Peran_MSDM_Strategik

162

Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol I, No. 3, Desember 2010

Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan Perusahaan: Studi Kasus pada Perusahaan Industri Petrokimia

Sadikin Kuswanto Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis

Institut Pertanian Bogor

Sjafri Mangkuprawira

Dosen Program Doktor Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor

Setiadi Djohar Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis

Institut Pertanian Bogor

Aji Hermawan

Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor

ABSTRACT

It is very important in today’s challenging environment for a company to be able to survive and win competition in the market. A company is required to have a strategic business plan that is supported by a functional strategic business plan, and one of the critical functions is Human Resources (HR). Many companies position the HR function only as a personnel administration and in addition, the HR professionals also do not have enough understanding on how to maximize their effectiveness of their roles in the company. The question is what are the HR roles required in order to give support, be beneficial, and maximize the potential and value for a company. This case study research is focusing on a petrochemical industry company. The research found that all companies were doing their regular and continuous strategic HR business plan whereby the HR functions played in their role similarly are balanced in four roles. These are described based on the highest percentage to the lowest percentage: role as an administrative expert (27.2%), employee champion (25.2%), change agent (23.9%), and strategic partner (23.7%).

Keywords: Strategic Business Plan, HR Role, Company I. Pendahuluan

Dalam suatu organisasi bisnis, diperlukan manajemen pengelolaan bisnis yang dapat menunjang operasional organisasi dalam menghadapi tantangan-tantangan dan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Salah satunya melalui peningkatan kompetensi dan

163


peran dari fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) yang merupakan “jiwa” (soul) dari organisasi. Banyak perusahaan memberi porsi tugas, tanggung jawab, dan kewenangan fungsi SDM belum sampai pada tahapan menjadi mitra strategis bagi perusahaan (Majalah Swa Sembada, 2008). Salah satu faktor dominan penyebabnya adalah kurangnya pemahaman, baik manajemen perusahaan maupun manajer yang bertanggung jawab dalam fungsi SDM mengenai peran manajemen SDM (MSDM) di dalam organisasi. Faktor lainnya adalah kurangnya pemahaman manajer SDM mengenai kegiatan bisnis perusahaan dan strateginya, sehingga tidak ada keterkaitan yang erat antara strategi SDM dengan strategi perusahaan. Perencanaan strategi SDM tidak dilakukan dengan proses yang baik telah menjadikan fungsi SDM tidak strategik, sehingga fungsi SDM tidak dapat memberikan banyak nilai tambah bagi organisasi. Dalam penelitian ini, model peran MSDM yang dipilih adalah model yang dikembangkan oleh Ulrich (1997), yakni (1) peran MSDM sebagai strategic partner, (2) peran MSDM sebagai change agent, (3) peran SDM sebagai employee champion, dan (4) peran MSDM sebagai administrative expert untuk digunakan membangun peran MSDM strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.

Peran SDM strategik fokus pada aligning strategi SDM dan praktiknya dengan strategi bisnis (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007) yang juga harus sesuai dengan kondisi turbulensi lingkungan, maka disebut strategic partner. Sedangkan deliverable dari manajemen SDM strategik adalah merupakan eksekusi dari strategi. SDM menjadi strategic partner apabila berpartisipasi dalam proses penentuan strategi bisnis, ketika SDM mengubah strategi menjadi tindakan dan ketika dirancang praktik human resources (HR) yang selaras (align) dengan strategi bisnis. Tindakan utama dari manajemen SDM strategik adalah bagaimana menerjemahkan strategi bisnis menjadi prioritas SDM (Ulrich, 1997). Peran administrative experts menjelaskan bahwa SDM dan manajer lini lainnya harus mempelajari bagaimana cara yang lebih efisien dalam melakukan pekerjaan. Upaya ini sering dinamakan dengan reengineering, dan termasuk reengineering fungsi SDM (Ulrich, 1997). Peran employee champion membuat kontribusi karyawan menjadi isu kritis bisnis dalam upaya untuk menghasilkan lebih banyak produk dengan input karyawan yang lebih sedikit. Kontribusi karyawan naik ketika karyawan merasa bebas untuk membagikan idenya, ketika merasa individu kunci di perusahaan memiliki ketertarikan, dan ketika merasakan adanya hubungan yang bernilai dengan perusahaan (Ulrich, 1997). Peran change agent menjadikan SDM sebagai change agents mengembangkan kapabilitas perusahaan untuk menangani perubahan.

Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, maka rumusan masalah penelitian dinyatakan dalam bentuk pertanyaan berikut: 1. Bagaimana proses penyusunan rencana bisnis SDM ? 2. Bagaimana peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia? 3. Bagai mana peran MSDM yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia? Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis proses penyusunan rencana bisnis SDM, menganalisis peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia, dan merancang peran MSDM strategik yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.

164


II. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang dilakukan pada kurun waktu April 2008 hingga Juli 2009 pada tujuh perusahaan dengan jenis industri petrokimia yang berada di Indonesia, khususnya yang memiliki fasilitas produksi (pabrik) di lokasi kota Cilegon, Banten, baik perusahaan berbentuk Penanaman Modal Asing (PMA) maupun perusahaan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Proses pengumpulan data dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut: 1. Observasi lapangan. 2. Daftar kuesioner bersifat tertutup yang dikembangkan oleh Ulrich (1997),

dimodifikasi, serta digunakan untuk mengarahkan pertanyaan dan mendapatkan jawaban yang dapat ditabulasi dan digunakan untuk mengukur peran MSDM strategik pada perusahaan yang dipilih.

3. Wawancara mendalam dilakukan dengan pihak internal perusahaan. Pihak-pihak yang terlibat berasal dari eksekutif perusahaan pada posisi manajer senior ke atas yang menduduki jabatan kunci.

4. Diskusi kelompok terfokus dalam kelompok kecil yang dipilih oleh peneliti merupakan kelanjutan dari proses wawancara mendalam terhadap pejabat di dalam perusahaan. Responden karyawan perusahaan dipilih berdasarkan senioritas jabatannya di

dalam perusahaan, yakni posisi manajer senior ke atas sampai direktur adalah responden kuesioner sejumlah 33 orang, wawancara mendalam 21 orang, dan diskusi kelompok terfokus berjumlah 28 orang.

Kuesioner sudah dirancang sedemikian rupa oleh Ulrich (1997) dengan jumlah 40 pertanyaan. Dari 40 pertanyaan itu terdapat pertanyaan yang diacak menjadi 4 kelompok yang masing-masing berjumlah 10 pertanyaan, di mana setiap kelompok pertanyaan mewakili satu peran, sehingga keseluruhannya menjadi empat peran berikut: 1. Peran strategic partner, pertanyaan nomor 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, dan 37. 2. Peran administrative expert, pertanyaan nomor 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, dan

38. 3. Peran employee champion, pertanyaan nomor 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, dan

39. 4. Peran change agent, pertanyaan nomor 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, dan 40. Responden diminta untuk memilih satu dari lima pilihan jawaban berikut: 1 = sangat rendah 2 = rendah 3 = rataan 4 = tinggi 5 = sangat tinggi

Jawaban setiap responden dikategorikan dan dijumlahkan, sehingga didapat nilai pada setiap peran. Selanjutnya jawaban responden dalam satu perusahaan digabung dan dijumlahkan, sehingga didapatkan nilai pada setiap peran yang mewakili perusahaan. Dari nilai pada setiap peran ini dibagi dengan jumlah seluruh nilai peran

165


dan dikali dengan seratus, sehingga didapatkan nilai persentase dari setiap peran. Analisis berdasarkan data yang dikumpulkan melalui kuesioner tersebut di atas, dilengkapi juga dengan data hasil wawancara mendalam serta hasil diskusi kelompok terfokus dari setiap perusahaan.

Data yang telah dikumpulkan tersebut dianalisis untuk merancang peran MSDM strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia. Analisis dilakukan sebagai berikut: 1. Melakukan analisis terhadap proses penyusunan rencana bisnis SDM. 2. Melakukan analisis terhadap peran MSDM strategik dalam perusahaan pada tujuh

perusahaan industri petrokimia berdasarkan model peran MSDM yang diperkenalkan oleh Ulrich (1997) yang telah dimodifikasi.

III. Hasil Penelitian

PT. Polyprima Karyareksa (Polyprima) adalah produsen utama Purifed Terephthalic Acid (PTA). Sebagai salah satu divisi di dalam perusahaan Polyprima, divisi SDM telah menunjukan peran yang sesuai dalam proses penyusunan rencana bisnis SDM, di mana proses penyusunan diawali dengan menganalisis situasi turbulensi lingkungan di luar organisasi SDM dan mengukur kekuatan dan kelemahan di dalam divisi SDM. Berikutnya memahami misi dan target perusahaan dan selanjutnya diturunkan menjadi target divisi SDM. Hal ini menggambarkan sebagian pendapat Mello (2002) mengenai hubungan strategik bisnis dengan aktifitas MSDM strategik.

Hasil jawaban responden pada Tabel 1 menunjukan bahwa peran MSDM di Polyprima lebih menonjol pada peran employee champion dan administrative expert yang memiliki nilai persentase hampir sama.

Tabel 1. Persentase peran MSDM Polyprima

Responden Strategic Partner Nilai

Administrative Expert Nilai

Employee Champion Nilai

Change Agent Nilai

1 23 30 32 21 2 31 36 36 30 3 27 27 35 21 4 39 42 34 40 5 32 34 34 33

Total 152 169 171 145 Persentase 23.9 26.5 26.8 22.8

PT. Polypet Karyapersada (Polypet) menetapkan divisi untuk turut ambil bagian penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Kondisi ini sesuai dengan yang dimaksud dengan peran Divisi SDM sebagai strategic partner oleh Ulrich (1997). Proses penyusunan rencana bisnis dan strategi SDM dilakukan sekali dalam setahun menjelang akhir tahun. Proses ini menjadi bagian dari komitmen perusahaan yang dituangkan dalam prosedur manajemen mutu.

Jawaban responden Polypet pada Tabel 2 mengenai peran MSDM strategik menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan employee champion. Peran sebagai administrative expert yang diterapkan oleh SDM Polypet

2


adalah melakukan pengembangan terus-menerus pada proses bisnis dengan konsep penyederhanaan dan berkontribusi aktif untuk meningkatkan efisiensi biaya.

Tabel 2. Persentase peran MSDM Polypet




Change Agent Nilai

1 26 33 32 25 2 29 36 36 29 3 26 30 36 30 4 30 38 34 29 5 26 37 36 26


PT. Mitsubishi Chemical Indonesia (Mitsubishi) mengawali proses penyusunan rencana bisnis SDM dengan rapat internal SDM, di mana Direktur Administrasi memaparkan dan menjelaskan target yang ditetapkan perusahaan dalam rencana bisnis perusahaan dan memberikan arahan sehubungan dengan penyusunan rencana bisnis dan strategi SDM. Proses ini menggambarkan hubungan strategik bisnis dengan aktifitas SDM strategik (Mello, 2002), walaupun ini dilakukan dengan cara yang sederhana dan tidak prosedural.

Proses berikutnya membuat indikator keberhasilan dari setiap kegiatan yang disertai dengan anggaran yang dibutuhkan. Rencana evaluasi kinerja dijadwalkan secara rutin untuk melihat perjalanan pelaksanaan rencana bisnis, apakah sudah sesuai dengan yang ditargetkan, serta apakah perlu dilakukan penyesuaian dan koreksi.

Persentase jawaban 4 responden Mitsubishi pada Tabel 3 menunjukan bahwa peran administrative expert sangat menonjol, disusul dengan peran change agent. Kondisi ini sangat dipengaruhi oleh gaya manajemen Jepang yang sangat kuat dalam hal administrasi dan sistem manajemen yang cenderung bersifat birokrasi.

Tabel 3. Persentase peran MSDM Mitsubishi




Change Agent Nilai

1 36 39 32 39 2 40 39 32 39 3 36 41 29 34 4 32 41 31 38


PT. Tri Polyta Indonesia Tbk. (Tripolyta) secara periodik dan rutin melakukan perencanaan kerja pada divisi SDM sebagai bagian dari penyusunan rencana bisnis perusahaan. Proses ini dilakukan pada kuartal keempat setiap tahunnya, diawali dengan melakukan analisis capaian kinerja tahun berjalan dan penggunaan anggaran. Hasil analisis menjadi salah satu acuan untuk menyusun rencana bisnis tahun berikutnya. Proses selanjutnya adalah penetapan target kinerja dan strategi

166

58


pencapaiannya. Rencana bisnis SDM ini dilengkapi dengan anggaran yang diperlukan untuk menunjang kegiatan perusahaan.

Jawaban 4 responden Tripolyta pada Tabel 4 mengenai peran MSDM strategik menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan disusul dengan strategic partner, walaupun tidak jauh berbeda dengan kedua peran lainnya yang mendapat nilai cukup besar. Tabel 4. Persentase Peran MSDM Tripolyta




Change Agent Nilai

1 40 39 31 38 2 38 39 36 34 3 27 38 38 30 4 42 40 34 39


PT. Chandra Asri (Chandra Asri) melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM sekali dalam setahun pada saat yang sama dengan proses penyusunan rencana bisnis perusahaan dan anggaran, yakni bulan Agustus. Proses diawali dengan melakukan analisis dengan mempelajari capaian kinerja tahun berjalan dan mengukur kekuatan dan kelemahan Divisi SDM, serta tantangan yang ada. Selanjutnya dilakukan analisis situasi turbulensi yang memengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi SDM. Divisi SDM mengadakan rapat koordinasi dengan divisi-divisi lainnya yang terkait dengan Divisi SDM untuk mendapatkan masukan dan menyelaraskan rencana bisnis dan target-target. Proses ini diikuti dengan penyusunan anggaran. Sedangkan proses pengkajian ulang dilakukan secara periodik setiap tiga bulan sekali oleh direksi bersama manajer divisi.

Jawaban 4 responden Chandra Asri pada Tabel 5 mengenai peran MSDM strategik menunjukan persentase yang hampir berbagi rata pada ketiga peran, yakni change agent, administrative expert, dan strategic partner di mana peran change agent menempati posisi sedikit lebih dominan. Tabel 5. Persentase peran MSDM Chandra Asri




Change Agent Nilai

1 39 33 24 40 2 33 35 36 34 3 40 47 36 43 4 28 29 29 30


PT. Asahimas Chemical (Asahimas) melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM mulai pada bulan Oktober sampai dengan November setiap tahunnya, yang diawali dengan melakukan analisis terhadap kinerja tahun berjalan, serta meminta umpan balik dari divisi-divisi lain mengenai rencana pengembangan dan pengelolaan

167

58


SDM di divisi masing-masing. Satu hal yang juga penting Divisi Administrasi lakukan adalah memahami misi perusahaan jangka pendek dan jangka menengah, untuk dijadikan pedoman dalam merumuskan target Divisi Administrasi. Manajer SDM mengumpulkan data capaian kinerja tahun berjalan, serta catatan pemakaian anggaran dan biaya seluruh Divisi Administrasi dan mempelajarinya untuk menetapkan kebutuhan program, kegiatan operasional, dan anggaran tahun berikutnya. Pengkajian ulang pelaksanaan rencana bisnis dan pencapaian target serta penggunaan anggaran dilakukan secara rutin, baik pada rapat komite manajemen setiap seminggu sekali, maupun rapat biaya yang diadakan sekali dalam sebulan. Jawaban 7 responden Asahimas pada Tabel 6 mengenai peran MSDM strategik menunjukan nilai persentase lebih dominan pada employee champion dan administrative expert, walaupun kedua peran lainnya mendapat nilai cukup besar, sehingga peran MSDM Asahimas hampir dapat dikatakan merata pada ke empat peran. Tabel 6. Nilai rataan survei peran MSDM Asahimas




Change Agent Nilai

1 29 40 39 32 2 13 24 21 22 3 37 32 29 33 4 5 6 7

24 20 27 22

29 27 29 25

30 29 30 29

26 22 35 21


Departemen SDM PT. Nippon Shokubai Indonesia (NSI) secara rutin melakukan penyusunan perencanaan kerja dan strategi pada Divisi SDM bersamaan dengan penyusunan rencana bisnis perusahaan. Diawali dengan melakukan analisis situasi eksternal lingkungan industry, khususnya yang berkaitan dengan isu SDM seperti pasar tenaga kerja, peraturan ketenagakerjaan, teknologi keras dan lunak berkaitan dengan SDM, situasi hubungan industri dan serikat pekerja, serta isu lainnya. Secara simultan, dilakukan juga analisis kondisi internal Departemen SDM. Beberapa hal internal yang dianalisis secara mendalam, di antaranya capaian kinerja tahun berjalan, baik yang positif maupun yang negatif, analisis kesenjangan kemampuan yang berkaitan dengan kompetensi karyawan, perencanaan jumlah SDM dan rencana perekrutan, perencanaan program pelatihan, dan analisis anggaran yang efektif. Tidak kalah penting adalah analisis terhadap umpan balik yang diberikan dari departemen lainnya yang merupakan konsumen departemen SDM. Proses dilanjutkan dengan menyusun target-target dan strategi-strategi pencapaiannya dalam bentuk indikator keberhasilan kunci. Sedangkan proses pengkajian ulang terhadap rencana bisnis dan anggaran SDM dilakukan secara rutin setiap tiga bulan.

Jawaban 4 responden NSI pada Tabel 7 mengenai peran MSDM strategik menunjukan nilai persentase yang lebih dominan pada administrative expert, di mana

168

59


SDM disatu sisi membantu perusahaan melakukan reengineering proses bisnis dan di sisi lainnya SDM secara aktif meningkatkan efisiensi, efektifitas, penyederhanaan dan pengaplikasian keahlian administrasi pada proses bisnis SDM. Tabel 7. Persentase peran MSDM NSI




Change Agent Nilai

1 35 39 37 31 2 30 38 38 30 3 22 35 33 22 4 23 38 32 25


Berdasarkan tambahan informasi hasil wawancara dan diskusi kelompok terfokus, diketahui bahwa peran MSDM yang utama pada tujuh perusahaan petrokimia adalah administrative expert karena penerapan sistem dan prosedur administrasi SDM merupakan standar minimum yang sudah mernjadi komitmen semua perusahaan responden dalam penerapan manajemen mutu.

Hasil di atas dapat dikuatkan dengan melihatnya dari cara lain, yakni dengan menggabungkan seluruh data tujuh perusahaan dan menghitungnya dalam bentuk persentase sehingga dengan demikian didapatkan persentase peran MSDM terhadap ketujuh perusahaan industri petrokimia. Tabel 8 menunjukan persentase terbesar adalah peran MSDM sebagai administrative expert (27,2%), terbesar kedua adalah peran MSDM sebagai employee champion (25,2%), posisi ketiga adalah peran MSDM sebagai change agent (23,9%), dan terakhir adalah peran MSDM sebagai strategic partner (23,7 %). Tabel 8. Persentase peran MSDM seluruh perusahaan

Perusahaan Kondisi

Nilai % Nilai % Nilai % Nilai %

Polyprima 30 23.9 34 26.5 34 26.8 29 22.8 Menghadapi masalah keuangan

Menghadapi masalah perburuhan

Perubahan struktur manajemen

Posisi tawar konsumen lebih tinggi

Masalah bahan baku utama

Polypet 27 22.0 35 27.9 35 27.9 28 22.3 Menghadapi masalah keuangan


Posisi tawar konsumen lebih tinggi

Masalah bahan baku utama

Mitsubishi 36 24.9 40 27.7 31 21.5 38 26.0 Memiliki perusahaan induk

Beberapa kali penggantian pemilik

Pengelolaan oleh manajemen Jepang

Tripolyta 37 25.3 39 26.6 35 23.9 35 24.2 Beberapa kali penggantian pemilik

Memiliki perusahaan induk

Chandra Asri 35 25.2 36 25.9 31 22.5 37 26.4 Beberapa kali penggantian pemilik


Perubahan gaya manajemen

Asahimas 25 22.2 29 26.5 29 26.6 27 24.7 Memiliki perusahaan induk


NSI 28 21.7 38 29.5 35 27.6 27 21.3 Sekali penggantian pemilik

Memiliki perusahaan induk


Total 23.7 27.2 25.2 23.9

Keterangan :

SP = Strategic Partner

AE = Administrative Expert

EC = Employee Champion

CA = Change Agent

SP AE EC CA

Peran MSDM

169

61


IV. Kesimpulan Tujuh perusahaan responden menunjukan konsistensi dan secara

berkesinambungan melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM yang dilakukan sekali dalam setahun setiap menjelang akhir tahun. Prosesnya diawali dengan melakukan analisis kondisi turbulensi lingkungan organisasi SDM, serta kesesuaian dengan strategi bisnis perusahaan dan kinerja fungsi SDM tahun berjalan. Sebagian perusahaan memiliki perusahaan induk, sehingga ada kontribusi perusahaan induk dalam proses penyusunan ini, sehinga dapat dikatakan bahwa perusahaan responden telah melakukan proses perencanaan bisnis SDM strategik. Peran MSDM strategik setiap perusahaan memperlihatkan komposisi persentase keempat peran MSDM strategik memiliki nilai yang tidak banyak berbeda pada tujuh perusahaan yang diteliti, yakni administrative expert (27,2%), employee champion (25,2%), change agent (23,9%), dan strategic partner (23,7%). Peran MSDM strategik yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia adalah peran yang mendekati berimbang persentasenya pada keempat peran, di mana urutan pertama tertinggi dan terakhir adalah administrative expert, employee champion, change agent, dan strategic partner.

V. Daftar Pustaka Mangkuprawira, S, Hubeis, AV. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.

Jakarta: PT. Ghalia Indonesia.

Mello, JA. 2002. Strategic Human Resource Management. Cincinnati: South-Western.

Ulrich, D. 1997. Human Resource Champion: Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.

170

Peran_MSDM_Strategik

Documents

Transcript of Peran_MSDM_Strategik