Perencanaan: Manajer 6 sebagai Pembuat keputusanbhar.web.id/Course material/Manag4-6 slides.pdf ·...

1

Management

Perencanaan: Manajer

sebagai Pembuat

keputusan

6

2

L E A R N I N G O U T L I N E

Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.

Pandangan Kontemporer Tentang Kepemimpinan

• Kepemimpinan Transformasi – transaksi

3

Proses pembuatan keputusan

1. Mengidentifikasikan masalah (Masalah adalah

sebuah halangan yang membuat pencapaian tujuan

atau sasaran yang diinginkan menjadi sulit)

2. Mengidentifikasi kriteria keputusan (Keputusan

adalah sebuah pilihan dari dua atau lebih alternatif)

3. Mengalokasikan bobot pada kriteria

4. Mengembangkan alternatif

5. Menganalia alternatif.

6. Memilih sebuah alternatif

7. Mengimplementasikan altenatif

8. Mengevaluasi keputusan

2015-5-7

2015-5-7

Memory dan Penyimpanan 10

Daya tahan bateray 8

Beratnya 6

Garansi 4

Kualitas tampilan 3

6

Manajer membuat keputusan.

•Keputusan rasionalitas (Jenis pengambilan keputusan yang pilihanya bersifat logis dan konsisten serta memaksimalkan nilai)

•Keputusan Rasional terikat (Rasional terikat adalah keputusan yang rasional tetapi terikat oleh kemampuan individu untuk memproses informasi. Bukan memaksimalkan tetapi memuaskan – cukup baik)

•Keputusan Peranan intuisi (Keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan)

2015-5-7

9

Jenis keputusan dan kondisi pembuat keputusan.

• Jenis keputusan.

1. Masalah yang terstruktur dan keputusan yang

terprogram.

3 jenis keputusan terprogram adalah Prosedur,

Peraturan, Kebijakan.

2. Masalah yang tak terstruktur dan keputusan yang tidak

terprogram

Masalah yang terstruktur : Masalah yang bersifat

langsung, dikenal dan mudah didefinisikan

Keputusan yang terprogram : Keputusan berulang

yang dapat diatasi dengan menggunakan pendekatan

rutin

2015-5-7

• Prosedur : sejumlah langkah berurutan yang

digunakan untuk merespon masalah yang

terstruktur dengan baik

• Peraturan : Pernyataan eksplisit yang

memberitahu manager apa yang boleh dan

tidak boleh dilakukan.

• Kebijakan : Pedoman untuk membuat

keputusan

2015-5-7

• Masalah tidak trestruktur : masalah yang

baru atau tdiak biasa yang informasinya

bersifat mendua atau tidak lengkap

• Keputusan tidak terprogram : keputusan yang

unik dan tidak berulang yang membutuhkan

solusi yang disesuaikan

2015-5-7

2015-5-7

Kondisi pembuat keputusan. 3 kondisi berbeda.

• Kepastian

• Resiko

• Ketidak pastian

Kepastian : situasi dimana pembuat keputusan

dapat membuat keputusan yang akurat karena

semua hasil sudah di ketahui

Resiko : situsai dimana pembuat keputusan dapat

mengestimasi kemungkinan hasil yang pasti

Ketidak pastian : Situasi dimana pembuat

keputusan tidak mempunyai kepastian maupun

estimasi probabilitas yang masuk akal.

2015-5-7

• lanjutan ...

– Bias pembingkaian = memperhatikan pada aspek

khusus dan menolak dan menghindari aspek yang

lain.

– Bias ketersediaan = pembuat keputusan

cenderung mengingat kejadian terakhir dan yang

terpatri.

– Bias Representasi = menilai kemungkinan

terjadinya sebuah kejadian berdasarkan beberapa

kejadian mirip atau serangkaian kejadian, ternyata

berbeda.

15

Gaya pembuatan keputusan.

– Gaya berpikir linear non linear

– Kesalahan pembuat keputusan

Gaya berpikir linear : Gaya memutuskan yang dipngearuhi oleh preferensi orang untuk menggunakan data serta fakta eksternal dan memroses informasi ini melalui pemikiran yang rasional dan logis.

Gaya berpikir nonlinear : Gaya mengambil keputusn yang dicirikam oleh preferensi orang untuk menggunakan sumber informasi internal dan memroses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal.

Kesalahan dan Bias Pembuat Keputusan

2015-5-7

• 12 kesalahan umum :

– Terlalu percaya diri = tidak realistik

– Gratifiksi segera = hasil segera

– Efek jangkar = informasi awal sudah di berikan

ternyata dalam proses berikutnya memksa untuk

dirubah, tetapi sudah terlanjur

– Persepsi selektif = Mengorganisasi dan

menginterpretasi secara selektif berdasarkan

persepsinya, ternyata tidak benar.

– Bias Konfirmasi = menyaring informasi hanya

yang searah dan mendukung, menolak yang tidak.

2015-5-7

• Lanjutan ...

– Bias ketidak teraturan = Mencoba mencari arti

dari kejadian yang bersifat acak.

– Kesalahan beaya tertanam = Pilihan saat ini tidak

dapat mengubah masa lalu. Berusaha

memperbaiki pengeluaran dimasa lalu termasuk

waktu, uang, dan usaha dalam menilai pilihan

daripada memperhatikan konsekwensi masa

depan.

– Bias melayani diri sendiri = Memperoleh kredit

poin dari keputusan atsa keberhasilan dan

menyalahkan kegagalan pada faktor eksternal

2015-5-7

• Lanjutan ....

– Bias pengamatan = kesalahan karena percaya

bahwa setelah hasilnya diketahui, mereka dapat

secara akurat memprediksi hasil dari suatu

kejadian.

2015-5-7

21

Pembuatan keputusan yang efektif

• Memahami perbedaan budaya

• Mengetahui kapan waktu keluar

• Menggunakan proses pembuatan keputusan

yang efektif

• Membangun organisasi yang dapat

menemukan hal yang tak terduga dan

beradaptasi secara cepat lingkungan yang

berubah

2015-5-7

23

Management

Perencanaan: Dasar-

dasar Perencanaan

STEPHEN P.. ROBBIINS MARY COULTER

7

24



Sasaran pembelajaran :

• Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.

• Mengklasifikasikan jenis tujuan yang mungkin dimiliki organisasi dan rencana yang digunakan.

• Membandingkan dan membedakan pendekatan dengan penetapan serta perencanaan tujuan.

• Isu kontemporer.

25

Arti dan alasan perencanaan.

1. Perencanaan adalah pendefinisian tujuan organisasi,

menemukan seluruh strategi untuk mencapai tujuan

terebut, dan mengembangkan rencana untuk

mengintegrasikan serta mengkoordinasikan

kegiatan kerja. Menghubungkan hasil akhir (Apa)

dan sarana (bagaimana).

2. Mengapa dilakukan ?

1. Memberikan arah.

2. Mengurangi ketidak pastian.

3. Meminimalkan pemborosan kekosongan.

4. Menetapkan tujuan atau standard dalam

pengendalian.

26

Perencanaan dan kinerja.

• Secara umum ada hubungan kinerja dengan perencanaan tetapi tidak mutlak.

1. Perencanaan dihubungkan dengan hasil keuangan yang positif (laba naik).

2. Melakukan perencanaan yang baik, mengimplementasikan adalah kegiatan yang memainkan bagian besar dalam menghasilkan kinerja dibandingkan seberapa besar perencanaan itu sendiri.

3. Jika tidak ada kaitan antara perencanaan dan kinerja seringkali yang jadi pertimbangan adalah faktor eksternal.

4. Kerangka waktu perencanaan menentukan keterkaitan antara perencanaan dengan kinerja. Perlu waktu untuk berpengaruh.

27

Tujuan dan Rencana.

Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau target. Merupakan dasar perencanaan.

Rencana adalah dokumen yang menjabarkan bagaimana tujuan akan di capai. Meliputi alokasi sumber daya, jadwal dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

2015-5-7

• Jenis -jenis tujuan :

– Tujuan yang di nyatakan (Stated goals) Adalah

penyataan resmi yang dikatakan oleh organisasi -

dan yang ingin diyakini para pemangku

kepentingan tentang tujuannya.

– Tujuan riil / yang sebenarnya. Adalah tujuan yang

secara aktual dikejar oleh organisasi, seperti yang

di definisikan oleh tindakan para anggotanya.

29

Jenis - jenis rencana.

– Rencana strategik / operasional.

– Rencana jangka panjang danpendek

– Rencana spesifik

– Rencana arahan

– Rencana Sekali pakai

2015-5-7

• Rencana strategik. Rencana yang di terapkan

pada seluruh organisasi dan menetapkan

tujuan keseluruhan organisasi.

• Rencana operasional. Rencana yang meliputi

area operasional tertentu dari seluruh

organisasi.

• Rencana jangka panjang. Rencana dengan

jangka waktu lebih dari 3 tahun.

• Rencana jangka pendek Rencana yang

berjangka waktu satu tahun atau kurang.

2015-5-7

• Rencana spesifik. Rencana yang didefinisikan

secara jelas dan tidak memberi ruang bagi

interpretasi.

• Rencana arahan. REncana yang fleksibel dan

memberikan panduan umum.

• Rencana sekali pakai. Rencana satu kali yang

secara spesifik di desain untuk memenuhi

kebutuhan dalam situasi yang unik.

• Rencana Siaga Rencana berkelanjutan yang

memberikan panduan untuk aktifitas yang

dilakukan berulang kali.

2015-5-7

33

Menetapkan tujuan dan mengembangkan

rencana.

• Pendekatan penetapan tujuan.

– Penetapan tujuan tradisional.

– Means end chain

– manajemen menurut tujuan (MBO)

• Tujuan tradisional : manajer puncak

menetapkan tujuan yang di teruskan ke

itngkat bawah organisasi dan menjadi sub

tujuan bagi setiap area organisasi.

2015-5-7

2015-5-7

• Means-ends chain. Jaringan tujuan yang

terintegrasi dimana pencapaian tujuan pada

satu tingkat berfungsi sebagai perantara

untuk mencapai tujuan, atau akhir, pada

tingkatan berikutnya.

• Manajemen menurut tujuan (MBO) proses

penetapan tujuan yang disetujui bersama dan

menggunakan tujuan tersebut untuk

mengevaluasi kinerja karyawan.

2015-5-7

• Langkah langkah dalam MBO :

– Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan

diformulakan.

– Tujuan utama di alokasikan diantara unit devisi

dan departemen.

– Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan

spesifik bagi unitnya dengan manajernya.

– Tujuan spesifik di tetapkan bersama-sama dengan

seluruh anggota departemen.

– Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana

tujuan dicapai.

– Rencan tindakan di implementasikan.

2015-5-7

• Lanjutan .....

– Kemajuan mencapai tujuan di review secara

periodik, dan umpan balik diberikan.

– Keberhasilan pencapaian tujuan di perkuat

dengan penghargaan berbasis kinerjanya.

2015-5-7

• Tujuan yang di tulis dengan baik.

– Ditulis dalam istilah hasil dan bukan tindakan

– Dapat diukur dan dapat dikuantifikasi

– Jelas sebagai kerangka waktu

– Menantang namun dapat dicapai

– dicatat

– DIkomunikasikan kepada semua anggota

organisasi yang memerlukannya

2015-5-7

Mengembangkan rencana :

• Faktor kontingensi (situasional) dalam

perencanaan.

– Tingkatan organisasi (Gb bagan)

– Ketidak pastian lingkungan -

– Konsep komitment dan Kerangka waktu

2015-5-7

• Pendekatan terhadap perencanaan.

– Secara tradisional di tetapkan pimpinan puncak

dan departemen khusus perencanaan, hasilnya

top down dan survey menunjukkan 75% tidak

setuju.

– Melibatkan sebanyak mungkin anggota organisasi

dalam proses.

2015-5-7

Masalah kontemporer dalam perencanaan.

– Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan

– Rencana tidak dapat dikembangkan untuk

lingkungan yang dinamis

– Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan

kreatifitas

– Perencanaan memfokuskan perhatian manajer

pada persaingan dewasa ini.

– Perencanaan formal memperkuat kesuksesan,

yang dapat menimbulkan kesalahan.

– Hanya perencanaan belumlah cukup.

Management

Struktur dan Desain

Organisasi

STEPHEN P.. ROBBIINS MARY COULTER

9

44



Merancang struktur Organisasi

• Spesialisasi Kerja

• Departementalisasi

• Rantai Komando

• Rentang Pengendali

• Sentralisasi dan Desentralisasi

• Formalisasi

Struktur Mekanistik dan Organik

• Dua model design Organisasi

• Faktor-faktor Situasional / Kontingensi

Desain Organisasi yang Umum

• Desain Organisasi Tradisional

• Desain Organisasi Kontemporer

• Tantangan desain Organisasi masa kini

45

Merancang Struktur OrganisasiTujuan Pengorganisasian

• Membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan departemen yang spesifik.

• Menugaskan pekerjaan dan tanggung jawab yang terkait

dengan pekerjaan individu

• Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi.

• Menghimpun berbagai pekerjaan kedalam unit-unit

• Menjalin hubungan di antara individu, kelompok, dan departemen.

• Membuat hirarki wewenang yang formal

• Mengalokasikan dan menempatkan sumber-sumber daya organisasi


46

Merancang Struktur Organisasi

• Pengorganisasian adalah menyusun dan

menstrukturisasi pekerjaan untuk mencapai

sasaran organisasi

• Struktur organisasi susunan formal pekerjaan-

pekerjaan di dalam suatu organisasi

• Bagan organisasi representasi visual dari suatu

struktur organisasi

• Desain organisasi adalah menciptakan atau

mengubah struktur organisasi


47

Spesialisasi Kerja

• Spesialisasi kerja adalah membagi aktivitas

pekerjaan dalam tugas-tugas terpisah.

• Isue sekarang spesialisasi kerja adalah penting

untuk kerja lebih efisien, tetapi jika terlalu

ekstrim bisa memunculkan masalah.


48

Departementalisasi

• Departementalisasi adalah menjadi dasar

dimana beragam tugas kerja di kelompokkan

bersama.

• Berikut ada contoh lima bentuk

departementalisasi, untuk perusahaan besar

ada kemungkinan menterapkan gabungan

Perusahaan elektronik di Jepang, Unit

manufaktur berdasarkan proses, unit

penjualan berdasarkan wilayah, wilayah

penjualan berdasarkan konsumen.


49

• Berdasarkan fungsi


� Berdasarkan Wilayah Geografis

50

• Berdasarkan Lini Produk


51

• Berdasarkan Basis produk dan aliran konsumen


� Berdasarkan Hakekat khusus

52

• Isiu sekarang adalah diperlukan tim Lintas Fungsional yaitu tim kerja yang terdiri dari para spesialis dari berbagai fungsi kerja.


Rantai Komando

Merupakan hirarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga yang rendah, yang menegaskan

siapa melapor kepada siapa.

53

• Ada tiga ruonsep didalam rantai komando : 1) Wewenang (autority) adalah hak mutlak dari posisi seorang manajer untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan staf dan mengharapkan mereka melakukannya. 2) Tanggung jawab adalah kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan tugas-tugas yang diberikan, 3) Kesatuan komando adalah prinsip manajemen yang menegaskan bahwa setiap orang seharusnya hanya melaporkan pada satu orang manajer saja.

• Isiu sekarang adalah menggantikan rantai komando top down dengan pertemuan “sangkar burung” karena informasi tersebardan cepat.


54

Rentang kendali

• Rentang pengendalian adalah jumlah pekerja

yang bisa dikelola seorang manajer secara

efektif dan efisien.

• Jumlahnya 1:4 atau 1:8, jika punya 4000

karyawan, diperlukan 1.360 manajer untuk

1:4 dan 585 untuk 1:8, gaji satu manajer

$42.000 pertahun, cost ?

• Isiu sekarang, contoh di meksiko, pabrik

biskuit groupnya PepsiCo, 1:56


55

Sentralisasi dan Desentralisasi

• Sentralisasi adalah dimana kadar pengambilan

keputusan dilangsungkan pada tingkat lebih

tinggi dalam organisasi. Jika manejer level atas

memiliki keputusan utama dengan hanya

sedikit input dari lebal dibawahnya.

• Desentralisasi kadar dimana pekerja level

bawah bisa memberikan input atau bahkan

membuat keputusan.


56

Lebih sentralisasi Lebih desentralisasi

1. Lingkungan kerja lebih stabil

2. Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas

3. Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan

4. Keputusan biasanya relatif minor

5. Organisasi cenderung menghadapi krisis atau bersiko atas kegagalan perusahaan

6. Organisasinya besar

1. Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti

2. Manajer levelbawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan

3. Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan

4. Keputusannya signifikan

5. Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi.

6. Perusahaan tersebar secara geografis


57

Lebih sentralisasi Lebih desentralisasi

Implementasi afektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi

Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan.

58

Formalisasi

• Formalisasi standar apakah pekerjaan –

pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan

dan taraf di mana perilaku pekerja dipandu

oleh beragam peraturan dan prosedur

• Isiu sekarang pegawai toko Nordstrom

membuka toko lebih awal, Pegawai cuci cetak

rol film, menerima order untuk di cetak hari

itu juga padahal lewat jam 14.00 yg adalah

batas dimana order dicetak hari yang sama,

jika lewat di cetak keesokan hari.


59

Sturktur mekanik dan organik

• Dua model desain organisasi, Organisasi

mekanistik yang kaku dan terkontrol dan

Organisasi Organis yang aat adaptif dan

fleksibel.


60

Mekanik Organik

1.Spesialisasi tinggi2.Departementalisme

yang kaku3.Rantai Komando yang

jelas4.Rantai kendali yang

sempit5.Sentralisasi6.Formalisasi tinggi

1.Tim lintas fungsional2.Tim lintas Hirarki

3. Informasi mengalir bebas

4.Rentang kendali yang luas

5.Desentralisasi6.Formalisasi rendah


61

Faktor-faktor Situasional / kontingensi• Struktur organisasi yang layak perlu bergantung

kepada 4 kontingensi, 1) Strategi, 2) ukuran, 3) tehnologi dan 4) tingkat ketidak pastian lingkungan.

• Strategi dan Struktur, Struktur organisasi seharusnya menunjang pencapaian sasaran organisasi, yang satu berubah yang lain juga berubah. Struktur Mekanik maupun organik yang tepat harus sesuai dengan kondisi dan fase kebutuhan organisasi saat itu.

• Ukuran dan struktur, ukuran organisasi mempengaruhi struktur. Perusahaan dengan karyawan lebih dari 2000 cenderung (mekanistik) spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta regulasi dari pada organisasi kecil.


62

Menambah 500 karyawan tidak akan merubah

struktur, berbeda dengan perusahaan 300 karyawan,

menambah 500 orang akan diperlukan perubahan

struktur lebih mekanistik.


� Technologi dan struktur.

Produksi unit Produksi masal Produksi proses

Karakteristik

struktural

Diferensiasi

vertikal rendah

Diferensiasi

horisontal rendah

Formaslisasi

rendah

Diferensiasi

vertikal sedang

Diferensiasi

horisontal tinggi

Formaslisasi

tinggi

Diferensiasi

vertikal tinggi

Diferensiasi

horisontal rendah

Formaslisasi

rendah

Struktur yang

lebih efektif

Organik Mekanik Organik

63

Type perusahaan berdasarkan tehnologi yang digunakan, Produksi unit produksi barang-barang dalam unit-unit, Produksi masal adalah proses manufaktur dalam batch besar, dan perusahaan besar kompleks yaitu produksi proses. Semakin rutin tehnologi digunakan semakin mekanistik, sebaliknya semakin organik.


64

Ketidak pastian lingkungan dan struktur

• Sebagian perusahaan menghadapi lingkungan

yang sederhana dan ketidak pastian rendah,

sebagian lagi kompleks dan ketidak pastian

tinggi. Manajer berusaha menyesuaikan

struktur organisasi yang digunakan untuk

meminimalkan ketidak pastian.

• Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana

mekanistik lebih efisien, sebaliknya adalah

organik


65

Disain Organisasi yang umum• Disain Organisasi Tradisional,

Struktur Simpel :

– Kekuatan : Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitas jelas.

– Kelemahannya : Kurang layak kerika organisasi berkembang, bertumpu pada satu orang asaj terlalu beresiko.

Struktur Fungsional :

– Kekuatan : Keunggulan penghematan beaya dari spesialisasi (skala ekonpmis, duplikasi minjmal dari personel dan peralatan); para pekerja dikelompokkan ke dalam pembagian tugas kerja yang sejenis.

– Kelemahan : Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan; spesialisasi struktural menjadi terisolaso dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisai lainnya.


66

Disain Organisasi Tradisional, (lanjutan)

Struktur Divisional :

– Kekuatan : berfokus kepada hasil – manajer divisi bertanggung jawab

atas apa yagn terjadi pada produk dan layanannya.

– Kelemahan : Duplikasi aktivitas dan sumber data akan menambah

beaya dan mengurangi efisiensi


67

• Struktur simple disain organisasi dengan

departementalisme rendah, rentang

pengendalian yang luas, wewenang yang

tersentralisasi, dan sedikitnya formalisasi

• Struktur fungsional Desain organisasi yang

mengelompokkan keahlian pekerjaan yang

sejenis

• Struktur devisional struktur organisasi yang

terdiri dari unit-unit atau devisi semi otonom

yang terpisah


68

• Disain Organisasi Kontemporer,

Struktur Tim :– Apa itu : Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari

kelompok atau tim kerja.– Keunggulan : Pekerja merasa lebih terlibat da di berdayakan– Kelemahannya : Tidak ada rantai komando yang jelas.

Tekanan di berikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.

Struktur Matrik Proyek : – Apa itu : Matrik merupakan struktur yang menegaskan para

spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut selesai. Proyek meriupakan struktur dimana para pekerja secara kontinu memberikan koontribusi dalam proyek. Begitu proyek telah selesai, pada pekerja beralih ke proyek berikutnya.

– Keunggulan : Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat.

– Kekurangan : Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek. Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian.


69

• Disain Organisasi Kontemporer (Lanjutan)

Struktur tanpa batas :

– Apa itu : Strultur yang tidak di definsikan atau terbatas pada batas-batas horisontal, vertikal atau eksternal yang artifisial; Meliput jenis-jenis organisasi maya (virtual) dan jaringan (network).

– Keunggulan : sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat yang ada.

– Kekurangannya : Kurang kendali, sulit komunikasi.

• Struktur Tim yaitu struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi terdiri dari tim kerja

• Struktur Matriks, Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek


70

• Struktur Proyek yaitu struktur organisasi dimana

pekerja secara kontinyu berkontribusi dalam oroyek.

• Organisasi tanpa batas. Organisai dimana desainnya

tidak di definisikan atau terbatas pada batasan

horisontal, vertikal, dan eksternal yang ditanamkan

dari struktur standard.

• Organisasi maya (virtual) Yaitu organisasi yang

terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu dan

spesialis eksternal yang secara temporer disewa

untuk mengerjakan suatu proyek.

• Organisasi Jaringan (network), yaitu organisasi yang

menggunakan para pekerjanya untuk melakukan

sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok

luar untuk memberikan komponen produk atau

proses kerja yang dibutuhkan.Desain Organisasi yang Umum

Perencanaan: Manajer 6 sebagai Pembuat keputusanbhar.web.id/Course material/Manag4-6 slides.pdf ·...

Documents

Transcript of Perencanaan: Manajer 6 sebagai Pembuat keputusanbhar.web.id/Course material/Manag4-6 slides.pdf ·...