RENCANA STRATEGIS BISNIS

2020 - 2024

RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO

CISARUA-BOGOR JALAN RAYA PUNCAK KM 83 KOTAK POS 28, CISARUA-BOGOR, 16750 Telp. (0251) 8253630, 8257663. Faksimil (0251) 8254782, 8257662 Website : www.rspg-cisarua.co.id, Surat Elektronik : info@rspg-cisarua.co.id

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR TAHUN 2020 - 2024 Cisarua, Desember 2019 DIREKSI Direktur Utama dr. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes. NIP 196006041987122001 Direktur Medik dan Keperawatan dr. Ida Bagus Sila Wiweka, Sp. P NIP 196706011997031004 Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Achmad Nawir, S.IP, MM NIP 196408251994031003

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR TAHUN 2020 - 2024 Cisarua, Desember 2019 DEWAN PENGAWAS 1. Dra. Engko Sosialine Magdalene, Apt., M.Biomed : ............................. Ketua 2. dr. Umar Wahid, Sp.P : ................................ Anggota 3. Drs. Seto Utarko, M.Si : ................................ Anggota

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 1 1 KATA PENGANTAR Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020 – 2024 RSP. dr. M. Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor telah selesai tersusun. Rumah Sakit adalah merupakan salah satu jaringan pelayanan kesehatan yang penting, sarat dengan tugas, beban, masalah dan harapan yang digantungkan padanya. Rumah Sakit dapat kita analogikan sebagai makhluk hidup yang harus berinteraksi dengan lingkungan yang berubah tersebut. RSB tahun 2020 – 2024 ini merupakan panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun 2020 – 2024 yang memuat Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan, Program dan Kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, RSB ini berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan 2020 – 2024 yaitu meningkatkan akses dan kualitas pelayanan kesehatan menuju cakupan kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan dasar dan peningkatan upaya promotif dan preventif didukung oleh inovasi dan pemanfaatan teknologi. RSB ini juga merupakan pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSPG serta sebagai dasar rujukan untuk nilai keberhasilan pemenuhan misi RSPG dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan. RSB ini merupakan hasil rapat yang membahas dan menyimpulkan berbagai pemikiran dan permasalahan yang timbul dan berkembang dari bawah (bottom up) maupun dari atas (top down) di lingkungan RSPG. RSB bukanlah dokumen yang mati (statis), namun dapat dan harus senantiasa dilakukan penyesuaian sesuai kebijakan serta peraturan perundangan yang berlaku. Dalam pelaksanaan RSB ini diperlukan komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders dalam mencapai indikator kinerja utama untuk mencapai visi RSPG pada tahun 2024. Kedua dalam era JKN, pelayanan perlu ditingkatkan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Yang ketiga diperlukan manajemen pengawasan atas pelaksanaan RSB dengan melakukan monitoring dan evaluasi yang tepat dan berkesinambungan. Akhirnya kami sampaikan terimakasih kepada semua stakeholders yang telah membantu tersusunnya RSB RSPG Cisarua Bogor 2020 – 2024 dan RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman dalam pelaksanaan Anggaran Tahun 2020 -2024. Cisarua , Desember 2019 Direktur Utama RSP. dr. M. Goenawan Partowidigdo dr. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP.196006041987122001

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 2 2 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .......................................................................................................................................... 1 DAFTAR ISI ......................................................................................................................................................... 2 DAFTAR TABEL ................................................................................................................................................ 4 DAFTAR BAGAN ............................................................................................................................................... 5 BAB I. PENDAHULUAN .................................................................................................................................. 6 1.1. Latar Belakang ................................................................................................................................. 6 1.2. Tujuan RSB ........................................................................................................................................ 8 1.3. Landasan Hukum ............................................................................................................................ 8 1.4. Sistematika Penyusunan RSB .................................................................................................... 9 BAB II. KONDISI RSPG CISARUA BOGOR ................................................................................................ 11 2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor ......................................................................................................... 11 2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor ............................................................................... 12 A. Kinerja Aspek Pelayanan .................................................................................................... 12 B. Kinerja Aspek Keuangan ..................................................................................................... 18 C. Kinerja Aspek SDM ................................................................................................................ 19 D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ............................................................................. 23 2.3. Tantangan Strategis ..................................................................................................................... 23 2.4. Benchmarking ................................................................................................................................ 24 2.5. Analisa SWOT ................................................................................................................................. 24 2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis .......................................................................... 26 2.7. Analisa TOWS ................................................................................................................................. 30 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko ....................................................................................................... 31 A. Identifikasi Risiko .................................................................................................................. 31 B. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................................................... 32 C. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................................................... 34 BAB III. ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS RSPG CISARUA BOGOR ............................................ 37 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai ................................................................. 37 3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti .................................................................................... 40 3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ....................................................... 41 3.4 Indikator Kinerja Utama ............................................................................................................ 42 3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan ..................................................................................................... 51 3.6 Program Kerja Strategis ............................................................................................................. 53

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 3 3 BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN ................................................................................................................ 62 4.1 Estimasi Pendapatan ................................................................................................................... 62 4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ................................................................................................ 63 4.3 Rencana Pendanaan .................................................................................................................... 63 BAB V. PENUTUP ............................................................................................................................................ 64

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 4 4 DAFTAR TABEL Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 ...................................................................................................................................... 12 Tabel 2. 2. Capaian Indikator BLU Efektivitas Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2018 ........................................................................................................................................................ 13 Tabel 2. 3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Pembelajaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ....................................................................................................................................... 14 Tabel 2. 4. Capaian Indikator BLU Mutu Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 .......................................................................................................................................................................... 15 Tabel 2. 5. Capaian Indikator BLU Mutu Klinik RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ....................................................................................................................................................................................... 15 Tabel 2. 6. Capaian Indikator BLU Kepedulian kepada Masyarakat RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ....................................................................................................................................... 16 Tabel 2. 7. Capaian Indikator BLU Kepuasan Pelanggan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ......................................................................................................................................................... 16 Tabel 2. 8. Capaian Indikator BLU Kepedulian terhadap Lingkungan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 ...................................................................................................................... 16 Tabel 2. 9. Capaian SPM Setiap Jenis Pelayanan, Indikator dan Standar RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ....................................................................................................................... 17 Tabel 2. 10. Indikator Kinerja Keuangan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019 ............. 18 Tabel 2. 11. Total Nilai Terbobot Peluang ............................................................................................................... 27 Tabel 2. 12. Total Nilai Terbobot Tantangan ......................................................................................................... 27 Tabel 2. 13. Total Nilai Terbobot Kekuatan ............................................................................................................ 28 Tabel 2. 14. Total Nilai Terbobot Kelemahan ....................................................................................................... 28 Tabel 2. 15. Analisa TOWS .................................................................................................................................................... 30 Tabel 2. 16. Identifikasi Risiko .......................................................................................................................................... 31 Tabel 2. 17. Tingkat Risiko ................................................................................................................................................... 33 Tabel 2. 18. Program Mitigasi Risiko ........................................................................................................................... 35 Tabel 3. 1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 43 Tabel 3. 2. Kamus Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ..... 45 Tabel 3. 3. Roadmap RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 .................................................. 51 Tabel 3. 4. Program Kegiatan untuk Mencapai KPI RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ......................................................................................................................................... 53 Tabel 4.1. Perkiraan Pendapatan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ....................... 62 Tabel 4.2. Perkiraan Rencana Kebutuhan Anggaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020 -2024...........................................................................................................................................63 Tabel 4.3. Perkiraan Rencana Pendanaan Anggaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020 -2024...........................................................................................................................................63

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 5 5 DAFTAR BAGAN Bagan 2. 1. Target dan Realisasi BLU RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019 ............ 19 Bagan 2. 2. Jumlah SDM RSPG Cisarua Bogor berdasarkan Status Kepegawaian Tahun 2015-2018 .......................................................................................................................... 19 Bagan 2. 3. Persentase SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2017 .................................................................................... 20 Bagan 2. 4. Persentase SDM Medik RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2018 .................................................................................... 21 Bagan 2. 5. Komposisi SDM Keperawatan RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2018 ................................................................ 21 Bagan 2. 6. Persentase Distribusi SDM Non Medis – Paramedis RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2018 ..................................... 22 Bagan 2. 7. Komposisi SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Ketenagaan Tahun 2015 - 2018 ................................................................................................................................... 22 Bagan 2. 8. Posisi Bersaing RSPG Cisarua Bogor......................................................................... 29 Bagan 3.1. Peta Strategi RSPG Cisarua Bogor ............................................................................. 41

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 6 6 BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Rumah sakit merupakan salah satu bagian penting dari sebuah sistem kesehatan di suatu Negara yang berfungsi memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Rumah sakit sebagai organisasi dengan investasi tinggi mempunyai tantangan untuk dapat meningkatkan efisiensi dalam memberikan layanan yang berkualitas kepada masyarakat. Efisiensi ini akan berpengaruh signifikan bagi keberlangsungan rumah sakit dalam memberikan layanan. Di samping itu, sudah seharusnya strategi pendekatan mutu paripurna yang berorientasi pada kepuasan pelanggan atau pasien menjadi strategi utama bagi organisasi pelayanan kesehatan di Indonesia, demi menjaga eksistensi ditengah persaingan global yang semakin ketat. Sebagaimana diketahui bahwa saat ini merupakan era persaingan bebas yang ditandai dengan disepakatinya AFTA (ASEAN Free Trade Area) dan GATS (General Agreement on Trade in Services). Implikasinya, negara-negara ASEAN akan memiliki kemudahan dalam melakukan transaksi perdagangan, termasuk perdagangan jasa pelayanan kesehatan. Indonesia sebagai negara dengan jumlah penduduk yang besar merupakan pangsa pasar yang bagus di Asia. Gabungan dua hal ini akan mendorong aliran profesional dan tenaga ahli kesehatan bekerja ke Indonesia. Di sisi lain, kemudahan ini juga dapat berdampak pada semakin banyak masyarakat Indonesia yang akan memanfaatkan pelayanan kesehatan di luar negeri seperti Malaysia dan Singapura. Saat ini, sebagian masyarakat Indonesia yang memiliki kemampuan keuangan cenderung memilih menggunakan pelayanan kesehatan di luar negeri. Fenomena ini membawa pesan penting bagi penyedia layanan kesehatan, termasuk pemerintah, untuk mencermati kenapa masyarakat kehilangan kepercayaan kepada penyedia layanan dalam negeri dalam mendapatkan layanan yang berkualitas dan lebih jauh lagi, berupaya untu mengembalikan kepercayaan tersebut. Sejalan dengan perubahan-perubahan dalam

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 7 7 orientasi, nilai dan pemikiran dalam masyarakat, layanan kesehatan rumah sakit tidak hanya terbatas pada upaya penyembuhan tetapi sudah berkembang kearah pelayanan rumah sakit yang paripurna yang meliputi tindakan promotif, pencegahan (preventif), penyembuhan (kuratif) dan pemulihan (rehabilitatif). Selain itu, sasaran pelayanan dikembangkan bukan hanya kepada individu pasien saja, tetapi juga keluarga pasien dan masyarakat, serta perlakuan terhadap pasien sebagai manusia seutuhnya. Tuntutan Rumah Sakit Badan Layanan Umum (RS BLU) untuk menjadi institusi milik pemerintah yang mandiri, berdaya saing tinggi, fokus terhadap kepentingan pasien pun semakin besar. Rumah sakit, sekalipun sebagai institusi not-for-profit, dituntut untuk mampu berjalan secara profesional, efektif dan efisien sehingga mampu memberikan pelayanan yang berkualitas tinggi dan berkesinambungan dalam situasi yang penuh tekanan dan tantangan. Untuk mencapai hal tersebut maka setiap rumah sakit harus menyusun rencana strategis (Renstra) atau yang dalam bahasa PPK- BLU (untuk rumah sakit pemerintah) dikenal dengan Rencana Strategis Bisnis (RSB). Rencana Strategis Bisnis (RSB) secara teknis berfungsi sebagai salah satu persyaratan administratif BLU dan secara prinsip sebagai guidance operasional RS ke depan. Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor merupakan Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT) Vertikal Kementerian Kesehatan yang telah menerapkan Pola Pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU). RSPG Cisarua Bogor mempunyai tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan. RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi strategis ini menuntut perhatian dan pengelolaan yang baik dari seluruh pemangku kepentingan. Sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru tentu saja RSPG Cisarua Bogor memiliki sumber daya yang sangat besar dan membutuhkan pengelolaan yang tepat.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 8 8 Rencana Strategis Bisnis RSPG yang sebelumnya akan berakhir pada tahun 2019. RSPG perlu menyusun RSB baru dengan memperhatikan perkembangan internal maupun eksternal rumah sakit. Serangkaian strategi harus dikembangkan dengan mengacu kepada data yang akurat dan diselaraskan dengan visi dan misi RSPG Cisarua Bogor. Rencana Strategi Bisnis (RSB) ini untuk selanjutnya dipergunakan sebagai panduan dalam proses implementasi di seluruh bagian rumah sakit. 1.2. Tujuan RSB Tujuan dari penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut: a. Tujuan Umum dalam penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah tersusunnya RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2020-2024 b. Tujuan Khusus, yaitu: 1) Diperolehnya informasi analisa lingkungan internal dan lingkungan eksternal RSPG Cisarua Bogor 2) Diformulasikannya visi, misi dan tujuan RSPG Cisarua Bogor 3) Diformulasikannya strategi RSPG Cisarua Bogor 4) Disusunnya indikator strategi, program kerja dan target pelaksanaan RSPG Cisarua Bogor 1.3. Landasan Hukum Landasan hukum penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut: a. Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan b. Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit c. Peraturan Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga d. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum e. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 251/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor (RSPG)

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 9 9 f. Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra K/L) 2015-2019 g. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor HK.02.02/Menkes/52/2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019 1.4. Sistematika Penyusunan RSB Sistematika penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor terdiri dari: BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang 1.2. Tujuan RSB 1.3. Landasan Hukum 1.4. Sistematika Penyusunan RSB BAB II. KONDISI RSPG CISARUA BOGOR 2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor 2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor A. Kinerja Aspek Pelayanan B. Kinerja Aspek Keuangan C. Kinerja Aspek SDM D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana 2.3. Tantangan Strategis 2.4. Benchmarking 2.5. Analisa SWOT 2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis 2.7. Analisa TOWS 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko A. Identifikasi Risiko B. Penilaian Tingkat Risiko C. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 10 10 BAB III. ARAH DAN PROGRAM STATEGIS RSPG CISARUA BOGOR 3.1. Rumusan Penyataan Visi, Misi dan Tata Nilai 3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti 3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) 3.4. Indikator Kinerja Utama A. Matriks IKU B. Kamus IKU BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN 4.1. Estimasi Pendapatan 4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran 4.3. Rencana Pendanaan BAB V. PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 11 11 BAB II. KONDISI RSPG CISARUA BOGOR 2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor terletak di Desa Cibeureum, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. RSPG memiliki luas lahan 69.661m2. Berawal dari sebuah Zending School yang didirikan pada tahun 1908 yang selanjutnya tahun 1928 diambil oleh SCVT. Kemudian pada tanggal 15 Agustus 1938 dilakukan peletakan batu pertama pembangunan serta tanggal 15 Nopember 1938 dilakukan pembukaan pertama Sanatorium vor Lunlojders. Pada tahun 1978 berubah namanya menjadi RSTP (Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 137/SK/MENKES/IV/78 tanggal 28 April 1978 tentang struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru. Kemudian pada tahun 2004 berubah lagi namanya dari RSTP (Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru) menjadi Rumah Sakit Paru (RSP) dengan nama Rumah Sakit Paru (RSP) Dr.M.Goenawan Partowidigdo berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 190/Menkes/SK/II/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru. Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 251/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, RSPG mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya rujukan. Selanjutnya, berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 226/KMK.05/2009 tentang Penetapan Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor Pada Departemen Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 12 12 umum, RSPG merupakan instansi pemerintah yang menerapakan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dengan status Badan Layanan Umum secara penuh (BLU penuh). 2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor A. Kinerja Aspek Pelayanan Kinerja Aspek Pelayanan melingkupi aspek pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, pertumbuhan pembelajaran, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan dan kepedulian kepada masyarakat. Berikut merupakan kinerja aspek pelayanan di RSPG Cisarua Bogor pada tahun 2015 -2017. Pertumbuhan produktivitas dalam indikator kinerja ini terdiri atas pertumbuhan rawat jalan, hari rawat inap dan pelayanan penunjang. Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan/Hari 1,16 0,97 1,08 2. Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Darurat/Hari 1,08 1,12 0,97 3. Pertumbuhan Hari Keperawatan 1,01 1,05 0,97 4. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/Hari 0,96 1,02 1.12 5. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/Hari 1,10 1,01 1,14 6. Pertumbuhan Operasi/Hari 0,80 1,39 1,20 7. Pertumbuhan Rehab Medik/Hari 1,95 0,94 1,16 Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2015 hingga tahun 2017 relatif menurun walaupun pada tahun 2017 telah meningkat kembali tetapi belum mencapai angka sebagaimana dicapai tahun 2015. Situasi yang tidak berbeda juga pada pertumbuhan rata-rata kunjungan rawat darurat yang mengalami penurunan pada tahun 2017 dibandingkan tahun sebelumnya. Namun, pertumbuhan pemeriksaan radiologi dan laboratorium menunjukkan peningkatan walaupun

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 13 13 tidak besar. Peraturan dalam sistem rujukan pasien JKN berkontribusi terhadap capaian tersebut, mengingat RSPG Cisarua Bogor adalah rumah sakit kelas A yang merupakan rujukan tertinggi dalam pelayanan khusus penyakit paru. Selanjutnya, kinerja pelayanan yang lain adalah efektivitas pelayanan. Pencapaian efektivitas pelayanan di RSPG selama tahun 2016-2018 menunjukkan pencapaian yang peningkatan lebih baik walaupun pada beberapa indikator masih harus dilakukan berbagai upaya untuk mencapai hasil yang lebih baik lagi. Tabel 2. 2. Capaian Indikator BLU Efektivitas Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2018 No. Indikator Capaian 2016 2017 2018 1. Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam 72,86 99,22 90,34 2. Pengembalian Rekam Medik 77,46 79,65 92,71 3. Angka Pembatalan Operasi 2,08 0,23 0,62 4. Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0,42 2,55 2,75 5. Penulisan Resep Sesuai Formularium 91,01 91,24 90,73 6. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1,03 0,01 1,48 7. Bed Occupacy Rate (BOR) 72,69 70,88 71,74 Kelengkapan rekam medik 24 jam pada tahun 2017 hampir mencapai 100% dan indikator ini relative meningkat signifikan dibanding tahun-tahun sebelumnya. Angka pembatalan operasi dan angka pengulangan pemeriksaan laboratorium pun semakin baik pada tahun 2017. Namun, dalam indikator angka kegagalan hasil radiologi, RSPG harus terus berupaya untuk meningkatkan kualitas SDM dan peralatan radiologi untuk mencapai angka indikator tersebut semakin baik. BOR RSPG pun masih dalam kisaran ideal walaupun masih dapat ditingkatkan kembali agar hunian kamar rawat inap lebih optimal lagi. Namun, pada tahun 2018, terjadi penurunan capaian indikator BLU efektifitas pelayanan RSPG Cisarua Bogor di lima (5) indikator yaitu kelengkapan rekam medik 24 jam, angka pembatalan operasi, angka kegagalan hasil radiologi,

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 14 14 penulisan resep sesuai formularium, dan angka pengulangan pemeriksaan laboratorium. Meskipun penurunan capaian indikator di tahun 2018 tidak terlalu signifikan, namun tetap harus menjadi perhatian bagi RSPG Cisarua Bogor agar selalu meningkatkan pelayanan yang diberikan. Sedangkan dua (2) capaian indikator BLU efektifitas pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang lain mengalami peningkatan di tahun 2018 yaitu pengembalian rekam medik dan BOR. Untuk kinerja pertumbuhan pembelajaran, tampak bahwa rata-rata jam pelatihan per karyawan RSPG semakin menurun pada tahun 2017 dibandingkan tahun 2015. Hal ini dikarenakan RSPG pada tahun 2016 akan menyelenggarakan Akreditasi SNARS Edisi 1 yang baru launching dari KARS secara perdana, sehingga tahun 2015 Diklat RSPG menyelenggarakan kegiatan-kegiatan Diklat prioritas untuk kegiatan penunjang Akreditasi SNARS edisi 1. Sehingga rata-rata jam pelatihan karyawan RSPG meningkat secara signifikan yaitu sekitar 2,56 kemudian di tahun 2016 sekitar 1,38. Hal tersebut dikarenakan banyak pelatihan yang sudah terealisasi di tahun 2015. Adapun standar rata-rata jam pelatihan karyawan adalah JPK > 0.8. Hal ini menunjukkan bahwa RSPG pada dasarnya berada dalam indikator yang masih sesuai dengan standar. Tabel 2. 3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Pembelajaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Rata-Rata Jam Pelatihan/Karyawan 2,56 1,38 1,71 2. Program reward & punishment Dilaksanakan sebagian Dilaksanakan sebagian Pada mutu pelayanan RSPG, beberapa indikator mencapai angka yang lebih baik pada tahun 2017 dibandingkan tahun 2015. Emergency respon time rate dan waktu tunggu rawat jalan semakin lebih cepat. Waktu tunggu sebelum operasi dan waktu tunggu hasil radiologi juga semakin baik. Namun demikian, kecepatan pelayanan resep obat jadi menjadi perhatian karena semakin lama dibandingkan tahun 2015.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 15 15 Tabel 2. 4. Capaian Indikator BLU Mutu Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Emergency Respon Time Rate 1’ 33” 1’ 28” 1’ 24” 2. Waktu Tunggu Rawat Jalan 1:07:30 1:15:25 58.86 menit 3. Length of Stay (LOS) 6,23 hari 6,23 hari 5,70 hari 4. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 30’ 5” 29’ 6” 34’ 61” 5. Waktu Tunggu Sebelum Operasi 6 hari 0,75 hari 0,78 hari 6. Waktu Tunggu hasil Laboratorium 1:44:00 1:44:35 1.61 jam 7. Waktu Tunggu hasil Radiologi 0:42:54 0:10:45 0,22 jam Pada indikator mutu klinik menunjukkan bahwa angka kematian/kebutaan ≥48 jam dan angka infeksi nosokomial menurun pada tahun 2017. Demikian juga angka kematian ibu di RS menunjukkan penurunan pada tahun 2017. Tabel 2. 5. Capaian Indikator BLU Mutu Klinik RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Angka Kematian di IGD (%) 0,45 0,48 0,58 2. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 3,95 3,79 2,66 3. Post Operatif Death rate (%) 0,00 0,00 0,00 4. Angka Infeksi Nosokomial (%) 2,65 2,18 1,04 5. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit (%) 0,00 0,36 0,00 Terkait kepedulian kepada masyarakat, RSPG melaksanakan program pembinaan kepada puskesmas dan sarana kesehatan lainnya serta program penyuluhan kesehatan kepada masyarakat.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 16 16 Tabel 2. 6. Capaian Indikator BLU Kepedulian kepada Masyarakat RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan penuh 2. Penyuluhan Kesehatan Ada program dilaksanakan penuh Ada program dilaksanakan penuh Ada program dilaksanakan penuh 3. Rasio tempat tidur kelas 3 (%) 50,00 71,93 40,06 Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor mengalami penurunan pada tahun 2017 sebesar 7,94% yaitu dari 87,20% menjadi 79,26%, walaupun demikian penanganan pengaduan atau komplain tetap 100%. Tabel 2. 7. Capaian Indikator BLU Kepuasan Pelanggan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Penanganan Pengaduan/Komplain (%) 100 100 100 2. Kepuasan Pelanggan (%) 73,78 87,20 79,26 Pada indikator kepedulian terhadap lingkungan, RSPG Cisarua Bogor dengan program kebersihan lingkungannya mengalami peningkatan selama tiga tahun terakhir, yaitu sejak tahun 2015 sampai dengan tahun 2017. Tabel 2. 8. Capaian Indikator BLU Kepedulian terhadap Lingkungan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah sakit Berseri) 9.475 9.480 9.515 2. Proper Lingkungan Biru Biru Biru

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 17 17 Tabel 2.9 memperlihatkan bahwa terdapat capaian beberapaa indikator SPM yang mengalami peningkatan dari tahun 2016 ke tahun 2017 yaitu Sisa makanan yang tidak termakan oleh pasien (4,82% menjadi 7,57%); Kejadian reaksi transfusi (0,77% menjadi 0%); Kejadian pulang paksa (0,81% menjadi 0,49%) dan Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat jalan (13,59 menit menjadi 9,09 menit). Tabel 2. 9. Capaian SPM Setiap Jenis Pelayanan, Indikator dan Standar RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 1. Sisa makanan yang tidak termakan oleh pasien 20,59 % 4,82% 7,57% 2. Rata-rata pasien yang kembali ke perawatan intensif dengan kasus yang sama < 72 jam 0 0 0 3. Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 100% 100% 4. Peralatan laboratorium dan alat ukur yang digunakan dalam pelayanan trekalibrasi tepat waktu sesuai dengan ketentuan kalibrasi 100% 100% 89,74% 5. Tidak ada kejadian linen yang hilang 100% 100% 100% 6. Kebutuhan darah bagi setiap pelayanan transfuse 97,57% 100% 100% 7. Kejadian reaksi transfusi 0% 0,77% 0% 8. Kejadian kematian di meja operasi 0% 0% 0,06% 9. Tidak adanya kejadian kesalahan tindakan rehabilitasi medik 100% 100% 100% 10. Kejadian drop out pasien terhadap pelayanan rehabilitasi medik yang direncanakan 3,81% 4,73% 6,30% 11. Kejadian pulang paksa 1,13% 0,81% 0,49% 12. Tidak adanya kejadian kesalahan pemberian diet 100% 100% 100% 13. Ketepatan waktu pemberian makanan kepada pasien 98,66% 98,44% 95,93% 14. Kelengkapan informed concent setelah mendapatkan informasi yang jelas 99,45% 100% 100%

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 18 18 No. Indikator Capaian 2015 2016 2017 15. Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat jalan 15,47 menit 13,59 menit 9,09 menit 16. Waktu tanggap pelayanan pemusalaran jenazah 30 menit 1,45 jam 1,29 jam 17. Cost Recovery Rate 72,28% 86,84% 98,46% B. Kinerja Aspek Keuangan Keuangan merupakan suatu fungsi dari rumah sakit yang mengatur seberapa besar kemampuan penggunaan sumber daya-nya. Gambaran tersebut dapat dilihat pada aspek kinerja operasional selama RS tersebut berjalan. Tabel 2. 10. Indikator Kinerja Keuangan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019 No. Indikator Capaian 2016 2017 2018 2019* 1. Rasio Kas (Cash Ratio) 267% 251,15% 253,64% 288,80% 2. Rasio Lancar (Current Ratio) 4.597% 6.428,31% 20.845,70% 1.213,54% 3. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 13,99 hari 8,08 hari 43,48 hari 47,54 hari 4. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 51,39% 74,13% 23,39% 13,54% 5. Imbalan atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset) 11,98% 23,89% 3,26% 3,43% 6. Imbalan Equitas (Return On Equity) 17,36% 20,44% 3,83% 3,89% 7. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over) 15,14% 25,79 hari 17,66 hari 20 hari 8. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 87,47% 82,19% 65,26% 72,24% 9. Rasio Subsidi Biaya Pasien 4,9% 4,95% -** -** Sumber: Laporan Auditor Eksternal betdasarkan Audit Kinerja BLU Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan. Partowidigdo Catatan: * : Semester 1 ** : Mulai Tahun 2018, perhitungan Rasio Subsidi pasien tidak dilakukan perhitungan sesuai Perdirjen PB No.24/PB/2018

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 19 19 Bagan 2. 1. Target dan Realisasi BLU RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019 C. Kinerja Aspek SDM RSPG Cisarua Bogor dalam pengelolaan sumber daya manusianya mengacu kepada Peraturan Kementerian Kesehatan. Sumber daya manusia pada hampir semua rumah sakit pemerintah di dominasi oleh pegawai yang berstatus Pegawai negeri sipil (PNS), termasuk RSPG Cisarua Bogor. Gambar 1 memperlihatkan bahwa peningkatan jumlah SDM di RSPG Cisarua Bogor tidak merubah rasio ketenagaan yang berstatus PNS dan non PNS. Status RSPG Cisarua Bogor sebagai Badan Layanan Umum (BLU) sebenarnya memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan dan pengembangan SDM di rumah sakit, tetapi hal ini belum dimaksimalkan. Bagan 2. 2. Jumlah SDM RSPG Cisarua Bogor berdasarkan Status Kepegawaian Tahun 2015-2018 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 20 20 Selain status kepegawaian, hal yang juga menjadi penting untuk di ketahui para pengambil keputusan adalah profil SDM berdasarkan latar belakang pendidikan. Secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa mayoritas SDM RSPG Cisarua Bogor memiliki latar belakang pendidikan D3 dan hal ini cenderung tetap sejak tahun 2015-2017. Persentase terbesar dipenuhi oleh tenaga lulusan D3 di susul oleh tenaga lulusan SMA kemudian tenaga Sarjana (S1) dan Pasca Sarjana (S2). Persentase komposisi SDM berdasarkan latar belakang pendidikan dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Bagan 2. 3. Persentase SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2017 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali Untuk tenaga medis sendiri dapat dilihat bahwa komposisi terbesar di penuhi oleh tenaga dokter umum dan dokter spesialis. Hal ini dinilai sudah sesuai dengan fungsi RSPG Cisarua Bogor sebagai rumah sakit rujukan. Lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 21 21 Bagan 2. 4. Persentase SDM Medik RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2018 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali Untuk tenaga keperawatan sendiri dapat dilihat pada gambar 3.4 bahwa komposisi terbesar diisi oleh tenaga perawat yang berlatar belakang pendidikan Diploma (D3). Dari tahun 2008-2010 tenaga keperawatan yang berlatar belakang pendidikan SPK menurun terus tiap tahunnya. Penurunan proporsi berlatar belakang pendidikan SPK diikuti oleh peningkatan proporsi berlatar belakang Diploma, Sarjana dan Ners. Hal ini menunjukkan ada pengembangan SDM keperawatan yang sejalan dengan aturan Kemenkes bahwa tenaga perawat rumah sakit minimal memiliki latar belakang pendidikan Diploma. Bagan 2. 5. Komposisi SDM Keperawatan RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2018 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 22 22 Selain SDM Medis dokter dan perawat, di rumah sakit juga terdapat SDM paramedis dan SDM non medis. Jika dilihat distribusi dan persentasenya dapat disimpulkan bahwa konstribusi proporsi latar belakang pendidikan SMA terbesar dari tenaga non medis. Hal lebih jelasnya dapat dilihat dalam gambar di bawah ini. Bagan 2. 6. Persentase Distribusi SDM Non Medis – Paramedis RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2018 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali Selain berdasarkan status dan latar belakang pendidikan, SDM berdasarkan ketenagaan perlu mendapatkan perhatian. RSPG Cisarua Bogor di dominasi oleh tenaga paramedis perawat. Bagan 2. 7. Komposisi SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Ketenagaan Tahun 2015 - 2018 Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 23 23 Sampai saat ini perencanaan kebutuhan SDM belum berjalan optimal. Untuk menjadi Pusat Kanker Nasional maka RSPG Cisarua Bogor sudah harus membuat perencanaan SDM yang dapat mendukung pengembangan dan peningkatan kualitas dalam segi pelayanan, pendidikan dan penelitian. Informasi kebutuhan akan SDM berasal dari masing-masing satuan kerja kemudian diusulkan ke bagian SDM. D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana Sarana dan prasarana yang dimiliki oleh RSPG antara lain: Ruang perawatan respirasi dan ruang isolasi sesuai dengan standar WHO Ruang laboratorium dan kelengkapan fasilitas (kultur kuman dengan cara cepat dan kultur resistensi obat TB) Sarana pelayanan komplemeter dan poliklinik eksekutif sudah tersedia, namun pelayanan belum terlaksana baik. 2.3. Tantangan Strategis Tantangan strategis yang dapat mempengaruhi pencapaian pengembangan RSPG dalam 5 tahun ke depan adalah: a. Meningkatnya kasus TB, TB HIV, TB RO, dan kanker TB akan menuntut kemampuan RSPG untuk menyediakan pelayanan yang dibutuhkan untuk kasus-kasus tersebut. RSPG sebagai pusat rujukan kasus penyakit paru harus mampu melakukan inovasi dan berbagai upaya yang komprehensif. b. Semakin tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan publik terutama pelayanan rumah sakit. Pendidikan masyarakat yang semakin baik serta kemudahan akses terhadap segala informasi termasuk informasi terkait pelayanan di fasilitas kesehatan membuat masyarakat mengetahui bagaimana seharusnya rumah sakit memberikan pelayanan dan menuntut hal tersebut diberikan oleh RSPG. c. Posisi RSPG yang berada di wilayah pariwisata menyebabkan akses terhadap RSPG sering kali terhambat karena kemacetan yang terjadi terutama pada masa liburan dan akhir pekan.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 24 24 d. Perubahan peraturan terutama dalam jaminan kesehatan dan pembayaran klaim pelayanan oleh BPJS Kesehatan dapat mempengaruhi pendapatan RSPG. e. Pasar tenaga spesialis dan subspesialis khususnya terkait penyakit paru masih terbatas dimana hal ini dapat mempengaruhi pemenuhan kebutuhan tenaga di RSPG. 2.4. Benchmarking Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan unggulan, RSPG Cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa institusi sebagai berikut : 1. RSUP Persahatan Jakarta Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang sesuai dengan standar. 2. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan. 2.5. Analisa SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor eksternal dan faktor internal yang dinilai menjadi bentuk peluang, tantangan, kekuatan dan kelemahan organisasi. Berikut adalah peluang dan tantangan serta kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi upaya mewujudkan visi RSPG periode 2020-2024.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 25 25 No. PELUANG 1. Kasus TB dan Penyakit paru masih tinggi di Indonesia dan Jawa Barat 2. Komposisi penduduk usia produktif tinggi potensi risiko penyakit paru atau TB 3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya terkait paru sangat cepat dan mudah diakses 4. TB merupakan program nasional dan global 5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan informasi dan pelayanan tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup sehat kurang 6. Pertumbuhan faskes sekitar yang pesat yang akan menjadi jejaring RSPG 7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang secara global 8. Komitmen global dalam pengendalian TB dan MDR TB yang tinggi 9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS Ketenagakerjaan No. TANTANGAN 1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan (BPJS) kurang menguntungkan bagi RS kelas A 2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah 3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal 4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan tidak sesuai pengajuan 5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas 6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS terhadap alkes 7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat 8. Akses lalu lintas menuju RSPG yang macet 9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak ditanggung biaya oleh BPJS Kesehatan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 26 26 No KEKUATAN 1. Telah terakreditasi paripurna (edisi SNARS) dan satker berpredikat WBK (Kemkes) 2. Memperoleh nilai tertinggi dalam indikator kinerja RS 3. Sarana dan prasarana (medis dan non media) sudah sesuai standar 4. Brand image sudah kuat 5. Merupakan RS afiliasi pendidikan 6. Memliki dokter ahli bedah thorax yang kompeten dan unggul 7. Memiliki pelayanan kemoterapi untuk kanker paru 8. Lingkungan RS yang bersih, asri, nyaman, sejuk 9. Proses pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit 10. Petugas dan tenaga kesehatan yang ramah dan responsif 11. Tarif RS yang kompetitif 12. RS khusus paru memiliki perintah juga tetap mendapat dana bantuan operasional No KELEMAHAN 1. Prosedur pelayanan belum terintegrasi satu pintu sehingga belum efisien 2. Sistem IT belum optimal mendukung integrasi pelayanan 3. Tenaga yang ada belum seluruhnya sesuai kebutuhan dan pengembangan SDM terbatas termasuk untuk pengawasan internal 4. Fasilitas untuk pengunjung RS masih kurang memadai 5. Fasilitas ruang OK dan ICU, Isolasi dan layanan unggulan masih terbatas 6. Waktu tunggu pelayanan masih relatif lama 7. Manajemen pemeliharaan fasilitas dan ales belum optimal 8. Jumlah dokter spesialis selain spesialis paru terbatas 2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis Berdasarkan analisa SWOT maka akan ditentukan posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor yang bertujuan dalam mewujudkan tercapainya visi RSPG periode tahun 2020 – 2024. Penentuan posisi bersaing RSPG akan memberikan panduan dalam menentukan pilihan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 27 27 prioritas strategis. Berikut ini disajikan analisa posisi RSPG Cisarua Bogor untuk periode tahun 2020 – 2024 Tabel 2. 11. Total Nilai Terbobot Peluang No. Faktor PELUANG Kritis Bobot Skala (0-100) (Bobot) x (Skala) 1. Kasus TB dan Penyakit paru masih tinggi di Indonesia dan Jawa Barat 0,13 90 11,25 2. Komposisi penduduk usia produktif tinggi potensi risiko penyakit paru atau TB 0,06 80 5,00 3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya terkait paru sangat cepat dan mudah diakses 0,13 90 11,25 4. TB merupakan program nasional dan global 0,13 90 11,25 5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan informasi dan pelayanan tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup sehat kurang 0,09 70 6,56 6. Pertumbuhan faskes sekitar yang pesat yang akan menjadi jejaring RSPG 0,13 60 7,50 7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang secara global 0,13 80 10,00 8. Komitmen global dalam pengendalian TB dan MDR TB yang tinggi 0,13 80 10,00 9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS Ketenagakerjaan 0,09 70 6,56 Skor Faktor PELUANG 79,38 Tabel 2. 12. Total Nilai Terbobot Tantangan No. Faktor TANTANGAN Kritis Bobot Skala (0-100) (Bobot) x (Skala) 1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan (BPJS) kurang menguntungkan bagi RS kelas A 0,11 90 10,00 2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah 0,07 60 4,44 3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal 0,11 70 7,78 4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan tidak sesuai pengajuan 0,15 90 13,33 5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas 0,15 90 13,33 6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS terhadap alkes 0,04 60 2,22 7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat 0,15 70 10,37 8. Akses lalu lintas menuju RSPG yang macet 0,11 80 8,89 9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak ditanggung biaya oleh BPJS Kesehatan 0,11 80 8,89 Skor Faktor TANTANGAN 79,26

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 28 28 Tabel 2. 13. Total Nilai Terbobot Kekuatan No. Faktor KEKUATAN Kritis Bobot Skala (0-100) (Bobot) x (Skala) 1. Telah terakreditasi paripurna (edisi SNARS) dan satker berpredikat WBK (Kemkes) 0,09 90 8,37 2. Memperoleh nilai tertinggi dalam indikator kinerja RS 0,07 80 5,58 3. Sarana dan prasarana (medis dan non media) sudah sesuai standar 0,07 80 5,58 4. Brand image sudah kuat 0,09 80 7,44 5. Merupakan RS afiliasi pendidikan 0,07 90 6,28 6. Memliki dokter ahli bedah thorax yang kompeten dan unggul 0,09 90 8,37 7. Memiliki pelayanan kemoterapi untuk kanker paru 0,09 80 7,44 8. Lingkungan RS yang bersih, asri, nyaman, sejuk 0,09 80 7,44 9. Proses pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit 0,09 80 7,44 10. Petugas kesehatan dan tenaga kesehtan yang ramah dan responsif 0,09 90 8,37 11. Tarif RS yang kompetitif 0,09 80 7,44 12. RS khusus paru memiliki perintah juga tetap mendapat dana bantuan operasional 0,05 80 3,72 Skor Faktor KEKUATAN 82,56 Tabel 2. 14. Total Nilai Terbobot Kelemahan No. Faktor KELEMAHAN Kritis Bobot Skala (0-100) (Bobot) x (Skala) 1. Prosedur pelayanan belum terintegrasi satu pintu sehingga belum efisien 0,11 70 7,50 2. Sistem IT belum optimal mendukung integrasi pelayanan 0,14 80 11,43 3. Tenaga yang ada belum seluruhnya sesuai kebutuhan dan pengembangan SDM terbatas termasuk untuk pengawasan internal 0,11 70 7,50 4. Fasilitas untuk pengunjung RS masih kurang memadai 0,11 80 8,57 5. Fasilitas ruang OK dan ICU, Isolasi dan layanan unggulan masih terbatas 0,14 70 10,00 6. Waktu tunggu pelayanan masih relatif lama 0,11 70 7,50 7. Manajemen pemeliharaan fasilitas dan ales belum optimal 0,14 80 11,43 8. Jumlah dokter spesialis selain spesialis paru terbatas 0,14 80 11,43 Skor Faktor KELEMAHAN 75,36 Selanjutnya dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penilaian nilai sebagai berikut: Nilai sumbu Y = total nilai terbobot peluang – total nilai terbobot tantangan = 79,38 – 79,26

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 29 29 = 0,12 Nilai sumbu X = total nilai terbobot kekuatan – total nilai terbobot kelemahan = 82,56 – 75,36 = 7,20 Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (7,20; 0,12). Kondisi ini menunjukkan posisi RSPG Cisarua berada pada KUADRAN I, yang mengindikasikan bahwa RSPG mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kekuatan lebih menonjol daripada kelemahan organisasi serta nilai peluang lebih tinggi dari tantangannya. Dengan demikian, RSPG sebaiknya memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth). Artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya. Bagan 2. 8. Posisi Bersaing RSPG Cisarua Bogor Strategi yang dikembangkan untuk mencapai visi dan misi RSPG Cisarua dan sesuai dengan posisi organisasi adalah: 1) Pengembangan Infratruktur dan Layanan Terpadu 2) Meningkatkan Sistem Kendali Mutu dan Kendali Biaya 3) Penguatan Sistem Informasi RS Untuk Mencapai Keunggulan Pelayanan 4) Meningkatkan Kuantitas dan Kualitas SDM Kesehatan 5) Optimalisasi Kerjasama dan Pemasaran RS 6) Meningkatkan Penelitian Khusus Ilmu Penyakit Paru sumbu Y sumbu XKuadran II Kuadran I Kuadran III Kuadran IV 7,20; 0,12

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 30 30 2.7. Analisa TOWS Tabel 2. 15. Analisa TOWS FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN1. Telah terakreditas i paripurna (edis i SNARS) dan s atker berpredi kat WBK (kemkes) 1. Pros edur pel ayanan belum terintegras i s a tu pintu sehingga belum efis ien2. Memperoleh ni la i terti nggi dal am i ndikator ki nerja RS 2. Sistem IT belum opti mal mendukung integras i pelayanan3. s arana dan pras arana (medis dan non medis ) sudah s es uai s tandar 4. Brand i mage s udah kuat 5. Merupakan RS a fi l ias i pendi dikan 6. Memil iki dokter ahl i bedah thorax yang kompeten dan unggul7. Memil iki pelayanan kemoterapi untuk kanker paru 5. Fas i l i tas ruang OK dan ICU, i s ol as i dan layanan unggulan mas ih terbatas8. l i ngkungan RS yang bers ih, as ri , nyaman, s ejuk 6. Waktu tunggu pelayanan masi h rel ati f lama9. Pros es pel ayanan mudah dan tidak berbel i t-bel i t 7. Manajemen pemel iharaan fas i l i tas dan a lkes belum optimal10. Petugas dan tenaga kesehatan yang ramah dan respons i f 8. Juml ah dokter s pes ia l i s s ela in s pes ia l i s paru terbatas11. Tari f RS yang kompeti ti f12. RS khusus paru mi l ik pemerintah juga tetap mendapat dana bantuan operasi onalFAKTOR PELUANG STRATEGI PELUANG+KEKUATAN: STRATEGI PELUANG+KELEMAHAN1. Kasus TB dan penyakit paru masih tinggi di Indonesia dan Jawa Barat2. Komposisi penduduk usi produktif tinggi potensi risiko pykt paru or tb3. Perkembangan i lmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya terkait paru sangat cepat dan mudah diakses4. Tb merupakan program nasional dan global5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan informasi dan pelayanan tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup bersih kurang6. Pertumbuhan faskes sekitar yang pesat yang akan menjadi jejaring RSPG7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang secara global8. Komitmen global dalam pengendal ian TB dan MDR TB yang tinggi9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS ketenagakerjaanFAKTOR ANCAMAN/TANTANGAN STRATEGI ANCAMAN+KEKUATAN STRATEGI ANCAMAN+KELEMAHAN1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan (BPJS) kurang menguntungkan bagi RS kelas A2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan tidak sesuai pengajuan5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS terhadap alkes7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat8. Akses lalu l intas menuju RSPG yang macet9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak ditanggung biaya oleh BPJS kesehatan Optimalisasi Kerjasama dan Pemasaran RS:• Terciptanya "Brand Rumah Sakit" Meningkatkan sistem kendali mutu dan kendali biaya:• Terpenuhinya sertifikasi rumah sakit• Tercapainya efisiensi pada clinical dan non-clinical utilization• Tercapainya efisiensi keuangan RS• Tercapainya kepuasan pelanggan3. Tenaga yang ada bel um s eluruhnya ses ua i kebutuhan dan pengembangan SDM terbatas termasuk untuk pengawas an interna l4.Fasi l i tas untuk pengunjung RS mas ih kurang memadai- Mengembangkan Infrastruktur dan Layanan Terpadu:• Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar• Tersedinya dan terpeliharanya peralatan kesehatan dan peralatan pendukung pelayanan- Meningkatkan Penelitian khusus ilmu penyakit paru:• Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya - Penguatan Sistem Informasi RS Untuk mencapai Keunggulan Pelayanan:• Terintegrasinya sistem informasi dalam internal RS dan nasional- Meningkatkan kuantitas dan kualitas SDM Kesehatan:• Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan• Ditingkatkannya kompetensi SDM untuk mencapai keunggulan pelayanan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 31 31 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko A. Identifikasi Risiko Tabel 2. 16. Identifikasi Risiko No. Sasaran Strategis Risiko Perspektif Keuangan 1. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensii biaya Belum terintegrasinya sistem IT dalam pengendalian biaya operasional Belum tersusunnya perencanaan kebutuhan masing-masing unit kerja yang optimal Belum optimalnya pengelolaan keuangan RS Belum optimalnya pemanfaatan aset sebagai sumber pendapatan Perspektif Pelanggan 2. Tercapai kepuasan pelanggan Semakin tingginya harapan pelanggan terhadap pelayanan RS Belum tepatnya metode survey yang dilaksanakan Penanganan komplain belum responsive Perspektif Proses Bisnis 3. Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Lemahnya pencatatan dan pelaporan Kurangnya kepatuhan staf terhadap SPO 4. Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya Lemahnya motivasi SDM untuk meneliti dan publikasi 5. Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar Keterbatasan anggaran untuk pembangunan infrastruktur Ketidakdisiplinan SDM dalam kalibrasi peralatan Keterbatasan anggaran pengadaan peralatan kesehatan dan peralatan pendukung 6 Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS Sistem informasi nasional yang berubah-ubah Ketidakdisiplinan SDM dalam input data Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran 7 Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Ketatnya pasar tenaga dokter spesialis Kesulitan memperoleh tenaga medis yang dibutuhkan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 32 32 B. Penilaian Tingkat Risiko Pengukuran tingkat risiko memperhatikan tingkat kemungkinan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSPG. Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi maka patokan yang digunakan sebagai berikut: Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0. Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai 0,8. Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungkinan sedang terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai 0,6. Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai 0,4. Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil: kemungkinan sangat kecil dapat terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai 0,2. Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua digunakan patokan sebagai berikut:

Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai. Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dan memerlukan seikit upaya penanganannya. Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 33 33 Dampak risiko mayor: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dan membutuhkan upaya serius penanganannya. Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya. Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis RSPG Cisarua dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai berikut: (a) Risiko rendah (kode R) (b) Risiko moderat (kode M) (c) Risiko tinggi (kode T, warna kuning) (d) Risiko ekstrim (kode E, warna merah) Tabel 2. 17. Tingkat Risiko No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Dampak Tingkat Risiko Perspektif Keuangan 1. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya Belum terintegrasinya sistem IT dalam pengendalian biaya operasional Sangat Besar (1,0) Mayor (4) Ekstrim (4,0) Belum tersusunnya perencanaan kebutuhan masing-masing unit kerja yang optimal Sedang (0,6) Mayor (4) Moderat (2,4) Belum optimalnya pengelolaan keuangan RS Sedang (0,6) Mayor (4) Moderat (2,4) Belum optimalnya pemanfaatan aset sebagai sumber pendapatan Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Perspektif Pelanggan 2. Tercapai kepuasan pelanggan Semakin tingginya harapan pelanggan terhadap pelayanan RS Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Belum tepatnya metode survey yang dilaksanakan Kecil (0,40) Mayor (4) Moderat (1,6)

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 34 34 No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Dampak Tingkat Risiko Penanganan komplain belum responsive Sedang (0,6) Mayor (4) Moderat (2,4) Perspektif Proses Bisnis 3. Terwujudnya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Lemahnya pencatatan dan pelaporan Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Kurangnya kepatuhan staf terhadap SPO Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) 4. Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya Lemahnya motivasi SDM untuk meneliti dan publikasi Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) 5. Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar Keterbatasan anggaran untuk pembangunan infrastruktur Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Kesulitan memperoleh tenaga medis yang dibutuhkan Besar (0,80) Malapetaka (5) Ekstrim (4,0) 6. Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS Sistem informasi nasional yang berubah-ubah Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Ketidakdisiplinan SDM dalam input data Besar (0,80) Mayor (4) Tinggi (3,2) Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran 7 Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Ketatnya pasar tenaga dokter spesialis Besar (0,80) Malapetaka (5) Ekstrim (4,0) C. Rencana Mitigasi Risiko Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSPG untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RSPG Cisarua. Rencana mitigasi merupakan berbagai bentuk tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar RSPG Cisarua di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 35 35 Tabel 2. 18. Program Mitigasi Risiko No. Sasaran Strategis Risiko Tingkat Risiko Program Mitigasi Perspektif Keuangan 1. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya Belum terintegrasinya sistem IT dalam pengendalian biaya operasional Ekstrim Pembangunan sistem IT yang terintegrasi Belum tersusunnya perencanaan kebutuhan masing-masing unit kerja yang optimal Moderat Advokasi Belum optimalnya pengelolaan keuangan RS Moderat Pengembangan SOP dan monev Belum optimalnya pemanfaatan aset sebagai sumber pendapatan Tinggi Evaluasi aset yang belum termanfaatkan Perspektif Pelanggan 2. Tercapai kepuasan pelanggan Semakin tingginya harapan pelanggan terhadap pelayanan RS Tinggi Peningkatan Mutu Tidak tepatnya metode survey yang dilaksanakan Moderat Penyusunan metode survey yang tepat Penanganan komplain belum responsive Moderat Monev Perspektif Proses Bisnis 3. Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Lemahnya pencatatan dan pelaporan Tinggi Peningkatan Kapasitas SDM Kurangnya kepatuhan staf terhadap SPO Tinggi Peningkatan Kapasitas SDM 4. Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya Lemahnya motivasi SDM untuk meneliti dan publikasi Tinggi Peningkatan Kapasitas SDM 5. Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar Keterbatasan anggaran untuk pembangunan infrastruktur Tinggi Pelaksanaan sistem sewa beli Kesulitan memperoleh tenaga medis yang dibutuhkan Ekstrim Rekruit Tenaga Ahli 6. Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS Sistem informasi nasional yang berubah-ubah Tinggi Pembangunan sistem IT RS yang teritegrasi dengan sistem Nasional Ketidakdisiplinan SDM dalam input data Tinggi Peningkatan kapasitas SDM Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 36 36 No. Sasaran Strategis Risiko Tingkat Risiko Program Mitigasi 7. Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Ketatnya pasar tenaga dokter spesialis Ekstrim Peningkatan Kompetensi

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 37 BAB III. ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS RSPG CISARUA BOGOR 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Visi RSPG Cisarua Bogor adalah: “Menjadi Center Pelayanan Paru dan Bedah Thoraks Nasional” Agar tercapainya visi yang telah dicanangkan, maka RSPG Cisarua Bogor merancang strategi capaian melalui perumusan misi. Perumusan misi memperhatikan analisis situasi yang telah dilakukan, yaitu dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, serta dengan tetap memperhatikan tantangan dan kelemahan yang masih dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor. Misi yang ditetapkan RSPG Cisarua Bogor dalam mewujudkan visi adalah: a. Menyelenggarakan pelayanan yang berkualitas dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. b. Mengembangkan pelayanan infeksi paru, kanker paru, intervensi paru dan bedah thorax serta layanan penunjangnya. c. Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian ilmu penyakit paru. d. Memantapkan tata kelola rumah sakit yang akuntabel, transparan, responsible dan inovatif berbasis teknologi informasi. Adapun tujuan yang ingin dicapai dari Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua Bogor dengan memperhatikan analisa kondisi internal dan eksternal rumah sakit maka dirumuskanlah tujuan sebagai berikut: a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang terpadu dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelanggan; b. Terwujudnya pelayanan infeksi paru, kanker paru, intervensi paru dan bedah thorax yang komprehensif; c. Terwujudnya rumah sakit yang menjadi wahana pendidikan, pelatihan dan penelitian ilmu penyakit paru;

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 38 d. Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan, responsible dan inovatif. Tata nilai RSPG Cisarua yang juga merupakan budaya organisasi RSPG Cisarua diterapkan dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi RSPG Cisarua. Adapun tata nilai RSPG Cisarua adalah sebagai berikut: a. Integritas, komitmen bersama yang melandaskan keteguhan hati dalam mencapai tujuan dengan melaksanakan aktivitas sebagai berikut: 1) Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus kepada siapapun 2) Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan 3) Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas 4) Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya 5) Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku 6) Bekerja sesuai SPO 7) Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab 8) Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS b. Profesional, bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan kompetensi terus menerus. Pelaksanaan professional dalam pelayanan yang diberikan melalui beberapa cara, yaitu: 1) Bekerja sesuai dengan kompetensinya 2) Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya 3) Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat kualitas 4) Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap pekerjaan 5) Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus 6) Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat 7) Menerapkan reward dan punishment secara seimbang c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara:

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 39 1) Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku 2) Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu 3) Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku sopan santun 4) Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara: 1) Bersikap dan berperilaku saling menghargai 2) Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim 3) Menjalankan komunikasi secara efektif 4) Mengutamakan musyawarah dalam mufakat 5) Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan dalam mencapai tujuan bersama e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan cara: 1) Mengoptimalkan sumber daya yang ada 2) Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke dalam perencanaan dan tindakan 3) Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini 4) Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang 5) Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara: 1) Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa) 2) Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta 3) Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua alat kerja siap pakai dan aman digunakan 4) Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku kepada semua orang

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 40 5) Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat 6) Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima 3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti NO. KOMPONEN STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN 1. Kementerian Kesehatan Kualitas pelayanan yang meningkat dengan disertai kendali biaya Kualitas pelayanan belum sesuai harapan serta biaya belum dapat dikendalikan dengan baik 2. Pemerintah Daerah Jawa Barat RSPG mengembangkan diri melalui keunggulan pelayanan dan fasilitas serta SDM-nya agar optimal melayani masyarakat khususnya pelayanan penyakit paru Anggaran yang dialokasikan tidak sesuai dengan yang dibutuhkan 3. Masyarakat pengguna Akses menuju RSPG semakin mudah Pelayanan tidak berbelit-belit atau one stop service Kemacetan yang terjadi tidak dapat diprediksi dan semakin buruk Alur pelayanan yang tidak efisien 4. Karyawan Kesejahteraan karyawan RS semakin meningkat Pengelolaan RS tidak efisien sehingga mempengaruhi besaran tunjangan kinerja karyawan 5. ARSABAPI/PDPI Bogor RSPG menjadi mitra dalam penyelanggaraan pendidikan paru dan respirasi Fasilitas penunjang pendidikan masih belum memadai dan tenaga pendidik yang kurang

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 41 3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) Bagan 3.1. Peta Strategi RSPG Cisarua Bogor Gambar. Peta Strategi RSPG Cisarua PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN PERSPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF PELANGGAN Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Tercapainya kepuasan pelanggan Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisien biaya dandan Terlaksananya Penelitian ilmu Penyakit Paru, bedah thorak dan penyakit paru lainnya Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 42 3.4 Indikator Kinerja Utama Mengacu pada sasaran strategi yang telah dikembangkan, selanjutnya ditetapkan Indikator Kinerja RSPG untuk periode 2020-2024.

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 43 Tabel 3. 1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 No. Sasaran Strategis IKU Bobot Satuan Target IKU (per Tahun) 2020 2021 2022 2023 2024 1. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya 1. Rasio pendapatan terhadap biaya operasional 10% Persentase 65% 66% 67% 68% 69% 2. Jumlah asset yang dikelola sebagai pendapatan BLU 10% Unit 2 unit 3 unit 3 unit 3 unit 3 unit 2. Tercapai kepuasan pelanggan 3. Angka kepuasan pasien 10% Persentase 80% 81% 82% 83% 84% 3. Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi 4.RS tersertifikasi 10% Status sertifikasi Tersertifikasi RS Pendidikan level B Tersertifikasi RS Pendidikan Level B Tersertifikasi Laboratorium BSL 2+ Tersertifikasi Laboratorium BSL 2+ Tersertifikasi Laboratorium BSL 2+ Tersertifikasi Laboratorium BSL 2+ Tersertifikasi Laboratorium BSL 2+ Survey Evaluasi SNARS Ed 1 Sertifikasi SNARS ED. 1.1 (Paripurna) Paripurna Paripurna Sertifikasi KARS INTERNASIONAL 4. Terwujudnya digitalisasi 5. Terintegrasi nya sistem Informasi pelayanan RS 10% Modul terintegrasi 35 modul 36 modul 37 modul 38 modul 39 modul

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 44 No. Sasaran Strategis IKU Bobot Satuan Target IKU (per Tahun) 2020 2021 2022 2023 2024 sistem Informasi RS 5. Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar 6. Kesesuaian peralatan kesehatan dan peralatan pendukung dengan standar dan kebutuhan 10% Persentase ≥ 80% ≥ 80% ≥ 80% ≥ 80% ≥ 80% 6. Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan 7. Terpenuhinya jumlah tenaga Medis, Perawat dan Penunjang Lainnya ? 10% Persentase Dr spesialis dan subsepesialis sebesar 75% 80% 85% 90% 95% Persentase Perawat (Ners) 15% >25% Ners >30% Ners dengan ≥1 orang Ners KMB >35% Ners dengan ≥1 orang Ners KMB >40% Ners dengan ≥1 orang Ners KMB 7. Terlaksana-nya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya 8. Pertumbuhan penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya yang dipublikasikan 5% Rasio 1 1 1 1 1

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 45 Tabel 3. 2. Kamus Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 Nomor IKU : 1 Perspektif : Keuangan Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya IKU : Rasio pendapatan terhadap biaya operasional Definisi : 1. Pendapatan merupakan bentuk imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. 2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danany berasa dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG Formula : ������������� ��� ������ � 100% Bobot IKU (%) : 10% Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : Laporan pendapatan Laporan penyerapan alokasi biaya operasional Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 65% 66% 67% 68% 69%

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 46 Nomor IKU : 2 Perspektif : Keuangan Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya IKU : Jumlah aset yang dikelola sebagai pendapatan BLU Definisi : 1. Aset adalah sumber daya ekonomi yang dikuasai dan atau dimiliki oleh suatu institusi sebagai akibat dari peristiwa masa lalu serta manfaat ekonomi dan atau sosial dimasa depan diharapkan dapat diperoleh, serta dapat diukur dalam suatu uang, termasuk sumber daya non keuangan yang diperlukan untuk penyediaan jasa bagi masyarakat umum dan sumber-sumber daya yang dipeliharakarena alasan sejarah dan budaya. 2. Pendapatan BLU adalah bentuk imbalan atas barang atau jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dal lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN Formula : - Bobot IKU (%) : 10% Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : SIMAK BMN Laporan pendapatan RS Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 2 unit 3 unit 3 unit 3 unit 3 unit Nomor IKU : 3 Perspektif : Pelanggan Sasaran Strategis : Tercapai kepuasan pelanggan IKU : Angka kepuasan pasien Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan Formula : ����� ��� ℎ��� ���������� ������� �� �� � 100% Bobot IKU (%) : 10% Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : Survei kepuasan Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 80% 81% 82% 83% 84%

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 47 Nomor IKU : 4 Perspektif : Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi IKU : Sertifikasi RS pendidikan Definisi : Perolehan status pengakuan terkait RS pendidikan Formula : - Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Direktur Utama Sumber Data : Sertifikat pengakuan Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Tersertifikasi Tersertifikasi Tersertifikasi Tersertifikasi Tersertifikasi Nomor IKU : 5 Perspektif : Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terpenuhinya sertifikasi rumah sakit dan sertifikasi pelayanan IKU : Sertifikasi Laboratorium Definisi : Pemenuhan syarat sarana dan prasarana juga alat pendukung untuk laboratorium BSL 2+ Formula : - Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Dirmed; kabid medik; kepala instalasi laboratorium Sumber Data : Sertifikat pengakuan Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Laboratorium BSL 2+ Laboratorium BSL 2+ Laboratorium BSL 2+ Laboratorium BSL 2+ Laboratorium BSL 2+

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 48 Nomor IKU 6 Perspektif : Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi IKU : Akreditasi RS Definisi : Perolehan status akreditasi SNARS Formula : - Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Direktur Utama; Ketua Komite Mutu Sumber Data : Sertifikat akreditasi Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Paripurna Sertifikasi SNARS Ed. 1.1 Paripurna Paripurna Paripurna Nomor IKU : 7 Perspektif : Proses Bisnis Sasaran Strategis : Terwujudnya digitalisasi sistem informasi rumah sakit IKU : Adanya integrasi sistem informasi pelayanan RSPG Definisi : Jumlah modul SIM RS yang terintegrasi Formula : - Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : Laporan IT Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 35 modul terintegrasi 36 modul terintegrasi 37 modul terintegrasi 38 modul terintegrasi 39 modul terintegrasi

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 49 Nomor IKU : 8 Perspektif : Bisnis internal Sasaran Strategis : Tersedianya Infrastruktur dan Layanan sesuai kebutuhan dan layanan IKU : Kesesuaian peralatan kesehatan dan peralatan pendukung dengan standar dan kebutuhan Definisi : Persentase alkes dan peralatan pendukung yang tersedia dibandingkan jumlah alkes dan peralatan pendukung yang ditetapkan dalam PMK No. 56 Tahun 2014 dan/atau kebutuhan Formula : ����� ��!"# $�% &"'���(�% &"%$�!�%) *�%) ("'#"$+������ ��!"# $�% &"'���(�% &"%$�!�%) *�%) $+("(�&!�% $���� ,-. �(�� !"/�(� �% x 100% Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : Laporan kegiatan Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 >80% >80% >80% >80% >80% Nomor IKU : 9 Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis : Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan IKU : Terpenuhinya kebutuhan tenaga dokter spesialis dan subspesialis Definisi : Persentase tenaga spesialis dan subspesialis yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan Formula : 0����ℎ ����1� ������� ��� ��2������� �� ����0����ℎ ����1� ������� ��� ��2������� ��1 �2���ℎ��� � 100% Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data : Laporan SDM Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 75% 80% 85% 90% 95%

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 50 Nomor IKU : 10 Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis : Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan IKU : Terpenuhinya tenaga perawat Definisi : Persentase tenaga perawat yaitu: komposisi Ners, Ners KMB yang tersedia dibandingkan dengan seluruh perawat yang ada Formula : 0����ℎ ����1� 3� � ��� 3� � 45� �� ����0����ℎ ���� �ℎ ����1� �� �6�� � 100% Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Kabid Keperawatan Sumber Data : Laporan SDM Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 >15 % Ners >25% Ners >30% Ners ≥1 orang Ners KMB >35% Ners ≥1 orang Ners KMB >40% Ners ≥1 orang Ners KMB Nomor IKU : 11 Perspektif : Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya IKU : Pertumbuhan penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya yang dipublikasikan Definisi : Pertumbuhan Penelitian yang dipublikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional atau di area internal RS dan Institusi Pendidikan lainnya dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional atau di area internal RS dan Institusi Pendidikan lainnya. Formula : 0����ℎ ��2���� ���� ��ℎ�� 70����ℎ ��2���� ���� ��ℎ�� � − 1 Bobot IKU (%) : 5% Person in Charge : Kasie Diklit & Ka Instalasi Diklat Sumber Data : Laporan Diklat Laporan SDM Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2020 2021 2022 2023 2024 1 1 1 1 1

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 51 3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan Tabel 3. 3. Roadmap RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 Nama Satker : RS Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo Visi : Menjadi Center Pelayanan Paru dan Bedah Thoraks Nasional Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan yang berkualitas dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. 2. Mengembangkan pelayanan infeksi paru, kanker paru, intervensi paru dan bedah thorax serta layanan penunjangnya. 3. Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian ilmu penyakit paru. 4. Memantapkan tata kelola rumah sakit yang akuntabel, transparan, responsible dan inovatif berbasis teknologi informasi. Layanan Unggulan : - pelayanan terpadu (anak, TB RO dan kanker paru) - pelayanan pendukung (pain dan paliatif, paru kerja, manajemen berhenti merokok) No. Uraian 2020 2021 2022 2023 2024 1. Prioritas layanan yang ditingkatkan/dikembangkan Pelayanan Poli Herbal Pelayanan MCU Pengembangan bisnis layanan di luar RS berupa layanan PPK Tk I Pelayanan anak terpadu

Pelayanan paru kerja Pelayanan radiodiagnostik untuk kanker paru Pelayanan manajemen berhenti merokok Pelayanan rehabilitasi medik dan fisioterapi Pelyanan TB RO terpadu Pelayanan kanker paru terpadu Pelayanan pain dan paliatif Pelayanan radioterapi 2. Pendukung tercapaianya prioritas layanan a. Sarana Pemenuhan sarana laboratorium BSL- 2+ Renovasi IGD dan Poliklinik Pembangunan gedung Pembangunan gedung kanker paru terpadu Pemenuhan sarana laboratorium BSL- 2+

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 52 No. Uraian 2020 2021 2022 2023 2024 Perencanaan Renovasi IGD dan Poliklinik pelayanan TB RO

Pembangunan bunker dan simulator b. Prasarana Pemenuhan jaringan internet dan server Pemenuhan gedung genset Pemenuhan prasarana proteksi kebakaran c. Alat kesehatan Pemenuhan alat kesehatan Pemenuhan alat kesehatan Pemenuhan alat kesehatan Pemenuhan alat kesehatan Pemenuhan alat kesehatan 3. Kebutuhan Anggaran 159.341.897.047 165.990.713.130 173.074.385.680 180.996.395.865 189.668.462.890 4. Proyeksi pendapatan 76.775.000.000 79.079.000.000 83.033.000.000 87.184.000.000 91.543.000.000 5. Kebutuhan SDM Pemenuhan kebutuhan tenaga spesialis dan subspesialis, Ners, dan tenaga lainnya Pemenuhan kebutuhan tenaga spesialis dan subspesialis, Ners, dan tenaga lainnya Pemenuhan kebutuhan tenaga spesialis dan subspesialis, Ners, Ners KMB, dan tenaga lainnya Pemenuhan kebutuhan tenaga spesialis dan subspesialis, Ners, Ners KMB, dan tenaga lainnya Pemenuhan kebutuhan tenaga spesialis dan subspesialis, Ners, Ners KMB, dan tenaga lainnya

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 53 3.6 Program Kerja Strategis Tabel 3. 4. Program Kegiatan untuk Mencapai KPI RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI 1. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan efisiensi biaya 1. Rasio pendapatan terhadap biaya operasional Evaluasi penerimaan dan pengeluaran instalasi/unit Evaluasi dan pemantauan laporan keuangan secara berkala Pendamping-an pengelolaan keuangan dengan BPKP dan pihak lain Evaluasi penerimaan dan pengeluaran instalasi/unit

Evaluasi dan pemantauan laporan keuangan secara berkala Pendamping-an pengelolaan keuangan dengan BPKP dan pihak lain Evaluasi penerimaan dan pengeluaran instalasi/unit

Evaluasi dan pemantauan laporan keuangan secara berkala Pendamping-an pengelolaan keuangan dengan BPKP dan pihak lain Evaluasi penerimaan dan pengeluaran instalasi/unit

Evaluasi dan pemantauan laporan keuangan secara berkala Pendamping-an pengelolaan keuangan dengan BPKP dan pihak lain Evaluasi penerimaan dan pengeluaran instalasi/unit

Evaluasi dan pemantauan laporan keuangan secara berkala Pendamping-an pengelolaan keuangan dengan BPKP dan pihak lain 2.Jumlah aset yang dikelola sebagai pendapatan BLU Pengelolaan BRI dan Parkir Pengelolaan BRI, Kantin dan Parkir Pengelolaan BRI, Kantin dan Parkir Pengelolaan BRI, Kantin, Parkir dan Mess Pengelolaan BRI, Kantin, Parkir dan Mess 2. Tercapai kepuasan pelanggan 3. Angka kepuasan pasien Pelatihan service excellen,

Survey kepuasan pelanggan, Pelatihan service excellen, Survey kepuasan pelanggan, Pelatihan service excellen,

Survey kepuasan pelanggan, Pelatihan service excellen, Survey kepuasan pelanggan, Pelatihan service excellen,

Survey kepuasan pelanggan,

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 54 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI Melaksanakan perubahan/ perbaikan dari hasil survey Melaksanakan perubahan/ perbaikan dari hasil survey Melaksanakan perubahan/ perbaikan dari hasil survey Melaksanakan perubahan/ perbaikan dari hasil survey Melaksanakan perubahan/ perbaikan dari hasil survey 3. Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi 4.Sertifikasi RS pendidikan Sertifikasi RS pendidikan Monev Monev Sertifikasi RS pendidikan Monev Dirut; ketua komite mutu 5.Sertifikasi Laboratorium Melaksanakan proses sertifikasi BSL 2+; Pemenuhan tindak lanjut perbaikan untuk penilaian verifikasi Pemenuhan tindak lanjut perbaikan untuk penilaian verifikasi Pemenuhan tindak lanjut perbaikan untuk penilaian verifikasi Melaksanakan proses sertifikasi BSL 3;

Pemenuhan tindak lanjut perbaikan untuk penilaian verifikasi Pemenuhan tindak lanjut perbaikan untuk penilaian verifikasi Dirmed; kabid medik; kepala instalasi lab 6.Akreditasi RS Pemenuhan tindak lanjut PPS untuk penilaian verifikasi. Melaksanakan proses akreditasi SNARS ed.1.1 Pemenuhan tindak lanjut PPS untuk penilaian verifikasi Pemenuhan tindak lanjut PPS untuk penilaian verifikasi. Melaksanakan proses akreditasi SNARS Internasional Dirut; ketua komite mutu

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 55 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI 4 Terwujudnya digitalisasi sistem informasi Rumah Sakit 7.Adanya integrasi sistem informasi pelayanan RSPG Pengembang-an aplikasi RS Pengembang-an e-rekam medik Bridging system Sosialisasi Monev Sosialisasi

Monev Sosialisasi Monev Sosialisasi

Monev Sosialisasi Monev

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 56 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI 5. Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar 8.Kesesuaian Peralatan Kesehatan dan Perlatan pendukung dengan standar dan kebutuhan. Pelayanan Poli Herbal Pelayanan MCU Perencanaan Renovasi IGD dan Poliklinik Pengembangan bisnis layanan di luar RS berupa layanan PPK Tk I Penghapusan bangunan lama; Renovasi IGD dan Poliklinik (muka depan RS);

Perencanaan Pembangunan Gedung Perawatan Anak Terpadu Pengadaan alkes untuk pelayanan TB RO terpadu; Pengadaan alat non kesehatan TB RO terpadu; Perencanaan dan Pembangunan Ruang Administrasi terpadu Pembangunan gedung perawatan anak Terpadu (kelas VIP s/d kelas 3 ada dalam 1 gedung);

Perencanaan pembangunan bunker Penyusunan dokumen perencanaan pembangunan pusat kanker paru terpadu Pembangunan gedung pusat kanker terpadu

Pembangunan bunker Pengadaan alkes untuk pelayanan rawat inap anak terpadu; Pengadaan alkes untuk pelayanan kanker terpadu Direksi dan SMF paru

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 57 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI Renovasi gedung/ruang untuk pelayanan paru kerja; Pengadaan alkes dan non alkes untuk pelayanan paru kerja. Renovasi gedung/ruang untuk poli berhenti merokok;

Pengadaan alkes dan non alkes untuk poli berhenti merokok. Renovasi gedung/ruang untuk pain paliatif; Pengadaan alkes dan non alkes untuk pain paliatif Pemeliharaan gedung Kabid Medik Pengadaan peralatan radio-diagnostik yang masa pakai sudah >5 tahun

Pengadaan alat rehabilitasi medik Penyusunan SOP pelayanan rehabilitasi medik yaitu dasar dan terapan paru, dan pelayanan fisioterapi Pengadaan alat rehabilitasi medik Pengadaan alat rehabilitasi medik Dirmed dan keperawatan Pengadaan alkes sesuai kebutuhan agar sesuai standar PMK No. 56 Tahun 2014; Kalibrasi alkes; Pengadaan alkes sesuai kebutuhan agar sesuai standar PMK No. 56 Tahun 2014;

Kalibrasi alkPembangu Pengadaan alkes sesuai kebutuhan agar sesuai standar PMK No. 56 Tahun 2014; Kalibrasi alkes. Pembangunan Pengadaan alkes sesuai kebutuhan agar sesuai standar PMK No. 56 Tahun 2014;

Kalibrasi alkes. Pengadaan alkes sesuai kebutuhan agar sesuai standar PMK No. 56 Tahun 2014; Kalibrasi alkes. Dirkeu dan administrasi

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 58 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI nan gedung genset; Pengadaan hidran pillar; Pengadaan akses internet; Pengadaan dan pemeliharaan jaringan fiber optic; Pengadaan server dan penggantian server dan PC client; Pengembang-an softwarees; gedung genset;

Pengadaan dan penyambung-an sprinkler, deteksi kebakaran dan alarm kebakaran. 6. Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan 9. Terpenuhinya kebutuhan tenaga dokter spesialis dan subspesialis Pengajuan tenaga WKDS Pendidikan lanjut tenaga dokter spesialis Kerja sama dengan RS lain dalam penyediaan tenaga subspesialis Pengajuan tenaga WKDS

Pendidikan lanjut tenaga dokter spesialis Kerja sama dengan RS lain dalam penyediaan tenaga subspesialis Pengajuan tenaga WKDS

Pendidikan lanjut tenaga dokter spesialis Kerja sama dengan RS lain dalam penyediaan tenaga subspesialis Pengajuan tenaga WKDS

Pendidikan lanjut tenaga dokter spesialis Kerja sama dengan RS lain dalam penyediaan tenaga subspesialis Pengajuan tenaga WKDS

Pendidikan lanjut tenaga dokter spesialis Kerja sama dengan RS lain dalam penyediaan tenaga subspesialis Direktur Medik dan Keperawatan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 59 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI Rekruitmen dokter spesialis Rekruitmen dokter spesialis Rekruitmen dokter spesialis Rekruitmen dokter spesialis Rekruitmen dokter spesialis 10. Terpenuhinya tenaga perawat Penyusunan kebutuhan tenaga perawat 2020-2024 Pendidikan lanjut tenaga perawat (Ners) Rekruitmen tenaga perawat Pendidikan lanjut tenaga perawat (Ners)

Rekruitmen tenaga perawat Pendidikan lanjut tenaga perawat (Ners) dan spesialis KMB Rekruitmen tenaga perawat Pendidikan lanjut tenaga perawat (Ners) dan spesialis KMB

Rekruitmen tenaga perawat Pendidikan lanjut tenaga perawat (Ners) dan spesialis KMB Rekruitmen tenaga perawat Kabid Keperawatan Pelatihan tentang: a. Kultur TB dan DST serta PA b. Kemoterapi c. Diet makanan d. Paliatif dan pain management e. MDR Pelatihan tentang: a. Kultur TB dan DST serta PA b. Kemoterapi c. Diet makanan d. Paliatif dan pain management e. MDR Pelatihan tentang: a. Kultur TB dan DST serta PA b. Kemoterapi c. Diet makanan d. Paliatif dan pain management e. MDR Pelatihan tentang: a. Kultur TB dan DST serta PA b. Kemoterapi c. Diet makanan d. Paliatif dan pain management e. MDR Pelatihan tentang: a. Kultur TB dan DST serta PA b. Kemoterapi c. Diet makanan d. Paliatif dan pain management e. MDR Direktur Medik dan Keperawatan

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 60 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI f. Manajemen berhenti merokok g. Farmasi klinis h. Manajemen pemeliharaan sarana dan prasarana f. Manajemen berhenti merokok g. Farmasi klinis h. Manajemen pemelihara-an sarana dan prasarana f. Manajemen berhenti merokok g. Farmasi klinis h. Manajemen pemelihara-an sarana dan prasarana f. Manajemen berhenti merokok g. Farmasi klinis h. Manajemen pemelihara-an sarana dan prasarana f. Manajemen berhenti merokok g. Farmasi klinis h. Manajemen pemelihara-an sarana dan prasarana 7 Terlaksana-nya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya 11. Pertumbuhan penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru lainnya yang dipublikasikan Sosialisasi/ Inhouse Training terkait Good Clinical Practice (GCP) di area medis, keperawatan, tenaga kesehatan lain. Seminar/ Workshop terkait penelitian Penyusunan pohon penelitian Sosialisasi hibah penelitian Sosialisasi/ Inhouse Training terkait Good Clinical Practice (GCP) di area medis, keperawatan, tenaga kesehatan lain.

Seminar/ Workshop terkait penelitian Penyusunan pohon penelitian Sosialisasi hibah penelitian Sosialisasi/ Inhouse Training terkait Good Clinical Practice (GCP) di area medis, keperawatan, tenaga kesehatan lain.

Seminar/ Workshop terkait penelitian Penyusunan pohon penelitian Sosialisasi hibah penelitian Sosialisasi/ Inhouse Training terkait Good Clinical Practice (GCP) di area medis, keperawatan, tenaga kesehatan lain.

Seminar/ Workshop terkait penelitian Penyusunan pohon penelitian Sosialisasi hibah penelitian Sosialisasi/ Inhouse Training terkait Good Clinical Practice (GCP) di area medis, keperawatan, tenaga kesehatan lain.

Seminar/ Workshop terkait penelitian Penyusunan pohon penelitian Sosialisasi hibah penelitian

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 61 No. Sasaran Strategi Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Penanggung Jawab KPI Penelitian Publikasi hasil penelitian baik nasional/ internasional/ area internaal RS atau Institusi Pendidikan Penelitian

Publikasi hasil penelitian baik nasional/ internasional/ area internaal RS atau Institusi Pendidikan Penelitian Publikasi hasil penelitian baik nasional/ internasional/ area internaal RS atau Institusi Pendidikan Penelitian

Publikasi hasil penelitian baik nasional/ internasional/ area internaal RS atau Institusi Pendidikan Penelitian Publikasi hasil penelitian baik nasional/ internasional/ area internaal RS atau Institusi Pendidikan

62 Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN 4.1 Estimasi Pendapatan Pendanaan dalam program yang dilaksanakan bersumber APBN dan pendapatan operasional RSPG Tabel 4.1. Perkiraan Pendapatan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 Jenis pendapatan Perkiraan Pendapatan 2020 2021 2022 2023 2024 Pendapatan Rawat Jalan 52.696.757.409 54.278.174.916 56.992.118.000 59.841.278.000 62.833.204.000 Pendapatan Rawat Inap 20.536.799.377 21.153.103.978 22.210.773.000 23.321.137.000 24.487.141.000 Pendapatan Lainnya 3.541.443.214 3.647.721.106 3.830.109.000 4.021.585.000 4.222.655.000 Jumlah Pendapatan PNBP 76.775.000.000 79.079.000.000 83.033.000.000 87.184.000.000 91.543.000.000 Pada kerangka pendanaan RSPG Cisarua Bogor di table 4.3 terlihat bahwa RSPG Cisarua Bogor tahun 2020 sampai 2024 menargetkan peningkatan perkiraan pendapatan setiap tahunnya. Selisih peningkatan yang ditargetkan setiap tahunnya dengan rata-rata kenaikan sebesar 4,5% untuk pendapatan rawat jalan, 2,8% untuk pendapatan rawat inap dan 4,9% untuk pendapatan lainnya. Adapun selisih peningkatan tertinggi yang ditargetkan per tahunnya adalah sebesar 5% yang terbesar untuk pendapatan rawat jalan dan pendapatan rawat inap serta 6,3% untuk pendapatan lainnya..

63 Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran Kebutuhan anggaran RSPG Cisarua Bogor menunjukkan peningkatan, terutama pada belanja modal sebagai bentuk pembangunan sarana dan prasarana di RSPG Cisarua Bogor. Tabel 4.2. Perkiraan Rencana Kebutuhan Anggaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 Jenis Pengeluaran 2020 2021 2022 2023 2024 Belanja Pegawai 24.420.809.000 25.893.188.088 27.277.558.105 28.661.928.122 30.046.298.139 Belanja barang 87.631.350.000 93.680.160.500 96.575.867.342 98.790.250.759 102.963.397.877 Belanja modal 12.492.706.000 46.417.364.542 49.220.960.233 53.544.216.983 56.658.766.873 Total 124.544.865.000 165.990.713.130 173.074.385.680 180.996.395.865 189.668.462.890 4.3 Rencana Pendanaan Rencana pendanaan RSPG Cisarua Bogor disusun dengan terlebih dahulu membandingkan estimasi pendapatan dan estimasi anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan dapat bersumber dari rupiah murni (RM), pendapatan operasional RS, hibah dan lain-lain. Tabel 4.3. Perkiraan Rencana Pendanaan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 Sumber 2020 2021 2022 2023 2024 BLU 76.775.000.000 79.079.000.000 83.033.000.000 87.184.000.000 91.543.000.000 RM 47.769.865.000 86.911.713.130 90.041.385.680 93.812.395.865 98.125.462.890

64 Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024 BAB V. PENUTUP Pengembangan RSPG Cisarua Bogor sebagai rumah sakit khusus rujukan kasus penyakit paru harus terus dilakukan. Strategi baik dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan menjadi hal penting untuk pencapaian visi dan misi RSPG Cisarua Bogor dalam 5 tahun ke depan. Penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah sebagai upaya merespon segala tantangan dan peluang yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor untuk memperoleh keunggulan persaingan. Diharapkan RSB ini dapat selalu menjadi panduan dan acuan dalam pembangunan dan pengembangan RSPG Cisarua Bogor yang tertuang dalam perencanaan tiap tahun. Namun demikian, komitmen pemerintah Pusat khususnya Kementerian Kesehatan RI sangat penting untuk membangun dan mengembangkan RSPG Cisarua Bogor ini.