KOORDINASIKONSEP DAN APLIKASI

RAPAT KOORDINASI

LURAH DAN SEKRETARIS KELURAHAN

KOTA BEKASI 9 FEBRUARI 2015

Thomas Bustomi NatawiriaPascasarjana UNPAS Bandung

Thomas Bustomi Natawiria

• LEKTOR KEPALA, • Sekretaris Program Magister Ilmu Administrasi

Pascasarjana Universitas Pasundan• Asessor, Badan Akreditasi Nasional DIKTI

KEMENDIKNAS• Konsultan : Otonomi Daerah.

Pembangunan Daerah

• Sosial

• Budaya

• Ekonomi

• Pemerintahan

• Lain-lain

• Tata ruang

• Lingkungan

Hidup

• Regional

BerlokasiBerdampakMemerlukan

SEKTORAL SPASIAL

JENIS PERENCANAAN

NASIONALNASIONAL DAERAHDAERAH

Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Panjang NasionalPanjang Nasional

Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Panjang DaerahPanjang Daerah

Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Menengah NasionalMenengah Nasional

Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Menengah DaerahMenengah Daerah

Rencana Strategis Rencana Strategis Kementerian / LembagaKementerian / Lembaga

Rencana Strategis Satuan Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat DaerahKerja Perangkat Daerah

Rencana Kerja PemerintahRencana Kerja Pemerintah Rencana Kerja Pemerintah Rencana Kerja Pemerintah DaerahDaerah

Rencana Kerja Kementerian / Rencana Kerja Kementerian / LembagaLembaga

Rencana Kerja Satuan Kerja Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat DaerahPerangkat Daerah

Alur Perencanaan dan Penganggaran

RPJM Daerah

RPJP Daerah

RKP RPJM Nasional

RPJP Nasional

RKP Daerah

Renstra KL

Renja - KL

Renstra SKPD

Renja - SKPD

RAPBN

RAPBD

RKA-KL

RKA - SKPD

APBN

Rincian APBN

APBD

Rincian APBD

Diacu

PedomanDijabar

kan Pedoman

Pedoman

Pedoman

Pedoman

Pedoman

Diperhatikan

Dijabar kan

Pedoman

Pedoman

Pedoman

Pedoman

Diacu

Diacu

Diserasikan melalui Musrenbang

UU SPPN

Pemerin tah

PusatPem

erin tah D

aerah

UU KN

Persoalan Ekonomi Riil

Bagaimana agar :• Tumbuh (Pro Growth);• Sediakan lapangan kerja (Pro

Job);• Hapus kemiskinan (Pro Poor);• Berdayakan Daerah (Pro

Pemda).

Primer

• Pertanian• Perkebunan• Peternakan• Perikanan tangkap• Kehutanan• ESDM

Sekunder

• Industri Agro• Industri Hasil Laut• Industri Hasil Hutan• Industri Hasil ESDM• Industri Konstruksi• Industri Hasil Angkutan

Tersier

• Perdagangan• Transportasi• Keuangan• Pariwisata• Jasa2 Profesional• Jasa2 Personal

Stratifikasi Kebijakan

PER UU LINGKUP MANAJEMEN

UUD

UUUU

PPPP

PerpresPerpres

Nasional

ProvinsiProvinsi

Kab/Kota

DesaDesa

Strategis

Operasional

Mind Mapping

Nilai organisasi publik telah bergeser dari tangible assets ke intangible assets

Faktor yang mempengaruhi nilai organisasi…

Intangible Assets

Tangible Assets

62%

85%

38%

15%

1997 20071 20112

1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

62%

38%

UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

6 M TERBATAS M

MASUKAN MASUKAN KELUARAN

NORMATIF,

KEBIJAKAN,

SDM

PERENCANAAN

PENGORGANISASIAN

MENGGERAKKAN

PENGAWASAN

KO

OR

DIN

AS

I

KOMPARASI AKTIVITAS ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN

ORGANIZATIONAL GOALS DEPARTMENTATION GOALS

ADMINISTRASI

MERUMUSKAN

GENERAL POLICIES OPERASIONAL POLICIES

MELAKSANAKAN

MANAJEMEN

Pusat

Propinsi

Kab/Kota

Sebelum

UU Baru > Perubahan Kewenangan dan tanggungjawab

Isu str

ategis +

Controllin

g

Management

Dan eksekusi

Sesudah

Sebelumnya

Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah

KlienKebijakan

pelaksana

Sesudah

Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah

KlienKebijakan Umum

Kebijakan lokal dan pelaksana

Sesudah

Kec.. A

Kec. C

Kec. B

sebelum

Kec. A

Kec. C

Kec. B

Wilayah Adminstratif Prasarana dan Sarana Wilayah

Tidak ada masalah seriusSemuanya bisa dikelola dengan kewenangan pemerintah yg tersentralisir.

Dampak dari desentralisasi yang baru, pemerintah daerah melalui OPD beorientasi pada:

•Diri sendiri•Proteksi yang berlebihan•Euphoria otonomi

Kerangka

Regulasi

Kondisi Lingkungan Strategis

Kebutuhan Objektif

SIKLUSPENGUKURAN KERJASAMA

PERTIMBANGAN• KOMPENSASI• POSISI STAF• PERENCANAAN SUKSESI• PROMOSI• PELEPASAN

PENILAIAN

REVIEW

PENGARAHAN :•PENGEMBANGAN STAF•MENTORING•CAPAIAN OUTPUT•PENGAKUAN KINERJA STAF

PEMBAHARUANKINERJA

KINERJA(Mahmudi, 2006)

MOTIVATION

FUNGSI

KNOWLEDGE

SKILL

Persepsi

PERSEPSI

DISAIN ORGANISASI

MASA LALU

MASA KINI PROSES PERSEPSI

DISTORSI

• SELF CONCEPT

• STERO TYPE

• SELF CONCEPT

• STERO TYPE

KARAKTER MANUSIA BERSUMBER DAYA

ETHOSKERJA

WAWASANASPIRATIF

SEMANGATKOLEKTIF

KARAKTER

SEMANGATBELAJARINOVATIF

WAWASANETIKAL

RASAKOMPETEN

INTELEGENSIA EMOSIONAL

INTELEGENSIA SPIRITUAL

Luthans,2006

HAKEKAT KOMPETENSI MANUSIA

KEMAMPUANFISIK & MENTAL

PENGETAHUANSUBSTANSIAL

KETERAMPILANMANUAL

KOMPETENSI

PERGAULAN

PENGETAHUANKONTEKSTUAL

PENGALAMANPROFESIONAL

INTELEGENSIA INTELEKTUALLuthans,2006

KAPABILITAS adalah KARAKTER X KOMPETENSI

KARAKTER KAPABILITAS KOMPETENSI

MANUSIA BERSUMBER DAYAMANUSIA BERSUMBER DAYA

KAPABILITAS

Schermerhorn, 2009

ReformasiKerjasama Kelembagaan

Terjadinya perubahan atas perubahan:Terjadinya perubahan atas perubahan:

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

PerubahanPerubahan

Vision Values Strategy Process System Structure

Vision

Vision

Vision

Vision

Vision

Values

Values

Values

Values

Values Strategy

Strategy

Strategy

Strategy

Strategy

Process

Process

Process

Process

Process

System

System

System

System

System

Structure

Structure

Structure

Structure

Structure

Result

Confuse

Frustration

False Start

In-efficient

Wrong way

Crowded

Menyelaraskan of Supra-structure and Infra-structure organisasi

PETA ORGANISASI

FasilitasiFasilitasi

Sarana KoordinasiSarana Koordinasi(RAPAT, FORUM & LOBBY)(RAPAT, FORUM & LOBBY)

Individu & kepribadian yang ia

bawa kepadanya

Status & pola peranan yang menghasilkan pengharapan

Pola interaksi informal di antara individu-individu

Organisasi formal / pola pekerjaan yang saling berhubungan

Keadaan fisik dalam mana pekerjaan dilakukan

Bagian-bagian Suatu Sistem Organisasi

• HUBUNGAN KERJA DAN KOORDINASI MERUPAKAN DUA HAL YANG TIDAK IDENTIK NAMUN SULIT UNTUK DIBEDAKAN

• KOORDINASI BERSIFAT HUBUNGAN KERJA NAMUN HUBUNGAN KERJA TIDAK SELALU BERSIFAT KOORDIANTIF KARENA HUBUNGAN KERJA DAPAT PULA BERSIFAT KONSULTATIF DAN INFORMATIF

KOORDINASI MANAJEMEN

UPAYA MEMADUKAN (MENGINTEGRASIKAN), MENYERASIKAN DAN MENYELARASKAN BERBAGAI KEPENTINGAN DAN KEGIATAN YANG SALING BERKAITAN BESERTA SEGENAP GERAK, LANGKAH DAN WAKTUNYA DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN BERSAMA. (LAN Adm. Negara RI, 1997)

PROSES PEMADUAN SASARAN DAN KEGIATAN DARI UNIT-UNIT KERJA (BAGIAN-BAGIAN ATAU BIDANG FUNGSIONAL) YANG TERPISAH UNTUK DAPAT MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI SECARA EFEKTIF (James AF Stoner, Manajemen, 1994).

“THE CENTRAL CORE OF MANAGEMENT”. INTINYA DARI MANAJEMEN (MARY PARKER FOLLET) SEMUA TUGAS MANAJER PADA DASARNYA TERTUJU PADA MENCIPTAKAN KOORDINASI.

SYARAT KOORDINASI

ADA KESADARAN DAN KESEDIAAN SUKARELA DARI SEMUA ANGGOTA

ORGANISASI/PIMPINAN UNTUK KERJASAMA ANTARA INSTANSI KE DALAM PROSES PELAKSANAAN KERJA DI BAWAH

PENGARAHAN SESEORANG YANG MEMPUNYAI KEWENANGAN. (KOORDINASI MENUNTUT SIKAP SALING PENGERTIAN)

HUBUNGAN KERJADALAM KONTEKS ORGANISASI

HUBUNGAN YANG TERJADI ANTARA BAGIAN-BAGIAN ATAU INDIVIDU-INDIVIDU, BAIK ANTAR MEREKA DI DALAM ORGANISASI MAUPUN ANTAR

MEREKA DENGAN PIHAK LUAR ORGANISASI SEBAGAI AKIBAT PENYELENGGARAAN TUGAS

DAN FUNGSI MASING-MASING DALAM MENCAPAI SASARAN DAN TUJUAN ORGANISASI.

MACAM-MACAM HUBUNGAN KERJA

• VERTIKAL(Pimpinan dan bawahan)

• HORIZONTAL(antar pejabat pada tingkat/Eselon yang sama)

• DIAGONAL(antar pejabat yang berbeda induk unit kerjanya dan tingkat eselonnya)

• FUNGSIONAL(antar unit/pejabat yang tingkat eselonnya sama/tidak sama yang mempunyai bidang kerjasama)

• INFORMATIF(antar unit/pejabat dengan tingkat/bidang apapun untuk saling memberikan/ memperoleh keterangan)

• KONSULTATIF(antar pejabat yang karena jabatannya berkepentingan melakukan konsultasi antar satu dengan yang lainnya)

• DIREKTIF(wewenang dan berkewajiban untuk memberikan bimbingan, pengarahan, pertimbangan, saran atau nasehat)

• KOORDINATIF(untuk mengintegrasikan, menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama).

MAKSUD KOORDINASI

DI DALAM ORGANISASI, UNIT YANG SATU TIDAK MELEPASKAN DIRI DARI UNIT YANG LAIN

SETIAP UNIT MENDAPAT BANTUAN TEPAT WAKTU DAN SESUAI DENGAN KEPERLUANNYA

GERAK SEMUA UNIT DAPAT SERASI TIDAK SALING MENGHAMBAT

TIDAK TERJADI REBUTAN TUGAS DAN WEWENANG ANTAR UNIT

TIDAK TERJADI PERTUMBUHAN DAN DUPLIKASI KERJA YANG MERUGIKAN

TUJUAN KOORDINASI

TERCIPTANYA EFISIENSI ORGANISASI DALAM PENCAPAIAN TUJUAN TERCIPTANYA SINERGI ANTAR UNIT KERJA SEHINGGA MENGHASILKAN

DAMPAK SINERGI TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN KERJASAMA ANTAR

ATASAN DAN BAWAHAN DAN ANTAR SESAMA ANGGOTA ORGANISASI BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG DITERIMA DAN

MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN KEBIJAKSANAAN

DALAM RUANG LINGKUP TUGASNYA MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIFITAS DAN PRODUKTIVITAS KERJA

YANG TINGGI MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN KEPADA

INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN ORGANISASI

PRINSIP-PRINSIP KOORDINASI

ADANYA WEWENANG FORMAL DARI KOORDINATOR SALING MENGHORMATI WEWENANG ANTARA PEMIMPIN UNIT

DENGAN KOORDINASI SERTA ANTAR MANAGER YANG MEMELUKAN KERJASAMA SECARA TERKOORDINASI

KOORDINASI HARUS DIMULAI SEJAK AWAL MULAI DARI PENETAPAN SASARAN, PENENTUAN KEBIJAKAN, PERENCANAAN MAUPUN PENJADWALAN PELAKSANAAN DENGAN MENGAJAK SEMUA PIHAK UNTUK MENELAAH BERSAMA SERTA MENYESUAIKAN PELAKSANAAN RENCANA DENGAN UNITNYA MASING-MASING

TERBUKA, SALING BERKOMUNIKASI DALAM MENYAMPAIKAN DAN MENERIMA INFORMASI YANG BERKAITAN DENGAN PELAKSANAAN RENCANA TERMASUK MASALAH-MASALAH YANG ADA UNTUK DITANGANI BERSAMA

JENIS-JENIS KOORDINASI

• KOORDINASI HIERARKIS (KOORDINASI VERTIKAL) Pimpinan kepada bawahannya• KOORDINASI FUNGSIONAL

Pejabat/instansi yang tugasnya saling berkaitan berdasarkan azas fungsional

a. Koordinasi Fungsional Horizontal (pejabat/instansi lain yang setingkat)

b. Koordinasi Fungsional Diagonal (pejabat/instansi yang lebih rendah tingkatannya tetapi bukan bawahannya) (BKN mengkoordinasikan Biro-biro Kepegawaian pada instansi lainnya Bidang Administrasi Kepegawaian)

c. Koordinasi Fungsional Teritorial (Berada dalam wilayah teritorial yang menjadi tanggungjawabnya) (Koordinasi yang dilakukan oleh pembina lokasi transmigrasi yang

belum diserahkan kepada pemerintah daerah)

INDIKATOR-INDIKATOR TERJADINYA KOORDINASI

• PEJABAT MENGETAHUI DENGAN JELAS APA YANG MENJADI TUGAS DAN TANGGUNGJAWAB INSTANSINYA

(Siapa mengerjakan apa)• JELAS TUGAS POKOK DAN FUNGSINYA• HARMONISASI HUBUNGAN INTER DAN

ANTAR ORGANISASI

KEUNTUNGAN KOORDINASI

• TERCIPTANYA SINERGI YAITU DIPEROLEHNYA HASIL KERJASAMA YANG LEBIH BESAR DARI JUMLAH HASIL INDIVIDU YANG BEKERJA SENDIRI-SENDIRI

• TERCIPTANYA SINERGI/PERPADUAN USAHA DARI BERBAGAI ORANG, UNIT/ORGANISASI YANG MENGHASILKAN OUTPUT YANG LEBIH BESAR DIBANDING DENGAN JUMLAH OUTPUT MASING-MASING UNIT.

MAKSUDHUBUNGAN KERJA

MEMBANGKITKAN KESADARAN PADA SETIAP ORANG BAHWA KEDUDUKAN, FUNGSI DAN PEKERJAANNYA TIDAK LEPAS DAN SELALU BERKAITAN DENGAN YANG LAIN;

MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING PENGERTIAN DI ANTARA PARA PEJABAT SEHINGGA MENUMBUHKAN KESADARAN BAHWA DIRINYA MEMERLUKAN ORANG LAIN SERTA TIMBUL SEMANGAT BEKERJASAMA DALAM MELAKSANAKAN TUGAS;

MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SEMANGAT PERSATUAN;

MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK MEMATUHI PERATURAN.

TUJUANHUBUNGAN KERJA

1. TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN KERJASAMA ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN

2. BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG DITERIMA DAN MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI

3. MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN KEBIJAKSANAAN DALAM RUANG LINGKUP KERJANYA

4. MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK5. MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIVITAS DAN PRODUKTIVITAS

KERJA YANG TINGGI6. MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN

KEPADA INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI7. MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN

ORGANISASI

PRINSIP-PRINSIP HUBUNGAN KERJA

1. SPESIALISASI TUGAS DAN KERJA YANG JELAS DARI SETIAP ORANG DAN UNIT;

2. PENGENALAN SPESIALISASI TUGAS OLEH SETIAP PIHAK SEHINGGA MASING-MASING MENGETAHUI DENGAN SIAPA DIRINYA HARUS MELAKUKAN HUBUNGAN UNTUK MEMBANTU ATAU MINTA DIBANTU;

3. SALING PENGERTIAN ANTAR UNIT KERJA4. SEMANGAT KERJASAMA ANTAR UNIT5. DISIPLIN TERHADAP PERATURAN

H indarkan sifat egoisme agar kondusif dalam melakukan hubunganU raian pekerjaan harus jelas secara tertulis sebagai pedoman

hubunganB angkitkan semangat kerjasama antar orang dan antar unit kerjaU ukuran tingkat kinerja individu maupun kelompok harus ditetapkanN orma-norma kerja harus dipatuhi semua pihakG unakan semua sumber sesuai standar pemanfaatannya agar efisienA ntisipasi semua hambatan yang mungkin timbul dalam hubunganN on kompromis dengan masalah yang menghambat hubungan kerja

K inerja standar harus sesuai dengan kemampuan orang dan sumberE valuasi secara berkala pelaksanaan hubungan kerja antar pegawaiR otasi dapat dilakukan bila hubungan kerja selalu terganggu oleh

ulah pegawaiJ elas tuntutan disiplin orang terhadap aturan formal organisasiA atur spesialisasi dan uraian pekerjaan ke dalam bentuk tertulis

PENTINGNYA KOORDINASI DAN HUBUNGAN KERJA

• MEMASTIKAN ADANYA KESATUAN GERAK DALAM ORGANISASI• SALING BERKOMUNIKASI DAN BANTU MEMBANTU ANTAR

PEJABAT/UNIT• MENJAMIN KESATUAN KEBIJAKSANAAN UNTUK HAL-HAL YANG

SAMA• MENGHINDARI KECENDERUNGAN MERASA “PALING PENTING”

DALAM ORGANISASI• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING PENGERTIAN DI

ANTARA PARA PELAKSANA• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING MEMENUHI,

SEHINGGA TERJADI KONTAK ATAS DASAR KEBIJAKSANAAN DAN SALING MEMBANTU

• MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK MEMATUHI PERATURAN YANG MENGATUR HUBUNGAN KERJA ANTAR INSTANSI

PRINSIP-PRINSIP KOORDINASI DAN HUBUNGAN KERJA

• HARUS BERPEGANG PADA WEWENANG FORMAL DAN DIDUKUNG DENGAN KEMAUAN DARI SEMUA PIHAK

• KOORDINASI DIMULAI DARI TAHAP DINI YAITU SEBELUM PERUMUSAN KEBIJAKAN

• HARUS TERJADI KOMUNIKASI TIMBAL BALIK• HARUS MEMPENGARUHI FAKTOR-FAKTOR YANG

MEMPENGARUHI KOORDINASI• KOORDINASI HARUS DILAKUKAN TERUS MENERUS• TENTUKAN BENTUK YANG DIGUNAKAN• ADANYA PEDOMAN ATAU PETUNJUK UNTUK PELAKSANAAN

DU

PLIC

ATI

ON

SOCIETY

FELLO

WS

HIP

TEAM

5

TRANSFORMATION

ORGANIZATION

CO

PY

RIG

HT

© 2

003

AR

IBO

WO

PR

IJO

SA

KS

ON

O

KESUKSESAN DITENTUKAN OLEH KEMAMPUAN KITA BEKERJA SAMA SECARA SINERGIS DAN KREATIF DENGAN ORANG LAIN DALAM ORGANISASI

TRUST

COMMITMENTENTHUSIASM

Why do we NEED a team?

Why do we need a team ?

–Because you just can’t live alone

–Different people give different value

–Maximize your strength , minimize your weakness

Direction of action•It has a clear purpose and it is a purpose which is shared by its members. •A Group can exist and yet not achieve much•A team, on the other hand, is ACTION

ORIENTED.

• EgoEgo

• Afraid of othersAfraid of others

• High temperHigh temper

What are the barriers?

80 % = 80 % = DELEGASI,DELEGASI,

20% = 20% = INOVASIINOVASI

PETER DRUCKER, 2010

FaktorFaktorTeknologiTeknologi

FaktorFaktorTeknologiTeknologi

Kebutuhan &Kebutuhan &Nilai-nilaiNilai-nilai

kemanusiaankemanusiaan

Kebutuhan &Kebutuhan &Nilai-nilaiNilai-nilai

kemanusiaankemanusiaan

LingkunganLingkungansosialsosial

LingkunganLingkungansosialsosial

LingkunganLingkunganBisnis &Bisnis &EkonomiEkonomi

LingkunganLingkunganBisnis &Bisnis &EkonomiEkonomi

FaktorFaktorOrganisasiOrganisasi

FaktorFaktorOrganisasiOrganisasi

Kekuatan-kekuatan untuk perubahanKekuatan-kekuatan untuk perubahan

sumbersumberdaya midaya mineral neral (5)

2

sumbersumberdaya lahandaya lahan

1

sumbersumberdaya laut daya laut dan pesisirdan pesisir

sumbersumberdaya hutandaya hutan

3

bentang bentang alam/jasa alam/jasa

lingkunganlingkungan

6

sumbersumberdayadayaair air (4)

Sumberdaya Sumberdaya manusiamanusia Sumberdaya Sumberdaya

sosialsosialSumberdaya Sumberdaya finansial dan finansial dan

teknologiteknologi

7 8 9

transformasi ?transformasi ?

10

TATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGANTATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGANyg harus dipertimbangkan dari hulu ke hiliryg harus dipertimbangkan dari hulu ke hilir

DISAIN ORGANIZATION DISAIN ORGANIZATION

MAXIMIZING VALUE

MAXIMIZING VALUE

KNOWLEDGE & INCENTIVEIN ORGANIZATION

KNOWLEDGE & INCENTIVEIN ORGANIZATION

DECESION AUTHORITY

DECESION AUTHORITY

DECESION AUTHORITY :TASK INTO JOBS &

JOBS INTO BUSINESS UNITS

DECESION AUTHORITY :TASK INTO JOBS &

JOBS INTO BUSINESS UNITS

PERFORMANCE EVALUATIONPERFORMANCE EVALUATION

DIVISIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT

DIVISIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT

COMPENSATIONCOMPENSATION

DES

IGN

ING

ORG

AN

IZA

TIO

NS

TO C

REA

TE V

ALU

E

INCENTIVE COMPENSATION

LEADERSHIP ;INITIATING,MOTIVATING &

MANAGING CHANGE

THE PROCESS OFMANAGEMEMENT INNOVATION

Elemen filosofi :1. Institusional focus 2. System view (memetakan seluruh sistem yang mempengaruhi

variabel)3. Data driven analysis (menganalisa berdasarkan data)4. Solution identification (mencari solusi)5. Implementer improvement (mencoba solusi yg dipilih)6. Proces optimizing (mempercepat proses )7. Continuing Improvement (perbaikan terus menerus)8. Organizational learning (Pembelajaran) dan 9. Knowledge Management (Pengetahuan Manajemen)

PETA JALAN KELEMBAGAAN(KOORDINASI)

VISI

Kesejahteraan Keadilan

Quality of Life Public Service

Pendukung

Management

DiknasDiskesos

Dinas PKLDinas Perindagkop

Kantor Diklatda

Dinas KePublikan

Dinas PU & LHBAPPEDABAWASDA

SetdaSetwan

Kasi PendidikanKasi Kesehatan

Kasi P M DKasi Pemerintahan

Kasi TrantibumSekcam

UNIT ORGANISASI

UNIT ORGANISASIOPERASIONAL

ORGANISASIMISI

ROADMAP CAPACITY BUILDING

“Prinsip Batang – Cabang – Ranting”

PENGELOLAAN KELEMBAGAANPENGELOLAAN KELEMBAGAAN

KANTOR DINASBADAN

SETDA KECAMATAN KELURAHAN

SETDA

55

KELEMBAGAAN VERSUS STRATEJIK

• PERUMUSAN STRATEGI/VISI

• PEMBUATAN KEBIJAKAN& SISTEM-SISTEM

• PERATURAN & PROSEDUR

• TINDAKAN

OPERASIONAL STRATEJIK

Pengembangan KerjasamaKelembagaan

Institusional

FK

FK II

TT

IIFK

FK TT

TIF

K

Transformasi

FASE 1FASE 1 FASE IIIFASE IIIFASE 1IFASE 1I

KETERANGAN FK: FASILITASI & KOORDINASIT : TANGIBLEI : INTANGIBLE

SASARAN INPUT PROSES OUTPUT

DAMPAK AKHIR

HASIL ANTARA

KEBUTUHANMASALAH

TANTANGAN

INSTITUSI

EFISIENSI

EFEKTIVITAS

RELEPANSI

KEBERLANJUTAN MERAIH VISI DAN MISI

MODEL PENGUATAN KELMBAGAAN INPUT - OUTPUT

SELAMAT BERTUGAS“TEUNDEUN HANDEULEUM SIEUM TUNDA HANJUANG SIAM”SAMPAI JUMPA….

HATURNUHUN….