RANGKUMAN SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMENMANAGEMENT CONTROL SYSTEM, BUKU 1, EDISI 11, ROBERT N. ANTHONY DAN VIJAY GOVINDARAJAN, SALEMBA EMPAT

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian

aktivitas, yang dalam konteks organisasi perusahaan berupa perencanaan strategis-

pembuatan anggaran-alokasi sumber daya-pengukuran,evaluasi,penghargaan atas

kinerja-alokasi pusat tanggung jawab-penetapan harga transfer. Sistem yang digunakan oleh

manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi dengan pola tersebar

(desentralisasi) tersebut disebut dengan sistem pengendalian manajemen. Pengendalian

manajemen adalah proses desentralisasi dimana seorang manajer mempengaruhi anggota

organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sebuah perspektif (perspektif I)

mengatakan bahwa pengendalian manajemen didesain oleh suatu sistem yang disusun setelah

strategi dibuat secara formal yang merupakan siklus aktivitas yang akan terus berulang.

Perspektif I ini dapat diimplementasikan pada perusahaan yang berada dalam lingkungan

yang mampu diprediski. Perspektif lain (perspektif II) menyatakan bahwa sistem

pengendalian manajemen itu sendirilah yang mempengaruhi pembuatan strategi. Perspektif II

ini cocok dipakai pada lingkungan bisnis yang biasanya dinamis.

1

Untuk memperdalam pengertian sistem pengendalian manajemen, masing-masing kata

tersebut merupakan konsep dasar. Suatu perusahaan sudah seharusnya dikendalikan agar

tujuannya dapat tercapai. Terdapat 4 proses kendali dalam sistem perusahaan, yakni pelacak,

penilaian, effector, dan jaringan komunikasi. Sistem pengendalian ini tidak berjalan secara

otomatis, di dalamnya harus terdapat seseorang yang mengetahui seluk-beluk perusahaan

guna memprediksi jalannya perusahaan. Manajer, dalam hal ini, merupakan seluruh tingkatan

pengawas yang memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan

strategi yang dimaksud. Pengendalian yang digunakan oleh manajer memiliki karakteristik,

yakni: (1)standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu; (2)pengendalian manajer tidak bersifat

otomatis; (3)pengendalian manajemen memerlukan komunikasi antar individu; (4)koneksi

dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ketetapan tindakan yang diperlukan untuk

memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas; dan (5)banyak pengendalian

manajemen yang bersifat diri sendiri. Sedangkan sistem itu sendiri merupakan suatu cara

tertentu yang bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Jika

seluruh sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin

tidak diperlukan lagi.

Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang

ada dalam hampir setiap organisasi. Pengendalian manajemen terdiri dari beberapa kegiatan,

dengan kata-kata kunci: merencakan, mengkoordinasi, mengkomunikasi, mengevaluasi,

memutuskan, dan mempengaruhi. Sekali lagi, pengendalian manajemen merupakan usaha

untuk mencapai keselarasan tujuan, dengan memfokuskan pada penerapan strategi, yang

meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinasial Sementara itu, dua diantaranya adalah

formulasi strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian

besar tidak sistematis dan memutuskan suatu startegi baru sebagai wujud responsnya; dan

pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan efektif dan

efisien. Dalam proses formulasi strategi, tujuan biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali

waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Strategi merupakan hal

yang penting untuk menentukan secara umumarah pergerakan tujuan organisasi yang

diinginkan oleh manajemen senior. Perbedaannya dengan pengendalian manajemen: (1)

formulasi strategis pada dasarnya tidak bersifat sistematis; (2)analisis tujuan strategi bisa

bervariasi dengan sifat strategi tersebut; dan (3) analisis strategis biasanya melibatkan sedikit

orang, terutama yang berada dalam posisi atas organisasi. Pada hal pengendalian tugas

orientasinya ada pada transaksi, dimana memiliki perbedaan dengan pengendalian

manajemen yakni (1)sifat sistem pengendalian tugas adalah ilmiah; (2)manusia bisa tidak

terlibat sama sekali, atau interaksinya berupa seorang manajer dengan non manajer; (3)fokus

pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasi; dan (4) berhubungan dengan tugas-

tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali

pertimbangan untuk melaksanakannya.

Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan suatu

infrastruktur untuk memperoleh informasi tersebut. Internet pada jaman ini merupakan

infrastruktur yang mampu memproses informasi dengan lebih cepat, mudah, dan tingkat

kesalahan yang rendah. Walaupun internet sangat membantu manajemen, tetapi hal ini tidak

bisa menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen.

Terdapat 3 bagian yang akan dibahas pada materi-materi selanjutnya: (1)diskusi mengenai

lingkungan pengendalian dalam suatu organisasi, dimana pengendalian dilaksanakan oleh

para manajer sebagai pusat tanggung jawab; (2)penggambaran proses manajemen yang terdiri

atas serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala (meliputi perencanaan strategis,

persiapan anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kerja); dan (3) penggambaran sistem

pengendalian yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.

LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Setiap organisasi mempunyai satu tujuan atau lebih. Tujuan perusahaan ditentukan

oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan

mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh maanjer senior lainnya, dan

biasanya diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan tersebut dapat berupa

profitabilitas (ROI dan ITO, berjangka panjang), pemaksimalan nilai pemegang saham

(mencapai tingkat laba yang diinginkan tidak hanya berdasarkan harga pasar saham

perusahaan, namun juga diikuti dengan kebijakan tentang rangkaian aktivitas menghemat

biaya), penekanan tingkat resiko sampai ke tingkat yang bisa diterima oleh perusahaan, dan

pemfokusan pada banyak kepentingan stakeholder. Mendapatkan keuntungan merupakan

tujuan prioritas perusahaan, namun yang lebih penting dan harus dilaksanakan adalah

bagaiamana perusahaan menerapkan tujuannya melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan

masyarakat.

2

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan, yakni

tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Strategi tingkat korporat dianalisis dan menghasilkan

keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, ditekankan, dikurangi perhatiannya,

atau yang dijual (didivestasikan). Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah:

dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan yang umum untuk pertanyaan

strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, yang beroperasi

dalam satu unit bisnis; (2)perusahaan dengan diversifikasi usaha atau produk yang

berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang melibatkan kemampuan untuk

membagi sumber daya secara umum dan membagi kompetensi umum; serta (3)perusahaan

dengan diversifikasi usaha atau produk yang tidak berhubungan (konglomerasi). Konsep

utama alam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompentensi inti. Kompetensi inti adalah

kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan

menambah nilai signifikan bagi pelanggannya..

Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1)apa seharusnya misi untuk

unit bisnis? (misi unit bisnis “umum” adalah untuk membangun, mempertahankan, dan

memanen; dan (2)Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut?

(keunggulan persaingan “umum” adalah biaya rendah dan diferensiasi)

Terdapat tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio,

analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus

memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu

dan “pangsa pasar” sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam

mengambil keputusan tentang unit bisnis. Jenis matriks selain matriks portofolio antara lain

matriks model BCG, dimana berisi sebuah perangkat misi yang kurang lebih sama: bangun,

pertahankan, panen, dan divestasi. Dalam matriks model BCG unit bisnis ditempatkan salah

satu dari empat kategori (dilambangkan dengan tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing).

Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan

ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari

lima kekuatan bersaing (yang menurut Porter dikatakan sebagai berikut: intensitas persaingan

dari pesaing yang ada, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, ancaman dari barang

substitusi, dan ancaman dari pendatang baru). Terdapat tiga obeservasi yang dibuat

sehubungan dengan analisis industri: (1)Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin lemah

peluang perusahaan mendapatkan profitabilitas; (2)masalah strategis kunci suatu perusahaan

akan berbeda dengan masalah perusahaan lainnya, bergantung dengan lima kekuatan relatif

tersebut; dan (3)harus adanya pemahaman mengenai hal-hal sehubungan dengan kekuatan

yang membantu perusahaan dengan tujuan perumusan strategi yang efektif.

Analisis lima kekuatan merupakan langkah awal dalam mengembangkan keunggulan

persaingan. Lebih lanjut lagi, keunggulan persaingan tersebut secara panjang panjang

merupakan keunggulan berupa biaya rendah dan diferensiasi. Rantai nilai untuk bisnis adalah

seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk dari sumber bahan mentah

dasar untuk pemasok komponen oada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke

tangan konsumen akhir. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam

mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi,

atau diferensiasi bersamaan dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation). Analisis

rantai nilai tersebut dilakukan melalui keputusan-keputusan yang menentukan di bagian

operasi perusahaan mana yang harus ditambah atau dikurangi. Setiap unit bisnis harus

dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi

kerangkanya. Adanya analisis ini dapat membantu perusahaan untuk memahami sistem

penyaluran nilai yang mempunyai selisih keuntunggan yang penting untuk diidentifikasikan,

yang akhirnya mempengaruhi pelayanan perusahaan kepada pelanggan.

PERILAKU ORGANISASI

Seorang manajer senior tentunya berkeinginan agar organisasi mencapai tujuannya.

Akan tetapi, masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya, dan

biasanya tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi tersebut. Sistem pengendalian

manajemen dalam hal ini berfungsi sebagai penyelaras kedua jenis tujuan ini, sehingga

tindakan-tindakan para anggota organisasi mendukung tercapainya tujuan organisasi tersebut.

3Disamping tujuan-tujuan dan sistem yang dirancang secara formal, manajer harus

mempertimbangkan pula faktor-faktor informal (baik yang berasal dari lingkungan internal

dan eksternal) juga sebab faktor-faktor ini memberikan pengaruh yang besar pada upaya

untuk mencapai tujuan tersebut secara selaras.Faktor eksternal merupakan norma-norma yang

berlaku dalam suatu lingkungan masyarakat di sekitar perusahaan, atau merupakan sebuah

sikap yang harus dilakukan, dimana dalam hal organisasi perusahaan merupakan etos kerja.

Sementara itu, faktor internal dapat berupa sebuah budaya perusahaan, gaya manajemen,

organisasi informal, serta persepsi dan komunikasi. Faktor terpenting dari kesemua hal ini

adalah budaya organisasi, karena hal ini mempengaruhi pengendalian manajemen di

lapangannya. Budaya perusahaan biasanya tidak akan pernah berubah, merupakan sebuah

ritual yang otomatis dijalankan oleh setiap anggota organisasi perusahaan. Di lain hal, setiap

sistem pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang bersifat informal

berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta harus diperhitungkan dalam

merancang sebuah sistem, melalui sebuah proses komunikasi yang baik, misalnya, antar

manajer dari setiap divisi-divisi perusahaan. Sifat kompleks yang biasanya dimiliki oleh

sebuah organisasi perusahaan membuat kabur pernyataan tindakan-tindakan yang persisnya

dilakukan dari berbagai bagian organisasi dalam jalur informal dan formal yang beraneka

ragam. Permasalahan ini kemudian menjadi mendalam apabila komunikasi di dalam

perusahan tidak disertai dengan persepsi atau interpretasi yang baik, dimana menjadi hal yang

umum dialami oleh banyak perusahaan. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh yang

signifikan dalam implementasi sebuah pengendalian, yang dapat berasal dari sikap dan pola

pikir masing-masing manajer.

Selain faktor-faktor internal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan (dapat

berupa seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, atau dapat

berupa sebuah pedoman kerja, yang memiliki nilai positif. Jenis-jenisnya berupa

pengendalian fisik, manual, pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas) dan

prosedur-prosedur yang membentuk sistem pengendalian secara formal (dengan ikhtisar

proses berupa: informasiperencanaan strategiskonversi ke anggaran tahunan yang

berfokus pada pendapatan dan belanja setiap pusat tanggung jawabdilaksanakannya

operasi oleh masing-masing pusat tanggung jawabhasil kerja

dilaporkandievaluasikeputusan memberikan penghargaan atau tidak atas hasil kinerja

pusat tanggung jawab).

Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari tiga struktur dasar perusahaan, yaitu: struktur

fungsional (manajer didalamnya bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi

seperti produksi dan pemasaran), struktur unit bisnis (para manajer didalamnya bertanggung

jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian

perusahaan yang bersifat semiindependen), maupun struktur matriks (unit-unit fungsional di

dalamnya bertanggung jawab ganda). Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional

mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Jika sebuah struktur telah dinilai

yang paling baik, setelah berbagai macam pertimbangan dipikirkan oleh manajer, maka

perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya agar unsur-unsur esensialnya tidak

terabaikan. Hal ini wajib diwujudkan dengan perilaku perancang sistem yang melayani

sistem, bukan sebaliknya.

Para kontroler juga bertanggung jawab dalam mendesain dan mengoperasikan sistem

pengendalian; namun sebagai pejabat staff, dia tidak membuat keputusan dalam bidang

manajemen. Para kontroler juga memainkan peran penting dalam mempersiapkan

perencanaan strategis dan anggaran, yang mungkin nampak sama dengan fungsi manajer,

namun keputusan kontroler bisa diabaikan oleh jajaran manajer utama. Dalam perusahaan

yang diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis, hubungan-hubungan yang terjalin antara

pengendalian unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan perdebatan.

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab dapat dikenakan pada entitas perusahaan, namun dalam

pembahasan kali ini pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi di dalam

perusahaan yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas

aktivitas-aktivitasnya. Sebuah perusahaan memiliki cita-cita, lalu manajer menyusun strategi

untuk mencapai cita-cita tersebut, kemudian strategi tersebut diimplementasikan oleh masing-

masing pusat tanggung jawab yang berkenaan. Dengan modal capital atau asset-aset yang

dimiliki, pusat tanggung jawab mengubah input menjadi output. Output tersebut selanjutnya

dapat dilempar ke pusat tanggung jawab sebagai input yang siap diolah, atau langsung

dilempar ke pasaran sebagai output keseluruhan perusahaan. Hubungan antara input dan

output dapat langsung dan timbal balik, yang mana difokuskan pada jumlah input yang

minimum untuk mencapai sejumlah output yang tepat dan baik, sesuai jumlah yang diminta.

Namun hubungan input-output bisa saja tidak berkaitan secara langsung, seperti biaya

periklanan yang tidak langsung mempengaruhi tingkat penjualan. Suatu input suatu pusat

tanggung jawab diukur berdasarkan ukuran-ukuran fisik, yang kemudian dikonversi menjadi

ukuran moneter yang disebut dengan “biaya”. Antara input dan output, juga tidak akan

terlepas dari tingkat efektifitas dan efisien, dimana kedua hal ini wajib diterpakan oleh pusat

tanggung jawab. Istilah laba akan mengukur baik efektivitas maupun efisiensi, terutama saat

ukuran-ukuran bagi keseluruhan hal itu ada. Terdapat dua jenis pusat pertanggungjawaban:

pusat pendapatan dan pusat beban. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter, dan

tidak berkaitan langsung dengan inputnya. Biasanya pusat pendapatan beruapa divisi

pemasaran dan periklanan, yang tidak memiliki kuasa untuk menentukan harga jual dan tidak

bertanggung jawab atas harga pokok.

4

Ada dua jenis pusat beban, yakni pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Pada pusat

beban teknik, jumlah biaya yang tepat dimana harus disediakan untuk menghasilkan output

tertentu, dapat diprediksi dan diukur secara moneter. Biasanya pusat beban teknik ini ada

pada departemen yang memuat pusat beban kebijakan. Sementara itu, dalam pusat beban

kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan pendukung operasi litbang, dan hampir

keseluruhan operasi pemasaran, dimana outputnya tidak bisa diukur secara moneter. Selisih

antara anggaran dan biaya sesungguhnya bukan merupakan ukuran efiesiensi dalam pusat

beban jenis ini, begitu pula dalam hal keefektifannya.

Jenis-jenis utama dari pusat beban kebijakan adalah pusat administrasif dan pendukung, pusat

litbang, dan pusat pemasaran. Pengendalian pada unit-unit litbang merupakan hal tersulit

yang dilakukan perusahaan, diikuti oleh pengendalian pada unit-unit pemasaran, dan agak

mudah dijalankan di unit-unit administrasif dan pendukung- namun tetap saja memiliki

permasalahan yang lebih kompleks dibandingkan dengan unit-unit manufaktur.

PUSAT LABA

Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban

diukur secara moneter dan diselisihkan menjadi sebuah laba. Dalam menetapkan

suatu pusat laba, suatu perusahaan membagikan wewenangnya dalam pembagian

keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan dalam membuat

trade-off pengeluaran/pendapatan. Agar dapat mendelegasikan trade-off dengan aman sampai

tingkat manajer yang lebih rendah, ada dua kondisi yang harus sama-sama dipenuhi,

setidaknya dalam suatu titik terendah perusahaan: (1)manajer harus punya akses ke informasi

yang relevan dimana dibutuhkan dalam pembuatan keputusan serupa; dan (2)harus ada

semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Manfaat

dari adanya pusat laba adalah dapat meningkatkan kecepatan dan kualitas dalam

pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk

profitabilitas, minimalisasi kewajiban manajer kantor pusat untuk mengambil keputusan

harian, lebih bebas menggunakan insiatif dan imajinasinya, kesadaran lanba dapat

ditingkatkan, sudah adanya informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan sehingga pusat laba sangat

responsive terhadap tekanan yang semakin memperkuat kinerja kompetitifnya. Implikasinya,

terdapat masalah yang ditimbulkan oleh pusat laba, antara lain hilangnya pengendalian

pribadi akibat dari pengambilan keputusan desentralisasi, kemungkinan berkurangnya

5

kualitas keputusan yang diambil, meningkatnya argumen, meningkatnya kompetisi antar unit

bisnis, dan sebagainya.

Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain (terkait

dengan keputusan produk, pemasaran, dan pemerolehan) dan oleh manajemen korporat

(terdapat tiga kelompok yakni batasan yang timbul dari adanya pertimbangan secara strategis,

adanya keseragaman yang diperlukan, dan timbul dari nilai ekonomis sentralisasi). Batasan

ini harus secara jelas disadari dalam aktivitas operasi pusat laba, dimana manajer harus

memahami kebutuhan penyelarasan dan harus menghadapi dengan lapang dada.

Dalam kondisi tertentu, penilaian harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang

ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.

Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana

pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan

pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai

dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasi

penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan

pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan

teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan

perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat

laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan secara tidak penuh..

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Harga transfer terjadi ketika terdapat pendapatan yang diperoleh oleh dua pusat laba,

dan harus dibagikan. Tujuan harga transfer antara lain: (1)memberikan informasi

relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang

optimum antara beban dan pendapatan perusahaan; (2)menghasilkan keputusan yang selaras

dengan cita-cita perusahaan; (3)membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha

individual; dan (4)kemudahan akan pengelolaan dan pengertian suatu sistem. Prinsip dasar

dari harga transfer ini adalah harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan

dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli oleh pemasok luar.

Akan tercipta suatu situasi harga transfer yang ideal apabila terdapat orang-orang yang

kompeten (baik manajer maupun stafnya), atmosfer yang baik, cerminan dari harga pasar,

6

bebas memperoleh sumber daya, adanya informasi yang bisa diakses penuh, dan lancarnya

negoisasi kontak. Membagikan wewenang bergantung pada kemampuan untuk menyerahkan

tanggung jawab atas laba. Tanggung jawab laba tidak dapat dibagikan secara aman kecuali

kedua kondisi berikut terpenuhi: (1)pihak penerima delegasi memiliki seluruh informasi yang

relevan dimana dibutuhkan dalam menghasilkan keputusan laba yang bersifat optimal; dan

(2)kinerja penerima delegasi diukur berdasar seberapa baik unit tersebut membuat trade-off

antara biaya dan pendapatan.

Sistem harga transfer dibutuhkan pada bagian-bagian perusahaan saling berbagi tanggung

jawab untuk pengembangan, produksi, dan pemasaran produk, yang juga diserahkan

tanggung jawab laba. Sistem harga transfer ini harus diimplementasi ketika kedua kondisi

diatas telah terpenuhi. Dalam organisasi yang kompleks, merupakan hal yang mustahil

apabila dapat menghasilkan sistem harga transfer yang memastikan adanya motivasi dan

wawasan yang dibutuhkan dalam peengambilan keputusan yang optimal.

Dua keputusan terlibat dalam merancang suatu sistem harga transfer. Pertama adalah

keputusan perolehan sumber daya: Apakah perusahaan harus memproduksi produknya di

dalam perusahaan atau membelinya dari pemasok luar? Manajer perlu memperhatikan bahwa

terdapat hambatan-hambatan dalam pencapaian hal ini: pasar yang terbatas serta kelebihan

atau kekurangan kapasitas industri. Yang kedua adalah keputusan harga transfer: pada harga

berapakah produk tersebut ditransfer antarpusat laba? (mencakup keputusan penentuan

besarnya biaya berdasarkan biaya standar dan perhitungan markup laba dengan dasar

presentase dari biaya serta pertimbangan besarnya jumlah laba itu sendiri).

Idealnya, harga transfer harus mengestimasi harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian

untuk biaya yang tidak terjadi didalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan

sumber daya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan biaya

ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini terlalu rumit untuk dapat diperhitungkan

dan hasilnya kurang emmuaskan dibandingkan dengan harga yang berdasarkan harga pasar.

Harga transfer berdasarkan biaya dapat dibuat pada tingkat biaya standar ditambah margin

laba, atau dengan menggunakan sistem penentuan harga dua langkah.

Suatu metode untuk menegoisasikan harga transfer harus dibuat dan harus terdapat

mekanisme arbitrasenya untuk menyelesaikan pertikaian harga transfer, tetapi perjanjian ini

tidak boleh terlalu rumit sehingga pihak manajemen tidak membuang terlalu banyak waktu.

Tetapi, bukan merupakan hal yang mustahil jika terdapat sistem harga transfer yang benar-

benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama halnya dengan banyak pilihan

rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk memilih tindakan-tindakan

yang terbaik di antara yang kurang sempurna. Yang penting di sini adalah kesadaran akan

kekurang-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk

menghasilkan keputusan yang tepat.

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG

DIKELOLA

Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan

beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai

bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan

dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva lancar, metode penyusunan apa yang

akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan

kewajiban mana yang harus dikurangi.

7Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat

pengembalian atas ekuitas pemegang saham (nilai sekarang bersih dari arus kas dimasa

mendatang). Memfokuskan diri pada laba tanpa adanya pertimbangan aktiva yang digunakan

untuk menghasilkan laba tersebut sangatlah tidak praktis untuk menggunakan pengukuran

semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartalan.

Perusahaan harus memperhatikan juga pada besar laba yang dimilikinya, sebagai

perbandingan kinerjanya.pada umumnya manajer memiliki dua fokus kinerja, yakni

kemampuan menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang tersedia dan

pengguanaan sumber daya tambahan hanya ketika penggunaan tersebut memang memadai.

Menghitung tingkat pengembalian (ROI) adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja

para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (EVA) secara konsep lebih unggul daripada

tingkat pengembalian investasi dalam mengevaluasi kinerja dari para manajer unit usaha.

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat

investasi, kantor pusat menanyakan 2 hal : (1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat

para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan dengan efisien dan untuk

mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka

berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba untuk

meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini. Manajemen senior ingin agar

tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik bagi kepentingan

perusahaan secara keseluruhan. Yang ke (2) Praktik-praktik apa saja yang paling baik

mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

Kas

Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat

memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha

memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas

masuk dan arus kas keluar.

Piutang

Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui

kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan

persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui

wewenang mereka dalam menagih kredit yang jatuh tempo. Piutang diukur dengan nilai

bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang dikurangi dengan penyisihan

kerugian piutang tidak tertagih.

Persediaan

Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir

periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat

digunakan adalah FIFO, Average, atau LIFO costing.

Modal kerja secara umum

Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh

aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Modal

kerja adalah aktiva lancar dikurangi dengan kewajiban lancar.

Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap

Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini

dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan

menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari

unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut

untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalah tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian

berikut :

Akuisisi Peralatan Baru

Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada niali buku bersih,

maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai

buku bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi

yang tepat.

Nilai Buku Kotor

ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah

tingkat pengembalian sebenarnya.

Disposisi Aktiva

Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit

usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki

suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari

aktiva tersebut.

Penyusutan Anuitas.

Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka

perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini

disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian

investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang.

Metode Penilaian yang Lain

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai

tyersebut cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih

objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan.

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian

tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan

dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka

panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang

yang dilaporkan juga dalam neraca.

Aktiva yang menganggur

Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit

lain, maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar

investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna

melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

Aktiva Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang

intensif ( misalnya,perusahaan farmasi seperti Novartis menghabiskan dana yang besar untuk

mengembangkan produk baru);sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran

( misalnya,perusahaan barang konsumen seperti unilever yang menghabiskan banyak dana

untuk iklannya).

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana

korporat. Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan

laba ditahan. Bagi unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak

dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal.

Beban Modal

Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban

modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk

pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan

modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah

estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.

Survei-survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai

buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah

dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai

dengan laporan keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam

divisi tersebut.

Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi

dibagi dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi. Ada tiga

keuntungan dari ROI:

1. ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi

laporan keuangan tercermin dari rasio ini.

2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute.

3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang

bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis

usahanya/

EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga

memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:

Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk

perbandingan investasi.

Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat

menurunkan laba keseluruhan.

Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang

berbeda pula.

EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat

terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi

perusahaan:

Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)

Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi

Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk

pertumbuhan masa depan.

Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para

manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA.

EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-

tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami

dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai

berikut:

EVA = Laba operasional – Beban modal

Dengan:

Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2)

Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh

persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering danproductivity

gains, tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-

nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau

bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau

efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase

biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan

tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.

EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama

dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode

tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang

digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses

perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya

Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini

dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan

setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan

untuk lima,atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang.

Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban

dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara

mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana

menilai aktiva tetap dan aktiva lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk

aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang

harus dikurangi.

Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat

pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di

masa depan). Sangat tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna

mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat

pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Nilai

tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih unggul daripada tingkat

pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari para

manjer unit usaha.

Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga

yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat

dikendaliakan khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot

mengenai pendekatan yang tepat bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap.

Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi berbeda dengan melaporkan kinerja

menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut