MANAJEMEN STRATEGIK

CHAPTER 5 5 STRATEGI KOMPETITIFCHAPTER 6- MENGUATKAN POSISI KOMPETITIF PERUSAHAAN

Di susunOleh :

Bakti Amrinul Hakim

Rifyal Hardiyuda

Irma Yanti Febrini

Janesti AswitaningrumPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA

TAHUN 2015BAB 5LIMA STRATEGI YANG KOMPETITIFManajer di berbagai perusahaan selalu memiliki cara yang berbeda untuk mengatasi tekanan indrustri yang kompetitif dan kondisi pasar yang seperti apa dimasa depan. Ciri yang membuat strategi tertentu paling masuk akal bagi perusahaan mereka yang dapat mengetahui peluang pasar paling menjanjikan, kekuatan dan kelemahan, beserta ancaman eksternal di masa depan.Dua faktor yang paling membedakan satu strategi kompetitif dengan lainnya

1. Apakah target pasar perusahaan 2. Apakah perusahaan sedang mengejar keuntungan yang kompetitif terkait dengan biaya rendah atau diferensiasi produk.

The Five Generic Competitive Strategies: Each Stakes Out a Different Market Position

1. Strategi biaya yang rendah untuk mencapai biaya yang lebih rendah secara keseluruhan dari pada lawan produk yang dapat menarik pembeli.

2. Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan membedakan produk perusahaannya dari lawan dengan menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang akan menarik minat konsumen.

3. Strategi fokus digunakan untuk bersaing membangun keunggulan dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil.4. Strategi perbedaan fokus, strategi ini untuk mengamankan keuntungan kompetitif dengan penawaran produk secara hati-hati untuk menampakkan keunikan dan kebutuhan pelanggan dengan segmen pasar lebih kecil..5. Strategi biaya yang terbaik, strategi ini merupakan strategi gabungan yang memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif baik dari biaya termurah dan diferensiasi yang akan memberikan nilai superior kepada pembeli. Sebagai produsen produk biaya terbaik yang memungkinkan perusahaan untuk menjual produk dengan harga dibawah lawan yang memiliki produk yang sifatnya serupa. STRATEGI BIAYA RENDAH (LOW-COST STRATEGY)

Sebuah perusahaan mencapai biaya rendah apabila perusahaan menjadi industri penyedia biaya rendah dan bukan hanya menjadi salah satu mungkin boleh dibilang dari beberapa pesaingnya dengan biaya rendah. Target suatu strategi biaya rendah untuk memiliki biaya yang lebih rendah dari pada lawan produk sebanding dengan kualitasnya. Ketika produk relatif murah dan mudah dapat membuat lawan untuk meniru strategi pembiayaan rendah perusahaan.

Biaya rendah yang keuntungan besar atas saingan, kadangkala memungkinkan perusahaan untuk mencapai pertumbuhan lebih cepat dengan cara melakukan pemangkas harga untuk menarik pelanggan dari lawan.

1. Dengan biaya lebih rendah untuk harga dibawah pesaing dan dapat menarik pembeli yang sensitif terhadap harga cukup besar untuk meningkatkan jumlah keuntungan.

2. Dengan menahan diri memangkas harga untuk mencuri penjualan dari lawan dan sebagai gantinya pengisian harga setara dengan orang harga lawan. Strategi ini tidak akan meningkat pangsa pasar perushaan, hal ini akan memungkinkan perusahaan yang lebih besar untuk memperoleh marjin/laba per unit. Karena biaya perusahaan per unit di bawah biaya unit dari lawan.

Manajemen pembiayaan yang efisisen dari aktivitas rantai nilaiKunci untuk mengarahkan menurunkan biaya perusahaan

1. Menangkap semua yang tersedia diskala ekonomi.

Skala ekonomi berasal dari kemampuan untuk menurunkan biaya unit dengan meningkatnya skala operasi dan dapat mempengaruhi biaya per unit dari banyak kegiatan bersama rantai nilai, termasuk manufaktur, R&D, iklan, distribusi, dan administrasi umum.2. Mengambil keuntungan penuh dari pengalaman.Melakukan kegiatan dari pengalaman waktu belajar untuk membangun personel perusahaan.3. Mencoba untuk mengoperasikan fasilitas di kapasitas penuh.

Apakah perusahaan yang dapat beroperasi di dekat kapasitas penuh memiliki dampak yang besar pada biaya unit ketika rantai nilai berisi kegiatan tetap dikaitkan dengan biaya besar. Lebih tinggi dari harga kapasitas penggunaan memungkinkan depresiasi dan biaya lainnya tetap akan tersebar di unit volume yang lebih besar, sehingga tetap menurunkan biaya per unit.4. Meningkatkan efisiensi rantai pasokan.

Bermitra dengan pemasok untuk memudahkan proses pemesanan dan pembelian, untuk mengurangi biaya melalui pelaksanaan inventori hanya dalam waktu praktik inventaris, untuk menghemat pada pengiriman dan penanganan materi.

5. Menggunakan biaya yang lebih rendah di mana hal itu akan tidak terlibat dalam kualitas yang besar.

Beberapa contoh yang termasuk biaya lebih rendah bahan baku atau komponen-komponen, masukan tenaga kerja dan biaya penyewaan lebih rendah karena perbedaan lokasi.

6. Menggunakan daya tawar perusahaan dalam menghadapi pemasok atau orang lain dalam sistem rantai nilai.

7. Menggunakan sistem komunikasi dan teknologi informasi untuk mencapai efisiensi operasi. Misalnya, berbagi data yang dimulai dengan perintah pelanggan semua akan kembali ke jalan komponen produksi, ditambah dengan menggunakan enterprise resource planning (ERP) dan sistem manufaktur perangkat lunayang dapat mengurangi waktu produksi dan biaya tenaga kerja.

8. Teknologi produksi lanjutan dengan meningkatkan desain dan proses untuk efisiensi secara keseluruhan.Contoh berkisar dari sangat otomatis teknologi robot produksi untuk komputer-dibantu desain (CAD) teknik untuk merancang untuk pembuatan (DFM) prosedur yang memungkinkan lebih terpadu produksi dan efisien. Dell yang sangat otomatis unit PC pabrik di Austin, Texas, merupakan contoh utama dari penggunaan lanjutan proses dan produk teknologi.

9. Keuntungan biaya sebagai tanda dari outsourcing atau integrasi vertikal. Kinerja Outsourcing dari aktivitas rantai nilai tertentu dapat lebih ekonomis dibanding melakukan pekerjaan mereka di luar spesialis, oleh kerana itu biaya keahlian dan volume melakukan kegiatan mereka dapat lebih rendah. Sesungguhnya, outsourcing telah ada dalam tahun-tahun belakangan ini dan menjadi bagian pengurangan biaya yang digunakan secara luas.

10. Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan. Perusahaan dapat sistem insentif dapat mendorong produktivitas pekerja tetapi juga penghematan biaya inovasi yang datang dari saran pekerja. Budaya perusahaan juga dapat mendorong pekerja untuk peningkatan produktivitas yang terus menerus.

Pembenahan sistem rantai nilai untuk menurunkan biayaKeuntungan biaya dapat sering muncul dari merancang ulang sistem rantai nilai perusahaan dengan cara yang menghapuskan langkah kerja yang mahal dan memusatkan biaya sepenuhnya untuk menghasilkan aktivitas rantai nilai. Menggunakan pendekatan teknologi komunikasi dan informasi untuk pembenahan sistem rantai nilai dapat berisi menjual langsung kepada konsumen dan melewati distributor dan berkoordinasi dengan pemasok untuk mengabaikan kebutuhan untuk melakukan aktivitas rantai nilai tertentu, mempercepat kinerja mereka, atau jika tidak meningkatkan efisiensi secara keseluruhan serta mengurangi penanganan bahan dan biaya pengiriman dengan pemasok pabrik mereka dengan menemukan gudang dekat dengan fasilitas perusahaan sendiri. Menjual langsung kepada konsumen dan melewati kegiatan dan biaya -distributor dan dealer. Untuk berkelit dari kebutuhan untuk distributor-dealer, sebuah perusahaan dapat melakukan.

Berkoordinasi dengan pemasok untuk mengabaikan kebutuhan untuk melakukan aktivitas rantai nilai tertentu, mempercepat kinerja mereka, atau jika tidak meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.

Mengurangi penanganan biaya pengiriman bahan dengan pemasok pabrik mereka dengan menemukan gudang dekat fasilitas perusahaan sendiri.

Strategi akan bekerja dengan baik ketika biaya rendahDengan strategi harga terjangkau penyedia akan menjadi semakin kuat, kompetitif dan menarik apabila.

1. Persaingan harga di antara rivalnya penjual yang gigih. Biaya rendah dalam posisi terbaik untuk bersaing berdasarkan harga, untuk menggunakan daya tarik dari harga yang lebih rendah untuk meraih penjualan dari lawan.

2. Produk-produk dari pesaing pada dasarnya sama dan tersedia di banyak penjual serta melihat pasokan produk dan persaingan harga yang kurang efisien di dalam pasar.

3. Mencapai perbedaan produk yang memiliki nilai untuk pembeli. Ketika perbedaan antara produk atau merek yang membuat pembeli selalu sangat sensitif terhadap perbedan harga dan nang pempangsa pasar akan cenderung untuk menjadi orang dengan level terendah dari harga mereka.

4. Para pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama. Distandarisai produk menjadi persyaratan umum dengan pengguna yang dapat memenuhi kebutuhan, dalam kasus yang menjadi faktor dominan karena harga jualnya rendah,.5. Pembeli akan berpindah dari satu penjual kepada yang lain, karena rendahnya biaya perpindahan serta pembeli diberi keluluasaan untuk bergantian menurunkan harga penjual produk.

6. Industri pendatang baru dengan menggunakan pengantar harga rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan. Dengan harga terjangkau penyedia dapat memangkas harga sendiri untuk mempersulit lawan yang baru untuk memenangkan pelanggan. Selain itu, rendahnya harga penyedia biaya bertindak sebagai penghalang bagi pendatang baru.

STRATEGI PRODUK YANG BERBEDA (DIFFERENTIATION STRATEGY)Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan bersaing yang menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat dipenuhi dengan produk yang standar atau dengan kemampuan yang sama. Untuk mencapai kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan harus mempelajari kebutuhan dari pembeli dan kebiasaannya, kemudian mempelajarinya dengan sangat hati-hati apa yang sebenarnya benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga,dan berapa yang mereka mampu untuk membayar produk atau jasa tersebut. Selanjutnya perusahaan harus mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat berbeda dari produk kompetitornya. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan perusahaan tersebut dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.

Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitornya. Perbedaan akan berhasil yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk melakukan salah satu strategi berikut:

Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut

Perintah dengan harga utama produk.

Meningkatkan penjualan unit, karena tambahan pembeli yang dimenangkan oleh fitur unik

Memperoleh pembeli yang setia kepada merek, karena beberapa pembeli yang sangat terikat ke fitur unik dari produk perusahaan.

Uniqueness Drivers: The Keys to Creating a Differentiation Advantage

Faktor yang efektif dalam menciptakan perbedaan.

1. Menciptakan fitur produk, desain, dan performa yang unggul. Ini berlaku untuk fisik dan juga berfungsi sebagai ciri-ciri sebuah produk, termasuk fitur-fitur didalamnya.

2. Meningkatkan layanan pelanggan atau menambahkan layanan tambahan yang baik bagi pelanggan.

3. Mengejar kegiatan produksi R&D. Dalam produksi R&D menyediakan berbagai produk lebih luas serta meningkatkan kualitas produk, atau membuat metode produksi lebih aman bagi lingkungan.

4. Inovasi dan kemajuan teknologi dengan cara lebih sering di pasar dan merupakan pembedanya yang kuat. 5. Peningkatan mutu terus menerus untuk mengejar kualitas yang dapat dianggap sebagai perbedaan yang penting di mata para pelanggan. Proses kendali mutu dapat diterapkan di seluruh rantai nilai.

6. Meningkatkan intensitas kegiatan pemasaran dan penjualan dengan iklan yang dapat memiliki efek yang luar biasa pada nilai yang dianggap penting oleh pembeli karena itu kesediaan pembeli untuk membayar lebih untuk perusahaan.

7. Mencari masukan berkualitas tinggi. Kualitas input pada akhirnya dapat merembes mempengaruhi kinerja atau kualitas produk akhir perusahaan.

8. Meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan pengalaman karyawan, melalui kegiatan pengelolaan sumber daya manusia dengan melakukan pelatihan dan mempertahankan karyawan yang berketrampilan tinggi dan berpengalaman.

Perbedaan pembenahan sistem rantai nilai untuk meningkatkan

Mengejar keuntungan biaya dapat melibatkan seluruh sistem rantai nilai, hal yang sama berlaku untuk sebuah pembedaan keuntungan. Usaha hulu dilakukan oleh para pemasok atau hilir oleh distributor dan pengecer dapat memiliki arti erat pada pelanggan

Pendekatan ini untuk meningkatkan sistem rantai nilai melalui perubahan-perubahan dalam meliputi:

Berkoordinasi dengan saluran mitra hilir seperti distributor, dealer, pialang, dan pengecer dapat memberikan kontribusi untuk perbedaan dalam berbagai cara. Perusahaan yang menggunakan metode untuk mempengaruhi aktivitas rantai nilai dari saluran mereka termasuk setelan standar untuk mitra hilir untuk mengikuti. Berkoordinasi dengan pengecer adalah penting untuk meningkatkan pengalaman membeli dan membangun citra perusahaan. Koordinasi dengan distributor atau pengirim dapat berarti lebih cepat pengiriman ke pelanggan, lebih tepat untuk mengisi, dan/atau lebih rendah biaya pengiriman.

Berkoordinasi dengan pemasok untuk kebutuhan pelanggan. Bekerjasama dengan pemasok juga dapat menjadi kuat dan lebih efektif . Kerjasama dengan pemasok dapat meningkatkan banyak dimensi yang mempengaruhi fitur produk dan kualitas. Koordinasi dengan pemasok juga dapat meningkatkan perbedaan dengan percepatan siklus pengembangan produk baru atau percepatan pengiriman ke pelanggan akhir. Hubungan kuat dengan pemasok juga dapat berarti bahwa perusahaan yang memasok kebutuhan industri yang diprioritaskan pengembangannya ketika pasokan tidak cukup untuk memenuhi permintaan secara keseluruhan.

Strategi perbedaan memberikan nilai lebih luas

Strategi perbedaan bergantung pada kebutuhan pelanggan yang unik atau membuat inovasi kebutuhan melalui kegiatan-kegiatan. Tujuannya adalah untuk menawarkan sesuatu yang dapat meningkatkan kepuasan kepada pelanggan lawan dengan cara:Pertama adalah untuk menggabungkan sifat dan fitur produk pengguna yang lebih rendah, secara keseluruhan akan memperkecil menggunakan biaya produk perusahaan. sistem online untuk mengurangi seorang pembeli dalam pemrosesan pesanan dan menyediakan dukungan teknis. Rute Ini untuk juga dapat dijadikan pembedaan untuk menarik individu atau konsumen yang ingin menghemat biaya mereka secara keseluruhan. faktor yang membedakan, dapat membantu usaha penjaul menjadi lebih kompetitif di pasar dan usaha mereka dan lebih menguntungkan.

Kedua adalah untuk menggabungkan fitur nyata yang meningkatkan kepuasan pelanggan seperti spesifikasi produk, fungsi, dan penataan yang dapat dilakukan dengan menambahkan fungsionalitas termasuk atribut, meningkatkan desain, memperluas jangkauan, menghemat penggunaan waktu untuk lebih dapat diandalkan, atau membuat produk yang lebih bersih, lebih aman, lebih tenang, lebih sederhana untuk digunakan, portabel, lebih mudah, atau lebih lama dari rivalnya mereka.

Ketiga berdasarkan perbedaan keuntungan kompetitif untuk menggabungkan fitur yang nyata yang meningkatkan kepuasan pembeli. Seperti Toyota Prius merayu para pengendara ramah lingkungan sadar dan karena ingin membantu mengurangi emisi karbon dioksida. Rolls-Royce, Ralph Lauren, MKK, Rolex, dan Prada memiliki perbedaan berdasarkan keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan keinginan pembeli untuk status, gengsi, fashion, dan hal yang lebih dalam kehidupan. Kenyataannya memberikan sumbangan kepada perbedaan produk yang dapat melampaui atribut reputasi perusahaan dan untuk hubungan pelanggan atau kepercayaan.

Keempat adalah untuk sinyal nilai produk perusahaan untuk para pembeli. Lebih menarik atau bagus kemasan dari produk dan konten yang menekankan pada sebuah produk yang dilihat sifatnya.Mereka membuat pembeli potensial menyadari profesionalisme, penampilan, dan kepribadian dari penjual dan membuat pembeli potensial menyadari bahwa perusahaan memiliki pelanggan bergengsi (1) perbedaan sifat berdasarkan pada kenyataan (2) saat pertama kali pembeli yang membuat tidak yakin apakah pengalaman mereka dengan produk (3) saat pembelian kembali jarang pembeli diingatkan nilai dari suatu produk.Untuk mencapai kesuksesan perusahaan membutuhakan strategi perbedaan, pertama bahwa perusahaan yang memiliki kekuatan dan kemampuan, seperti layanan pelanggan, pemasaran, brand manajemen, dan teknologi, dukungan sumber daya, kompetensi, dan aktivitas rantai nilai dari perusahaan itu harus baik sesuai dengan kebutuhan strategi tersebut. Strategi menghasilkan keuntungan kompetitif, perusahaan yang kompetensi juga harus cukup unik dalam memberikan nilai tambah kepada pembeli yang membantu mengatur produk yang harus lebih kompetitif dan lebih tinggi, ada banyak contoh dari perusahaan yang telah dibedakan diri mereka pada dasar khas kompetensi dan kemampuan. Contohnya apple telah menetapkan dirinya selain dari lawan dari dasar kemampuan untuk mengembangkan produk baru yang inovatif dan kecepatan generasi mendatang untuk pasar produk di depan para pesaingnya.

Sebuah strategi perbedaan bekerja dengan baik ketika Pembeli produk kebutuhan dan menggunakan produk yang bermacam-macam. Beragam pembeli dan pesaingnya dengan jendela yang lebih besar dari kesempatan untuk melakukan berbagai hal yang berbeda, dan mengatur produk serta atribut yang menarik untuk pembeli tertentu. Keragaman pilihan bagi konsumen untuk menu pilihan, interior, harga, dan layanan kepada pelanggan restoran luar biasa dalam menciptakan Terdapat banyak cara untuk membedakan produk atau layanan yang memiliki nilai untuk pembeli. Demikian juga, penjual bensin atau jus jeruk memiliki sedikit perbedaan kesempatan dibandingkan dengan penjual dengan merek yang terkena lsepereti TVs atau patio furniture atau sereal. Beberapa pesaing perusahaan sama pendekatan perbedaannya. Ketika semua saingan menyatakan "kita rasa lebih baik dari mereka" atau "kita mendapat baju anda lebih bersih dari pada mereka," yang paling mungkin adalah pembedaan brand.

Perubahan teknologi yang cepat dan kompetisi seputar fitur produk dengan cepat berkembang. Inovasi produk yang cepat dan sering diberikan versi produk yang tidak hanya memberikan ruang bagi perusahaan untuk mengejar tetapi juga meningkatkan minat pembeli. Perangkat keras dalam video game , peralatan golf , PC, dan ponsel cerdas, pesaing terkunci ke dalam sebuah peperangan yang berterusan untuk menjadikan diri mereka, selain dengan memperkenalkan produk terbaik generasi mendatang , perusahaan yang gagal untuk datang dengan produk baru dan yang lebih baik dan kinerja fitur khas dengan cepat kehilangan keluar di pasar.

Kegagalan yang harus dihindari dalam melakukan strategi perbedaan Strategi perbedaan dapat gagal karena beberapa alasan, strategi yang selalu tampak mencolok ketika para pesaingnya, pesaing cepat meniru berarti bahwa tidak ada rivalnya mencapai perbedaan, sejak satu perusahaan memperkenalkan beberapa aspek dari keunikan yang melanggar khayalan dari pembeli, perusahaan lain akan cepat meniru beserta membaharui kesamaan. Kedua yang sering menimpa adalah bahwa perusahaan yang mencoba pada pembedaan yang menghasilkan suatu respon dari pembeli, namun strategi penjualan dapat di kataan mengecewakan jika pembeli menemukan merek lebih menarik. Ketiga yang sering menimpa sebuah strategi perbedaan adalah pengeluaran yang tinggi pada upaya untuk membedakan produk perusahaan, mmaka mengurangi keuntungan. Upaya perusahaan untuk mencapai pembedaan hampir selalu meningkatkan biaya, pemasaran pesat sejak pekerjaan R&D mahal. Siasatnya untuk perbedaan yang menguntungkan adalah baik untuk memelihara biaya unit untuk mencapai pembedaan di bawah harga premium yang dapat membedakan sifat perintah di pasar sehingga akan meningkatkan marjin laba dijual per unit atau untuk menyeimbangkan profit margin per unit cukup dengan menjual unit tambahan untuk meningkatkan jumlah keuntungan.STRATEGI FOKUS (MARKET NICHE)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik,excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Prinsip Dasar yang Harus Dipahami Dalam Ceruk Pasar (Niche Market)

Tentukan target market

Jika anda tidak menetapkannya dengan jelas, maka anda akan kesulitan untuk menemukan kelompok konsumen dari produk anda.

Cermati perilaku konsumen

Sebelum membuat produk cermati dulu produk apa yang sudah ada di pasaran, apa yang paling diinginkan dan dibutuhkan oleh konsumen.

Produk yang anda tawarkan memiliki kelebihan

Jika target konsumen anda telah memiliki produk favorit, maka buatlah produk anda memiliki kelebihan yang lain disbanding produk saing anda sehingga produk anda bias jadi pilihan alternative yang dapat diperhitungkan.

Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan persiapan yang matang

Jika anda berencana mengeluarkan produk baru dimana orang akan membeli pada ceruk tersebut, anda bisa melakukan pengujian kepada pembeli. Misalnya dengan memberikan sampel produk anda secara gratis kepada konsumen.Contoh Perusahaan: Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun tanpa terpengaruh pasar. BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-mobil mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan paradigma umum industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.STRATEGI FOKUS BIAYA RENDAH

Strategi yang berfokus pada biaya rendah bertujuan untuk mengamankan keuntungan kompetitifdengan cara melayani pelanggan pada target pasar (ceruk pasar ). Focus biaya adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka focus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya.

STRATEGI BERFOKUS PADA DIFFERENSIASI.

Strategi yang berfokus pada differensiasi mempunyai tujuan untuk mengamankan keuntungan kompetitif dengan penawaran produk desain secara hati-hati untuk menampakkan keunikan dan kebutuhan pelanggan dengan segmen pasar lebih kecil. Keberhasilan penggunaan strategi initergantung pada keberadaan pelanggan yang mencari barang special yang ditawarkan dan kemampuan penjual serta kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi keberadaan pesaing dengan target pasar yang sama. Contoh perusahaan yang berhasil melakukan strategi ini adalah Roll Royce. Roll Roys berhasil menarik pelanggan dengan skala cukup besar dan bermain di kelas premium dengan kualitas terbaik. Kapan Saat Fokus Strategi Low-cost dan Fokus Strategi Differensiasi Menarik ?Ada beberapa syarat agar suatu keadaan dimana strategi tersebut menjadi atraktif .

Target ceruk pasar cukup besar untuk menguntungkan dan menawarkan potensi pertumbuhan yang baik.

Pemimpin industry tidak melihat bahwa keberadaan pada ceruk pasar sangat krusial untuk kesuksesan mereka. Dimana dalam beberapa kasus , beberapa perusahaan yang menggunakan strategi focus dapat mengindari persaingan head-tohead dengan industri dengan skala besar dan terkuat sebagai pemimpin di pasar.

Industri mempunyai banyak perbedaan ceruk pasar dan segmen , dengan demikian dengan membiarkan para pelaku strategi focus untuk memilih ceruk pasar mereka secara kompetitif sesuai dengan kemampuan sumber daya yang paling besar , disamping itu , dengan banyaknya ceruk pasar, para pelaku strategi focus dapat menghindari pesaing lain dengan pelanggan yang sama.

sedikitnya, jika ada, saingan lain sedang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam segmen target yang sama, suatu kondisi yang mengurangi risiko segmen berdesak-desakan.

Para pelaku strategi focus harus memiliki pelanggan yang loyal.

Resiko strategi focus low-cost dan strategi focus differensiasi Strategi focus ditiru Berptensinya pilihan lain untuk tumbuh di tengah-tengah pelanggan, Segmen ceruk pasar bisa menjadi sangat menarik sehingga dapat mengundang competitor baru yang ingin terjun pada segmen tersebut. Ciri ciri strategi Fokus dapat dilihat di tabel berikut ini

Ciri-ciriFocused Low-Cost and Focuseddifferential

Basis dari keunggulankompetitifBiaya lebih rendah dalam melayani ceruk (focused low-cost) atau kemampuan menawarkan pembeli ceruk

sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan

seleranya (focused differentiation)

Target strategiCeruk pasar sempit dimana kebutuhan dan preferensi

pembeli berbeda dari sisa pasar lainnya.

Lini ProdukDisesuaikan supaya sesuai dengan kebutuhan khusus

dari segmen pasar.

Penekanan ProduksiDibuat khusus untuk ceruk tertentu.

Penekanan PemasaranMengkomunikasikan kemampuan unik produk untuk

memuaskan kebutuhan khusus dari pembeli.

Mempertahankan StrategiTetap secara penuh melayani ceruk lebih baik dari

pesaing-pesaingnya.

BEST COST PROVIDER STRATEGIES

Disebut dengan strategi penyedia biaya terbaik karena produsen mempunyai biaya terbaik atau biaya termurah relative terhadap produsen lain yang mempunyai atribut-atribut kualitas, pelayanan, dan kinerja yang sebanding. Strategi ini akan memberikan nilai yang superior bagi para pelanggan, dengan menyeimbangkan strategi yang ditekankan pada biaya yang lebih rendah dan strategi yang menekankan pada diferensiasi. Dengan demikian, strategi ini merupakan strategi gabungan yang memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif baik dari biaya termurah dan diferensiasi yang akan memberikan nilai superior kepada pembeli.

Basis dari keunggulan kompetitif strategi ini adalah dengan memberikan nilai yang lebih atau superior kepada para pelanggan. Strategi ini diarahkan kepada pelanggan yang sadar dan menghargai nilai dari produk dan jasa. Lini produk yang ditawarkan oleh perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah produk-produk dengan atribut yang baik sampai ke atribut yang ekselen denagan beberapa atau banyak fitur. Penekanan produksi untuk strategi ini adalah pada fitur dan atribut produk skala atas dengan biaya terbaik. Penekanan pemasaran pada harga yang lebih murah dengan fitur-fitur yang dapat dibandingkan dengan para pesaingnya. Cara mempertahankan strategi ini adalah dengan mempertahankan keahlian unik untuk mengelola dan secara bersamaan menurunkan biaya-biaya dan meningkatkan barang atau jasa.

Kapan strategi penyedia biaya terbaik dapat bekerja dengan baik?

Strategi ini dapat terlaksana dengan baik di pasar dimana differensiasi produk merupakan sebuah kebiasaan . dan terdapat banyak pembeli yang sadar nilai. Dimana pelanggan tersebut lebih memilih produk dengan skala menengah dengan harga relative murah atau produk mahal. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus menempatkan diri mereka di tengah-tengah antara kualiatas produk menengah dengan harga yang tidak terlalu tinggi. Tujuannya adalah untuk menyediakan nilai terbaik untuk kualitas lebih baik, untuk membedakan suatu produk. Strategi penyedia biaya terbaik juga berjalan dengan baik pada masa resisi saat pelanggan dalam jumlah besar menjadi sadar akan nilaidan tertarik kepada harga yang lebih ekonomis, dan layanan dengan tampilan terbaik. Sebagai contoh; perusahaan Toyota mengaplikasikan strategi tersebut dalam memproduksi dan memasarkan produk lexus mereka. Prosuk Lexus ini diciptakan untuk bersaing dipasar mobil mewah, namun dengan harga kompetitif dan kualitas terbaik.

Resiko besar dari strategi penyedia biaya terbaik.

Kerapuhan terbesar dari perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah, dapat terjepit diantara perusahaan yang menggunakan strategi biaya rendah dan perusahaan yang menggunakan strategi diferentsiasi tingkat tinggi. Peruasahaam dengan biaya rendah bisa saja menarik pelanggan dengan biaya rendah meskipun dengan atribut produk yang sedikit.Disisi lain perusahaan dengan strategi diferensiasi tingkat tinggi bisa saja mencuri pelanggan dengan penawaran produk yang lebih baik meskipun dengna harga yang lebih tinggi, namun untuk berhasil perusahaan dengan penyedia biaya terbaik harus menawarkan produk yang lebih baik secara signifikan dengan fitur yang lebih baik dengan tujuan untuk mengatasi strategi dari perusahaan lainnya.dengan kata lain perusahaan dapat meraih pelanggand engan biaya rendah namun dengan fitur yang memadai sehingga bisa bersaing dengna perusahaan yang menawarkan diferentsiasi tingkat tinggi.

Strategi kompetitif yang berhasil adalah; strategi yang berdasarkan resource-based.

Untuk peruasahaan dengan strategi kompetitif yang berhasil mengantarkan performa yang baik harus mempunyai sumber daya yang layak, pengetahuan dan kemampuan kompetitif. Agar berhasil, stratgei dengan menggunakan biaya rendah haruslah diikuti dengna sumber daya yang baik dan kemampuan untuk tetap menjaga harga dibawah harga pesaing.

Strategi focus yang berhasil mem,butuhkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yangl uar biasa untuk memuaskan keinginan dari pelanggan ceruk pasar.

Untuk sukses dalam strategi diferentsiasi produk dari perusaahaan tersebut haruslah menarik untuk pelanggan. Perusahaan harus mempunyai sumberdaya dan kemampan untuk menyediakan fitur-fitur unik kepada penawaran produk sehingga pelanggan dalam skala yang besar akan menemukan ketertarikan dan produk tersebut layak dibeli dengan harga tinggi. BAB 6 PERSAINGAN UNTUK MENGUATKAN POSISI PERUSAHAAN

Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi

Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri). A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar PerusahaanPerusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara keseluruhan.Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:

a. Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis faktor internal),

b. Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri,

c. Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing untuk penantang lakukan,

d. Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk mengalahkan saingan.

Memilih Dasar Serangan Kompetitif

Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap. Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal. Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan.Sebuah serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan.Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada pelanggan dari pesaing yang menyediakan layanan pelanggan bawah standar.Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber daya yang dimiliki perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi menyerang adalah sebagai berikut:

1. Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang pesaing. Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik dengan menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak lebih rendah yang memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan.Ini tipe serangan klasik untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis) dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya dalam kondisi tertentu.Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar keuntungan, jika pesaing tidak merespon dengan potongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bahwa produk yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang dijual.Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga serangan menjadi strategi yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga terpenuhi tetapi mendapat serangan balasan dalam perang harga yang mahal.

2. Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk generasi berikutnya.Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk menyalip pesaing bercokol adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi. Contohnya:Microsoft punya generasi berikutnya Xbox 360 untuk pasar penuh 12 bulan ke depan dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox daripada menunggu untuk PlayStation 3 dan Wii baru ke pasar.Jenis strategi serangan yang berisiko tinggi, karena memerlukan investasi mahal pada saat reaksi konsumen terhadap teknologi baru belum diketahui.

3. Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan kompetitif yang luar biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan masih lemah.Namun serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk mempertahankan antusiasme pembeli untuk penawaran baru dan lebih baik dari produknya.

4. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing atau kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran cepat untuk mengambil ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya), kelihatan seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif menerapkannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.

5. Menggunakan serangan hit and run taktik perang gerilya untuk meraih penjualan dan pangsa pasar dari pesaing untuk mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi menyerang, dan melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar Pilihan untuk "gerilya serangan" termasuk sesekali lowballing (memasang tarif harga yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya) untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari saingan, saingan utama mengejutkan dengan sporadis namun intens melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan baru untuk menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik pembeli dari saingan sehingga mereka terganggu dengan pemogokan atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli.Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk memasang serangan matang penuh pada pemimpin industri dan yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh dari rival besar.

6. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan bahwa saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama. Contoh bergerak preemptive termasuk:

a. Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;

b. Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi pelanggan, karakteristik biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku, atau input murah

c. Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi

d. Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.

Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan keadaan.Hal ini dapat singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan potongan biaya yang dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru yang menarik). Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk inovatif akan memakan waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk menggunakan teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau mengembangkan kemampuan kompetitif baru juga jika saingan merespon dengan membuat tanggapan yang efektif dan tentu saja serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.

Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang

Pemimpin pasar yang rentan.

Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik.Tanda-tanda pemimpin kerentanan meliputi pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi kompetitif yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi, komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa saja atau cenderung menurun. Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang kuat.Runner up perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber daya penantang dan kemampuan yang cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.

Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah.Menantang saingan dengan cara yang lebih menyedot kekuatan keuangan dan posisi kompetitif dapat melemahkan tekad dan mempercepat keluarnya dari pasar.Dalam situasi seperti ini, membuat sebagian besar keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan hidupnya.

Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas.Karena perusahaan kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.

Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy

Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatis dan pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang sudah ada dengan menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat pesaing yang ada sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk menirunya.Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis yang berbeda dari ruang pasar.Salah satunya yang pertama di mana batas-batas industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota industri, dan perusahaan mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup membatasi prospek perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan yang cepat dan unggul karena saingan bergerak cepat baik meniru atau melawan keberhasilan pesaing.Tipe kedua ruang pasar adalah "blue ocean" di mana industri tidak benar-benar belum ada yang ternoda oleh kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar untuk pertumbuhan yang menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan penawaran produk dan strategi yang memungkinkan untuk menciptakan permintaan baru.

Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub malam Las Vegas dan pengaturan jenis teater) dan menarik dalam kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan klien perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus konvensional untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan badut berpengalaman dan tindakan akrobatik kualitas bintang dalam suasana yang nyaman.Perusahaan yang menciptakan ruang pasar samudra biru biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif awal mereka tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama selama 10 sampai 15 tahun karena hambatan tinggi untuk imitasi dan kesadaran merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat menghasilkan sesuatu.

Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Dengan Strategi Bertahan (Defensive)

Tujuan strategi bertahan adalah untuk:1. Menurunkan risiko diserang,2. Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,

3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.

Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan, tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi).Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:a. Memblokir penantang Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam cara alternatif seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang.Hal ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri.Hal ini dapat mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan memperpanjang garansi, menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang ke pengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepada pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menangani lini produk eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.

b. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang, ditandai dengan:

Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan saat ini.

Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga pesaing.

Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.

Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.

Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

B. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan Bertahan

Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)

Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan baik dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang mendukung keuntungan penggerak pertama, kemudian, adalah mereka yang memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak pertama.Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar:

1. Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek.Reputasi perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.

2. Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal dengan penyedia awal.

3. Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten, hak cipta, merek dagang.

4. Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak pertama atas jangka waktu yang lama.

5. Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman, membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan, dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.

Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir (Pengikut)

1. Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar.

2. Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang, celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan pelanggan.

3. Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat ini memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama dengan membuat produk versi berikutnya.

4. Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya akan berhasil.Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar bentuk.C. Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan via Ruang Lingkup Operasional Perusahaan

Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri atas:

a. Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.

b. Lingkup vertikal adalah sejauh mana sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan kegiatan internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.

Merger Horizontal dan Akuisisi Strategi

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian saham). Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan kompetitif.Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara:

a. Dengan meningkatkan efisiensi operasinya

b. Dengan meningkatkan diferensiasi produk

c. Dengan mengurangi persaingan pasar

d. Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,

e. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan (dibahas dalam bab 4 tentang analisis faktor internal).

Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan untuk salah satu dari lima hasil:

1. Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar.Dengan merampingkan dan menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai suplai, mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan industri.

2. Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan. yang dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar perusahaan. Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.

3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru.Contoh, Coca Cola telah meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah).

4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan kemampuan.Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan baru dan kemampuan organisasi waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya.

5. Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi.

Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi Hasil

Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil.Disebabkan oleh banyak faktor seperti: penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.

Strategi Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri.Dengan memulai operasi sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan vertikal, dengan mengakuisisi perusahaan yang telah melakukan kegiatan yang ingin membawa rumah, atau dengan memasukkan ke dalam aliansi strategis atau joint venture.Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial (posisi bangunan di tahap yang dipilih dari rantai vertikal).Perusahaan juga dapat melakukan strategi integrasi meruncing, yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal.Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada utama daging segar dan olahan yang terlaris termasuk merek Maple Leaf dan Schneiders.Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan unggas, dengan perusahaan yang dimiliki babi dan unggas peternakan;memiliki pengolahan daging sendiri dan fasilitas render;itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari perusahaan yang dimiliki pusat distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan layanan pelanggan untuk pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi dalam tahap akhir dari pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.

Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.

Integrasi Backward untuk Mencapai Daya Saing yang Lebih Besar

Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan penghematan biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan mundur ke kegiatan seperti bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi mundur menjadi strategi yang menghemat biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.

Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang kompetitif berbasis diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi secara internal untuk kualitas produk atau penawaran layanan yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan, atau dengan cara lain meningkatkan hasil produk akhir.

Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing

Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu membolehkan pabrikan untuk meningkatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan merek, dan meningkatkan perbedaan suatu produk.

Integrasi forward juga memungkinkan perusahaan untuk membuat pembelian pengguna akhir mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati dan Harley motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara esensial adalah museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang kondusif untuk tidak hanya menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.

Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah :

1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri, meningkatkan resiko bisnis.

2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan teknologi atau fasilitas yang lebih tua.

3. Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian dan komponen-komponen tertentu.

4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.

5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.

6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.

7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan kemampuan bisnis.Menimbang Pro dan Kontra Integrasi Vertikal

Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam hal menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu bagi perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.

Strategi Outsourcing Perusahaan: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi

Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing melibatkan keputusan yang secara sadar untuk melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai tertentu secara internal dan bukan untuk pertanian mereka ke luar spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar kegiatan rantai nilai-manufaktur terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan pengelolaan merek.

Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali:

1. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli dari luar.

2. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya.

3. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.

4. Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi andlor pilihan pembeli

5. Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis keahlian secara cepat dan efisien.

6. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya, memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa yang sudah dilakukan dengan baik

Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan

Bahaya yang paling besar dari outsourcing perusahaan adalah bahwa sebuah perusahaan akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan demikian akan menghilangkan kemampuannya.

Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol langsung. Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas pihak luar dengan maksud kontrak dan transaksi berkepanjangan; masalah yang tidak terduga mungkin muncul yang menyebabkan penundaan atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk menyelesaikannya secara damai.Aliansi Strategis dan Kemitraan

Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara untk meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara meminimalisir masalah yang terkait.

Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang cukup, tapi perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan bersama dari Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan risikonya.

Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih perusahaan yang ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama sumber daya, risiko bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.

Lima faktor yang membuat aliansi strategis :

1. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi inti atau keunggulan yang kompetitif.

2. Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif

3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas pemasok atau pembeli

4. Membuka kesempatan pasar baru

5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan

Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan

Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis adalah untuk mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau produk, untuk mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk menyatukan personil dan keahlian yang dibutuhkan untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru yang diinginkan, untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi, usaha yang berisiko, untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau pemasaran dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan pemasaran bersama.

Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk:

1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses pembangunan kehadiran pasar global yang kuat.

2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi dengan mitra lokal.

3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).

Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri masa depan membutuhkan aliansi untuk:

1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran industri.

2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih cepat melalui upaya internal.

3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.

Keuntungan dari Aliansi StrategisSejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi dan kemitraan tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.

1. Memilih partner yang baik

2. Sensitif terhadap perbedaan budaya

3. Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak

4. Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka

5. Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan cepat apabila diperlukan

6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan aliansi dari waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang baru.

Kerugian dari Aliansi Strategis dan KemitraanSementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka juga dirugikan oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi masalah karena berbagai gaya manajemen dan praktek bisnis dapat mengganggu keberhasilan aliansi, seperti integrasi vertikal atau merger dan akuisisi horisontal.

Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau merger horisontal / akuisisi adalah tiga:

1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.

2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.

3. Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah penting.

Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang panjang untuk mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi hubungan spesifik.

Bagaimana Membuat Aliansi Strategis BekerjaKesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja bersama, kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan kondisi internal dan eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan kembali jika keadaan menjamin.

Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi strategis dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :

1. Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka.

2. Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan

3. Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan membuat pengamanan.

4. Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra mereka melakukan hal yang sama

5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses manajemen.

Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah sebuah kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang seiring waktu, dari usaha, pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah bijaksana untuk memulai secara perlahan, dengan aliansi sederhana, yang dirancang untuk memenuhi tujuan tertentu, dan tujuan jangka pendek.