PERTEMUAN 1MANAJEMEN KINERJA

Bagan Kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja Baru

(PENGUKURAN KINERJA FINANSIAL)Penggunaan rasio finansial secara tunggal tidak lagi mencukupi untuk menganalisis kinerja perusahaanKekurangan sistem pengukuran kinerja konvensional :Kurang relevan : jika variabel ukuran kinerja konvensional yang didasarkan atas sistem akuntansi diberlakukan untuk seluruh level (corporate level, bussines unit level, operatinal management level, shop floor level) >> jika pengukuran finansial diterapkan pada 2 level manajemen terbawah, variabel pada kedua level bisa dikonversikan dalam ongkos, tapi tidak biasa digunakan dalam praktik sehari hari >> nilai rupiah vs jml cacatSistem ukurannya cenderung melaporkan masa lalu >> melaporkan periode yang sudah lewat (neraca, aliran kas, laba rugi .merupakan kinerja satu tahun kebelakang) >> untuk level operasional sudah terlambatBerorientasi jangka pendek >> orientasi finansial jangka pendek dipandang sudah tidak lagi menjadi fokus utama bagi perusahaan perusahaan tingkat dunia >> Biaya dipandang sebagai konsekuensi logis dari kualitas, fleksibilitas dan pengiriman. Jika ketiganya kompetitif, maka biaya jangka panjang akan menurun. Namun keti

(PENGUKURAN KINERJA FINANSIAL) (2)Kekurangan sistem pengukuran kinerja konvensional :Kurang fleksibel : pengukuran kinerja konvensional dirancang berdasarkan variabel variabel pengukuran yang sudah standar dan fix >> tidak cocok untuk persaingan yang dinamisTidak memicu proses perbaikan : karena tidak adanya benchmark baik pada proses perbaikan internal maupun pihak kompetitor, sistem kinerja konvensional tidak bisa menjadi kompas bagi proses perbaikan yang diinginkan pihak manajemenSering Rancu Pada Aspek Biaya : sistem pengukuran kinerja konvensional cenderung mengukur segala aspek berdasarkan perhitungan biaya semata >> tidak akurat dalam proses pemanfaatan hasil pengukuran, analisis dan tindakan ikutannya

BUTUH MANAJEMEN KINERJA BARU

Paradigma Baru Dalam Memanajemeni Kinerja

Pendekatan baru yang dikenal dengan Manajemen Kinerja berlandaskan pada pendapat yang menyatakan bila karyawan mengetahui dan memahami apa yang diharapkan dari dirinya dan mampu mengambil bagian dalam mewujudkan harapan-harapan tersebut maka dengan sendirinya mereka akan dapat dan mau memenuhi harapan kinerja tersebut. Pendekatan manajemen kinerja ini merupakan pendekatan yang mem-perhatikan lima aspek, yaitu :Mengintegrasikan kinerja dari semua pihak yang terlibat di dalam perusahaan.Melibatkan semua pihak (tidak hanya atasan) dalam pengelolaan kinerja.Mengintegrasikan semua proses dalam manajemen kinerja dengan fokus pada menjalankan bisnis.Menggunakan proses yang siste-matis, yang dapat memenuhi kebu-tuhan administrasi dan kebutuhan bisnis secara keseluruhan.Memfokuskan pada peningkatan kinerja dimasa yang akan datang.

MANAJEMEN KINERJAHenry Fayol Menyebutkan ada lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Menurut Richard L.Daft (2002:8) manajemen adalah : Manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumberdaya organisasi.Pengertian kinerja oleh Payaman Simanjuntak (2005) adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan.

Dessler (2009) Kinerja (prestasi kerja) karyawan : prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya.Pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik.

MANAJEMEN KINERJA (2)

Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan. Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus. MANAJEMEN KINERJA (4)

Istilah Manajemen Kinerja adalah peng-Indonesia-an dari Performance Management. Kadang-kadang ada juga yang menggunakan istilah Managing Employee Performance, tetapi terjemahan yang lebih tepat dari kata Managing adalah memanajemeni, sehingga Managing Employee Performance seharusnya berarti Memanajemeni Prestasi Kerja Karyawan.Namun kata memanajemeni tidak lazim digunakan sehingga kebanyakan orang menggunakan kata manajemen sajaMANAJEMEN KINERJA (4)

Tujuan Manajemen Kinerja :Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

SISTEM MANAJEMEN KINERJA:Kebutuhan akan Perubahan

Memenangkan keinginan dan kebutuhan dari setiap stakeholder, yang terdiri dari penanam modal, karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah dan masyarakat

Bagan Jejaring Hubungan Stakeholder

KONTRIBUSI STAKEHOLDER Investor : pertumbuhan modal (capital growth), Besarnya resiko (greater risk taking), dukungan jangka panjang (long term short)Pelanggan (Customer) : keuntungan (profitability), Pembelian ulang (retention), loayalitas (loyality), Umpan balik (feedback)Pihak Perantara (intermediaries) : perencanaan di masa datang (planning forecast), informasi kebutuhan di masa datang (forward demand visibility)Karyawan (employees) : fleksibilitas (flexibility), ketrampilan ganda (multi skilling), sumbang saran (suggestion)Pemasok (suppliers) : sub pemasok yang lebih luas (more outsourcing), pedagang yang lebih sedikit (fewer vendors), solusi yang menyeluruh (total solutions), integrasi (integration)

KONTRIBUSI STAKEHOLDER (2) Pemerintah (Regulations) : konsistensi yang adil (cross border consistency), saran saran non formal (informal advices), keterlibatan lebih awal (early involvement)Masyarakat (communities) : ketersediaan teaga kerja terampil (skill employmenet pool), Hibah hibah (grant), dukungan (support)Kelompok pesaing (pressure groups) : kerjasama yang lebih erat (closer cooperation), berbagai penelitian (shared research)Mitra (alliance partners) : saling menjual dan membeli (cross selling), pengembangan yang saling mendukung (co development), berbagi ongkos (cost sharing)

ProblemsBukan hal yang sederhana untuk bisa memenuhi permintaan dan kepentingan stakeholderPermasalahan yang muncul :Perusahaan gagal menterjemahkan keinginan dan kebutuhan (wants and needs) dari setiap stakeholderAdanya ketidakcocokan antara keinginan dan kebutuhan (wants and needs) perusahaan dengan masing masing stakeholder, bahkan menjadi pilihan yang kontradiksiUkuran kinerja yang digunakan tidak sesuai strategi, proses, dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan (wants and needs) ) tersebutJika pengukuran kinerja dilakukan pada aspek yang keliru, akan terjadi organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan

ATURAN ATURAN PEMERINTAHPenetapan prioritas industri yang akan dikembangkan pemerintah >> kompetensi dalam negeri . Contoh : Thailand (agrobisnisnya), Cina (tekstil), Indonesia ???Penetapan besar pajak >> besar dan bervariasi tergantung jenis produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan serta teknologi yang digunakanKebijakan ekspor >> kebijakan ekspor yang ditetapkan pemerintah dan kuota impor yang diterapkan negara pengguna berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan yang sesuai Standar kinerja yang harus dicapai dan dilaporkan >> beberapa negara : Amerika (Malcom Balridge National Quality Award), Australia (AQA), Eropa (EQA), singapura (SQA), Indonesia (kinerja finansial (70%)_operasional (15%)_administratif (15%))

SISTEM MANAJEMEN KINERJA: Isu-isu Terkini

Revolusi konsep keberhasilanPengukuran kinerja vs strategi perusahaanAgenda sosial (CSR_corporate social responsibility)Aktiva tak berwujudKekuatan dan kelemahan teknologi informasiKrisis dalam pengukuran kinerjaKrisis pengukuranBiaya pengukuran kinerja

Revolusi konsep keberhasilanKerangka keberhasilan manajer seharusnya diukur dalam kerangka jangka pendek dan jangka panjang >> manajer mengembangkan model pengukuran keberhasilan yang tidak lagi semata mata menggunakan ukuran finansial (Return on Investment / ROI, Return On Capital Employee / ROCE, Economic Value Added / EVA)Tantangan konsep di atas : Belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu : pengukuran bagi modal intelektual, nilai dari hasil R & D, Nilai kesetiaan pelanggan, efektivitas merk, nilai inovasiKesulitan dalam pemilihan indikator yang medorong perusahaan di masa depan dan indikator yang telah lampau dari kinerja perusahaan di masa laluPenetapan benchmark terhadap pesaingPenyelarasan antara indikator dan nonfinansial

5. Konsistensi penerapan antar unit usaha dan antarwilayah6. Penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder7. Penggunaan angka yang tepat dalam pengukuran8. Indikasi key performance indikator9. Tantangan dari faktor politis (pemerintah menetapkan sistem manajemen kinerja tertentu)10. Adanya kecenderungan orang untuk takut diukur 11. Validitas data12. Perilaku orang orang dalam organisasi yang menolak terhadap pembaharuan sistem manajemen kinerjayang diterapkan di perusahaan mereka

Tantangan konsep(2)

Pengukuran kinerja vs strategi perusahaanKetidaksesuaian antara strategi perusahaan dengan model pengukuran kinerja organisasi >> pengembangan kinerja organisasiToyota >> lean manufacturing (minimasi inventory)Kunci keberhasilan : Keterlibatan karyawan, perbaikan proses produksi, Pengurangan atau penghapusan persediaan, Penyederhanaan alur kerja, pengurangan waktu set up, pembinaan hubungan yang erat dengan pemasok

Namun belum tentu semua Perusahaan dapat menerapkannya >> perilaku dan budaya masing2 daerah berbeda

Agenda sosial (CSR_corporate social responsibility)Masyarakat belum memandang cukup upaya untuk menyesuaikan antara model pengukuran kinerja dengan strategi organisasi / perusahaan >> perusahaan perlu membangun citra mereka serta kepedulian masyarakat terhadap kinerja merekaSejauh mana perusahaan melakukan aktivitas yang dapat dirasakan oleh masyarakat

Aktiva tak berwujud

Aktiva tak berwujud : merk, posisi pasar, kemampuan manajerial, pengetahuan organisasi dipandang memiliki nilai dan memberikan pengaruh besar daripada aktiva berwujudPandangan tersebut berpengaruh terhadap investor yang selama ini mengukur berdasarkan aktiva berwujud sajaSistem manajemen kinerja saat ini belum mampu mengeksplorasi secara lebih mendalam bagaimana mengelola aktiva tidak berwujud tersebut

Kekuatan dan kelemahan teknologi informasiTeknologi Informasi mendorong revolusi pengukuran kinerjaMunculnya perangkat2 lunak yang membantu manajemen mengelola bisnisnyaPimpinan mudah mengetahui kinerja bawahan, sehingga terkadang merepotkan level bawah

Krisis dalam pengukuran kinerjaKrisis terjadi ketika perusahaan salah menetapkan objek pengukuran kinerja, manager banyak berpikir pendek dan cenderung mengadopsi pengukuran kinerja dari tempak lain karena mudahnya akses informasi

Krisis pengukuranBanyaknya model pengukuran yang ditemukan atau ditawarkan para ahli

Biaya pengukuran kinerjaBiaya untuk mengumpulkan data dalam rangka mengukur kinerja perusahaan biasanya tidak diperhatikan oleh perusahaan dan biaya tersebut umumnya membengkak

KERANGKA SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Kerangka manajemen kinerja yang umum dipergunakan: - BSC - PRISM - 6 SIGMA - MBNQA - SMART - PMQ - PWCM - QPMM

Manajemen kinerja yang efektif Beberapa hasil, diantaranya adalah:Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.Mendorong pengembangan pribadi.

Referensi : Wibisono Dermawan, Manajemen kinerja : konsep , desain dan teknik meningkatkan daya saing perusahaan, Erlangga, Jakarta, 2006