Mengelola Sumber Daya Manusia

A. Dasar-Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dan bagian yang tak terpisahkan dari manajemen pada umumnya.

Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan pada usaha untuk menari,mengembangkan dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif.

Manajemen sumber daya manusia berlangsung dalam konteks lingkungan yang rumit dan selalu berubah serta semakin dianggap secara strategis.

B. Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia menjadi faktor penentu keberhasilan pelaksanaan organisasi yang efektif. Status manajemen sumber daya manusia (atau bisa juga disebut sebagai personalia.) pernah diremehkan di banyak organisasi.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, dimana fungsi perusahaan adalah mengarahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk mengahdapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.

Keefektifan fungsi-fungsi sumber daya manusia berdampak besar terhadap kinerja perusahaan. Perencanaan yang buruk dapat mengakibatkan munculnya serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan pegawai.

C. Keterkaitan Pekerjaaan dan Penjodohan Orang dengan Pekerjaan

Keterkaitan pekerjaan (Job Relatedness) adalah dasar dari manajemen sumber daya manusia yang efektif, membutuhkan bahwa semua keputusan pengkaryaan (employment) agar didasarkan kepada persyaratan dari suatu posisi yaitu, semua kriteria yang dipakai dalam proses penerimaan karyawan, mengevaluasi, mempromosikan dan memberikan imbalan orang-orang yang berkaitan langsung dengan pekerjaan yang dilakukan. Contohnya: Suatu kebijakan yang harus mengharuskan semua manajer kantor adalah wanita yang melanggar job relatedness karena jenis kelamin tidak berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Sebaliknya, memperkerjakan hanya remaja-remaja wanita muda untuk menjadi model pakaian yang dirancang untuk gadis remaja adalah praktek job relatedness dan jelas mencerminkan manajemen sumber daya manusia yang tepat.

Pusat dari prinsip job relatedness adalah penjodohan orang dengan pekerjaan (personal-job matching) adalah proses yang mencocokkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Manajer sumber daya manusia yang baik mencocokkan keterampilan (skill), minat dan temperamen seseorang dengan persyaratan pekerjaan mereka. Apabila orang dan pekerjaan cocok, perusahaan akan mendapat manfaat dari tingginya kinerja dan kepuasan karyawan, bertahannya karyawan yang efektif dan rendahnya kemangkiran.

D.  Pendekatan Manajemen Sumber Daya ManusiaDalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu ke waktu

selalu timbul masalah-masalah. Untuk mengatasi masalah–masalah yang timbul ada beberapa pendekatan sesuai dengan periodenya. Maksudnya pendekatan yang lebih akhir menunjukkan lebih baru ditinjau dari segi waktunya. Namun sampai sekarang pun masih ada pimpinan perusahaan yang menggunakan pendekatan lama dalam mengatasi permasalahan. Di bawah ini dikemukakan tiga pendekatan: Pendekatan Mekanis, Pendekatan Paternalisme, dan, Pendekatan Sistem Sosial.

1.    Pendekatan Mekanis (klasik)Perkembangan di bidang Industri dengan penggunaan mesin–mesin

dan alat–alat elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja. Dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah. Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus dikelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi. Dengan hal ini maka di usahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah namun bisa di manfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi kerja. Pendekatan ini cukup dominan di negara–negara industri barat sampai dengan tahun 1920 – an.

2.    Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)Dengan adanya perkembangan pemikiran dari para pekerja yang

semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari ketergantungan manajemen atau pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja. Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung

terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930–an.

3.    Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan proses

yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor – faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.

E. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil untuk mencapai tujuannya.

Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

Analisis pekerjaan adalah analisis sistematis terhadap pekerjaan – pekerjaan didalam organisasi. Analisis pekerjaan terdiri atas 2 bagian:

Deskripsi pekerjaan ( Job Description )Merncikan tugas-tugas beserta tanggung jawab suatu pekerjaan, lingkungan kerja, serta alat, bahan, perlengkapan dan informasi yang digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.

Spesifikasi pekerjaan ( Job Specification )Merincikan keterampilan, kemampuan, pengalaman yang dibutuhkan

Memperkirakan Permintaan dan Penawaran SDM

Setelah para manjer memahami sepenuhnya pekerjaan yang akan dilakukan di dalam suatu organisasi, mereka dapat mulai merencanakan kebutuhan SDM dimasa depan. Ramalan penjualan yang baik sering kali menjadi dasr perhitungan sumber

daya manusia terutana oada bisnis kecil. Penalaran historis kemudian dapat digunakan untuk memprediksi permintaan akan berbagi jenis karyawan. Organisasi besar juga menggunakan model yang lebih rumit untuk memprediksi kebutuhan sumber daya manusia. Penawaran peramalan tenaga kerja terdiri dari 2 tugas, yaitu:

Meramalkan penawaran internal (internal supply)Memprediksi jumlah dan jenis karyawan yang akan berada diperusahaan pada satu waktu tertentu dimasa yang akan dating.

Meramalkan penawaran eksternal (external supply)Memprediksi jumlah dan jenis orang yang akan tersedia bagi proses rekrutmen dari semua pasar tenaga kerja.

Pendekatan yang paling sederhana adalah semata-mata menyesuaikan level susunan staf saat ini untuk mengantisipasi adanya perputran dan promosi. Akan tetapi, sekali lagi, organisasi besar menggunakan model yang sangat canggih untuk membuat ramalan tersebut.

Bagan Pengganti

Pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi, para manajer merencakan orang-orang untuk posisi tertentu. Teknik yang paling umum digunakan adalah Bagan Pengganti (Replacement Chart) yang merinci setiap posisi manajerial yang penting, siapa yang menduduki jabatan tersebut, berapa lama orang tersebut akan bekerja sebelum pidah ketempat lain, dan siapa yang saat ini memenuhi syarat untuk memenuhi syarat atau segera akan memenuhi syarat untuk menggantikannya.

Teknik tersebut memberikan cukup waktu untuk merencanakan pengembangan pengalaman bagi orang-orang yang ditetapkan sebagai calon pengganti pada pekerjaan-pekerjaan menajerian yang penting. Bagan penggantian dulunya berwujud dokumen kertas – poster, bagan, file kertas. Sekarang bagan ini lebih banyak berwujud kertas elektronik atau digital – seperti file computer.

Pesediaan Keterlampilan

Untuk memfasilitasi perencanaan maupun pengidentifikasian orang-orang untuk dipindahkan atau diorimosikan, beberapa organisasi juga telah mempunyai sistem informasi karyawan (Employee Information Systems) atau persediaan keterampilan (skill inventories). Sistem tersebut biasanya terkomputerisasi dan memuat informasi mengenai pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja, dan

aspirasi kerja masing-masing karyawan. System seperti ini dapat segera menempatkan setiap karyawan yang memenuhi persyaratan untuk mengisi suatu jabatan yang memerlukan, misalnya, gelar dalam teknik kimia, pengalaman kerja selama 3 tahun dibidang penyulingan minyak, dan fase berbahasa spanyol.

Menyesuaikan Penawaran dan Permintaan SDM

Setelah membandingkan permintaan mendatang dan penawaran internal, manajer dapat menbuat rencana untuk mengelola surplus staf yang telah diprediksi. Apabila diprediksi akan terjadi kekurangan, karyawan baru dapat dipekerjakan, karyawan lama dapat dilatih kembali dan dipindahkan kepekerjaan yang kurang tenaga kerja, orang-orang yang mendekati masa pensiun dapat diyakinkan dapattetap bekerja, atau system penghematan penggunaan tenaga kerja dan system produktivitas dapat diterapkan.

Apabila organisasi harus melakukan rekrutmen, peramalan penawaran tenaga kerja eksternaldapat membantu manajer merencanakan cara merekrut sesuai dengan ketersediaan atau kelangkaan jenis orang yang diperlukan dipasar tenaga kerja. Pengguna pekerja sementara juga membantu para manajer menyusun staf dengan cara memberikan kepada mereka fleksbelitas ekstra. Apabila staf berlebih diperkirakan akan menimbulkan masala, pilihan utamanya adalah memindahkan kelebihan karyawan, tidak mengganti orang-orang yang keluar, mendorong pensiun dini, dan memecat karyawan.

F. Penyusunan Staf dalam Organisasi

Setelah para manajer memutuskan posisi apa yang perlu diisi, mereka tentunya harus mencari dan memperkerjakan individu-individu yang memenuhi persyaratan. Penyusunan staf (staffing) dalam organisasi adalah salah satu dari tugas yang paling penting dan kompleks dari manajemen sumber daya manusia yang baik. Dalam bagian ini, kita akan menggambarkan baik proses menarik staf dari luas perusahaan (external staffing) maupun proses mempromosikan staf dari dalam perusahaan (internal staffing).

Penyusanan Staf EksternalSebuah perusahaan baru tentunya, hanya mempunyai pilihan untuk

memperkerjakan orang-orang yang berada di luar. Perusahaan-peusahaan yang sudah berdiri dapat memperkerjakan orang-orang luar untuk berbagai macam alasan: untuk mengisi posisi apabila tidak ada kandidat internal yang memenuhi persyaratan, untuk mengakomodasi perkembangan dan untuk

menarik gagasan-gagasan baru. Penyusunan staf eksternal (external staffing) melibatkan perekrutan dan seleksi .

Perekrutan Langkah pertama dalam memperkerjakan karyawan baru adalah merekrut sekelompok pelamar yang tertarik dan memenuhi persyaratan posisi yang tersedia. Perekrutan yang sukses berfokus hanya pada kualifikasi dasar suatu pekerjaan. Contohnya, iklan perekrutan untuk posisi seorang analis keuangan mungkin akan meminta pelamar memiliki gelar dalam bidang keuangan. Akan tetapi, persyaratan dari suatu sekolah yang khusus akan membatsi para pelamar. Para perekrut sering mengunjungi sekolah menengah, sekolah kejujuran, akademi, dan perguruan tinggi. Dalam beberapa kasus tertentu, perjanjian tenaga kerja menentukan bahwa para karyawan baru harus dipekerjakan dari daftar keanggotaan serikat buruh. Banyak perusahaan memasang iklan di koran atau publikasi dagang lainnya atau meminta bantuan dari agen-agen tenaga kerja. Selain itu, lamaran dan resume langsung dari para pencari kerja dapat menghasilkan prang yang tepat untuk suatu pekerjaan.

Seleksi Setelah usaha perekrutan berhasil menarik para pelamar, manajer harus mengevaluasi tiap individu dan memilih kandidat yang terbaik. Tahapan-tahapan dan hasil yang mungkin terjadi dari proses seleksi tertentu: lamaran atau resume, wawancara saringan, tes kemampuan dan tes keterampilan (aptitude test), wawancara ditempat (on-site), pengecekan referensi,serta tes kesehatan dan tes obat-obatan. Tiap organisasi mengembangkan paduan teknis seleksinya sendiri dan mungkin menggunakannya sesuai urutannya.

1. Lamaran atau resume. Formulir lamaran (aplication form), yang dipakai pada hampir semua pekerjaan tingkat rendah, adalah suatu formulir standar yang meminta para pelamar untuk mengisi data-data mengenai latar belakang, pengalaman dan pendidikan. Suatu resume adalah suatu pernyataan yang sudah disiapkan mengenai kualifikasi seseorang dan tujuan karirnya dan sering digunakan oleh orang-orang yang mencari posisi profesional atau manajemen.

2. Wawancara saringan (screening interviews). Perusahaan sering kali menghadapi beberapa aplikasi

atau resume untuk tiap lowongan pekerjaan. Manajer kemudian mempersempit hal itu, pertama atas dasar aplikasi dan setelah itu dengan cara melakukan wawancara saringan untuk menghilangkan individu-individu yang jelas tidak memenuhi syarat. Kemudian mereka mewawancarai para pelamar yang memenuhi syarat secara lebih dalam lagi. Umumnya, pewawancara tidak hanya bertanya mengenai latar belakang dan kulaifikasi seorang pelamar saja tetapi juga memberikan informasi mengenai perusahaan dan menjawab pertanyaan-pertayaan yang mungkin diajukan oleh pelamar.

3. Tes kemampuan dan tes keterampilan. Untuk beberapa posisi, tes kemampuan atau tes keterampilan mungkin diberikan. Tes seperti ini harus memenuhi dua syarat. Pertama, mereka harus berkaitan dengan pekerjaannya: Dalam memperkerjakan seorang sekertaris. Misalnya ksebuah perusahaan dapat meminta pelamar melakukan tes mengetik tetapi tidak untuk tes mengemudi sebuah forklift. Kedua, tes tersebut harus menandakan dengan jelas bahwa mereka yang mendapat nilai tinggilah yang mungkin akan lebih baik mengerjakan pekerjaan mereka. Dengan kata lain, tes seleksi tidak akan mendukung diskriminasi terhadap siapa pun dengan alasan-alasan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

4. Uji dan ujian fisik. Setelah para pelamar diwawancarai dan referensi mereka telah diperiksa (biasanya untuk memeriksa sejarah pengkaryaan dan gajia), manajer akan membuat keputusan. Akan tetapi, sebelum suatu tawaran kerja diajukan, beberapa perusahaan akan meminta tes atau ujian medis. Tes ini dirancang untuk menjaga majikan dari keadaan-keadaan tertentu-misalnya, bila sebuah pekerjaan berkaitan dengan usaha mengangkat kotak-kotak yang berat. Tes seperti ini akan menampilkan cedera-cedera yang pernah terjadi dan membantu perusahaan untuk memutuskan apakah seseorang calon karyawan yang prospektif dapat secara fisik melakukan pekerjaan yang dibutuhkan. Selain itu, walaupun masih menjadi hal yang kontroversial, beberapa organisasi sangat bergantung pas tes obat-obatan bagi calon karyawan.

Penyusunan Staf Internal Banyak perusahaan lebih menyukai untuk “memperkerjakan dari dalam”: Yaitu, mereka lebih menyukai mempromosikan atau mentransfer karyawan yang sudah ada untuk mengisi lowongan kapan pun juga. Sistem untuk mempromosikan karyawan biasanya disebut sebagai tertutup dan terbuka. Pada kedua kasus ini,senioritas pekerja mungkin menjadi faktor kunci dalam keputusan promosi.

Sistem Tertutup dan Terbuka Jelas, penangananm promosi dann transfer dilakukan secara berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Beberapa perusahaan menggunakan sistem promosi tertutup yaitu para manajer

memutuskan pekerja mana yang akan dipertimbangkan untuk promosi. Keputusan biasanya dibuat secara informal (dan sering kali subyektif) dan cenderung bergantung pada rekomendasi penyelia yang terdekat. Sistem tertutup sangan populer,khususnya diantara para manajer di perusahaan kecil, karena meminimalkan waktu, energi, dan biaya pembuatan keputusan.Perusahaan-perusahaan lain menggunakan sistem promosi terbuka yaitu pekerjaan dan persyaratan yang tersedia diumumkan. Sistem ini sebenernya, mirip dengan proses seleksi internal: Karyawan yang merasa bahwa mereka mempunyai keualifikasi yang diperlukan mengisi aplikasi, melakukan serangkaian tes, dan wawamcara dengan para manajer. Sistem terbuka memungkinkan para karyawan mempunyai lebih banyak andil dalam jalur karir mereka dan sifat demokratis dari sistem seperti itu dapat memberikan sumbangan pada moral karyawan yang lebih tinggi. Akan tetapi suatu sistem yang terbuka dapat memakan banyak waktu dan biaya.

Senioritas. Beberapa promosi ditentukan, paling tidak sebagian, oleh senioritas: Karyawan dengan masa bakti lebih lama menerima prioritas dalam promosi. Poal ini adalah suatu ciri standar dai banyak kontrak serikat pekerja dan meyakinkan bahwa karyawan yang telah berpengalamanlah yang akan dipromosikan. Tentunya hal ini tidak menjamin bahwa mereka adalah kandidat yang paling kompeten.Pada awalnya, pengadilan mau menerima tantangan terhadap sistem senioritas: Mereka cenderung beragumentasi bahwa pengaturan seperti itu merupakan pola diskriminasi yang telah lama berdiri dan sering kali berlaku pada sekelompok dan individu yang dari dulu telah menjadi korban diskriminasi. Akan tetapi, sejak tahun 1997, mereka cenderung menegakkan kalusa senioritas dalam kontrak-kontrak pekerja. Mereka telah, misalanya, menjunjung tinggi ketentuan dan sistem dipekerjaan terakhir dan pertama dipecat (last-hired-first-fired) yang menguntungakan para pekerja—umumnya pria—yang telah lama mempunyai posisi dengan pembayaran lebih tinggi sementara karyawan lain baru saja mempunyai akses tersebut.

G. Mengembangkan Angkatan Kerja

Setelah suatu perusahaan memperkerjakan karyawan baru, mereka harus diperkenalkan pada perusahaan dan pekerjaan baru mereka. Para manajer juga harus mengambil langkah-langkah untuk melatih karyawan dan lebih lanjut mengembangkan keahlian yang diperlukan pekerjaan. Selain itu, setiap perusahaan mempunyai suatu sistem untuk penilaian kinerja (perfomance apprisal) dan umpan balik (feedback). Sayangnya, hasil dari penilaian ini kadang-kadang membutuhkan prosedur menurunkan atau memecat karyawan.

OrientasiTujuan dari orientasi adalah membantu karyawan untuk belajar mengenai dan masuk ke dalam perusahaan. Proses ini dapat berfokus pada hal-hal yang sederhana, seperti jam kerja, prioritas parkir, dan jadwal pembayaran. Orang-orang mungkin cukup terlihat film, membaca manual, dan diperkenalkan dengan rekan-rekan kerja. Mereka juga dapat belajar rincian-rincian kebijakan perusahaan berkaitan dengan promosi, merokok, dan pelecehan seksual.

Pelatihan dan PengembanganDi banyak perusahaan, baik karyawan baru maupun lama secara berkala menerima pelatihan tambahan. Pelatihan-pelatihan seperti itu mungkin dirancang untuk mengatasi kekurangan-kekurangan pelatihan pada ssat bekerja (on-the-job) atau untuk memberikan kesempatan pada karyawan untuk mempelajari keahlian baru. Serupa dengan hal itu, para manajer dapat menghadiri seminar yang dirancang untuk mempersiapkan mereka untuk menerima tanggung jawab yang lebih tinggi. Prosedur paling umum adalah program pelatihan pada saat bekerja (on-the-job training), pelatihan di luar waktu kerja (off-the-job training), serta program pengembangan manajemen.

ON-THE-JOB TRAINING Seperti yang terlihat dari namanya, on-the-job training berlangsung sementara karyawan bekerja. Banyak dari pelatihan ini yang informal, seperti ketika seorang karyawan memperlihatkan bagaimana menggunakan mesin fotokopi. Dalam kasus-kasus lain, hal ini cukup formal. Contohnya, seorang pelatih mungkin mengajarkan para sekretaris bagaimana mengoperasikan sistem electronic-mail (email) baru dari workstation mereka. Walaupun gangguan-gangguan kadang kala membuat on-the-job training sulit dilakukan, pelatihan ini memiliki dua keuntungan: Pelatihan ini terjadi di tempat kerja, dan dapat dilakukan dalam jangka waktu yang panjang. Chappral Steel, misalnya, meminta semua karyawan barunya untuk menyelesaikan suatu program pelatihan selama 31/2 tahun yang salah satu komponen utamanya adalah on-the-job training

yang berkaitan dengan berbagai keahlian yang berhubungan dengan perkejaan.

OFF-THE-JOB TRAINING Seperti yang terlihat dari namanya, off –the-job training berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja. Pendekatan ini menawarkan suatu lingkungan yang terkontrol dan memungkinkan studi yang terfokus tanpa adanya gangguan. Contohnya, produsen peralatan petroleum Baker-Hughes mengajarkan metode-metode baru pengawasan kulitas di kelas-kelas. Program pelatihan Chappral Steel juga mencakup pelatihan di kelas selama empat jam seminggu dalam bidang-bidang seperti matematika dasar dan tata bahsa: Perusahaan lain menggunakan vestibule training—pelatihan pada simulasi lingkungan kerja—untuk membuat off-the-job training lebih realistis. American Airlines. Contohnya, melatih awak kabin melalui vestibule training, dan AT&T menggunakannya untuk melatih operator telpon.

Pengembangan ManajemenTidak seperti pelatihan kerja,yang berfokus pada keahlian teknis, program pengembangan manajemen (management development program) meningkatkan keahlian konseptual, analitas, dan pemecahan masalah. Sementara beberapa program dijalankan di tempat oleh para manajer atau para ahli, yang lainnya dijalankan di kampus-kampus perguruan tinggi atau pusat pendidikan lainnya. Hampir semua dalam mengembangkan bakat manajerial merupakan suatu keharusan apabila organisasi tersebut menginginkan kemakmuran.

Networking dan Mentoring. Selain itu, beberapa pengembangan manajemen juga berlangsung secara informal, sering kali melalui proses yang disebut networking dan mentoring, “Networking” merujuk pada interaksi informal di antara para manajer dengan tujuan mendiskusikan problem-problem, solusi, dan kesempatan secara bersama-sama. Networking dapat berlangsung, baik di dalam maupun di luar kantor—contohnya, di konvensi dan koferensi, rapat, makan siang bisnis, kegiatan sosial, dan lain sebagainya.Seorang mentor merupakan seorang manajer yang lebih tua dn lebih berpengalaman yang mensponsori dan mengajar manajer-manajer yang lebih muda dan lebih sedikit pengalamannya. Proses mentoring membantu para manajer muda untuk memepelajari bagaimana melakukan tugas-tugas

merekan dan menarik manfaat dari pengalaman, pandangan, dan keberhasilan (juga kegagalan) dari para eksekutif senior. Networking dan Mentoring akan lebih bermanfaat bagi para manajer wanita atau minoritas: Individu-individu ini mungkin mempunyai lebi sedikit contoh model dan kemungkinan lebih banyak mengambil manfaat dari interaksi dengan para manajer yang berpengalaman.

Penilaian KinerjaDi beberapa perusahaan kecil, “penilaian kinerja” terjadi sewaktu pemilik berkata kepada seorang karyawan, “Anda melakukan pekerjaan dengan baik.” Di perusahaan yang lebih besar, penilaian kinerja (perfomance appraisal) dirancang untuk memperlihatkan sejauh mana para pekerja berhasil melakukan pekerjaan mereka. Umumnya, proses appraisal ini melibatkan suatu penilaian tertulis yang dikeluarkan secara berkala. Akan tetapi, sebagai suatu aturan, evaluasi tertulis hanyalah salah satu bagian dari suatu proses yang bertahap.

H. Kompensasi dan Tunjangan

Banyak karyawan yang mengaharpkan tunjangan tertentu dari pemberi kerja mereka. Faktor utama dalam mempertahankan pekerja terampil adalah sistem kompensasi.

Sistem kompensasi adalah penetapan imbalan yang diberikan organisasi kepada individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka unuk melakukan berbagai pekerjaan dan tugas dalam organisasi.

Dengan demikian, sistem kompensasi bersifat unik, bergantung pada sifat industry, perusahaan dan tipe pekerja yang terlibat.

Upah dan Gaji Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan

berdasarkan jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja. Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan karena

seseorang melaksanakan tanggung jawab pekerjaan.

Dalam penetapan upah dan tingkatan gai, perusahaan bisa memulainya dengan membandingkan tingkat gaji pesaingnya. Perusahaan yang membayar kurang dari

pesaingnya pasti menyadari bahwa ia mengahadapi resiko kehilangan karyawan yang yang cakap. Sebaliknya untuk menarik karyawan puncak, beberapa perusahaan beberapa bersedia membayar lebih dari pesaing mereka. Sebuah perusahaan juga harus juga memutuskan bagaimana tingkat upah dan gaji internalnya sebanding untuk pekerjaan- pekerjaan yang berbeda.

Program InsentifPara karyawan tentu saja akan menyukai perusahaan mereka bila

mereka yakin bahwa mereka diberikan kompensasi yang adil, akan tetapi, studi dan pengalaman telah memperhatikan lebih jauh bahwa dari sudut tertentu,lebih banyak uang dari perusahaan belum tenu mengahsilkan kinerja yang baik. Sesungguhnya kenaikan upah ( untuk semua maupun untuk biaya hidup) tidak menyebabkan orang bekerja lebih keras.

Uang memotivasi karyawan hanya jika uang terikat langsung dengan kinerja. Metode paling umum untuk menetapkan hubungan ini adalah penggunaan program insentif.

Program insentif adalah program pembayaran khusus yang dirancang untuk memotivasi kinerja yang tinggi.

Insentif IndividuBonus penjualan merupakan bentuk tipikal insentif. Karyawan

menerima bonus – pembayaran khusus diluar gaji mereka – bila mereka menjual jumlah barang tertentu atau menghasilkan jumlah uang tertentu dari hasil penjualan selama tahun itu. Karyawan yang tidak mencapai tujuan ini tidak mendapatkan bonus.

Sistem upah berdasarkan prestasiMenghubungkan kenaikan upah dengan tingkat kinerja pada pekerjaan

non penjualan. Sebagai contoh, banyak pemain baseball memiliki ketentuan kontrak yang membayar mereka bonus apabila dapat memukul bola lebih dari 300 kali, masuk tim All-Star atau mendapat gelar most valuable player.

Para eksekutif biasanya menerima opsi saham sebagai insetif. CEO Disney Michael Eisner, misalnya, dapat membeli beberapa ribu saham perusahaan setiap tahun dengan harga yang sudah ditentukan sebelumnya. Jika bakat manajerialnya menghasilkan laba dan harga saham lebih tinggi dia dapat membeli saham dengan harga lebih rendah dari nilai pasar secara teori menjadi tanggung jawabnya. Kemudian dia bebas untuk menjual saham itu dengan harga pasar, mengambil labanya untuk diri sendiri.

Rancangan insentif yang lebih baru disebut upah berdasarkan kinerja atau upah variable. Upah berdasarkan kinerja adalah insentif individual yang menghargai manajer atas output yang sangat produktif. Untuk memproduksi pendapatan yang jauh melebihi biaya bonus. Insentif semacam itu sudah lama berlaku dikalangan eksekutif tingkat puncak dan pekerja pabrik, namun upah variabel berlaku untuk para manajer menengah berdasarkan kinerja seluruh perusahaan, kinerja untuk bisnis, rekor pribadi, atau ketiga faktor itu sekaligus.

Insentif Seluruh PerusahaanBeberapa program insentif berlaku bagi semua karyawan suatu

perusahaan. Dalam profit-sharing plan, misalnya, laba yang didapatkan diatas level tertentu dididtribusikan kepada karyawan. Profit-sharing plan adalah rencana insentif untuk mendistribusikan bonus kepada karyawan ketika laba perusahaan naik diatas level tertentu. Sebaliknya, gainsharing plan mendistribusikan bonus kepada karyawan bila biaya perusahaan berkurag melalui efisiensi kerja yang lebih besar. Pay-for-knowledge plan mendorong para pekerja untuk mempelajari keterampilan baru dan menjadi terampil melakukan berbagai pekerjaan. Mereka menerima upah tambahan untuk setiap keterampilan atau pekerjaan yang baru mereka kuasai.

I.Program Tunjangan

Satu bagian dari sistem kompensasi yang diberikan hamper setiap perusahaan adalah program tunjangan. Tunjangan adalah kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan kepada para pekerjanya—membentuk persentase terbesar pada anggaran kompensasi. Kebanyakan perusahaan dituntut oleh undang-undang untuk menberikan jaminan social berupa tunjangan pensiun dan asuransi kompensasi pekerja—asuransi yang secara hukum dituntut untuk mengkompensasi pekerja yang mendapat kecelakaan ditempat kerja. Banyak juga yang mengizinkan karyawan menggunakan potongan gajinya untuk membeli saham dengan harga yang diberi diskon. Tunjangan lazim lainnya adalah membayar waktu cuti untuk liburan. Layanan konsultasi untuk karyawan yang bermasalah dengan alcohol, obat-obatan, atau masalah emosional juga menjadi semakin lazim.

Rencana pensiunRencana pensiun juga merupakan satu tunjangan penting dan kadang-

kadang kontroversial yang tersedia bagi banyak karyawan. Kebanyakan rencana pensiunan disponsori perusahaan diatur sedemikian rupa supaya

dana pensiun dibayar kepada karyawan ketika mereka pensiun. Dalam beberapa kasus, menyumbang seluruh dana pensiun.

Pemuatan Biaya TunjanganKetika kisaran tunjangan telah tumbuh, perhatian untuk mengisi

biayanya juga tumbuh. Banyak persahaan melakukan eksperimen dengan rencana pemangkasan biaya dimana mereka masih dapat memikat dan mempertahankan karyawan yang berprestasi. Pendekatan itu adalah cafeteria benefit plan. Sejumlah tunjangan uang per karyawan disishkan sehingga masing-masing karyawan dapat memilih salah satu dari beberapa alternative.

Bidang lainnya yang meningkatkan perhatian adalah biaya perawatan kesehatan. Prosedur medis yang dulunya berbiaya beberapa ratus dolar sekarang sudah berbiaya beberapa ribu dolar. Mahalnya biaya medis meningkatkan premi asuransi, yang pada gilirannya meningkatkan biaya bagi pemberi kerja untuk mempertahankan tunjangan.

Banyak pemberi kerja mencai cara baru untuk memangkas biaya tersebut. Satu pendekatan yang semakin popular adalah kerja sama (jaringan) antara perusahaan dengan penyedia prawatan kesehatan. Para penyedia ini sepakat untuk menagih biaya yang lebih rendah bagi layanan yang diberikan kepada karyawan perusahaan. Imbalannya, mereka menikmati hubungan yang stabil dengan perusahaan dan dengan demikian lebih banyak mendapatkan klien serta pasien. Karena harus melakukan pembayaran penggantian kembali yang lebih rendah, perusahaan asuransi juga menagih dalam jumlah yang lebih kecil untuk melindungi karyawan anggota jaringan.