PP 12 MSDM (SDM & Globalisasi)

by: Merinda Noorma Novida Siregar, M.Pd.

SDM & GLOBALISASI

Globalisasi adalah proses integrasi internasional yang terjadi karena pertukaran pandangan dunia, produk,

pemikiran, dan aspek-aspek kebudayaan lainnya

(http://id.wikipedia.org)

Globalisasi merupakan proses mendunia dengan tingkatperubahan yang cepat dan radikal di berbagai aspek

kehidupan manusia karena adanya teknologi.

SDM DAN INTERNASIONALISASI BISNIS (Dessler, 2009)

Tantangan SDM Bisnis Internasional

Penyebaran

Dengan mudahmenempatkan SDM yg terampil di tempat

yg kita butuhkantanpa

memperhitungkanlokasi geografis.

DiseminasiPengetahuan &

Inovasi

Menyebarkannya keseluruh organisasi

tanpamemperhitungkandarimana asalnya.

Mengenali & Mengembangkan

Bakat secara Global

Mengenali siapa ygberfungsi secara

efektif dalamorganisasi global & mengembangkankemampuannya.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

MSDM GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)

AS terbiasa dengan sistem politik yg repatif stabilseperti juga negara berkembang di Eropa.

Hukum & Politik

Tiongkok menggunakan pendekatan ekonomikomunisme. Ekonomi

Individualisme (e.g.: AS) Maskulinitas (e.g.: Jepang) /Feminitas (e.g.:

Belanda).Budaya

PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG

MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)

Perusahaan yg beroperasi dalam lingkup negara-negara yang memiliki

heterogenitas memiliki kebutuhan untuk mengadaptasi KEBIJAKAN dan

PROSEDUR PERSONALIA terhadap perbedaan antarnegara yang

memperumit manajemen SDM dalam perusahaan multinasional.

Budaya

Sistem Ekonomi

Hukum & Hubungan Industrial

Serikat Uni Eropa

A. Faktor Budaya

Perbedaan budaya = perbedaan nilai dasar yg dianut oleh warganegaranya dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni, program

sosial, politik, dan cara-cara melakukan berbagai hal di negara tsb.

Contoh:

Para Manajer dari AS cenderung menjadi orang paling cemas dalam

penyelesaian pekerjaannya.

Para Manajer dari Tiongkok cenderung paling cemas dalam

mempertahankan keharmonisan lingkungan.

Perbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM

Contoh: Karyawan Meksiko cenderung untuk berharap menerima kisaranpelayanan & tunjangan yg lebih luas dari pengusaha.

(2) PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)

B. Sistem Ekonomi

Perbedaan sistem ekonomi = perbedaan dalam praktik SDM.

Contoh:

Perancis (negara kapitalis) menerapkan larangan ketat atas hakpengusaha untuk memberhentikan karyawan dan membatasi jumlah

jam kerja yg dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap

minggunya.

Perbedaan biaya tenaga kerja. Misalnya biaya perjam di Meksiko = $2,38; di Taiwan = $5,41; di Inggris = $17,47; di AS = $21,33; dan di

Jerman = $25,08.

Perbedaan jumlah jam kerja. Misalnya di Portugis = 1.980 jam pertahun; di Jerman = 1.648 jam pertahun.


C. Faktor Hukum & Hubungan Industrial

Misalkan hubungan antara pekerja, serikat pekerja, dan pengusaha yang beragam antara satu negara dengan negara lain.

Contoh:

Negara di Eropa menganggap memberhentikan dan memecat pekerjabiasanya memakan waktu dan mahal.

Di banyak negara Eropa adanya dewan kerja (kelompok formal ygdipilih karyawan dari perwakilan pekerja yg bertemu setiap bulan

dengan para manajer untuk berdiskusi) sebagai pengganti mediasi

manajemen-pekerja secara informal.

Di Jerman adanya codetermination dimana karyawan memiliki hakhukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakan perusahaan.


D. Serikat Uni Eropa (UE)

Tarif untuk barang yg bergerak lintas perbatasan dari satu negara UE kenegara lainnya umumnya hilang dan karyawan mudah bergerak bebas

antarpekerjaan di negara-negara UE.

Penggunaan mata uang tunggal yakni Euro semakin mengaburkanberbagai perbedaan yg ada diantara negara UE.

Beberapa negara UE tidak memiliki upah minimum dan jam kerjamingguan yg diizinkan juga beragam misalnya Inggris tidak ada jumlah

jam maksimum sedangkan di Yunani dan Italia maksimal 48 jam

perminggu.

Untuk mengurangi perbedaan diantara negara-negara UE secara bertahpmeningkatkan koordinasi internal UE.


PERBEDAAN & PERSAMAAN

DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)

Hasil Survei Praktik-Praktik MSDM Internasional untuk menilaipraktik-praktik SDM di seluruh dunia sbb:

A. Prosedur Seleksi Personel

B. Tujuan & Penilaian Kinerja

C. Praktik-Praktik Pelatihan & Pengembangan

D. Penggunaan Insentif Pembayaran

A. Prosedur Seleksi Personel

Persamaan pengusaha di seluruh dunia biasanya dalam seleksi akanmemberikan peringkat:

wawancara personel

kemampuan perorangan dlm melakukan persyaratan teknik kerja

membuktikan pengalaman kerja dalam pekerjaan yg sama.

Perbedaan budaya memberikan dampak perbedaan standar seleksipersonel, misalnya:

Tiongkok, Korea, dan Indonesia menggunakan ujian karyawan.

Jepang dan Taiwan menggunakan Kemampuan seseorang untukbekerjasama dengan baik dengan karyawan lama.

(2) PERBEDAAN & PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)

B. Tujuan dari Penilaian Kinerja

Penggunaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung

lebih bervariasi di berbagai negara berbeda. Misalnya:

Di Taiwan, AS, dan Kanada para pengusaha menilai kinerja sebagaidasar penentuan besarnya kompensasi; sementara hal tersebut relatif

tidak penting di Korea dan Meksiko.

Di AS, Taiwan dan Australia para pengusaha menekankan penggunaanpenilaian kinerja untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja

karyawan; sementara di Tiongkok dan Meksiko tujuan ini berada di

prioritas bawah.

Di Jepang dan Meksiko, para pengusaha menggunakan hasil penilaiankinerja sebagai cara untuk mengenali bawahan.


C. Praktik-Praktik Pelatihan dan Pengembangan

Persamaan pengusaha di seluruh dunia biasanya menggunakanpelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan teknis

sebagai tujuan utama.

Persamaan dalam metode pelatihan di dalam kelas digunakan olehsebagian besar negara di dunia walaupun telah banyak studi dalam 6

tahun terakhir penggunaan teknologi pembelajaran.

Perbedaan pada jumlah pelatihan yg diberikan pengusaha, misalnya:

Biaya untuk pelatihan karyawan di Asia berkisar antara $241 - $359 perkaryawan. Sedangkan di AS sekitar $724 perkaryawan.

Total jam pelatihan di Asia 26 jam perkaryawan pertahun; sedangkandi Eropa 49 jam perkaryawan pertahun.


D. Penggunaan Insentif Pembayaran

Perbedaan penekanan pembayaran kinerja, misalnya:

Di AS insentif hanya memainkan peran moderat (sedang).

Di Tiongkok, Jepang, dan Taiwan insentif memainkanperanan yg relatif penting.


Praktik SDM di Amerika dan Tiongkok(Dessler, 2009)

Perbedaan Tiongkok dibandingkan dengan Amerika

1. Analisis Pekerjaan Didefinisikan secara lebih luas dan berlaku lebih lama

sehingga karyawan bekerja secara lebih terstruktur

dibandingkan di Amerika.

2. Praktik-Praktik

Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja lebih sering fokus pada hal-hal yg

fundamental dan bersifat realistis dibandingkan

Amerika. Umpan balik penilaian lebih bersifat evaluasi

daripada pengembangan; penilaian berfokus sasaran;

hasil-hasil yg daoat dihitung; dan tujuan utama untuk

meningkatkan kinerja.

3. Praktik-Praktik

Pembayaran Aktual

Di Tiongkok lebih ditekankan pada pembayaran

insentif/bonus disbanding gaji tetap; karyawan lebih

senang menerima bonus berdasarkan keuntungan

perusahaan; dan lebih banyak penekanan pada

Senioritas di Tiongkok disbanding di Amerika.

BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN

SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)

Pemilkiran saat ini untuk menstandarisasi sistem SDM bagi seluruh

dunia. Berikut adalah hasil studi bagaimanakah sistem SDM Global

dapat diterima oleh seluruh pengusaha lokal di seluruh dunia.

Dengan mewawancarai personel SDM dari 6 perusaaan global

(Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter&Gamble, dan Shell Oil Co.):

A. Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

B. Mengembangkan Sistem SDM Global yg Lebih Efektif

C. Menerapkan Sistem SDM Global

A. Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

1. Ingatlah bahwa sistem global lebih dapat diterima di organisasi yang

benar-benar global (bisnis mereka benar-benar berbasis global). Hal ini

akan memudahkan para manajer untuk menerima faktor global agar

memiliki sistem SDM yg lebih terstandarisasi.

2. Menyelidiki intimidasi terhadap diferensiasi dan tentukan legitimasi

mereka karena biasanya penolakan tidak beralasan. Budaya lokal dan

perbedaan lainnya sangat mungkin melemahkan sistem SDM Global

baru tersebut.

3. Cobalah untuk bekerja dalam konteks busaya perusahaan yg kuat yg

membantu pemanfaatan kewenangan untuk menolak perbedaan

geografis dimana para manajer mempunyai kesadaran yg kuat

terhadap nilai-nilai bersama.

(2) BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)

B. Mengembangkan Sistem SDM Global yg Lebih Efektif

1. Membentuk jaringan SDM Global; diantaranya dengan cara:

Membentuk tim pengembang SDM global

Menciptakan jaringan rekanan di seluruh dunia untuk mendukung, membeli, mengorganisasikan kegiatan bisnis perusahaan.

Memperlakukan para manajer lokal sebagai rekanan yg setara, bukan hanya sebagai pelengkap.

2. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandarisasikan hasil

akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.

Bukan dengan menstandarisasikan apa yg dinilai tetapi untukmenjadi fleksibel dalam berbagai hal itu dinilai.


C. Menerapkan Sistem SDM Global

1. Ingatlah, Anda tidak dapat cukup mengkomunikasikan

Misalnya adanya kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara, juga dengan orang-orang yg

akan menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.

2. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya

SDM Global.

Misalnya jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan yg baru kecuali kantor

pusat memberikan sumber daya yg memadai untuk kegiatan-

kegiatan tambahan ini.


Praktik-Praktik Terbaik SDM Global (Dessler, 2009)

LAKUKAN (DOS)

Bekerja dalam sistem-sistem lokal yg ada (mengintegrasikan perangkat global kedalam sistemlokal)

Ciptakan budaya perusahaan yg kuat. Ciptakan jaringan global untuk pengembangan sistem. Perlakukan orang lokal sebagai rekan kerja yg setara dalam pengembangan sistem. Evaluasilah elemen-elemen yg umum antar seluruh area geografis. Fokus pada apa yg diukur & terapkan fleksibilitas pada cara pengukuran. Berikan kesempatan untuk penambahan lokal di luar elemen-elemen inti. Lakukan pembedaan bila diperlukan. Latih orang setempat untuk membuat keputusan yg baik tentang perangkat mana yg digunakan &

bagaimana melakukannya.

Komunikasikan, komunikasikan, komunikasikan! Dedikasikan sumber daya untuk upaya-upaya SDM global. Pahami, atau miliki akses pada seseorang yg paham tentang persyaratan hukum di setiap negara.

(2) Praktik-Praktik Terbaik SDM Global (Dessler, 2009)

JANGAN LAKUKAN (DONTS)

Mencoba melakukan semua hal dengan cara yg sama di semua tempat. Menjawab pada semua keluhan dengan kami berbeda buatlah mereka

membuktikannya sendiri.

Mendorong sistem global pada orang lokal. Menggunakan orang lokal hanya untuk implementasi. Menggunakan perangkat yg sama secara global, kecuali dapat menunjukkan bahawa

perangkat tsb memang dapat berjalan & sesuai secara budaya.

Mengabaikan perbedaan budaya. Membiarkan teknologi menyetir desain sistem Anda (jangan asumsikan setiap lokasi

memiliki level investasi teknologi & akses yg sama).

Mengasumsikan jika kita membangunnya mereka akan dating (Anda harus memasarkansistem Anda & menempatkan strategi manajemen perubahan pada tempatnya).

Tahapan Sebuah Organisasi Memperluas

Operasi Global (Mathis & Jackson, 2006)

IMPOR & EKSPOR (menjual & membelibarang/jasa dengan

organisasi negara lain)

PERUSAHAAN MULTINASIONAL

(organisasi mempunyai unit-unit operasi yang berlokasi

di negara-negara asing)

ORGANISASI GLOBAL (organisasi yang memilikiunit-unit perusahaan di

beberapa negara ygdigabungkan menjadi satuuntuk beroperasi di seluruh

dunia).

PENYUSUNAN STAF ORGANISASI GLOBAL:

Jenis Karyawan Global (Mathis & Jackson, 2006)

Ekspatriat

Seorang karyawan ygbekerja pada sebuahoperasi, yg bukanmerupakan warganegara yg berasal darinegara dimana operasitsb ditempatkan; tetapimerupakan warga ygberasal dari negaradimana kantor pusatorganisasi bertempat.

Warga dari Negara Tuan Rumah (host-country

national)

Seorang karyawanyang bekerja untuksebuah perusahaandalam operasi ygmerupakan seorangwarga dari negaradimana operasi tsbditempatkan, tetapikantor pusatperusahaan tsb beradadi negara lain.

Warga dari Negara Ketiga (third-country

national)

Seorang warga darisatu negara, yang bekerja di negarakedua, dandipekerjakan olehsebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.

FAKTOR-FAKTOR SELEKSI

KARYAWAN GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)

PenyesuaianKebudayaan

Kesadarankebudayaan

Penyesuaiankebudayaan

Penerimaanperbedaan

Pengalamanglobal

PersyaratanOrganisasional

Pengetahuanorganisasional

Kemampuanteknis

Keterampilan ygberhubungandenganpekerjaan.

KarakteristikPribadi

Fleksibilitas danpengambilanresiko

Stabilitasemosional

Toleransiambiguitas

Penanggulanganstres

(2) FAKTOR-FAKTOR SELEKSI KARYAWAN GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)

Keterampilan Komunikasi

Kemampuan bahasa Kesadaran nonverbal Keterampilan melatih &

mendengarkan

Kemampuan menyelesaikankonflik

Faktor Pribadi/Keluarga

Tuntutan kehidupan pribadi Pertimbangan keluarga Persoalan keuangan/

ekonomi

Perkembangan karier

KOMPENSASI INTERNASIONAL (Mathis & Jackson, 2006)

Faktor yang mempengaruhi pemilihan

pendekatan dalam menentukan besarnya

kompensasi khusus bagi karyawan

global/ekspatriat adalah:

Variasi hukum setiap negara

Variasi biaya hidup

Kebijakan penetapan pajak penghasilan

Pendekatan KompensasiInternasional

1. Pendekatan Neraca

(asumsi: penugasan hanyatemporer)

Standar Perbandingan Negara Asal: Menggunakan standar gaji

karyawan di kantor pusat organisasitersebut.

2. Pendekatan Pasar Global

(asumsi: penugasan Internasionalsbg penugasan kontinyu)

Penetapan tingkat kompensasimempertimbangkan kurs di negaratuan rumah, negara asal, dan/atau

negara kantor pusat.

(2) KOMPENSASI INTERNASIONAL (Mathis & Jackson, 2006)

Belajar dari Budaya Masyarakat Jepang

Theory Z oleh William G. Ouchi dan The Art of Japanese

Management oleh Richard Tanner Pascale & Anthony G, Athos

mengungkapkan:

Hubungan kerja antara majikan dan karyawan bangsa Jepang.

Dasar hubungan ialah kesetiaan bersama, yakni kesetiaanorganisasi terhadap kebutuhan karyawan secara individual serta

kesetiaan individu terhadap tujuan organisasi.

Lifetime employment (falsafah bekerja jangka panjang)

Job rotation and career experience (promosi lambat dan perpindahanpekerjaan secara lateral)

Shared information (penekanan pada perencanaan & pengembangan karier)

Collective decision making (pengambilan keputusan secaraconsensus)

Quality emphasis (penekanan terhadap kualitas)

(2) Belajar dari Budaya Masyarakat Jepang

Rahasia Sukses Orang Jepang:1. Kerja keras: rata-rata jam kerja 2450 jam/tahun.

2. Malu: pulang cepat merupakan sesuatu yg agak memalukan di Jepang dan

menandakan bahawa pegawai tsb termasuk yg tidak dibutuhkan perusahaan.

3. Hidup Hemat: belanja di saat harga diskon

4. Loyalitas: jarang pindah-pindah pekerjaan.

5. Inovasi:

6. Pantang menyerah

7. Budaya baca: membaca di kereta listrik perjalanan bekerja.

8. Kerjasama Kelompok: 1 orang professor Jepang akan kalah dengan 1 orang professor AS, tetapi 10 orang professor AS tidak akan bisa mengalahkan 10

orang professor Jepang.

9. Mandiri (dibiasakan sejak kecil pergi ke sekolah dengan perlengkapan

sendiri)

10. Jaga Tradisi & Menghormati Orang Tua

Menurut data yang berhasil dihimpun Organisasi untuk Kerja Sama Ekonomi

dan Pembangunan (Organization for Economic Cooperation and

Development/OECD), jam kerja sama sekali tak mempengaruhi pendapatan

buruh di antara berbagai negara industrialisasi dunia.

Rata-rata jam

kerja pertahun

Rata-Rata Upah

pertahun

Meksiko 2.317 jam US $ 9.995

Chile 2.102 jam US $ 15.820

Korea Selatan 2.092 jam US $ 35.406

Rusia 2.002 jam US $ 15.286

Amerika Serikat 1.798 jam US $ 54.450

Jepang 1.765 jam US $ 35.143

PP 12 MSDM (SDM & Globalisasi)

Documents

Transcript of PP 12 MSDM (SDM & Globalisasi)