PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJIrepository.usd.ac.id/10450/1/129114076_full.pdf · yang...

PENGARUH ORGANIZATIONAL JUSTICE TERHADAP

EMPLOYEE ENGAGEMENT

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun Oleh:

Octaviani Elga Fernandez

129114076

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

i

PENGARUH ORGANIZATIONAL JUSTICE TERHADAP

EMPLOYEE ENGAGEMENT

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun Oleh:


129114076

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017


iv

HALAMAN MOTTO

Apa yang Kuperbuat, engkau tidak tahu sekarang,tetapi engkau akan

mengertinya kelak.

-Yohanes 13:7-

“she knew the power of her mind. So she programmed it for success.”

-Carrie Green-

Aku bersyukur kepada-Mu oleh karena kejadianku dahsyat dan

ajaib; ajaib apa yang Kau buat, dan jiwaku benar-benar

menyadarinya.

-Mazmur 14: 139-

Aku menanam, Apolos menyiram, tetapi Allah yang memberi

pertumbuhan. Karena itu yang penting bukanlah yang menanam

atau yang menyiram, melainkan Allah yang memberi pertumbuhan

-Korintus 3:6-7-


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Dengan penuh perasaan bahagia dan terharu, hasil usaha

dan karya ini saya persembahkan untuk:

Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria yang selalu ada

untuk menguatkan saya

My father in heaven yang sampai bulan april tahun 2016

kemaren setiap hari selalu tanya skripsi sudah sampai

mana nona? Nona targetnya kapan kelar? Harus serius yah

nona!

Mama ewit sayang yang selalu memberikan dukungan,

semangat dan yang terpenting doa yang terus mengalir

setiap saat. Terimakasih banyak mama sudah sangat sabar

menunggu.

Tak lupa juga kakak dan adik tercinta, Edman dan

Rista, terimakasih bro sis sudah menjadi partner yang

mengerti dan selalu memberi semangat, yaa walaupun

terkadang caranya suka nyindir.

Terimakasih banyak kesayangan ega yang selalu ada.

Kalian luar biasa!

Setiap orang yang menyebutkan nama saya dalam doa


vii

Pengaruh Organizational Justice terhadap Employee Engagement


ABSTRAK Penelitian ini membahas mengenai pengaruh organizational justice terhadap employee engagement

pada karyawan. Variabel tergantung pada penelitian ini adalah employee engagement, sedangkan

variabel bebas adalah organizational justice yang terdiri dari 3 dimensi, yaitu distributif justice,

prosedural justice dan interactional justice. Penelitian ini memiliki tiga hipotesis. Hipotesis yang

pertama, distributif justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee

engagement. Kedua, prosedural justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap

employee engagement. Ketiga, interactional justice memiliki pengaruh yang positif signifikan

terhadap employee engagement. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 159 orang. Skala yang

digunakan dalam penelitian ini merupakan skala yang telah diadaptasi dari Colquitt (2001) untuk

organizational justice dan Saks (2006) untuk employee engagement. Reliabilitas skala dalam

penelitian ini adalah sebesar 0.828 dan reliabilitas skala engagement adalah sebesar 0.758.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda. Hasil analisis

menunjukkan bahwa seluruh hipotesis dalam penelitian ini diterima. Diketahui nilai standardized

coefficients (β) sebesar 0,262 untuk hubungan antara distributif justice dan employee engagement,

0.247 untuk hubungan antara prosedural justice dan employee engagement dan 0,430 untuk

hubungan antara interactional justice dan employee engagement. Artinya terdapat pengaruh positif

dan signifikan pada organizational justice dan employee engagement. Maka, semakin tinggi

organizational justice, semakin tinggi pula employee engagement. Sebaliknya semakin rendah

organizational justice, semakin rendah pula employee engagement.

Kata kunci: organizational justice, dimensi organizational justice, distributif justice, prosedural

justice, interactional justice, employee engagement


viii

The Influence of Organizational Justice toward Employee

Engagement


ABSTRACT

This research discussed the influences of organizational justice toward employee engagement. The

dependent variable in this research is employee engagement which contains of 3 dimensions, such

as distributive justice, procedural justice and interactional justice. This research has three

hypotheses. The first hypotheses isdistributive justice. It has a significant positive influence toward

employee engagement. The second isprocedural justice. It has a significant positive influence

toward employee engagement. The third is interactional justice. It has a significant positive

influence toward employee engagement. The subjects of this research are 159 people. The

measurement tools used for this research are the scale that has been adapted from Colquitt (2001)

for organizational justice and Saks (2006) for employee engagement.Thescale reliability in this

research is 0.828 for organizational justice and 0.758 for employee engagement.In this research,

multiple regression analysis is used in doing hypothesis trial. The result of the analysis shows that

all hypotheses in this research are accepted. It is known that the value of standardized coefficients

(β) is 0.262 for the relationship between distributive justice and employee engagement, 0.247for the relationship betweenprocedural justice and employee engagement and 0.430 for the

relationship between interactional justice and employee engagement. It means there is a positive

influence between organizational justice and employee engagement. Thus, the higher the

organizational justice, the higher employee engagement will be. Conversely, the lower

organizational justice, the lower the employee engagement will be.

Key words: organizational justice, dimensi onorganizational justice, distributive justice,

procedural justice, interactional justice, employee engagement.


x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih, pertolongan, dan

penyertaanNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari

berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si. selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

2. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si. selaku Ketua Program Studi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

3. Ibu Ratri Sunar A., M. Si. Selaku Dosen Pembimbing Akademik selama

penulis menempuh studi di Fakultas Psikologi Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta

4. Bapak Minta Istana, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Skrispi atas

kesediaan meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, kritik dan

saran dalam proses penulisan skripsi. Terima kasih karena bapak tidak

pernah lelah mengingatkan saya untuk segera menyelesaikan kewajiban

saya dan selalu meyakinkan saya untuk bisa menyelesaikan skripsi

meskipun banyak sekali rintangan yang saya temui. Terimasih sudah

sangat sabar membaca skripsi saya. Sekali lagi terimakasih banyak pak.

5. Segenap Dosen Psikologi yang telah mendidik, memberikan

pengetahuan, dan inspirasi selama penulis menempuh pendidikan di

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta


xi

6. Saks yang mengembangkan skala Organizational Engagement dan

Jason A. Colquitt yang mengembangkan skala Organizational Justice

dan telah memberikan ijin untuk melakukan proses adaptasi skala ke

dalam Bahasa Indonesia.

7. Khusus buat Papa Jeji Fernandez (alm), terimakasih banyak pah aahh

tidak jadi merangkai kata ah, papa tau apa yang ega rasakan sekarang!

Maaf dan terimakasih banyak pah

8. Mama Hedwi Lagur, terimakasih banyak atas pengertian, kesabaran

waktu menunggu, dukungan dalam bentuk jasmani maupun rohani,

“sindiran” pembangkit semangat, doa yang tak henti mengalir, cinta

yang tulus tak berkesudahan. Saya percaya Tuhan begitu menyayangi

mama dan saya yakin Tuhan akan memberikan kebahagiaan berkat

kasih yang melimpah yang tak terhingga untuk mama yang sungguh

luar biasa.

9. Mama, kakak No, Uncuk, papa Gus, papa Markus, mama Iyah dan

mama Erna yang selalu memberikan dukungan, semangat, dan doa yang

tidak pernah berhenti. Terimakasih kalian selalu menyempatkan waktu

untuk mendengar keluh kesah saya dan kalian tidak pernah berhenti

untuk memberi saya dukungan yang pasti membuat saya semakin kuat.

10. Etock Nasa, ‘rona tungku’ kesayangan yang selalu membantu

menerjemahkan ketika penulis kesulitan untuk menerjemahkan Bahasa

Inggris dalam proses pengerjaan skripsi ini.


xii

11. Seluruh keluarga besar Fernandez dan Lagur yang selalu memberikan

semangat dan dukungan dalam doa untuk kesuksesan penulis.

12. Jerry Mardani. You did too much. I can’t describe it in words. Thankyou

for everything!

13. Nona, Kak Gue, Ajeng, Awrina, Risca, Moka, GM, Igan, para anggota

Geng MITOS yang lebih sering mengatakan hal mitos daripada

kebenaran. Terima kasih kalian selalu ada dan selalu tahan banting

menghadapi penulis yang sangat annoying ini.

14. Nona dan kak Gue, tim pengawas yang luar biasa. Terima kasih kalian

berdua selalu mendengarkan keluh kesah penulis. Terima kasih selalu

menyempatkan waktu untuk menangani berbagai macam kagalauan

penulis serta saling mendukung untuk memberikan yang terbaik dalam

mengerjakan skripsi.

15. Imel nona ambon manise memang sudah jalannya kau lebih cepat

selesai jadi leptop kau bisa saya pakai. Terimakasih melzz sudah

meminjamkan leptop sampai selama ini & membuat beban saya

berkurang karena leptop saya yang selalu eror.

16. Kak Gue, Cik Silvi, Nata, Pras, Leo, Sakti. Terima kasih atas lelucon

dan gosip sebelum atau sesudah maupun ketika sedang bimbingan yang

membantu mengurangi rasa gugup karena bimbingan. Terima kasih

karena mau bertukar pikiran dan saling mendukung untuk kemajuan

pengerjaan skripsi.


xiv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .................... ii

HALAMAN PENGESAHAN .............................................................. iii

HALAMAN MOTTO .......................................................................... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ......................... vi

ABSTRAK ........................................................................................... vii

ABSTRACT ........................................................................................... viii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ........ ix

KATA PENGANTAR ......................................................................... x

DAFTAR ISI ........................................................................................ xiv

DAFTAR TABEL ............................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN......................................................................... xviii

BAB I : PENDAHULUAN .................................................................. 1

A. Latar Belakang ......................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .................................................................... 10

C. Tujuan Penelitian ..................................................................... 10

D. Manfaat Penelitian ................................................................... 10

1. Manfaat Teoritis ................................................................. 10

2. Manfaat Praktis .................................................................. 10

BAB II : LANDASAN TEORI ............................................................ 11

A. Employee Engagement ............................................................. 11

1. Definisi Employee Engagement ......................................... 11

2. Aspek-aspek Employee Engagement ................................. .14

3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Employee Engagement 15

B. Organizational Justice ............................................................. 20

1. Definisi Organizational Justice ......................................... 20


xv

2. Dimensi Organizational Justice ......................................... 22

3. Dampak dari Organizational Justice ................................. 28

C. Dinamika Hubungan Organizational Justice dengan Employee

Engagement .............................................................................. 29

D. Kerangka Pemikiran ................................................................. 36

E. Hipotesis Penelitian .................................................................. 39

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ......................................... 40

A. Jenis Penelitian ......................................................................... 40

B. Variabel Penelitian ................................................................... 41

C. Devinisi Operasional ................................................................ 41

1. Organizational Justice ....................................................... 41

2. Employee Engagement ....................................................... 42

D. Subjek Penelitian ...................................................................... 43

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data ....................................... 44

a. Skala Organizational Justice ....................................... 45

b. Skala Engagement ........................................................ 46

F. .. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ........................................ 47

1. Validitas Alat Ukur ........................................................... 47

2. Seleksi Aitem Skala .......................................................... 48

3. Reliabilitas Alat Ukur ....................................................... 49

a. Skala Organizational Justice ...................................... 50

b. Skala Engagement ...................................................... 50

G. Metode Analisis Data ............................................................... 51

1. Uji Asumsi ......................................................................... 51

a. Uji Normalitas .............................................................. 52

b. Uji Linearitas ................................................................ 53


xvi

c. Uji Heteroskedasitas..................................................... 53

2. Uji Hipotesis ...................................................................... 53

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................. 54

A. Pelaksanaan Penelitian ............................................................. 54

B. Deskripsi Penelitian ................................................................. 55

1. Deskripsi Subjek Penelitian ............................................... 55

2. Deskripsi Data Penelitian ................................................... 57

C. Analisis Data Penelitian ........................................................... 59

1. Uji Asumsi ......................................................................... 59

a. Uji Normalitas .............................................................. 59

b. Uji Heteroskedasitas..................................................... 60

c. Uji Linearitas ................................................................ 62

2. Uji Hipotesis ...................................................................... 62

D. Pembahasan .............................................................................. 67

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN ........................................... 73

A. Kesimpulan .............................................................................. 73

B. Keterbatasan Penelitian dan Saran

Untuk Penelitian Selanjutnya ................................................... 73

C. Saran ......................................................................................... 75

1. Bagi Perawat Rumah Sakit ................................................ 75

2. Bagi Rumah Sakit .............................................................. 76

3. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................... 77

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................... 79

LAMPIRAN ......................................................................................... 85


xvii

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice 45

Tabel 2 Cetak sebaran Skala organizational justice sebelum seleksi item 45

Tabel 3 Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement 46

Tabel 4 Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement sebelum seleksi

item 47

Tabel 5 Reliabilitas Skala Organizational Justice 50

Tabel 6 Reliabilitas Skala Employee Engagement 51

Tabel 7 Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin 55

Tabel 8 Deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja di rumah sakit 56

Tabel 9 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia 56

Tabel 10 Deskripsi Statistik Data Penelitian 58

Tabel 11 Uji Normalitas Residu 60

Tabel 12 Uji Glejser Heteroskedasitas 61

Tabel 13 Hasil Uji Linearitas 62

Tabel 14 Uji Hipotesis berganda tiga variabel independen 64


xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Reliabilitas Skala 86

Lampiran 2 Uji t 87

Lampiran 3 Uji Normalitas Residu 89

Lampiran 4 Uji Heteroskedastisitas 90

Lampiran 5 Uji Linearitas 92


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

“When people are financially invested, they want a return. When

people are emotionally invested, they want to contribute”,(Simon Sinek).

Ketika karyawan terlibat penuh dalam organisasi, maka karyawan tersebut

memberikan kontribusi yang sangat bermakna bagi organisasi. Employee

engagement adalah perasaan keterlibatan secara emosional antara

karyawan dengan pekerjaan dan organisasi, serta motivasi karyawan untuk

memberikan kemampuan terbaiknya demi membantu kesuksesan

perusahaan melalui tindakan nyata (McLeod, 2009). Hal ini dapat

membantu perusahaan dalam mencapai tujuan jangka panjang sehingga

perusahaan tersebut dapat unggul dalam berkompetisi dengan

perusahaaan lain (Little, 2006).

Hasil survei oleh AON Hewitt (2011) menunjukkan tingkat

keterlibatan karyawan yang rendah terhadap perusahaan, padahal hal ini

merupakan salah satu aspek penting untuk mencapai kesuksesan

perusahaan tersebut. Survei AON Hewitt (2011) menunjukkan bahwakrisis

ekonomi yang dimulai pada tahun 2008 mengakibatkan adanya penurunan

indeks engagement dari 72% menjadi 56% pada tahun 2010. Pada survei

AON Hewitt (2013), tingkat engagement pada karyawan tergolong rendah

terutama di Asia dan menunjukkan rendahnya tingkat keterlibatan


2

karyawan di banyak negara. Karyawan yang tergolong highly engage di

Indonesia hanya sebesar 15%. Sementara itu, 52% karyawan di Amerika

dan 68% di Cina dilaporkan memilih untuk mengundurkan diri dari

pekerjaanya (Gallup, 2013). Oleh karena itu, salah satu solusi yang dapat

dilakukan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi adalah

meningkatkan employee engagement (MacLeod & Clarke, 2009).

Employee engagement memiliki dampak positif terhadap

perusahaan, misalnya PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Unit Costumer

Service yang menjadi ujung tombak perusahaan dalam melakukan bisnis.

Mereka menjual produk perusahaan kepada pelanggan dan memastikan

tetap menjadi pilihan pelanggan dari tahun ke tahun. Tren penjualan

speedy terus mengalami kenaikan dari bulan ke bulan dan terus mengalami

kenaikan. Penjualan bulan Februari mengalami kenaikan sebesar 8,64%

dari bulan Januari. Bagitu pula dengan bulan berikutnya yang mengalami

kenaikan berturut-turut sebesar 9,68% (April), 4,41% (Mei) dan 8,31%

(Juni). Menurut Alex J. Sinaga, selaku direktur PT. Telekomunikasi

Indonesia, employee engagement dapat meningkatkan kinerja karyawan

dan kinerja karyawan yang tinggi menandakan adanya indikasi tingkat

engagement di lingkungan perusahaan tergolong tinggi. Kinerja karyawan

di PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Unit Costumer Service tergolong

antara baik dan baik sekali, khususnya pada tahun 2010, kinerja karyawan

tergolong sangat baik dan menunjukkan kinerja karyawan yang mencapai

lebih dari target mereka. Hal ini kemudian diperkuat dengan tingkat


3

absensi perusahaan yang cukup rendah. Tingkat absensi hanya kisaran 3%

dari jumlah keseluruhan (kompas.com 2016).

Keterlibatan karyawan juga bermanfaat sebagai sarana dalam

meningkatkan kinerja (Bakker & Demerouti, 2008). Ketika karyawan

terlibat dalam organisasi, maka mereka akan lebih produktif, memiliki

tingkat absensi yang rendah, dan siap bekerja lebih keras untuk perusahaan

(Buchanan, 2004; Harter, 2006). Keterlibatan pada karyawan juga dapat

mengurangi burnout, karena karyawan terlibat dengan aktivitas kerja dan

mereka mampu menyelesaikan tugas (Schaufeli et al., 2008). Oleh karena

itu, banyak perusahaan berusaha untuk mempertahankan karyawan yang

berpotensi agar mereka terlibat dalam perusahaan untuk meningkatkan

produktivitas dan kualitas perusahaan (Peffer, 2005). Fenomena di PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk, para karyawan dinilai dapat terlibat dalam

organisasi dan menunjukkan kinerja yang baik sehingga meningkatkan

omset perusahaan. Hal ini terlihat dari karyawan yang bekerja lebih keras

dalam menyelesaikan tugas mereka. Selain itu, karyawan juga memiliki

tingkat absensi yang tergolong rendah.

Hallberg dan Schaufeli (2006) menyatakan bahwa kurangnya

keterlibatan karyawan pada perusahaan menyebabkan karyawan

cenderung mudah merasa lelah, emosi tidak stabil, gejala depresi,

gangguan tidur, dan cenderung mengalami gejala burnout. Hasil meta-

analisis Robertson Cooper (2001) menunjukkan bahwa karyawan yang

tidak terlibat dalam suatu perusahaan cenderung akan mengalami gejala


4

burnout dengan alasan yang bermacam-macam atau bahkan tanpa

memberikan alasan yang jelas.

Smulder (2006) menyatakan bahwa beberapa pekerjaan yang

menuntut keterikatan kerja yang tinggi diantaranya guru, entrepreneur, dan

perawat. Beberapa pekerjaan tersebut memiliki kesamaan, yaitu pekerjaan

yang melibatkan kualitas pelayanan sebagai modal utamanya. Namun,

rasio antara perawat dengan pasien yang dirawatnya tidak seimbang.

WHO menetapkan standar rasio ideal perawat dengan pasien adalah 1:

200, sedangkan WHO mencatat rasio antara perawat dengan pasien di

Indonesia masih jauh dari standar WHO, yaitu sebesar 1: 375. Oleh karena

itu, dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan perawat sebagai

subjek penelitian.

Perawat merupakan salah satu profesi di rumah sakit yang berperan

penting dalam penyelenggaraan pelayanan. Perawat harus berada di sekitar

pasien dan bertanggung jawab terhadap pelayanan perawatan pasien

selama 24 jam (Gunarsa, 1995). Andriani (2004) mengungkapkan tugas

utama perawat dalam membantu kesembuhan pasien adalah memulihkan

kondisi kesehatan bahkan menyelamatkan pasien dari kematian. Oleh

karena itu, profesi perawat dituntut agar memiliki keterlibatan secara

emosional sehingga perawat dapat bekerja dengan sungguh-sungguh.

Disamping itu, perawat yang berkualitas adalah perawat terlibat pada

pekerjaannya untuk melayani pasien dan dapat memberikan energi positif


5

(Bakker, 2002). Hal ini mengurangi kelelahan dalam bekerja sehingga

perawat bekerja tanpa adanya paksaan (Schaufeli & Bakker, 2003).

Employee engagement dipengaruhi 5 faktor yaitu kepemimpinan,

iklim organisasi, kompensasi, pelatihan, dan team work (Anitha, 2014 &

Maslach et al. 2001). Xanthopoulouet (2009) juga menemukan bahwa

"suasana kerja" atau iklim organisasi berpengaruh pada keterlibatan.

Macey dan Schneider (2008) juga menyatakan bahwa keterlibatan

tergolong sebagai perilaku adaptif. Perilaku manusia terbentuk dari

lingkungannya. Hal ini juga terjadi pada keterlibatan kerja yang tergolong

sebagai perilaku adaptif. Keterlibatan kerja tersebentuk dari lingkungan

kerja. Lingkungan kerja sendiri sering sekali dikaitkan dengan iklim

organsiasi.

Iklim organisasi memiliki karakteristik yang khas dan bersifat

relatif tetap pada setiap organisasi, dan kekhasannya itu yang

membedakannya dengan organisasi lain. Iklim organisasi meliputi sistem

penggajian, disiplin kerja dan proses pengambilan keputusan (Sheridan &

Radmacher, 1992), budaya kerja yang mencakup rasa memiliki,

konsultasi, dan komunikasi (Gibson, 1994). Iklim organisasi yang baik

dapat diciptakan melalui manajemen sumber daya manusia dengan

memberikan fasilitas yang memadai dan memperlakukan karyawan

dengan adil dalam organisasi (Konovsky 2000).

Berbagai macam kasus tentang keadilan organisasi juga sudah

banyak muncul sebagai akibat ketidakpuasan atas keputusan yang telah


6

dihasilkan oleh pihak manajemen yang dirasakan tidak adil oleh karyawan,

di antaranya tuntutan UMR (prosentase kasus 21,98 %), hak cuti (18,68

%), PHK (13,19%) dan lain sebagainya. Kemudian ada juga tuntutan yang

bersifat non-Normatif yaitu kenaikan upah (23,67%), tunjangan sembako

(4,52%) dan lain sebagainya (http://www.epsikologi.com). Dikemukakan

juga bahwa dalam suatu perusahaan ada seseorang yang berpendapatan

puluhan bahkan ratusan juta rupiah dalam sebulan, sementara ada

sekelompok pekerja yang hanya diberi upah sekitar Rp 5.000,00 per hari

(Tim Prisma, 1992).

Greenberg (1987) mendefinisikan keadilan organisasi sebagai

pandangan karyawan mengenai keadilan atau ketidakadilan dalam

organisasi, serta menggambarkan dan menjelaskan peran keadilan sebagai

pertimbangan karyawan untuk bekerja dalam suatu organisasi. Setiap

peristiwa, tindakan atau keputusan dinilai adil atau tidak berdasarkan

keyakinan individu tentang keputusan, nilai individu atau sistem norma,

serta yang berkaitan dengan keyakinan individu (Bies, 1987). Cropanzano

(2007) membahas keadilan organisasi sebagai perekat yang

memungkinkan karyawan untuk bekerja sama dalam organisasi. Keadilan

dalam organisasi memungkinkan karyawan untuk mempertahankan rasa

hormat dan kepercayaan pada sebuah organisasi. Bahkan ketika sesuatu

tidak berjalan dengan baik, karyawan akan tetap melakukan yang terbaik

(Brockner & Wiesenfeld, 1996). Contoh keadilan dalam organisasi adalah

penghargaan terhadap karyawan karena karyawan berhasil menyelesaikan


7

tugas. Hal ini membuat karyawan merasa bahagia dan bangga terhadap

kinerja yang telah mereka capai (Krehbiel & Cropanzano, 2000).

Penelitian telah menunjukkan bahwa persepsi karyawan mengenai

keadilan organisasi berkaitan dengan hasil secara fisik dan kesehatan

mental (Robbins, 2012), kinerja dan kepuasan kerja (Colquitt, 2001)

sehingga mempengaruhi keterikatan (Heponiemi, Manderbacka, Vanska &

Elovainio, 2013). Selain itu, prosedur yang adil dapat menumbuhkan

kerjasama sehingga mengurangi efek negatif yang dapat merugikan

organisasi (Cropanzano, 2007).

Dampak negatif ketidakadilan dalam organisasi, misalnya ketika

karyawan mendapatkan perlakuan yang tidak adil, maka akan ada

kemarahan dan kebencian, bahkan hal ini akan mendorong tindakan balas

dendam (Greenberg, 1996). Ketidakadilan dalam organisasi juga dapat

memicu adanya protes dan pemberontakan (Rahardjo, 1994), sabotase

kerja (Seabright, & Schminke, 2002) dan kecurangan (Greenberg, 1993).

Selain itu, ketidakadilan dalam organisasi akan menimbulkan gejala stres

pada karyawan (Cropanzano, Goldman, & Benson, 2005). Oleh karena itu,

keadilan organisasi diperlukan dalam menjalankan kehidupan organisasi

dan menggerakkan roda organisasi.

Menurut Colquit (2001), keadilan organisasi terdiri dari tiga

dimensi yaitu (a) Keadilan distributif (persepsi alokasi); (b) Keadilan

prosedural (persepsi terhadap proses dan aturan dalam pembuatan

keputusan); (c) Keadilan interaksionals (hubungan interaksi dalam


8

organisasi). Keadilan distributif dibutuhkan karena berkaitan dengan

pemberian penghargaan diantara individu seperti gaji dan intensif lainnya

(Robbin & Judge, 2007). Keadilan distributif terjadi apabila karyawan

merasa bahwa usaha dan imbalan yang diterima sebanding dengan rasio

karyawan lain (Greenberg & Baron, 2003).

Keadilan prosedural dilihat sebagai keadilan dari proses bagaimana

keputusan organisasi dibuat. Ketika anggota organisasi diberi kesempatan

untuk lebih banyak terlibat dalam pembuatan keputusan, maka anggota

organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan dalam pembuatan

keputusan tersebut (Robbin & Judge, 2007). Hal ini yang mempengaruhi

mereka semakin kuat dalam mengenal organisasi dan melibatkan diri

dalam organisasi (Grennberg & Baron, 2003).

Keadilan Interaksional menggambarkan interaksi interpesonal saat

menegakkan prosedur/aturan dalam membagikan hasil (Colquitt, 2001)

serta keadilan yang dirasakan dalam pemberian penjelasan dan informasi

terkait penghargaan kepada individu (Colquitt, 2011). Hal ini dibutuhkan

karena karyawan pada masa kini mengharapkan adanya komunikasi yang

baik dan saling menghormati antar karyawan atau dengan atasan dan

bawahan.

Hasil penelitian Ghosh dan Sinha (2014), mengungkapkan bahwa

keadilan distributif dan keadilan interaksional adalah yang paling kuat dan

paling diutamakan daripada keadilan prosedural dalam menentukan

employee engagement. Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Saks


9

(2006) menjelaskan bahwa keadilan distributif dan prosedural menjadi

prediktor terbentuknya employee engagement dalam organisasi. Sementara

itu hasil penelitian Saks (2006) tidak memberikan bukti bahwa keadilan

distributif memprediksi baik job engagement maupun organizational

engagement. Namun, penelitian yang dilakukan oleh Gupta dan Kumar

(2012) menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan

distributif justice, prosedural justice dan interactional justice terhadap

employee engagement. Perbedaan hasil penelitian ini menjadi alasan

peneliti melakukan penelitian kembali dengan variabel yang sama.

Penelitian tentang keadilan organisasi secara konsisten menemukan

keterkaitan antara keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan

interaksional. Keadilan organisasi telah dianggap bermanfaat bagi

organisasi, khususnya di negara-negara berkembang dengan banyak

tantangan sosial, politik dan ekonomi (Cropanzano 2007). Selain itu,

proses yang adil mengarahkan pada pelaksanaan strategi untuk

mengurangi efek negatif yang dapat merugikan organisasi (Folger &

Cropanzano, 2007). Leung dan Stephan (2001) juga berpendapat bahwa

penelitian tentang keadilan organisasi harus dilakukan diluar budaya Barat

agar dapat dikembangkan dan digeneralisasikan secara universal. Dengan

demikian, peneliti ingin melihat pengaruh antara employee engagement

dengan organizational justice.


10

B. Rumusan Masalah

Apakah ada pengaruh distributif justice, prosedural justice dan

interactional justice terhadap employee engagement?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh distributif

justice, prosedural justice dan interactional justice terhadap employee

engagement.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya ilmu sekaligus

digunakan sebagai referensi untuk penelitian lain, terutama di bidang

Psikologi Industri dan Organisasi, khususnya dalam hal hubungan

keadilan yang dirasakan individu dengan keterlibatan karyawan terhadap

perusahaan.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan nantinya dapat memberikan

gambaran bagi perusahaan mengenai kualitas perlakuan yang adil

terhadap karyawan dan memberikan gambaran kepada perusahaan sejauh

mana karyawan mereka merasa terlibat dalam organisasi. Jika hipotesis

ini terbukti, perusahaan nantinya dapat berupaya untuk meningkatkan

kualitas perlakuan yang adil pada karyawan sehingga dapat

meningkatkan keterlibatan karyawan di tempat kerja.


11

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Employee Engagement

1. Definisi Employee Engagement

Keterlibatan karyawan telah menjadi topik yang popular dalam

meningkatkan kinerja sumber daya manusia (Shuck & Wollard, 2010).

Sejak tahun 1990-an, keterlibatan karyawan telah menarik minat

pebisnis dan para konsultan, serta mulai dikembangkan dalam bidang

akademik. Selain itu, literatur keterlibatan kerja menunjukkan

perubahan dan perkembangan konsep dari waktu ke waktu.

Kahn (1990) dianggap sebagai penemu teori dasar keterikatan

kerja karyawan dalam bidang akademik. Dalam beberapa tahun

terakhir, lebih banyak studi mulai melihat faktor dan konsekuensi

keterlibatan karyawan. Saks (2006) menemukan perbedaan antara dua

jenis keterlibatan, yaitu job engagement dan organization engagement.

Saks menyatakan bahwa kedua jenis keterlibatan karyawan tersebut

memiliki keterkaitan, tetapi terbentuk dari konstruksi yang berbeda.

Keterlibatan karyawan berasal dari konsep akademik dan

empiris yaitu commitment dan Organizational Citizen Behaviour (OCB)

(Rafferty, 2005). Karyawan yang terlibat penuh dan dapat

melaksanakan setiap tugas, serta melakukan hal baik dengan emosi

positif dapat berpengaruh pada kinerja (Bakker & Demerouti, 2008).

Saks (2006) berpendapat bahwa salah satu cara individu untuk


12

membalas jasa organisasi adalah dengan tingkat keterlibatan karyawan

pada perusahaan. Dengan kata lain, karyawan akan memilih untuk

melibatkan diri dalam merespon sumber daya yang mereka terima dari

organisasi. Karyawan akan memberikan hal yang lebih besar dari peran

mereka masing-masing. Karyawan lebih mungkin untuk terlibat dan

memberikan sumber daya yang lebih serta bermanfaat bagi perusahaan.

Saks (2006) berpendapat bahwa komitmen organisasi berbeda dari

keterlibatan, karena komitmen organisasi menunjukkan sikap yang

mengikat karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada,

sedangkan engagement bukan sikap karena engagement melihat

seberapa karyawan memiliki perhatian dan keterlibatan pada pekerjaan

dan perannya (Margaretha & Saragih, 2013).

Saks mengacu pada definisi Kahn (1990) dan sepakat mengenai

keterikatan karyawan yang terdiri dari kognitif, emosional, dan

perilaku. Menurut Kahn (1990) keterikatan karyawan dapat dipahami

sebagai peran kognitif, emosional dan fisik yang ditandai dengan vigor,

dedication, dan absorption.

Kahn (1990) menyatakan bahwa keterlibatan adalah keadaan

dimana karyawan dapat menjalankan peran mereka masing-masing,

menyesuaikan diri dan memiliki motivasi yang tinggi dalam

meningkatkan kinerja. Selain itu, karyawan yang terikat secara kognitif

dan emosional terhadap organisasi dapat menimbulkan kepuasan kerja

sehingga karyawan dapat bekerja lebih produktif. Menurut Robinson,


13

Perryman dan Hayday (2004), keterlibatan karyawan adalah sikap

positif karyawan yang berisi nilai-nilai organisasi. Keterlibatan

karyawan memiliki energi positif yang efektif untuk melakukan

kegiatan dalam pekerjaan agar bisa menangani tuntutan pekerjaan.

Schmidt (2004) menyatakan bahwa keterlibatan kerja dapat

memunculkan kepuasaan dan komitmen bersama. Selain itu, Nelson

dan Simmons (2003) berpendapat bahwa keterlibatan karyawan adalah

situasi ketika karyawan merasakan adanya emosi positif terhadap

pekerjaan mereka, membentuk pribadi, serta mempertimbangkan dan

mengelola beban kerja, dan memiliki harapan tentang masa depan dari

pekerjaan mereka.

Saks (2006) kemudian membuat kesimpulan tentang definisi

dari employee engagement. Employee Engagement didefinisikan

sebagai emosi dan komitmen karyawan terhadap organisasi atau

sejumlah usaha yang diperlihatkan oleh karyawan pada pekerjaan

mereka, serta keterlibatan karyawan terhadap organisasi dan nilai di

dalamnya.

Gebauer dan Lowman (2009) menggambarkan keterlibatan

karyawan sebagai hubungan yang mendalam dan luas dengan

perusahaan, serta kesediaan melampaui apa yang diharapkan untuk

membantu keberhasilan perusahaan. Maslach dan Leiter (1997)

mengkonsepkan keterlibatan sebagai lawan dari burnout, yakni


14

karyawan merasa energik, terlibat, dan efektif dibandingkan merasa

lelah, sinisme, dan tidak efektif.

Adapun jenis-jenis employee engagement yang dibagi menjadi

dua bagian, yang pertama adalah Job Engagement. Job engagement

adalah keterlibatan yang ditandai dengan energi, keterlibatan, dan hal

yang bertentangan langsung dengan dimensi burnout. Selain itu, Job

engagement dapat membangun motivasi yang positif yang ditandai

dengan semangat dan dedikasi terhadap tujuan perusahaan (Schaufeli et

al. 2002 & Bakker, 2010).

Kemudian jenis employee engagement yang kedua adalah

Organizational Engagement yang lebih luas menjelaskan mengenai

keterlibatan karyawan dengan organisasi dan tujuan organisasi. Saks

(2006) menjelaskan organizational engagement adalah keterlibatan

karyawan dalam organisasi dan adanya perasaan bangga, serta menjadi

bagian dari organisasi. Keterikatan kerja berfokus pada keterlibatan

karyawan terhadap organisasi dan tujuannya untuk kesejahteraan dan

kesehatan karyawan.

2. Aspek Employee Engagement

Robertson dan Cooper (2009) telah melengkapi penjelasan

Schaufeli tentang kondisi positif di tempat kerja yang ditandai dengan

karakteristik vigor, dedication, dan absorption. Karakteristik dari

kondisi positif di tempat kerja tersebut juga disebut sebagai aspek dari


15

employee engagement. Vigor ditandai dengan tingginya energi serta

ketahanan mental saat bekerja, upaya yang dilakukan pada pekerjaan,

dan ketekunan saat menghadapi kesulitan. Dedication ditandai dengan

perasaan bermakna, antusias, inspirasi, kebanggan dan tantangan.

Aspek yang terakhir dari engagement adalah absorption. Absorption

(penyerapan) ditandai dengan konsentrasi penuh dan kesenangan

individu dalam bekerja, dimana waktu berlalu dengan cepat dan

individu sulit untuk memisahkan diri dari pekerjaan tersebut.

3. Faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement

Dilihat dari tahap perkembangan, employee engagement dapat

dipengaruhi oleh beberapa hal, yakni:

a. Lingkungan Kerja

Studi oleh Khan (2010) menunjukkan bahwa keterlibatan

karyawan adalah hasil dari berbagai aspek di tempat kerja. Deci

dan Ryan (1987) menetapkan bahwa manajemen yang

meningkatkan lingkungan kerja dapat mendukung untuk

menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan

karyawan. Hal ini merupakan kunci penentu dalam keterikatan

karyawan. Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat

penting untuk karyawan sehingga membuat karyawan merasa

nyaman di tempat kerja sehingga karyawan dapat terlibat pada

perusahaan. Kahn (1990) menemukan bahwa hubungan


16

interpersonal yang mendukung dapat mempromosikan keterlibatan

karyawan.

b. Kepemimpinan

Kepemimpinan yang efektif dan dukungan dari atasan dapat

memberikan motivasi bagi karyawan agar terlibat dalam organsasi.

Kahn (1990) menemukan bahwa hubungan interpersonal yang

mendukung dapat membentuk keterlibatan karyawan.

c. Kompensasi

Kompensasi yang menarik terdiri dari gaji, bonus dan finansial

lainnya. Ketika karyawan menerima penghargaan dan pengakuan

atas kinerjanya maka keterikatan cenderung semakin tinggi.

Ada juga beberapa faktor lain yang membentuk employee

engagement seperti Job Characterictic, Perceived Organizational

Support, Perceived Supervisor Support, Reward dan Recognition,

Distributive dan Procedural Justice. Hasil penelitian Saks (2006),

ArunKumar & Renugadevi (2013), Kahn dan Ramzan (2013)

memiliki kesamaan dalam menjelaskan faktor yang mempengaruhi

pembentukan keterlibatan karyawan yaitu:

a. Job Characterictic menurut saks (2006) adalah

pemaknaan pekerjaan secara psikologis melibatkan

pencapaian peran baik yang selama ini telah dijalankan oleh

individu. Pemaknaan pekerjaan secara psikologis dapat

dicapai dari karakteristik tugas yang menantang, bervariasi,


17

memungkinkan individu memakai keterampilan yang

berbeda, keleluasaan individu, dan kesempatan berkontribusi

secara penting. Pekerjaan yang memiliki karakteristik baik,

dapat membawa individu ke dalam pekerjaan tersebut

sehingga individu menjadi lebih engage.

Penelitian ArunKumar dan Renugadevi (2013) dan

Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) kemudian menambahkan

bahwa Job Characteristic; pemaknaan pekerjaan secara

psikologis dari individu dapat dicapai dari karakteristik tugas,

dimana tugas tersebut memberikan pekerjaan yang

menantang, beraneka ragam, memungkinkan karyawan untuk

menggunakan keterampilan yang berbeda dari biasanya,

kebijaksanaan, dan kesempatan untuk berkontribusi.

b. Kemudian Saks (2006) menjelaskan bahwa Perceived

Organizational Support dan Perceived Supervisor Support:

Psychologycal Safety mencakup rasa mampu dan mau

bekerja pada peran tanpa diikuti oleh konsekuensi negatif.

Semua aspek penting dari keamanan atau keselamatan berasal

dari banyaknya kepedulian dan dukungan terhadap karyawan

dari pihak organisasi, maupun atasan terhadap bawahan

secara langsung. Selain itu ditemukan juga support dan

trusting interpersonal relationship dapat mendukung

psychologycal Safety. Karyawan yang merasa aman di


18

lingkungan kerjanya ditandai dengan openness dan

supportiveness. Lingkungan sekitar yang mendukung

memungkinkan anggota untuk bereksperimen dan mencoba

hal-hal baru tanpa takut gagal.

Sedangkan Penelitian Arun Kumar dan Renugadevi (2013)

dan Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) menambahkan

bahwa Perceived Organizational and Supervisor Support;

dua variabel ini memungkinkan menangkap dukungan secara

sosial baik dari lingkup organisasi maupun dari atasan. Dasar

dari penelitian Perceived Organizational Support adalah teori

pertukaran sosial, dimana karyawan memiliki kewajiban

untuk merespon dengan keterlibatan yang lebih tinggi

terhadap organisasi ketika karyawan mendapatkan dukungan

yang sama dari pihak organisasi. Perceived Supervisor

Support merupakan prediktor penting dari keterlibatan

karyawan. Bahkan kurangnya dukungan atasan berdampak

pada burnout dalam organisasi.Ketika karyawan memiliki

persepsi yang tinggi tentang keadilan dalam organisasi,

mereka lebih mungkin merasa wajib bersikap adil dalam

melakukan peran mereka dengan memberikan lebih dari diri

mereka sendiri melalui tingkat yang lebih besar dari

keterlibatan itu sendiri.


19

May et al. (dalam Brunetto, 2012) juga menyebutkan

bahwa anteseden dari keterlibatan karyawan adalah

hubungan yang efektif antara pimpinan dan rekan kerja,

penghargaan, pemberian tugas yang menarik, ketersediaan

sumber daya dalam menunjang pekerjaan dari karyawan itu

sendiri.

c. Reward dan Recognition (Penghargaan dan Pengakuan)

dalam penelitian Khan (dalam Saks, 2006) menyatakan

bahwa individu terlibat dalam organisasi secara berbeda-beda

tergantung persepsi mereka tentang manfaat apa yang akan

diterima. Selain itu, individu dapat terlibat dalam organisasi

disebabkan karena feedback eksternal dan pengakuan dalam

pekerjaan. Oleh karena itu, salah satu kemungkinan karyawan

menjadi engage di tempat kerja adalah saat mereka dihargai

dan diakui dalam peran yang mereka lakukan ketika

karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari

organisasi sehingga karyawan akan merasa berkewajiban

untuk lebih terlibat seperti yang dikatakan teori timbal balik.

Penelitian ArunKumar dan Renugadevi (2013) dan

Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) juga menjelaskan

tentang Reward and Recognition yang seharusnya diberikan

organisasi terhadap karyawan. Kurangnya penghargaan dan


20

pengakuan dari pihak organisasi terhadap karyawan dapat

menyebabkan kelelahan di tempat kerja.

d. Distributive dan Prosedural Justice, menurut Saks (2006),

salah satu hal yang penting dalam organisasi adalah

pendistribusian reward, serta prosedur yang tepat untuk

mengalokasikan reward tersebut. Pandangan karyawan

tentang keadilan mendistribusi reward dalam perusahaan

memiliki pengaruh terhadap engagement karyawan. Dengan

kata lain, ketika karyawan memiliki pandangan yang baik

terhadap keadilan organisasi, mereka lebih mungkin merasa

wajib untuk terlibat pada organisasi tersebut. Arun Kumar &

Renugadevi (2013), serta Rasheed, Kahn, & Ramzan (2013),

penting bagi organisasi untuk membuat strategi untuk

mendistribusikan reward secara adil. Organizational justice

berhubungan dengan kecenderungan yang positif terhadap

organisasi, seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan

kinerja.

B. Organizational Justice

1. Definisi Organizational Justice

Istilah "Keadilan Organisasi" diciptakan oleh Wendell French pada

tahun 1964. Umumnya istilah keadilan organisasi digunakan oleh

organizational psychologists yang mengacu pada keadilan, kejujuran


21

dan cara yang etis dalam memperlakukan karyawan dalam organisasi

(Cropanzano, 1993) dan didasarkan pada pandangan mengenai

keadilan (Adams, 1965). Konsep keadilan organisasi awalnya

diciptakan oleh Greenberg pada tahun 1980 (Greenberg,1997) dan

umumnya terdiri dari tiga komponen yang berbeda yaitu keadilan

distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Bowen,

1999).

Keadilan organisasi adalah cara karyawan diperlakukan oleh

organisasi dengan adil, merata dan sejalan dengan standar yang

diharapkan dari segi moral dan etika (Cropanzano, 2007). Keadilan

organisasi mengarah pada sesuatu yang adil, jujur dan cara yang etis

dalam memperlakukan karyawan (Cropanzano, 1993). Keadilan

organisasi berkaitan dengan cara-cara di mana karyawan menentukan

apakah mereka telah diperlakukan dengan adil dalam pekerjaan

mereka (Moorman, 1991).

Lawler (2005) menyatakan bahwa ketika seseorang mendapat

perlakuan yang tidak adil, maka akan menimbulkan kecemburuan antar

karyawan dan mereka akan melakukan perlawanan dalam bentuk

protes atau melakukan kecurangan. Menurut Arens (2008), kecurangan

dan kinerja yang menurun dari karyawan terjadi karena adanya

motivasi untuk melakukan kecurangan. Hal ini terjadi selain karena

kondisi kerja yang buruk, tetapi juga karena karyawan diperlakukan

secara tidak adil dalam pekerjaan. Oleh karena itu, dibutuhkan


22

perlakuan yang adil dalam sebuah organisasi agar dapat mencapai visi

dan misi bersama. Bila keadilan pada karyawan terpenuhi dengan baik,

maka produktivitas dan hasil kerja karyawan akan meningkat dan

mengurangi motivasi untuk melakukan tindakan yang merugikan

perusahaan sehingga mendorong tercapainya tujuan yang telah

ditetapkan.

Berdasarkan pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

keadilan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai peran dan

tempat kerja mereka masing-masing yang mengarah pada suatu

perlakuan dan keputusan yang adil dengan menerapkan nilai-nilai inti

dalam organisasi serta menentukan cara-cara agar diperlakukan adil.

2. Dimensi Organizational Justice

Konseptualisasi keadilan organisasi telah diperluas dan dipisahkan

ke dalam bentuk keadilan distributif, prosedural, dan interaksional

(Colquitt, 2001).

a. Keadilan Distributif

Dimensi ini disarankan oleh Adams (1965) yang didasarkan

pada gagasan bahwa perilaku sosial dikondisikan oleh hasil

distribusi, seperti dalam mengambil keputusan perekrutan dan

penilaian kinerja. Moorman (1993) mengatakan bahwa keadilan

distributif adalah sejauh mana imbalan dialokasikan dengan cara

yang adil. Hal ini mengacu pada keadilan yang dirasakan dari

keputusan yang berhubungan dengan distribusi hasil, seperti gaji


23

(Colquitt, 2001). Keadilan distribusi dikatakan ada apabila

distribusi hasil tersebut bermanfaat untuk memenuhi harapan

karyawan (Chou, 2009).

Munchinsky (2005) mengatakan bahwa keadilan distributif

mengacu pada keadilan yang berkaitan dengan pembagian hasil,

berupa pembagian gaji, beban kerja, promosi, dan hukuman.

Keadilan distributif adalah persepsi karyawan tentang hasil

keputusan (seperti gaji, reward dan promosi) dalam kaitannya

dengan kontribusi yang diberikan (Colquitt, 2001).

Homans (dalam Furhman, 2002) mengatakan bahwa hasil

yang didapat individu harus sesuai dengan konstribusi yang

diberikan. Furhman (2002) mengungkapkan bahwa sebenarnya

bukan perbandingan hasil konstribusi yang didapat individu

dengan rekan kerjanya. Ketika individu merasa bahwa rekan

kerjanya mendapat imbalan lebih besar dari dirinya, sementara

konstribusi yang diberikan untuk mereka sama, persepsi tentang

ketidakadilan muncul. Keadilan distributif merupakan keadilan

yang dirasakan dari hasil dan dapat menentukan persepsi

karyawan tentang hasil tertentu seperti upah atau promosi. Semua

orang harus diperlakukan dengan layak dan sama. Mereka yang

diperlakukan berbeda bisa dikatakan mendapatkan perlakuan

yang tidak layak.


24

Selanjutnya, menurut Colquitt (2001), keadilan distributif

dinilai melalui tiga perspektif. Perspektif ini merupakan tambahan

dari pandangan sebelumnya yaitu yang pertama equity dimana

hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang

diberikan atau keseimbangan antara outcome yang diterima

seseorang dengan input yang orang berikan (Deutcsh dalam

Colquitt, 2001). Kedua, equality, dimana semua orang

mempunyai kesempatan yang sama dalam mendapatkan hasil.

Dan yang terakhir adalah need, seperti pengalokasian hasil yang

ideal sesuai dengan kebutuhan individu.

Inti dari keadilan distributif adalah pengalokasian hasil. Dari

berbagai literatur dapat disimpulkan bahwa isu utama dari

keadilan distributif berkaitan dengan imbalin/gaji yang

didapatkan pegawai. Persepsi karyawan tentang keadilan

pendistribusian sumber daya organisasi dengan memperhatikan

beberapa aturan distributif, yang merupakan hasil dari keputusan

alokasi, misalnya standar gaji.

Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa

keadilan distributif adalah persepsi karyawan mengenai

keseimbangan antara seluruh hal yang diterima karyawan dari

perusahaan (outcome) dibandingkan dengan seluruh hal yang

diberikan karyawan kepada perusahaan (input).


25

b. Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural menekankan pentingnya proses

pengambilan keputusan. Dimensi ini mengacu pada persepsi

karyawan tentang aturan yang adil dan prosedur yang digunakan

untuk menentukan hasil yang karyawan terima di tempat kerja

(Suliman & Kathairi, 2013). Keadilan prosedural mengacu pada

sejauh mana pengaruh keputusan yang adil dan akurat serta sesuai

dengan etika. Fokus utama pada keadilan prosedural ini guna

menciptakan kerangka kerja untuk memproses masalah. Keadilan

prosedural terkait dengan persepsi keadilan yang digunakan untuk

memberikan hasil dari keseluruhan proses (Colquitt,2001).

Cropanzano (1998) mendefinisikan keadilan prosedural sebagai

isu-isu keadilan mengenai metode, mekanisme, dan proses yang

digunakan untuk menentukan hasil. Ketika karyawan memiliki

pandangan bahwa proses pengambilan keputusan prosedur akurat,

konsisten, objektif dan bisa dikoreksi, maka karyawan

memandang proses dalam menjalankan sistem termasuk dalam

kriteria yang adil (Colquitt, 2006).

Colquitt dan Leventhal 2001, mengidentifikasikan enam

aturan pokok dalam keadilan prosedural. Bila setiap aturan ini

dapat dipenuhi, suatu prosedur dapat dikatakan adil. Enam aturan

yang dimaksud adalah pertama, prosedur yang adil harus

konsisten dari satu orang ke orang yang lain maupun dari waktu


26

ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan diperlakukan sama

dalam satu prosedur yang sama. Aturan yang kedua adalah

minimalisasi bias, yaitu mengesampingkan kepentingan individu

dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya, dalam upaya

minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun

pemihakan harus di hindarkan. Aturan yang ke empat yaitu

informasi yang akurat berdasarkan fakta. Upaya untuk

memperbaiki kesalahan merupakan salah satu tujuan penting

perlu ditegakkannya keadilan. Aturan kelima adalah representatif.

Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk

melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Terakhir, prosedur

yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral. Dengan

demikian, meskipun berbagai hal diatas terpenuhi, bila

substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak bisa

dikatakan adil.

Disamping enam aturan pokok dalam prosedur yang adil

tersebut, Leventhal (dalam Lind & Tyle, 1988) dan Colquitt

(2011) juga menyatakan perlunya komponen untuk menengakkan

dan menjaga keadilan prosedural. Komponen-komponen tersebut

adalah ada agen yang berfungsi mengumpulkan informasi dan

membuat keputusan, ada aturan yang jelas dan kriteria yang baku.

Ada pula tindakan nyata untuk mengumpulkan dan menanyakan

informasi, serta ada struktur dan hirarki keputusan. Selain itu,


27

keputusan yang dibuat selalu disampaikan secara terbuka kepada

semua pihak yang bersangkutan. Prosedur selalu dijaga agar tetap

terstandar melalui pengawasan dan pemberian sanksi bila ada

penyimpangan.

Berdasarkan uraian tersebut, keadilan prosedural adalah

persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya peraturan atau

prosedur yang digunakan dalam organisasi atau perusahaan untuk

mengambil keputusan.

c. Keadilan Interaksional

Hal ini mengacu pada bagaimana karyawan diperlakukan

selama pelaksanaan proses organisasi yang berfokus pada

dinamika antar pribadi dalam hal komunikasi. Keadilan

interaksional disebut juga hubungan timbal balik atau komunikasi

antara atasan dan bawahan dengan melihat kualitas interpersonal

pada karyawan dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya

kebenaran dan rasa hormat dalam komunikasi. Karyawan juga

mengevaluasi atau menilai apakah mereka diperlakukan oleh

orang lain, termasuk rekan-rekan dan supervisor dengan hormat

dan bermartabat (Crow, 2012). Keadilan interaksional mengacu

pada proses kualitas dan pengolahan hubungan interpersonal pada

setiap individu (Bies & Moag, 1986).

Keadilan interaksional adalah sebuah konsep yang

menekankan kualitas hubungan antara karyawan dalam suatu


28

organisasi, seperti menghargai dan saling menghormati satu sama

lain dalam organisasi.

Menurut Colquitt (2001), keadilan interkasional dapat dibagi

dalam dua aspek yang spesifik yaitu keadilan interpersonal yang

mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan

sopan, bermartabat, dan rasa hormat oleh pihak otoritas dalam

melaksanakan prosedur atau menentukan hasil (Greenberg, 1993).

Aspek yang kedua adalah keadilan informasi yangberfokus pada

penjelasan mengenai alasan suatu prosedur dilakukan dengan cara

t tertentu atau alasan mengapa hasil didistribusikan dengan cara

tertentu.

Berdasarkan uraian tersebut, keadilan interaksional disebut

juga hubungan timbal balik atau komunikasi antara atasan dan

bawahan dengan melihat kualitas interpersonal pada karyawan

dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya kebenaran dan

rasa hormat dalam komunikasi.

3. Dampak Organizational Justice

Jika karyawan memiliki persepsi yang baik mengenai keadilan

organisasi dan mereka merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil,

maka mereka cenderung untuk meningkatkan tingkat keterlibatan pada

organisasi (Saks, 2006). Beberapa studi menunjukkan peningkatan rasa

keadilan di antara karyawan memiliki dampak positif pada berbagai


29

aspek perilaku organisasi, seperti kepuasan kerja (McCain, 2010),

komitmen organisasi (Kathairi, 2013), kepercayaan organisasional

(McLean, 2009), perilaku warga organisasi (Orlowska, 2011) dan

kinerja karyawan (Suliman & Kathairi, 2013).

Colquitt, (2001) mejelaskan bahwa keadilan organisasi

menunjukkan berbagai dimensi keadilan berdampak pada sikap dan

perilaku yang penting, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi,

kepercayaan, dan kinerja. Cropanzano, Prehar, dan Chen (2002) juga

berpendapat bahwa keadilan meningkatkan prestasi kerja karyawan

dalam organisasi. Karyawan yang merasa diperlakukan adil cenderung

ingin tampil lebih baik sebagai bentuk timbal balik (Gaudet, Trambley

& Doucet, 2014). Keadilan Organisasi mempengaruhi apa yang

karyawan percaya tentang organisasi secara keseluruhan, ketika proses

internal dianggap bagus, maka karyawan lebih memberikan loyalitas

yang besar dan memiliki kemauan untuk berperilaku yang terbaik demi

kepentingan organisasi (Cropanzano, Bowen & Gilliland, 2007).

Bowen, Gilliland dan Folger (1999) mengemukakan keadilan

organisasi memiliki dampak positif pada organisasi perilaku

kewarganegaraan, loyalitas dan kepuasan karyawan.

C. Dinamika antara Organizational Justice dan Employee Engagement

Persepsi terhadap keadilan distributif, keadilan procedural dan

keadilan interaksional dipandang sebagai sumber yang berperan dalam


30

meningkatkan keterlibatan karyawan karena memiliki peran masing-

masing dalam mencapai tujuan organisasi (Demerouti, 2001). Hasil

penelitian yang dilakukan oleh Gupta dan Kumar (2006) menemukan

bahwa pelatihan kepemimpinan yang berfokus pada keadilan dapat

menumbuhkan persepsi pada karyawan bahwa organisasi memberikan

dukungan sehingga meningkatkan keterlibatan karyawan.

Jika karyawan memiliki keyakinan yang rendah terhadap keadilan

organisasi maka karyawan tersebut cenderung melepaskan diri dari

pekerjaan mereka (Biswas, 2013). Sebaliknya, ketika karyawan memiliki

keyakinan yang tinggi terhadap keadilan dalam organisasi, maka karyawan

cenderung merasa memiliki kewajiban untuk berperan aktif, dan lebih

terlibat dalam organisasi (Cropanzano & Mitchell, 2005). Maslach (2001)

juga menyatakan bahwa jika karyawan memiliki persepsi positif terhadap

keadilan organisasi maka employee engagement akan meningkat.

Menurut Maslach dan Leiter (1997) karyawan yang memiliki level

engage tinggi akan merasa energik, tidak memunculkan tanda-tanda

burnout seperti kelelahan, cynicism dan tidak efektif. Para karyawan akan

lebih berenergi dan memiliki hubungan yang efektif dengan segala

aktivitas kerja serta melihat diri memiliki kemampuan dalam

menyelesaikan persoalan di tempat kerja.

Hal ini bisa terjadi karena karyawan dipengaruhi oleh beberapa

faktor. Saks (2006) serta Arun Kumar dan Renugadevi (2013) memiliki

penjelasan yang serupa kenapa karyawan dapat menjadi terlibat terhadap


31

perusahaan. Menurut mereka hal tersebut dipengaruhi oleh karakteristik

pekerjaan yang menantang karyawan untuk berusaha sebaik mungkin dan

memberikan keleluasaan bagi karyawan untuk bebas berekspresi

menyelesaikan tugas tersebut. Selain itu Perceived Organizational Support

dan Perceived Supervisor Support juga mempengaruhi keterlibatan

karyawan. Dua hal tersebut dipercaya mempengaruhi keterlibatan

karyawan sebab dukungan yang baik dari pihak atasan maupun organisasi

dapat menimbulkan keyakinan bahwa karyawan tersebut memiliki

dukungan yang kuat untuk melakukan tugas organisasi. Selain itu, Reward

dan Recognition, yaitu penghargaan dan pengakuan dalam bentuk apapun

terhadap karyawan membuat karyawan tersebut semakin engage terhadap

organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi menghargai segala jerih

payah karyawan untuk perusahaan. Faktor yang terakhir adalah

distributive dan procedural justice dimana faktor yang terakhir ini

membahas tentang bagaimana karyawan memandang keadilan yang

diberikan oleh organisasi. Keadilan yang diterima oleh karyawan dan

pendistribusian penghargaan secara tepat akan meningkatkan keterlibatan

karyawan terhadap organisasi.

Ketika seluruh faktor tersebut saling mendukung maka terciptalah

keterlibatan karyawan di dalam organisasi tempat bekerja. Arun Kumar

dan Renugadevi (2013) memaparkan bahwa keterlibatan karyawan

berdampak penting bagi kelangsungan organisasi maupun karyawan itu

sendiri.


32

Dalam penelitian ini, hal yang akan diteliti adalah pengaruh antara

tiga dimensi organizational justice dengan employee engagement, yaitu 1)

distributif justice dengan employee engagement, 2) prosedural justice

dengan employee engagement, dan 3) interactional justice dengan

employee engagement.

Gupta dan Kumar (2012) meneliti bahwa distributif justice sebagai

penentu yang signifikan dalam membentuk employee engagement.

Keadilan distributif dikatakan adil apabila distribusi hasil seperti

kompensasi, manfaat dan lainnya memenuhi harapan karyawan,

kesesuaian antara usaha karyawan dalam bekerja dan hasil yang diperoleh

sesuai dengan kontribusi yang diberikan (Simpson & Kaminski, 2007;

Chou, 2009). Furhman (2002) mengungkapkan bahwa sebenarnya bukan

perbandingan hasil konstribusi yang didapat individu dengan rekan

kerjanya, melainkan ketika individu merasa bahwa rekan kerjanya

mendapat imbalan lebih besar dari dirinya, sementara konstribusi yang

mereka berikan sama besarnya. Hal ini menimbulkan persepsi tentang

ketidakadilan muncul. Hal ini sesuai dengan tiga perspektif Colquitt

(2001), yaitu equity dimana hasil yang didapat individu harus sesuai

dengan kontribusi yang diberikan sehingga individu merasa dihargai, puas

terhadap kebijakan organiasasi dan akan lebih terikat pada organisasi.

Kedua, equality, dimana semua orang mempunyai kesempatan yang sama

dalam mendapatkan hasil yang diinginkan sehingga setiap individu selalu

berusaha untuk mendapatkan kesempatan tersebut dan yang terakhir


33

adalah need, dimana individu memperoleh hasil yang ideal sehingga dapat

memenuhi kebutuhan mereka. Selain itu, penilaian karyawan terhadap

keadilan distributif akan memicu hal kognitif, afektif, perilaku (Cohen-

Charash & Spector, 2001). Oleh karena itu, Persepsi keadilan distibutif

yang tidak adil dapat menyebabkan karyawan menunjukkan prestasi kerja

yang rendah, kurang menerima masukan untuk menyelesaikan tugas

mereka, tidak terlibat dalam organisasi dan mengalami stress (Greenberg,

1990 & Cropanzano, 2007). Selain itu, hal ini akan mempengaruhi emosi

individu yang memunculkan kemarahan, ketidakbahagiaan dan akan

memunculkan perilaku penurunan kinerja sehingga karyawan tidak terlibat

pada organisasi (Cohen-Charash & Spector, 2001). Sebaliknya, keadilan

distributif yang tinggi dapat membuat karyawan merasa tidak dirugikan

sehingga bisa mendapatkan hasil kerja yang memuaskan dan

meningkatkan keterlibatan kerja (Near,1993).

Saks (2006) mengidentifikasi bahwa secara empiris terdapat

hubungan positif antara keadilan prosedural dan keterlibatan organisasi.

Cropanzano (1998) mengatakan keadilan prosedural sebagai isu-isu

keadilan mengenai metode, mekanisme, dan proses yang digunakan untuk

menentukan hasil. Ketika karyawan memiliki pandangan bahwa proses

pengambilan keputusan prosedur akurat, konsisten, objektif dan bisa

dikoreksi, maka karyawan memandang proses dalam menjalankan sistem

termasuk dalam kriteria yang adil (Colquitt, 2006). Hal ini berpengaruh

terhadap employee engagement. Keadilan prosedural yang dirasakan


34

karyawan dapat membuat karyawan merasa bangga sebagai anggota atau

bagian dari organisasi tersebut (Tyler & Blader, 2003). Kebanggaan

sebagai anggota organisasi akan mempegaruhi Employee Engagement

karena karyawan akan memandang kesuksesan organisasi adalah

kesuksesannya (Mael & Ashforth 1992). Berbagai penelitian lain

(Woodruffe, 2005 & Rama Devi, 2009) telah menekankan pentingnya

kebijakan dan prosedur yang terbaik bagi organisasi agar mendukung

pengaturan kerja yang fleksibel dan lingkungan organisasi yang baik

sehingga terbentuk karyawan yang mau terlibat dalam organisasi. Kahn

(1990) mengatakan proses mengambil keputusan yang adil membuat

karyawan terikat dan merasa puas dengan organisasi. Thibaut dan Walker

(1975) mengatakan bahwa kepuasan karyawan terhadap keadilan

prosedural dalam organisasi akan membuat karyawan termotivasi untuk

bekerja sama dan berkomitmen dalam organisasi untuk meningkatkan

employee engagement. Ketika keadilan prosedural tinggi, maka karyawan

akan memberikan reaksi yang positif terhadap supervisor (Folger &

Cropanzano, 1998) dan dengan adanya persepsi positif dari keadilan

prosedural ini maka dapat meningkatkan keterlibatan karyawan pada

perusahaan (Maslach, 2001). Ketika keadilan prosedural rendah, karyawan

cenderung untuk menarik dan melepaskan diri dari peran pada pekerjaan

mereka. Selain itu, kurangnya keadilan prosedural dapat membuat

karyawan mengalami kelelahan dan memiliki pandangan yang negatif.


35

Keadilan prosedural merupakan salah satu kondisi kerja yang sangat

berpengaruh terhadap keterlibatan karyawan (Maslach, 2001).

Gupta dan Kumar (2012) meneliti bahwa keadilan interaksional

sebagai penentu yang signifikan dari keterlibatan karyawan. Karyawan

yang merasa dihargai dan dihormati serta dinilai memiliki nilai sosial yang

baik dan dapat mengelola diri dengan baik terhadap proses dalam

organisasi dapat membuat karyawan merasa berguna dan cenderung ingin

terlibat lebih dengan organisasi (Crow, 2012). Colquitt (2001) mengatakan

bahwa keadilan interaksional sebagai faktor utama yang berhubungan

dengan suasana lingkungan kerja dalam memperkuat hubungan antara

pemimpin atau supervisor dan meningkatkan keterlibatan karyawan pada

organisasi. Para pemimpin yang bersikap obyektif dan beretika merupakan

aspek penting dari keadilan interaksional sehingga memunculkan

pandangan terhadap dukungan sosial antar karyawan, maupun karyawan

dan atasan, dan hal ini menjadi faktor dari keterikatan karyawan (Schaufeli

& Bakker, 2004). Hal ini membuat adanya perasaan positif yang dapat

merangsang karyawan untuk membalas dengan terlibat penuh pada

organisasi bahkan menjalankan pekerjaan diluar peran mereka (Nasurdin

& Khuan, 2011). Menurut Folger (1993) ketika komunikasi yang terjalin

antar karyawan dengan atasan tidak berjalan dengan baik maka karyawan

akan merespon dengan negatif dan tidak terlibat dalam organisasi apalagi

ketika sudah merugikan pihak lain dan atasan juga menunjukkan perilaku


36

yang buruk. Hal ini membuat keadilan interaksioanl cenderung rendah dan

karyawan cenderung tidak engage.

D. Kerangka Pemikiran

Skema 1

Distributif Justice memilki pengaruh terhadap Employee Engagement

Distributif Justice

Tinggi Rendah

Kompensasi, manfaat dan lainnya

memenuhi harapan karyawan, adanya

kesesuaian antara usaha karyawan dalam

bekerja dan hasil yang diperoleh. Semua

orang mempunyai kesempatan yang sama

dalam mendapatkan hasil yang di

inginkan dan individu memperoleh hasil

yang ideal.

Kompensasi, manfaat dan lainnya tidak

memenuhi harapan karyawan, tidak

adanya kesesuaian antara usaha karyawan

dalam bekerja dan hasil yang diperoleh.

Semua karyawan tidak mempunyai

kesempatan yang sama dalam

mendapatkan hasil yang di inginkan dan

karyawan tidak memperoleh hasil yang

ideal.

Prestasi kerja yang baik, menerima

masukan untuk menyelesaikan tugas,

terlibat dalam organisasi dan tidak

mengalami stress. karyawan akan merasa

bahagia dan puas bekerja di perusahaan.

Karyawan engage

Prestasi kerja yang rendah, kurang

menerima masukan untuk

menyelesaikan tugas mereka,

kurang terlibat dalam organisasi

dan mengalami stress. karyawan

akan merasa marah, tidak bahagia,

dan tidak puas bekerja di

perusahaan.

Karyawan tidak engage


37

Skema II

Prosedural Justice memilki pengaruh terhadap Employee Engagement

Prosedural Justice

Tinggi Rendah

Proses pengambilan keputusan prosedur

akurat, konsisten, dan objektif membuat

karyawan merasa bangga dan puas

menjadi bagian dari organisasi

Proses pengambilan keputusan prosedur

tidak akurat, konsisten, dan objektif

membuat karyawan tidak merasa bangga

dan puas menjadi bagian dari organisasi.

Karyawan memandang kesuksesan

organisasi sebagai kesuksesan karyawan

juga. Karyawan memiliki persepsi dan

memberikan reaksi positif terhadap

supervisor sehingga karyawan

termotivasi untuk bekerja sama dan

berkomitmen dalam organisasi.

Karyawan engage

Karyawan tidak memandang

kesuksesan organisasi sebagai

kesuksesannya. Karyawan

memiliki reaksi negatif terhadap

supervisor sehingga karyawan

tidak termotivasi untuk bekerja

sama atau berkomitmen



38

Skema III

Interactional Justice memiliki pengaruh terhadap Employee Engagement

Interactional Justice

Tinggi Rendah

Interaksi antara atasan dan bawahan

berjalan dengan baik serta atasan

menunjukan perilaku yang baik terhadap

karyawan dan memunculkan energi

positif

Interaksi antara atasan dan bawahan tidak

berjalan dengan baik serta atasan

menunjukan perilaku yang buruk dan

memunculkan energi negatif.

Karyawan merasa dihargai, dihormati,

dan memunculkan pandangan dan

perasaan positif terhadap dukungan

social antar karyawan, maupun karyawan

dan atasan.

Karyawan engage

Karyawan merasa tidak dihargai,

dihormati, dan memunculkan

pandangan dan perasaan negatif

terhadap dukungan social antar

karyawan, maupun karyawan dan

atasan.



39

E. Hipotesis Penelitian

Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah

H1. Distributif justice memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

Employee Engagement

H2. Prosedural justice memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

Employee Engagement

H3. Interactional justice memiliki pengaruh positif yang signifikan

terhadap Employee Engagement


40

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, yaitu metode

yang digunakan untuk meneliti populasi atau sample tertentu,

pengumpulan data menggunakan instrument penelitian, analisis data

bersifat kuantitatif atau statistik dengan tujuan menguji hipotesis yang

telah ditetapkan (Sugiyono, 2013). Jenis penelitian ini adalah penelitian

kuantitatif dengan metode survei. Penelitian dengan pendekatan kuantitatif

menekankan analisis pada data-data numerikal (angka) yang diolah dengan

metode statistika (Azwar, 2009).

Penelitian kuantitatif dalam hal ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu

metode eksperimen dan metode survei. Namun metode yang digunakan

oleh peneliti adalah metode survei. Penelitian survei adalah penelitian

yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang

dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut,

sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi, dan hubungan-

hubungan antar variabel (Sugiyono, 2010). Jenis survei ini mengukur

variabel yang sama hanya satu kali pada sejumlah kelompok partisipan

dengan satu atau lebih karakteristik pokok yang berbeda (Supratiknya,

2015). Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang akan diteliti yaitu

employee engagement dan organizational justice.


41

B. Variabel Independen

Variabel Bebas : Organizational Justice.

Variabel Tergantung : Employee Engagement.

C. Definisi Operasional

1. Organizational Justice

Organizational justice adalah persepsi, tanggapan atau pandangan

terhadap peran keadilan yang berhubungan langsung dengan rumah

sakit. Hal ini mengacu pada sejauh mana persepsi perawat melihat

peristiwa organisasi sebagai sesuatu yang adil dalam memperoleh

hasil, proses mencapai hasil tersebut serta interaksi yang terjadi di

tempat kerja. Variabel organizational justice akan diukur

menggunakan skala yang mencakup tiga dimensi organizational

justice yaitu distributive justice, procedural justice dan interactional

justice.

Keadilan distributif adalah persepsi karyawan mengenai

keseimbangan antara seluruh hal yang diterima karyawan dari

perusahaan (outcome) dibandingkan dengan seluruh hal yang diberikan

karyawan kepada perusahaan (input). Keadilan prosedural adalah

persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya peraturan atau

prosedur yang digunakan dalam organisasi atau perusahaan untuk

mengambil keputusan. Keadilan interaksional disebut juga hubungan

timbal balik atau komunikasi antara atasan dan bawahan dengan


42

melihat kualitas interpersonal pada karyawan dalam suatu organisasi,

dengan harapan adanya kebenaran dan rasa hormat dalam komunikasi.

Variabel Organizational Justice diukur menggunakan skala yang

melibatkan penilaian evaluatif karyawan terhadap organisasinya.

Penilaian evaluatif tersebut dituangkan dalam 20 pernyataan yang

menggambarkan ke tiga dimensi yang ada pada organizational justice.

Semakin tinggi skor yang diperoleh subjek pada setiap skala tiga

dimensi Organizational Justice yang diperoleh subjek menandakan

bahwa semakin tinggi juga dimensi Organizational Justice yang

dimiliki subjek tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor pada skala

dimensi Organisational Justice yang diperoleh subjek, menandakan

bahwa semakin rendah juga Organizational Justice yang dimiliki

subjek.

2. Employee Engagement

Employee engagement didefinisikan sebagai tingkat keterlibatan,

keyakinan terhadap kemampuan, semangat, sikap positif serta bentuk

ekspresi diri dalam menjalankan peran para perawat di tempat kerja.

Variabel employee engagement akan diukur menggunakan skala yang

mencakup ketiga aspek employee engagement, yaitu semangat (Vigor)

ditandai dengan tingginya energi serta ketahanan mental saat bekerja,

dedikasi (Dedication) ditandai dengan perasaan antusias, serta

penghayatan (Absorption) ditandai dengan konsentrasi penuh individu

dalam bekerja.


43

Semakin tinggi skor pada skala Organizational Employee

Engagement yang diperoleh subjek menandakan bahwa semakin tinggi

juga Organisational Employee Engagement yang dimiliki subjek

tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor total pada skala

Organisational Employee Engagement yang diperoleh subjek,

menandakan bahwa semakin rendah juga Organizational Employee

Engagement yang dimiliki subjek tersebut.

D. Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah perawat rumah sakit umum dan

swasta di daerah Sragen, Jawa Tengah. Rumah sakit ini dipilih karena

memudahkan peneliti secara admisitrasi perijinan untuk mengambil data

dan menyebarkan kuisioner. Selain itu, pemilihan subjek perawat dalam

penelitian ini berdasarkan penelitian yang telah dijelaskan oleh Smulder

(2006) pada bab sebelumnya.

Proses pemilihan sampel penelitian menggunakan teknik

convenience sampling yaitu mengambil sample berdasarkan kemudahan

memperoleh subjek penelitian (McMilan, 2006). Dalam penelitian ini

subjek yang gunakan adalah perawat pada rumah sakit Negeri dan Swasta.

Subjek dipilih berdasarkan kriteria tertentu, yaitu perawat yang telah

bekerja selama minimal satu tahun. Subjek dengan kriteria tersebut

dianggap sudah mengenal perusahaan sehingga mampu menilai keadilan


44

dalam organisasi dan dapat menunjukkan keterlibatan subjek terhadap

organisasi.

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data

Penelitian ini dilakukan dengan metode penyebaran skala (kuesioner).

Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk

memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang

pribadinya, atau hal-hal yang responden ketahui (Arikunto, 2002). Jenis

skala yang diberikan yaitu skala likert,dimana subjek diminta untuk

memilih salah satu jawaban dari lima pilihan jawaban yang tersedia. Jenis

skala likert digunakan pada kedua variabel dalam penelitian ini. Cara

pemberian skor terhadap pilihan jawaban tersebut berkisar 1 sampai 5.

Pilihan jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1, Tidak Setujut

(TS) diberi nilai 2, Ragu-ragu (R) diberi nilai 3, Setuju (S) diberi nilai 4,

Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5.

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan dua skala yaitu

skala organizational justice dan skala employee engagement. Skala

organizational justice terdiri dari 20 item yang mencakup tiga dimensi

yaitu distributive justice, procedural justice dan interactional justice.

Pemilihan skala ini berdasarkan reliabilitas dari penelitian sebelumnya

yakni dimensi keadilan distributif sebesar α= 0,86, dimensi keadilan

prosedural sebesar α= 0,90 dan dimensi keadilan interaksional sebesar α=

0,80. Reliabilitas tersebut dinilai tinggi sehingga terpercaya untuk

mengukur variabel Organizational Justice perawat. Subjek diminta


45

memilih satu jawaban dari lima pilihan jawaban yang tersedia. Variasi

pilihan jawaban yang dipakai peneliti dapat dilihat pada tabel 1, sebagai

berikut:

Tabel 1

Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice

Respon Item Favorable Nilai Respon

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Tidak Setuju (TS) 2

Netral (N) 3

Setuju (S) 4

Sangat setuju (SS) 5

Rancangan item yang dibuat peneliti untuk skala organizational jusice

dapat dilihat pada tabel 2 sebagai berikut:

Tabel 2

Cetak sebaran Skala organizational justice sebelum Seleksi Item

Dimensi Favorable Jumlah

Distributive justice 1,2,3,4 4 item

Procedural justice 9,10,11,12,13,14,15, 7 item

Interactional justice 5,6,7,8,16,17,28,29,20 9 item

Total 20 item

Variabel Organizational Justice (OJ) dalam penelitian ini akan

diukur menggunakan kuesioner yang diadaptasi oleh peneliti dengan

menggunakan 20 item yang telah dibuat oleh Colquit (2001).

Skala employee engagement terdiri dari 6 item yang mencakup 3

aspek yaitu semangat, dedikasi dan penyerapan. Subjek diminta memilih


46

satu jawaban dari lima pilihan jawaban yang tersedia. Variasi pilihan

jawaban yang dipakai peneliti dapat dilihat pada tabel 3, sebagai berikut :

Tabel 3

Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement

Respon

Item Favorable

Nilai

Respon

Respon

Item Unfavorable

Nilai

Respon

Sangat Tidak Setuju

(STS) 1

Sangat Tidak Setuju

(STS) 5

Tidak Setuju (TS) 2 Tidak Setuju (TS) 4

Netral (N) 3 Netral (N) 3

Setuju (S) 4 Setuju (S) 2

Sangat setuju (SS) 5 Sangat setuju (SS) 1

Variabel Employee Engagement dalam penelitian ini akan diukur

menggunakan kuesioner yang diadaptasi oleh peneliti dengan menggunakan

item yang telah dibuat oleh Saks (2006) tentang Organizational

Engagement. Skala Organizational Engagement terdiri dari 6 item

mencakup ketiga dimensi Employee Engagement yaitu Vigor, Dedication,

dan Absorption. Pemilihan skala ini berdasarkan reliabilitas dari penelitian

sebelumnya yakni sebesar α= 0,90. Reliabilitas tersebut dinilai tinggi

sehingga terpercaya untuk mengukur variabel Organizational Engagement

perawat. Subjek diminta memilih satu jawaban dari tujuh pilihan jawaban

yang tersedia. Rancangan item yang dibuat peneliti untuk skala employee

engagement dapat dilihat pada tabel 4, sebagai berikut


47

Tabel 4

Cetak sebaran Skala Employee Engagement Sebelum Seleksi Item

Aspek Favorable Unfavorable Jumlah

Dedikasi (dedication) 1 3 2 item

Semangat (vigor) 4,6 2 item

Penyerapan (absorption) 2,5 2 item

Jumlah Total 6 item

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas

Validitas adalah kualitas mendasar yang menunjukkan sejauh mana

suatu tes sungguh-sungguh mengukur atribut psikologis yang hendak

diukur (Supratiknya, 2014). Validitas yang digunakan oleh peneliti dalam

penelitian ini adalah validitas isi atau bukti empiris terkait isi tes. Fakta

atau bukti empiris ini melihat kesesuaian antara isi tes dan konstruk yang

diukurnya. Fakta ini dapat diperoleh melalui analisis logis atau empiris

terhadap seberapa memadai isi tes mewakili ranah isi serta seberapa

relevan ranah isi tersebut sesuai dengan interpretasi skor tes yang

dimaksudkan.

Supratiknya (2014) secara lebih lanjut menjelaskan bahwa isi tes

mengacu pada tema-tema, pilihan kata, serta format atau bentuk item,

tugas, atau pertanyaan yang digunakan dalam tes. Peneliti melakukan

fakta terkait isi ini dengan dosen pembimbing skripsi untuk melihat

kesesuaian antara bagian-bagian tes dan konstruk yang diukur.


48

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan analisis dari expert

judgment yang berkompeten di bidangnya. Peneliti meminta bantuan dari

dosen pembimbing skripsi sebagai expert judgment yang melakukan

validasi skala penelitian. Skala yang digunakan adalah skala adaptasi

dimana peneliti harus melakukan proses translation yang dibantu oleh

dosen pembimbing skripsi dan beberapa orang mahasiswa Universitas

Sanata Dharma untuk menyesuaikan tata bahasa.

2. Seleksi Item Skala

Seleksi item dalam penelitian ini dilakukan untuk memilih item-

item yang akan membentuk skala yang bersifat homogen dan memiliki

daya diskriminasi yang baik (Supratiknya, 2014), dalam artian sejauh

mana item mampu membedakan antara individu atau kelompok individu

yang memiliki dan tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2012).

Peneliti terlebih dahulu melakukan try out sebelum mengambil data

untuk memastikan apakah item yang dipakai reliabel atau tidak. Metode

statistik yang akan digunakan untuk seleksi item adalah korelasi item

total. Korelasi item total dapat menunjukkan item-item yang paling baik

mengukur konstruk atau isi yang sedang diukur (Supratiknya, 2014).

Kriteria pemilihan item didasarkan pada korelasi item total dengan

batasan rix ≥ 0,30. Semua item yang mencapai koefisien korelasi minimal

0,30 daya bedanya dianggap memuaskan. Item yang memiliki harga rix

atau ri(X-i) kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai item yang

memiliki daya beda rendah. Batasan ini merupakan suatu konvensi.


49

Penyusun tes boleh menentukan sendiri batasan minimal daya

diskriminasi itemnya dengan mempertimbangkan isi dan tujuan

pengukuran skala yang sedang disusun (Azwar, 2012).

Pada masing-masing item dari skala organizational justice

sebagian besar memiliki nilai rix diatas 0.3. namun ada 3 item yang

memiliki nilai rix dibawah 0.3 dan ketiga item tersebut dinyatakan gugur

atau tidak baik dijadikan sebagai alat ukur. Item yang gugur tersebut

adalah item 9, 17 dan 19. Pada masing-masing item dari skala employee

engagement memiliki nilai rix diatas 0.3 sehingga seluruh item

dinyatakan reliable dan semua itemnya tergolong bagus sehingga tidak

ada item yang digugurkan.

3. Reliabilitas Alat Ukur.

Reliabilitas adalah konsistensi hasil pengukuran jika prosedur

pengetesannya dilakukan secara berulang kali terhadap suatu populasi

individu atau kelompok. Reliabilitas dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan koefisien konsistensi internal, dimana hubungan antar skor

pada masing-masing item atau antar skor pada kelompok-kelompok item

dalam tes, yang datanya diperoleh dari satu kali pengadministrasian tes

pada sekelompok subjek akan menghasilkan koefisien konsistensi

internal (Supratiknya, 2014).

Item yang diskor akan dianalisis konsistensi internalnya

menggunakan Alpha Cronbach dengan bantuan program SPSS.

Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx’) berada dalam


50

rentang angka dari 0 sampai dengan 1,00. Sekalipun bila koefisien

reliabilitas semakin tinggi mendekati angka 1,00 berarti pengukuran

semakin reliable, namun dalam kenyataan pengukuran psikologi

koefisien sempurna yang mencapai angka rxx’ = 1,00 belum pernah

dijumpai (Azwar, 2012).

a. Skala Organizational Justice

Pada variabel ini, peneliti mengadaptasi skala yang dikembangkan

oleh Colquitt (2001).

Tabel 5

Reliabilitas Skala Organizational Justice

Realibility Statistic

Dimensi Cronbach’s alpha N

Distributif Justice 0.898 4

Prosedural Justice 0.667 6

Interactional Justice 0.767 7

Hasil table 5 diatas, menunjukkan bahwa skor dari dimensi

distributif justice memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.898,

prosedural justice 0.667 dan interactional justice 0.767. Koefisien

tersebut dapat dikatakan mendekati angka 1.0 yang berarti item dari

skala organizational justice memiliki relibilitas yang tinggi.

b. Skala Employee Engagement

Pada variabel ini, peneliti mengadaptasi skala yang

dikembangkan oleh Saks (2006).


51

Tabel 6

Reliabilitas Skala Employee Engagement

Realibility Statistic

Dimensi Cronbach’s alpha N

Employee Engagement 0.7586 6

Dari hasil tabel diatas, menunjukkan bahwa skor total dari

Employee Engagement memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar

0.758. Koefisien tersebut dapat dikatakan mendekati angka 1.0 yang

berarti item dari skala organizational justice memiliki relibilitas

yang tinggi.

G. Metode Analisis Data

1. Uji Asumsi Sebuah Model Regresi

Uji asumsi dilakukan untuk mengetahui terpenuhi atau tidaknya asumsi

korelasional yang digunakan untuk uji hipotesis. Asumsi yang diuji

adalah normalitas sebaran data dan linearitas hubungan antar variabel.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui sebaran variabel

yang akan diukur memiliki distribusi normal atau tidak. Penggunaan

model regresi untuk prediksi akan menghasilkan kesalahan (disebut

residu), yakni selisih antara data aktual dengan data hasil peramalan.

Residu yang ada seharusnya berdistribusi normal. Pada SPSS, akan

digunakan fasilitas Histogram dan Normal Probability Plot untuk

mengetahui kenormalan residu dari model regresi.


52

Uji normalitas dilakukan dengan teknik One Sample

Kolmogorov Smirnov melalui program SPSS. Data tergolong normal

apabila memenuhi syarat p > 0,05. Data yang memiliki nilai p yang

lebih besar dari 0,05 menunjukkan bahwa data tersebut tidak

memiliki perbedaan yang signifikan dengan data yang normal.

Sedangkan data dengan nilai p lebih kecil dari 0,05 menunjukkan

bahwa data tersebut memiliki perbedaan yang signifikan dengan data

yang normal. Hal ini berarti bahwa sebaran datanya tidak normal

(Santoso, 2010).

b. Uji Linearitas

Salah satu asumsi penting lain pada sebuah model regresi adalah

asumsi linearitas. Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui

hubungan antar kedua variabel bersifat linear atau tidak. Dengan

kata lain, asumsi ini menyatakan bahwa seharusnya hubungan antara

satu variabel dependen dengan variabel independen bersifat linear.

Linear disini dapat diartikan hubungannya bersifat positif atau

negatif.

Asumsi linearitas dapat diuji dengan menggunakan grafik

scatter plot antara satu variabel dependen dengan variabel

independen. Jika ada indikasi arah hubungan positif atau negatif,

asumsi telah terpenuhi. Namun, jika arah tidak jelas, asumsi tidak

terpenuhi.


53

Uji linearitas juga akan dilakukan dengan menggunakan

program SPSS. Data tergolong linear apabila memenuhi syarat p <

0,05. Asumsi lineritas hubungan kurang lebih menyatakan hubungan

antar variabel yang hendak dianalisis mengikuti garis lurus. Jadi

peningkatan atau penurunan kualitas disatu variabel, akan diikuti

secara liniar oleh peningkatan atau penurunan kuantitas divariabel

lainnya.

c. Uji Heteroskedasitas

Residu yang ada seharusnya memiliki varians yang konstan. Jika

varians dari residu tersebut semakin meningkat atau menurun dengan

pola tertentu, hal itu disebut sebagai heteroskedasitas. Pada SPSS,

adanya heteroskedasitas dapat dideteksi dengan plot khusus. Uji

heteroskedasitas untuk melihat apakah terdapat ketidaksamaan

varians dari residual pada persamaan regresi (Gunawan, 2015).

2. Uji Hipotesis

Terdapat empat hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini.

Pengujian hipotesis pertama sampai dengan ketiga akan menggunakan

metode statistik regresi berganda. Regresi berganda terutama digunakan

untuk tujuan peramalan dari satu variabel dependen (tergantung) dan dua

atau lebih variabel independen (bebas) (Santoso, 2014).


54

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Penelitian dilakukan pada hari Rabu, 14 September 2016 sampai

hari Senin, 26 September 2016 pada perawat yang bekerja di rumah sakit

Negeri dan Swasta di kota Sragen, Jawa Tengah. Rumah sakit ini memiliki

beberapa unit atau instalasi. Diantaranya adalah Instalasi Gawat Darurat

(IGD), Instalasi Intensive Care Unit (ICU), Intalasi Intensive Coronary

Care Unit (ICCU), Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi, Instalasi Rawat

Inap, Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Kamar bedah, Instalasi Poli Anak,

Instalasi Ibu hamil dan bersalin, Instalasi Hemodialisa, Medical Record,

Administrasi, Instalasi Gizi dan Poli. Sementara tenaga keperawatan yang

ada di rumah sakit Negeri berjumlah 250 orang dan rumah sakit swasta 85

orang tersebar di beberapa instalasi.

Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan kepala

ruang perbangsal keperawatan rumah sakit lalu di distribusikan kepada

setiap perawat pada masing-masing bangsal yang ada di rumah sakit

tersebut. Jumlah skala yang disebar oleh peneliti sebanyak 100 eksemplar

pada rumah sakit Negeri dan 85 eksemplar pada rumah sakit Swasta. Dari

ke 185 eksemplar tersebut, sebanyak 159 eksemplar dimana 78 eksemplar

pada rumah sakit Negeri dan 81 eksemplar pada rumah sakit Swasta,

berhasil diisi dan dikembalikan kepada peneliti. Oleh karena itu, total


55

jumlah skala yang dapat digunakan dan diolah sebagai data penelitian

adalah 159 eksemplar.

B. Deskripsi Penelitian

1. Deskripsi Subjek Penelitian

Peneliti mulai mendeskripsikan subjek berdasarkan data

demografisnya yakni: usia, jenis kelamin, dan lama bekerja di rumah

sakit sampai saat ini. Hal ini dilakukan untuk memastikan apakah

seluruh subjek memiliki hal penting tersebut. Usia, jenis kelamin dan

lama bekerja di sebuah organisasi akan berpengaruh terhadap

engagement. Dari total 159 data subjek yang telah memenuhi syarat

dan akan diolah, berikut merupakan data demografis subjek yang

disajikan dalam bentuk table 7:

Tabel 7

Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Presentase

Laki-laki 35 22.01 %

Perempuan 124 77.99 %

Jumlah 159 100 %

Dari tabel di atas diketahui bahwa mayoritas subjek didominasi

oleh jenis kelamin perempuan yang berjumlah 124 orang dan

memiliki presentase sebesar 77.99 % dari total subjek. Sedangkan

subjek berjenis kelamin laki-laki berjumlah 35 orang dan memiliki

presentase sebesar 22.01 % dari total subjek yang ada. Dalam hal ini,


56

jumlah perbandingan jenis kelamin laki-laki dan perempuan dikatakan

tidak seimbang sehingga tidak dibandingkan.

Tabel 8

Deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja di rumah sakit

Lama bekerjadi

Rumah Sakit Frekuensi Presentase

1 – 5 tahun 47 29.56 %

6 – 10 tahun 45 28.30 %

11 – 15 tahun 19 11.95 %

> 15 tahun 48 30.19 %

Jumlah 159 100 %

Perawat yang sudah bekerja dalam periode waktu minimal 1

tahun dalam keadaan yang baik dipercaya dapat menunjukkan

keterlibatan subjek terhadap organisasi (James, Mckechnie &

Swanberg, 2011; Rasheed, Khan & Ramzan, 2013). Berdasarkan tabel

diatas, dapat diketahui bahwa seluruh subjek telah bekerja di rumah

sakit ini minimal selama 1 tahun. Peneliti menganggap bahwa subjek

yang cukup lama bekerja dapat mengenali tempat dan profesinya

dengan lebih spesifik

Tabel 9

Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Presentase

20 – 25 tahun 18 11.32 %

25 – 30 tahun 27 16.98 %

30 – 35 tahun 32 20.13 %

> 35 tahun 82 51.57 %

Jumlah 159 100 %


57

Jika dilihat berdasarkan usianya, jumlah subjek paling banyak

didominasi oleh usia diatas 35 tahun yaitu sebanyak 82 orang diikuti

oleh subjek yang berusia 30 hingga 35 tahun sebanyak 32

orang,subjek yang berusia 25 hingga 30 tahun sebanyak 27 orang dan

subjek yang berusia diatas 20 hingga 25 tahun sebanyak 18 orang.

Data tersebut menunjukkan sebagian besar subjek yang ikut

berpartisipasi dalam penelitian ini tengah dalam usia produktif.

Menurut BKKBN (Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana),

usia produktif adalah usia yang berkisar antara 20 hingga 40 tahun.

2. Deskripsi data penelitian

Data-data yang telah didapatkan oleh peneliti akan

dideskripsikan sehingga akan lebih mudah dipahami. Peneliti

mendeskripsikan data penelitian dengan menggambarkan rerata,

median, modus dan standar deviasi berdasarkan analisis statistik

menggunakan SPSS versi 19. Untuk mengetahui apakah subjek dalam

penelitian ini cenderung memiliki skor tinggi pada setiap variabel

(Organizational Justice dan engagement) peneliti akan

membandingkan nilai rata-rata (mean) empiris dan rata-rata (mean)

teoritis dari masing-masing variabel tersebut. Kemudian, akan

dilakukan uji t untuk mengetahui apakah perbedaan nilai mean

tersebut menunjukkan nilai yang signifikan atau tidak. Maka disajikan

tabel deskripsi data penelitian sebagai berikut:


58

Tabel 10

Deskripsi Statistik Data Penelitian

Berdasarkan hasil tabel, diketahui bahwa variabel distributif

justice memiliki nilai mean empiris (12.60) >mean teoritis (9.00).

Pada variabel prosedural justice memiliki mean empiris (17.67)

>mean teoritis (15.00). Sedangkan pada variabel interactional justice

memiliki mean empiris (21.21) <mean teoritis (27.00). Pada variabel

engagement, jugamenunjukkan nilai mean empiris (21.29) >mean

teoritisnya (18.00). Berdasarkan hasil uji t, diketahui bahwa kedua

variabel memiliki perbedaan mean empiris dan mean teroitis yang

signifikan yakni sebesar 0.000 (< 0.005).

Hasil pengukuran deskriptif, mean empirik variabel distributif

justice, prosedural justice dan employee engagement lebih besar dari

mean teoritiknya. Hasil ini menunjukkan bahwa subjek memiliki

tingkat distributif justice, prosedural justice dan employee

engagement tinggi. Sedangkan pada variabel interactional justice

memiliki mean empirik yang lebih kecil dari mean teoritiknya. Hasil

Descriptive Statistics

Empiris Teoritis

N Min Max Mean Min Max Mean

Distributif

Justice 159 10 19 12.60 3 15 9

Prosedural

Justice 159 14 21 17.67 5 25 15

Interactional

Justice 159 15 29 21.21 9 45 27

Engagement 159 15 30 21.29 6 30 18


59

ini menunjukkan bahwa subjek memiliki tingkat interactional justice

yang rendah. Hasil tersebut didukung dengan hasil uji one-sample t-

test yang dapat dilihat pada lampiran.

C. Analisis Data Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas Residual

Berdasarkan 185 eksemplar yang disebarkan dan 159

eksemplar yang kembali, data penelitian akan diuji untuk

memenuhi asumsi normalitas residu. Uji normalitas ini

digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model

regresi, nilai residu dari regresi mempunyai distribusi yang

normal. Pengujian normalitas residu dilakukan dengan metode

statistik Kolmogorov-Smirnov. Pemilihan metode statistik

Kolmogorov-Smirnov ini dikarenakan metode ini merupakan

metode yang sering digunakan dalam uji normalitas dan

pengambilan keputusan mengenai apakah data dinyatakan

berdistribusi normal atau tidak dilakukan berdasarkan

pengamatan nilai kuantitatif dari Asymp.Sig. (2-tailed) sehingga

interpretasi normalitas dapat lebih objektif. Asumsi normalitas

akan terpenuhi apabila nilai Asymp. Sig. (2-tailed) tersebut≥

0.05. Berikut tabel hasil uji normalitas residu:


60

Tabel 15

Uji Normalitas Residu

Hasil tabel menunjukkan bahwa nilai Sig. (2-tailed) pada

masing-masing regresi yaitu 0.748 untuk regresi distributif justice

dengan engagement, 0.294 untuk regresi antara prosedural justice

dengan engagement dan 0.092 untuk regresi antara interactional

justicedengan engagement. Hal ini menunjukkan bahwa data

regresi dari setiap variabel tersebut memiliki nilai residu yang

berdistribusi normal. Hal ini dikarenakan nilai p atau Asymp.Sig.

(2-tailed) yang berada diatas 5% (> 0.05).Tabel hasil uji normalitas

Kolmogorov-Smirnov, dapat dilihat pada lampiran. Akan

dilampirkan juga Histogram dan Normal Probability Plot untuk

mengetahui kenormalan residu dari model regresi.

b. Uji Heteroskedasitas

Uji asumsi selanjutnya adalah uji heteroskedasitas. Uji

asumsi ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah

model regresi, terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu

pengamatan ke pengamatan yang lain. Pengujian heteroskedasitas

dilakukan dengan menggambarkan hubungan nilai residual model

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Sig. N

Distributif Justice─ Engagement 0.748 159

Prosedural Justice ─Engagement 0.294 159

Interactional Justice─Engagement 0.092 159


61

regresi, yaitu selisih nilai prediksi dengan nilai ril. Uji

heteroskedasitas dilakukan dengan metode statistik Glejser. Uji

Glejser dilakukan dengan cara melihat nilai regresi antara variabel

bebas dengan nilai absolute residualnya.

Sama halnya dengan Kolmogorov-Smirnov, uji Glejser juga

memudahkan peneliti dalam menginterpretasi indikasi

heteroskedastisitas dan interpretasi tersebut dapat bersifat lebih

objektif dikarenakan pengambilan keputusan juga berdasarkan

pengamatan nilai kuantitatif yaitu nilai signifikansi dari regresi.

Asumsi heteroskedasitas dikatakan terpenuhi apabila nilai

signifikansi dari regresi tersebut ≥ 0.05.

Tabel 16

Uji Glejser Heteroskedasitas


Sig. N

Distributif Justice─ Engagement 0.970 159

Prosedural Justice ─Engagement 0.079 159

Interactional Justice─ Engagement 0.060 159

Hasil tabel diatas merupakan hasil uji Glejser yang telah

dilakukan dan menunjukkan bahwa nilai signifikansi berada diatas

5% (>0.05). Nilai signifikansi untuk variabel DJ dengan EE adalah

0.970, untuk variabel PJ dengan EE mendapatkan nilai signifikansi

0.079 dan 0.060 pada vaiabel IJ dengan EE. Hal ini berarti variasi

dari residu untuk setiap nilai dari variabel terikat bersifat konstan

atau tidak ada indikasi heteroskedastisitas.


62

c. Uji Linearitas

Salah satu uji asumsi lainnya pada sebuah model regresi

adalah asumsi linearitas. Asumsi ini menyatakan bahwa seharusnya

hubungan antara variabel tergantung dengan variabel terikat

bersifat linier. Uji asumsi linieritas dilakukan dengan metode

statistik test for linearity. Asumsi linearitas dapat dikatakan

terpenuhi apabila nilai signifikansi alpha ≤ 0.05.

Tabel 17

Hasil Uji Linearitas

ANOVA

Sig. Keterangan

Distributif Justice-Engagement 0.000 Linear

Prosedural Justice-Engagement 0.000 Linear

Interactional Justice-Engagement 0.000 Linear

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa hubungan antar

variabel yang terdapat dalam penelitian ini bersifat linear. Hal ini

ditunjukkan dari nilai signifikansi atau probabilitas yang lebih kecil

dari 0.05.Dapat dilihat dari tabel diatas bahwa nilai signifikansi

atau probabilitasnya pada variabel DJ dengan EE sebesar 0.000,

variabel PJ dengan EE sebasar 0.000, dan variabel IJ dengan EE

senilai 0.000.

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan uji asumsi yang telah dilakukan, data terbukti

berdistribusi normal, antar variabel memiliki hubungan yang linear dan


63

varian residu yang sama atau tidak terindikasi dengan heteroskedasitas.

Dengan terpenuhinya uji asumsi, maka penelitian dilanjutkan menguji

hipotesis dengan metode statistik analisis berganda (tiga variabel

independen). Jenis metode analisis regresi berganda dilakukan karena

telah memenuhi tiga uji asumsi sehingga jenis data dalam penelitian ini

telah memenuhi syarat. Berikut adalah skema yang digunakan untuk

menguji hipotesis :

Berdasarkan skema diatas, peneliti akan melakukan regresi

berganda (tiga variabel bebas). Hipotesis yang pertama adalah

Distributif Justice (DJ) memiliki pengaruh positif yang signifikan

terhadap Employee Engagement (EE), hipotesis yang kedua adalah

Prosedural Justice memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

Employee Engagement dan hipotesis yang ketiga adalah Interactional

Justice (IJ) memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

Prosedural Justice

Interactional Justice

Distributif Justice

Employee Engagement


64

Employee Engagement (EE). Hasil regresi berganda yang diregresikan

secara bersamaan adalah sebagai berikut :

H1. Terdapat pengaruh yang positif antara distributif justice

terhadap employee engagement

H2. Terdapat pengaruh yang positif antara prosedural justice


H3. Terdapat pengaruh yang positif antara interactional justice


Tabel 18

Uji Hipotesis berganda tiga varibel independen.

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 ,707a ,500 ,490 1,689

a. Predictors: (Constant),

b. Dependent Variable: Employee Engagement

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 442,399 3 147,466 51,679 ,000a

Residual 442,292 155 2,853

Total 884,692 158

a. Predictors: (Constant), Interactional Justice, Prosedural Justice, Distributif Justice

b. Dependent Variable: Employee Engagement


65

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 6,441 1,317 4,889 ,000

Distributif ,313 ,074 ,262 4,228 ,000

Prosedural ,284 ,070 ,247 4,065 ,000

Interactional ,327 ,048 ,430 6,755 ,000

a. Dependent Variable: Employee Engagement

Dari uji anova atau F test, didapat F hitung yaitu 4,889 dengan

tingkat signifikansi 0,000. Karena probabilitas jauh lebih kecil dari 0,05,

maka model regresi bisa dipakai untuk memprediksi employee

engagement. Bisa dikatakan bahwa Distributif Justice (DJ), Prosedural

Justice (PJ) dan Interactional Justice (IJ) berpengaruh terhadap Employee

Engagement (EE). Persamaan regresi dari ketiga hipotesis diatas adalah

adalah Y= 6,441 + 0,313 X1 + 0,284X2 + 0,327X3 + e dimana : Y =

Employee Engagement (EE), XI= Distributif justice (DJ), X2= Prosedural

Justice (IJ) dan X3= Interactional Justice (IJ).

Hasil regresi antara distributif justice dengan employee engagement

memiliki standardized coefficients (β) sebesar 0,262 dan memiliki nilai

signifikansi sebesar 0.000 (p < 0.05) yang artinya distributif justice

memiliki pengaruh yang positif dan signifikan juga dapat memprediksi

munculnya employee engagement. Angka korelasi antara prosedural

justice dengan employee engagement dapat dilihat dari nilai standardized

coefficients (β) yaitu sebesar 0.247 dengan signifikansi 0.000 (p < 0.05).

Hal ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif dan signifikan


66

antara prosedural justice dengan employee engagement sehingga

prosedural justice diasumsikan dapat memprediksi munculnya employee

engagement. Berdasarkan tabel diatas, diketahui pula hasil regresi antara

Interactional Justice dengan Employee Engagement yang memiliki nilai

standardized coefficients (β) sebesar 0,430 dengan signifikansi sebesar

0.000 (p < 0.05) yang menandakan bahwa terdapat hubungan yang positif

dan signifikan antara interactional justice dengan employee engagement

dan interactional justice terbukti dapat memprediksi munculnya employee

engagement.

Konstanta sebesar 6,441 menyatakan bahwa jika tidak ada keadilan

organisasi pada dimensi Distributif Justice, Prosedural Justice atau

Interactional Justice pada perawat maka Employee Engagement adalah

6,441. Koefisien regresi XI sebesar 0,313 menyatakan bahwa setiap

penambahan distributif justice akan meningkatkan employee engagement

sebesar 0,313. Koefisien regresi X2 sebesar 0,248 menyatakan bahwa

setiap penambahan Prosedural Justice yang dijalankan akan meningkatkan

Employee Engagement sebesar 0,248. Koefisien regresi X3 sebesar 0,327

menyatakan bahwa setiap penambahan Employee Engagement yang

dijalankan akan meningkatkan Employee Engagement sebesar 0,327.

Terlihat pada angka SIG yang jauh dibawah 0,025. Maka dapat dikatakan

kedua koefisien regresi signifikan, atau Distributif Justice, Prosedural

Justice dan Interactional Justice benar-benar berpengaruh secara

signifikan terhadap Employee Engagement.


67

Variabel yang paling dominan dalam mempengaruhi

employee engagement adalah interactional justice yang ditunjukkan dari

besarnya nilai standardized coefficients (β) Interactional Justice (β

=0.430) yang lebih tinggi dibandingkan Distributif Justice (β = 0.262) dan

Prosedural Justice (β =0.247). Pengaruh signifikan pada hasil uji t

menunjukkan bahwa keadilan distributif, prosedural dan interaksional

semuanya signifikan karena memperoleh p= 0.000 < 0.05 dengan arah

yang positif.

D. Pembahasan

Pada dasarnya, penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh

antara organizational justice dan employee engagement. Organizational

justice terdiri dari 3 dimensi yaitu distributif justice, prosedural justice dan

interactional justice.

Berdasarkan hasil uji hipotesis, terdapat nilai signifikan 0,000 (p <

0.05) dengan standardisert coeffisien (β) sebesar 0,262 antara distributif

justice dan employee engagement. Hal ini menunjukkan adanya korelasi

positif dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Selain itu, koefisien

regresi menunjukkan angka 0,313 yang menyatakan bahwa setiap

penambahan nilai satu distributif justice akan meningkatkan employee

engagement sebesar 31.3%. Sebaliknya, jika distributif justice menurun

satu nilai, maka employee engagement diprediksi akan turun sebesar

31,3%. Dari hasil tersebut dapat diasumsikan bahwa semakin tinggi

distributif justice, maka semakin tinggi engage karyawan terhadap


68

perusahaan tempat ia bekerja. Sebaliknya, semakin rendah distributif

justice pada karyawan, maka semakin rendah engage karyawan terhadap

perusahaan. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis pertama dapat

diterima.

Selain itu, hasil uji t yang menunjukkan bahwa mean empiris pada

variabel keadilan distributif lebih besar secara signifikan dari mean

teoretis, dengan signifikansi p = 0.00 (p < 0.05). Hal ini menunjukkan

bahwa subjek penelitian ini memiliki persepsi yang positif terhadap

keadilan distributif dalam organisasi.

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh

Meily Margaretha dan T. Elisabeth (2012) yang menunjukkan bahwa

keadilan distributif berhubungan positif dengan job engegement dan

organizational engagement. Homans dalam Furhman (2002) mengatakan

bahwa hasil berupa gaji, reward dan sebagainya yang diperoleh individu

harus sesuai dengan konstribusi yang diberikan agar individu lebih terlibat

pada organisasi. Keadilan dalam mendistribusikan reward atau gaji, dll

dapat meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan distributif pada

organisasi tersebut (Hubbel & Assad, 2005; Sunjoyo, 2007).). Watson dan

Hewett (2006) menyatakan bahwa ketika karyawan merasa kontribusi

mereka diakui dan dihargai oleh organisasi, maka karyawan akan

cenderung menunjukkan perilaku yang lebih positif dan lebih produktif

terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Keadilan distributif yang

tinggi dapat membuat karyawan merasa tidak dirugikan sehingga ia akan


69

meningkatkan keterlibatan kerja untuk memperoleh hasil kerja yang

memuaskan (Near ,1993). Sebaliknya, persepsi keadilan distibutif yang

rendah akan menyebabkan tingkat keterlibatan karyawan yang rendah

terhadap perusahaan.

Selanjutnya, berdasarkan uji regresi terdapat nilai signifikan antara

Prosedural Justice dengan Employee Engagement sebesar 0,000 (p < 0.05)

dengan standardisert coeffisien (β) sebesar 0,247. Hal ini menunjukkan

adanya hubungan yang positif signifikan antara kedua variabel tersebut.

Koefisien regresi menunjukkan angka sebesar 0,284 yang menyatakan

bahwa setiap penambahan nilai satu prosedural justice, maka akan

meningkatkan employee engagement sebesar 28.4%. Sebaliknya, jika nilai

prosedural justice turun 1 maka akan diprediksi turun senilai 28.4%. Hasil

ini menunjukkan ada hubungan positif antara prosedural justice dengan

employee engagement. Artinya, semakin tinggi prosedural justice pada

karyawan, maka karyawan yang engage semakin tinggi. Sebaliknya,

semakin rendah prosedural justice pada karyawan, maka semakin rendah

karyawan yang engage terhadap perusahaan. Dengan demikian, hipotesis

penelitian kedua diterima.

Hasil uji t yang menunjukkan bahwa mean empiris keadilan

prosedural karwayan secara signifikan lebih besar dari mean teoritis

dengan signifikansi p = 0.00 (p < 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa

subjek penelitian ini memiliki keyakinan positif terhadap keadilan

prosedural di tempat ia bekerja.


70

Hasil temuan ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan

oleh Saks (2006) bahwa terdapat hubungan positif antara keadilan

prosedural dan keterlibatan organisasi. Macey et al. (2009) menyatakan

bahwa karyawan yang merasa diperlakukan adil dalam prosedur

pengambilan keputusan, maka karyawan akan cenderung engage dengan

organisasi. Karyawan yang merasakan diperlakukan dengan adil secara

prosedural akan memiliki rasa percaya pada organisasi sehingga dapat

engagement karyawan pada pekerjaan (Chughtai & Finian, 2009). Selain

itu, keadilan prosedural yang tinggi dapat membuat karyawan merasa

bangga sebagai anggota dari organisasi tersebut (Tyler & Blader, 2003).

Hal ini akan membuat karyawan memandang kesuksesan organisasi

sebagai kesuksesannya (Mael & Ashforth 1992). Sebaliknya, jika prosedur

dilaksanakan secara tidak adil, maka akan memunculkan karyawan dengan

tingkat keterlibatan yang rendah.

Uji hipotesis selanjutnya, terdapat nilai signifikan 0,000 (p < 0.05)

dengan standardisert coeffisien (β) sebesar 0,430 antara interactional

justice dan employee engagement. Hal ini membuktikan adanya hubungan

yang positif signifikan antara kedua variabel tersebut. Selain itu, nilai

koefisien regresi sebesar 0.327 yang menyatakan bahwa setiap

penambahan satu nilaipada interactional justice, maka akan meningkatkan

employee engagement sebesar 32.7%. Sebaliknya, jika nilai interactional

justice mengalami penurunan sebesar satu nilai, maka diprediksi employee

engagement turun senilai 32.7%. Dari hasil tersebut dapat diasumsikan


71

bahwa semakin tinggi semakin tinggi interactional justice maka semakin

tinggi engage pada karyawan. Sedangkan ketika hubungan interactional

justice rendah maka karyawan cenderung tidak engage pada perusahaan.

Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis yang ketiga dapat diterima.

Hasil penelitian ini sesuai dengan yang ditemukan oleh Gupta dan

Kumar (2012) yang meneliti bahwa interactional justice sebagai penentu

yang signifikan dari employee engagement. Interactional justice

merupakan salah satu faktor yang membentuk keterlibatan karyawan dan

komitmen organisasi yang tinggi sehingga membuat karyawan menjadi

terlibat dalam organisasi (Brunetto, 2012). Ketika terbentuk keharmonisan

hubungan sosial dalam perusahan, maka akan mendorong tingginya

keterikatan karyawan terhadap perusahaan (Faturochman, 2002). Colquitt

(2001) mengatakan bahwa keadilan interaksional sebagai faktor utama

untuk memperkuat hubungan antara pemimpin dan karyawan, atau

karyawan dan karyawan sehingga meningkatkan keterlibatan karyawan

pada organisasi. Para pemimpin yang bersikap obyektif dan beretika

menjadi aspek penting dari keadilan interaksional, sehingga dapat

menumbuhkan rasa keterikatan karyawan terhadap organisasi (Schaufeli &

Bakker, 2004).

Hal yang menarik adalah kontribusi hasil uji t yang menunjukkan

bahwa mean teoritis keadilan interaksional lebih tinggi secara signifikan

dibandingkan dengan mean empirisnya dengan signifikansi p = 0,000 (p <

0,05). Hal ini menunjukkan bahwa subjek penelitian ini merupakan


72

karyawan yang memiliki keyakinan akan keadilan interaksional yang

rendah terhadap perusahaan. Namun, berdasarkan hasil analisis regresi,

keadilan interaksional yang memiliki pengaruh paling besar terhadap

employee engagement karyawan.

Hasil menunjukkan bahwa secara teoritis keadilan interaksional

lebih tinggi dibandingkan dengan keadilan interaksional di lapangan.

Namun, keadilan distributif dan interaksional yang paling kuat dalam

menentukan employee engagement (Ghosh & Sinha, 2014). Artinya,

keadaan empiris keadilan interaksional yang rendah dibandingkan keadilan

interaksional secara teoritis tidak memiliki pengaruh yang besar dalam

memprediksi pembentukan employee engagement. Meskipun keadilan

interaksional tergolong rendah, hal ini tetap memiliki pengaruh yang

paling besar terhadap keterlibatan karyawan. Jadi, jika keadilan

interaksional di perusahaan tinggi, maka akan sangat berpengaruh dalam

membentuk keterlibatan karyawan.


73

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Setelah uji hipotesis dan pembahasan yang dilakukan, peneliti

mendapatkan beberapa kesimpulan antara lain:

1. Distributif Justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap

Employee Engagement

2. Prosedural Justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap

Employee Engagement

3. Interactional Justice memiliki pengaruh yang positif signifikan

terhadap Employee Engagement

B. Keterbatasan Penelitian dan Saran Penelitian Berikutnya

Peneliti sangat menyadari bahwa dalam penelitian ini, masih

terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan. Kekurangan dan

keterbatasan tersebut antara lain penelitian ini dilakukan di rumah sakit

negeri dan swasta, namun data yang didapatkan oleh peneliti belum bisa

dibandingkan sebagai pembahasan tambahan karena jumlah subjek

penelitian yang kurang proporsional sebagai data pembanding. Penelitian

selanjutnya diharapkan untuk menyertakan partisipan baik dari instalasi

negeri maupun swasta dengan catatan jumlah proporsional yang dapat

dibandingkan, mengingat dari rumah sakit negeri sendiri terdapat pegawai


74

PNS dan BLUD non PNS yang setara dengan pegawai di rumah sakit

swasta.

Kurangnya pengawasan dari peneliti sehingga memungkinkan

subjek penelitian tidak jujur didasari tuntutan sosial dalam mengisi skala.

Peneliti meminimalisir kesalahan tersebut dengan cara nama subjek

penelitian menggunakan inisial sehingga memungkinkan subjek untuk

lebih leluasa dan lebih jujur dalam memberikan respon jawaban. Penelitian

selanjutnya juga dapat melakukan pendekatan sebelumnya dengan calon

subjek penelitian sehingga subjek dapat memberikan jawaban yang jujur

dalam pengisian kuesioner.

Selain itu, pada saat proses pengambilan data, standard operating

procedure dari rumah sakit tidak memungkinkan peneliti untuk

mendistribusikan skala secara langsung kepada masing-masing subjek

penelitian, sehingga peneliti tidak dapat memberikan instruksi secara lisan

dan memantau langsung proses pengisian skala. Oleh karena itu, peneliti

memberikan penjelasan mengenai prosedur dan cara pengisian skala

secara tulisan serta hanya dapat menjelaskan prosedur tersebut pada

Kepala Ruang Bangsal dengan harapan pesan tersebut dapat disampaikan

kepada partisipan yang lain sesuai dengan maksud dari peneliti. Sumber

data dari kedua variabel dalam penelitian ini didapatkan dari metode

tunggal yaitu self-report, sehingga berpotensi mengurangi validitas dari

hasil penelitian karena menggunakan metode tunggal dan penggunaan

subjek yang sama. Penelitian yang hanya menggunakan sumber data dan


75

metode tunggal, memungkinkan terjadinya common method bias dalam

sebuah penelitian (Podsakoff, Scott, MacKenzie & Lee, 2003). Common

method bias adalah salah satu sumber utama kesalahan dalam pengukuran

C. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang didapatkan tersebut, peneliti dapat

memberikan beberapa saran yang tentunya akan berguna bagi subjek

penelitian, bagi perusahaan atau organisasi maupun bagi penelitian

selanjutnya. Saran-saran yang dapat diberikan ialah sebagai berikut:

1. Bagi Subjek

Subjek dapat lebih menyadari peranan Distributif Justice,

Prosedural Justice dan Interactional Justice dalam diri kayawan

sehingga karyawan diharapkan dapat mempertahankan tingkat

keterlibatan karyawan yang tinggi secara kognitif, afektif dan perilaku

pada pekerjaannya yang dicirikan dengan giat (vigor), dedikasi

(dedication) dan penyerapan (absorption).

Engagement menurut Schaufeli, Salova, Roma, dan Bakker

(2002) merupakan kondisi positif di tempat kerja. Karyawan yang

terlibat memiliki energi yang tinggi serta ketahanan mental dalam

pekerjaan. Para karyawan yang terlibat akan mengupayakan segala hal

untuk pekerjaan mereka dan tetap tekun walaupun sedang menghadapi

kesulitan. Mereka antusias, dipenuhi oleh inspirasi, memaknai segala

hal yang mereka alami, merasa tertantang pada pekerjaan, dan bangga


76

terhadap apa yang telah mereka usahakan. Keterlibatan tersebut

membuat karyawan memiliki konsentrasi yang penuh dalam bekerja

serta menjadikan karyawan merasa bahwa waktu berlalu dengan cepat

karena mereka merasa senang dengan pekerjaan yang mereka kerjakan

dan merasa sulit untuk menyelesaikan ataupun berpisah dari pekerjaan

tersebut.

Berdasarkan hasil penelitian ini, kualitas engagement yang ada di

dalam organisasi ini tergolong tinggi. Peneliti juga menyarankan bagi

subjek penelitian untuk tetap mempertahankan dan makin

meningkatkan lagi keterlibatan yang mereka miliki. Ketika karyawan

mempertahankan serta meningkatkan keterlibatan yang mereka miliki

dengan menciptakan energi positif di tempat kerja serta menikmati

setiap pekerjaan yang ada, maka karyawan akan semakin antusias

dengan pekerjaan yang mereka lakukan, memiliki ketahanan mental

dalam mengerjakan tugas, dan semakin senang dengan pekerjaan

tersebut sehingga pekerjaan bukan menjadi beban untuk dikerjakan

melainkan hal menantang yang yang menjadikan mereka sulit untuk

berpisah dengan pekerjaan yang mereka jalankan.

2. Bagi Organisasi

Organisasi yang memberikan perlakuan yang adil dari atasan ke

bawahan baik dalam bentuk reward, proses dalam mengambil

keputusan dan kualitas komunikasi yang baik dengan saling


77

menghargai maka akan memberikan timbal balik rasa saling memiliki

terhadap organisasi tersebut sehingga karyawan dipercaya semakin

memiliki rasa engage terhadap organisasi. Setelah karyawan merasa

diperlakukan adil mereka akan cenderung membalas dengan

melakukan segala tugas lebih baik lagi dan lebih mudah terlibat.

Ketika karyawan terlibat pada peran di organisasi, maka

karyawan akan memiliki kepuasan hidup dalam lingkup organisasi,

memunculkan prestasi kerja, serta gangguan kesehatan yang makin

rendah. Oleh karena itu pihak organisasi dapat memberikan perlakuan

yang adil dan diwujudkan dalam tindakan nyata seperti pemberian

reward, gaji dan sebagainya sesuai dengan kontribusi yang diberikan,

proses pengambilan keputusan yang adil dan interaksi yang baik

antara atasan dan bawahan dengan melakukan pelatihan yang berguna

bagi kinerja karyawan sehingga mereka memahami deskripsi

pekerjaan serta keadaan lapangan yang harus mereka hadapi.

3. Bagi Penelitian Selanjutnya

a. Bagi penelitian selanjutnya diharapkan sebisa mungkin untuk

memantau langsung proses pengisian skala penelitian.

b. Diharapkan mempertimbangkan subjek dari instansi negeri

ataupun swasta. Pertimbangan subjek dari instansi negeri dan

swasta didasarkan pada kemungkinan perbedaan sistem yang

dimiliki, birokrasi, dinamika, serta peraturan yang mungkin juga

menghasilkan data yang berbeda.


78

c. Penelitian selanjutnya disarankan untuk mencari sumber data

dan menggunakan metode pengumpulan data yang lebih

beragam sehingga hasil penelitian menjadi lebih valid.


79

DAFTAR PUSTAKA

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances

in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). New York:

Academic Press.

Abbasi & Alvi. (2012). Impact of Organizational Justice on Employee

Engagement in Banking Sector of Pakistan. Middle-East Journal of

Scientific Research. 12( 5), 643-649.

Arun Kumar, K., dan Renuga devi, R. (2013). Antecedents and Consequences of

Employee Engagement- A Hypothetical Approach. IOSR Journal of

Business and Management (IOSR-JBM). 9(3), 52-57.

Azwar, S. (2009). Metode Penelitian. Yogyakarta: PustakaPelajar.

Azwar, S. (2014). Penyusunan Skala Psikologi (Edisi 2). Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Bakker, A., Emmerick, V.H & Euwama, M.C. (2005). Crossover of Burnout And

Engagement In Work Teams. Work and Occupations, 33: 464-489.

Brunetto, Y, Teo, STT, Shacklock, K, & Farr-Wharton, R 2012, 'Emotional

intelligence, job satisfaction, well-being and engagement: explaining

organisational commitment and turnover intentions in policing. Human

Resource Management Journal. 22 (4), 428-441.

Brockner, J., & Weisenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for

explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and

procedures. Psychological Bulletin, 120, 189-208.

Colquitt, J.A., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., Conlon, D.E., & Ng, K.Y, (2001).

Justice At The Millenium : A Meta-Analytic Review Of 25 Years Of

Organizational Justice. Research. Journal Of Applied Psychology, 86

(3),425 – 445

Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct

validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386-400.

Cropanzano, R., Bowen, D.E., & Gilliland, S.W. (2007). The manajemen of

organizational justice. Journal of Academy Management Prespectives, 34-

48


80

Cropanzano,R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice:

Tunneling through the maze. International Review of Industrial and

Organizational Psychology, 2, 317-372.

Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y. (2000). Using social exchange theory

to distinguish procedural from interactional justice. Group & Organization

Management, 27, 324-351.

Cropanzano, R., Howes, J.C., Grandey, A.A., & Toth, P. (1997). The relationship

of organizational politics and support to work behavior attitudes and stress.

Journal of Organizational Behavior, 22, 159-180.

Demerouti. (2001). The Job Demans- Resources Model of Burnout. Journal of

Applied Psychology, 86 (3), 499-512.

Folger, R., & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource

management. Thousand Oaks, CA:Sage.

Folger, R., & Konovsky, M.A. (1989). Effects of procedural and distributive

justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management

Journal, 32, 115- 130.

Fujimoto (2016). Inclusion, Organisational Justice and Employee Wellbeing.

International Journal of Man power. 37 (6).

Ghosh, G., Rai, A., dan Sinha, A. (2014). Organizational Justice and Employee

Engagement. School of Management Studies, Motilal Nehru National

Institute of Technology, Allahabad, India.

Greenberg, J., & Baron, R.A. (2003). Behaviors in organization, understanding

and managing the human side of wor. (8th Ed). New Jersey: Prentice Hill.

Greenberg, J. (1987). Determinants of Perceived Fairness of Performance

Evaluations. Journal of Applied Psychology. 71(2), 340-342

Greenberg, J. (1990). Organizational Justice : Yesterday, today and tomorrow.

Journal of Management, 16 (2).

Gupta, V., dan Kumar, S. (2012). Impact of Performance Appraisal Justice on

Employee Engagement: a study of Indian professionals. Employee

Relations. 35 (1), 61 – 78.

Judge, T.A., & Bono, J.E. (2001). Relationship of core self-evaluation traits-self

esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability-

with job satisfaction and job performance: A meta analysis. Journal of

Applied Psychology, 86, 80-92.


81

Judge A.T., Colquitt. A.J. (2004). Organizational Justice and Stress: The

Mediating Role of Work–Family Conflict. Journal of Applied Psychology.

89(3), 395–404.

Konovsky. (2000). Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business

Organizations. Journal of Management, 26( 3) , 489–511.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual

Review of Psychology, 52, 397-422.

Macey, W., & Schneider, B. ( 2008). The meaning of employee engagement.

Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.

McMillan, J. H. & Schumacher, S. (2006). Resource in Education: Evidence-

Based Inquiry. Botson: Pearson.

Moorman, R.H., Blakely, G.L., & Niehoff, B.P. (1998). Does organizational

support mediate the relationship between procedural justice and

organizational citizenship behavior? A group value model explanation.

Academy of Management Journal, 41(3), 351-357.

Moorman, R. H. (1991). “Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence

employee citizenship?”. Journal of Applied Psychology. 76: 845-855

Muchinsky, P.M. (2001). Psychology applied to work, an introduction to

industrial and organizational psychology (7th edition). California:

Wardsworth Publishing Company

Hallberg, U. E. & Schaufeli, W. B. 2006. "Same Same" But Different? Can Work

Engagement be Discriminated From Job Involvement And Organizational

commitment? European Psychologist, 11: hal.119-127

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business‐Unitlevel

Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, And

Business Outcomes: A Meta‐Analysis. Journal of Applied Psychology

Vol.87: hal.268-79.

Harvey, S., dan Haines, Y, V. (2005). Employer Treatment of Employees during a

Community Crisis: The Role of Procedural and Distributive Justice.Journal

of Business and Psychology. 20 (1), 53-68.

Hewitt Associates LLC. (2004). Employee Engagement.

http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employ

ee_E ngagement_Final.pdf


http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employee_E%20ngagement_Final.pdf

http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employee_E%20ngagement_Final.pdf

82

James, J.B., Mckechnie, S., dan Swanberg, J. (2011). Predicting Employee

Engagement in an Age-Diverse Retail Workforce. Journal of

Organizational Behavior. 32, 173-196.

Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions Of Personal Engagement And

Disengagement At Work. Academy of management journal, 33 (4), 692-

724.

Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., dan Truss, K. (2008). Employee

Engagement: A Literature Review. Kingston University. 19, 1-28.

Little, B & Little, P,.(2006). Employee Engagement: Conceptual Issues. Journal

of Organizational Culture, Communications and Conflict, (10), 111 – 118.

Macey, W.H & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement.

Industrial and Organizational Psychology Vol. 1: hal. 3–30

MacKinnon, D.P., dan Fairchild, A.J. (2009). Current Directions in Mediation

Analysis.Association for Psychological Science. 18(1), 16-20.

Maslach, C., Schaufeli, W.B., dan Leiter, M.P. (2001). Job Burnout.Annual

Review of Psychology. 52, 397-422.

Margaretha, M & Saragih, S. (2008). Anteseden dan Konsekuensi Employee

Engagement : Studi pada Industri Perbankan. Artikel dalam Seminar

Nasional dan Call for Paper, Universitas Kristen Maranatha, Bandung, 19-

20, Juni 2013

Park, Y., Song, H, J., dan Lim, H., D. (2016). Organizational Justice and Work

Engagement: the mediating effect of Self-Leadership. Leadership &

Organization Development Journal. 37 (6), 711 – 729

Rai, Sumita. (2015). Organizational Justice and Employee Mental Health’s Moderating Roles in Organizational Identification. South Asian Journal of

Global Business Research. 4 (1), 68-84.

Rana, S., Ardichvili, A., dan Tkachenko, O. (2014). A Theoretical Model of The

Antecedents and Outcomes of Employee Engagement. Journal of

Workplace Learning. 26(3/4), 249-266.

Rasheed, A., Khan, S., dan Lahore, M.R. (2013). Antecedents and Consequences

of Employee Engagement: The Case of Pakistan. Journal of Business

Studies Quarterly. 4(4), 183-200.

Patricia A. Simpson & Michelle Kaminski. (2007). Gender, Organizational Justice

Perceptions and Union Organizing. 19, 57–72


83

Robertson, I.T., dan Cooper, C.L. (2009).Full Engagement: The Integration of

Employee Engagement and Psychological Well-being. Leadership dan

Organization Development Journal. 31(4), 324-336

Robinson, D., Perryman, S & Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee

Engagement.http://www.wellbeing4business.co.uk/docs/Article%20-

%20Engagement%20research.pdf.

Robin dan Judge. (2007). Organizational Justice, Organizational Commitment and

Trust in Manager as predictor of Organizational Citizenship Behavior.

Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business. 4(13).

Saks, A.M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement.

Journal Of Managerial Psychology. 21(7), 600–619.

Santoso, S. (2014). Statistik Parametrik Konsep dan Aplikasi dengan SPSS (Edisi

Revisi). Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Job Demands, Job Resources, And

Their Relationship With Burnout And Engagement: A Multi-Sample Study.

Journal of Organizational Behavior. Vol. 25

Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Roma, V., & Bakker, A.B. ( 2002). The

measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor

analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

Schaufeli,W. B., Salanova, M., Gonzalez-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The

Measurement Of Engagement And Burnout: A Confirmative Analytic

Approach. Journal of Happiness Studies. 3(1), 71-92.

Schaufeli,W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006). The Measurement Of

Work Engagement With A Short Questionnaire: A Cross-National Study.

Educational and Psychological Measurement, 66 (4) hal. 701- 716

Schaufeli, W.B., dan Bakker, A.B. (2010). The Conceptualization and

Measurement of Work Engagement: A review In A.B. Bakker dan M.P.

Leiter (Eds.), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and

Research. New York: Psychology Press.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., Roma, V.G., dan Bakker, A.B. (2001). The

Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory

Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies. 3, 71-92.

Shimazu, A., Schaufeli, W.B., Kamiyama, K., dan Kawakami, N.

(2015).Workaholism vs. Work Engagement: the Two Different Predictors of

Future Well-being and Performance. International Journal of Behavioral

Medicine. 22, 18-23.


84

Subjoyo., dan Morio, R. (2010). Pengaruh Organizational Justice Terhadap

Outcome Measures. 10 (1).

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Penerbit Universitas

Sanata Dharma

Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dalam

Psikologi. Yogyakarta: Penerbit Universitas Sanata Dharma.

Vishal Gupta & Sushil Kumar (2006) (2012) "Impact of performance appraisal

justice on employee engagement: a study of Indian

professionals", Employee Relations, 35 (1), 61 – 78.

Watson, S. dan Hewett, K. (2006). A Multi-Theoretical Model of Knowledge

Transfer in Organizations: Determinants of Knowledge Contribution and

Knowledge Reuse*. Journal of Management Studies. 43(2), 141-173.


85

LAMPIRAN


86

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Reliabilitas Skala

1.1 Reliabilitas Skala Organizational Justice

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.828 17

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

item1 58.86 33.266 .335 .826

item2 58.92 32.238 .496 .815

item3 58.72 34.410 .321 .825

item4 58.88 33.455 .331 .826

item5 58.54 32.988 .481 .816

item6 58.36 30.562 .694 .801

item7 58.34 32.556 .528 .813

item8 58.20 33.755 .446 .818

item9 58.56 32.292 .602 .809

item10 58.64 33.256 .358 .824

item11 58.92 33.789 .330 .825

item12 58.44 33.027 .505 .815

item13 58.32 34.304 .441 .819

item14 58.46 33.682 .433 .819

item15 58.40 34.776 .297 .826

item16 58.18 34.844 .443 .820

item17 58.46 34.009 .324 .825


87

1.2 Reliabilitas Skala Employee Engagement

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.758 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item1 18.30 6.010 .330 .763

item2 18.38 5.383 .566 .707

item3 19.00 5.429 .411 .748

item4 18.42 5.636 .510 .722

item5 18.62 5.098 .612 .693

item6 19.18 4.518 .602 .694

Lampiran 2. Uji T

2.1 Uji T variabel Distributif Justice

Test Value = 9

T Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Distributif

Justice 23,013 158 .000 3,604 3,29 3,91


88

2.2 Uji T variabel Prosedural Justice

Test Value = 15

T Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Prosedural

Justice 19,265 158 .000 2,667 2,39 2,94

2.3 Uji T variabel Interactional Justice

Test Value = 27

T Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Interactional

Justice -24,294 158 .000 -5,792 -6,26 -5,32

2.4 Uji T variabel Employee Engagement

Test Value = 18

T Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Employee

Engagement 17,528 158 .000 3,289 2,92 3,66


89

Lampiran 3. Uji Normalitas Residu

3.1 Uji Normalitas Residu Distributif Justice─ Engagement

RES_DJ

N 159

Normal Parametersa Mean .0000000

Std. Deviation 2.072579

26

Most Extreme Differences Absolute .054

Positive .046

Negative -.054

Kolmogorov-Smirnov Z .677

Asymp. Sig. (2-tailed) .748

a. Test distribution is Normal.

3.2 Uji Normalitas Residu Prosedural Justice─ Engagement


RES_PJ

N 159



29


Positive .050

Negative -.048

Kolmogorov-Smirnov Z .632




90

3.3 Uji Normalitas Residu Interactional Justice─ Engagement


RES_IJ

N 159



10


Positive .081

Negative -.098

Kolmogorov-Smirnov Z 1.231



Lampiran 4. Uji Heteroskedastisitas

4.1 Uji Heteroskedastisitas Distributif Justice ─ Engagement

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 14.001 1.069 13.102 .000

DJ .578 .084 .483 6.903 .000

a. Dependent Variable: EE


91

4.2 Uji Heteroskedastisitas Prosedural Justice ─ Engagement

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 15.845 1.870 8.471 .000

PJ .308 .105 .227 2.925 .004


4.3 Uji Heteroskedastisitas Interactional Justice ─ Engagement

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) -3.343 .691 -4.838 .000

IJ .240 .032 .510 7.430 .000



92

Lampiran 5. Uji Linearitas

5.1 Uji Linearitas Distributif Justice ─ Engagement

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

EE * DJ

Between

Groups

(Combined) 291,970 9 32,441 8,155 ,000

Linearity 205,989 1 205,989 51,782 ,000

Deviation from

Linearity 85,980 8 10,748 2,702 ,008

Within Groups 592,722 149 3,978

Total 884,692 158

5.2 Uji Linearitas Prosedural Justice ─ Engagement

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

EE * PJ

Between

Groups

(Combined) 247,315 8 30,914 7,275 ,000

Linearity 179,969 1 179,969 42,354 ,000

Deviation from

Linearity 67,345 7 9,621 2,264 ,032

Within Groups 637,377 150 4,249

Total 884,692 158


93

5.3 Uji Linearitas Interactional Justice ─ Engagement

ANOVA Table

Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

EE * IJ

Between

Groups

(Combined) 480,763 12 40,064 14,481 ,000

Linearity 329,768 1 329,768 119,19

5 ,000

Deviation from

Linearity 150,996 11 13,727 4,962 ,000

Within Groups 403,928 146 2,767

Total 884,692 158


PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJIrepository.usd.ac.id/10450/1/129114076_full.pdf · yang...

Documents

Transcript of PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJIrepository.usd.ac.id/10450/1/129114076_full.pdf · yang...