Rencana  Strategi  

MM  Rudi  Prihatno  Program  Pascasarjana  

Universitas  Jenderal  Soedirman  

Peneger9an  Segala   hal   yang   menentukan   bagaimana   sebuah  organisasi   akan   melalui   tahun-­‐tahun   ke   depan,  bagaimana   mencapai   tujuannya   dan   bagaimana  mengetahui  cara  mencapai  tujuan.    Fokus  Strategic  Planning   selalu   melipu9   keseluruhan   organisasi,  sedangkan   sebuah   Business   Plan   berfokus   pada  beberapa  bagian  produk,  pelayanan  atau  program.    Banyak   variasi   perspek9f   dan   model   pendekatan  dalam   sebuah   Strategic   Planning,   yang   mana  b e r g a n t un g   p a d a   B ud a y a   P e r u s a h a an ,  Kepemimpinan,   Kompleksitas   dan   Lingkungan  Organisasi.  

Mengacu   pada   Visi   dan   Misi   Organisasi  Perusahaan   secara   Global,   dan   dituangkan  dalam   se9ap   Ac1on   Plan   (Rencana   Aksi)   yang  bersifat   unik   dan   spesifik   sesuai   karakter   dan  perilaku   organisasi   dan   individu   yang   terlibat.    Perencanaan   Strategis   merupakan   sebuah  Proses   yang   akan   dilalui   setahap   demi   setahap  mencapai  tujuan  organisasi  secara  periodik  satu  tahun,  atau  lebih.  

Kunci  Keberhasilan  Renstra  

•  Memiliki   sesi   perencanaan   off-­‐site   untuk  menghindari   gangguan   -­‐  Kecuali   ekseku9f  dipaksa  untuk   berada   jauh   dari   9m   mereka,   mereka  mungkin   akan   terganggu   oleh   panggilan   telepon  'darurat'  dan  acara.  Sebuah  sesi  perencanaan  yang  sukses   membutuhkan   perha9an   penuh   semua  orang.    

•  Buat   agenda   dan   laksanakan   dengan   serius   -­‐  Agenda   ini   memandu   diskusi   dan   mengatur  iramanya.   Jika  9m  terlalu   sering  untuk  keluar  dari  topik   atau   terlalu   lama,   maka   sesi   perencanaan  dapat  dengan  mudah  mengalami  kegagalan.    

•  Memiliki   pemimpin   yang   kuat   untuk   mendorong  pertemuan  sehingga  pertemuan  9dak  keluar  dari  topik  terlalu  sering   -­‐  Dengan  banyak  suara  yang  kuat  dalam  satu  ruangan,  percakapan  mudah  dapat  berliku-­‐liku  ke  topik  yang  9dak  direncanakan.  Membiarkan  beberapa  percakapan  di  luar  topik  yang  sehat  untuk  membangun  hubungan,   namun   diskusi   tak   berujung   topik   terkait,  sosial   atau   bisnis   yang   terkait,   bisa  membuang-­‐buang  waktu  dan  mengakibatkan  sesi  kurang  efek9f.    

•  Buat   waktu   untuk   membangun   9m   dalam   sesi  perencanaan.   Rencana   beberapa   hari   kerja   yang  intensif,   sepanjang   hari   dan   malam,   tetapi   pas9kan  untuk   menyertakan   waktu   membangun   9m.   Rencana  strategis  yang  merupakan  hasil  dari  sesi  membutuhkan  seluruh   9m   ekseku9f   untuk   bekerja   sama.   Team  building  membantu  membangun  hubungan  tersebut.    

•  Tu j uan   d i k embangkan   da l am   se s i  perencanaan   merupakan   turunan   kaskade  ke   seluruh   organisasi   -­‐   Semua   rencana   dan  tujuan   yang   dikembangkan   selama   sesi  perencanaan   harus   dibawa   kembali   ke   staf  organisasi  dan  mengalir  ke  bawah.  Beberapa  contoh   di   mana   tujuan   dikembangkan   di  9ngkat  ekseku9f  yang  9dak  pernah  menetes  ke   staf,   meninggalkan   semua   orang  bertanya-­‐tanya   tentang   tujuan   sesi  perencanaan.  

•  Validasi   Konteks   Organisasi:   Mendefinisikan  konteks  distrik  dalam  hal  tujuan  in9,  visi,  misi  dan   nilai-­‐nilai,   kekuatan,   kelemahan,   dan  risiko.  

•  Me l a k u k a n   A n a l i s i s   SWOT / R i s i k o :  Menentukan   kekuatan,   kelemahan,   peluang,  ancaman   dan   risiko   yang   relevan   melalui  peneli9an,   anal is is,   dan   keterl ibatan  pemangku  kepen9ngan.  

•  Menetapkan   maksud,   tujuan,   dan   sasaran  strategi:      – Membawa   "ke   depan"   perspek9f   kebutuhan  komunitas   saat   ini   dan   proyeksi   dalam   konteks  lingkungan  wilayah.  

– Konsensus  kepemimpinan    – Mengiden9fikas i   langkah-­‐ langkah   kunc i  keberhas i l an   untuk   mengetahu i   kapan  keberhasilan  telah  dicapai.    

•  Tentukan   9ndaklanjut   strategi:   prioritaskan  beberapa   perbaikan   kri9s   pada   strategi   yang  pen9ng  untuk  keberhasilan  program.  

•  Mengalokasikan   sumberdaya   :   tentukan  sumberdaya  yang  diperlukan  untuk  dihasilkan,  dialokasikan,   atau   di9ngkatkan   untuk  mencapai  hasil  yang  diinginkan    

•  Jalankan   strategi:   libatkan   semua   pemangku  kepen9ngan   utama   untuk   melaksanakan  program   yang   d i rencanakan   dengan  kese9aan.    

•  Kelola   &   Pantau   Kemajuan:   manajemen   strategis  portofolio   organisasi   besar   &   manajemen   program  struktur   digunakan   untuk   memberikan   panduan  implementasi   strategi   dan   manajemen   proyek   untuk  menggerakkan   program   secara   berkelanjutan   dan  fokus  strategi.    

•  Ukur   dan   Laporkan   Kinerja:   Analisis   Manajemen  Kinerja   dan   Proses   Perencanaan   (The   Performance  Management  Analysis   and     Planning   Process/PMAPP)  adalah   pendekatan   disiplin   yang   digunakan   untuk  secara  teratur  memantau  efek9vitas  strategi,  program  dan   sumber   daya   dan   memungkinkan   perbaikan-­‐perbaikan,  sebagaimana  yang  telah  ditentukan.    

STAKEHOLDER ANALYSIS

Stakeholder  Analysis  

Iden9fikasi   stakeholder   merupakan   kunci   proyek,  penilaian   kepen9ngan   mereka   dalam   perencanaan  strategis   dan   cara-­‐caranya   agarg   dapat   mempengaruhi  proyek.   Alasan   untuk   melakukan   analisis   stakeholder  adalah  untuk  membantu  mengiden9fikasi:    •  individu   atau   organisasi   yang   akan   disertakan   dalam  proses  perencanaan???  

•  apa   peran  mereka   dalam   permainan   dan   pada   tahap  apa???    

•  siapa   yang   harus   dibangun   hubungan   dengan   dan  bagaimana  bisa  memelihara  hubungan  tersebut???  

Merupakan   alat   umum   untuk   secara   sistema9s  menganalisis   faktor-­‐faktor   yang   ditemukan   dalam  masalah   yang   kompleks.   Menggambarkan/   memetakan  masalah  dalam  hal  faktor  atau  tekanan  yang  mendukung  status   quo   (kekuatan   penahan)   dan   tekanan-­‐tekanan  yang   mendukung   perubahan   ke   arah   yang   diinginkan  (kekuatan   pendorong).   Faktor   A   dapat   berupa   orang,  sumber   daya,   sikap,   tradisi,   peraturan,   nilai-­‐nilai,  kebutuhan,   keinginan,   dan   lain-­‐lain   sebagai   alat   untuk  mengelola   perubahann.   Force   Field   Analysis  membantu  mengiden9fikasi   faktor-­‐faktor   yang   harus   diatasi   dan  dipantau  jika  perubahan  adalah  untuk  suatu  kesuksesan.  

Force  Field  Analysis