PHN Kaderisasi

40
PIKO JMKI 2010 Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 1 SEJARAH JMKI Entah bagaimana awalnya, kita tidak mampu menceritakan secara persis bagaimana awal terbentuknya JMKI. Namun yang pasti, kehadiran JMKI memberikan warna bagi kehidupan kemahasiswaan di Indonesia, khususnya mahasiswa kesehatan Indonesia. Ketika itu tahun 1997-1998 sedang genting gentingnya kondisi politik Indonesia di mana kekuasaan yang telah bertahan kokoh selama 32 tahun menghadapi suatu cobaan yaitu keruntuhan rezim karena suatu ledakan aspirasi rakyat dan bangsa yang terbelit suatu krisis terhadap kelangsungan kehidupan suatu bangsa. Baik itu krisis ekonomi, hokum, budaya, ataupun yang lain, karena semua itu terkait satu sama lain seperti benang kusut yang susah diuraikan. Bangsa ini mengalami kekacaua yang amat sangat sehingga dalam kurun waktu beberapa tahunsetelah puncak gerakan reformasi akibat krisis kehidupan bangsa sampai tahun 1999 bidang kesehatan serasa diabaikan keadaannya maupun pemenuhannya. Hal ini tidak terlepas dari kesibukan bangsa ini untuk memenuhi kebutuhan pokok warganya akan pangan yang saat itu sangat sulit dipenuhi oleh sebagian besar warga bangsa ini, karena harganya yang melangit. Pada tahun 1999 beberapa mahasiswa di bidang kesehatan berkumpul di cibubur (pertemuan cibubur 1999), di antaranya terdapat delegasi dari lima program studi yang mewakili yaitu kedokteran, kedokteran gigi, farmasi, kesehatan masyarakat dan keperawatan. Entah siapa yang lebih dulu menginisiasi tetapi ada suatu komitmen bersama agar mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan harus peduli dengan dinamika kondisi bangsa ini yang telah melupakan bidang kesehatan sebagai salah satu elemen penting dalam pembangunan bangsa Indonesia. Apalagi ada isu amandemen UU no.23 tentang kesehatan yang membuat simpang siur kabar yang tidak jelas sumber dan ujungnya, serta konflik kepentingan antar profesi di bidang kesehatan yang akan mengesampingkan kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang paripurna. Pemikiran untuk melakukan advokasi ke pemerintahan atau kalangan birokrasi pengambil kebijakan, untuk memperjuangkan bidang kesehatan sebagai salah satu elemen pendukung kemajuan bangsa segera dilakukan tindak lanjut. Gerakan advokasi bila digerakkan oleh mahasiswa, maka menimbulkan penilaian dari masyarakat bahwa perjuangan ini memang masih memiliki idealism, dan perjuangannya memang benar-benar untuk rakyat, bila hal tersebut digerakkan oleh seluruh komponen mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan maka amat sangat kuat pengaruhnya, dan nilai tawar

description

bbjvjbmbbmbk

Transcript of PHN Kaderisasi

Page 1: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 1

SEJARAH JMKI

Entah bagaimana awalnya, kita tidak mampu menceritakan secara persis bagaimana awal

terbentuknya JMKI. Namun yang pasti, kehadiran JMKI memberikan warna bagi kehidupan

kemahasiswaan di Indonesia, khususnya mahasiswa kesehatan Indonesia.

Ketika itu tahun 1997-1998 sedang genting gentingnya kondisi politik Indonesia di mana

kekuasaan yang telah bertahan kokoh selama 32 tahun menghadapi suatu cobaan yaitu keruntuhan

rezim karena suatu ledakan aspirasi rakyat dan bangsa yang terbelit suatu krisis terhadap kelangsungan

kehidupan suatu bangsa. Baik itu krisis ekonomi, hokum, budaya, ataupun yang lain, karena semua itu

terkait satu sama lain seperti benang kusut yang susah diuraikan.

Bangsa ini mengalami kekacaua yang amat sangat sehingga dalam kurun waktu beberapa

tahunsetelah puncak gerakan reformasi akibat krisis kehidupan bangsa sampai tahun 1999 bidang

kesehatan serasa diabaikan keadaannya maupun pemenuhannya. Hal ini tidak terlepas dari kesibukan

bangsa ini untuk memenuhi kebutuhan pokok warganya akan pangan yang saat itu sangat sulit dipenuhi

oleh sebagian besar warga bangsa ini, karena harganya yang melangit.

Pada tahun 1999 beberapa mahasiswa di bidang kesehatan berkumpul di cibubur (pertemuan

cibubur 1999), di antaranya terdapat delegasi dari lima program studi yang mewakili yaitu kedokteran,

kedokteran gigi, farmasi, kesehatan masyarakat dan keperawatan. Entah siapa yang lebih dulu

menginisiasi tetapi ada suatu komitmen bersama agar mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan

harus peduli dengan dinamika kondisi bangsa ini yang telah melupakan bidang kesehatan sebagai salah

satu elemen penting dalam pembangunan bangsa Indonesia. Apalagi ada isu amandemen UU no.23

tentang kesehatan yang membuat simpang siur kabar yang tidak jelas sumber dan ujungnya, serta

konflik kepentingan antar profesi di bidang kesehatan yang akan mengesampingkan kebutuhan

masyarakat akan pelayanan kesehatan yang paripurna.

Pemikiran untuk melakukan advokasi ke pemerintahan atau kalangan birokrasi pengambil

kebijakan, untuk memperjuangkan bidang kesehatan sebagai salah satu elemen pendukung kemajuan

bangsa segera dilakukan tindak lanjut. Gerakan advokasi bila digerakkan oleh mahasiswa, maka

menimbulkan penilaian dari masyarakat bahwa perjuangan ini memang masih memiliki idealism, dan

perjuangannya memang benar-benar untuk rakyat, bila hal tersebut digerakkan oleh seluruh komponen

mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan maka amat sangat kuat pengaruhnya, dan nilai tawar

Page 2: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 2

yang diberikan oleh khalayak ramai akan sangat tinggi. Sehingga harapan perbaikan kondisi carut marut

bangsa ini segera dapat diwujudkan.

Gerakan awal dari organisasi ini berawal dari gerakan perseorangan yang saat itu tergabung

dalam BEM, karena itulah organisasi ini dinamakan “jaringan” karena awal mula berdirinya organisasi ini

memang berawal dari jaringan atau link beberapa orang yang tergabung dalam BEM. Namun lepas dari

kondisi awal seperti itu, pengertian dari jaringan itu sendiri suatu tekstur hubungan saling keterkaitan

antara banyak hal/pihak tertentu, untuk mewujudkan sebuah cita-cita tertentu, tergantung jaringan apa

yang dimaksudkan.

Selanjutnya pertemuan di Cibubur itu ditindaklanjuti dengan suatu kegiatan yang memiliki nama

Kongres Mahasiswa Kesehatan Indonesia (KMKI) I di Universitas Indonesia pada bulan April 2000,

sehingga akhirnya KMKI I inilah digunakan sebagai tonggak berdirinya organisasi yang bernama JMKI,

tepatnya pada 20 April 2000 ditetapkan sebagai hari lahir organisasi yang beranggotakan mahasiswa

bidang kesehatan yang tergabung dalam lima disiplin ilmu yaitu kedokteran, kedokteran gigi,

keperawatan, farmasi dan kesehatan masyarakat.

Dari KMKI I di Jakarta tersebut disepakati pembentukan organisasi bersama sebagai representasi

idealism mahasiswa kesehatan Indonesia. Pada awal tahun 2001 diadakan Pra KMKI II Yogyakarta untuk

mempersiapkan KMKI II yang akan diselenggarakan di Universitas Airlangga sebagai tuan rumah.

Hasil KMKI II yang diselenggarakn apda bulan Agustus 2001 adalah menghaslkan suatu

perangkat minimal organisasi yaitu pimpinan nasional JMKI. Pimpinan nasional ini adalah suatu bentuk

kepemimpinan bersama yang dinamakan presidium pusat yang merupakan representasi dari masing-

masing program studi di bidang kesehatan. Presidium pusat ini bertugas merancang AD/ART, GBHO, dan

menginisiasi pembentukan JMKI wilayah sebagai perangkat pendukung pengurus di tingkat pusat.

Untuk selanjutnya KMKI III diselenggarakan di Bandung, dan menghasilkan kepemimpinan baru

JMKI yang diberi nama presidium nasional (presnas), AD/ART dan GBHO JMKI serta pengaktifan JMKI di

tingkat wilayah. Seiring perkembangan organisasi yang dinamis maka dilakukan pertemuan presnas dan

pengurus JMKI dari beberapa wilayah yang telah terbentuk di UI Jakarta pada tahun 2003. Hasil

pertemuan ini adalah sinkronisasi program di tingkat wilayah dan pusat serta penetapan tuan rumah Pra

KMKI IV Palembang

Setelah mengalami proses negosiasi yang cukup panjang dan adanya ketidaksiapan panitia Pra

KMKI IV di Palembang, maka akhirnya Pra KMKI IV diselenggarakan di Malang pada bulan Maret 2004

dengan tuan rumah program Pendidikan Dokter Universitas Muhammadiyah Malang. Hasil dari Pra

Page 3: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 3

KMKI IV ini adalah penetapan anggota baru JMKI, penetapan tuan rumah KMKI IV di Palembang dan

koordinasi organisasi JMKI serta persiapan KMKI IV.

Pada KMKI V di Makassar terjadi perubahan sistem Presnas menjadi Sekretaris Jenderal untuk

menyatukan JMKI dengan lebih sempurna. Karena jika JMKI memang berniat menyatukan seluruh

program studi dan profesi, maka kita harus siap dipimpin oleh siapapun dari program studi manapun.

Rakernas III JMKI di Surabaya menghasilkan keputusan yang selanjutnya memberikan nama baik

untuk JMKI melalui pengesahan program kerja KSS (komunitas sadar sehat) karena konsep dan

prestasinya di DIKTI

Pada Pra KMKI VI di Bandung tidak terlalu banyak perubahan ataupun rancangan perubahan

yang signifikan, hanya ada rekomendasi untuk diferensiasi redaksi di AD/ART bagi Pengurus Harian

Nasional (PHN) dan Sekretaris Jenderal (Sekjen) untuk mengurangi kerancuan tanggung jawab.

Sementara pada KMKI VI di Medan ada aturan tentang badan pengawas nasional (BPN) dan

pembentukan wilayah baru yang ditambahkan di AD/ART.

Rakernas IV JMKI di Bandung menghasilkan program kerja aksi taraf nasional pertama di JMKI

dan perencanaan pembentukan wilayah Sumatera Barat

Sejarah organisasi JMKI ini diharapkan dapat memberi inspirasi bagi siapa saja yang meneruskan

gerak langkah organisasi, tanpa harus kehilangan informasi sejarah (ahistori) sehingga bingung hendak

ke mana mau melangkah dan membawa organisasi JMKI.

Organisasi ini diharapkan tetap eksis, bahkan berkembang menjadi organisasi yang maju, dan

modern serta memiliki suatu karakter khas yang tidak dimiliki oleh organisasi lain. Karakter khas dari

JMKI adalah perjuangan pencapaian keterjangkauan pelayanan kesehatan yang optimal bagi seluruh

rakyat Indonesia tanpa diskriminasi.

Page 4: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 4

SISTEM KADERISASI TERPADU JMKI

1. Pendahuluan

Teriring shalawat, salawat, dan doa yang mengiringi aktivitas kita sehari-hari, serta puji

syukur kami haturkan kehadirat Allah swt karena berkat rahmat dan hidayahNya, kami

dapat menyusun system kaderisasi terpadu JMKI.

Seiring dengan konsep Sistem Kesehatan Nasional (SKN) maka dipandang sangat perlu

sebuah system yang mampu membentuk kader-kader mahasiswa kesehatan yang tangguh,

kritis, proaktif, dan kreatif serta memiliki pemikiran-pemikiran yang inovatif untuk

menghadapi sebuah tantangan yang sungguh luar biasa berat.

Kesehatan merupakan salah satu factor penentu kelancaran pembangunan suatu

bangsa yang besar. Hal tersebut sangat dipengaruhi sebuah system pelayanan kesehatan

yang baik. Pelayanan kesehatan yang berorientasi pada kepuasan pasien menjadi sebuah

nilai yang ideal. Hal ini hanya mampu diwujudkan apabila seluruh lapisan pendukung tenaga

kesehatan, pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan pemilik institusi kesehatan

mampu bekerjasama dengan baik dan solid demi tercipanya suatu keselarasan , keserasian,

dan ketersediaan pelayanan kesehatan kepada seluruh lapisan masyarakat yang memadai.

Seluruh tenaga kesehatan diharapkan mampu memahami kode etik , peran dan fungsinya

masing-masing secara benar dan baik. Hal ini sangat diperlukan ketika seluruh tenaga

kesehatan dipertemukan dalam sebuah tim pelayanan kesehatan, maka peran dan fungsi

yang memiliki esensi saling melengkapi, mengisi dan nilai sinergisitas mampu diterapkan

dengan baik dalam sebuah pendistribusian peran dan fungsi tim pelayanan kesehatan.

Pelatihan mengenai kerjasama, dan saling berkomunikasi antar tenaga kesehatan harus

mulai dirintis sejak dini yaitu terhadap calon-calon tenaga kesehatan yang notabene adalah

mahasiswa kesehatan (farmasi, kedokteran gigi, keperawatan, kedokteran umum, dan

kesehatan masyarakat). JMKI sebagai organisasi yang memayungi lima disiplin ilmu yang

terlibat di bidang kesehatan merasa perlu sebuah system kaderisasi yang mantap dan

terpadu yang mampu dilaksanakan di seluruh wilayah Indonesia. Hal tersebut diharapkan

mampu memberikan output terhadap keberlangsungan dan kesinambungan organisasi JMKI

serta niscaya hal ini adalah sebuah embrio yang bakal memiliki kemampuan yang luar biasa

untuk membentuk sebuah jaringan yang mantap dengan kadar saling pengertian yang baik

Page 5: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 5

antar tenaga kesehatan ini telah dirintis, dipupuk serta dikelola sejak dini, sehingga

kekhawatiran terhadap adanya friksi antar tenaga kesehatan bisa diminimalkan.

Suatu jaringan antar tenaga kesehatan diharapkan telah terbentuk sejak dini. JMKI

sebagai sebuah organisasi yang mengayomi lima disiplin ilmu di bidang kesehatan memiliki

tanggung jawab yang besar untuk mengembangkan wacana kesehatan dan menyatukan

persepsi-persepsi mahasiswa kesehatan di Indonesia demi terwujudnya suatu derajat

kesehatan bangsa Indonesia yang optimal. JMKI dituntut mampu menempatkan diri sebagai

kekuatan moral yang mampu bertindak sebagai pengkritis kebijakan kesehatan yang handal

sekaligus problem solver yang berkompeten. Melihat realita tersebut maka JMKI dituntut

untuk lebih proaktif menyelenggarakan pelatihan-pelatihan terhadap kader-kader tenaga

kesehatan supaya kader-kader tersebut menjelma menjadi pengkritis objektif yang handal

terhadap kebijakan yang diambil kalangan birokrasi dan mampu tampil sebagai problem

solver yang mumpuni terhadap problematika di masyarakat.

2. Dasar Pemikiran

a. AD/ART JMKI

b. GBHO JMKI

c. Perlu adanya sebuah system kaderisasi terpadu dan sistematis yang mampu

mendukung kebelangsungan organisasi JMKI di masa mendatang.

3. Tujuan

a. Terkikisnya masalah-masalah klasik internal organisasi seperti ahistoris organisasi,

ketiadaan sumber daya manusia secara kuantitas dan kualitas, serta kurangnya

eksistensi JMKI di intra kampus anggota JMKI karena sense of belonging yang

terhadap JMKI.

b. Membentuk kader-kader yang memiliki kemampuan kritisasi yang handal terhadap

permasalahan dan menjadi problem solver yang berkompeten.

c. Membina kader-kader muda JMKI supaya memiliki kemampuan dasar organisasi

berupa manajemen kerjasama, manajemen administrasi, juga wawasan

keorganisasian dan kepemimpinan.

Page 6: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 6

4. Bentuk Kegiatan

Pada umunya bentuk kegiatan dari LKMM JMKI adalah kombinasi indoor-outdoor,

diskusi, ceramah, simulasi, games, dan studi kasus.

5. LKMM I JMKI

a. Nama Kegiatan

Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat I JMKI (institusi/daerah)

atau disesuaikan dengan kebutuhan institusi/daerah pelaksana dengan tetap

berpegang pada pedoman kaderisasi JMKI

b. Pelaksana Kegiatan

Panitia pelaksana LKMM I JMKI merupakan hasil kesepakatan daerah/institusi

ataupun inisiatif dari institusi anggota JMKI

c. Tujuan

Menghasilkan kader-kader yang mengetahui dan mengerti dasar-dasar

keorganisasian di JMKI, sadar akan pentingnya berorganisasi, memiliki sense of

belonging pada JMKI, dan mengetahui tentang Sistem Kesehatan Nasional (SKN)

d. Sasaran

Mahasiswa institusi anggota JMKI dan mahasiswa kesehatan yang menjadi

undangan

e. Pelaksanaan

Bulan Oktober-Maret tiap tahunnya

f. Materi

- Sejarah JMKI

- Dasar-dasar organisasi JMKI

- Motivasi dan gaya kepemimpinan

- Administrasi organisasi JMKI

- Analisis Kondisi Lingkungan dan Analisis SWOT

- Team Building

- Public Speaking

- Pengetahuan tentang SKN

-

Page 7: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 7

6. LKMM II JMKI

a. Nama Kegiatan

Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat II JMKI (wilayah) atau

disesuaikan dengan kebutuhan wilayah pelaksana dengan tetap berpegang pada

pedoman kaderisasi JMKI

b. Pelaksana Kegiatan

Panitia pelaksana LKMM II JMKI merupakan hasil kesepakatan rapat kerja wilayah

c. Tujuan

Menghasilkan kader-kader yang memiliki kemampuan lengkap mengelola organisasi

dan berinteraksi seca internal dan eksternal organisasi, serta memiliki pemahaman

tentang SKN.

d. Sasaran

- Peserta yang telah lulus LKMM I JMKI

- Pengurus wilayah JMKI

e. Pelaksanaan

Bulan April-September tiap tahunnya

f. Materi

- Manajemen opini

- Manajemen konflik

- Manajemen aksi

- Teknik persidangan

- Teknik advokasi dan Negosiasi

- Problem Solving

- Pemahaman tentang SKN

7. LKMM III JMKI

a. Nama Kegiatan

Latihan Kepemimpinan dan Manajerial Mahasiswa tingkat III JMKI (nasional)

b. Pelaksana Kegiatan

Panitia pelaksana LKMM III JMKI merupakan hasil kesepakatan rapat kerja nasional

c. Tujuan

Page 8: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 8

Menghasilkan kader-kader yang peka terhadap kondisi lingkungan, berani dan

percaya diri, memilki sense of belonging yang tinggi terhadap JMKI, serta mampu

mengkaji kebijakan pemerintah tentang kesehatan.

d. Sasaran

- Peserta yang telah lulus LKMM II JMKI

- Pengurus wilayah dan nasional JMKI

e. Pelaksanaan

Dilaksanakan minimal satu kali dalam satu periode kepengurusan JMKI nasional

f. Materi

- Teknik audiensi

- Pendalaman advokasi dan negosiasi

- Propaganda dan Teknik Rekayasa Sosial

- Legal Drafting

- Pengkajian SKN

8. Evaluasi

a. Untuk mengetahui daya terima peserta terhadap materi yang diberikan perlu

diberikan suatu metode control terukur seperti post test dan pre test.

b. Perlu adanya feed back setelah penyampaian materi, games, studi kasus, maupun

diskusi berupa presentasi peserta, dan pembahasan oleh presenter materi maupun

pemandu games

Page 9: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 9

ALUR PEMIKIRAN

Problem Solving

Permasalahan

Identifikasi dan Inventaris Masalah

AKL/SWOT

Perumusan Solusi

Solusi

AKL/SWOT

Perencanaan Aplikasi Sosial

Evaluasi

Page 10: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 10

Analisis Kondisi Lingkungan (AKL)

Dan

SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity, Threath)

Penggunaan metode analisis SWOT memiliki tujuan yaitu memudahkan pemimpin / pengelola

organisasi dalam menganalisis kemungkinan keberhasilan suatu kegiatan atau pada unit kerja yang lebih

besar misalnya, upaya pengelolaan organisasi.

A. Identifikasi dan Inventaris Kekuatan dan Kelemahan

Proses identifikasi kekuatan dan kelemahan ini membutuhkan data tertulis yang akurat

sebagai bahan yang akan dibahas bersama-sama. Kelemahan yang diidentifikasi dan diinventaris tidak

terbatas hanya pada enam sumber daya yakni manusia, dana, material, sarana, hubungan kerja dengan

mitra, juga harus diteliti elemen-elemen lain yang berpengaruh terhadap kerja. Elemen ini dibagi dua

yaitu

a. Manusia (individu staf dan pemimpin) - Pemimpin dapat dilihat dari perilaku atau gayanya, kemampuan teknis, kemampuan manajerial,

kemampuan melaksanakan kewenangannya, atau kemampuan analisis dan pengambilan keputusan sertakemampuan mengomunikasikan ide, harapan, keputusan yang diambil, dan mengarahkan, memberikan umpan balik, menggerakkan / membangun semangat kerja.

- Staf dapat dilihat dari pengetahuan, keterampilan, kondisi fisik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan lain-lain.

b. Lingkungan Kerja - Kejelasan organisasi, kejelasan tugas/pekerjaan, hasil yang diharapkan, hubungan interpersonal,

kerjasama yang baik - Sumber daya bukan manusia (dana, bahan, teknologi, metode, prosedur kerja termasuk peraturan

kebijakan, mitra, data, informasi, waktu) - Umpan balik - Sistem penghargaan

B. Menggambarkan Diagram Medan Kekuatan

Penilaian setiap kekuatan dan kelemahan dievaluasikan dalam suatu gambar medan kekuatan.

Dengan diagram tersebut akan terlihat, kekuatan mana saja yang mempunyai pengaruh sangat besar

dalam upaya meningkatkan kerja atau dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Dapat diidentifikasi

pula sumber-sumber kekuatan dan kelemahan dari sebuah organisasi yang disertai oleh kemungkinan

kegagalan / ancaman dan peluang yang bisa dimanfaatkan.

Skenario

Page 11: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 11

Pada tanggal 20 Juli 5000 telah digelar musyawarah wilayah (muswil) XX JMKI wilayah

Baratayuda, pada muswil tersebut terpilih korwil, kemudian dalam waktu tiga bulan korwil berhasil

membentuk pengurus yang berkekuatan sembilan departemen, dan 45 orang pengurus. Selanjutnya

melanjutkan rapat kerja (raker) di kota Bombay. Selama kurun waktu setahun kepengurusan, pengurus

wilayah hanya mampu menggelar kegiatan raker dan peringatan hari AIDS sebagai kegiatan bersama. Di

kota Bombay yang memiliki hanya dua institusi anggota JMKI, ternyata berhasil menggelar seminar lokal

”health services in the future”, di kota Kalkuta yang memiliki dua belas institusi anggota JMKI ternyata

hanya berhasil menggelar donor darah, sedangkan di kota Delhi yang memiliki delapan institusi anggota

JMKI tidak mampu menggelar kegiatan satupun, tapi kota Delhi ini yang mewakili wilayah Baratayudha

di KMKI dan Pra KMKI karena dua kota yang lain berhalangan. Jarak kota Bombay ke Delhi kurang lebih

54 KM menyebrangi lautan ke arah utara, dan jarak kota Kalkuta ke Bombay sekitar 580 KM ke arah

barat melewati bukit tandus dan terjal serta sungai yang lebar. Kalkuta merupakan ibukota provinsi yang

terkenal dengan kehidupan agrarisnya yang sangat maju., kota Delhi merupakan kota industri dan jasa

yang maju serta memiliki pelabuhan internasional hingga penduduknya sangat heterogen, dan kota

Bombay adalah kota pelajar yang sangat terkenal, dikenal sebagai kota pelajar dan pendidikan.

Catatan : waktu saat ini 20 Juli 2008, JMKI wilayah Baratayuda tergolong dalam salah satu wilayah yang

terbaik. Tiga kota ini memiliki fasilitas yang sama lengkap, hanya berbeda kelasnya saja. Namun hanya

kota Delhi dan Kalkuta yang memiliki airport.

Page 12: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 12

Analisis Kondisi Lingkungan (AKL)

Dan

S W O T

(Strength, Weakness, Opportunity, Threath)

Persoalan :

1. Lakukan analisa kondisi lingkunagn terhadap skenario tersebut diatas!

2. Lakukan analisa SWOT terhadap skenario tersebut diatas!

3. Bagaimana pendapat anda tentang kondisi diatas?

4. Apa solusi yang anda tawarkan (logis dan yakin terlaksana) supaya JMKI wilayah Baratayuda berjalan

selaras, serasi, dan seimbang

5. Menurut anda apakah ada kegiatan yang bisa mempersatukan tiga kota dalam satu wilayah tesebut?

Page 13: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 13

Perumusan Gagasan Awal, Jadwal Kerja, dan Tolok Ukur Keberhasilan

Skenario :

Pada bulan Juli tahun 5010, JMKI wilayah Mahameru akan menggelar KMKI dan salah satu

kegiatannya adalah simposium nasional “Pelayanan Kesehatan Indonesia di era bebas tanpa batas”,

kegiatan ini merencanakan mendatangkan menteri kesehatan RI, pelaku bisnis dan pakar di bidang

informasi teknologi (TI).

Simposium nasional ini diharapkan akan dihadiri oleh kalangan pemerintah, praktisi kesehatan,

akademisi, dan mahasiswa yang berjumlah kurang lebih 300 orang. Pihak rektorat kampus di wilayah

Mahaheru hanya bisa memback-up pendanaan sebesar 10-15% dari seluruh total pengeluaran.

Persoalan :

1. Buatlah perumusan awal ide kegiatan yang meliputi nama kegiatan, tujuan kegiatan, latar belakang

kegiatan, sasaran kegiatan, waktu kegiatan dan faktor-faktor pendukung dan penghambat!

2. Buatlah rincian kegiatan dalam merealisasikan acara tersebut dan uraikan tolok ukur keberhasilan untuk

masing-masing kegiatan! (Gunakan matriks)

3. Buatlah jadwal kerja panitia dalam mempersiapkan acara tersebut!

4. Buatlah petunjuk teknis acara tersebut!

5. Apa saja yang anda butuhkan dalam menyelenggarakan acara tersebut?

Page 14: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 14

MATRIKS ANALISIS KONDISI LINGKUNGAN (AKL) Dan SWOT

Petunjuk :

1. Inventaris, dan penggolongan data sesuai kategori S,W,O, atau T

2. Beri tanda (v) sesuai kategori dan analisa anda

No Analisa Kondisi Lingkungan (AKL) S W O T Uraian

(LKMM Menengah Universitas Airlangga)

MATRIKS JADWAL KERJA

Page 15: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 15

No Kegiatan Waktu

1 Persiapan : - - - - - - - -

2 Pelaksanaan : - - - - - - - -

3 Evaluasi dan LPJ : - - - - - - - -

(LKMM Dasar Universitas Airlangga)

Page 16: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 16

LEMBAR

TOLOK UKUR KEBERHASILAN

No Tolok Ukur Keberhasilan Kegiatan

(LKMM Dasar Universitas Airlangga)

Page 17: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 17

TIM / KELOMPOK KERJA

WHAT? WHERE?

WHO?

WHY?

HOW?

WHERE?

VISI DINAMIKA

TEAM

Page 18: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 18

KARAKTERISTIK TIM

DENGAN PERFORMA UNGGUL

Hal ini merupakan penjabaran secara rinci kriteria apa saja yang diperlukan dalam sebuah tim

yang memiliki performa yang unggul. Seluruh kriteria ini diharapkan ditemukan sendiri oleh peserta

pelatihan dalam sebuah games, maupun studi kasus yang diberikan oleh trainernya. Sehingga nantinya

ini merupakan suatau pengalaman pribadi dari diri peserta yang tentu saja lebih melekat dalam hati dan

pikirannya dibandingkan kriteria-kriteria tersebut diberikan secara langsung dalam bentuk makalah

maupun ceramah.

Dalam proses penemuan kriteria karakteristik tim yang unggul, perlu adanya arahan dari

trainer, dan acuan dari organisasi JMKI. Acuan ini digunakan sebagai sebuah rujukan pengembangan

metode pelatihan yang digunakan oleh panitia, sehingga panitia diberi kebebasan dalam penyampaian

materi tentang bekerja dalam tim, acuan ini disebut PERFORM.

Penjabaran ERFORM adalah sbb:

1. Purpose (Adanya maksud dan tujuan yang jelas)

a. Para anggotanya daat menggambarkan dan berkomitmen terhadap maksud bersama

b. Sasaran-sasarannya jelas, menantang dan relevan dengan maksudnya

c. Strategi-strategi untuk mencapai maksud itu jelas

d. Peran-peran individualnya jelas

2. Empowerment (Adanya pemberdayaan)

a. Para anggotanya merasakan kuasa pribadi maupun kolektif

b. Para anggotanya memiliki akses terhadap keterampilan dan sumber-sumber daya yang diperlukan

c. Adanya sikap saling menghargai dan praktek-prakteknya mendukung tujuan tim

Page 19: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 19

3. Relationship and Communication (Terjaganya hubungan dan komunikasi yang baik)

a. Para anggotanya mengekspresikan diri sendiri secara terbukan dan jujur

b. Kehangatan, pengertian, dan penerimaan harus diekspresikan

c. Para anggotanya bersikap mendengarkan secara aktif satu sama lain

d. Perbedaan-perbedaan opii dan perspektif tetap dihargai

4. Flexibility (Adanya Toleransi / Fleksibilitas)

a. Para anggota memainkan peran serta fugsi yang berbeda-beda sesuia kebutuhan

b. Para anggota berbagi tanggungjawab bagi kepemimpinan tim dan pengembangan tim

c. Para anggotanya mampu beradaptasi terhadap tuntutan yang berubah-ubah

d. Berbagi ide dan pendekatan harus dijajaki

5. Optimal productivity (Adanya priduktivitas yang optimal)

a. Produk yang dihasilkan secara kualitas baik

b. Pengambilan keputusan secara individual dan kolektif yang efektif

c. Proses pemecahan permasalahan secara bersama yang jelas

6. Recognition and Appreciation (Adanya pengakuan dan penghargaan)

a. Kontribusi individual diakui dan dihargai oleh sang pemimpin maupun anggota tim yang lain

b. Prestasi tim diakui oleh anggota tim

c. Para anggota kelompok merasa dihargai

d. Kontribusi tim dihargai dan diakui oleh organisasi

7. Morale (Moral)

a. Individu-individu bangga akan keanggotaannya dalam tim

b. Individu-individu percaya diri dan termotivasi

c. Para anggota bangga dan puas dengan kinerjanya maupun kinerja tim

d. Ada keutuhn dan semangat tim yang baik

Page 20: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 20

Kontrol dan evaluasi terhadap tim meliputi :

1. Komunikasi dan artisipasi

2. Proses pengambilan keputusan

3. Konflik yang terjadi

4. Kepemimpinan, peran dan kontribusi msing-masing anggota dalam keberhasilan tim

5. Sasaran dan tujuan yang dikehendaki dicapai

6. Norma-norma tim

7. Pemecahan masalah

8. Iklim / suasana dalam tim

“Performa Tim Unggul diharapkan merupakan suatu pengalaman

pribadi dari peserta yang tentu saja lebih melekat dalam hati dan

pikirannya, dibandingkan kriteria-kriteria tersebut diberikan

secara langsung dalam bentuk makalah maupun ceramah.”

(Bianchard K, Carew D, Carew EP, 1997, Membangun Tim dengn Performa Tinggi)

MANAJEMEN KERJA UNGGUL

Kerja adalah kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu dari individu / kelompok / organisasi.

Sedangkan Manajemen kerja adalah suatu perangkat untuk menciptakan suatu kerjasama yang efektif

dan efisien, mengenai apa yang haus dicapai, serta bagaimana mengatur orang dengan cara yang tepat

untuk meningkatkan tercapainya tujuan tersebut.

Kegiatan Utama Manajemen Kerja :

1. Perencanaan kerja

Rencana kerja adalah perpaduan ide individu yang dituangkan dalam suatu susunan yang sistematis, dan

skematis dari urutan kerja dalam upaya pencaaian tujuan organisasi.

Page 21: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 21

2. Pengelolaan kerja

Analisis terhadap organisasi, rencana perubahan, pembaharuan, penyusunan taktik dan strategi serta

pendelegasian tanggung jawab.

3. Peninjauan kerja

Pemantauan terhadap pelaksanaan, dan hasil kerja yang tercapai serta memberikan masukan yang

diperlukan.

4. Penghargaan hasil kerja

Penyampaian sikap, dan motivasi untuk peningkatan kerja sebagai salah satu bentuk penghargaan atas

hasil kerja yang telah dicapai.

Dampak positif yang diharapkan adalah :

1. Efektivitas kerja organisasi tinggi

2. Motivasi pengelola organisasi yang meningkat

3. Pelatihan bagi pengelola organisasi yang berkelanjutan

4. Etos kerja yang baik

PENINGKATAN EFEKTIFITAS KERJA

Peningkatan efektifitas kerja adalah suatu teknik manajemen untuk meningkatkan kinerja dengan

menganalisis keuatan-kekuatan pendrong dan penghambat kinerja untuk menentukan strategi dan

langkah-langkah kegiatan terorganisasi guna mencapai tujuan organisasi.

Unsur-unsur kegiatan terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :

1. Menentukan tujuan yang ingin dicapai

2. Menyusun rencana berdasarkan hasil analisa SWOT

3. Menyusun langkah koordinasi dan penyelesaian masalah

4. Melaksanakan kegiatan dengan sistem pengawasan melekat

Page 22: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 22

Langkah-langkah kerjasama dalam upaya peningkatan efektifitas kerja

Adanya partisipasi aktif dari pemimpin dan staf untuk membahas masalah yang ada

Adanya kejelasan tugas pokok dan fungsi tiap bagian pengelola organisasi

Adanya kejelasan tujuan yang spesifik dan terukur yang akan dicapai dalam waktu tertentu

Adanya indikator untuk mengukur keberhasilan dalam pencapaian tujuan

Pemimpin dan staf selalu menggunkan data dan informasi yang akurat dalam usaha peningkatan

efektifitas kerja

TAHAP DAN LANGKAH PENINGKATAN EFEKTIFITAS KERJA

Tahap I :

Menentukan tujuan organisasi atas unit kerja dan ukuran kinerja

Menentukan tugas pokok serta fungsi organisasi, tujuan jangka panjang, tujuan jangka pendek, serta

indikator keberhasilan kerja

Tahap II :

Mengidentifikasikan dan menganalisa permasalahan yang ada menurut kekuatan, kelemahan,

kemungkinan kegagalan, dan peluang yang bisa dipergunakan untuk mencapai keberhasilan.

Tahap III :

Menyusun langkah-langkah koordinasi

Tahap IV :

Mengatur pelaksanaan kegiatan dan evaluasi selama kegiatan dan akhir kegiatan.

Page 23: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 23

Motivasi dan Gaya Kepemimpinan

Motivasi

Motivasi hadir karena adanya suatu dorongan (drive), yang memiliki kekuatan untuk

hadirnya sebuah keinginan. Keinginan ini sendiri timbul karena suatu kebutuhan seseorang.

Kebutuhan dari seseorang dapat dilihat dan ditelaah memalui salah satu teori yang tak

asing lagi bagi kita semua yaitu teori kebutuhan A.Maslow yang tercermin dalam sebuah bentuk

piramida di bawah ini, dimana kita akan lebih dapat menggerakkan orang di bawah kita dengan

mengetahui tingkat kebutuhan yang dimiliki seseorang.

Piramida tingkat kebutuhan tersebut adalah sbb:

Berdasarkan jenisnya motivasi ada dua yaitu :

Self actalization

Esteem

Love and belongines

Safety needs

Physiology needs

Page 24: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 24

1. Motivasi intrinsik

Yaitu motivasi yang berasal dari dalam diri dan ditujukan untuk memuaskan diri sendiri bukan

untuk mendapatkan reward / pujian dari orang lain.

2. Motivasi ekstrinsik

Yaitu motivasi yang berasal dari luar individu yang bertujuan untuk mendaptkan reward dari

orang lain.

Motivasi dapat tercermin dalam tiga perilaku yaitu :

1. Dorongan berprestasi

2. Komitmen

3. Inisiatif dan optimisme

Dorongan berprestasi :

1. Berorientasi pada hasil

2. Semangat juang yang tinggi

3. Menciptakan sasaran yang menantang dan berani mengambil resiko yang tentu saja telah

diperhitungkan

4. Mecari informasi sebanyak-banyaknya

5. Suka belajar hal-hal baru.

Komitmen :

1. Siap berkorban

2. Merasa menjadi kelompok atau organisasi

3. Aktif mencari peluang guna memenuhi tujuan kelompok

4. Merasakan dorongan semangat dalam mengemban misi

5. Mengguanakan nilai-nilai dalam tim / kelompok dalam pengambilan keputusan dan

penjabaran-penjabaran pilihan.

Inisiatif dan optimisme :

1. Selalu siap memanfaatkan peluang dan tahan banting

2. Mengejar sasaran lebih dari yang disyaratkan

3. Berani melanggar batasan / aturan

4. Mengajak orang lain untuk melakukan sesuatu yang tidak lazim dan bernuansa petualangan

Page 25: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 25

5. Tekun mengejar target sasaran meskipun ada hambatan atau bahkan kegagalan

6. Bekerja dengan harapan sukses dan bukannya terbelenggu dalam ketakutan akan kegagalan

7. Memandang kegagalan dan kemunduran sebagai suatu yang dapat dikendalikan ketimbang

dinilai debagai suatu kekurangan pribadi.

Gaya Kepemimpinan

Gaya identik dengan style. Dengan demikian gaya kepemimpinan bukanlah suatu kepribadian

seseorang tapi sesuatu yang bisa dipelajari walaupun kemungkinan kepribadian seseorang akan

mempengaruhi. Ada beberapa macam gaya kepemimpinan. Oleh karena itu, apabila seseorang

itu cenderung pendiam bukan berarti dia tidak dapat memimpin.

Dikenal ada lima gaya kepemimpinan yaitu :

1. Gaya Komandan

Menganggap tujua lebih penting daripada hubungan dengan orang lain. Berusaha menang

dengan menyerang dan mendominasi mengatasi serta mengintimidasi orang lain.

2. Gaya Pelayan

Melepaskan tujuan dirinya demi menjaga hubungan baik. Khawatir apabila ada konflik dan

berlanjut, maka akan ada orang yang sakit hati dan hubungan baik akan retak.

3. Gaya Manajer

Tidak puas sebelum keputusan tersebut memuaskan seluruh pihak, bersifat demokratis, dengan

orientasi “win-win solution”

4. Gaya Bohemian / seniman

Bersifat acuh tak acuh, bukan bergaya leader, tetapi header. Tidak mau tahu apa yang terjadi

pada anak buahnya

5. Birokratis

Selalu berlindung dibalik aturan-aturan. Keputusan selalu mendasarkan pada aturan-aturan

yang ada.

Gaya kepemimpinan dapat dilihat dari berbagai macam, seperti kepemimpinan yang ada

dalam dunia perwayangan sebenarnya juga dapat dilihat dan dipelajari. Bagaimana seorang

Page 26: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 26

Semar dapat memainkan peran secara bagus, kapan sebagai dewa dan kapan sebagai cantrik

(pembantu), dsb

Selain itu dalam menjadi pemimpin perlu beberapa hal yang harus dimiliki yaitu :

1. Keteguhan

Apapun yang mengejutkan akan dapat dihadapi sendiri dan tidak melibatkan kelompok

2. Kesesuaian

Pemimpin sejati tidak pernah mengalami kesenjangan antara kehidupan pribadi dan apa yang

harus dikerjakan dalam dunia organisasi

3. Keandalan

Selalu siap apabila dibutuhkan , menjadi sumber informasi serta selalu siap mendukung sebagai

rekan kerja dalam organisasi

4. Integritas

Selalu berusaha untuk menghormati komitmen dan janji yang pernah diucapkan

Empat hal tersebut diatas akan memudahkan seorang pemimpin untuk menjalankan

perannya sebagai emimpin. Mengapa? Karena apabila empat hal tersebut dimiliki, maka akan

memudahkannya dalam meraih kepercayaan diri anggota dan akhirnya akan memudahkan

anggota kelompok untuk diarahkan.

“gaya kepemimpinan bukanlah suatu kepribadian seseorang, tapi sesuatu yang

bisa dipelajari walaupun kemungkinan kepribadian seseorang akan

mempengaruhi.”

(Roestoto, 2003, Mahasiswa Unggulan angkatan III Universitas Airlangga)

Page 27: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 27

KONFLIK DALAM KELOMPOK

Konflik berasal dari bahasa latin, conflictus, yang berarti melawan bersama-sama

dengan kekuatan. Pengertian ini menyiratkan adanya ketidaksetujuan dan pertentangan

diantara anggota-anggota suatu kelompok, interaksi antar anggota kelompok menjadi penuh

dengan kata-kata, emosi, dan perilaku yang saling menyakitkan satu dengan yang lain.

Lima stase urutan perjalanan munculnya konflik dalam kelompok, yaitu disagreement,

confrontation, escalation, de-escalation, dan resolution.

Disagreement

Selama interaksi antar anggota, baik itu interaksi yang terkait dengan pekerjaan atau

interaksi interpersonal, seringkali muncul ketidaksepahaman, perbedaan pendapat, pada dua

atau lebih anggota kelompok. Interaksi mulai melambat, dan perhatian kelompok terfokus pada

sumber konflik. Pada stase ini anggota-anggota kelompok mulai mengidentifikasi perbedaan-

perbedaan pendapat yang ada, yang selanjutnya memisahkan interaksi diantara mereka.

Anggota-anggota kelompok juga menilai seberapa serius konflik tersebut akan mengancam

aktivitas kelompok dan lebih jauh keutuhan kelompok.

Agar konflik tidak berlanjut, pada stase ini dibutuhkan kesepakatan bersama untuk

mengungkapkan secara terbuka persoalan-persoalan yang memunculkan konflik agar ada

klarifikasi persoalan. Pengungkapan persoalan. Pengungkapan persoalan secara terbuka akan

dapat digunakan untuk menjawab :

1. Apakah persoalan tersebut nyaa/ ketidaksepahaman penting benar-benar ada atau hanya

masalah salah pengertian?

2. Apakah persoalan tersebut penting? Persoalan harus segera ditangani karena mengganggu

pencapaian tujuan bersama atau dapat dibiarkan menunggu waktu yang tepat untuk

diselesaikan?

3. Apakah persoalan dapat diselesaikan dengan merubah faktor situasi yang memberikan dampak

paling kecil?

Confrontation

Page 28: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 28

Bila ada stase disagreement kelompok sampai pada kesimpulan bahwa memang ada

persoalan nyata antara dua atau lebih anggota kelompok, tidak ada solusi sederhana yang saat

itu ada, dan persoalan dipandang cukup penting, maka masuklah ke stase kedua, konfrontasi.

Pada stase ini, tindakan dan atau kenyakinan satu atau lebih anggota kelompok tidak ada

kesesuaian dengan satu atau lebih anggota kelompok lain. Dua kelompok yang berlawanan

posisi saling berdebat atas persoalan yang ada, dan interaksi dalam kelompok banyak berisi

persuasi. Masing-masing sisi menjelaskan posisinya, menunjukkan hal-hal yang mendukung

pendapatnya, dan menunjukkan kesalahan-kesalahan pemikiran lawannya. Komunikasi antar

pihak yang terlibat konflik semakin banyak, pada stase ini terfokus pada substansi persoalan.

Pada stase ini terdapat beberapa keadaan psikologis dan interpersonal yang menarik

untuk dilihat, yaitu :

1. Commitment intensification

Pada fase ini, orang cenderung untuk mengambil posisi dan terkait dengan posisinya dengan

jalan mengamati prilakunya sendiri (self-perception), dan melakukan rasionalisasi terhadap

tindakan-tindakannya yang salah. Hasilnya adalah masing-masing semakin bersikukuh pada

pendapatnya sendiri.

2. Tension building

Dengan meningkatnya komitmen, kecemasan dan ketegangan pun menjadi semakin dominan.

Konflik selanjutnya mulai memasuki area afektif yang penuh dengan emosionalitas. Ketika

ketegangan meningkat, maka interaksi menjadi terkunci karena posisi masing-masing, dan

ekspresi emosi mulai menggantikan diskusi logis.

3. Coalition formulation

Pada fase ini telah mulai nampak pengelompokan berdasarkan kesamaan pendapat, sehingga

muncul koalisi-koalisi, kelompok-kelompok kecil yang berada dalam kelompok yang lebih besar.

Bahkan ketika pada awalnya terdapat banyak pandangan yang berbeda-beda, konflik multy-

party, namun pada akhirnya akan mengerucut menjadi dua blok melalui pembentukan koalisi.

Escalation

Komitmen, kecemasan, dan polarisasi kelompok ketika fase konfrontasi sering diikuti periode

eskalasi konflik. Konfrontasi biasanya tidak berjalan kearah resolusi konflik. Banyak kelompok

Page 29: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 29

kemudian terperangkap pada conflict spiral – conflict leading to more conflict leading to more

conflict. Walaupun ekskalasi konflik seringkali tidak menguntungkan buat kedua belah pihak,

banyak faktor yang justru menjadi “pengobar api konflik”. Faktor-faktor tersebut adalah :

1. Missunderstanding and distrusi

Ketika konflik menjadi semakin menjadi, kesalahpengertian dan ketidakpercayaan satu sama

lain menjadi semakin menjadi pula. Sebagai hasilnya masing-masing pihak cenderung sulit

untuk bekerjasama.

2. Frustasion and overt hostility

Kompetisi yang merugikan kedua belah pihak berakibat masing-masing merasakan frustasi.

Frustasi akan cenderung mendorong orang untuk agresi, sehingga hasil dari frustasi tersebut

diatas adalah mekanisme askalasi konflik kedua, yaitu kemarahan kedua.

3. Reciprocity

Eskalasi konflik terus dipacu oleh ketidakpercayaan, kesalahpengertian, frustasi dan

kemarahan. Salah satu faktor lagi yang mendorong eskalasi konflik adalah norma resrositas.

Dalam interaksi sosial berlaku hukum ketika ada orang yang membantu, maka ada kewajiban

untuk membanyarnya, itupun berlaku secara negatif, yaitu ketika ada orang yang melukai,

maka ada hak untuk membalas melukainya.

De-escalation

Ketika masing-masing pihak yang bertikai semakin bersikukuh dengan pandangannya sendiri,

maka mereka akan menghabiskan waktu dn energi untuk berdebat. Harus ada penurun tingkat

ketegangan dan kecemasan. Ketika kondisi itu terpenuhi, maka mungkin untuk ditingkatkan

rasionalitas dan pemahaman kedua belah pihak. Interupsi selama fase askalasi dapat

membantu masing-masing untuk “cool off” dan menentukan perspektif yang lebih luas dalam

memandang permasalahannya.

Beberapa mekanisme berikut ini dapat digunakan untuk mengelola konflik :

1. Negotiation

Konflik sering dapat dikurangi dengan pendekatan negosiasiinterpersonal. Negosiasi selalu

melibatkan dua belah pihak dan didasarkan pada asumsi bahwa semua orang akan

Page 30: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 30

mendapatkan keuntungan dengan ketercapaian solusinya. Melalui negosiasi, diskusi, dan

terfokus pada persoalan spesifik dan pertukaran, penawaran. Negosiasi selalu akan melibatkan

dua hal, yaitu distribusi jaringan satu pihak akan mendapatkan keuntungan dari pihak lain untuk

membuat solusi, dan integrasi jaringan dua pihak bekerja bersama-sama untuk mendapatkan

solusi yang akan menguntungkan kedua belah pihak.

2. Building trust

Walaupun kepercayaan adalah dasar untuk hubungan interpersonal yang berhasil, namun sulit

untuk mempercayai kata-kata dan janji-janji kelompok lain. Bila kerjasama diantara pihak yang

bertikai dapat berlanjut dalam waktu yang lama, maka saling percaya dapat meningkat.

Kepercayaan dapat dicapai jika masing-masing pihak mengkomunikasikan keinginannya secara

hati-hati dan menunjukkan konsistensi antara kata dan perbuatan. Jikan masing-masing

anggota kelompok dapat menunjukkan keterbukaan, memberika penghormatan terhadap

kebutuhan dan perasaan orang lain, dan memberika kesediaan untuk membantu orang lain,

maka saling percaya akan semakin besar. Terlebih jika anggota kelompok memberikan respon

secara kooperatif, bahkan terhadap tingkatan kompetitif anggota kelompok lain, maka

kepercayaan akan meningkat lagi.

Catatan : Jika kelompok lain memandang kemauan kerjasama kelompok lain sebagai bentuk

kelemahannya, maka saling percaya tidak muncul, hasilnya malah berupa bentuk ekspoitasi.

3. Third party interaction

Adakalanya penyelesaian konflik membutuhkan pihak ketiga sebagai moderator, fasilitator,

diplomat, penasehat, mediator, atau penilai. Teknis intervensi pihak ketiga secara tradisional

(mediasi, arbitrasi, konseling0 hanya efektif ketika intensitas konflik rendah, tetapi tidak efektif

ketika intensitasnya tinggi. Pihak ketiga tentu saja harus diterima secara terbuka oleh pihak-

pihak yang bertikai.

Conflict resolution

Apapun caranya, semua konflik dalam kelompok akan mencapai stase resolusi walaupun tidak

akan semua anggota mendapatkan kepuasan dengan hasilnya. Ada lima strategi penyelesaian

konflik yang dapat dipilih, yaitu :

1. Kura-kura (menghindar)

Page 31: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 31

Menyerah dalam mencapai tujuan dengan menhindar dari orang lain dan masalahnya

2. Hiu (menekan)

Mengutamakan tercapainya tujuan dan mengabaikan hubungan baik dengan orang

3. Beruang (mengalah)

Mengalahkan kepentingan sendri demi memelihara hubungan baik dengan orang lain

4. Serigala (kompromi)

Mengurangi target pencaaian tuuan dan mengorbankan sedikit hubungan untuk mencapai

kesepakatan

5. Bunrung hantu (negosiasi)

Mencapai tujuan tertentu secara maksimal dan tetap menjaga hubungan baik.

(Dewi, 2003, LKMM Dasar Universitas Airlangga)

Page 32: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 32

RISALAH PERSIDANGAN

1. Jenis-jenis Persidangan

a. Sidang Pleno: sidang yang diadakan untuk membahas masalah yang besar serta bersifat

lebih umum. Sidang pleno diikuti oleh semua anggota persidangan.

b. Sidang komisi: lebih kecil cakupannya dari sidang pleno. Anggota sidang dibagi menjadi

beberapa komisi dan tiap komisi membahas masalah yang bersifat lebih khusus, biasanya

sesuai dengan keahlian masing-masing anggota persidangan.

2. Komponen Persidangan

a. Peserta Sidang

i. Pimpinan Sidang

Pimpinan sidang menjadi sosok yang penting dalam persidangan. Kelancaran,

kualitas dan keputusan sidangan dipengaruhi oleh kemampuannya. Selain memimpin, ia

bertugas sebagai dinamisator, motivator dan kontributor dalam persidangan.

1. Tunggal: terdiri dari satu orang pimpinan sidang, biasanya dipergunakan pada

sidang komisi.

2. Presidium: terdiri lebih dari satu orang pimpinan sidang (presidium I, II, III) dimana

masing-masing pemimpin memiliki kedudukan sama, tidak ada yang lebih tinggi dan

tidak ada yang lebih rendah.

ii. Peserta Penuh

Peserta yang memiliki hak bicara dan hak suara.

iii. Peserta Peninjau

Peserta yang memiliki hak bicara tetapi tidak memiliki hak suara.

b. Tata Tertib Sidang

Dibutuhkan untuk menjaga kelancaran persidangan yang biasanya dibuat sebelum

sidang dimulai atas kesepakatan peserta sidang.

c. Agenda Sidang

Susunan acara persidangan.

d. Perangkat Persidangan

Page 33: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 33

Terdiri dari palu sidang, meja sidang, notulensi dan lain-lain. Palu sidang merupakan

simbolisasi kekuatan persidangan. Penggunaannya membutuhkan aturan yang perlu

dimengerti bersama yang umumnya sebagai berikut:

i. Ketukan satu kali digunakan untuk:

1. Pengesahan per poin/ayat

2. Mengesahkan dan menerima palu saat pergantian pimpinan sidang.

3. Skorsing sidang kurang dari 30 menit.

ii. Ketukan dua kali digunakan untuk:

1. Skorsing sidang selama 30 menit atau lebih.

2. Pengesahan keputusan antara/keputusan yang lebih tinggi dari poin dan ayat.

iii. Ketukan dua kali digunakan untuk:

1. Membuka atau menutup persidangan.

2. Menetapkan keputusan final.

iv. Banyak ketukan digunakan untuk menertibkan suasana sidang.

3. Interupsi

Setiap peserta sidang berhak mengeluarkan pendapat, membantah, memberikan

pandangan atau tanggapan atas pendapat orang lain. Mekanismenya perlu diatur agar tetap

dalam koridor sah persidangan. Interupsi dapat dibedakan menjadi:

a. Interupsi Point of Order: interupsi yang dimaksudkan untuk mengusulkan sesuatu.

b. Interupsi Point of Information: interupsi yang bermaksud memberikan informasi mengenai

suatu hal yang sedang dibicarakan dalam persidangan.

c. Interupsi Point of Clarification: interupsi yang bermaksud untuk memberikan klarifikasi

mengenai sesuatu yang harus dikoreksi yang sedang dibicarakan di persidangan.

d. Interupsi Point of Previlage: interupsi yang bermaksud memberikan pernyataan

ketersinggungan akan sesuatu selama persidangan sedang berjalan.

4. Keputusan Sidang

a. Keputusan Teknis: keputusan untuk menentukan kebijakan organisasi.

b. Keputusan taktis: keputusan untuk menyikapi suatu fenomena yang bersifat incidental.

c. Keputusan strategis: keputusan yang memiliki wilayah yang luas dalam organisasi dan

biasanya sangat mengikat.

(Saptiadi Oktora, PHN Infokom JMKI 2007/2009)

Page 34: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 34

Pengembangan Organisasi

Pengembangan dapat dikatakan pula sebagai kegiatan awal pengelolaan lanjutan suatu program.

Kegatan awal pengelolaan program akan terjadi setelah terdapat keputusan yang didasarkan atas hasil

penilaian program. Kegiatan awal pengelolaan program akan terjadi setelah terdapat keputusan yang

didasarkan atas hasil penilaian program. Penilaian program adalah kegiatan yang sistematik untuk

mengumpulkan, mengolah, menganalisis, dan menyajikan data/ informasi sebagai bahan dalam

pengambilan keputusan tentang suatu program. Keputusan yang diambil mungkin berupa penghentian

program, perbaikan program, penentuan pengaruh program, kelanjutan program, perluasan program

dan atau pengembangan program.

A. Arti dan Kegunaan Pengembangan

Pengembangan adalah upaya memperluas atau mewujudkan potensi-potensi,

membawa suatu keadaan secara bertingkat kepada suatu keadaan yang lebih lengkap, lebih

besar, atau lebih baik, memajukan sesuatu dari yang lebih awal kepada yang lebih akhir atau

dari yang sederhana kepada tahapan perubahan yang lebih kompleks.

Kegunaan fungsi pengembangan adalah untuk meningkatkan dan memperluas program

kerja. Kegunaan pertama, yaitu meningkatkan, menekankan segi kualitatif. Peningkatan

diarahkan untuk menyempurnakan program kerja yang telah atau sedang dilaksanakan menjadi

program baru yang lebih baik. Dengan peningkatan ini program baru disusun sesuai pengalaman

penyelenggaraan program yang telah dilaksanakan, kebutuhan anggota organisasi dan

masyarakat serta lembaga, dan sesuai pula dengan perkembangan dan perubahan lingkungan.

Secara sistemik, sasaran peningkatan adalah masukan lingkungan, masukan sarana,

masukan mentah, proses, keluaran , masukan lain, dan atau pengaruh program. Dalam hal ini

mungkin pula yang ditingkatkan adalah komponen, dimensi, variable, dan atau atribut dalam

variable program pendidikan. Misalnya, yang dikembangkan adalah atribut (mahasiswa) dari

variable (jabatan) pada dimensi (wilayah X) dalam komponen (objek program).

Kegunaan kedua sari fungsi pengembangan adalah untuk memperluas program kerja.

Perluasan ini menitikberatkan pada segi kuantitatif. Hal yang diperluas adalah jangkauan

program baik jangkauan wilayah maupun jangkauan sasaran program yang bersangkutan.

B. Strategi Pengembangan

Page 35: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 35

Dalam meningkatkan relevansi kaderisasi organisasi dengan pembangunan dan

kemungkinan-kemungkinan perkembangan yang akan terjadi di masa depan, pengembangan

program kaderisasi sebaiknya dilakukan dengan menggunakan fungsi – fungsi manajemen

strategis. Penggunaan manajemen strategis mengandung implikasi bahwa perencanaan,

pengorganisasian, penggerakan, pembinaan, penilaian, dan pengembangan dilakukan secara

strategis.

1. Kajian Lingkungan

Hasil analisis program dan lembaga menjelaskan bahwa berbagai isu yang timbul di

lingkungan luar lembaga sering memberikan pengaruh besar terhadap masa depan lembaga

dibandingkan dengan pengeruh isu-isu yang timbul dalam lembaga itu sendiri. Oleh karena

itu tujuan lembaga program kerja harus mencakup perkembangan yang terjadi di luar

lembaga.

2. Penilaian Berbagai Isu

Dalam kajian lingkungan, dapat diidentifikasikan isu-isu yang dipandang penting oleh

lembaga. Jumlah isu hendaknya dibatasi sehingga lembaga dapat mengakomodasikannya

secara efektif. Evaluasi terhadap berbagai isu bertujuan untuk nmengetahui perbedaan

setiap isu, menentukan keterkaitannya, dan atau menentukan tingkatan isu tersebut.

3. Prediksi

Kajian Lingkungan cenderung mengidentifikasi isu-isu yang makin banyak tanpa

memperhitungkan kemampuan lembaga untuk memperlajarinya lebih mendalam tanpa

memperhatikan keterbatasan waktu, uang, dan tenaga. Untuk itu, berbagai teknik evaluasi

yang telah dibicarakan sebelumnya dapat membantu untuk memilih isu yang dapat

ditangani secara lembaga. Berbagai isu yang telah dipilih oleh lembaga merupakan subjek

untuk prediksi, analisis dan evaluasi kebijakan lembaga dengan lebih rinci.

4. Perumusan dan Penentuan Tujuan

Tujuan yang dimaksud dalam perencanaan strategis adalah kecenderungan yang

menggambarkan aktivitas lembaga untuk mewujudkan masa depan yang diinginkan

lembaga.

5. Pelaksanaan

Peramalan dan penentuan tujuan pada dasarnya adalah untuk menentukan dua

alternative masa depan, yaitu masa depan yang diharapkan dan masa depan yang

diinginkan. Masa depan yang diharapkan merupakan asumsi seseorang bahwa suatu

Page 36: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 36

kejadian akan terjadi sebagaimana adanya di masa depan. Masa depan yang diinginkan

adalah kejadian di masa yang akan datang yang sesuai dengan keinginan lembaga untuk

terjadi.

6. Pemantauan

Pemantauan adalah bagian integral dalam proses studi lingkungan daripada proses

perencanaan strategis. Tujuannya adalah untuk memperbaharui langkah-langkah di dalam

lingkaran proses tersebut.

(Prof. DR. H. Djudju Sudjana, M.Ed; “Pengembangan Program Pendidikan”, dengan sedikit penyesuaian)

Page 37: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 37

Contoh

Pre-test/Post-test

Pilihlah Salah Satu Jawaban Yang Benar !

1. Sesuai ketetapan KMKI I di Jakarta, kapankah waktu yang ditetapkan sebagai tonggak sejarah berdirinya

JMKI?

a. 20 April 2001 b. 20 April 2000

c. 2 April 2000 c. 2 April 1999

2. Sesuai kesepakatan KMKI III di Bandung JMKI saat ini memiliki wilayah kerja yang berjumlah?

a. 10 b. 11

c. 8 c. 9

3. Surabaya merupakan tuan rumah Kongres Mahasiswa Kesehatan Indonesia (KMKI) yang keberapa?

a. I b. II

c. III d. IV

4. Dibawah ini yang bukan merupakan disiplin ilmu anggota JMKI adalah

a. Ilmu Kedokteran Gigi b. Ilmu Keperawatan

c. Ilmu Gizi d. Ilmu Kedokteran

5. Pada tahun berapakah KMKI IV di Palembang dilaksanakan?

a. 2004 b. 2003

c. 2005 d. 2002

6. Dibawah ini yang merupakan perlengkapan organisasi JMKI sesuai dengan AD/ART adalah

a. Rapat pimpinan Nasional (Rapimnas) b. Temu Ilmiah Nasional (Temilnas)

c. Rapat Kerja Wilayah (Rakerwil) d. Komisariat

7. Landasan organisasi JMKI untuk terus eksis adalah

a. UUD 1945, Perda, Tri Dharma Perguruan Tinggi

b. UUD 1945, Pancasila, Tri Dharma Perguruan Tinggi

c. Pancasila, PP, Perda

d. PP, Perda, Tri Dharma Perguruan Tinggi

Page 38: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 38

8. Perubahan AD/ART JMKI hanya bisa dilaksanakan apabila disetujui

a. ½ n + 1 jumlah anggota b. 2/3 jumlah anggota

c. ½ n + 1 jumlah anggota yang hadir d. 2/3 jumlah anggota yang hadir

9. Terwujudnya derajat kesehatan masyarakat Indonesia seoptimal mungkin merupakan

a. Visi JMKI b. Misi JMKI

c. Azas JMKI d. Modal JMKI

10. Konsep manajemen yang tidak diterapkan dalam JMKI adalah

a. Tervisualisasi b. Terencana

c. Teraktualisasi d. Terarah

11. Undang-undang RI yang mengatur tentang Kesehatan adalah UU no berapa?

a. 21 b. 22

c. 23 d. 24

12. Aspek yang mempengaruhi rumusan penentuan tujuan jangka panjang dan pendek pengembangan

organisasi adalah sbb, kecuali:

a. Rasionalisasi b. Waktu

c. Intuisi d. Ruang Lingkup Kerja

13. Hal tersebut dibawah ini masuk kedalam faktor-faktor analisa kondisi lingkungan dengan metode SWOT

untuk pengembangan organisasi, kecuali:

a. Faktor Kekuatan b. Faktor Kepercayaan

c. Faktor Peluang d. Faktor Kelemahan

14. Manajemen opini meliputi metode komunikasi langsung dan tidak langsung, dibawah ini yang

merupakan komunikasi langsung adalah :

a. Lobbying b. Advertising

c. Name Calling d. Testimoni

15. Topik yang baru, kontroversial, belum diyakini kebenarannya oleh publik, dan memihak pada salah satu

obyek adalah karakter dari metode...

a. Propaganda b. Opini laten terhadap publik

c. Komunikasi professional d. Komunikasi kombinasi

Page 39: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 39

16. Keputusan yang mungkin diambil berdasarkan suatu penilaian program adalah, kecuali

a. penghentian program b. perluasan program

c. kelanjutan program d. pelaksanaan separuh program

17. Hendaknya pemimpin memiliki tujuan yang jauh kedepan, dan mampu memberikan deskripsi mengenai

tujuan yang ingin dicapai kepada orang-orang yang dipimpinnya, sifat ini merupakan gambaran sikap

pemimpin yang...

a. Visioner b. Idealis

c. Kharismatik c. Servantist

18. Titik berat pelatihan LKMM JMKI tingkat I adalah

a. Team work b. Personal Capacity

c. Personal Ability d. Advokasi

19. Kemampuan yang integral mulai dari bekerjasama dalam tim dan kemampuan individu yang mumpuni

dalam mempengaruhi massa sehingga dapat merancang langkah advokasi organisasi adalah hasil yang

ingin dicapai dalam LKMM tingkat

a. I b. II

c. III d. IV

20. Penitik beratan peningkatan kemampuan personel pengurus JMKI di tingkat wilayah adalah target dari

LKMM JMKI tingkat berapa?

a. Basic b. Intermediate

c. Advance d. Super-advance

21. Yang bukan termasuk upaya dari pengembangan organisasi adalah?

a. membawa keadaan organisasi ke tingkat yang lebih kompleks

b. memajukan organisasi ke arah yang lebih akhir

c. mewujudkan potensi-potensi organisasi

d. meningkatkan kualitas kader untuk staffing organisasi

22. Hal yang harus dipahami lebih dahulu oleh seluruh komponen pendukung organisasi, supaya mampu

bergerak selaras, serasi dan serentak di semua ini adalah

a. Modal organisasi b. Tujuan Organisasi

c. Anggota organisasi d. Wilayah organisasi

Page 40: PHN Kaderisasi

PIKO JMKI 2010

Disusun oleh Graha Wira Krida, S.Farm, Apt. dan Nelly Kurniawati, S.Farm, Apt. dengan revisi dari PHN Kaderisasi dan Tim Revisi PIKO Page 40

23. Yang tidak termasuk 3 tahap pertama dalam strategi pengembangan organisasi adalah ?

a. kajian lingkungan b. penilaian berbagai isu

c. pemantauan d. prediksi

24. Kedudukan dan sifat kerjasama JMKI dan IOMS (ISMKI, ISMAFARSI, PSMKGI, ILMIKI, ISMKMI) adalah

a. JMKI lebih rendah, sifat kemitraan b. Sejajar dan bersifat kemitraan

c. IOMS lebih rendah dan mutualisme d. Sejajar dan bersifat nirlaba

25. Yang tidak termasuk dalam Pengurus Harian Nasional (PHN) JMKI adalah

a. Sekretaris Jenderal b. Staf Advokasi

c. Staf Kaderisasi d. Staf Luar Negeri

Isilah dengan jelas dan singkat

1. Tuliskan visi dan misi JMKI yang sesuai dengan GBHO JMKI !

2. Apa karakter khas JMKI yang berbeda dari organisasi lain?

3. Bagaimana pola kaderisasi sesuai pedoman induk kaderisasi organisasi JMKI?

4. Apa yang dimaksud dengan critical match dalam perjuangan JMKI?

5. Menurut pendapat anda, apakah kunci sukses dari sebuah organisasi? Jelaskan!

6. Menurut pendapat anda, apa sebab organisasi tidak segera mencapai cita-citanya?