Tugas RP3KBT 1

Keingintahuan dan Kemampuan Dialog kritis Untuk Berpikir Strategis

Strategic Thinking, Dra. Trias Stiawati, M.si, Ph.D .Cand

MM UII 43 A2-3-2015

Latar Belakang

Sebuah perusahaan dapat dikatakan sukses apabila salah satu kriterianya adalah

memiliki sumber daya manusia yang baik. Karena sumber daya manusia mempunyai peran

utama dalam setiap kegiatan perusahaan, walaupun didukung oleh sarana dan prasana serta

sumber dana yang dikeluarkan oleh perusahaan seperti teknologi perusahaan tersebut. Sebuah

perusahaan yang memiliki teknologi yang terbaru sekali pun masih tetap membutuhkan

sumber daya manusia yang handal agar kegiatan perusahaan dapat diselesaikan dengan baik.

Sehingga menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus

diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sumber Daya Manusia (SDM) diharapkan mampu

dan mau berkomitmen serta berkontribusi sepenuhnya untuk meningkatkan kinerja

perusahaan, sebab kinerja perusahaan merupakan tolak ukur utama bagi kemajuan ekonomi

yang dicapai.

Sebuah perusahaan tidak akan terlepas dari masalah-masalah yang ada, baik masalah

internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Masalah eksternal perusahaan biasanya

berkaitan dengan persaingan dengan perusahaan lain dalam bidang yang sama, sedangkan

masalah internal biasanya timbul dari sumber daya manusia yang dimiliki. Perusahaan yang

terdiri dari banyak individu yang memiliki perbedaan baik dari sisi budaya, persepsi dan

keinginan maka tidak akan terlepas dari konflik yang terjadi sesama individu sehingga

berdampak pada kinerja perusahaan secara kerseluruhan. Kinerja perusahaan sangat

bergantung dengan kinerja karyawan seperti yang di katakan oleh Mangkunegara (2010),

“Bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu 1. Faktor Individu (kemampuan, latar

belakang, demografi); 2. Faktor Psikologis (persepsi, motivasi, personality); 3. Faktor

Organisasi (sumber daya kepemimpinan, struktur dan penghargaan)”.

Setiap perusahaan pasti ingin memiliki sumber daya manusia yang baik, sehingga

diperlukan seleksi dalam penerimaan sumber daya manusia agar sesuai dengan visi, misi

perusahaan dan memiliki kemampuan yang baik. Rendahnya kinerja karyawan merupakan

permasalahan yang sering terjadi pada perusahaan dan sangat mempengaruhi kualitas

perusahaan. Apalagi pada saat ini dimana MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) telah dibuka,

sehingga perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan asing. Demi mencapai

tujuan perusahaan, maka perusahaan juga harus bisa mengembangkan sumber daya manusia

yang ada agar dapat berpikir strategis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mengetahui

bagaimana keingintahuan dan kemampuan dialog kritis para individu yang ada didalam

perusahaan. Adapun dialog menurut William Isaacs “Dialog berguna untuk mengajarkan

orang lain bagaimana untuk berpikir bersama-sama bukan hanya menganalisis masalah

bersama, sehingga dengan dialog yang dilakukan dapat menghasilkan suatu lingkungan

dimana orang-orang sadar berpartisipasi dalam menyelesaikan masalah yang ada secara

bersama-sama”. Dapat diambil makna dari perkataan William Isaacs bahwa dalam

mengembangkan pemikiran strategis seseorang dapat dilakukan dengan dialog karena dengan

dialog ide-ide dari individu yang berbeda akan keluar sehingga menghasilkan pemikiran-

pemikiran baru dalam menyelesaikan masalah tertentu.Berdasarkan hal tersebut maka peneliti

tertarik untuk melakukan penelitian dalam mengembangkan keingintahuan dan kemampuan

dialog kritis untuk berpikir strategis yang dilakukan pada anggota kelompok kami.

Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dalam penulisan RP3KBT ini adalah:

1. Apa yang menjadi masalah dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia

dalam organisasi untuk pengembangan berpikir strategis?

2. Bagaimana bentuk pengembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan

perencanaan organisasi yang strategis?

Tujuan Dari Penulisan RP3KBT

Dari permasalahan yang ada kami dapat menyimpulkan bahwa tujuan dari penulisan

ini adalah untuk mengetahui dan mencari solusi dalam pengembangan kualitas sumber daya

manusia (SDM) demi meningkatkan kualitas pemikiran strateginya, dan mengetahui bentuk

bentuk pengembangan sumberdaya manusia (SDM) dengan perencanaan organisasi yang

strategis.

Manfaat Dari Penulisan RP3KBT

1. Melatih untuk mengembangkan keterampialan sumberdaya manusia (karyawan

bertalenta) dalam berpikir strategis.

2. Meningkatkan kualitas pemikiran startegis pada sumber daya manusia.

3. Menambah wawasan dan pengetahuan tentang pemikiran strategi dalam organisasi atau

perusahaan.

Data Yang Diperlukan

Data yang diperlukan adalah data primer. Sugiyono (2010) mengatakan bahwa data

primer adalah data yang langsung diberikan oleh sumber data (responden). Data primer tidak

tidak ada pengolahan sebelumnya karena pengolahan data ini akan diolah langsung oleh para

peneliti/ penulis.

Metode Pengambilan Data

Terdapat banyak metode dalam pengambilan data. Menurut Sugiyono (2010) terdapat

4 (empat macam) metode pengambilan data, yaitu observasi, wawancara, dokumentasi, dan

gabungan/ trianggulasi. Dalam rancangan program ini, para penulis menggunakan metode

wawancara dan observasi atau pengamatan langsung. Menurut Esterberg (dalam Sugiyono)

wawancara adalah merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui

tanya jawab sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu sedangkan

observasi menurut Hadi (dalam Sugiyono) mengemukakan bahwa observasi merupakan suatu

proses yang tersusun dari pelbagai proses biologis dan psikhologis. Dua diantara yang

terpenting ialah proses-proses pengamatan dan ingatan.

Jenis wawancara yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis wawancara

terstruktur. Para penulis sudah menyiapkan pertanyaan yang akan dijadikan sebuah instrumen

dalam pengambilan data. Metode wawancara ini juga dibantu dengan menggunakan alat

bantu berupa daftar riwayat hidup (curriculum vitae) para responden.

Jenis observasi yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis observasi

berperan serta (participant observation). Menurut Sugiyono (2010) dalam observasi ini,

peneliti terlibat dalam kegiatan sehari-hari orang yang sedang diamati atau yang digunakan

sebagai sumber data penelitian/ penulisan. Dengan observasi peran serta ini maka data yang

diperoleh akan lebih lengkap, tajam, dan sampai mengetahui pada tingkat makna dari setiap

perilaku yang nampak.

Teknik Analisis

Data yang terdapat pada rancangan program ini adalah data kualitatif yaitu data yang

didapatkan dari wawancara akan disusun secara sistematis sehingga dapat mudah dipahami

dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain. Analisis ini dibagi menjadi dua

bagian. Bagian pertama yaitu analasis sebelum pengambilan data, bagian kedua yaitu analisis

saat mengambil data dengan tenik model Miles dan Huberman.

Pada bagian pertama, analisis dilakukan terhadap data hasil studi pendahuluan atau

data sekunder yang digunakan untuk menentukan fokus penelitian/ penulisan. Namun

demikian fokus penulisan ini masih bersifat sementara dan akan berkembang setelah

penelitian/ penulisan masuk di lapangan. (Sugiyono, 2010: 429).

Pada bagian kedua, analisis data dibagi menjadi kedalam tiga bagian yaitu reduksi

data (data reduction), penyajian data(data display), dan verifikasi (conclusion drawing). Pada

bagian reduksi data, penulis merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada

hal-hal yang penting, dicari tema dan polanya dan membuang yang tidak perlu. Pada bagian

penyajian data, akan disajikan uraian singkat serta hubungan antar kategori. Dalam bagian

penyajian data maka memudahkan untuk memahami apa yang terjadi, merencanakan kerja

selanjutnya berdasarkan apa yang telah dipahami. Pada bagian terakhir yaitu verifikasi, akan

ditarik kesimpulan yang bersifat sementara dan akan berubah bila temuan-temuan yang ada

tidak kuat dalam mendukung bukti-bukti yang ada (Sugiyono, 2010: 430- 438).

Gambaran Kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia Di Bidang Berpikir Strategis

Sumber daya manusia berperan penting di dalam sebuah organisasi, dimana SDM

dibutuhkan sebagai penujang keberhasilan organisasi. Namun, untuk mencapai keberhasilan

tersebut diperlukan SDM dengan kompetensi tertentu diantaranya pengetahuan mengenai

strategi pengelolaan bisnis suatu organisasi yang juga menjadi faktor bagi SDM itu sendiri

bersaing dalam lingkungan pekerjaan.

Sehingga, hal tersebut mencerminkan bahwa permasalahan yang terjadi di organisasi

secara umum adalah mengenai ketersediaan SDM yang kurang memenuhi kualifikasi yang

dibutuhkan organisasi untuk menjalankan proses bisnis. Di Indonesia peran SDM yang

berada di level pengambil keputusan atau Decision Maker masih dirasa kurang, alasan inilah

yang menyebabkan sebagian SDM Indonesia di level tersebut kurang mampu menciptakan

keunggulan bersaing mereka sendiri. Kompetensi SDM di bidang strategic thinking ini

mengharuskan sumber daya manusia dalam organisasi mampu untuk mengembangkan

strategi pengelolaan bisnis perusahaan ke arah kesuksesan dan pencapaian keunggulan

kompetitif. Kesuksesan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif membutuhkan SDM yang

berkompeten dalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Hogan et al. (2002) dan Kaplan dan Norton (2006) menyebutkan bahwa pada era

knowledge-based global economy, hampir dari 80% nilai dalam sebuah perusahaan berasal

dari intangible assets seperti human capital. Bahwa, setiap organisasi yang ingin tetap mampu

berkiprah di dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, harus juga memiliki SDM

yang tangguh dan hebat (Anoraga, 2007).

Terkait organisasi yang mengacu pada perencanaan bisnis, SDM bisa dikategorikan

sebagai bagian dari perencanaan bisnis jangka panjang yang bertujuan untuk meningkatkan

kompetensi SDM yang berkaitan dengan strategi perubahan perusahaan kedepannya.

Kompetensi tersebut termasuk kompetensi SDM pada tingkat eksekutif atau kompetensi yang

menyangkut Strategic Thinkingyaitu kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan

lingkungan yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi

(Joko, 2005).Untuk itu SDM perlu diperhatikan sebagai komponen atau bagian yang berjalan

dengan kepentingan stratgis bukan hanya operasional, sehingga keputusan perencanaan

strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama, dimana ia berjalan searah

dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri.

Dalam konteks gambaran kualitas SDM lokal di Indonesia secara umum

dibandingkan dengan kualitas SDM luar, tenaga kerja Indonesia khususnya dalam hal

persaingan menghadapi MEA pada akhir desember 2015 dirasa belum siap. Dikutip dari

majalah SWA online, Aribowo Mondrowinduro (Corporate Human Resource Management

Function Head Triputra Group)salah satu perusahaan yang masuk hasil riset Accenture untuk

tema riset uncovering Opportunities of ASEAN Economic Integration dan Reinventing Work

& Workforces in ASEAN. berpendapat bahwaAda 2 perspektif, dari segi sumber daya dan

market-nya. Dari SDM saya lihat bangsa Indonesia belum siap terhadap itu. Kita masih sibuk

ngurusin DPR, Pilkada, korupsi dan lain sebagainya, sementara negara lain sudah lebih siap

untuk menghadapi MEA ini.Dari perspektif lainnya yakni persaingan dalam memperebutkan

market. Iklim MEAmembuat profesional, investasi, produk menjadi free flow. Indonesia

dengan 240 juta penduduknya, terlihat sebagai pangsa yang gemuk dan lemah. Ini yang

membuat nantinya kita akan digempur dengan produksi- produksi luar negeri, yang mungkin

jika tidak dipersiapkan dengan matang – bisa menjadi raja bahkan di negara kita sendiri.

Untuk itu SDM yang memenuhi kompetensi dan memiliki kualifikasi terutama dalam hal

strategis sangat dibutuhkan untuk menjadi talentyang dicari baik di dalam negeri maupun luar

negeri, karena terbukanya MEA memberi peluang besar bagi SDM lokal yang mempunyai

kemampuan dalam kualifikasi strategis yang dibutuhkan perusahaan.

Gambaran Anggota Kelompok Dan Kualitas Anggota Di Bidang berpikir

Strategis

Gambaran anggota kelompok dan kualitas anggota di bidang berpikir strategi dalam

kelompok kelompok kami menggunakan delapan indikator dari Peter Walsh. Delapan

indikator ini juga dapat disebut sebagai karateristik dari seorang pemikir strategis. Delapan

indikator itu adalah:

1. Berdasarkan Masa Depan

Yaitu dimana seseorang itu dapat mengantisipasi perubahan dan mencari peluang

yang mungkin timbul. Di dalam kelompok kami, anggota yang mempunyai

karateristik seperti ini ada beberapa yang memang sudah sudah berpikir untuk masa

depan akan tetapi belum sepenuhnya berubah dan ada juga yang sudah sepenuhnya

melakukan perubahan masa depan, antara lain: B.

2. Penasaran ( Keingintahuan)

Seseorang tertarik pada apa yang sedang terjadi di seluruh departemen mereka,

organisasi, industri, dan lingkungan bisnis yang lebih besar. Anggota kami ada

beberapa yang memiliki karakter seperti ini yaitu B, D, E.

3. Fokus Jangka Panjang

Mereka bersedia untuk berinvestasi hari ini untuk mendapatkan hasil yang lebih baik

besok. Dan tidak semua investasi di sini bersifat materi akan tetapi bisa dari sumber

daya manusia, dan lain sebagainya. Dalam kelompok kami ada anggota yang

memiliki karakter seperti itu dengan fokus investasi di berbagai jenis walaupun ada

yang belum bisa total 100% dalam implementasinya. Dan diantar mereka yang bisa

total dalam berinvestasi yaitu: A, B, D.

4. Bersedia Ambil Risiko

Mereka tidak terbatas pada masa lalu atau pemikiran saat ini dan bersedia untuk

mencoba metode baru. Dengan karakter seperti ini setiap individu akan berani

terhadap resiko yang akan di hadapinya dan siap dalam antisipasi resiko yang ada.

Anggota yang memiliki karater yang berani dalam mengambil resiko setiap hal yang

dilakukannya anatar lain: C, D.

5. Mampu memprioritaskan

Mereka tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka menempatkan nilai

tinggi pada proyek-proyek dengan potensi dampak yang besar dan kembali. Dan

prioritas disini adalah prioritas yang bukan kepentingan prbadi jadi lebih untuk

kepentingan dalam organisasi. Dalam keompok kami yang memiliki karater seperti ini

yaitu: A, B.

6. Gesit

Mereka mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka. Dimana seseorang

dituntut untuk bisa mengerjakan banyak tugas dalam satu waktu. Dalam kelompok

banyak anggota yang memiliki karakter seperti itu antara lain yaitu: A, C, E.

7. Pembelajar Jangka Panjang

Mereka secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan serta bersedia untuk

mengajarkan kembali kepada orang lain baik selevel atau pun jika dalam suatu

perusahaan akan mengajarkan kepada bawahan mereka. Anggota kelompok yang

memiliki karater seperti itu yaitu: C, E.

8. Kreatif

Dimana mereka menganggap ide-ide yang belum pernah terealisasi oleh pihak lain.

Dan dalam kelompok kami yang mempunyai ide-ide kreatif yaitu: A, D, E.

Analisis Permasalahan

A. Analisis Eksternal

Rancangan program ini diperuntukkan bagi para anggota kelompok agar kualitas

anggota di bidang strategic thinking dapat tercapai. Dalam mencapai tujuannya mencapai

kulaitas yang diharapkan maka diperlukan adanya instrumen yang diharapkan tercapai demi

meraih kualitas setiap anggota dalam berpikir strategis (strategic thinking).

Beberapa kelompok lainnya dapat para penulis deskripsikan sebagai berikut.

1. Secara garis besar, kelompok lain memiliki kemampuan yang tidak jauh berbeda

dengan kelompok/ organisasi yang diteliti (dengan metode partisipan).

2. Beberapa perbedaan dengan kelompok/ organisasi yang diteliti antara lain:

Memiliki kemampuan penyesuaian dan pengubah pendekatan yang lebih baik.

Memiliki kemampuan mengambil resiko yang tinggi.

Adanya perbedaan kekuatan dengan kelompok/ organisasi lainnya, dapat

menyebabkan terjadinya kesenjangan dalam persaingan. Persaingan yang diharapkan ialah

ketika seluruh potensi mengenai berpikir strategis dapat terdistribusi dengan merata kepada

setiap kelompok-kelompok yang ada. Jadi diperlukan adanya saling belajar dan komunikasi

antar kelompok sehingga kesenjangan dapat terminimalisir.

B. Analisis Internal

Analisis internal yang digunakan ialah analisis strength, weakness, opportunity, dan

threat atau biasa disebut dengan analisis SWOT.

1. Strength

Kekuatan kelompok ini terletak pada keingintahuan yang tinggi dan telah mampu

memprioritaskan hal-hal yang mendukung tujuannnya.

2. Weakness

Masih banyak kelemahan yang terdapat pada kelompok ini. Beberapa kelemahan itu

antara lain, belum beraninya mengambil resiko, dan kreatifitas yang belum ter-

eksplore dengan baik.

3. Opportunity

Sesuai dengan kekuatan yang terdapat pada kelompok ini maka peluang yang muncul

antara lain, bekerja dengan efektif dan efisien, kemudahan dalam mencapai tujuan

dengan ilmu yang mereka miliki.

4. Threat

Adanya kelemahan yang ada pada kelompok ini maka dapat mengakibatkan beberapa

ancaman yang dapat timbul yaitu ketakutan yang sering timbul dari dalam diri dan

belum dapat memunculkan hal-hal yang baru dalam tindakan-tindakan mencapai

tujuan.

Berikut kondisi internal yang diharapkan:

1. Antisipasi Perubahan

Setiap anggota kelompok mampu mengantisipasi perubahan yang ada. Adanya

perubahan-perubahan yang pasti akan terjadi di masa yang akan datang.

2. Keingintahuan

Setiap anggota kelompok diharapkan memiliki rasa keingintahuan yang tinggi dan

mendalam. Keingintahuan mengenai orang-orang yang berada di lingkungan

sekitarnya, mulai dari keluarga, saudara, teman, hingga masyarakat yang ada

disekelilingnya. Pengetahuan mengenai hal-hal tersebut dapat dijadikan faktor-faktor

yang membantunya dalam mencapai visi dan misinya.

3. Fokus Jangka Panjang

Setiap anggota kelompok diharapkan mampu berpikir dengan fokus pada masa depan.

Berfokus masa depan berarti setiap anggota kelompok mampu membuat perencanaan

yang matang hingga lebih dari 3 (tiga) tahun ke depan. Puncaknya, berfokus pada

masa depan sudah mempu menciptakan visi untuk 20 tahun ke depan dan misi-misi

yang harus dicapai dalam mewujudkan visi tersebut.

4. Berani ambil resiko

Setiap anggota kelompok diharapkan selalu berani mengambil resiko-resiko besar

dalam hal untuk mencapai tujuannya. Pengambilan resiko-resiko tersebut memerlukan

pengorbanan yang besar dan tidak mudah.

5. Memprioritaskan

Setiap anggota tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka

menempatkan nilai tinggi pada kegiatan-kegiatan dengan potensi dampak yang besar

dan kembali. Jadi setiap anggota harus memprioritaskan sesuatu sesuai dengan

tujuannya. Tidak terpengaruh dengan hal-hal lain sehingga prioritas utama ialah tetap

kegiatan yang berfokus pada visi dan misinya.

6. Gesit

Setiap anggota mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka.

Penyesuaian terhadap lingkungan adalah sangat diutamakan. Selain itu, mereka dapat

dengan mudah menyesuaikan lingkungan ketika lingkungan berbeda dengan apa yang

sering mereka jumpai di lingkungan mereka sebelumnya. Dengan kata lain mereka

dapat dengan cepat beradaptasi.

7. Belajar dan Mengajar

Setiap anggota mampu secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan. Untuk

mencapai tujuan mereka, mereka tidak lelah mencari pengetahuan dan keterampilan

yang harus mereka dapatkan. Setelah itu, mereka mampu mengajarkannya kepada

orang lain sebagai pengembangan potensi dirinya sendiri.

8. Kreatif

Setiap anggota mampu berpikir kreatif. Berpikir kreatif merupakan salah satu metode

berpikir dengan “out of the box”. Berpikir kreatif akan menghasilkan solusi jalan

keluar yang berbeda dari biasanya (yang ada).

C. Masalah Kualitas Tenaga Kerja

Setelah melakukan analisis terhadap kelompok, selanjutnya dapat diuraikan beberapa

masalah yang ada pada kelompok ini. Beberapa masalah yang terdapat pada kelompok ini

diantaranya:

Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko yang tinggi.

Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas.

Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan.

Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar dan mengajar.

D. Penindaklanjutan Urutan Masalah

Adanya masalah-masalah yang terdapat pada setiap individu di dalam kelompok,

mengharuskan adanya solusi-solusi yang efektif demi terciptanya kondisi yang diharapkan.

Solusi-solusi yang efektif akan terlaksana setelah masalah-masalah yang ada telah

diidentifikasi dengan jelas dan terinci. Identifikasi masalah-masalah yang ada akan membawa

kepada urutan prioritas masalah yang harus dihadapi. Prioritas masalah juga akan membawa

kepada sistematika solusi yang efektif dan efisien. Berikut urutan prioritas masalah yang

harus dihadapi.

Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan.

Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko.

Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar.

Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas.

Penindaklanjutan urutan masalah diatas sesuai dengan prioritas dalam diri demi

tercapainya tujuan kelompok atau organisasi. Penindaklanjutan masalah-masalah diatas, akan

akan diorganisir oleh suatu rancangan program yang sistematis sehingga dapat terwujudnya

solusi yang efektif dan efisien demi mengatas masalah-masalah yang ada.

Teori Dari Dialog Kritis Dalam Berpikir Strategis

Dialog adalah cara dimana organisasi belajar untuk berkembang pada kompleksitas,

dialog yang dimaksudkan disini bukan percapakan biasa antara dua orang tetepi dalam arti

tertentu seperti yang didefenisikan oleh David Bohm. Beberapa dari manajer perusahaan

belum siap menerapkan dialog ini ke dalam organisasi mereka karena mereka menganggap

bahwa dialog yang dilakukan tidak relevan dengan kinerja perusahaan. Berdasarakan hal

tersebut penulis jurnal menjelaskan betapa pentingnya dialog dalam perusahaan dan apa saja

yang dibutuhkan seseorang dalam melakukan atau memulai dialog.

Dalam teori ini menjelaskan bahwa dialog merupakan salah satu aspek dari proses

perencanaan perusahaan, sehingga dibutuhkan penggabungan pikiran antar individu. Mr

Matsushita menunjukkan bahwa kompleksitas pemikiran kita perlu mencocokkan dengan

kompleksitas dunia sehingga dibutuhkan beberapa gabungan pemikiran. Seperti halnya dalam

perencanaan bisnis kita dituntut untuk dapat mengembangkan kapasitas diri dengan cara

berdialog dengan para ahli maupun orang yang lebih berkompeten dibidang itu. Karena

menurut Mr Matsushita bahwa perusahaan yang mau berinvestasi dengan membawa

pemikiran secara bersama-sama akan bertahan hidup dalam dunia bisnis.

Teori ini juga menjelaskan bahwa dibutuhkan pengetahuan individu untuk dapat

berkontribusi penting dalam dialog strategis. Karena dengan wawasan individu yang luas

akan memudahkan seseorang dalam berdialog, maka setiap individu dituntut untuk dapat

mengembangkan kapasitas pribadi masing-masing dengan menambah pengetahuan individu.

Sehingga dalam jurnal ini menyimpulkan bahwa dialog merupakan bagian terpenting dalam

perencanaan strategis, oleh karena itu manajer senior dituntut untuk dapat membawa

semangat dialog kedalam perusahaan sehingga dapat melihat perubahan yang terjadi dalam

organisasi dengan adanya dialog. Penggabungan beberapa pemikiran dan pengetahuan

individu yang berbeda dapat mengembangkan ide-ide baru yang berguna dalam

meningkatkan kinerja perusahaan.

Perencanaan Strategi adalah berbeda dengan berpikir strategi. Perencanaan strategi

menggunakan suatu analisis dan yang lainnya ialah sintesis. Perencanaan strategis tidak

cukup untuk memikirkan pemecahan dalam suatu tim manajemen. Dialog strategi

menciptakan percakapan terus menerus sesuai dengan perencanaan strategis. Tujuan dialog

strategis adalah mencermati, menanyakan, dan meng-eksplorasi apa yang masih belum jelas

dan perlu ditelusuri. Hal ini agar dapat mengasumsikan dan menggambarakan organisasi saat

ini untuk selanjutnya melakukan tindakan berpikir strategis untuk membuat keputusan.

Pengetahuan strategi akan menunjang percakapan (dialog) yang kreatif sebagai bagian dari

pemecahan konflik yang ada. Selain itu juga dapat menciptakan wadah yang lebih luas

sebagai awal dari pembaruan organisasi.

Sebuah perspektif akan membentuk persepsi seseorang dan menentukan bagaimana

seseorang memandang suatu masalah tertentu dan dapat menemukan solusinya. Ini

merupakan cara untuk membuat seseorang bertindak atas realitas permaslahan yang ada,

walaupun banyak perspektif yang berbeda tentang sebuah masaah. Namun keragaman

perspektif tersebut bisa membuat seseorang untuk mengambil keputusan yang bijaksana. Dan

semua jenis mekanisme yang ada akan menghambat eksplorasi terbukanya perbedaan

perspektif, Misalnya, orang cenderung untuk mengambil informasi yang menggarisbawahi

ide-ide awal mereka, daripada informasi yang bertentangan dengan ide-ide yang diberikan.

Dan Juga, pengaruh jargon dapat menyebabkan situasi di mana beberapa orang memahami

apa yang sedang dibicarakan dan yang lainnya tidak memahaminya sama sekali karna

menggunakan pendekatan persepsi dari disiplin ilmu yang berbeda beda. Dalam jurnal ini

telah memberikan sebuah teori tentang tujuan pengadaan dialog dengan para pemangku

kepentingan atau stakeholder untuk membahas permaslahan yang ada dan mencari solusi

dengan ketentuan bahwa di dalam sebuah dialog kita hurus menyamakan persepsi terlebih

dahulu tentang masalah yang di hadapi dan bersama sama untuk menemukan solusi dari

permasalaha permaslahan tersebut, dalam dialog untuk menemukan sebuah solusi dari

permasalah yang ada utmakan terlebih dahulu harus mendefenisiikan masalah tersebut, dan

biasanya dalam melakukan dialog sering terjadi perbedaan argumen namun kita jangan fokus

pada perbedaan argumen, tetapi kita harus memfokuskan terhadap solusi dari masalah tesebut

dengan menyimpulkan argumen yang sifatnya bisa memecahkan masalah (Fischer dan

Forester 19).

Sebagai literatur lintas budaya dijelaskan (Rahim, 1994; Pearce, 1997; Jandt,

2001),dialog lintas budaya dapat menjadi tantangan. Dialog tersebut mungkin tidak efektif.

Apa yang efektif untuk mencapai tujuan dalam satu tradisi mungkin kontraproduktif dalam

percakapan dengan orang-orang di luar tradisi. sebagai organisasimenjadi lebih besar, lebih

kompleks, dan lebih secara geografis meluas, sehingga akan banyakmasyarakat diskursif

yang muncul, masing-masing dengan membangun dunianya(Gergen, 2003). Perbedaan ini

mempertinggi peluang untuk memeriksa dan mengeksplorasikesamaan yang ada di antara

komunitas dan mengembangkan metodologi yangmenghubungkan dalam ekstensi geografis.

Dialog transformatif dapat dilihat sebagai bentuk pertukaran yangberhasil mengubah

hubungan antara komitmen mereka untuk sebaliknyarealitas yang terpisah dan bertentangan

dengan satu di mana umumnya memperkuat realitasyang dibangun (Gergen, McNamee, &

Barrett, 2001). Bakhtin (1981) menelititradisi budaya heterogen yang biasanya berkontribusi

terhadap bahasa darisebuah bangsa. Fokus pada heterogenitas budaya mempersiapkan kita

untuk sebuah kesulitan yang mungkinditemui ketika kita tidak berbagi tradisi sevara

diskursif.

Tentang dialog umumnya memandang individu sebagai unit utama analisis. Kurang

memberikan perhatian kepada dampak dialog yang transformatif dalam organisasi sebagai

sarana budaya yang berbeda namun menarik, kelompok yang berbeda, dan proyek dalam

organisasi. Dalam ulasan ini dari literatur yang ada, dialog diperiksa dari perspektif

representasi, transfer pengetahuan dan cerita kehidupan, dan puncaknyapengalaman.

Dialog dalam bahasa Yunani: Dia (melalui) dan logo (arti). Bohm (1996) menyatakan

bahwa meskipundefinisi ini mungkin terdengar berbeda, itu adalah sebuah makna dimana kita

berbagi bahwa kita membentukdasar untuk memahami satu sama lain. Makna bersama juga

mengikat kita untuk keadaan realitas secara umum.

Tujuan RP3KBT

Adapun tujuan dari RP3KBT ini adalah:

1. Tujuan dari program RP3KBT ini mencakup kebutuhan pengembangan secara

personal atas keunggulan kompetitif melalui perencanaan pelatihan dan pengayaan

atas konsep pemikiran strategis.

Alternatif Usulan RP3KBT

Berdasarkan hasil analisi kualitas sumber daya manusia dikelompok kami, terdapat

beberapa kekurangan yaitu perencanaan jangka panjang, berani mengambil resiko, dan

pembelajaran jangka panjang. Maka perlu dilakukan program-program yang dapat meningkat

kualitas sumber daya manusia yang ada sehingga dapat mengurangi kekurangan yang ada

pada kelompok kami. Berikut adalah beberapa pilihan yang menurut kami perlu dilakukan

dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia ;

1. People Development & Talent Management

Talent Management adalah suatu sistem strategis yang terstruktur dan

terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen kemudian

memelihara sampai mengembangkan karyawan yang bertalenta.

Pengembangan yang dilakukan dilakukan secara terpadu dan dalam jangka

panjang. Talent management merupakan sebuah proses untuk mengidentifikasi

para karyawan perusahaan yang memiliki kapabilitas untuk menjadi future

leaders / senior manajer. Proses identifikasi ini didasarkan pada dua elemen

kunci, yakni aspek kompetensi dan aspek kinerja. Kompentensi seseorang

diibaratkan sebagai input yang melekat pada seseorang yang akan membekali

dia untuk melakukan tugas dengan baik. Pada aspek kinerja merupakan output

dari suatu pekerjaan. Idealnya kedua aspek diatas berkolerasi positif. Ini

berkaitan dengan kekurangan yang ada dalam kelompok kami, seperti

perencanaan jangka panjang dan berani mengambil resiko. Sehingga

diharapkan dengan adanya pelatihan ini salah satunya mambuat sumber daya

yang ada saat ini mampu membuat sistem atau kebijakan yang transparan dan

konsisten dalam implementasi karir.

Kelebihan

Adapun beberapa kelebihan dalam program ini sebagai berikut ;

Dapat meningkatkan kapabilitas tiap anggota suatu organisasi baik dari

segi leadership dan strategic thinking.

Dapat menganalisis manajemen SDM yang ada saat ini dan kaitannya

dengan perkembangan bisnis dan tantangan bisnis ke depan.

Kekurangan

Adapun beberapa kekurangan program ini adalah sebagai berikut ;

Membutuhkan biaya yang mahal dan waktu yang lama dalam

pelaksanaan program ini.

2. Pelatihan Manajemen Resiko

Lingkungan bisnis yang semakin global mengakibatkan para perusahaan harus

mampu menghadapi berbagai resiko yang ada. Faktor-faktor resiko bisnis

tersebut antara lain adalah resiko strategi, resiko operasional, resiko reputasi

dan produk perusahaan, resiko sosial-politik dan resiko finansial. Perusahaan

yang gagal dalam mengelola resiko yang ada akan terancam punah atau

bangkrut. Sehingga diperlukan pembelajaran ataupun pelatihan dalam

manajemen resiko. Dalam kelompok kami juga terdapat kelemahan dalam

pengembilan keputusan yang memiliki resiko, sehingga dengan adanya

pelatihan ini anggota kelompok yang ada dapat memperhitungkan seberapa

besar resiko yang ada dalam pengembilan keputusan penting perusahaan.

Kelebihan

Adapun beberapa kelebihan dalam pelatihan ini adalah sebagai berikut ;

Memahami bagaimana cara memanajemen resiko dalam bisnis mulai

dari mengindentifikasi, menganalisis dan mengambil keputusan.

Mampu mengukur resiko dan probabilitas keberhasilan dalam bisnis.

Kekurangan

Berikut adalah beberapa kelemahan pelatihan manajemen resiko ;

Hanya sekedar pembekalan dalam menghadapi perubahan bisnis dalam

lingkungan global

Dibutuhkan biaya lebih dalam menjalankan program ini

Sehingga berdasarkan beberapa program alternatif yang ada dan telah dijelaskan

diatas, maka kelompok kami mempertimbangkan bahwa Program People Development &

Talent Management lebih diperlukan pada saat ini, walaupun pelatihan manajemen resiko

juga diperlukan ke depan. Tetapi berdasarkan gambaran kualitas SDM di Indonesia dalam

berpikir strategis maka lebih diperlukan untuk saat ini Program yang pertama, karena sesuai

dengan kelebihan program tersebut dapat meningkatkan pemikiran strategis individu dan

leadership baik dalam suatu kelompok organisasi atau perusahaan. Walaupun membutuhkan

waktu dan biaya yang cukup besar tetapi diharapkan mampu memperbaiki kualitas SDM

yang ada. Sehingga kedepannya diharapkan kualitas sumber daya manusia di Indonesia

meningkat dan patut diperhitungkan.

Proposal Program RP3KBT

Program Rancangan Program Karyawan Bertalenta diidentifikasi sebagai sebuah

strategi dalam pengembangan karyawan bertalenta, karyawan bertalenta seperti didefinisikan

oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang

memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan

komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki

insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan

menciptakan hasil-hasil”. Sehingga arah fokus program ini berbicara menganai bagaimana

kualifikasi anggota pada organisasi.

Dalam program RP3KBT, pencapaian kinerja dititik beratkan kepada bagaimana

proses pelatihan dan pengembangan anggota dilaksanakan. Perencanaan ini mencakup

identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas

para anggota yang akan mencapai sasaran operasional strategis organisasi secara efektif.

Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta

yangoptimal untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari

yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231)

Proses penilaian manajemen portfolio dilakukan berdasarkan dialog kritis yang

dilakukan dalam organisasi oleh tiap anggota, sehingga organisasi mampu menentukan

keunggulan kualitas anggota dalam kaitannya dengan strategic thinker talent.Sedangkan,

kompetensi yang kurang namun perlu untuk meningkatkan kualitas tiap individu akan

dikembangkan sesuai program yang sesuai bagi pengembangan tersebut.

Tujuan

Pelatihan pada program pengembangan karyawan bertalenta ini bertujuan untuk

meningkatkan kapabilitas tiap anggota dalam kaitannya dengan ketrampilan leadership dan

strategic thinking.Dalam pelatihan ini akan dibahas mengenai esensi dan subtansi dan

bagaimana mengimplentasikan secara efektif prinsip-prinsippeople development dan talent

management yang diharapkan mampu memberikan perbaikan terhadap manajemen SDM

pada organisasi.

Sasaran

Sasaran dari program pelatihan dan pengembangan ini merupakan seluruh anggota

organsasi dalam kelompok sebanyak 6 orang, didasarkan kepada kebutuhan peningkatan

kompetensi oleh tiap anggota.

Bentuk kegiatan

Pelaksanaan program dilakukan berupa pelatihan yang mencakup beberapa materi

yang menunjang pengembangan kompetensi anggota, selain itu analisis studi kasus diberikan

untuk membangun sense of strategic thinking.

Rekomendasi Proses Implementasi RP3KBT

Program People Development & Talent Management

Program People Development dan Talent Management merupakan sebuah sistem

strategis yang mempunyai arah pengembangan yang terstuktur untuk karyawan bertalenta.

Program ini mengidentifikasi kemampuan serta kompetensi yang dimiliki oleh karyawan

bertalenta yang kedepannya dipersiapkan menjadi future leaders/senior managers, sehingga

pada proses pelatihan program ini kunci utama yang menjadi aspek penting dapat di ukur

melalui kompetensi dasar yang dimiliki serta performance dari masing-masing karyawan.

Kedua aspek tersebut dijadikan ukuran sebuah input dan gambaran output dari sebuah

pekerjaan, ketika kompetensi menjadi input yang baik maka performance yang juga baik

akan menjadi outputnya sehingga keduanya dapat berkorelasi positif. Untuk itu identifikasi

atas talent dan potensi perlu dilakukan untuk penekanan atas sistem program yang akan

diberikan. Prinsip-prinsip People Development sesuai dengan perkembangan dan paradigma

Manajemen SDM terkini harus diterapkan mulai dari proses paling awal manajemen SDM.

Pelatihan ini akan menekankan kepada prinsip-prinsip tersebut, sehingga diharapkan akan

memberikan perbaikan terhadap kompetensi dan output performance yang signifikan.

Tujuan Pelatihan People Development & Talent Management

Setelah mengikuti pelatihan, peserta diharapkan :

1. Pemahaman atas esensi dan subtansi prinsip People Development dan Talent

Management.

2. Mampu mengimplementasikan prinsip People Development dan Talent Management

kepada sistem manajemen SDM secara komprehensif.

3. Mempunyai kompetensi yang menunjang dalam proses pengembangan organisasi.

4. Memiliki output kinerja yang mampu diandalkan.

Materi Pelatihan People Development & Talent Management

1. Perkembangan Human Resource Management System Terkini

2. Perkembangan Talent Manajemen sebagai Pengungkit Kinerja Perusahaan yang

Berkelanjutan

3. Prinsip-Prinsip People Development dan Proses-Proses dalam People Development

4. Analisis Gap Kompetensi dan Pengembangan Pegawai dan Studi Kasus

Instruktur Pelatihan People Development& Talent Management

Drs. Yono Budhiono Psy. MBA. Msc.

(Pakar dan Praktisi di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan psikologi terapan)

Tempat dan Waktu Pelatihan People Development & Talent Management

Hotel Ibis Bali, 11 - 13 Februari 2015

Biaya Pelatihan

Biaya pelatihan ini sebesar Rp. 6.500.000,-/peserta.Pengiriman 3 peserta dari

perusahaan yang sama Rp. 6.000.000,-/peserta.

Kesimpulan

Dalam membangun pemikiran strategis, kita sebagai Sumber Daya Manusia bagi

organisasi membutuhkan proes pengembangan individu yang secara informal maupun formal

dilakukan dalam sebuah proses pemikiran strategis. Hal tersebut bisa didapatkan melalui

sebuah proses dialog kritis yang dibangun untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi yang

dianggap kurang pada SDM dalam sebuah Rancangan Program Pelatihan dan Pengembangan

bagi Karyawan Bertalenta (RP3KBT). Pengembangan ini melalui sebuah pelatihan yang

natinya akan menjadi cara dalam meningkatkan hal tersebut.

Saran

Pada kapasitas pengembangan yang dilakukan saat pelatihan, saran yang dapat

diusulkan diharapkan SDM mampu memiliki kesadaran untuk mengembangkan sendiri

melalui pembelajaran personal diluar pelatihan yang dilaksanakan. Komunikasi yang

berlangsung berkaitan dengan proses dimana dialog kritis biasa dilakukan dalam lingkungan

informal, disitulah pembelajaran personal yang bisa dilakukan untuk mendukung proses

pembelajaran.

Daftar pustaka

BPPK. 2014. Sekilas Tentang Manajemen Talenta. http://www.bppk.depkeu.go,id/publikasi/

artikel/418-artikel-soft-competency/20196/sekilas -tentang-manajemen-talenta

Cuppen, E. (2011). “Diversity and Constructive in Stakeholder Sialogue: Considerations for

Design and Methods. Netherlands: Springler Publishing

Emerson, C. & Holquist, M (Eds.) (1981). The dialogic imagination: Four essays byM.M.

Bakhtin. Austin: University of Texas Press.

Gergen, K., McNamee, S., & Barrett, F. (2001). Toward transformative

dialogue.International Journal o f Public Administration, 24( 7&8), 679-707.

http://www.harvardbusiness.org/blog/are-you-strategic-thinker-test-yourself.(Diunduh,23

Januari 2015)

Jones, D. Deloras. (2005). Cross-cultural Perceptions of Transformative Dialogue as a

Predictor of Performance Outcomes: A Four-Country Study. UMI Dissertation

Publishing Bussiness

Media Cendikia Utama. 2014. People Development & Talent Management.

http://www.trainingcenter.co.id/people-development-talent-management-2

Rahim, S.A. (1994). Participatory development communication as a dialogicalprocess. In S

K. White, K.S. Nair, & J. Ascroft (Eds.). Participatorycommunication, working fo r

change and development. New Delhi: SagePublishing.

Sherrin, B., Juanita, Brown. (1997).“Breakthrough Thinking”. Executive Excellence Journal.

page. 19

SWA Media Group. 2011. SDM Indonesia Belum Siap Menghadapi MEA 2015.http://swa.co.id/?s=SDM+Indonesia+ Belum+Siap+Menghadapi+MEA+2015