PHN Kaderisasi
-
Upload
rifqy-wahyu-mochamad-ihsan -
Category
Documents
-
view
87 -
download
0
description
Transcript of PHN Kaderisasi
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 1
SEJARAH JMKI
Entah bagaimana awalnya, kita tidak mampu menceritakan secara persis bagaimana awal
terbentuknya JMKI. Namun yang pasti, kehadiran JMKI memberikan warna bagi kehidupan
kemahasiswaan di Indonesia, khususnya mahasiswa kesehatan Indonesia.
Ketika itu tahun 1997-1998 sedang genting gentingnya kondisi politik Indonesia di mana
kekuasaan yang telah bertahan kokoh selama 32 tahun menghadapi suatu cobaan yaitu keruntuhan
rezim karena suatu ledakan aspirasi rakyat dan bangsa yang terbelit suatu krisis terhadap kelangsungan
kehidupan suatu bangsa. Baik itu krisis ekonomi, hokum, budaya, ataupun yang lain, karena semua itu
terkait satu sama lain seperti benang kusut yang susah diuraikan.
Bangsa ini mengalami kekacaua yang amat sangat sehingga dalam kurun waktu beberapa
tahunsetelah puncak gerakan reformasi akibat krisis kehidupan bangsa sampai tahun 1999 bidang
kesehatan serasa diabaikan keadaannya maupun pemenuhannya. Hal ini tidak terlepas dari kesibukan
bangsa ini untuk memenuhi kebutuhan pokok warganya akan pangan yang saat itu sangat sulit dipenuhi
oleh sebagian besar warga bangsa ini, karena harganya yang melangit.
Pada tahun 1999 beberapa mahasiswa di bidang kesehatan berkumpul di cibubur (pertemuan
cibubur 1999), di antaranya terdapat delegasi dari lima program studi yang mewakili yaitu kedokteran,
kedokteran gigi, farmasi, kesehatan masyarakat dan keperawatan. Entah siapa yang lebih dulu
menginisiasi tetapi ada suatu komitmen bersama agar mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan
harus peduli dengan dinamika kondisi bangsa ini yang telah melupakan bidang kesehatan sebagai salah
satu elemen penting dalam pembangunan bangsa Indonesia. Apalagi ada isu amandemen UU no.23
tentang kesehatan yang membuat simpang siur kabar yang tidak jelas sumber dan ujungnya, serta
konflik kepentingan antar profesi di bidang kesehatan yang akan mengesampingkan kebutuhan
masyarakat akan pelayanan kesehatan yang paripurna.
Pemikiran untuk melakukan advokasi ke pemerintahan atau kalangan birokrasi pengambil
kebijakan, untuk memperjuangkan bidang kesehatan sebagai salah satu elemen pendukung kemajuan
bangsa segera dilakukan tindak lanjut. Gerakan advokasi bila digerakkan oleh mahasiswa, maka
menimbulkan penilaian dari masyarakat bahwa perjuangan ini memang masih memiliki idealism, dan
perjuangannya memang benar-benar untuk rakyat, bila hal tersebut digerakkan oleh seluruh komponen
mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan maka amat sangat kuat pengaruhnya, dan nilai tawar
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 2
yang diberikan oleh khalayak ramai akan sangat tinggi. Sehingga harapan perbaikan kondisi carut marut
bangsa ini segera dapat diwujudkan.
Gerakan awal dari organisasi ini berawal dari gerakan perseorangan yang saat itu tergabung
dalam BEM, karena itulah organisasi ini dinamakan “jaringan” karena awal mula berdirinya organisasi ini
memang berawal dari jaringan atau link beberapa orang yang tergabung dalam BEM. Namun lepas dari
kondisi awal seperti itu, pengertian dari jaringan itu sendiri suatu tekstur hubungan saling keterkaitan
antara banyak hal/pihak tertentu, untuk mewujudkan sebuah cita-cita tertentu, tergantung jaringan apa
yang dimaksudkan.
Selanjutnya pertemuan di Cibubur itu ditindaklanjuti dengan suatu kegiatan yang memiliki nama
Kongres Mahasiswa Kesehatan Indonesia (KMKI) I di Universitas Indonesia pada bulan April 2000,
sehingga akhirnya KMKI I inilah digunakan sebagai tonggak berdirinya organisasi yang bernama JMKI,
tepatnya pada 20 April 2000 ditetapkan sebagai hari lahir organisasi yang beranggotakan mahasiswa
bidang kesehatan yang tergabung dalam lima disiplin ilmu yaitu kedokteran, kedokteran gigi,
keperawatan, farmasi dan kesehatan masyarakat.
Dari KMKI I di Jakarta tersebut disepakati pembentukan organisasi bersama sebagai representasi
idealism mahasiswa kesehatan Indonesia. Pada awal tahun 2001 diadakan Pra KMKI II Yogyakarta untuk
mempersiapkan KMKI II yang akan diselenggarakan di Universitas Airlangga sebagai tuan rumah.
Hasil KMKI II yang diselenggarakn apda bulan Agustus 2001 adalah menghaslkan suatu
perangkat minimal organisasi yaitu pimpinan nasional JMKI. Pimpinan nasional ini adalah suatu bentuk
kepemimpinan bersama yang dinamakan presidium pusat yang merupakan representasi dari masing-
masing program studi di bidang kesehatan. Presidium pusat ini bertugas merancang AD/ART, GBHO, dan
menginisiasi pembentukan JMKI wilayah sebagai perangkat pendukung pengurus di tingkat pusat.
Untuk selanjutnya KMKI III diselenggarakan di Bandung, dan menghasilkan kepemimpinan baru
JMKI yang diberi nama presidium nasional (presnas), AD/ART dan GBHO JMKI serta pengaktifan JMKI di
tingkat wilayah. Seiring perkembangan organisasi yang dinamis maka dilakukan pertemuan presnas dan
pengurus JMKI dari beberapa wilayah yang telah terbentuk di UI Jakarta pada tahun 2003. Hasil
pertemuan ini adalah sinkronisasi program di tingkat wilayah dan pusat serta penetapan tuan rumah Pra
KMKI IV Palembang
Setelah mengalami proses negosiasi yang cukup panjang dan adanya ketidaksiapan panitia Pra
KMKI IV di Palembang, maka akhirnya Pra KMKI IV diselenggarakan di Malang pada bulan Maret 2004
dengan tuan rumah program Pendidikan Dokter Universitas Muhammadiyah Malang. Hasil dari Pra
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 3
KMKI IV ini adalah penetapan anggota baru JMKI, penetapan tuan rumah KMKI IV di Palembang dan
koordinasi organisasi JMKI serta persiapan KMKI IV.
Pada KMKI V di Makassar terjadi perubahan sistem Presnas menjadi Sekretaris Jenderal untuk
menyatukan JMKI dengan lebih sempurna. Karena jika JMKI memang berniat menyatukan seluruh
program studi dan profesi, maka kita harus siap dipimpin oleh siapapun dari program studi manapun.
Rakernas III JMKI di Surabaya menghasilkan keputusan yang selanjutnya memberikan nama baik
untuk JMKI melalui pengesahan program kerja KSS (komunitas sadar sehat) karena konsep dan
prestasinya di DIKTI
Pada Pra KMKI VI di Bandung tidak terlalu banyak perubahan ataupun rancangan perubahan
yang signifikan, hanya ada rekomendasi untuk diferensiasi redaksi di AD/ART bagi Pengurus Harian
Nasional (PHN) dan Sekretaris Jenderal (Sekjen) untuk mengurangi kerancuan tanggung jawab.
Sementara pada KMKI VI di Medan ada aturan tentang badan pengawas nasional (BPN) dan
pembentukan wilayah baru yang ditambahkan di AD/ART.
Rakernas IV JMKI di Bandung menghasilkan program kerja aksi taraf nasional pertama di JMKI
dan perencanaan pembentukan wilayah Sumatera Barat
Sejarah organisasi JMKI ini diharapkan dapat memberi inspirasi bagi siapa saja yang meneruskan
gerak langkah organisasi, tanpa harus kehilangan informasi sejarah (ahistori) sehingga bingung hendak
ke mana mau melangkah dan membawa organisasi JMKI.
Organisasi ini diharapkan tetap eksis, bahkan berkembang menjadi organisasi yang maju, dan
modern serta memiliki suatu karakter khas yang tidak dimiliki oleh organisasi lain. Karakter khas dari
JMKI adalah perjuangan pencapaian keterjangkauan pelayanan kesehatan yang optimal bagi seluruh
rakyat Indonesia tanpa diskriminasi.
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 4
SISTEM KADERISASI TERPADU JMKI
1. Pendahuluan
Teriring shalawat, salawat, dan doa yang mengiringi aktivitas kita sehari-hari, serta puji
syukur kami haturkan kehadirat Allah swt karena berkat rahmat dan hidayahNya, kami
dapat menyusun system kaderisasi terpadu JMKI.
Seiring dengan konsep Sistem Kesehatan Nasional (SKN) maka dipandang sangat perlu
sebuah system yang mampu membentuk kader-kader mahasiswa kesehatan yang tangguh,
kritis, proaktif, dan kreatif serta memiliki pemikiran-pemikiran yang inovatif untuk
menghadapi sebuah tantangan yang sungguh luar biasa berat.
Kesehatan merupakan salah satu factor penentu kelancaran pembangunan suatu
bangsa yang besar. Hal tersebut sangat dipengaruhi sebuah system pelayanan kesehatan
yang baik. Pelayanan kesehatan yang berorientasi pada kepuasan pasien menjadi sebuah
nilai yang ideal. Hal ini hanya mampu diwujudkan apabila seluruh lapisan pendukung tenaga
kesehatan, pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan pemilik institusi kesehatan
mampu bekerjasama dengan baik dan solid demi tercipanya suatu keselarasan , keserasian,
dan ketersediaan pelayanan kesehatan kepada seluruh lapisan masyarakat yang memadai.
Seluruh tenaga kesehatan diharapkan mampu memahami kode etik , peran dan fungsinya
masing-masing secara benar dan baik. Hal ini sangat diperlukan ketika seluruh tenaga
kesehatan dipertemukan dalam sebuah tim pelayanan kesehatan, maka peran dan fungsi
yang memiliki esensi saling melengkapi, mengisi dan nilai sinergisitas mampu diterapkan
dengan baik dalam sebuah pendistribusian peran dan fungsi tim pelayanan kesehatan.
Pelatihan mengenai kerjasama, dan saling berkomunikasi antar tenaga kesehatan harus
mulai dirintis sejak dini yaitu terhadap calon-calon tenaga kesehatan yang notabene adalah
mahasiswa kesehatan (farmasi, kedokteran gigi, keperawatan, kedokteran umum, dan
kesehatan masyarakat). JMKI sebagai organisasi yang memayungi lima disiplin ilmu yang
terlibat di bidang kesehatan merasa perlu sebuah system kaderisasi yang mantap dan
terpadu yang mampu dilaksanakan di seluruh wilayah Indonesia. Hal tersebut diharapkan
mampu memberikan output terhadap keberlangsungan dan kesinambungan organisasi JMKI
serta niscaya hal ini adalah sebuah embrio yang bakal memiliki kemampuan yang luar biasa
untuk membentuk sebuah jaringan yang mantap dengan kadar saling pengertian yang baik
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 5
antar tenaga kesehatan ini telah dirintis, dipupuk serta dikelola sejak dini, sehingga
kekhawatiran terhadap adanya friksi antar tenaga kesehatan bisa diminimalkan.
Suatu jaringan antar tenaga kesehatan diharapkan telah terbentuk sejak dini. JMKI
sebagai sebuah organisasi yang mengayomi lima disiplin ilmu di bidang kesehatan memiliki
tanggung jawab yang besar untuk mengembangkan wacana kesehatan dan menyatukan
persepsi-persepsi mahasiswa kesehatan di Indonesia demi terwujudnya suatu derajat
kesehatan bangsa Indonesia yang optimal. JMKI dituntut mampu menempatkan diri sebagai
kekuatan moral yang mampu bertindak sebagai pengkritis kebijakan kesehatan yang handal
sekaligus problem solver yang berkompeten. Melihat realita tersebut maka JMKI dituntut
untuk lebih proaktif menyelenggarakan pelatihan-pelatihan terhadap kader-kader tenaga
kesehatan supaya kader-kader tersebut menjelma menjadi pengkritis objektif yang handal
terhadap kebijakan yang diambil kalangan birokrasi dan mampu tampil sebagai problem
solver yang mumpuni terhadap problematika di masyarakat.
2. Dasar Pemikiran
a. AD/ART JMKI
b. GBHO JMKI
c. Perlu adanya sebuah system kaderisasi terpadu dan sistematis yang mampu
mendukung kebelangsungan organisasi JMKI di masa mendatang.
3. Tujuan
a. Terkikisnya masalah-masalah klasik internal organisasi seperti ahistoris organisasi,
ketiadaan sumber daya manusia secara kuantitas dan kualitas, serta kurangnya
eksistensi JMKI di intra kampus anggota JMKI karena sense of belonging yang
terhadap JMKI.
b. Membentuk kader-kader yang memiliki kemampuan kritisasi yang handal terhadap
permasalahan dan menjadi problem solver yang berkompeten.
c. Membina kader-kader muda JMKI supaya memiliki kemampuan dasar organisasi
berupa manajemen kerjasama, manajemen administrasi, juga wawasan
keorganisasian dan kepemimpinan.
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 6
4. Bentuk Kegiatan
Pada umunya bentuk kegiatan dari LKMM JMKI adalah kombinasi indoor-outdoor,
diskusi, ceramah, simulasi, games, dan studi kasus.
5. LKMM I JMKI
a. Nama Kegiatan
Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat I JMKI (institusi/daerah)
atau disesuaikan dengan kebutuhan institusi/daerah pelaksana dengan tetap
berpegang pada pedoman kaderisasi JMKI
b. Pelaksana Kegiatan
Panitia pelaksana LKMM I JMKI merupakan hasil kesepakatan daerah/institusi
ataupun inisiatif dari institusi anggota JMKI
c. Tujuan
Menghasilkan kader-kader yang mengetahui dan mengerti dasar-dasar
keorganisasian di JMKI, sadar akan pentingnya berorganisasi, memiliki sense of
belonging pada JMKI, dan mengetahui tentang Sistem Kesehatan Nasional (SKN)
d. Sasaran
Mahasiswa institusi anggota JMKI dan mahasiswa kesehatan yang menjadi
undangan
e. Pelaksanaan
Bulan Oktober-Maret tiap tahunnya
f. Materi
- Sejarah JMKI
- Dasar-dasar organisasi JMKI
- Motivasi dan gaya kepemimpinan
- Administrasi organisasi JMKI
- Analisis Kondisi Lingkungan dan Analisis SWOT
- Team Building
- Public Speaking
- Pengetahuan tentang SKN
-
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 7
6. LKMM II JMKI
a. Nama Kegiatan
Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat II JMKI (wilayah) atau
disesuaikan dengan kebutuhan wilayah pelaksana dengan tetap berpegang pada
pedoman kaderisasi JMKI
b. Pelaksana Kegiatan
Panitia pelaksana LKMM II JMKI merupakan hasil kesepakatan rapat kerja wilayah
c. Tujuan
Menghasilkan kader-kader yang memiliki kemampuan lengkap mengelola organisasi
dan berinteraksi seca internal dan eksternal organisasi, serta memiliki pemahaman
tentang SKN.
d. Sasaran
- Peserta yang telah lulus LKMM I JMKI
- Pengurus wilayah JMKI
e. Pelaksanaan
Bulan April-September tiap tahunnya
f. Materi
- Manajemen opini
- Manajemen konflik
- Manajemen aksi
- Teknik persidangan
- Teknik advokasi dan Negosiasi
- Problem Solving
- Pemahaman tentang SKN
7. LKMM III JMKI
a. Nama Kegiatan
Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat III JMKI (nasional)
b. Pelaksana Kegiatan
Panitia pelaksana LKMM III JMKI merupakan hasil kesepakatan rapat kerja nasional
c. Tujuan
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 8
Menghasilkan kader-kader yang peka terhadap kondisi lingkungan, berani dan
percaya diri, memilki sense of belonging yang tinggi terhadap JMKI, serta mampu
mengkaji kebijakan pemerintah tentang kesehatan.
d. Sasaran
- Peserta yang telah lulus LKMM II JMKI
- Pengurus wilayah dan nasional JMKI
e. Pelaksanaan
Dilaksanakan minimal satu kali dalam satu periode kepengurusan JMKI nasional
f. Materi
- Teknik audiensi
- Pendalaman advokasi dan negosiasi
- Propaganda dan Teknik Rekayasa Sosial
- Legal Drafting
- Pengkajian SKN
8. Evaluasi
a. Untuk mengetahui daya terima peserta terhadap materi yang diberikan perlu
diberikan suatu metode control terukur seperti post test dan pre test.
b. Perlu adanya feed back setelah penyampaian materi, games, studi kasus, maupun
diskusi berupa presentasi peserta, dan pembahasan oleh presenter materi maupun
pemandu games
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 9
ALUR PEMIKIRAN
Problem Solving
Permasalahan
Identifikasi dan Inventaris Masalah
AKL/SWOT
Perumusan Solusi
Solusi
AKL/SWOT
Perencanaan Aplikasi Sosial
Evaluasi
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 10
Analisis Kondisi Lingkungan (AKL)
Dan
SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threath)
Penggunaan metode analisis SWOT memiliki tujuan yaitu memudahkan pemimpin / pengelola
organisasi dalam menganalisis kemungkinan keberhasilan suatu kegiatan atau pada unit kerja yang lebih
besar misalnya, upaya pengelolaan organisasi.
A. Identifikasi dan Inventaris Kekuatan dan Kelemahan
Proses identifikasi kekuatan dan kelemahan ini membutuhkan data tertulis yang akurat
sebagai bahan yang akan dibahas bersama-sama. Kelemahan yang diidentifikasi dan diinventaris tidak
terbatas hanya pada enam sumber daya yakni manusia, dana, material, sarana, hubungan kerja dengan
mitra, juga harus diteliti elemen-elemen lain yang berpengaruh terhadap kerja. Elemen ini dibagi dua
yaitu
a. Manusia (individu staf dan pemimpin) - Pemimpin dapat dilihat dari perilaku atau gayanya, kemampuan teknis, kemampuan manajerial,
kemampuan melaksanakan kewenangannya, atau kemampuan analisis dan pengambilan keputusan sertakemampuan mengomunikasikan ide, harapan, keputusan yang diambil, dan mengarahkan, memberikan umpan balik, menggerakkan / membangun semangat kerja.
- Staf dapat dilihat dari pengetahuan, keterampilan, kondisi fisik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan lain-lain.
b. Lingkungan Kerja - Kejelasan organisasi, kejelasan tugas/pekerjaan, hasil yang diharapkan, hubungan interpersonal,
kerjasama yang baik - Sumber daya bukan manusia (dana, bahan, teknologi, metode, prosedur kerja termasuk peraturan
kebijakan, mitra, data, informasi, waktu) - Umpan balik - Sistem penghargaan
B. Menggambarkan Diagram Medan Kekuatan
Penilaian setiap kekuatan dan kelemahan dievaluasikan dalam suatu gambar medan kekuatan.
Dengan diagram tersebut akan terlihat, kekuatan mana saja yang mempunyai pengaruh sangat besar
dalam upaya meningkatkan kerja atau dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Dapat diidentifikasi
pula sumber-sumber kekuatan dan kelemahan dari sebuah organisasi yang disertai oleh kemungkinan
kegagalan / ancaman dan peluang yang bisa dimanfaatkan.
Skenario
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 11
Pada tanggal 20 Juli 5000 telah digelar musyawarah wilayah (muswil) XX JMKI wilayah
Baratayuda, pada muswil tersebut terpilih korwil, kemudian dalam waktu tiga bulan korwil berhasil
membentuk pengurus yang berkekuatan sembilan departemen, dan 45 orang pengurus. Selanjutnya
melanjutkan rapat kerja (raker) di kota Bombay. Selama kurun waktu setahun kepengurusan, pengurus
wilayah hanya mampu menggelar kegiatan raker dan peringatan hari AIDS sebagai kegiatan bersama. Di
kota Bombay yang memiliki hanya dua institusi anggota JMKI, ternyata berhasil menggelar seminar lokal
”health services in the future”, di kota Kalkuta yang memiliki dua belas institusi anggota JMKI ternyata
hanya berhasil menggelar donor darah, sedangkan di kota Delhi yang memiliki delapan institusi anggota
JMKI tidak mampu menggelar kegiatan satupun, tapi kota Delhi ini yang mewakili wilayah Baratayudha
di KMKI dan Pra KMKI karena dua kota yang lain berhalangan. Jarak kota Bombay ke Delhi kurang lebih
54 KM menyebrangi lautan ke arah utara, dan jarak kota Kalkuta ke Bombay sekitar 580 KM ke arah
barat melewati bukit tandus dan terjal serta sungai yang lebar. Kalkuta merupakan ibukota provinsi yang
terkenal dengan kehidupan agrarisnya yang sangat maju., kota Delhi merupakan kota industri dan jasa
yang maju serta memiliki pelabuhan internasional hingga penduduknya sangat heterogen, dan kota
Bombay adalah kota pelajar yang sangat terkenal, dikenal sebagai kota pelajar dan pendidikan.
Catatan : waktu saat ini 20 Juli 2008, JMKI wilayah Baratayuda tergolong dalam salah satu wilayah yang
terbaik. Tiga kota ini memiliki fasilitas yang sama lengkap, hanya berbeda kelasnya saja. Namun hanya
kota Delhi dan Kalkuta yang memiliki airport.
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 12
Analisis Kondisi Lingkungan (AKL)
Dan
S W O T
(Strength, Weakness, Opportunity, Threath)
Persoalan :
1. Lakukan analisa kondisi lingkunagn terhadap skenario tersebut diatas!
2. Lakukan analisa SWOT terhadap skenario tersebut diatas!
3. Bagaimana pendapat anda tentang kondisi diatas?
4. Apa solusi yang anda tawarkan (logis dan yakin terlaksana) supaya JMKI wilayah Baratayuda berjalan
selaras, serasi, dan seimbang
5. Menurut anda apakah ada kegiatan yang bisa mempersatukan tiga kota dalam satu wilayah tesebut?
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 13
Perumusan Gagasan Awal, Jadwal Kerja, dan Tolok Ukur Keberhasilan
Skenario :
Pada bulan Juli tahun 5010, JMKI wilayah Mahameru akan menggelar KMKI dan salah satu
kegiatannya adalah simposium nasional “Pelayanan Kesehatan Indonesia di era bebas tanpa batas”,
kegiatan ini merencanakan mendatangkan menteri kesehatan RI, pelaku bisnis dan pakar di bidang
informasi teknologi (TI).
Simposium nasional ini diharapkan akan dihadiri oleh kalangan pemerintah, praktisi kesehatan,
akademisi, dan mahasiswa yang berjumlah kurang lebih 300 orang. Pihak rektorat kampus di wilayah
Mahaheru hanya bisa memback-up pendanaan sebesar 10-15% dari seluruh total pengeluaran.
Persoalan :
1. Buatlah perumusan awal ide kegiatan yang meliputi nama kegiatan, tujuan kegiatan, latar belakang
kegiatan, sasaran kegiatan, waktu kegiatan dan faktor-faktor pendukung dan penghambat!
2. Buatlah rincian kegiatan dalam merealisasikan acara tersebut dan uraikan tolok ukur keberhasilan untuk
masing-masing kegiatan! (Gunakan matriks)
3. Buatlah jadwal kerja panitia dalam mempersiapkan acara tersebut!
4. Buatlah petunjuk teknis acara tersebut!
5. Apa saja yang anda butuhkan dalam menyelenggarakan acara tersebut?
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 14
MATRIKS ANALISIS KONDISI LINGKUNGAN (AKL) Dan SWOT
Petunjuk :
1. Inventaris, dan penggolongan data sesuai kategori S,W,O, atau T
2. Beri tanda (v) sesuai kategori dan analisa anda
No Analisa Kondisi Lingkungan (AKL) S W O T Uraian
(LKMM Menengah Universitas Airlangga)
MATRIKS JADWAL KERJA
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 15
No Kegiatan Waktu
1 Persiapan : - - - - - - - -
2 Pelaksanaan : - - - - - - - -
3 Evaluasi dan LPJ : - - - - - - - -
(LKMM Dasar Universitas Airlangga)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 16
LEMBAR
TOLOK UKUR KEBERHASILAN
No Tolok Ukur Keberhasilan Kegiatan
(LKMM Dasar Universitas Airlangga)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 17
TIM / KELOMPOK KERJA
WHAT? WHERE?
WHO?
WHY?
HOW?
WHERE?
VISI DINAMIKA
TEAM
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 18
KARAKTERISTIK TIM
DENGAN PERFORMA UNGGUL
Hal ini merupakan penjabaran secara rinci kriteria apa saja yang diperlukan dalam sebuah tim
yang memiliki performa yang unggul. Seluruh kriteria ini diharapkan ditemukan sendiri oleh peserta
pelatihan dalam sebuah games, maupun studi kasus yang diberikan oleh trainernya. Sehingga nantinya
ini merupakan suatau pengalaman pribadi dari diri peserta yang tentu saja lebih melekat dalam hati dan
pikirannya dibandingkan kriteria-kriteria tersebut diberikan secara langsung dalam bentuk makalah
maupun ceramah.
Dalam proses penemuan kriteria karakteristik tim yang unggul, perlu adanya arahan dari
trainer, dan acuan dari organisasi JMKI. Acuan ini digunakan sebagai sebuah rujukan pengembangan
metode pelatihan yang digunakan oleh panitia, sehingga panitia diberi kebebasan dalam penyampaian
materi tentang bekerja dalam tim, acuan ini disebut PERFORM.
Penjabaran ERFORM adalah sbb:
1. Purpose (Adanya maksud dan tujuan yang jelas)
a. Para anggotanya daat menggambarkan dan berkomitmen terhadap maksud bersama
b. Sasaran-sasarannya jelas, menantang dan relevan dengan maksudnya
c. Strategi-strategi untuk mencapai maksud itu jelas
d. Peran-peran individualnya jelas
2. Empowerment (Adanya pemberdayaan)
a. Para anggotanya merasakan kuasa pribadi maupun kolektif
b. Para anggotanya memiliki akses terhadap keterampilan dan sumber-sumber daya yang diperlukan
c. Adanya sikap saling menghargai dan praktek-prakteknya mendukung tujuan tim
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 19
3. Relationship and Communication (Terjaganya hubungan dan komunikasi yang baik)
a. Para anggotanya mengekspresikan diri sendiri secara terbukan dan jujur
b. Kehangatan, pengertian, dan penerimaan harus diekspresikan
c. Para anggotanya bersikap mendengarkan secara aktif satu sama lain
d. Perbedaan-perbedaan opii dan perspektif tetap dihargai
4. Flexibility (Adanya Toleransi / Fleksibilitas)
a. Para anggota memainkan peran serta fugsi yang berbeda-beda sesuia kebutuhan
b. Para anggota berbagi tanggungjawab bagi kepemimpinan tim dan pengembangan tim
c. Para anggotanya mampu beradaptasi terhadap tuntutan yang berubah-ubah
d. Berbagi ide dan pendekatan harus dijajaki
5. Optimal productivity (Adanya priduktivitas yang optimal)
a. Produk yang dihasilkan secara kualitas baik
b. Pengambilan keputusan secara individual dan kolektif yang efektif
c. Proses pemecahan permasalahan secara bersama yang jelas
6. Recognition and Appreciation (Adanya pengakuan dan penghargaan)
a. Kontribusi individual diakui dan dihargai oleh sang pemimpin maupun anggota tim yang lain
b. Prestasi tim diakui oleh anggota tim
c. Para anggota kelompok merasa dihargai
d. Kontribusi tim dihargai dan diakui oleh organisasi
7. Morale (Moral)
a. Individu-individu bangga akan keanggotaannya dalam tim
b. Individu-individu percaya diri dan termotivasi
c. Para anggota bangga dan puas dengan kinerjanya maupun kinerja tim
d. Ada keutuhn dan semangat tim yang baik
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 20
Kontrol dan evaluasi terhadap tim meliputi :
1. Komunikasi dan artisipasi
2. Proses pengambilan keputusan
3. Konflik yang terjadi
4. Kepemimpinan, peran dan kontribusi msing-masing anggota dalam keberhasilan tim
5. Sasaran dan tujuan yang dikehendaki dicapai
6. Norma-norma tim
7. Pemecahan masalah
8. Iklim / suasana dalam tim
“Performa Tim Unggul diharapkan merupakan suatu pengalaman
pribadi dari peserta yang tentu saja lebih melekat dalam hati dan
pikirannya, dibandingkan kriteria-kriteria tersebut diberikan
secara langsung dalam bentuk makalah maupun ceramah.”
(Bianchard K, Carew D, Carew EP, 1997, Membangun Tim dengn Performa Tinggi)
MANAJEMEN KERJA UNGGUL
Kerja adalah kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu dari individu / kelompok / organisasi.
Sedangkan Manajemen kerja adalah suatu perangkat untuk menciptakan suatu kerjasama yang efektif
dan efisien, mengenai apa yang haus dicapai, serta bagaimana mengatur orang dengan cara yang tepat
untuk meningkatkan tercapainya tujuan tersebut.
Kegiatan Utama Manajemen Kerja :
1. Perencanaan kerja
Rencana kerja adalah perpaduan ide individu yang dituangkan dalam suatu susunan yang sistematis, dan
skematis dari urutan kerja dalam upaya pencaaian tujuan organisasi.
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 21
2. Pengelolaan kerja
Analisis terhadap organisasi, rencana perubahan, pembaharuan, penyusunan taktik dan strategi serta
pendelegasian tanggung jawab.
3. Peninjauan kerja
Pemantauan terhadap pelaksanaan, dan hasil kerja yang tercapai serta memberikan masukan yang
diperlukan.
4. Penghargaan hasil kerja
Penyampaian sikap, dan motivasi untuk peningkatan kerja sebagai salah satu bentuk penghargaan atas
hasil kerja yang telah dicapai.
Dampak positif yang diharapkan adalah :
1. Efektivitas kerja organisasi tinggi
2. Motivasi pengelola organisasi yang meningkat
3. Pelatihan bagi pengelola organisasi yang berkelanjutan
4. Etos kerja yang baik
PENINGKATAN EFEKTIFITAS KERJA
Peningkatan efektifitas kerja adalah suatu teknik manajemen untuk meningkatkan kinerja dengan
menganalisis keuatan-kekuatan pendrong dan penghambat kinerja untuk menentukan strategi dan
langkah-langkah kegiatan terorganisasi guna mencapai tujuan organisasi.
Unsur-unsur kegiatan terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :
1. Menentukan tujuan yang ingin dicapai
2. Menyusun rencana berdasarkan hasil analisa SWOT
3. Menyusun langkah koordinasi dan penyelesaian masalah
4. Melaksanakan kegiatan dengan sistem pengawasan melekat
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 22
Langkah-langkah kerjasama dalam upaya peningkatan efektifitas kerja
Adanya partisipasi aktif dari pemimpin dan staf untuk membahas masalah yang ada
Adanya kejelasan tugas pokok dan fungsi tiap bagian pengelola organisasi
Adanya kejelasan tujuan yang spesifik dan terukur yang akan dicapai dalam waktu tertentu
Adanya indikator untuk mengukur keberhasilan dalam pencapaian tujuan
Pemimpin dan staf selalu menggunkan data dan informasi yang akurat dalam usaha peningkatan
efektifitas kerja
TAHAP DAN LANGKAH PENINGKATAN EFEKTIFITAS KERJA
Tahap I :
Menentukan tujuan organisasi atas unit kerja dan ukuran kinerja
Menentukan tugas pokok serta fungsi organisasi, tujuan jangka panjang, tujuan jangka pendek, serta
indikator keberhasilan kerja
Tahap II :
Mengidentifikasikan dan menganalisa permasalahan yang ada menurut kekuatan, kelemahan,
kemungkinan kegagalan, dan peluang yang bisa dipergunakan untuk mencapai keberhasilan.
Tahap III :
Menyusun langkah-langkah koordinasi
Tahap IV :
Mengatur pelaksanaan kegiatan dan evaluasi selama kegiatan dan akhir kegiatan.
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 23
Motivasi dan Gaya Kepemimpinan
Motivasi
Motivasi hadir karena adanya suatu dorongan (drive), yang memiliki kekuatan untuk
hadirnya sebuah keinginan. Keinginan ini sendiri timbul karena suatu kebutuhan seseorang.
Kebutuhan dari seseorang dapat dilihat dan ditelaah memalui salah satu teori yang tak
asing lagi bagi kita semua yaitu teori kebutuhan A.Maslow yang tercermin dalam sebuah bentuk
piramida di bawah ini, dimana kita akan lebih dapat menggerakkan orang di bawah kita dengan
mengetahui tingkat kebutuhan yang dimiliki seseorang.
Piramida tingkat kebutuhan tersebut adalah sbb:
Berdasarkan jenisnya motivasi ada dua yaitu :
Self actalization
Esteem
Love and belongines
Safety needs
Physiology needs
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 24
1. Motivasi intrinsik
Yaitu motivasi yang berasal dari dalam diri dan ditujukan untuk memuaskan diri sendiri bukan
untuk mendapatkan reward / pujian dari orang lain.
2. Motivasi ekstrinsik
Yaitu motivasi yang berasal dari luar individu yang bertujuan untuk mendaptkan reward dari
orang lain.
Motivasi dapat tercermin dalam tiga perilaku yaitu :
1. Dorongan berprestasi
2. Komitmen
3. Inisiatif dan optimisme
Dorongan berprestasi :
1. Berorientasi pada hasil
2. Semangat juang yang tinggi
3. Menciptakan sasaran yang menantang dan berani mengambil resiko yang tentu saja telah
diperhitungkan
4. Mecari informasi sebanyak-banyaknya
5. Suka belajar hal-hal baru.
Komitmen :
1. Siap berkorban
2. Merasa menjadi kelompok atau organisasi
3. Aktif mencari peluang guna memenuhi tujuan kelompok
4. Merasakan dorongan semangat dalam mengemban misi
5. Mengguanakan nilai-nilai dalam tim / kelompok dalam pengambilan keputusan dan
penjabaran-penjabaran pilihan.
Inisiatif dan optimisme :
1. Selalu siap memanfaatkan peluang dan tahan banting
2. Mengejar sasaran lebih dari yang disyaratkan
3. Berani melanggar batasan / aturan
4. Mengajak orang lain untuk melakukan sesuatu yang tidak lazim dan bernuansa petualangan
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 25
5. Tekun mengejar target sasaran meskipun ada hambatan atau bahkan kegagalan
6. Bekerja dengan harapan sukses dan bukannya terbelenggu dalam ketakutan akan kegagalan
7. Memandang kegagalan dan kemunduran sebagai suatu yang dapat dikendalikan ketimbang
dinilai debagai suatu kekurangan pribadi.
Gaya Kepemimpinan
Gaya identik dengan style. Dengan demikian gaya kepemimpinan bukanlah suatu kepribadian
seseorang tapi sesuatu yang bisa dipelajari walaupun kemungkinan kepribadian seseorang akan
mempengaruhi. Ada beberapa macam gaya kepemimpinan. Oleh karena itu, apabila seseorang
itu cenderung pendiam bukan berarti dia tidak dapat memimpin.
Dikenal ada lima gaya kepemimpinan yaitu :
1. Gaya Komandan
Menganggap tujua lebih penting daripada hubungan dengan orang lain. Berusaha menang
dengan menyerang dan mendominasi mengatasi serta mengintimidasi orang lain.
2. Gaya Pelayan
Melepaskan tujuan dirinya demi menjaga hubungan baik. Khawatir apabila ada konflik dan
berlanjut, maka akan ada orang yang sakit hati dan hubungan baik akan retak.
3. Gaya Manajer
Tidak puas sebelum keputusan tersebut memuaskan seluruh pihak, bersifat demokratis, dengan
orientasi “win-win solution”
4. Gaya Bohemian / seniman
Bersifat acuh tak acuh, bukan bergaya leader, tetapi header. Tidak mau tahu apa yang terjadi
pada anak buahnya
5. Birokratis
Selalu berlindung dibalik aturan-aturan. Keputusan selalu mendasarkan pada aturan-aturan
yang ada.
Gaya kepemimpinan dapat dilihat dari berbagai macam, seperti kepemimpinan yang ada
dalam dunia perwayangan sebenarnya juga dapat dilihat dan dipelajari. Bagaimana seorang
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 26
Semar dapat memainkan peran secara bagus, kapan sebagai dewa dan kapan sebagai cantrik
(pembantu), dsb
Selain itu dalam menjadi pemimpin perlu beberapa hal yang harus dimiliki yaitu :
1. Keteguhan
Apapun yang mengejutkan akan dapat dihadapi sendiri dan tidak melibatkan kelompok
2. Kesesuaian
Pemimpin sejati tidak pernah mengalami kesenjangan antara kehidupan pribadi dan apa yang
harus dikerjakan dalam dunia organisasi
3. Keandalan
Selalu siap apabila dibutuhkan , menjadi sumber informasi serta selalu siap mendukung sebagai
rekan kerja dalam organisasi
4. Integritas
Selalu berusaha untuk menghormati komitmen dan janji yang pernah diucapkan
Empat hal tersebut diatas akan memudahkan seorang pemimpin untuk menjalankan
perannya sebagai emimpin. Mengapa? Karena apabila empat hal tersebut dimiliki, maka akan
memudahkannya dalam meraih kepercayaan diri anggota dan akhirnya akan memudahkan
anggota kelompok untuk diarahkan.
“gaya kepemimpinan bukanlah suatu kepribadian seseorang, tapi sesuatu yang
bisa dipelajari walaupun kemungkinan kepribadian seseorang akan
mempengaruhi.”
(Roestoto, 2003, Mahasiswa Unggulan angkatan III Universitas Airlangga)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 27
KONFLIK DALAM KELOMPOK
Konflik berasal dari bahasa latin, conflictus, yang berarti melawan bersama-sama
dengan kekuatan. Pengertian ini menyiratkan adanya ketidaksetujuan dan pertentangan
diantara anggota-anggota suatu kelompok, interaksi antar anggota kelompok menjadi penuh
dengan kata-kata, emosi, dan perilaku yang saling menyakitkan satu dengan yang lain.
Lima stase urutan perjalanan munculnya konflik dalam kelompok, yaitu disagreement,
confrontation, escalation, de-escalation, dan resolution.
Disagreement
Selama interaksi antar anggota, baik itu interaksi yang terkait dengan pekerjaan atau
interaksi interpersonal, seringkali muncul ketidaksepahaman, perbedaan pendapat, pada dua
atau lebih anggota kelompok. Interaksi mulai melambat, dan perhatian kelompok terfokus pada
sumber konflik. Pada stase ini anggota-anggota kelompok mulai mengidentifikasi perbedaan-
perbedaan pendapat yang ada, yang selanjutnya memisahkan interaksi diantara mereka.
Anggota-anggota kelompok juga menilai seberapa serius konflik tersebut akan mengancam
aktivitas kelompok dan lebih jauh keutuhan kelompok.
Agar konflik tidak berlanjut, pada stase ini dibutuhkan kesepakatan bersama untuk
mengungkapkan secara terbuka persoalan-persoalan yang memunculkan konflik agar ada
klarifikasi persoalan. Pengungkapan persoalan. Pengungkapan persoalan secara terbuka akan
dapat digunakan untuk menjawab :
1. Apakah persoalan tersebut nyaa/ ketidaksepahaman penting benar-benar ada atau hanya
masalah salah pengertian?
2. Apakah persoalan tersebut penting? Persoalan harus segera ditangani karena mengganggu
pencapaian tujuan bersama atau dapat dibiarkan menunggu waktu yang tepat untuk
diselesaikan?
3. Apakah persoalan dapat diselesaikan dengan merubah faktor situasi yang memberikan dampak
paling kecil?
Confrontation
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 28
Bila ada stase disagreement kelompok sampai pada kesimpulan bahwa memang ada
persoalan nyata antara dua atau lebih anggota kelompok, tidak ada solusi sederhana yang saat
itu ada, dan persoalan dipandang cukup penting, maka masuklah ke stase kedua, konfrontasi.
Pada stase ini, tindakan dan atau kenyakinan satu atau lebih anggota kelompok tidak ada
kesesuaian dengan satu atau lebih anggota kelompok lain. Dua kelompok yang berlawanan
posisi saling berdebat atas persoalan yang ada, dan interaksi dalam kelompok banyak berisi
persuasi. Masing-masing sisi menjelaskan posisinya, menunjukkan hal-hal yang mendukung
pendapatnya, dan menunjukkan kesalahan-kesalahan pemikiran lawannya. Komunikasi antar
pihak yang terlibat konflik semakin banyak, pada stase ini terfokus pada substansi persoalan.
Pada stase ini terdapat beberapa keadaan psikologis dan interpersonal yang menarik
untuk dilihat, yaitu :
1. Commitment intensification
Pada fase ini, orang cenderung untuk mengambil posisi dan terkait dengan posisinya dengan
jalan mengamati prilakunya sendiri (self-perception), dan melakukan rasionalisasi terhadap
tindakan-tindakannya yang salah. Hasilnya adalah masing-masing semakin bersikukuh pada
pendapatnya sendiri.
2. Tension building
Dengan meningkatnya komitmen, kecemasan dan ketegangan pun menjadi semakin dominan.
Konflik selanjutnya mulai memasuki area afektif yang penuh dengan emosionalitas. Ketika
ketegangan meningkat, maka interaksi menjadi terkunci karena posisi masing-masing, dan
ekspresi emosi mulai menggantikan diskusi logis.
3. Coalition formulation
Pada fase ini telah mulai nampak pengelompokan berdasarkan kesamaan pendapat, sehingga
muncul koalisi-koalisi, kelompok-kelompok kecil yang berada dalam kelompok yang lebih besar.
Bahkan ketika pada awalnya terdapat banyak pandangan yang berbeda-beda, konflik multy-
party, namun pada akhirnya akan mengerucut menjadi dua blok melalui pembentukan koalisi.
Escalation
Komitmen, kecemasan, dan polarisasi kelompok ketika fase konfrontasi sering diikuti periode
eskalasi konflik. Konfrontasi biasanya tidak berjalan kearah resolusi konflik. Banyak kelompok
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 29
kemudian terperangkap pada conflict spiral – conflict leading to more conflict leading to more
conflict. Walaupun ekskalasi konflik seringkali tidak menguntungkan buat kedua belah pihak,
banyak faktor yang justru menjadi “pengobar api konflik”. Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Missunderstanding and distrusi
Ketika konflik menjadi semakin menjadi, kesalahpengertian dan ketidakpercayaan satu sama
lain menjadi semakin menjadi pula. Sebagai hasilnya masing-masing pihak cenderung sulit
untuk bekerjasama.
2. Frustasion and overt hostility
Kompetisi yang merugikan kedua belah pihak berakibat masing-masing merasakan frustasi.
Frustasi akan cenderung mendorong orang untuk agresi, sehingga hasil dari frustasi tersebut
diatas adalah mekanisme askalasi konflik kedua, yaitu kemarahan kedua.
3. Reciprocity
Eskalasi konflik terus dipacu oleh ketidakpercayaan, kesalahpengertian, frustasi dan
kemarahan. Salah satu faktor lagi yang mendorong eskalasi konflik adalah norma resrositas.
Dalam interaksi sosial berlaku hukum ketika ada orang yang membantu, maka ada kewajiban
untuk membanyarnya, itupun berlaku secara negatif, yaitu ketika ada orang yang melukai,
maka ada hak untuk membalas melukainya.
De-escalation
Ketika masing-masing pihak yang bertikai semakin bersikukuh dengan pandangannya sendiri,
maka mereka akan menghabiskan waktu dn energi untuk berdebat. Harus ada penurun tingkat
ketegangan dan kecemasan. Ketika kondisi itu terpenuhi, maka mungkin untuk ditingkatkan
rasionalitas dan pemahaman kedua belah pihak. Interupsi selama fase askalasi dapat
membantu masing-masing untuk “cool off” dan menentukan perspektif yang lebih luas dalam
memandang permasalahannya.
Beberapa mekanisme berikut ini dapat digunakan untuk mengelola konflik :
1. Negotiation
Konflik sering dapat dikurangi dengan pendekatan negosiasiinterpersonal. Negosiasi selalu
melibatkan dua belah pihak dan didasarkan pada asumsi bahwa semua orang akan
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 30
mendapatkan keuntungan dengan ketercapaian solusinya. Melalui negosiasi, diskusi, dan
terfokus pada persoalan spesifik dan pertukaran, penawaran. Negosiasi selalu akan melibatkan
dua hal, yaitu distribusi jaringan satu pihak akan mendapatkan keuntungan dari pihak lain untuk
membuat solusi, dan integrasi jaringan dua pihak bekerja bersama-sama untuk mendapatkan
solusi yang akan menguntungkan kedua belah pihak.
2. Building trust
Walaupun kepercayaan adalah dasar untuk hubungan interpersonal yang berhasil, namun sulit
untuk mempercayai kata-kata dan janji-janji kelompok lain. Bila kerjasama diantara pihak yang
bertikai dapat berlanjut dalam waktu yang lama, maka saling percaya dapat meningkat.
Kepercayaan dapat dicapai jika masing-masing pihak mengkomunikasikan keinginannya secara
hati-hati dan menunjukkan konsistensi antara kata dan perbuatan. Jikan masing-masing
anggota kelompok dapat menunjukkan keterbukaan, memberika penghormatan terhadap
kebutuhan dan perasaan orang lain, dan memberika kesediaan untuk membantu orang lain,
maka saling percaya akan semakin besar. Terlebih jika anggota kelompok memberikan respon
secara kooperatif, bahkan terhadap tingkatan kompetitif anggota kelompok lain, maka
kepercayaan akan meningkat lagi.
Catatan : Jika kelompok lain memandang kemauan kerjasama kelompok lain sebagai bentuk
kelemahannya, maka saling percaya tidak muncul, hasilnya malah berupa bentuk ekspoitasi.
3. Third party interaction
Adakalanya penyelesaian konflik membutuhkan pihak ketiga sebagai moderator, fasilitator,
diplomat, penasehat, mediator, atau penilai. Teknis intervensi pihak ketiga secara tradisional
(mediasi, arbitrasi, konseling0 hanya efektif ketika intensitas konflik rendah, tetapi tidak efektif
ketika intensitasnya tinggi. Pihak ketiga tentu saja harus diterima secara terbuka oleh pihak-
pihak yang bertikai.
Conflict resolution
Apapun caranya, semua konflik dalam kelompok akan mencapai stase resolusi walaupun tidak
akan semua anggota mendapatkan kepuasan dengan hasilnya. Ada lima strategi penyelesaian
konflik yang dapat dipilih, yaitu :
1. Kura-kura (menghindar)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 31
Menyerah dalam mencapai tujuan dengan menhindar dari orang lain dan masalahnya
2. Hiu (menekan)
Mengutamakan tercapainya tujuan dan mengabaikan hubungan baik dengan orang
3. Beruang (mengalah)
Mengalahkan kepentingan sendri demi memelihara hubungan baik dengan orang lain
4. Serigala (kompromi)
Mengurangi target pencaaian tuuan dan mengorbankan sedikit hubungan untuk mencapai
kesepakatan
5. Bunrung hantu (negosiasi)
Mencapai tujuan tertentu secara maksimal dan tetap menjaga hubungan baik.
(Dewi, 2003, LKMM Dasar Universitas Airlangga)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 32
RISALAH PERSIDANGAN
1. Jenis-jenis Persidangan
a. Sidang Pleno: sidang yang diadakan untuk membahas masalah yang besar serta bersifat
lebih umum. Sidang pleno diikuti oleh semua anggota persidangan.
b. Sidang komisi: lebih kecil cakupannya dari sidang pleno. Anggota sidang dibagi menjadi
beberapa komisi dan tiap komisi membahas masalah yang bersifat lebih khusus, biasanya
sesuai dengan keahlian masing-masing anggota persidangan.
2. Komponen Persidangan
a. Peserta Sidang
i. Pimpinan Sidang
Pimpinan sidang menjadi sosok yang penting dalam persidangan. Kelancaran,
kualitas dan keputusan sidangan dipengaruhi oleh kemampuannya. Selain memimpin, ia
bertugas sebagai dinamisator, motivator dan kontributor dalam persidangan.
1. Tunggal: terdiri dari satu orang pimpinan sidang, biasanya dipergunakan pada
sidang komisi.
2. Presidium: terdiri lebih dari satu orang pimpinan sidang (presidium I, II, III) dimana
masing-masing pemimpin memiliki kedudukan sama, tidak ada yang lebih tinggi dan
tidak ada yang lebih rendah.
ii. Peserta Penuh
Peserta yang memiliki hak bicara dan hak suara.
iii. Peserta Peninjau
Peserta yang memiliki hak bicara tetapi tidak memiliki hak suara.
b. Tata Tertib Sidang
Dibutuhkan untuk menjaga kelancaran persidangan yang biasanya dibuat sebelum
sidang dimulai atas kesepakatan peserta sidang.
c. Agenda Sidang
Susunan acara persidangan.
d. Perangkat Persidangan
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 33
Terdiri dari palu sidang, meja sidang, notulensi dan lain-lain. Palu sidang merupakan
simbolisasi kekuatan persidangan. Penggunaannya membutuhkan aturan yang perlu
dimengerti bersama yang umumnya sebagai berikut:
i. Ketukan satu kali digunakan untuk:
1. Pengesahan per poin/ayat
2. Mengesahkan dan menerima palu saat pergantian pimpinan sidang.
3. Skorsing sidang kurang dari 30 menit.
ii. Ketukan dua kali digunakan untuk:
1. Skorsing sidang selama 30 menit atau lebih.
2. Pengesahan keputusan antara/keputusan yang lebih tinggi dari poin dan ayat.
iii. Ketukan dua kali digunakan untuk:
1. Membuka atau menutup persidangan.
2. Menetapkan keputusan final.
iv. Banyak ketukan digunakan untuk menertibkan suasana sidang.
3. Interupsi
Setiap peserta sidang berhak mengeluarkan pendapat, membantah, memberikan
pandangan atau tanggapan atas pendapat orang lain. Mekanismenya perlu diatur agar tetap
dalam koridor sah persidangan. Interupsi dapat dibedakan menjadi:
a. Interupsi Point of Order: interupsi yang dimaksudkan untuk mengusulkan sesuatu.
b. Interupsi Point of Information: interupsi yang bermaksud memberikan informasi mengenai
suatu hal yang sedang dibicarakan dalam persidangan.
c. Interupsi Point of Clarification: interupsi yang bermaksud untuk memberikan klarifikasi
mengenai sesuatu yang harus dikoreksi yang sedang dibicarakan di persidangan.
d. Interupsi Point of Previlage: interupsi yang bermaksud memberikan pernyataan
ketersinggungan akan sesuatu selama persidangan sedang berjalan.
4. Keputusan Sidang
a. Keputusan Teknis: keputusan untuk menentukan kebijakan organisasi.
b. Keputusan taktis: keputusan untuk menyikapi suatu fenomena yang bersifat incidental.
c. Keputusan strategis: keputusan yang memiliki wilayah yang luas dalam organisasi dan
biasanya sangat mengikat.
(Saptiadi Oktora, PHN Infokom JMKI 2007/2009)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 34
Pengembangan Organisasi
Pengembangan dapat dikatakan pula sebagai kegiatan awal pengelolaan lanjutan suatu program.
Kegatan awal pengelolaan program akan terjadi setelah terdapat keputusan yang didasarkan atas hasil
penilaian program. Kegiatan awal pengelolaan program akan terjadi setelah terdapat keputusan yang
didasarkan atas hasil penilaian program. Penilaian program adalah kegiatan yang sistematik untuk
mengumpulkan, mengolah, menganalisis, dan menyajikan data/ informasi sebagai bahan dalam
pengambilan keputusan tentang suatu program. Keputusan yang diambil mungkin berupa penghentian
program, perbaikan program, penentuan pengaruh program, kelanjutan program, perluasan program
dan atau pengembangan program.
A. Arti dan Kegunaan Pengembangan
Pengembangan adalah upaya memperluas atau mewujudkan potensi-potensi,
membawa suatu keadaan secara bertingkat kepada suatu keadaan yang lebih lengkap, lebih
besar, atau lebih baik, memajukan sesuatu dari yang lebih awal kepada yang lebih akhir atau
dari yang sederhana kepada tahapan perubahan yang lebih kompleks.
Kegunaan fungsi pengembangan adalah untuk meningkatkan dan memperluas program
kerja. Kegunaan pertama, yaitu meningkatkan, menekankan segi kualitatif. Peningkatan
diarahkan untuk menyempurnakan program kerja yang telah atau sedang dilaksanakan menjadi
program baru yang lebih baik. Dengan peningkatan ini program baru disusun sesuai pengalaman
penyelenggaraan program yang telah dilaksanakan, kebutuhan anggota organisasi dan
masyarakat serta lembaga, dan sesuai pula dengan perkembangan dan perubahan lingkungan.
Secara sistemik, sasaran peningkatan adalah masukan lingkungan, masukan sarana,
masukan mentah, proses, keluaran , masukan lain, dan atau pengaruh program. Dalam hal ini
mungkin pula yang ditingkatkan adalah komponen, dimensi, variable, dan atau atribut dalam
variable program pendidikan. Misalnya, yang dikembangkan adalah atribut (mahasiswa) dari
variable (jabatan) pada dimensi (wilayah X) dalam komponen (objek program).
Kegunaan kedua sari fungsi pengembangan adalah untuk memperluas program kerja.
Perluasan ini menitikberatkan pada segi kuantitatif. Hal yang diperluas adalah jangkauan
program baik jangkauan wilayah maupun jangkauan sasaran program yang bersangkutan.
B. Strategi Pengembangan
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 35
Dalam meningkatkan relevansi kaderisasi organisasi dengan pembangunan dan
kemungkinan-kemungkinan perkembangan yang akan terjadi di masa depan, pengembangan
program kaderisasi sebaiknya dilakukan dengan menggunakan fungsi – fungsi manajemen
strategis. Penggunaan manajemen strategis mengandung implikasi bahwa perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan, pembinaan, penilaian, dan pengembangan dilakukan secara
strategis.
1. Kajian Lingkungan
Hasil analisis program dan lembaga menjelaskan bahwa berbagai isu yang timbul di
lingkungan luar lembaga sering memberikan pengaruh besar terhadap masa depan lembaga
dibandingkan dengan pengeruh isu-isu yang timbul dalam lembaga itu sendiri. Oleh karena
itu tujuan lembaga program kerja harus mencakup perkembangan yang terjadi di luar
lembaga.
2. Penilaian Berbagai Isu
Dalam kajian lingkungan, dapat diidentifikasikan isu-isu yang dipandang penting oleh
lembaga. Jumlah isu hendaknya dibatasi sehingga lembaga dapat mengakomodasikannya
secara efektif. Evaluasi terhadap berbagai isu bertujuan untuk nmengetahui perbedaan
setiap isu, menentukan keterkaitannya, dan atau menentukan tingkatan isu tersebut.
3. Prediksi
Kajian Lingkungan cenderung mengidentifikasi isu-isu yang makin banyak tanpa
memperhitungkan kemampuan lembaga untuk memperlajarinya lebih mendalam tanpa
memperhatikan keterbatasan waktu, uang, dan tenaga. Untuk itu, berbagai teknik evaluasi
yang telah dibicarakan sebelumnya dapat membantu untuk memilih isu yang dapat
ditangani secara lembaga. Berbagai isu yang telah dipilih oleh lembaga merupakan subjek
untuk prediksi, analisis dan evaluasi kebijakan lembaga dengan lebih rinci.
4. Perumusan dan Penentuan Tujuan
Tujuan yang dimaksud dalam perencanaan strategis adalah kecenderungan yang
menggambarkan aktivitas lembaga untuk mewujudkan masa depan yang diinginkan
lembaga.
5. Pelaksanaan
Peramalan dan penentuan tujuan pada dasarnya adalah untuk menentukan dua
alternative masa depan, yaitu masa depan yang diharapkan dan masa depan yang
diinginkan. Masa depan yang diharapkan merupakan asumsi seseorang bahwa suatu
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 36
kejadian akan terjadi sebagaimana adanya di masa depan. Masa depan yang diinginkan
adalah kejadian di masa yang akan datang yang sesuai dengan keinginan lembaga untuk
terjadi.
6. Pemantauan
Pemantauan adalah bagian integral dalam proses studi lingkungan daripada proses
perencanaan strategis. Tujuannya adalah untuk memperbaharui langkah-langkah di dalam
lingkaran proses tersebut.
(Prof. DR. H. Djudju Sudjana, M.Ed; “Pengembangan Program Pendidikan”, dengan sedikit penyesuaian)
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 37
Contoh
Pre-test/Post-test
Pilihlah Salah Satu Jawaban Yang Benar !
1. Sesuai ketetapan KMKI I di Jakarta, kapankah waktu yang ditetapkan sebagai tonggak sejarah berdirinya
JMKI?
a. 20 April 2001 b. 20 April 2000
c. 2 April 2000 c. 2 April 1999
2. Sesuai kesepakatan KMKI III di Bandung JMKI saat ini memiliki wilayah kerja yang berjumlah?
a. 10 b. 11
c. 8 c. 9
3. Surabaya merupakan tuan rumah Kongres Mahasiswa Kesehatan Indonesia (KMKI) yang keberapa?
a. I b. II
c. III d. IV
4. Dibawah ini yang bukan merupakan disiplin ilmu anggota JMKI adalah
a. Ilmu Kedokteran Gigi b. Ilmu Keperawatan
c. Ilmu Gizi d. Ilmu Kedokteran
5. Pada tahun berapakah KMKI IV di Palembang dilaksanakan?
a. 2004 b. 2003
c. 2005 d. 2002
6. Dibawah ini yang merupakan perlengkapan organisasi JMKI sesuai dengan AD/ART adalah
a. Rapat pimpinan Nasional (Rapimnas) b. Temu Ilmiah Nasional (Temilnas)
c. Rapat Kerja Wilayah (Rakerwil) d. Komisariat
7. Landasan organisasi JMKI untuk terus eksis adalah
a. UUD 1945, Perda, Tri Dharma Perguruan Tinggi
b. UUD 1945, Pancasila, Tri Dharma Perguruan Tinggi
c. Pancasila, PP, Perda
d. PP, Perda, Tri Dharma Perguruan Tinggi
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 38
8. Perubahan AD/ART JMKI hanya bisa dilaksanakan apabila disetujui
a. ½ n + 1 jumlah anggota b. 2/3 jumlah anggota
c. ½ n + 1 jumlah anggota yang hadir d. 2/3 jumlah anggota yang hadir
9. Terwujudnya derajat kesehatan masyarakat Indonesia seoptimal mungkin merupakan
a. Visi JMKI b. Misi JMKI
c. Azas JMKI d. Modal JMKI
10. Konsep manajemen yang tidak diterapkan dalam JMKI adalah
a. Tervisualisasi b. Terencana
c. Teraktualisasi d. Terarah
11. Undang-undang RI yang mengatur tentang Kesehatan adalah UU no berapa?
a. 21 b. 22
c. 23 d. 24
12. Aspek yang mempengaruhi rumusan penentuan tujuan jangka panjang dan pendek pengembangan
organisasi adalah sbb, kecuali:
a. Rasionalisasi b. Waktu
c. Intuisi d. Ruang Lingkup Kerja
13. Hal tersebut dibawah ini masuk kedalam faktor-faktor analisa kondisi lingkungan dengan metode SWOT
untuk pengembangan organisasi, kecuali:
a. Faktor Kekuatan b. Faktor Kepercayaan
c. Faktor Peluang d. Faktor Kelemahan
14. Manajemen opini meliputi metode komunikasi langsung dan tidak langsung, dibawah ini yang
merupakan komunikasi langsung adalah :
a. Lobbying b. Advertising
c. Name Calling d. Testimoni
15. Topik yang baru, kontroversial, belum diyakini kebenarannya oleh publik, dan memihak pada salah satu
obyek adalah karakter dari metode...
a. Propaganda b. Opini laten terhadap publik
c. Komunikasi professional d. Komunikasi kombinasi
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 39
16. Keputusan yang mungkin diambil berdasarkan suatu penilaian program adalah, kecuali
a. penghentian program b. perluasan program
c. kelanjutan program d. pelaksanaan separuh program
17. Hendaknya pemimpin memiliki tujuan yang jauh kedepan, dan mampu memberikan deskripsi mengenai
tujuan yang ingin dicapai kepada orang-orang yang dipimpinnya, sifat ini merupakan gambaran sikap
pemimpin yang...
a. Visioner b. Idealis
c. Kharismatik c. Servantist
18. Titik berat pelatihan LKMM JMKI tingkat I adalah
a. Team work b. Personal Capacity
c. Personal Ability d. Advokasi
19. Kemampuan yang integral mulai dari bekerjasama dalam tim dan kemampuan individu yang mumpuni
dalam mempengaruhi massa sehingga dapat merancang langkah advokasi organisasi adalah hasil yang
ingin dicapai dalam LKMM tingkat
a. I b. II
c. III d. IV
20. Penitik beratan peningkatan kemampuan personel pengurus JMKI di tingkat wilayah adalah target dari
LKMM JMKI tingkat berapa?
a. Basic b. Intermediate
c. Advance d. Super-advance
21. Yang bukan termasuk upaya dari pengembangan organisasi adalah?
a. membawa keadaan organisasi ke tingkat yang lebih kompleks
b. memajukan organisasi ke arah yang lebih akhir
c. mewujudkan potensi-potensi organisasi
d. meningkatkan kualitas kader untuk staffing organisasi
22. Hal yang harus dipahami lebih dahulu oleh seluruh komponen pendukung organisasi, supaya mampu
bergerak selaras, serasi dan serentak di semua ini adalah
a. Modal organisasi b. Tujuan Organisasi
c. Anggota organisasi d. Wilayah organisasi
PIKO JMKI 2010
Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 40
23. Yang tidak termasuk 3 tahap pertama dalam strategi pengembangan organisasi adalah ?
a. kajian lingkungan b. penilaian berbagai isu
c. pemantauan d. prediksi
24. Kedudukan dan sifat kerjasama JMKI dan IOMS (ISMKI, ISMAFARSI, PSMKGI, ILMIKI, ISMKMI) adalah
a. JMKI lebih rendah, sifat kemitraan b. Sejajar dan bersifat kemitraan
c. IOMS lebih rendah dan mutualisme d. Sejajar dan bersifat nirlaba
25. Yang tidak termasuk dalam Pengurus Harian Nasional (PHN) JMKI adalah
a. Sekretaris Jenderal b. Staf Advokasi
c. Staf Kaderisasi d. Staf Luar Negeri
Isilah dengan jelas dan singkat
1. Tuliskan visi dan misi JMKI yang sesuai dengan GBHO JMKI !
2. Apa karakter khas JMKI yang berbeda dari organisasi lain?
3. Bagaimana pola kaderisasi sesuai pedoman induk kaderisasi organisasi JMKI?
4. Apa yang dimaksud dengan critical match dalam perjuangan JMKI?
5. Menurut pendapat anda, apakah kunci sukses dari sebuah organisasi? Jelaskan!
6. Menurut pendapat anda, apa sebab organisasi tidak segera mencapai cita-citanya?