MAKALAH

“Memahami dan Melakukan Integrasi”

(Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah Psikologi SDM)

Dosen Pengampu :

Laila Meilyandrie Indah Wardhani, Ph.D

Oleh:

Dita Permata Sari (46110010038)

Allaily Iza Yaghsya (46110010021)

Adhynda Apriliana (46110010043)

Fakultas Psikologi

Universitas Mercu Buana

Jakarta

2013

INTEGRASI

A. Pentingnya Pengintegrasian

Perubahan-perubahan dalam dunia bisnis telah banyak mengakibatkan

perubahan yang dramatis pada sifat penting Sumber Daya Manusia (SDM).

Keterlibatan SDM disini sangat menentukan proses perubahan organisasi, dalam hal

ini perusahaan, dikarenakan SDM merupakan subyek penting dalam pelaksanaan

berjalannya sebuah organisasi perusahaan.

Pengintegrasian ialah fungsi operasional manajemen personalia yang

terpenting, sulit, dan kompleks untuk merealisasikannya (Hasibuan, 2007). Dalam hal

ini disebabkan karena karyawan bersifat dinamis dan mempunyai pikiran, perasaan,

sifat, harga diri, latar belakang, dan kebutuhan yang berbeda-beda dalam organisasi

perusahaan. Untuk mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan kepada yang

diinginkan, manajer harus memenuhi sifat dan motif apa yang mendorong mereka

mau bekerja pada perusahaan. Pada umumnya orang mau bekerja karena didorong

keinginan untuk dapat meemnuhi kebutuhan fisik dan rohaninya. jadi, manajer harus

berusaha memberikan jasa yang adil dan layak, serta memperlakukan karyawan

dengan baik sebagaimana layaknya manusia. dan karyawan harus pula menyadari

mengapa perusahaan menerima mereka dan apa yang diharapkan dari karyawan.

Masalah dalam pengintegrasian adalah menyatukan keinginan karyawan dan

kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang serasi serta saling

menguntungkan

Singkatnya, pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan

karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan

kepuasan (Hasibuan, 2007). Jadi, integrasi merupakan hal yang sangat penting dan

merupakan salah satu kunci untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun

terhadap karyawan sehingga memberikan kepuasan kepada semua pihak.

Tujuan Integrasi

Tujuan dilakukannya integrasi dalam strategi perusahaan adalah

memanfaatkan karyawan agar mereka bersedia bekerja keras dan berpartisispasi aktif

dalam menunjang tercapainya tujuan perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan

karyawan.

Prinsip Integrasi

Adalah menciptakan kerjasama yang baik dan saling menguntungkan.

Metode Integrasi

Manajer dalam melaksanakan pengintegrasian diperlukan adanya dasar sebuah prinsip

dan metode yang matang. Metode adalah suatu cara pendekatan dan pemecahan

masalah yang berdasarkan atas analisis ilmu pengetahuan (Hasibuan, 2007).

Pendekatan yang dilakukan dalam pengintegrasian akan mempengaruhi sikap dan

perilaku karyawan berdasarkan anggapan bahwa karyawan merupakan asset utama

perusahaan. Maka dari itulah perusahaan hendaknya memperlakukan karyawan secara

manusiawi, bukan diperlakukan sebagai faktor produksi pasif yang dimanfaatkan

sekehendak hati.

Adapun beberapa metode yang kita kenal adalah sbb :

1. Hubungan antarmanusia

2. Motivasi

3. Kepemimpinan

B. Hubungan Antarmanusia

Hubungan antarmanusia (Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan

yang harmonis, tercipta atas kesadaran dan kesediaan melebur keinginan individu

demi terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan integrasi

yang cukup kukuh, mendorong kerja sama yang produktif dan kreatif untuk mencapai

sasaran bersama (Hasibuan, 2007). Dalam hal ini, manajer perlu menciptakan

hubungan antarmanusia yang harmonis. Maka dari itu diperlukan keterampilan

manajer dalam berkomunikasi dan memahami keterampilan-keterampilan yang

berkaitan dengan hubungan kemanusiaan lainnya, seperti psikologi, sosiologi,

antropologi, dan etologi, sehingga manajer dapat mengatasi masalah-masalah yang

berhubungan dengan hubungan kemanusiaan.

Selain itu, hendaknya manajer pun terbuka serta mendorong partisipasi dan

keberanian karyawannya untuk mengungkapkan pendapat maupun keluhan-

keluhannya. Dan hal tersebut akan tercipta dengan memanfaatkan komunikasi dua

arah, formal atau informal, vertical ataupun horizontal, sehingga terdapat saling

pengertian dan penghayatan mengenai kebijaksanaan yang diambil (Hasibuan, 2007).

Kesimpulannya, hubungan antarmanusia hanya akan terjadi dan terpelihara jika ada

keinginan individu (dalam hal ini karyawan) untuk meleburkan keinginannya demi

kepentingan bersama untuk mencapai suatu tujuan tertentu dalam perusahaan.

Manajer dalam hal ini pelu untuk memahami masalah “kepribadian dan

perilaku” dari setiap individu dibawahnya.

Kepribadian

Kepribadian adalah serangkaian ciri yang relative tetap dan sebagian besar

dibentuk oleh faktor keturunan, sosial, ke budayaan, dan lingkungan (Hasibuan,

2007). Manajer akan dapat memahami perilaku dan kemauan seseorang karyawan

untuk melebur keinginan dan kepentingannya demi tujuan bersama setelah

mengetahui kepribadian orang tersebut. Karena pada dasarnya kepribadian seorang

karyawan berhubungan erat dengan persepsi, sikap, belajar, dan motivasinya.

Terdapat sekilas mengenai teori-teori kepribadian dalam ilmu psikologi, yaitu sbb :

1. Teori sifat : memberikan daftar yang menguraikan sifat-sifat individu.

2. Teori psikodinamis : menyatupadukan ciri-ciri orang dan menjelaskan sifat

dinamis dari perkembangan kepribadian.

3. Teori Humanistis : menekankan pada individu dan pentingnya perwujudan sdiri

bagi kepribadian.

Tiap-tiap pendekatan teoritis berusaha menerangkan sifat khas dari individu yang

mempengaruhi pola perilakunya.

C. Motivasi Sumber Daya Manusia

Pengertian Motivasi

Managemen sumber saya manusia pada dasarnya berisikan langkah-langkah

perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan

sumber saya manusia untuk mencapai tujuan tertentu, baik tujuan individual maupun

organisasi.

Dalam hal ini seorang manager harus memiliki teknik-teknik untuk dapat

memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi

kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang

berlaku.

Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap

seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah

ditetapkan.

Motivasi menurut LiangGie, motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh

manager dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain,

dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Pemberian

dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka

bersemangat dan dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh orang-orang tersebut.

Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat

kerja. Beberapa factor yang mempengaruhi motivasi kerja antara lain atasan, kolega,

saran fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan

dan tantangan.

Motivasi dan Tindakan

Motivasi dan tindakan dikaitkan karena motif yang besar tidak efektif tanpa

ada tindakan yang merupakan follow-up dari motif tersebut. Ada 2 macam perbuatan

di dalam motivasi dan tindakan yaitu:

a. Pemikiran (thinking), yaitu perbuatan rohani yang menghendaki bekerjanya

daya pikir (otak) manusia.

b. Tindakan (action), yakni perbuatan jasmani yang amat membutuhkan gerak

otot tubuh manusia. Perbuatan ini mengandung maksud tertentu yang memang

dikehendaki oleh yang bersangkutan.

Teori motivasi

Menurut Maslow, setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang

tersusun secara hierarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tindakan yang

paling tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi

maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi.

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kebutuhan-kebutuhan tersebut di

terjemahkan sebagai berikut :

a. Kebutuhan fisiologis dasar, seperti makanan, pakaian, perumahan, dan

fasilitas-fasilitas dasar lain nya yang berguna untuk kelangsungan hidup

pekerja.

b. Kebutuhan akan rasa aman, seperti lingkungan kerja yang bebas dari segala

bentuk ancaman, keamanan, jabatan atau posisi, status kerja yang jelas dan

keamanan alat yang dipergunakan.

c. Kebutuhan untuk di cintai dan disayangi, seperti interaksi dengan rekan kerja,

kebebasan melakukan aktifitas social, dan kesempatan yang diberikan untuk

menjalin hubungan yang akrab dengan orang lain.

d. Kebutuhan untuk dihargai, seperti pemberian penghargaan (reward) dan

mengakui hasil karya indivitu.

e. Kebutuhan aktualisasi diri, seperti kesempatan dan kebebasan untuk

merealisasikan cita-cita atau harapan individu, kebebasan untuk

mengembangkan bakat atau talenta yang di miliki.

Model Motivasi

Para manager umumnya mempunyai berbagai pandangan tentang motivasi

dengan pendekatan model-model motivasi tertentu. Menurut mereka terdapat tiga

model motivasi, yaitu :

a. Model tradisional

Dalam hal ini aspek yang sangat penting dari pekerjaan para manager

adalah membuat para karyawan dapat menjalankan pekerjaan mereka yang

membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efisien.

Secara tradisional, para manager mendorong atau memotivasi tenaga

kerja dengan cara memberikan imbalan berupa gaji/upah yang makin

meningkat. Artinya, apabila mereka rajin bekerja dan efektif, upahnya akan

dinaikkan.

b. Model hubungan manusiawi ( Human Relation Model )

Pada model inipara manager dapat memotivasi karyawan dengan cara

memenuhi kebutuhan social mereka dan membuat mereka merasa penting dan

berguna.

c. Model Sumber Daya Manusia ( Human Resource Model )

Model ini timbul sebagai kritik terhadap model hubungan manusiawi.

Motivasi yang penting bagi karyawan menurut model ini adalah

pengembangan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan organisasi

dengan cara setiap anggota atau karyawan menyumbangkan sesuatu kepada

oraganisasi sesuai dengan kepentingan dan kemampuan masing-masing.

Kebutuhan Karyawan

Dalam berbagai teori dan model motivasi, kita dapat mencoba

mengikhtisarkan perpaduan antara motivator, kebutuhan organisasi, dan

kebutuhan karyawan.

Tujuan-tujuan dari motivasi

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

6. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi.

7. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

8. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugasnya.

D. Kepemimpinan

Pengertian kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakkan orang

lain agar mau bekerja sama dibawah kepemimpinan nya sebagai suatu tim untuk

mencapai suatu tujuan tertentu.

Gaya kepimpinan seorang pemimpin tentunya berbeda satu dengan yang

lainnya. Setiap pemimpin memeiliki karakteristik tertentu yang timbul pada situasi

yang berbeda.

1. Kekuasaaan dan wewenang

Dikatakan oleh Mc.Clelland, kekuasaan merupakan salah satu kebutuhan

hiddup manusia. Manager dan Non-Manager menggunakan kekuasaan dalam aktivitas

sehari-hari. Mereka memanipulasi kekuasaan untuk mencapai tujuan dan untuk

memperkuat kedudukan mereka.

Dalam teori otoritas formal, dikatakan bahwa kewenangan adalah suatu

kekuasaan atau hak pimpinan untuk bertindak dan memerintah orang lain atau

bawahan.

2. Ruang lingkup kekuasaan dan wewenang

Kekuasaan manager yang menginginkan peningkatan jumlah penjualan adalah

kemampuan untuk meningkatkan penjualan. Kekuasaan selalu melibatkan

interaksi social antar beberapa pihak

Kekuasaan amat erat hubungan nya dengan wewenang , namun kedua konsep ini

harus dibedakan. Kekuasaan ini melibatkan kekuatan dan paksaan.

3. Kriteria seorang pemimpin

Seorang pemimpin paling sedikit harus mampu memimpin bawahan untuk

mencapai tujuan organisasi, mampu menangani hubungan antar karyawan.

Mempunyai interaksi antarpersonel yang baik dan mempunyai kemampuan untuk

bisa menyesuaikan diri dengan keadaan.

Beberapa sifat pemimpin yang berguna dan dapat dipertimbangkan adalah

sebagai berikut :

a. Keinginan untuk menerima tanggung jawab

Bertanggung jawab pimpinan nya atas segala yan dilakukan oleh bawahannya.

b. Kemampuan untuk “ perceptive “

Perceptive menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan

kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pimpinan harus mengnal tujuan

organisasi sehingga dapat bekerja untuk membantu mencapai tujuan tersebut.

c. Kemampuan untuk bersikap objektif

Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau merupakan

perluasan dari kemampuan persepsi.

d. Kemampuan untuk menentukan prioritas

Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan

untuk memiliki dan menentukan hal yang penting dan hal yang tidak penting.

e. Kemampuan untuk berkomunikasi

Kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan

bagi setiap pemimpin.

Kekuasaan Antarpribadi

john R.P dan Bertram Raven mengajukan lima basis kekuasaan yang berasal dari

basis antar pribadi, yaitu kekuasaan legitimasi, imbalan, paksaan, ahli, dan panutan.

A. Kekuasaan legitimasi

Kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain karena posisinya.

b. Kekuasaan imbalan

Didasarkan atas kemampuan seseorang pada orang lain (pengikutnya)

karena kepatuhan mereka. Intinya kekuasaan imbalan digunakan untuk

mendukung kekuasaan legitimasi.

c. Kekuasaan paksaan

Kekuasaan imbalan seringkali dilawankan dengan kekuasaan paksaan

yaitu : kekuasaan yang menghukum.pemberian hukuman pada seseorang

dimaksudkan juga untuk memodifikasi prilaku maksudnya menghukum

perilaku yang tidak baik atau merugikan organisasi dengan maksud agar

berubah menjadi perilaku yang baik dan bermanfaat bagi organisasi. para

manger menggunkan kekuasaan jenis ini agar para pengikutnya patuuh pada

perintahnya karena takut pada konsekuensi yang tidak menyenangkan yang

mungkin akan diterimanya.

d. Kekuasaan ahli

Kekuasaan ahki merupakan suatu karakteristik pribadi dibandingkan

dengan dengan kekuasaan legitimasi, imbalan, dan paksaan yang sebagian

besar ditentukan oleh organisasi karena posisi yang di dudukinya. seseorang

mempunyai kekuasaan ahli jika ia memiliki keahlian khusus yang dinilai

tinggi.

e. Kekuasaan panutan

Derajat kekuasaan panutan ditentukan oleh kekuatan pengaruh

manager terhadap orang lain. misalkan, charisma. charisma sendiri merupakan

salah satu basis kekuasaan panutan. banyak individu yang menyatukan diri

dengan atatu diperngaruhi oleh seseorang karrns gsys kepemimpinan atau

perilaku orang yang bersangkutan

Pemimpin sebagai pengambil keputusan

Pengambilan keputusan dapat dilihat sebagai salah satu fungsi kepemimpinan,

pengambilan keputusan merupakan masalah yang berat karena menyangkut

kepentingan orang banyak. Pemimpin harus memilih di antara berbagai alternative

yang ada dengan kemungkinan implikasi atau akibat dari pengambilan keputusan

yang diambilnya.

E. Manajemen Konflik

Pengertian Konflik

Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang di harapakan

oleh seseorang terhadap dirinya,orang lain,organisasi dengan kenyataan apa yang di

harapkan.

Penyebab Terjadinya Konflik

Penyebab terjadinya konflik dalam organisasi antara lain :

a. KOMUNIKASI

Komunikasi yang buruk,dalam arti komunikasi yang menimbulkan

kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat,dapat menjadi sumber konflik.

b. STRUKTUR

Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam arti mencakup ukuran

(kelompok),derajat spesialis yang di berikan kepada anggota kelompok,kejelasan

jurisdiksi(wilayah kerja),kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan

kelompok,gaya kepemimpinan,system imbalan,dan derajat kebergantungan antara

kelompok. penelitian menunjukan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialis

merupakan variable yanag mendorong terjadinya konflik.

c. VARIABEL PRIBADI

Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi yang meliputi system

nilai yang dimiliki tiap-tiap individu,karakteristik kepribadian menyebabkan

individu memiliki keuinikan dan berbeda dengan individu lain. kenyataan

menunjukan tipe kepribadian tertentu misalnya individu yang sangat

otoriter,dogmatic,dan menganggap rendah orang lain,merupakan sumber konflik

yang potensial.

Mengelola Konflik Dalam Organisasi

Para manajer menghabiskan banyak waktu dan energy untuk menangani

konflik. Upaya penangan konflik sangat penting dilakukan karena setiap jenis

perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. jika tidak

ditangani secara baik dan tuntas,konflik akan menggangu keseimbangan sumber daya

dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat. Menurut Gibson et.al

(1997),kegagalan dalam menangani konflik dapat mengarah pada akibat yang

merugikan. Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding

pemisah diantara rekan sekerja menghasilkan kinerja yang buruk bahkan penyebab

pengunduran diri.

Lima Gaya Penangan Konflik Dari Kreitner Dan Kinicki

Kreitner dan Kinicki mengadopsi model ini dari M.A Rahim dari tulisan

“STRATEGY FOR MANAGING CONFLICT IN COMPLEX ORGANIZATION “. lima

gaya penanganan tersebut adalah :

a. INTEGRATING (PROBLEM SOLVING)

Dalam gaya ini pihak pihak yang berekepentingan secara bersama-sama

mengidentifikasi masalah yang di hadapi kemudian mencari,mempertimbangkan

dan memilih solusi alternative pemecahan masalah.

gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah

paham.

b. OBLIGING (SMOOTHING)

Seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya

untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. gaya ini sering di sebut

smoothing (melicinkan) karena berupaya mengurangi perbedaan dan menekankan

persamaan di antara pihak pihak yang terlibat.

c. DOMINATING (FORCING)

Orientasi pada diri sendiri yang tinggi dan rendahnya kepedulian terhadap

kepentingan orang lain,mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya

menang,kamu kalah”. gaya ini sering di sebut memaksa (forcing) karena

menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah.

d. AVODING

Taktik menghindar (avoiding) cocock digunakan untuk menyelesaikan

masalah yang sepele atau remeh atau jika biaya yang harus di keluarkan untuk

konfrontasi jauh lebih besara dari pada keuntungan yang akan di peroleh.

e. COMPROMISING

Gaya ini menepatkan seseorang pada posisi moderat,yang secara seimbang

memadukan antara kepentingan diri sendiri dan kepentingan orang lain. ini

merupakan pendekatan saling memberi dan menerima dari pihak pihak yang

terlibat. kompromi cocok untuk menangani masalah yang melibatkan pihak pihak

yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama.

F. Budaya Kerja

PENGERTIAN BUDAYA KERJA

Budaya kerja merupakan kawah candradimuka untuk mengubah cara kerja

lama menjadi cara kerja baru yang berorientasi pada upaya memuaskan pelanggan

atau masyarakat. kualitas atau mutu suatu produk (jasa atau barang ),cara kerja,dan

SDM harus dapat diukur dan menjadi kesepakatan bersama.

Menurut Budhi Paramitha dalam tulisannya berjudul “MASALAH

KESERASIAN BUDAYA DAN MANAJEMEN DI INDONESIA” budaya kerja

dapat di bagi menjadi :

1. sikap terhadap pekerjaan,yakni kesukaan terhadap kerja dibanding dengan

kegiatan lain seperti bersantai atau semata –mata memperoleh kepuasan dari

kesibukan pekerjaannya sendiri,atau merasa terpaksa melakukan sesuatu hanya

untuk kelangsungan hidupnya.

2. perilaku pada waktu bekerja,seperti rajin,berdedikasi,bertanggung jawab,berhati-

hati,teliti,cermat,kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan kewajubanya.

TUJUAN DAN MANFAAT BUDAYA KERJA

Melaksanakan buday kerja mempunyai arti yang sangat dalam karena akan

mengubah sikap dan perilaku SDM untuk mencapai produktivitas kerja yang lebih

tinggi dalam mengahdapi tantangan masa depan. manfaat yang diperoleh antar lain

menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik,membuka seluruh jaringan

komunikasi,keterbukaan,kebersamaan,kegotong-royongan,kekeluargaan,menemukan

kesalahan dan mcepat memperbaiki,cepat menyesuaikan diri dengan perkembangan

dari luar.

PRINSIP BUDAYA KERJA

unsure dasar budaya kerja merupakan mata rantai proses yang tiap kegiatan

berkaitan dengan proses lainnya atau suatu hasil pekerjaan merupakan suatu masukan

bagi proses pekerjaan lainnya. Kekuatan rantai proses secara terpadu tersebut

berghantung pada rangkaina terllemah proses individual. Kesalahan dalam suatu

proses akan mempengaruhi kualitas produk akhir. oleh karena itu jamina mtu terletak

pada kekuataan sestiap rangkaian yang berjalan benar sejak pertama pada setiap

pekerjaan.

KESIMPULAN

Pengintergrasian fungsi SDM dalam strategi perusahaan sebenarnya adalah

mengacu kepada upaya pendefinisian mengenai kondisi organisasi, peran, maupun

kemampuan karyawan dalam organisasi perihal masalah bisnis. Misal, pengertian mengenai

peran, perilaku, kegiatan, kepemimpinan, tanggung jawab, motivasi, maupun budaya kerja

hingga manajemen konflik yang ada dalam sebuah perusahaan guna meningkatkan kontribusi

dan kinerja SDM untuk mencapai keberlangsungan dan tujuan yang dimiliki perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia. Bandung.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.

Remaja Rosda Karya. Bandung.

Suhendi, Hendi. Anggara, Sahya. 2010. Perilaku Organisasi. Pustaka Setia. Bandung.

majour.maranatha.edu/index.php/jurnal-manajemen/article/view/.../pdf

MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN MELALUI PENGINTEGRASIAN FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIADALAM STRATEGI BISNISOleh :Lina Anatan

Abstract To date, the business environment is more and more dynamic, turbulence, and increasingly competitive. Enterprises as business performer require the role of high quality and competence human resource or employee to response the development of business environment. The implementation of management and investment in human resource as one of competitive advantage sources are crucial. It may be due to human resource is subject or performer in the enterprise operational activity that use and manage other resources. Through human resource, entreprise can make business strategy and implement it to survive and to win the business competition. The business performer capability in managing and applying the competence based human resource is the key of enterprise success in winning the business competition. Key Words: business strategy, human resource management, competitive advantage

PENDAHULUAN Perubahan-perubahan fundamental dalam lingkungan bisnis telah mengakibatkan perubahan dramatis

pada sifat-sifat penting sistem sumber daya manusia (SDM) dan menunjukkan makin pentingnya

SDM bagi bisnis. Dampak lain adalah meningkatnya ketidakpastian yang berhubungan dengan isu-isu

SDM (people issue). Pesatnya perkembangan teknologi, pergeseran demografi, fluktuasi ekonomi,

dan kondisi dinamis menyebabkan lingkungan bisnis menjadi penuh ketidakpastian, semakin

kompleks, dan cepat berubah. Menghadapi kondisi tersebut, setiap organisasi dituntut untuk segera

berubah dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang makin kompetitif melalui transformasi

organisasi.

Pelaksanaan proses transformasi perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif didukung oleh

sumber-sumber keunggulan kompetitif yang meliputi sumber daya fisik, sumber daya finansial,

struktur dan sistem proses organisasi, dan sumber daya manusia (SDM). Namun demikian SDM

merupakan sumber keunggulan kompetitif yang utama karena pengelolaan sumber keunggulan lain

secara otomatis memerlukan penanganan dari SDM yang ada. Keterlibatan SDM sangat menentukan

kesuksesan proses

perubahan organisasi karena SDM merupakan subyek penting yang akan melaksanakan proses

perubahan dan hasil dari proses perubahan yang direncanakan (Moran dan Brightman, 2000).

Untuk menunjang kesuksesan perusahaan diperlukan pengintegrasian fungsi SDM melalui praktek-

praktek SDM dalam strategi bisnis perusahaan. Pemilihan dan penerapan strategi bisnis yang tepat

akan sangat ditentukan oleh kualitas SDM yang berperan penting dalam kegiatan operasional

perusahaan, merencanakan dan melaksanakan strategi bisnis yang ditetapkan. Pengintegrasian fungsi

SDM dalam perencanaan strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberdayakan SDM yang dimiliki

dalam pengelolaan berbagai unit kerja dalam organisasi agar proses pengelolaan sumber-sumber daya

tersebut dapat dilakukan secara efektif dan efisien.

Tulisan ini akan membahas tantangan yang dihadapi SDM dan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM

akibat adanya perubahan lingkungan bisnis, kompetensi SDM yang perlu dimiliki SDM untuk

menunjang strategi bisnis perusahaan, praktik-praktik pengelolaan SDM, pendekatan yang dapat

digunakan untuk mengatur peran SDM dalam merespon perubahan lingkungan melalui Growth

Readiness Matrix Approach, strategi bisnis perusahaan yang menghasilkan keungggulan kompetitif,

dan pengintegrasian fungsi SDM dalam strategi bisnis untuk meraih keunggulan kompetitif.

TANTANGAN DAN ISU DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS Perubahan lingkungan bisnis yang diindikasikan oleh perkembangan teknologi komunikasi maupun

teknologi informasi merupakan tantangan utama yang dihadapi oleh SDM saat ini. Kemajuan pesat

dalam teknologi memberikan kemudahan dalam pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan.

Kondisi ini menyebabkan tenaga kerja yang memiliki potensi rendah akan kalah bersaing karena

dengan perkembangan teknologi, perusahaan tidak lagi membutuhkan tenaga kerja kasar (blue collar)

melainkan tenaga kerja yang mampu menguasai perkembangan teknologi yang ada dan memiliki

bakat manajerial. Dengan kata lain SDM yang terlibat dalam proses atau kegiatan perusahaan

haruslah merupakan SDM yang memiliki basis pengetahuan (knowledge based worker) yang memiliki

beragam ketrampilan dan keahlian (multiskilling worker).

Perubahan lingkungan bisnis mendasar penting bagi SDM. Beberapa perubahan tersebut antara lain

adalah perubahan bisnis yang lebih cepat dengan disertai ketidakpastian, kenaikan biaya bersamaan

dengan meningkatnya tekanan persaingan kompetitif dalam hal profit margin, perubahan teknologi

yang cepat sehingga memerlukan keahlian-keahlian baru yang dapat diperoleh dari pemberdayaan,

pendidikan dan pelatihan, organisasi yang semakin komplek, flatter dan leaner organization yang

lebih fleksibel, perubahan demografi dengan terbatasnya ketersediaan tenaga kerja, perlunya respon

yang lebih sering dengan adanya kekuatan-kekuatan

eksternal seperti perundang-undangan dan peraturan, dan makin meningkatnya kompetisi

mulitinasional, kerjasama dan hubungan-hubungan multilateral (Sculler and Walker, 1990).

Perubahan-perubahan tersebut telah membawa perekonomian dalam situasi pasar global yang kita

kenal dengan globalisasi yaitu hilangnya batas-batas suatu negara untuk kepentingan bisnis.

Globalisasi merupakan suatu proses dimana orang-orang diseluruh dunia makin terkait dari semua

segi kehidupan baik budaya, ekonomi, teknologi, dan lingkungan. Makin pesatnya perkembangan

teknologi informasi maupun komunikasi mengakibatkan makin sempitnya jarak antar bangsa

sehingga persaingan makin terbuka dan bisnis semakin kompleks. Permintaan tenaga kerja/SDM yang

berbasis kompetensi yaitu tenaga kerja yang memiliki ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan

tinggi (multiskilling workers) makin meningkat dan mengakibatkan makin kompleksnya organisasi.

Seiring dengan perkembangan lingkungan yang makin kompetitif, isu SDM pun semakin kompleks

dan memunculkan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM. Masalah utama yang dianggap sebagai isu

bisnis yang berkaitan dengan SDM antara lain (Schuler, 1990):

1. mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM

Perkembangan teknologi informasi maupun teknologi komunikasi menuntut perusahaan untuk

memiliki SDM yang kompeten yaitu SDM yang memiliki bakat manajerial dengan pengetahuan,

ketrampilan, dan kemampuan yang tinggi untuk menguasai perkembangan teknologi. Untuk itu perlu

pengelolaan SDM untuk mencapai target utama meningkatkan dan menciptakan SDM yang

berkualitas baik dari segi kemampuan manajerial maupun penguasaan teknologi

2. mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan kompetitif

Perusahaan terdiri atas individu yang masing-masing memiliki perbedaan (individual difference) baik

dari sisi faktor demografi yang meliputi latar belakang sosial ekonomi, nasionalisme, tingkat

pendidikan, umur, gender, dan budaya, maupun kemampuan dan keahlian (skill), persepsi, perilaku,

dan kepribadian. Fenomena diversitas yang ada dalam perusahaan perlu mendapat perhatian penting

dalam proses perencanaan strategis (Foster, 1998). Tugas utama divisi HRD ini adalah mengelola

diversitas SDM yang ada agar tidak menimbulkan konflik untuk menciptakan lebih banyak kreativitas

dan inovasi sehingga perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnisnya

(Lawrence, 1989). Mengelola diversitas SDM berarti memotivasi individu dengan berbagai latar

belakang yang berbeda untuk mau terlibat dalam setiap proses organisasi hingga tujuan untuk meraih

keunggulan kompetitif tercapai. Motivasi ini bisa dengan pemberian insentif berupa gaji, liburan

ekstra, peningkatan keterlibatan kerja, penciptaan lingkungan kerja yang kondusif, pemberian subsidi,

bantuan finansial, atau mungkin pengadaan fasilitas mobil perusahaan (Maitland, 1994)

3. mengelola SDM untuk meraih keunggulan kompetitif

Untuk meningkatkan daya saing, perusahaan harus berupaya untuk meningkatkan kinerja SDM

dengan meningkatkan keahlian dan ketrampilan untuk mempersiapkan SDM dalam promosi jabatan

maupun pemecahan masalah yang dihadapi perusahan. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukan

melalui proses pendidikan, pelatihan, dan pengembangan SDM. Pendidikan dan pelatihan menitik

beratkan pada beberapa jenis ketrampilan dan keahlian yang relatif sejenis serta dilakukan dalam

jangka pendek, sedangkan proses pengembangan SDM lebih berorientasi pada peningkatan

ketrampilan dan keahlian yang lebih luas dan beragam serta dapat dilakukan dalam jangka panjang

(Carrel, Elbert, dan Hatfield, 1995). Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan daya saing sangat

tergantung pada efektifitas dan efisiensi operasional dan strategi bisnis yang diterapkan oleh

perusahaan. Flaherty menyebutkan lima tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan, meliputi

restrukturisasi operasi, penurunan biaya operasi, peningkatan kualitas barng dan jasa, inovasi secara

terus menerus, dan pengembangan produk baru (Flaherty, 1996).

4. mengelola SDM untuk mengahadapi globalisasi

Era globlisasi ditandai dengan makin kompetitifnya lingkungan bisnis, oleh karena itu diperlukan

strategi bisnis yang tepat yang memiliki keunggulan kompetitif sehingga perusahaan dapat tetap

bertahan dalam persaingan. Pembentukan dan penerapan strategi tersebut secara otomatis dipengaruhi

oleh kualitas SDM yang berperan dalam operasional perusahaan. Michael Porter berpendapat, ada

lima kekuatan kompetitif yang beroperasi dalam suatu industri dan kesemuanya sangat menentukan

potensi keuntungan industri tersebut. Kelima kekuatan tersebut meliputi, persaingan antar perusahaan

yang ada, hambatan bagi pendatang baru (new entries), kekuatan tawar menawar (bargaining power)

para pembeli, kekuatan tawar menawar (bargaining power) para pemasok, dan ancaman dari barang

dan jasa pengganti/substitusi (Faulkner and Browman,1997). Perusahaan yang beroperasi harus

memperhatikan lingkungan bisnisnya, baik perkembangan maupun kekuatan-kekuatan kompetitif

yang berperan dalam lingkungan bisnis tersebut.

APLIKASI SDM BERBASIS KOMPETENSI DALAM STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN Merespon perkembangan lingkungan bisnis yang dinamis, perusahaan dituntut untuk memiliki SDM

yang memiliki basis pengetahuan (knowledge-based worker) yang memiliki beragam ketrampilan dan

keahlian (multiskilling worker).Knowledge-based worker yaitu tenaga kerja yang memiliki bakat

manajerial yang mampu menjalankan fungsi-fungsi manajemen (planning function, organizing

function, dan leading function) dan peran manajemen yang meliputi peran interpersonal,

informasional dan

pembuat keputusan, serta memiliki basis pengetahuan untuk mengusai perkembagan teknologi yang

ada. Sedangkan skill yang harus dimiliki adalah general skill (conceptual, interpersonal, technical,

maupun political) dan special skill. Special skill ini meliputi kemampuan untuk mengontrol

lingkungan organisasi dan sumer daya yang dimiliki, organizing dan coordinating, handling

information, memimpin kegiatan untuk pertumbuhan dan perkembangan organisasi, memotivasi

tenaga kerja dan mengatasi masalah yang ada, serta sebagai strategic problem solving.

Fungsi SDM berbasis kompetensi sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif akan lebih

memberikan manfaat yang besar jika dikelola secara efektif dan efisien. Pfeffer (1995) menyebutkan

ada 13 praktik dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber keunggulan bersaing untuk

mencapai keunggulan kompetitif perusahaan yaitu keselamatan pekerja (employment security),

perekrutan karyawan secara selektif (selective in recruiting), upah yang tinggi (high wages),

pemberian insentif (incentive pay), hak kepemilikan karyawan (employee ownership), pembagian

informasi (information sharing), partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment),

pengelolaan tim secara mandiri (self managed team), Cross utilization and traning, simbol kesamaan

derajat antar sesama tenaga kerja (symbolic egalitarian), tekanan/ kompresi upah (wage compression)

untuk mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan efisiensi melalui kerjasama, dan

promosi dari dalam perusahaan (promotion from within).

Pelaksanaan praktek-praktek SDM harus diukur untuk mengetahui apakah hasil praktek tersebut

berguna bagi proses pengelolaan tenaga kerja. Pengukuran yang dilakukan akan sangat bermanfaat

untuk memberikan umpan balik tentang seberapa baik organisasi menerapkan kebijakannya dan

menjamin bahwa obyek yang diukur tersebut akan diperhatikan dan selanjutnya akan mempengaruhi

perilaku organisasi. Dalam praktek SDM diperlukan pemahaman filosofi manajemen yang baik agar

praktek yang ada dapat memberikan jalan bagi penyatuan praktek individu kedalam praktek secara

keseluruhan serta meningkatkan kemampuan SDM untuk menyelesaikan setiap masalah yang terjadi.

GROWTH READINESS MATRIX APPROACH: STRATEGI MANAJEMEN SDM DALAM MERESPON PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS Growth Readiness Matrix Approach merupakan suatu pendekatan yang dipakai untuk mengatur peran

SDM dalam merespon perubahan lingkungan. Pendekatan ini memfokuskan pada perubahan

lingkungan bisnis atau menyesuaikan peran SDM dengan kondisi yang ada. Dalam pendekatan ini

matriks dibagi dalam empat kuadran yaitu kuadran I pada kondisi development, kuadran II pada

kondisi expansion, kuadran III pada kondisi productivity, dan kuadran IV pada kondisi redirection.

Masing-masing kondisi memiliki karakteristik yang berbeda-beda dimana strategi organisasi dapat

diterapkan dan strategi SDM dirumuskan (Lengnick dan Lengnick, 1988). Growth Readiness Matrix

Approach dapat digambarkan melalui matriks dalam Gambar 1. Ekspektasi pertumbuhan perusahaan

merupakan proxy dari tujuan organisasi, dimana pertumbuhan tinggi biasanya akan meningkatkan

kesempatan, strategi pertumbuhan dan pilihan kompetitif, cash flow tinggi, dan perusahaan

melakukan ekspansi. Sedangkan kesiapan organisasi, mengukur ketersediaan dan kemampuan untuk

mencapai tujuannya melalui keahlian, jumlah, gaya, dan pengalaman anggota organisasi untuk

mengimplementasikan strategi. Kesiapan organisasi ini merupakan proksi untuk mengimplementasi

kelayakan, dan mengindikasikan seberapa baik sumber daya memenuhi kebutuhan yang ada.

Keempat kuadran dalam matriks tersebut menunjukkan kondisi-kondisi yang mendukung strategi

dimana strategi dapat diterapkan. Kekuatan evolusioner memungkinkan penekanan strategi berpindah

dari satu kuadran ke kuadran yang lain sebagai akibat interaksi antara kondisi dan pilihan organisasi.

Evolusioner seperti industri atau product motivation akan menggeser penekanan strategi dari kiri ke

kanan (dari high readiness ke obsolescence) sesuai perubahan strategi dan teknologi. Evolusi juga

mengakibatkan perpindahan kondisi dari atas ke bawah (dari high growth expectation ke lower

growth) sesuai pasar yang makin jenuh dan masuknya kompetitor baru dalam pasar.

EXPANSION DEVELOPMENT 2 1

3 4 PRODUCTIVITY REDIRECTION Gambar 1. Growth Readiness Matrix HIGH LOW LOW HIGH CORPORATE GROWTH EXPECTATION ORGANIZATIONAL READINESS KET: INVESTMENT RETURN Sumber: Lengnick and Lengnick, 1988. Strategic Human Resources Management: A review of the

Literature and a Proposed Typology. Academy of Management Review. Vol.13. No.2. pp. 454-470.

Pengaturan peran SDM yang disesuaikan dengan fungsi-fungsi SDM akan sangat bermanfaat jika

diaplikasikan dalam praktek-praktek SDM. Beberapa praktek tersebut antara lain:

1. Penarikan (recruitment), yang merupakan salah satu keputusan yang dibuat oleh unit bisnis. Rekrut

karyawan internal merupakan salah satu kebijakan promosi, dimana untuk menunjang

pelaksanaannya, perusahaan menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan karir untuk

meningkatkan kinerja karyawan yang akan dipromosikan.

2. Jenjang Karir (carieer path), perusahaan menetapkan jenjang karir yang luas dan terbatas bagi

karyawannya. Makin luas jenjang karir akan makin besar kesempatan karyawan untuk memperoleh

keahlian yang relevan untuk diterapkan pada beberapa area fungsional dalam perusahaan.

3. Promosi (promotion), keputusan penstaffan memberikan satu atau beberapa jenjang promosi.

Bagian dan pembagian sistem promosi merupakan kriteria yang digunakan untuk memutuskan siapa

yang akan dipromosikan. Makin eksplisit kriteria tersebut akan makin sulit untuk beradaptasi dengan

sistem promosi.

4. Sosialisasi (socialization), dilakukan setelah karyawan bergabung dalam perusahaan atau

dipromosikan. Dalam proses sosialisasi, karyawan memperoleh pengetahuan dan pemahaman tentang

peraturan dan prosedur baru dalam budaya dan praktek organisasi.

5. Keterbukaan (openness), penentuan derajat keterbukaan dalam prosedur pengisian jabatan. Makin

terbuka akan makin disukai dalam rekrut dan promosi jabatan.

Dalam kegiatan operasionalnya, perusahaan beroperasi dengan memanfaatkan semua sumber daya

yang dimiliki baik berupa sumber daya finansial, fisik, SDM, dan kemampuan teknologi dan sistem

(Simamora, 1995). Sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut dapat dijadikan sebagai

sumber untuk meraih keunggulan kompetitif bila perusahaan mampu menciptakan strategi nilai yang

tidak dimiliki atau sulit ditiru oleh perusahaan pesaingnya (Barney, 1991 ). Kriteria yang dapat

dipakai sebagai tolok ukur untuk menetapkan suatu sumber daya digunakan sebagai sumber untuk

meraih keunggulan bersaing atau tidak adalah sumber daya tersebut harus mampu menciptakan nilai,

sulit ditiru, bersifat langka, dan tidak ada substitusi.

Kemampuan perusahaan dalam memperoleh keunggulan kompetitif merupakan aspek penting untuk

pertumbuhan dan kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu sangat penting bagi perusahaan

untuk memiliki strategi bisnis yang kompetitif. Strategi kompetitif ini bisa dicapai melalui “strategic

initiative” yaitu kemampuan untuk meraih kontrol strategi perilaku industri dan perusahaan pesaing.

Porter (1985) menyatakan tiga strategi kompetitif yang dapat digunakan perusahaan untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu:

1. Strategi Inovasi (Innovation strategy)

Strategi ini bertujuan untuk mengembangkan produk dan atau jasa yang berbeda dengan pesaing,

yaitu dengan memperbaiki kualitas SDM terlebih dahulu agar SDM menjadi lebih inovatif. Profil

karyawan yang dibutuhkan mencakup: kreativitas tinggi, fokus jangka panjang, perilaku kerjasama

dan saling ketergantungan, fokus pada kualitas dan kuantitas, keseimbangan antara proses dan hasil,

berani mengahadapi resiko, dan memiliki toleransi tinggi ambiguitas dan ketidakpastian (Schuller dan

Jackson, 1987)

2. Strategi Peningkatan Kualitas (Quality Enhancement Strategy)

Fokus utama strategi ini adalah meningkatkan mutu produk dan jasa. Dalam strategi ini perusahaan

melibatkan komitmen para karyawan dalam merubah proses produksi menjadi lebih fleksibel dan

lebih membutuhkan keterlibatan karyawan. Profil karyawan yang dibutuhkan dalam proses

peningkatan

kualitas dan kelangsungan perbaikan antara lain adalah perilaku repetitif, fokus jangka panjang,

kerjasama dan saling ketergantungan, perhatian penuh terhadap kualitas dan kuantitas, low risk taking,

dan komitmen terhadap tujuan organisasi.

3. Strategi Penurunan Biaya (Cost Reduction Strategy)

Fokus utaama pada strategi ini adalah untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Perusahaan

berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif dengan menjadi perusahaan yang memiliki struktur

biaya paling rendah. Strategi diaplikasikan melalui kontrol biaya yang ketat, meminimalkan biaya

overhead, dan upaya untuk mencapai skala ekonomis.

INTEGRASI FUNGSI-FUNGSI SDM DALAM STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN

Pengintegrasian fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan mengacu pada upaya pendefinisian

ulang tentang kondisi organisasi, peran dan kemampuan organisasi mengenai masalah bisnis. Hal ini

dapat dilakukan dengan pendefinisian yang jelas mengenai peran, perilaku, kegiatan, dan

tanggungjawab masing-masing karyawan sehingga karyawan mampu meningkatkan kinerjanya

dengan menguasai atau memiliki bakat dan keahlian sesuai bidang kerjanya, mampu mengembangkan

diri, bekerjasama dalam tim kerja sehingga memberikan kontribusi yang besar dalam peningkatan

kinerja perusahaan secara menyeluruh. Meningkatnya kinerja perusahaan akan memberikan dampak

positif terhadap kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

Usaha-usaha untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan dapat

dilakukan melalui tiga pendekatan yaitu pertama, mencocokkan atau menyesuaikan gaya manajerial

atau aktivitas personil, kedua, meramalkan kebutuhan tenaga kerja dengan memberikan sasaran-

sasaran strategis atau kondisi lingkungan yang pasti, dan ketiga, menyediakan sarana-sarana integrasi

SDM dalam usaha secara menyeluruh untuk menyesuaikan strategi dan struktur perusahaan. Winter

1985, mengkategorikan derajat integrasi antara strategi perusahaan dan fungsi SDM kedalam empat

level meliputi administrative linkage, one way linkage, two way linkage, dan integrative linkage.

Administrative linkage diindikasikan oleh suatu keadaan dimana SDM memerankan peranan personal

yang masih tradisional yang memberikan dukungan operasional, pengembangan program untuk

mengisi berbagai keinginan melalui perusahaan. One way linkage , pada tahap ini terdapat rangkaian

hubungan antara fungsi-fungsi SDM dan strategi bisnis perusahaan. Fungsi SDM adalah mendesain

sistem dan program untuk mendukung sasaran strategis perusahaan, bahkan SDM bertindak untuk

membuat strategi inisiatif tapi tidak mempengaruhi strategi tersebut. Two way linkage, level integrasi

ini diindikasikan dengan adanya hubungan yang

interdependen dan resiprokal antara fungsi SDM dan strategi kompetitif perusahaan. Pada kondisi ini,

top manajer dan para perencana bisnis mengetahui bahwa rencana bisnis akan mempengaruhi dan

dipengaruhi oleh aktivitas SDM. Dengan kata lain, fungsi SDM dianggap penting dan dapat

dipercaya. Integrative linkage, dikarakterisasikan dengan hubungan dinamis, interaktif antara fungsi

SDM dan strategi kompetitif perusahaan. Interaksi terjadi baik secara formal maupun informal. Dalam

kondisi ini, senior HR executive dianggap sebagai patner strategi bisnis bagi eksekutif senior yang

lain.

Hubungan diantara faktor-faktor yang mempengaruhi integrasi antara fungsi-fungsi SDM dan strategi

bisnis perusahaan ditunjukkan dalam gambar 2 berikut ini:

Gambar 2. Hubungan antara Fungsi SDM dan Strategi Perusahaan

Structure

Environment fit

Management system

Strategy

Level of Strategic Planning-Human Resources Integration

Organizational Performance

Environ-

ment

Executive skill and value

Organizational history and culture

Workforce skill and value

Sumber: Buller, P.F. Successful Patnerships: Human Resources and Strategis Planning at Eight Top

Firm. Organizational Dynamics, pp. 41

Dari gambar diatas dapat kita simpulkan bahwa integrasi fungsi SDM dan strategi bisnis perusahaan

sangat penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan. Melalui integrasi tersebut

diharapkan tercapai efektivitas fungsi SDM dalam melakukan fungsinya, memberikan nilai tambah

bagi organisasi, memperbaiki kinerja perusahaan, dan meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk

mampu beradaptasi dengan perubahan dan perkembangan lingkungan bisnis sehingga perusahaan

mampu memenangkan persaingan bisnis dalam lingkungan bisnis yang makin kompetitif.

PENUTUP

SDM merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan karena

SDM adalah pelaksana setiap kegiatan dalam perusahaan. Mengingat pentingnya SDM dalam

perusahaan, perlu adanya intergrasi fungsi-fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan. Usaha-usaha

untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan

dapat dilakukan melalui tiga pendekatan yaitu pertama, mencocokkan atau menyesuaikan gaya

manajerial atau aktivitas personil, kedua, meramalkan kebutuhan tenaga kerja dengan memberikan

sasaran-sasaran strategis atau kondisi lingkungan yang pasti, dan ketiga, menyediakan sarana-sarana

integrasi SDM dalam usaha secara menyeluruh untuk menyesuaikan strategi dan struktur perusahaan.

Melalui integrasi tersebut diharapkan tercapai efektivitas fungsi SDM dalam melakukan fungsinya,

memberikan nilai tambah bagi organisasi, memperbaiki kinerja perusahaan, dan meningkatkan

fleksibilitas organisasi untuk mampu beradaptasi dengan perubahan dan perkembangan lingkungan

bisnis sehingga perusahaan mampu memenangkan persaingan bisnis dalam lingkungan bisnis yang

makin kompetitif.

DAFTAR PUSTAKA

1. Almaraz, Jeanne.1994. Quality Management and The Process of Change. Journal of Change

Management, Vol. 7, No. 2, pp 6-14

2. Barney, J.B. 1991. Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage. Journal of

management. pp. 99-120

3. Buller, P.F. Successful Patnerships: Human Resources and Strategis Planning at Eight Top Firm .

Organizational Dynamics, pp 27-43

4. Carrell, M.R., N.F. Elbert and R.D. Hatfield. (1995) Human Resources Management Fifth Edition.

Englewood Cliffs, NJ. Prentise Hall.

5. Dessler, G. 2000. Human Resources Management. Eight Edition. Prentice Hall

6. Faulkner, D dan Bowman, C. 1997. Strategi Kompetitif. Endang Sri Prapti. (Transl.) Penerbit Andi

Yogyakarta, 162 hal.

7. Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management, New York: Mc. Graw Hill, Inc

8. Foster,R.P. 1998. Work Force Diversity and Business, Traning and Development Journal, April :

39

9. Lado, A.A., Boyd, N.G and Wright, P. 1991. A Competence-Based Model of Sustainable

Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of Management. pp 699-727

10. Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience, Personel Journal, April : pp. 61-75.

11. Lengnick-Hall, C.A. dan Lengnick-Hall, M.L. 1988. strategic Human Resources Management: A

review of The Literature and Proposed typology. Academy of Management Review, 13(3), pp. 454-

470

12. Maitland, I. 1994. The Business Environment. British Library Cataloguing in Publishing Data.

13. Moran, John W., Baird K. Brightman. 2000. Leading Organizational Change. Journal of

Workplace Learning: Employee Conselling Today, Vol. 12. No. 2, pp 66-74

14. Pfeffer, Jeffry. 1995. Producing Sustained Competitive Advantage Through The Effective

Management of People, Accademy Management Excecutive, vol.9. No.I. 55-72.

15. Robbins, S.P., 2002. Managing Today. Second Edition. Prentice Hall International,

Inch.International.

16. Schuller, R.S., & Walker, J.W. 1990. human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions.

Organizational Dynamics, Summer: 5-19.

17. Schuller, R.S.1990. Repotitioning The Human Resources Function: Transforming or Demise,

Academy Management Excecutive, 4(3) : 49-59.

18. Simamora, Henry. 1993. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Yogyakarta, Bagian

Penerbitan STIE YKPN.