategis

: Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran

Strategis

: Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan

dan penelitian

KPI : Prosentase komplen yang ditindak lanjuti KPI : Prosentase capain indikator medik sesuai standar

Alasan

Memilih

Indikator

: -

Alasan

Memilih

Indikator

: -

Definisi : Komplain yang dimaksud adalah rasa tidak puas yg disampaikan

oleh pasien, peserta didik, staf dan mitra secara tertulis melalui

email, kotak saran dan media massa.

Yang dimaksud dengan yang ditindaklanjuti adalah tersusunnya

rencana tindak lanjut secara tertulis (berisikan item tindakan,

PIC, batas waktu penyelesaian) dalam 1x24 jam

Definisi : Indikator medik yang dimaksud adalah indikator klinis khusus mata

yang menggambarkan kinerja medic dalam penanganan kasus-kasus

mata.

Angka standar mengacu pada standar profesi dalam/luar negeri.

Formula :

Formula :


Person in

Charge


Charge

: Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Kepala Instalasi Rawat Jalan

Pengumpul

Data

: Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul

Data

: Bidang Pelayanan Medik

Periode

Pelaporan


Pelaporan

: Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100% 83% 83% 86% 87% 90%

58

KPI-7 Persentase PPDS lulus tepat waktu KPI-8. Akreditasi Internasional ( JCI )

Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran

Strategis


dan penelitian

Sasaran

Strategis


dan penelitian

KPI : Presentase PPDS lulus tepat waktu KPI : Akreditasi JCI

Alasan

Memilih

Indikator

: - Alasan

Memilih

Indikator

: -

Definisi : jumlah PPDS lulus tepat waktu adalah jumlah PPDS yang dapat

menyelesaikan pendidikan dokter spesialis mata selama 9

semester.

Jumlah seluruh mahasiswa PPDS adalah seluruh dokter yang

mengikuti pendidikan dokter spesialis mata

Definisi : Akreditasi RS adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan

oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi

Nasional/Internasional yang ditetapkan oleh Menteri setelah dinilai

bahwa RS itu memenuhi standar pelayanan RS yang berlaku untuk

meningkatkan mutu RS secara berkesinambungan

Formula : jumlah peserta PPDS yang lulus tepat waktu (9 semester) X 100%

Jumlah seluruh mahasiswa PPDS

Formula : Memenuhi standar penilaian Akreditasi sebagaimana tercantum

dalam Pedoman Tata Laksana Survei Akreditasi RS edisi II tahun 2013

untuk KARS dan Pedoman Penilaian JCI.


Person in

Charge


Charge

: Direktur Utama

Sumber Data Bagian Ilmu Kesehatan Mata Sumber Data Komite Mutu

Pengumpul

Data

: Bagian Diklat Pengumpul

Data

: Komite Mutu

Periode

Pelaporan

: Semester Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10 10 9 80% 85% Persiapan

JCI

Verifikasi

KARS th

ke2

MOCK

Survey

MOCK

Survey

JCI

59

KPI-9 . Jumlah publikasi Nasional dan Internasional

KPI-10. Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu


Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan

pendidikan dan penelitian

Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang

optimal

KPI : Jumlah publikasi Nasional dan Internasional

KPI : Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal Nasional dan

internasional

Definisi : Rumah Sakit jejaring yang diampu adalah Rumah Sakit jejaring

yang dibina oleh PMN RS Mata Cicendo dalam aspek

pelayanan dan manajemen sesuai standar/indikator

ditetapkan oleh PMN RS Mata Cicendo

Formula : Jumlah publikasi ilmiah nasional dan internasional Formula : Hasil pengukuran Indikator


Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Laporan Penelitian Sumber Data Laporan Instalasi OFKOM

Pengumpul Data : Instalasi Penelitian dan Pengembangan Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 3 10 10 2 2 2 2 2

60

KPI-11 . Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1 minggu) KPI-12. Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat dilaksanakan


Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna

KPI : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1

minggu)

KPI : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat

dilaksanakan

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh


Program magang di RS Benchmark bertujuan untuk

meningkatkan kompetensi SDM (medik dan non medik).

Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh


Program pengampuan adalah bimbingan teknis atau

manajerial utk meningkatkan kemandirian dlm salah satu

aspek pelayanan (misalnya bank mata, pelayanan Infeksi

terpadu).

Program pengampuan dapat dilaksanakan di RS Benchmark

atau PMN RS Mata Cicendo.

Formula : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 2

minggu)

Formula : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat

dilaksanakan



Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bidang Pelayanan Medik

Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik


Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 3 3 3 0 1 1 1 1

61

KPI-13. Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak terpadu

KPI-14. Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan mata anak terpadu Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan

KPI : Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak

terpadu

KPI : Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : Layanan unggulan adalah suatu layanan yang penuh inovasi

yang didukung oleh teknologi terbaik di bidangnya,

komprehensif pada layanan klinik yang fokus pada suatu

pelayanan mata tertentu, serta tidak dimiliki pesaing.

Definisi : BTP adalah program terobosan yg diinisiasi oleh pimpinan RS

dgn melibatkan beberapa KSM dan stakeholder terkait utk

meningkatkan efisiensi dan mutu pelayanan.

Program prostetik, daycare dan low vision.

Formula : Jumlah program Pengembangan layanan unggulan mata

anak terpadu

Formula :

Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan


Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik Sumber Data Bidang Pelayanan Medik

Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0 0 1 1 1 1 1 1 3 3

62

KPI-15 . Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut rekomendasi

komite mutu

KPI-16. Persentase KSM yang berkinerja baik

Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja

KPI : Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut

rekomendasi komite mutu

KPI : Persentase KSM yang berkinerja baik

Alasan Memilih

Indikator

: Alasan Memilih

Indikator

:

Definisi : Unit kerja meliputi semua unit pelayanan dan penunjang.

Audit mutu dilaksanakan oleh komite mutu secara rutin atau

tidak rutin berdasarkan insiden yg terjadi. Tindak lanjut berupa

implementasi dari rekomdasi hasil Audit mutu yang

dilaksanakan oleh komite mutu RS

Definisi :

KSM adalah kelompok staf medis yg bertanggung jawab pd

kualitas pelayanan medis di masing-masing unit kerja.

Kinerja baik diukur dari pencapaian semua indikator medik di

KSM tersebut.

Formula :

Formula :


Person in Charge : Komite Mutu Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Unit Kerja Sumber Data Kelompok Staf Medik (KSM)

Pengumpul Data : Komite Mutu Pengumpul Data : Kepala Instalasi Rawat Jalan

Periode Pelaporan : Bulanan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100% 85% 90% 95% 98% 100%

63

KPI-17 . Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI-18. Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan

(fellowship)

Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten

KPI : Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI : Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan

profesi lanjutan (fellowship) Internal dan Eksternal

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : Tingkat kehadiran sesuai dengan fingger print Definisi :

SDM Medik adalah dokter yg memberikan pelayanan di tiap

kelompok staf medik (KSM)

pendidikan profesi lanjutan (fellowship) adalah

pendidikan profesi internal dan eksternal yang diikuti

oleh staf medik sesuai dengan sub spesialisasi keahlian masing-

masing

Formula : Jumlah pegawai yang hadir tepat waktu X 100% Jumlah

seluruh pegawai

Formula : SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan (fellowship) x 100%

Seluruh SDM medik



Sumber Data Bagian SDM Sumber Data Bagian SDM, Bagian Diklat

Pengumpul Data : Bagian SDM Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik

Periode

Pelaporan

: Bulanan Periode

Pelaporan

: Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65% 75% 85% 85% 90% 80% 90% 100% 95% 95%

64

KPI-19. Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai standar KPI-20. Persentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata


Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten

KPI : Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai

standar

KPI : Prosentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi

mahir mata

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

:

Definisi : SDM non Medik yang kompeten adalah SDM selain dokter dan

perawat yang sudah mengikuti pendidikan dan pelatihan sesuai

dengan bidang keilmuannya .

Definisi : SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata

adalah SDM perawat yang sudah mengikuti pelatihan

perawat mahir mata

Formula :

Jumlah SDM non Medik yang sudah mengikuti pendidikan dan

pelatihan sesuai dengan bidang keilmuannya X 100%

Jumlah seluruh SDM non Medik

Formula : Jumlah perawat yang sudah mengikuti pelatihan perawat mahir mata X

100%Jumlah seluruh perawat


Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Komite Keperwatan

Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bagian Diklat

Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bagian Diklat


Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

87% 90% 95% 95% 95% 33% 40% 60% 70% 80%

65

KPI-21 . Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment effectiveness) KPI-22. Presentase ketersediaan sarana prasarana sesuai program


Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal

KPI : Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment

effectiveness

KPI : Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai

program

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : OEE adalah efektifitas sarana medik secara keseluruhan

Definisi : Ketersediaan sarana dan prasarana yang menunjang

pelayanan sesuai Program dalam master plan

Formula :

OEE = utility x performance x quality

Utilitas =jumlah waktu yang digunakan/jumlah waktu yang

direncanakan

Performance =Waktu ideal yang diperlukan/jumlah alat

Quality =jumlah alat yang baik/jumlah alat

Formula : Perbandingan jumlah kegiatan dalam program pemenuhan

sarana prasarana dengan seluruh jumlah program dalam

master plan


Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Umum SDM dan Pendidikan

Sumber Data Laporan Bidang Fasilitas Medik Sumber Data Laporan SIMAK BMN

Pengumpul Data : Bidang Fasilitas Medik Pengumpul Data : Bidang Fasilitas medik dan Bagian Umum


Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

20% 75% 78% 79% 80% 100% 100% 100% 100%

66

KPI-23 . Persentase maturitas IT KPI-24. Persentase Peningkatan Revenue

Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terbangunnya system manajemen kinerja terpadu berbasis

IT

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan revenue

KPI : Persentase maturitas IT KPI : Persentase Peningkatan Revenue

Alasan Memilih

Indikator

: - Alasan Memilih

Indikator

:

Definisi : sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT adalah sistem

manajemen yang terintegrasi antara seluruh unit yang ada di

Rumah Sakit Mata Cicendo hingga mencapai

kemapanan/kemandirian yang berbasis computer dan

perangkat IT lainnya

Definisi :

Pendapatan rumah sakit adalah suatu aliran kas masuk atau

kenaikan aktiva yang berasal dari penjualan jasa, sewa, hibah

tidak terikat dan penerimaan lainnya yang merupakan akitifitas

rumah sakit mata cicendo.

Formula : Jumlah modul yang sudah dilakukan mandiri

jumlah modul ideal

Formula :


Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Keunagn

Sumber Data Laporan Instalasi SIRS dan IT Sumber Data Laporan Keuangan (Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana)

Pengumpul Data : Instalasi SIRS dan IT Pengumpul Data : Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana

Periode Pelaporan : - Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 80% 90% 90% 10% 10% 10% 10% 10%

67

KPI-25 . Cost Recovery

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi

KPI : Cost Recovery

Alasan Memilih

Indikator

: -

Definisi : Cost recovery merupakan nilai yang menunjukkan seberapa

besar kemampuan rumah sakit menutupi biaya dengan

penghasilan yang diperolehnya.

Formula :

Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Direktur Keuangan

Sumber Data Laporan Keuangan

Pengumpul Data : Bagian Akuntansi

Periode

Pelaporan

: Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 84% 86% 85% 85%

Rencana Strategis Bisnis (Revisi II) Pusat Mata Nasional ... · masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo...

Documents

Transcript of Rencana Strategis Bisnis (Revisi II) Pusat Mata Nasional ... · masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo...