BAB II

PEMBAHASAN

A. PERENCANAAN AGREGAT

Perusahaan manufaktur seperti Anheuser-Busch, GE, dan Yamaha menghadapi keputusan

yang begat ketika berusaha untuk menjadwalkan produk seperti bit, alas pendingin, dan jet

ski, di mana permintaan sangat bergantung pada variasi musiman. Jika perusahaan

meningkatkan output dan pada saat tersebut musim panas lebih hangar daripada biasanya, maka

mereka dapat meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Bagaimana pun, jika musim panas

agak dingin, maka bisa jadi banyak produk mahal yang tertahan tidak terjual. Mengembangkan

rencana yang dapat memperkecil biaya yang berkaitan dengan prediksi seperti itu adalah salah

satu fungsi utama manajer operasi.

Perencanaan agregat (aggregate planning) juga dikenal sebagai penjadwalan agregat

(aggregate scheduling) berhubungan dengan penentuan kuantitas dan waktu produksi pada

jangka menengah, biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha

menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan

nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak. dan

variabel lain yang dapat dikendalikan. Pada umumnya, tujuan perencanaan agregat adalah

memperkecil biaya pada periode perencanaan. Bagaimana pun, terdapat permasalahan strategis

lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk mengurangi

permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingka-

pelayanan yang lebih tinggi.

Bagi pengusaha manufaktur, jadwal agregat menghubungkan sasaran strategis perusahaan

dengan rencana produksi, tetapi untuk organisasi jasa, penjadwalan agregat menghubungkan

sasaran dengan jadwal pekerja.

Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:

Keseluruhan unit yang logic untuk mengukur penjualan dan output, seperti unit ala:

pendingin ruangan pada GE atau tempat bit pada Anheuser-Busch.

Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak

pada waktu agregat ini.

Metode untuk menentukan biaya yang didiskusikan dalam bab ini.

Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan

dapat dibuat untuk periode perencanaan.

Dalam bab ini dijelaskan keputusan perencanaan agregat, ditunjukkan bagaimana rencana

agregat berhubungan dengan prose perencanaan secara keseluruhan, dan dijelaskan beberapa teknik

yang : digunakan para manajer ketika mengembangkan sebuah rencana agregat. Pembahasan

dalarr. bab ini akan ditekankan pada perusahaan manufaktur dan jasa.

Dalam Bab 7, terlihat bahwa prediksi permintaan itu dapat menjawab permasalahan pada jangka

pendek, menengah, dan panjang. Prediksi jangka panjang membantu para manajer menangani

permasalahan kapasitas dan strategis dan menjadi tanggung jawab manajemen puncak (lihat Figur 1).

Manajemen puncak merumuskan pertanyaan yang terkait dengan kebijakan, seperti penempatan dan

perluasan fasilitas, pengembangan produk barn, pembiayaan penelitian, dan investasi untuk periode

beberapa tahun.

Perencanaan jangka menengah dimulai setelah keputusan kapasitas jangka panjang dibuat.

Perencanaan ini.menjadi pekerjaan seorang manajer operasi. Keputusan penjadwalan (scheduling

decision) mengatasi permasalahan dalam menyesuaikan produktivitas terhadap permintaan yang

berubah-ubah. Rencana ini harus konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen yani, puncak

dan bekerja dengan sumber daya yang dialokasikan oleh keputusan strategis sebelumnya.

Perencanaan jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah rencana produksi

agregat.

Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi pada umumnya

kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung jawab karyawan operasi, yang bekerja

dengan para penyelia dan mandor untuk "menguraikan" rencana jangka menengah menjadi jadwal

mingguan, harian, dan jam-an. Taktik untuk menangani perencanaan jangka pendek meliputi

pemuatan, pengurutan, percepatan, dan pengiriman, yang semuanya akan dibahas dalam selanjutnya.

Figur 1 menggambarkan horizon waktu dan fitur untuk perencanaan jangka pendek, menengah,

dan panjang.

B. SIFAT PERENCANAAN AGREGAT

Sebagaimana tersirat pada istilah agregat, perencanaan agregat berarti mengombinasikan

sumber daya yang sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas

fasilitas, tingkat persediaan, ukuran tenaga kerja, dan input yang Baling berhubungan, perencana harus

memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang akan datang.

Rencana ini dapat digunakan bagi perusahaan manufaktur seperti Anheuser-Busch dan Whirlpool,

rumah sakit, perguruan tinggi, atau Prentice Hall.

Contoh perusahaan manufaktur misalnya IBM atau Hewlett-Packard, yang masing-masing

memproduksi model mikrokomputer yang berbeda. Mereka membuat (1) laptop (2) desktop (3)

komputer notebook, dan (4) mesin teknologi unggul dengan chip berkecepatan tinggi. Untuk setiap

bulan pada tiga triwulan yang akan datang, perencanaan agregat IBM atau Hewlett-Packard untuk

"keluarga" mikrokomputer mungkin memiliki output berikut (dalam unit produksi):

Gambar 1. Perencanaan Tugas dan Tanggung Jawab

Perhatikan bahwa rencana tersebut berdasarkan pada produksi dalam agregat, tidak

diuraikan per produk. Demikian juga dengan sebuah rencana agregat untuk GM menunjukkan pada

pengusaha pembuat mobil ini berapa banyak mobil yang akan dibuat, tetapi bukan berapa banyak

mobil dug pintu atau empat pintu atau berapa banyak mobil berwarna merah atau hijau. Hal ini

menunjukkan pada Nucor Steel berapa ton baja yang akan diproduksi, tetapi tidak membeclakan

kelas bajanya.

Pada sektor jasa, perhatikan Computrain, sebuah perusahaan yang menyediakan pelatihan

mikrokomputer untuk para manajer. Perusahaan menawarkan kursus spreadsheet (kertas kerja),

grafik, database, wordprocessing, clan Internet, serta mempekerjakan beberapa instruktur untuk

mengimbangi permintaan jasa dari para pebisnis dan pemerintah. Permintaan untuk pelatihan

cenderung menjadi sangat rendah menjelang liburan dan selama musim panas, ketika banyak orang

menikmati liburan mereka. Untuk memenuhi kebutuban kursus yang berubah-ubah, perusahaan dapat

mempekerjakan dan memberhentikan instruktur, memasang iklan untuk meningkatkan permintaan

pada musim yang kurang permintaannya, atau melakukan subkontrak pekerjaan kepada para agen

pelatihan lain selama periode puncak. Sekali lagi, perencanaan agregat adalah membuat keputusan

mengenai kapasitas jangka menengah, bukan keputusan mengenai instruktur atau kursus secara

spesifik.

Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan produksi yang lebih besar.

Oleh karena itu, sangat bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana dan beberapa faktor

internal dan eksternal. Figur 2 memperlihatkan bahwa manajer operasi tidak hanya menerima input dari

prediksi permintaan bagian pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan data keuangan, personel,

kapasitas, dan ketersediaan bahan baku. Di dalam sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk

menguraikan rencana agregat secara lebih terinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi

menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master production schedule), yang menyediakan input

bagi sistem perencanaan kebutuhan material (material requirementplanning—MRP system). Master

production schedule menangani pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk membuat

produk akhir . jadwal kerja yang terinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi produk

menghasilkan tahap akhir sistem perencanaan produksi .

C. STRATEGI PERENCANAAN AGREGAT Ketika membuat sebuah rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa

pertanyaan:

Gambar 2. Hubungan Perencanaan Agregat

1. Perlukah persediaan digunakan untuk mengantisipasi perubahan permintaan selama periode

perencanaan ?

2. Perlukah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan jumlah tenaga kerja?

2. Perlukah para pekerja paruh waktu dikaryakan, atau perlukah lembur dan waktu kosong

menyerap fluktuasi?

3. Perlukah para subkontraktor digunakan pada pesanan yang berubah-ubah sehingga kestabilan

tenaga kerja dapat terjaga?

4. Perlukah harga atau faktor lain diubah untuk memengaruhi permintaan?

Semua ini adalah strategi perencanaan yang benar. Strategi-strategi ini melibatkan manipulasi

persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel lain yang dapat

dikendalikan. Selanjutnya akan dibahas delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan yang

pertama disebut pilihan kapasitas (capacity option) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk mengubah

permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan yang terakhir adalah

pilihan permintaan (demand option) di mana perusahaan berusaha untuk mengurangi perubahan pola

permintaan selama periode perencanaan.

PILIHAN KAPASITAS

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode

permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi ini

dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan,

pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya

berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.) Pada sisi lain, ketika

perusahaan memasuki masa di mana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat

mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih panjang dan

pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

2. Meragamkan jumlah tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu

cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para

pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimana pun, Bering karyawan barn

memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena mereka

menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu Baja, menurunkan moral semua pekerja dan

dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.

3. Meragamkan tingkatproduksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang tenaga kerja dapat dijaga

tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika

permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan nark. Sekalipun begitu, ketika

permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan.

Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik

produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya

overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap ber jalan. Pada sisi lain, di

saat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja—yang biasanya

merupakan proses yang sulit.

4. Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan

subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana pun, subkontrak, memiliki beberapa

kekurangan. Pertama, mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien

bagi pesaing. Ketiga, Bering kali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang

selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

5. Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sektor jasa, karyawan paruh waktu dapat

mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko

eceran, dan supermarket. Kotak Penerapan MO pada halaman berikut, menguraikan Federal

Express dan United Parcel Service, memberikan dua pandangan atas strategi ini.

PILIHAN PERMINTAAN

Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut:

1. Memengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba

untuk meningkatkan permintaan melalui Man, promosi, kewiraniagaan, dan diskon.

Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim

sepi perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa

perguruan tinggi memberi diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada

waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan Man khusus, promosi, penjualan, dan penetapan

harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan

barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan)

untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik

mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan.

Banyak perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini Bering mengakibatkan

hilangnya penjualan.

3. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim yang berbeda). Sebuah teknik

pelancar masalah aktif yang secara lugs digunakan para pengusaha manufaktur adalah

mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari barang counterseasonal.

Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin

pemotong rumpus dan penyingkir salju. Bagaimana pun, perusahaan yang menerapkan

pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area

keahlian atau target pasar mereka.

Delapan pilihan ini, termasuk keuntungan dan kerugian mereka, diringkas dalam Tabel 1

PILIHAN CAMPURAN UNTUK MENGEMBANGKAN SEBUAH RENCANA

Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat -

menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi di antara pilihan

kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih balk.

Banyak pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan

permintaan telah diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang

layak itu digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana

agregat berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimana pun, dengan menggunakan lima pilihan

kapasitas dalam otoritasnya, manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan

rencana. Rencana ini dapat terdiri, pada satu sisi, sebuah strategi perburuan (chase

strategy) dan, di sisi lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling

strategy). Rencana-rencana ini tentu saja bisa berada di antara keduanya.

Strategi Perburuan Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai

tingkat output bagi setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode

tersebut. Strategi ini dapat pilihan Campuran untuk Mengembangkan sebuah Rencana

Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat -

menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi di antara pilihan

kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih balk.

Banyak pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan

telah diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu

digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat

berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimana pun, dengan menggunakan lima pilihan

kapasitas dalam otoritasnya, manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan

rencana. Rencana ini dapat terdiri, pada satu sisi, sebuah strategi perburuan (chase

strategy) dan, di sisi lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling

strategy). Rencana-rencana ini tentu saja bisa berada di antara keduanya.terpenuhi dengan

berbagai jalan. Sebagai contoh, manajer operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja

dengan merekrut atau menghentikan karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan

waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa

menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangat sulit atau mustahil untuk

diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputL pendidikan, perhotelan,

dan konstruksi.

Strategi Bertingkat Strategi bertingkat (atau penjadwalan bertingkat) adalah sebuah

rencana agregat di mana produksi harian tetap sama dari periode ke periode. perusahaan

seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang seragam

dan mungkin (1) membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk menopang

perbedaan permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan.

Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menciptakan produk yang lebih

bermutu, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, clan karyawan yang lebih

memiliki komitmen pada tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih

berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, Berta lebih sedikit

pembukaan dan penutupan yang dramatis. penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik

ketika permintaan stabil.

D. METODE UNTUK PERENCAAN AGREGAT

Bagi sebagian besar perusahaan, baik strategi perburuan maupun strategi bertingkat tidaklah

sehingga suatu kombinasi dari delapan pilihan—yang disebut strategi campuran (mixed

strategy)—harus diteliti untuk mendapatkan biaya minimal. Bagaimana pun, oleh

karena dapat kemungkinan strategi campuran yang sangat banyak, maka para manajer

mendapati ncanaan agregat sebagai tugas yang menantang. Rencana "optimal" tidak

selalu bisa roleh. Tentu saja, beberapa perusahaan tidak memiliki proses perencanaan

agregat yang al: Mereka menggunakan rencana yang sama dari tahun ke tahun, membuat

penyesuaian atau turun sehingga cukup sesuai untuk permintaan tahunan yang baru.

Metode ini tidak berikan banyak fleksibilitas, dan jika rencana yang asli kurang optimal,

maka keseluruhan es produksi akan menghasilkan kinerja yang juga kurang optimal.

Dalam bagian ini akan diperkenalkan beberapa teknik yang digunakan oleh para ajer

operasi untuk mengembangkan rencana agregat yang lebih bermanfaat dan sesuai. cana

agregat ini beragam mulai dari metode diagram (atau grafik) yang umum dipakai gga

serangkaian pendekatan maternatis yang lebih formal, termasuk metode transportasi

pemrograman linear.

METODE GRAFIK DAN DIAGRAM

Teknik grafik dan diagram (graphical and charting techniques) sangat terkenal karena mudah

dipahami dan digunakan. Pada dasarnya, rencana ini menggunakan beberapa variabel secara

bersamaan agar perencana dapat membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan

kapasitas yang ada. Pendekatan ini merupakan pendekatan trial-and-erroryang tidak menjamin

wbuah rencana produksi yang optimal, tetapi hanya membutuhkan perhitungan yang terbatas dan

dapat dilakukan oleh karyawan administrasi. Berikut ini adalah lima tahapan dalam metode grafik :

1. Tentukan permintaan pada setiop periode.

2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak pada setiap

periode.

3. Tentukan biaya tenaga kerja, merekrut dan mem-PHK, dan biaya penyimpanan

persediaan.

4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada pekerja atau tingkat

persediaan.

5. Buat rencana alternatif dan kaji biaya totalnya.

Tahap-tahap ini digambarkan dalam Contoh dibawah ini.

Sebuah manufaktur pasokan atap di Juarez, Meksiko, telah membuat prediksi bulanan untuk sebuah

produk yang penting dan menampilkan periode 6 bulan selama Januari hingga Juni Tabel 2.

Permintaan per hari dihitung dengan membagi permintaan yang diperkirakan dengan banyaknya hari

kerja atau produksi tiap bulan.

Untuk mengilustrasikan sifat alami permasalahan perencanaan agregat, perusahaan juga

menggambar sebuah grafik (Figur 3) yang memetakan permintaan harian setiap bulan. Garis putus-

putus pada bagan menggambarkan tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-

rata selama periode 6 bulan tersebut. Perhitungan dilakukan sebagai berikut:

Permintaan rata-rata = Total permintaan yang diperkirakan = 6.200 = 50 unit /hari

Jumlah waktu produksi 124

Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama, permintaan yang diharapkan lebih rendah dari rata-rata,

sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan April, Mei, dan Juni berada di atas rata-rata.

Grafik dalam Figur 3 menggambarkan bagaimana prediksi berbeda dengan permintaan rata- rata.

Beberapa strategi yang digunakan untuk memenuhi prediksi didata terlebih dahulu. Sebagai contoh,

perusahaan dapat merekrut karyawan lebih banyak untuk dapat menghasilkan tingkat produksi yang

memenuhi permintaan rata-rata (ditandai oleh garis terputus). Perusahaan juga bisa memproduksi

secara stabil, sebagai contoh, 30 unit clan kemudian melakukan subkontrak atas kelebihan

permintaan yang ada kepada para pemasok asap yang lain. Rencana lain mungkin mengombinasikan

pekerjaan lembur dengan subkontrak untuk memenuhi permintaan. Contoh 2 hingga 4 menjelaskan

ketiga strategi yang mungkin digunakan.

Strategi yang mungkin digunakan (sebut rencana 1) oleh manufaktur yang dijelaskan dalam Contoh 1

adalah mempertahankan tingkat tenaga kerja yang tetap sepanjang periode 6 bulan. Strategi yang

kedua (rencana 2) adalah menjaga tingkat tenaga kerja yang tetap pada suatu tingkatan yang

diperlukan untuk memenuhi permintaan bulanan yang paling rendah (Maret) dan untuk memenuhi

semua permintaan di atas tingkatan ini dengan subkontrak. Kedua rencana 1 clan 2 memiliki tingkat

produksi dan oleh karena itu, disebut strategi bertingkat. Rencana 3 adalah dengan merekrut clan

memberhentikan pekerja sesuai dengan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan

secara tepat—strategi perburuan. Tabel 3 menyediakan informasi biaya yang penting untuk

menganalisis ketiga alternatif ini:

Analisis Rencana 1. Ketika melakukan analisis pendekatan ini, diasumsikan produksi 50 unit per

hari, tenaga kerja yang ada tetap, tidak ada lembur atau waktu kosong, tidak ada persediaan pengaman,

dan tidak ada subkontraktor. Perusahaan menimbun persediaan sepanjang periode di mana permintaan

rendah, yaitu bulan Januari hingga Maret, clan menghabiskannya sepanjang permintaan tinggi di musim

hangar, yaitu bulan April hingga Juni. Diasumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang

direncanakan 0:

Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850 unit

Tenaga kerja yang diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja

Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja, maka setiap pekerja dapat membuat 5 unit dalam

satu hari selama 8 jam. Jadi, untuk menghasilkan 50 unit diperlukan 10 pekerja. Biaya untuk

rencana 1 dihitung sebagai berikut:

BIAYA PERHITUNGAN

Penanganan persediaan $ 9.250 (= 1.850 unit x $5 per unit)

Jam kerja reguler $49.600 (= 10 pekerja x $40 per hari x 124

hari)

Biaya lain (lembur, perekrutan, PHK, subkontrak) 0

___________________________________________________________

Biaya total $58.850

Grafik untuk Contoh 2 diperlihatkan pada Figur 3. Beberapa perencana menyukai grafik kumulatif

untuk menampilkan secara visual bagaimana prediksi menyimpang dari permintaan rata-rata.

Perhatikan bahwa garis tingkat produksi dan garis prediksi menghasilkan total produksi yang sama.

Grafik tersebut disajikan dalam Figur .4.

gambar 4 Grafik kumulatif rencana 1

Pendekatan Matematis

Metode Transportasi Pemrograman Liniar

Sebuah metode untuk mendapatkan solusi optimal dalam perencanaan agregat yang menekankan

pada upaya mengurani biaya.

Model Koefisien Manajemen

Model keputusan formal di seputar pengalaman dan kinerja seorang manajer, dengan asumsi

kinerja manajer masa yang lalu cukup baik sebagai dasar untuk keputusan yang akan datang.

Teknik yang digunakan adalah sebuah teknik analisis regresi dari keputusan produksi masa

lalu yang dibuat manajer. Garis regresinya menyajikan hubungan antara variabel, seperti permintaan

dan tenaga kerja.

E. PERENCANAAN AGREGAT DI BIDANG JASA

Perencanaan agregat di bidang jasa lebih menekankan pada peran manajemen permintaan dan

tenaga kerja. Perencanaan agregat bidang jasa pada umumnya dilakukan dengan mencari kombinasi

dari delapan piihan kapasitas dan permintaan, sehingga diperoleh strategi campuran yang efektif dan

efisien.

Pengemdalian tenaga kerja menjadi sangat penting, dan upaya pengedalian dilakukan dengan teknik

yang dianggap sukses, yaitu:

1. Melakukan penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respon cepat terhadap

permintaan pelanggan.

2. Merekrut dan memberhentikan tenaga kerja siap panggil untuk memenuhi permintaan yang

tidak terduga.

3. Menyediakan tenaga kerja yang memiiki keterampilan yang fleksibel secara individu

sehingga dapat dialokasikan ulang.

4. Adanya tingkat out put atau jam kerja karyawan yang fleksibel untuk memenuhi permintaan

yang meningkat.

Lima skenario perencanaan agregat bidang jasa, yaitu:

Restoran

Perencanaan agregat pada jasa restoran ditujukan untuk:

1. Memperlancar tingkat produksi

2. Menentukan jumlah tenaga kerja untuk dipekerjakan

Pendekatan:

Memerlukan penumpukan persediaan pada tingkat rendah selama periode kosong dan

menghabiskan persediaan selama periode puncak, tetapi menggunakan tenaga kerja untuk

mengakomodasi hampir seluruh perubahan permintaan.

Rumah Sakit

Permasalah yang terjadi dalam rencana agregat jasa rumah sakit adalah pada pengaokasian dana,

karyawan, dan pasokan untuk memenuhi permintaan pasien.

Perencanaan yang terfokus pada karyawan telah mendorong terciptanya kumpulan staf perawat

mengambang yang baru

Rantai Bisnis Perusahaan Jasa Kecil Berskala Nasional

Bentuk usaha ini contohnya jasa rumah duka, bengkel mobil, toko fotokopi/ percetakan, dan pusat

komputer.

Permasalahan: perencanaan agregat vs perencanaan mandiri di awal penetapan bisnis. Baik output

maupun pembelian direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui

promosi khusus. Pendekatan pada penjadwalan agregat ini sangat menguntungkan karena

mengurangi biaya pembelian dan promosi, serta membantu mengelola arus uang secara mandiri

untuk setiap lokasi.

Layanan Lain-lain

Bentuk usaha ini seperti keuangan, transportasi, serta banyak jasa komunukasi dan rekreasi.

Kebanyakan usaha jasa ini memberikan output yang intangible (tidak terlihat). Perencanaan

agregat ditujukan pada hal berkaitan dengan kebutuhan sumber daya manusia dan mengelola

permintaan, dengan tujuan menentukan puncak permintaan dan merancang metode yang secara

penuh memanfaatkan sumber daya tenaga kerja selama p[eriode permintaan rendah.

Industri Penerbangan

Perencanaan agregat pada industri penerbangan akan terdiri dari tabel atau jadwal mengenai:

1. Jumlah penerbangan yang keluar-masuk dari setiap pusat kegiatan.

2. Jumlah penerbangan pada semua jalur.

3. Jumlah penumpang yang akan dilayani pada semua penerbangan.

4. Jumlah awak pesawat dan landasan yang diperlukan pada setiap pusat kegiatan dan bandara.

5. Penentuan jumah tempat duduk untuk dialokasikan ke berbagai kelas biaya.

F. MANAJEMEN IMBAL HASIL

Manajemen imbal hasil atau pendapatan (yield or revenue management) adalah proses perencanaan

agregat dalam mengalokasikan sumberdaya bagi pelanggan pada harga yang akan memaksimalkan

imbal hasil atau pendapatan.

Cara ini diperkenalkan pada tahun 1980-an, ketika sistim reservasi American Airlines mengubah

harga tiket secara langsung untuk jalur manapun berdasarkan pada kondisi permintaan, dimana jika

permintaan tempat duduk yang mahal rendah maka ditawarkan lebih banyak tempat duduk dengan

diskon. Sebaliknya jika permintaan tempat duduk yang mahal tinggi maka tempat

duduk diskon dikurangi.

Keberhasilan American Airlines ini banyak diadopsi oleh perusahaan lain termasuk jasa perhotelan.

Cara imbal hasil ini menjadi menarik dalam kerangka perencanaan agregat karena beberapa hal sbb:

1. Jasa atau produk dapat dijual terlebih dahulu sebelum dikonsumsi.

2. Permintaan fluktuatif.

3. Kapasitas relatif tetap.

4. Permintaan dapat dibagi

5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi.