Peran Kompetensi Karir dalam OrganisasiMalikeh BeheshtifarDepartemen Manajemen, Islamic Azad University, Rafsanjan CabangE-mail: M.beheshtifar @ yahoo.comAbstrakOrganisasi harus menyadari keterampilan karyawan mereka, bakat, dan kemampuan untuk bergerak menuju pekerjaan yang memuaskan. Untuk mencapai hal itu, kompetensi karir diperkenalkan. Banyak penelitian sesuai dengan adaptasi antara keterampilan karir dan individu dan kemampuan sebagai faktor sukses. Hal ini penting untuk karyawan memilih karier yang tepat dan kompetensi karir mereka harus dipertimbangkan. Kompetensi Karir mendefinisikan sebagai kompetensi pribadi yang individu menempatkan di pembuangan organisasi yang mempekerjakan. Karir kompetensi meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap dimana individu bertindak sukses dalam organisasi. Pada model terbaru, ada tiga kompetensi karir: mengetahui-mengapa kompetensi (mengapa kita melakukan suatu pekerjaan); mengetahui-bagaimana kompetensi (bagaimana kita melakukan pekerjaan), dan mengetahui siapa-kompetensi (dengan siapa kita bekerja). Karir kompetensi diterapkan untuk peran kunci untuk mendorong perencanaan karir dan pengembangan jangka panjang dalam peran penting. Oleh karena itu, kompetensi Karir memberikan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi karir dan keterampilan dapat menghasilkan manfaat timbal balik antara individu dan organisasi. Dalam hal ini, pemahaman yang karir kompetensi dan keterampilan yang berperan penting dalam karir yang sukses menjadi sangat penting untuk organisasi.Kata Kunci: Kompetensi, Kompetensi Karir, keberhasilan organisasi1. PengantarSalah satu tujuan yang paling penting dari setiap organisasi adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas yang bisa membawa kesuksesan organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa jika strategi organisasi dan teknologi akan menjadi kompleks, kunci sukses adalah faktor manusia. Oleh karena itu, manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi. Salah satu faktor adalah kompetensi karir yang manajemen sumber daya manusia meneliti itu untuk mewujudkan identitas pekerjaan melalui isu-isu karir.Selain itu, perubahan dramatis dalam organisasi kerja telah menciptakan baru 'karir realitas' yang berfokus pada individu dan mengharuskan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pengembangan karir mereka sendiri. Organisasi semakin menggabungkan pengembangan diri fitur ke dalam intervensi manajemen karir. Secara umum, inisiatif menekankan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, diperkuat oleh penggunaan kompetensi yang fokus pada kinerja di tempat kerja. Namun, pengembangan karir individu melampaui penilaian kekuatan, kelemahan dan pelatihan untuk meningkatkan prestasi kerja (Haase, 2007: 2). Juga, manajemen Karir terdiri dari kontribusi untuk membentuk jalur karir oleh individu bunga dan manajer, secara formal dan informal (Doyle, 2000: 579). Dalam perencanaan karir, diperlukan untuk mengidentifikasi kompetensi dalam tingkat yang berbeda, dan menentukan jalur gerakan di tingkat yang berbeda.Selain itu, perlu bagi individu menyadari keterampilan mereka, bakat, dan kemampuan untuk bergerak menuju pekerjaan yang memuaskan. Untuk mencapai hal itu, kompetensi karir diperkenalkan. Kompetensi Karir menyediakan cara yang jelas untuk kinerja individu di sepanjang karir mereka. Organisasi bisa diasuransikan keberhasilan mereka dengan memperkuat kompetensi yang fokus pada kinerja karyawan.2. Konsep Kompetensi KarirArthur, Claman dan DeFillipi (1995) berasal penggunaan kompetensi karir dari (1992) konsep Quinn dari Enterprise Cerdas. Mereka mendefinisikan kompetensi karir sebagai kompetensi pribadi yang individu menempatkan di pembuangan organisasi mempekerjakan (Haase, 2007: 2). Kompetensi karir yang didukung oleh gagasan tradisional kompetensi, sebagai perilaku berperan dalam penyampaian hasil yang diinginkan atau hasil (Haase, 2007: 59).Kompetensi karir praktek pembangunan berbasis didefinisikan sebagai tingkat template pembangunan digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaan mereka atau untuk mempersiapkan perbaikan dalam tugas-tugas masa depan mereka (Azmi, et al 2009:. 100). Czerepaniak - Walczak (1997) mendefinisikan kompetensi karir sebagai kemampuan khusus yang ditandai dengan menunjukkan, pada tingkat masyarakat yang ditetapkan, kemampuan untuk berperilaku secara memadai dan untuk mengambil tanggung jawab atas perilaku seseorang. Kompetensi memungkinkan tidak hanya untuk menilai dan merenungkan pekerjaan seseorang dalam cara yang efisien tetapi juga untuk mengambil tanggung jawab atas hasil kerja (Ordon, 2008: 26).Karir kompetensi meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap dimana individu bertindak berhasil dalam organisasi (Dewan Pendidikan Nassaulaan, 1993). Harus ditekankan bahwa kompetensi karir tidak fokus pada kepribadian, yaitu mereka tidak termasuk karakteristik seperti motif, sifat dan aspek citra diri seseorang, atau menunjuk potensi individu untuk menjadi terampil manajemen karir. Sebaliknya, mereka fokus pada seberapa banyak potensi seseorang benar-benar menyadari, menggambarkan perilaku yang ada dan pengetahuan (Haase, 2007: 60). Kompetensi Karir adalah mereka kompetensi perilaku yang umum untuk semua pekerjaan, dan dikombinasikan dengan berbagai organisasi (inti) kompetensi, membentuk suite kompetensi perilaku yang diperlukan untuk sukses (Ogrean, et al 2009:. 116). Kompetensi karir dapat dilihat sebagai pengelolaan diri seseorang dari nya bekerja dan pengalaman belajar dalam rangka mencapai kemajuan karir yang diinginkan (Kuijpers, et al 2006:. 169). Seperti Arthur (1997) menjelaskan:"... Kompetensi karir biasanya dibingkai dalam skema konvensional" kompetensi teknis "," kompetensi interpersonal "dan" konseptual "atau" kompetensi strategis ". Sebaliknya, para "karir" yang lebih luas meliputi peran sosial, menempati lebih lama waktu-frame dari "pekerjaan" dan menyediakan kerangka kerja yang lebih kompleks untuk mengkonsep kompetensi dan akumulasi mereka. "Secara umum, Karir Kompetensi Indikator dikembangkan mengukur tujuh bidang kompetensi karir: Tujuan pengaturan dan perencanaan karir, Self-pengetahuan, Pekerjaan yang berhubungan dengan kinerja efektifitas, Karir terkait keterampilan, Pengetahuan (kantor) politik, Jaringan dan mentoring, dan Umpan balik seeking dan self-presentasi (Haase & Francis-Smythe, 2005).

3. Karir Kompetensi ModelKompetensi model memberikan jalan jelas bagi kinerja karyawan di sepanjang jalur karir mereka. Berikut ini adalah garis besar bagaimana kompetensi karir yang berbeda diharapkan akan berhubungan dengan kesuksesan karier intrinsik dan ekstrinsik: Karir-aktualisasi-kemampuan: Menyadari tujuan pribadi meningkatkan kesuksesan karir ekstrinsik karena realisasi tujuan akan tercermin dalam gaji meningkat dan status yang tinggi, dengan asumsi bahwa tingkat ambisi tujuan yang cukup tinggi.Refleksi Karir: Merefleksikan kompetensi seseorang sehubungan dengan karir seseorang mengarah ke gambar realistis kemampuan seseorang. Salomone dan Slaney (1981) menemukan bahwa 16% dari peserta laki-laki dan 8,1% dari peserta perempuan dalam studi mereka bernama kesadaran keterampilan dan kemampuan sebagai telah mempengaruhi keputusan mereka untuk menerima pekerjaan mereka saat ini. Persentase ini bahkan lebih tinggi dalam konteks pekerjaan yang memuaskan, yaitu 17,1% dan 9,9% untuk pria dan wanita, masing-masing. Kita bisa berasumsi bahwa refleksi karir akan menghasilkan pilihan karir yang bertepatan dengan kemampuan yang ada. Karena tujuan yang terlalu ambisius dihindari dengan cara ini, kami berharap bahwa harapan yang realistis dan kesuksesan karir yang lebih tinggi akan menghasilkan ekstrinsik. Motivasi refleksi: Merefleksikan keinginan seseorang dan nilai-nilai juga akan membantu dengan membuat pilihan yang realistis sehubungan dengan karir seseorang, terutama ketika refleksi motivasi terhubung ke menjelajahi kompetensi yang dibutuhkan untuk dan nilai-nilai yang tergabung dalam kesempatan kerja tertentu, kedua jenis perilaku juga mungkin untuk menghasilkan apresiasi eksternal (gaji dan status pekerjaan). Pekerjaan eksplorasi: Apresiasi eksternal pekerjaan seseorang, dalam hal gaji dan status pekerjaan, kemungkinan akan ditingkatkan jika orang yang bersedia untuk secara aktif mengeksplorasi cara terbaik untuk menggunakan kompetensi nya untuk mencocokkan persyaratan organisasi. Pentingnya pertandingan antara nilai-nilai orang dan nilai-nilai organisasi tercermin dalam penelitian pada orang-organisasi fit. Kontrol Karir: Godshalk dan Sosik (2003) menemukan bahwa belajar-orientasi tujuan, yaitu, kecenderungan individu untuk berjuang untuk pengembangan dan pembelajaran, secara positif berhubungan dengan kepuasan karir. Oleh karena itu, diasumsikan bahwa kontrol karir berhubungan dengan kesuksesan karier internal. Belajar seumur hidup telah menjadi semakin penting dalam situasi pasar tenaga kerja saat ini. Oleh karena itu, diharapkan bahwa orang yang bersedia untuk mempelajari dan melatih untuk karir yang diinginkan akan meningkatkan tidak hanya kesuksesan karir intrinsik mereka, tetapi juga ekstrinsik karir mereka sukses (status dan gaji). Jaringan: Forret dan Dougherty (2004) menemukan bahwa jaringan membantu dalam mencapai kesuksesan karir internal dan eksternal. Oleh karena itu, kami berharap networking untuk meningkatkan baik keberhasilan karir intrinsik dan ekstrinsik (Kuijpers, et al 2006:. 170).Studi lain menunjukkan bahwa ada dua bentuk kompetensi yang telah disebutkan dalam literatur: meta-kompetensi dan kompetensi organisasi. Hal ini penting untuk menjaga terpisah pada dasar teoritis dan praktis:Meta-kompetensi: Meta-kompetensi dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk menilai ketersediaan, aplikasi dan belajar kemampuan kompetensi pribadi. Sebuah prasyarat untuk akuisisi meta-kompetensi adalah kemampuan untuk introspeksi dan kemampuan untuk melaksanakan self-guided belajar. Seperti disebutkan sebelumnya, Hall dan Mirvis (1996) penggunaan meta-kompetensi dalam model karir protean mereka, menggambarkan mereka sebagai "seperangkat keterampilan yang dibutuhkan untuk mempersiapkan individu untuk belajar bagaimana belajar". Keterampilan ini orde tinggi dan pengetahuan termasuk pengetahuan diri dan kemampuan beradaptasi dan diperoleh melalui pembelajaran kolaboratif. Harus dicatat bahwa meta-kompetensi yang lebih luas daripada kompetensi perilaku. Mereka fokus pada pembangunan jangka panjang, bukan pembangunan jangka pendek saat ini atau dalam pekerjaan tertentu atau peran. Kandola dan Galpin (2002, dalam Whiddett & Hollyforde, 2003) menyarankan penggunaan meta-kompetensi, misalnya mencari peluang untuk belajar, beradaptasi dengan perbedaan budaya, dll Di samping model kompetensi saat ini untuk menilai individu untuk pembangunan jangka panjang (Haase, 2007: 43). Konsep kompetensi karir menekankan pentingnya belajar mandiri terus menerus dipandu dan pembangunan jangka panjang. Dalam hal ini mirip dengan meta-kompetensi. Namun, konsep berbeda dalam fokus dan tingkat operasi. Sedangkan meta-kompetensi berfokus pada kemampuan untuk menilai ketersediaan, aplikasi dan belajar-kemampuan kompetensi personal, kompetensi karir fokus pada pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk karir yang efektif manajemen diri. Meta-kompetensi pada umumnya menyajikan tingkat tinggi keterampilan dan pengetahuan, sedangkan kompetensi karir beroperasi pada tingkat yang lebih rendah-order dan secara khusus ditetapkan untuk konteks karir (Haase, 2007: 62).Kompetensi Organisasi: Prahalad dan Hamel (1990) adalah yang pertama untuk mengambil pemodelan kompetensi di luar individu dan ke dalam bidang kinerja organisasi. Mereka memperkenalkan konsep "kompetensi inti", untuk menunjukkan esensi dari apa yang membuat organisasi kompetitif di lingkungannya dan apa yang memungkinkan untuk beradaptasi dan berinovasi dalam menanggapi berubah. Kompetensi inti atau kompetensi organisasi telah digambarkan sebagai hal-hal yang organisasi yang terbaik di. Mereka adalah desain komponen dari strategi kompetitif organisasi yang biasanya akibat dari kompetensi individu kolektif (Haase, 2007: 43).Juga, Blueprint Australia untuk Pengembangan Karir (2006: 22) desain model yang studi sebelas kompetensi di tiga bidang: Manajemen Pribadi, Belajar dan Eksplorasi Kerja, dan Gedung Karir. Manajemen pribadi terdiri dari: Karir Competency1. Membangun dan mempertahankan citra diri yang positif, Karir Kompetensi 2. Berinteraksi secara positif dan efektif dengan orang lain, Karir Kompetensi 3. Berubah dan tumbuh sepanjang hidup, Belajar dan pekerjaan eksplorasi terdiri dari: Karir kompetensi 4. Berpartisipasi dalam seumur hidup mendukung pembelajaran tujuan karir, Karir Kompetensi 5. Cari dan efektif menggunakan Informasi karir Karir Kompetensi 6. Memahami hubungan antara pekerjaan, masyarakat dan ekonomi bangunan Karir terdiri dari: Karir kompetensi 7. Aman / menciptakan dan memelihara Kerja Karir Kompetensi 8. Membuat Keputusan karir meningkatkan Karir Kompetensi 9. Mempertahankan kehidupan yang seimbang dan Peran kerja Karir Kompetensi 10. Memahami sifat perubahan peran kehidupan dan pekerjaan Karir Kompetensi 11. Memahami, melakukan dan mengelola proses pembinaan karier.Dalam model yang lain, menurut DeFillippi dan Arthur (1994) teori tentang modal karir sebagai akumulasi kompetensi karir, tiga kompetensi karir yang ada: (1) mengetahui-mengapa kompetensi, (2) mengetahui-bagaimana kompetensi, dan (3) mengetahui- siapa kompetensi (Cappellen & Janssens, 2008: 516). Dalam model ini (gambar 1), mereka gambarkan mengetahui: mengetahui-mengapa (mengapa kita melakukan pekerjaan), knowinghow (bagaimana kita melakukan suatu pekerjaan) dan mengetahui siapa-(dengan siapa kita bekerja) (Haase, 2007: 2 ): Mengetahui-mengapa berhubungan dengan identifikasi seseorang dengan budaya organisasi mempekerjakan dan berasal dari, mereka kepentingan nilai-nilai dan keyakinan. Ini mewujudkan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen keseluruhan seseorang dan kemampuan beradaptasi dengan situasi kerja, seperti motivasi karir, makna pribadi, dan rasa tujuan. Hal ini juga mencakup akomodasi keluarga dan non-kerja faktor. Mengetahui bagaimana-mengacu pada keahlian dan kemampuan bahwa seseorang membawa kepada organisasi know-how. Ini mencerminkan berhubungan dengan karier dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan pengetahuan dan didasarkan pada pembelajaran kerja dan akumulasi pengalaman. Mengetahui-siapa mengacu pada kontribusi individu untuk komunikasi organisasi. Ini menggambarkan kontak sosial, hubungan, reputasi dan lampiran yang didirikan dalam maupun di luar organisasi sementara dalam mengejar karir (Haase, 2007: 56-57).Model ini berfokus pada isu-isu identitas pribadi, nilai-nilai, makna dan tujuan hidup / karir (Hudson, 2004:148).4. Pentingnya Kompetensi Karir dalam OrganisasiPeran organisasi yang tak terelakkan untuk memperbaiki negara dan keberhasilan negara manapun tergantung pada keberhasilan organisasinya (Moaeri, 2002: 21). Menurut Wall, sebuah organisasi yang sukses adalah salah satu yang bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan selama jangka panjang, membuat struktur manajemen tujuan, dan mengembangkan kompetensi kunci (Eisakhani, 2008: 2). Tapi meskipun tenaga kerja yang terampil, terdidik dan potensi, banyak organisasi tidak dapat mencapai keberhasilan yang diharapkan.Meskipun berbagai penelitian mencoba mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi (Magd, et al 2007:. 1), banyak penelitian sesuai dengan adaptasi antara keterampilan karir dan individu dan kemampuan sebagai faktor sukses. Hal ini penting untuk karyawan memilih karier yang tepat dan kompetensi karir mereka harus dipertimbangkan.Studi menunjukkan bahwa hanya 35% dari Organisasi menggunakan kompetensi dalam manajemen kinerja dan hanya 25% dari organisasi-organisasi teratur mempertahankan mereka (Summerfield, et al, 2008:. 14). Sementara itu, realisasi karir perlu belajar dua proses: bagaimana individu merencanakan dan melaksanakan tujuan karir mereka (perencanaan karir), dan bagaimana desain organisasi dan melakukan karir perencanaan pembangunan (pengembangan karir) (Tadic, 2005: 15). Realitas karir baru meminta individu untuk mengambil tanggung jawab untuk pengembangan karir pribadi mereka. Salah satu cara yang efektif untuk mendukung individu dalam tantangan ini adalah melalui kompetensi. Organisasi telah menggunakan model kompetensi dengan tujuan keseluruhan untuk meningkatkan kinerja individu (Haase & Francis-Smythe, 2005).Kompetensi karir juga jauh melampaui keterampilan teknis dan kemampuan manajerial di mana perusahaan program pembangunan cenderung untuk fokus. Mereka mencerminkan interpretasi individu 'situasi karir mereka dan tunduk pada perubahan konstan, sejalan dengan perubahan keadaan (Haase, 2007: 56).Untuk mengembangkan karir, diperlukan untuk mencocokkan tantangan pekerjaan dan kompetensi individu. Ketika tantangan pekerjaan melampaui kemampuan individu dan kompetensi, atau ketika kemampuan individu dan kompetensi melampaui tantangan pekerjaan, kita tidak dapat melihat perilaku normal (Babb & Meyer, 2005: 9-10). Kompetensi Karir bisa mengurangi kesenjangan ini.Sebuah studi di Norfolk State University yang meneliti mekanisme yang batas-kurang karir berpengaruh kesuksesan karir subyektif melalui efeknya pada tiga karir kompetensi-tahu-kenapa, tahu-bagaimana, dan mengetahui siapa--dan karier otonomi. Hasil memberikan dukungan bagi pentingnya otonomi karir dan pengembangan kompetensi karir dalam mengejar sukses batas-kurang karir (Colakoglu, 2009). Karir kompetensi yang dikembangkan oleh fungsi dan tim bakat. Mereka diterapkan untuk peran kunci untuk mendorong perencanaan karir dan pengembangan jangka panjang dalam peran kritis (Summerfield, et al 2008:. 14). Oleh karena itu, kompetensi Karir memberikan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan organisasi (Dewan Pendidikan Nassaulaan, 1993).Greenhaus (2000) mengklaim bahwa jika individu memahami tugas perkembangan terkait dengan setiap tahap karir, mereka dapat mengembangkan tujuan dan strategi yang paling tepat untuk fase karir tertentu mereka. Dan melihat dari titik pandang organisasi, organisasi, mencari hasil pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan organisasi menggabungkan dan tujuan karyawan, dapat merancang program-program pembangunan yang paling relevan dengan panggung karyawan5. KesimpulanPengembangan kompetensi karir semakin dilihat sebagai tujuan bimbingan karir hari ini dan konseling (Kuijpers et al., 2006). Sebagai Gay (2000) penekanan, individu perlu mengambil tanggung jawab untuk memahami jenis karir mereka ingin mengejar dan membuat keputusan karir yang konsisten dengan preferensi. Oleh karena itu adalah mungkin untuk mengklaim bahwa keberhasilan karir tidak hanya tergantung pada pengetahuan profesional tertentu dan kemampuan. Kompetensi karir individu membantu mengidentifikasi frustrasi yang timbul dalam situasi karir dan membuat keputusan yang tepat untuk memecahkan situasi itu.Karir kompetensi dikembangkan melalui individu potensial atau tim. Hal ini mencerminkan interpretasi individu tentang / nya jalur karirnya. Organisasi dapat mendukung keberhasilan mereka dengan memperkuat kompetensi yang berfokus pada kinerja karyawan. Sebagai kesimpulan, adalah mungkin untuk menyatakan bahwa kompetensi karir yang tidak statis, mereka perlu diperbarui dengan mempertimbangkan karir seseorang tujuan dan rencana tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Hal ini ditentukan oleh proses pengembangan karir yang terus dan keberhasilannya ditentukan oleh karakteristik pribadi individu, nilai-nilai dan kemampuan dan oleh organisasi mempengaruhi proses ini atau berpartisipasi dalam proses ini dalam perawatan yang berbeda bertahap.Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi karir dan keterampilan dapat menghasilkan manfaat timbal balik antara individu dan organisasi ketika kompetensi karir menjadi kompetensi dari organisasi mempekerjakan dan tertanam ke dalam praktek mereka. Dalam hal ini, pemahaman yang karir kompetensi dan keterampilan yang berperan penting dalam karir yang sukses menjadi sangat penting untuk organisasi.

Karir Manajemen, Pengembangan Karyawan dan Kinerja Organisasi Teknologi Informasi IndiaDr Harold Andrew Patrick1, Amit Kumar2AbstrakPengembangan karyawan telah melonjak ke permukaan di tengah kekhawatiran bagi departemen HR. Banyak organisasi telah membentuk pusat karir untuk meningkatkan pertumbuhan profesional karyawan. Pengembangan karyawan yang disponsori oleh sebuah organisasi bagi pekerja dan berfokus pada identifikasi, meyakinkan, dan membantu membangkitkan wawasan baru melalui pembelajaran yang direncanakan. Kurangnya perencanaan karir untuk promosi dan aspirasi individu dengan kebutuhan organisasi dan peluang menyebabkan kesulitan pribadi dan keuangan yang besar, baik untuk individu dan perusahaan. Penelitian ini meneliti hubungan antara perencanaan karir, kinerja dan pertumbuhan karyawan dan mengeksplorasi keselarasan antara individu dan perencanaan karir organisasi.100 karyawan dari lima perusahaan IT di India diberikan kuesioner peneliti dikembangkan diikuti dengan wawancara pribadi untuk mengumpulkan data. Ditemukan bahwa bimbingan karir, peran kepemimpinan, membangun jaringan, mengembangkan keterampilan baru, mengambil tugas khusus dan menerima umpan balik dari bos produktif memainkan peran paling penting dalam membuat jalan miring lebih mudah dan juga membantu dalam kinerja dan pertumbuhan karyawan. Akan mencari informasi, intropeksi pengalaman masa lalu, bereksperimen peran kerja baru, dan membahas minat karir dengan atasan dan rekan memainkan peran moderat dalam perencanaan karir dan kinerja karyawan. Makalah ini membahas hasil dan implikasi untuk India organisasi TI.

PENDAHULUANDunia bisnis sedang mengalami perubahan belum pernah terjadi sebelumnya. Organisasi ini beroperasi di lingkungan bisnis yang kompleks selalu terlibat dalam restrukturisasi dan perampingan proses, memfasilitasi merger dan akuisisi dan merangkul kemajuan teknologi untuk mengatasi tekanan dinamis globalisasi. Perubahan pada tingkat organisasi telah mengangkat pentingnya mengelola orang di tempat kerja, dan khususnya, perencanaan dan pengelolaan karir mereka. Diperdebatkan, manusia adalah sumber daya yang paling berharga dalam organisasi kontemporer, dan menyediakan mereka dengan karir yang stabil jangka panjang adalah situasi win-win untuk kedua organisasi dan karyawan mereka. Namun, selama beberapa dekade terakhir gagasan bahwa individu juga bertanggung jawab untuk melayani dan membangun karir mereka sendiri, bukannya meninggalkan itu sepenuhnya kepada organisasi untuk mengelola, telah didokumentasikan dengan baik. Oleh karena itu, manajemen karir membutuhkan inisiatif dari kedua organisasi maupun individu dalam rangka memberikan manfaat maksimal bagi keduanya. Ini adalah tujuan dari semua organisasi berkualitas untuk menyediakan karyawan mereka peluang untuk tumbuh lebih unggul, baik secara individu maupun sebagai profesional. Tidak ada yang memiliki dampak yang lebih besar daripada mempekerjakan orang yang tepat dan memiliki mereka berkembang bersamaan dengan pertumbuhan perusahaan sendiri. Hal ini menciptakan kesinambungan manajemen dan pengetahuan dan juga lingkungan bagi karyawan untuk berkembang dan tumbuh. Telah sering menunjukkan bahwa apresiasi dan pertumbuhan dapat menjadi motivator kuat bagi karyawan daripada uang dan dapat mengakibatkan tingkat turnover berkurang, meningkatkan layanan pelanggan dan pada akhirnya menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi bagi perusahaan. Dengan pemikiran ini, yang terbaik adalah untuk lay out ekspektasi yang jelas untuk kinerja sehingga karyawan dapat mencapai baik pertumbuhan pribadi dan profesional. Karyawan harus memahami bahwa majikan mereka berkomitmen untuk membuat setiap usaha untuk mendidik mereka sehingga mereka dapat memperluas wawasan mereka dan mengambil tanggung jawab baru dari waktu ke waktu dan menjadi manajemen Karir dipekerjakan adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi tentang nilai-nilai, kepentingan, dan kekuatan keterampilan dan kelemahan (eksplorasi karir), mengidentifikasi tujuan karir, dan terlibat dalam strategi karir yang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan karir akan tercapai. Proses manajemen karir meliputi eksplorasi karir, pengembangan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir untuk mencapai tujuan karir. Hubungan antara aspek-aspek yang berbeda dari proses manajemen karir dan perilaku pengembangan karyawan dan kinerja diperiksa dalam penelitian ini. Karyawan memberikan informasi mengenai karakteristik pribadi mereka, strategi manajemen karir, dukungan manajer mereka untuk pengembangan karir, dan kemauan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan. Menurut McDaniels dan Gysbers (1992), pengembangan karir adalah konstelasi total psikologis, sosiologis, pendidikan, fisik, faktor ekonomi, dan kesempatan yang bergabung untuk membentuk karir dari setiap individu yang diberikan selama masa hidup. Greenhaus, Callanan dan Godshalk (2000) menunjukkan bahwa pengembangan karir adalah proses yang berkelanjutan dimana individu kemajuan melalui serangkaian tahap, yang masing-masing ditandai dengan satu set yang relatif unik isu, tema, dan tugas. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan pengembangan karir sebagai hasil berasal dari interaksi perencanaan karir individu dan proses manajemen karir institusional. Pengembangan karir sebagai program intervensi SDM bukan tentang mempromosikan atas kemajuan karir linear melalui hirarki berlapis tanggung jawab meningkat, imbalan keuangan dan lebih banyak waktu yang dihabiskan di tempat kerja. Ini adalah tentang membantu karyawan untuk menjadi perubahan ulet, lebih aman di dalamnya dan masa depan mereka sebagai organisasi menyesuaikan dengan perubahan situasi pasar. Ini adalah tentang kerja meningkat yang memperluas jangkauan peran kerja potensial terbuka untuk individu dan menambah nilai tinggal mereka dengan majikan ini.TINJAUAN LITERATURTinjauan literatur berfokus pada penggunaan manajemen karir dan sistem pengembangan untuk meningkatkan motivasi karir dan komitmen karyawan karena hubungan diklaim antara manajemen karir, kinerja, perilaku perkembangan, dan partisipasi dalam kegiatan pembangunan. Tidak ada penelitian empiris telah meneliti hubungan antara proses manajemen karir, perilaku perkembangan, dan prestasi kerja. Perilaku perkembangan dan kegiatan (program menghadiri misalnya, membaca jurnal, atau memulai proyek-proyek baru) yang dirancang untuk meningkatkan pertumbuhan pribadi dan profesional (London, 1989). Penelitian sebelumnya dari manajemen karir telah berfokus hanya pada satu aspek dari proses manajemen karir, seperti perilaku eksplorasi atau karir penetapan tujuan (misalnya Stumpf, Colarelli dan Hartman, 1983). Dalam studi ini, pengaruh berbagai aspek manajemen karir secara bersamaan diselidiki. Kebanyakan penelitian lain dari manajemen karir telah menggunakan sampel mahasiswa. Sebagian besar studi manajemen karir telah menggunakan hasil tindakan yang berkaitan dengan efektivitas pribadi seperti kepuasan dengan pilihan pekerjaan dan informasi karir (Greenhaus dan Sklarew, 1981;. Stumpf et al, 1983). Tentu, dengan perencanaan karir yang tepat dan manajemen karir, seseorang mengharapkan untuk menuai hasil dari investasi tersebut dengan mencapai pengembangan karir.Gagasan perencanaan karir dan inisiatif pembangunan mendorong efektivitas organisasi tergantung pada kemampuan organisasi untuk karyawan transit dari pola tradisional harapan untuk salah satu tanggung jawab meningkat untuk pertumbuhan karir mereka sendiri dan pengembangan (Martin, Romero, Valle & Dolan 2001). Sebuah sistem pengembangan karir dirancang dengan baik memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan kekayaan mereka dalam bakat rumah untuk staf dan promosi dengan cara mencocokkan keterampilan, pengalaman, dan aspirasi individu dengan kebutuhan organisasi. Selain itu, hal itu memungkinkan mereka untuk membuat keputusan sekitar kompensasi dan perencanaan suksesi untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi para karyawan, sehingga tenaga kerja lebih terlibat dan produktif (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Pengembangan karir harus menjadi sistem yang sedang berlangsung terkait dengan struktur manusia organisasi sumber daya (SDM) dan bukan acara mantan (Leibowitz, et al.1988). Tulisan ini mencoba untuk mengeksplorasi pada variabel yang memiliki pranala manajemen karir dan pengembangan karyawan terhadap kinerja dalam organisasi TI di India.TUJUAN PENELITIAN1. Untuk mengetahui persepsi karyawan tentang manajemen karir dan dimensi pengembangan karyawan2. Untuk mengukur sejauh mana eksplorasi karir oleh karyawan3. Untuk mengidentifikasi karakteristik tujuan karir karyawanUntuk mengukur sejauh mana strategi karir karyawan5. Untuk mencari dukungan manajer untuk pengembangan karyawan6. Untuk mengukur kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan7. Untuk menemukan sejauh mana karyawan terlibat dalam perilaku perkembanganCONTOH UKURAN DAN TEKNIK DIADOPSI100 karyawan dari top 5 di India TI perusahaan adalah populasi sampel. Teknik yang digunakan adalah simple random sampling.DATA COLLECTIONKuesioner dikembangkan menangani tujuan penelitian. 18 item yang dihasilkan dan responden adalah untuk menilai setiap item pada 5 - point skala Likert, untuk nilai dan frekuensi prakteknya oleh karyawan.VARIABEL DALAM INVESTIGASI Perencanaan Karir Ini merupakan proses yang berkesinambungan mengevaluasi gaya hidup Anda saat ini, suka / tidak suka, gairah, keterampilan, kepribadian, pekerjaan impian, dan pekerjaan saat ini dan jalur karir dan membuat koreksi dan perbaikan untuk lebih mempersiapkan diri untuk langkah ke depan dalam karir Anda, sesuai kebutuhan, atau untuk membuat perubahan karir. Perencanaan karir adalah proses seumur hidup, yang mencakup memilih pekerjaan, mendapatkan pekerjaan, yang berkembang dalam pekerjaan kita, mungkin mengubah karier, dan akhirnya pensiun. Proses perencanaan karir terdiri dari empat langkah. 1. Diri: Mengumpulkan informasi tentang diri (self assessment) yaitu, mengumpulkan informasi tentang diri sendiri dalam rangka untuk membuat keputusan karir informasi. 2. Pilihan: Menjelajahi pekerjaan di mana Anda tertarik yaitu, Mengumpulkan informasi karir adalah bagian penting dari proses perencanaan karir. Informasi ini mencakup prospek lapangan kerja, gaji, pekerjaan terkait, pendidikan dan pelatihan, dan tugas pekerjaan. Temukan apa yang Anda butuhkan dalam artikel, deskripsi, dan wawancara. Penelitian industri di mana Anda ingin bekerja yaitu, Riset tentang pasar tenaga kerja. 3. Pertandingan: Selama fase proses, Anda akan - Mengidentifikasi pekerjaan yang mungkin, Evaluasi pekerjaan ini, Explore alternatif, dan terakhir Pilih baik jangka pendek dan jangka panjang pilihan. 4. Aksi: Dalam fase ini, Anda mengembangkan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengambil dalam rangka untuk mencapai tujuan Anda, misalnya: Investigasi sumber pelatihan tambahan dan pendidikan, jika diperlukan, Mengembangkan strategi mencari pekerjaan, Menulis resume Anda, Mengumpulkan informasi perusahaan, Menulis surat pengantar , dan Persiapan untuk wawancara kerja.Karyawan Kinerja: Kinerja adalah mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dan menghasilkan hasil yang Anda bertujuan. Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah lembaga yang melibatkan karyawan, sebagai individu dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga. Karyawan manajemen kinerja meliputi - Perencanaan kerja dan harapan pengaturan, kinerja Terus memantau, Mengembangkan kapasitas untuk melakukan, secara berkala peringkat kinerja dalam bentuk ringkasan, dan kinerja yang baik Menghargai.Karyawan PembangunanPengembangan karyawan adalah, gabungan berlangsung upaya pada bagian dari karyawan dan organisasi yang dia bekerja untuk meng-upgrade pengetahuan karyawan, keterampilan, dan kemampuan. Pengembangan karyawan yang sukses membutuhkan keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tujuan dan kebutuhan organisasi untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Karyawan program pengembangan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja organisasi. Seorang tenaga kerja yang lebih terampil dapat mencapai lebih dan kelompok pengawas dapat mencapai lebih sebagai keuntungan karyawan dalam pengalaman dan pengetahuan.RESPONDEN PROFIL43% dari responden berada di kelompok usia 26-35 thn diikuti oleh 37% (18-25 thn), 13% (36-40 thn) dan 7% berada di atas 40 tahun. Para responden laki-laki mencapai 63% dan responden perempuan adalah 37%. Pengalaman kerja dari responden dalam organisasi saat ini adalah 1-2 tahun untuk 37%, kurang dari 1 tahun 28%, lebih dari 4 tahun 19% dan 16% adalah antara 2-4 tahun.UTAMA TEMUANTujuan 1Untuk mengetahui persepsi karyawan tentang manajemen karir dan dimensi pengembangan karyawanSisipkan tabel-1 di siniCara menunjukkan bahwa TI karyawan memandang manajemen karir dan pengembangan karyawan sebagai alat perkembangan (3,55) diikuti oleh maksimal kesempatan untuk mengeksplorasi karir (3.17) dan karakteristik tujuan karir (3.01). Dukungan manajer untuk pembangunan dianggap paling (2,77) dan kemauan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan moderat (2,97).Tujuan 2Untuk mengukur sejauh mana eksplorasi karir oleh karyawanSisipkan tabel-2 di siniCara menunjukkan bahwa sementara karir eksplorasi karyawan TI mencari lebih sering informasi tentang daerah karir tertentu atau pekerjaan yang mereka tertarik (3,62), diikuti oleh refleksi dari pengalaman masa lalu untuk diintegrasikan ke dalam karir yang akan datang (3.20) dan paling terlibat dalam mencoba keluar baru peran kerja hanya untuk melihat apakah mereka menyukai mereka (2,69).Tujuan 3: Untuk mengidentifikasi karakteristik tujuan karir karyawanSisipkan tabel-3 di siniIT karyawan yang cukup jelas tentang tujuan karir mereka (3.17), dan yang berpendapat bahwa mereka membutuhkan banyak posisi atau pekerjaan untuk terus dalam rangka untuk mencapai tujuan karir mereka (3,01), dan mereka tidak sepenuhnya yakin bahwa mereka telah bertemu karir mereka Tujuan (2,86).TUJUAN 4: Untuk mengukur sejauh mana strategi karir terlibat dengan karyawan ITSisipkan tabel-4 di siniIT karyawan mengembangkan keterampilan disukai (3.32) sebagai strategi dominan untuk mencapai tujuan karir diikuti dengan membangun jaringan persahabatan di divisi yang dapat membantu lebih lanjut yang kemajuan karir (3,24), dan membangun jaringan kontak dalam divisi untuk memperoleh informasi tentang kejadian, perubahan, atau kegiatan dalam divisi (3.13), dan strategi yang paling tidak disukai adalah menjadi pemimpin di daerah kerja di mana ada tampaknya tidak ada kepemimpinan (2. 76).Tujuan 5: Untuk mencari dukungan manajer untuk pengembangan karyawanTujuan 6: Untuk mengukur kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunanSisipkan tabel-5 di siniIT karyawan merasa bahwa bos mereka hanya cukup didukung dan memberi mereka informasi dan umpan balik tentang kinerja mereka (2,77) dan ditemukan bahwa karyawan TI hanya cukup cenderung dan tertarik untuk menghadiri pertemuan dan seminar tentang metode kerja baru (2,97). Manajer TI cukup memberikan umpan balik tentang kinerja karyawan yang dapat membantu mereka untuk membuat pilihan karir dan membangun karir masa depan mereka. IT karyawan juga tidak menemukan waktu untuk menghadiri seminar karir atau tidak memiliki akses ke ini untuk membantu mereka membuat pilihan karir yang tepat dan mengalami pertumbuhan dan perkembangan.Tujuan 7: Untuk menemukan sejauh mana karyawan terlibat dalam perilaku perkembanganSisipkan tabel-6 di siniIT karyawan hanya cukup jeli dalam menarik dan mengambil proyek, pekerjaan komite, atau tugas khusus untuk meningkatkan keterampilan atau memperoleh keterampilan baru (2,77).FAKTOR ANALISIS KOMPONEN UTAMA (Lihat lampiran 1, 2 & 3)Tanggapan dari 100 responden dimasukkan ke dalam PCA (Principal Komponen Analisis) SPSS software Wizard. Data menjadi sasaran PCA diikuti dengan rotasi varimax. A kriteria apriori diikuti dalam analisis, untuk mengekstrak lima faktor berdasarkan dimensi seperti eksplorasi karir, strategi karir gol, dukungan manajer, kesediaan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan dan pengembangan perilaku. Dimensi dalam analisis dihentikan setelah faktor-faktor yang diinginkan telah diekstraksi.Faktor 1: Faktor individu untuk Pertumbuhan KarirIni adalah faktor yang paling penting. Variabel paling kuat Memenuhi Tujuan Karir (0,693), diikuti oleh Surety Goals Karir (0,660), Experiment New Work (0,658). Persahabatan di tempat kerja (0,512) dan Minat Karir Membahas (0,504) adalah variabel terlemah. Faktor pertama menjelaskan varians maksimum dari variabel (16,734).Faktor 2: Faktor Manajerial untuk Pertumbuhan KarirDi sini variabel terkuat adalah Peran Kerja Baru (0,650), diikuti oleh Peran Kepemimpinan (0,624), Diskusi Pencapaian (0,609). Umpan balik dari Boss (0,565) dan Bunga Disuses Karir (0,511) adalah variabel terlemah.Faktor 3: Proses Organisasi untuk Pertumbuhan KarirVariabel terkuat adalah Tugas Khusus (0,656) diikuti oleh Informasi Dicari (0,654).Faktor 4: Budaya Organisasi untuk Pertumbuhan KarirVariabel terkuat adalah Mengembangkan Keterampilan Baru (0,609) diikuti oleh Bimbingan Karir (.602). Variabel terlemah adalah Friendship di Tempat Kerja (0,577).Faktor 5: Kesempatan untuk Pertumbuhan KarirVariabel terkuat adalah Pengalaman Masa Lalu (0,555) dan Jumlah Posisi Dimiliki (0,555).IMPLIKASI UNTUK IT ORGANISASIUntuk meningkatkan faktor individu dalam manajemen karir dan pengembangan karyawan, karyawan perlu untuk terlibat dalam konseling karir, menghadiri lokakarya dan seminar karir, gunakan workbook karir, mendaftar untuk e-learning program, memilih rotasi kerja dan menggunakan jaringan formal dan informal untuk membahas kepentingan karir dan mengeksplorasi pilihan karir melalui pembelajaran dan pelatihan.Untuk meningkatkan faktor manajerial manajer perlu memberikan pembinaan, pendampingan, umpan balik terus menerus pada kinerja dan juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan jaringan. Mereka harus mencoba untuk mengetahui minat karir karyawan dan memberikan mereka kesempatan. Karir jalur dan perencanaan suksesi harus dikomunikasikan kepada mereka.Untuk meningkatkan proses organisasi karena mereka mempengaruhi manajemen karir dan pengembangan karyawan organisasi TI perlu untuk memperkenalkan sistem yang jujur dan adil. Memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan dengan memungkinkan karyawan untuk terlibat dalam tugas-tugas khusus dan memberikan informasi detail tentang peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan karir. Perkenalkan pertumbuhan yang lebih horizontal dan pengayaan pekerjaan, dengan memberikan tugas yang menantang dan berbagai tugas kepada karyawan.Organisasi perlu menciptakan budaya proaktif dan perkembangan yang berkisar memelihara dan menempa persahabatan positif dan hubungan antara anggota dari berbagai tingkatan, rotasi kerja dan program pengayaan untuk mengembangkan keterampilan baru dan program karir resmi bimbingan.Peluang harus diciptakan dengan meningkatkan jumlah posisi dan peran dalam organisasi yang tidak hanya menantang tetapi juga di mana karyawan dapat mengalami pertumbuhan dan perkembangan dan leverage pengalaman masa lalu mereka.KESIMPULANStudi ini menemukan bahwa faktor individu berkontribusi maksimal untuk IT pertumbuhan karir karyawan, diikuti oleh faktor manajerial, proses organisasi, budaya organisasi dan faktor sedikitnya adalah peluang untuk pertumbuhan karier. Faktor individu terkuat yang mempengaruhi pertumbuhan karir ditemukan untuk memenuhi tujuan karir, diikuti oleh peran kerja baru, penugasan khusus, mengembangkan keterampilan baru dan pengalaman masa lalu memanfaatkan.Sebuah karir bukan hanya pekerjaan, tetapi berputar di sekitar proses, sikap, perilaku dan situasi dalam kehidupan kerja seseorang untuk mencapai tujuan karir yang ditetapkan. Meskipun karir adalah milik individu, tapi untuk bekerja, itu adalah organisasi yang harus merencanakan dan mengelola karir karyawan. Manajemen karir membutuhkan inisiatif dari kedua organisasi maupun individu dalam rangka memberikan manfaat maksimal bagi keduanya. Dalam dunia yang muncul dari masa kini dan masa depan, praktek-praktek pengembangan karir ditantang untuk menemukan paradigma baru dan basis ilmiah baru. Dengan perencanaan karir yang tepat dan manajemen karir, seseorang mengharapkan untuk menuai hasil dari investasi tersebut dengan mencapai pengembangan karir.KETERBATASAN PENELITIAN Domain lengkap strategi karir dan hasil kinerja tidak diselidiki. Hasil kinerja objektif (inovasi misalnya, penghematan biaya) tidak dikumpulkan dalam penelitian ini mungkin berkaitan dengan manajemen karir. strategi karir yang berbeda seperti keterlibatan kerja positif dapat mempengaruhi kinerja atau perilaku perkembangan. Kurangnya perbandingan antara karyawan dan manajer yang berpartisipasi dalam studi dengan non-responden.

Kepribadian dan pilihan karirSajjad Hussain *, Muhmmad Abbas, Khurram Shahzad dan Syeda Asiya BukhariRiphah International University Islamabad, Pakistan.Diterima 26 Oktober 2011Kepribadian telah dipandang sebagai sumber sikap seseorang dipamerkan di tempat kerja pekerjaan selama bertahun-tahun. Dalam tulisan ini, proposisi telah dibuat tentang berbagai jenis ciri-ciri kepribadian yang memiliki relevansi dengan sifat persyaratan pekerjaan. Penelitian ini mencoba untuk menyatakan bahwa fitur yang menonjol dari ciri-ciri kepribadian bisa sukses dalam menyelaraskan dengan persyaratan pekerjaan tertentu. Implikasi telah diajukan dengan memberikan proposisi bagi para peneliti masa depan untuk memvalidasi proposisi-proposisi.Kata kunci: Kepribadian, pilihan karir, lima model yang faktor, kesuksesan karir.PENDAHULUANKepribadian adalah seperangkat karakteristik individu dalam mempengaruhi kognisi dan behviors dalam konteks yang berbeda. Para peneliti telah mempertimbangkan ciri-ciri kepribadian yang berbeda. Alloprt et al (1965) menggambarkan sifat differents seperti pusat, sekunder, ciri-ciri umum dan kardinal sementara (1966) penelitian Cattell dieksplorasi 16 faktor sekunder primer dan lima Hysenck menyatakan bahwa hanya tiga ciri extraversion, neuroticism dan psychoticism cukup untuk menjelaskan kepribadian individu (Eysenck dan Eysenck, 1975). Namun, saat ini Big Five of Goldberg (1992) sebagian besar diterima untuk konstruksi kepribadian sifat yang mengandung dimensi inti dari kepribadian. Lima besar meliputi keterbukaan untuk mengalami, kesadaran, keramahan extraversion, dan neurotisisme (Costa dan McCrae, 1985). Meskipun, beberapa peneliti berpendapat bahwa kepribadian sifat ini daftar utama adalah tidak lengkap tetapi kritik mereka tidak mapan. Selain itu, cluster dikemukakan oleh para peneliti di luar lima tidak dapat dengan mudah ditentukan sebagai kepribadian konstruk (Saucier dan Goldberg, 1998). Oleh karena itu, kami akan mengambil Big Five sebagai kepribadian menggambarkan ciri-ciri dalam pasal ini. Karir itu sendiri membutuhkan beberapa jenis sifat yang akan berhasil dilakukan (Gottfredson et al., 1975). Beberapa karir memerlukan ciri-ciri spesifik kepribadian yang berkaitan dengan atribut pada persyaratan pekerjaan (Caldwell dan Burger, 1998). Keberhasilan karir higly tergantung pada kompatibilitas antara kepribadian mapan dan persyaratan sifat pekerjaan (Hakim et al., 1999) dan untuk alasan penelitian berpendapat bahwa keselarasan atau sinergi dari sifat-sifat ini sesuai dengan karir (Witt et al. , 2002) dapat membuahkan gol yang optimal (Roberts dan Robins, 2000) dan hasil dalam kehidupan sehari-hari (Hakim et al., 1999). Karir konseling agenda yang membantu motif diri dan kebutuhan kepribadian menginginkan tampaknya memungkinkan mapan untuk memperbarui keunikan diperlukan pada pola kesuksesan karir untuk pembesaran sendiri (Mcoetzee dan Schreuder, 2002). Oleh karena itu, ada perlu membandingkan pilihan karir dengan ciri-ciri kepribadian dan akan memberikan proposisi tentang pertandingan terbaik untuk sukses dalam hidup.MODEL LIMA BESARLima-dimensi kepribadian model yang disajikan oleh Goldberg disebut sebagai lima besar model dalam penelitian kepribadian (Goldberg, 1992; Sucier dan Goldberg, 1998). Lima besar dimensi kepribadian meliputi pertama, opennessess mengalami yang merupakan kecenderungan untuk menjadi imajinatif, independen, dan tertarik pada berbagai. Kedua, hati nurani adalah afinitas untuk menjadi siap, chary, dan disiplin. Ketiga, kecenderungan untuk menjadi suka berteman, suka bersenang-senang, dan hangat dikenal sebagai extraversion. Keempat, kecenderungan untuk menjadi simpatik, percaya, dan mendukung disebut sebagai Keramahan. Terakhir, neuroticism adalah kecenderungan untuk cemas, emosional destable, dan selfblaming (Goldberg, 1993). Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara tipe kepribadian dan pilihan karir tetapi dalam prakteknya pilihan karir yang salah dibuat karena ketidaktahuan tipe kepribadian tertentu dari individu (Hirschi et al, 2010;. Onoyase dan Onoyase, 2009).KeramahanKeramahan adalah sifat kepribadian yang memegang orang untuk menampung dan membantu (Burch dan Anderson, 2008) mereka untuk menyelesaikan masalah dengan menciptakan win-win situasi dengan sikap fleksibel mereka (Cattell dan Mead, 2008). Orang-orang ini biasanya sangat sosial (Gunung et al., 2005) dan ramah dan murah hati dalam negosiasi di lingkungan yang ramah untuk menjaga keseimbangan dalam kekhawatiran lawan (Ostendorf et al., 1992). Orang-orang ini memiliki kecenderungan untuk mencapai kerjasama dan harmoni sosial (Goldber, 1992). Membantu orang lain adalah fitur built-in mereka dan untuk alasan bahwa mereka percaya orang lain juga jujur dan dapat dipercaya (Sucier dan Goldberg, 1998). Di sisi lain, orang-orang yang peringkat rendah pada ciri kepribadian cenderung menjadi egois, tidak peduli untuk masalah lain (Howard et al, Howard., 1995), unfrindly dan kasar dalam hubungan sosial (Ostendorf et al., 1992). Karena mereka egois, sehingga, mereka percaya bahwa orang lain juga bekerja pada motif pribadi mereka dan untuk alasan itu mereka mungkin akan lebih suspecious (Goldber, 1992). Selain itu, orang-orang ini tidak memiliki kekhawatiran bagi orang lain, karena itu, mereka cenderung untuk membantu orang lain mengorbankan kepentingan pribadi mereka.Keterbukaan untuk mengalamiOrang yang memiliki sifat tertentu ini cenderung sangat spasial, imajinatif dan kreatif (Howard dan Howard, 1995) dalam kecerdasan mereka. Orang-orang yang sensitif terhadap pikiran mereka, memiliki capabliity untuk menganalisis hal-hal yang berbeda (Cattell dan Mead, 2008). Mereka penasaran untuk mengetahui hal-hal yang tersembunyi dan menjadi deduktif dari sudut yang berbeda (Gunung et al., 2005). Orang rata-rata berada pada skala rata-rata pada sifat tertentu (Ostendorf et al., 1992). Orang yang tidak memiliki keterbukaan untuk mengalami cenderung lebih konvensional (Burch dan Anderson, 2008) dalam pendekatan pemecahan masalah mereka dan tidak mencoba untuk menjadi eksploratif dalam menemukan cara-cara baru untuk memecahkan suatu masalah tertentu (Sucier dan Goldberg, 1998). Mereka cenderung tidak menyukai variasi dan perubahan dan lebih senang menempel rutinitas lama mereka kaku (Goldberg, 1992).Sifat berhati-hatiKesadaran sifat kepribadian yang sangat berpengaruh pada keberhasilan karir dalam organisasi (Hakim et al., 1999). Orang sifat Kesadaran pemegang cenderung sangat berhati-hati tentang perencanaan-perencanaan masa depan mereka (Burch dan Anderson, 2008), mereka berhati-hati tentang lingkungan mereka, kompak dan penuh dijadwalkan (Cattell dan Mead, 2008). Mereka cenderung untuk dikelola, lebih memilih untuk bisa diprediksi dan mencoba untuk menjadi bebas risiko. Mereka memiliki kecenderungan untuk bekerja sedemikian rupa yang tidak memiliki cacat, di mana segala sesuatu bisa dilakukan dengan benar dan kekacauan dapat memberi mereka tekanan mental (Ostendorf et al., 1992). Mereka mencoba untuk menjadi rapi, bersih dan ingin segala sesuatu untuk ditempatkan pada tempat yang tepat (Sucier dan Goldberg, 1998). Orang peringkat rendah pada sifat ini akan carless tentang pekerjaan mereka. Mereka cenderung untuk bekerja dalam cara yang mannared yang bisa menyebabkan kekacauan stres. Orang-orang tidak cenderung untuk bekerja dalam cara yang ringkas yang dapat menjamin pekerjaan mereka akan bebas dari kesalahan (Goldberg, 1992).

ExtraversionBeberapa kali kita bertemu orang-orang yang tampaknya lebih talktive, berdebat untuk pendapat mereka (Howard dan Howard, 1995), berinteraksi dengan satu setiap begitu terus terang dan mencari kegembiraan (Burch dan Anderson, 2008) dalam setiap bit kehidupan (Cattell dan Mead, 2008). Extraversion adalah ciri-ciri kepribadian yang meliputi jenis-jenis orang dalam masyarakat kita (Ostendorf et al., 1992). Seperti sifat keramahan, ini kualitas kepribadian juga membuat orang lebih sosial (Gunung et al., 2005) dan jalan keluar untuk berinteraksi dengan orang-orang dalam masyarakat (Sucier dan Goldberg, 1998). Seseorang yang lebih pendiam, kurang mungkin sosial dan cenderung discomfortable dengan berinteraksi dengan orang asing adalah berlawanan sifat untuk extraversion dan disebut sebagai introversi (Goldberg, 1992). Orang-orang ini cenderung dibuka dengan orang lain dengan mudah dan akan lebih memilih untuk menjadi diri sendiri dan berpusat. Penelitian menunjukkan bahwa dimensi kepribadian yang memiliki peran cukup sehat dalam memprediksi keberhasilan dalam karir (Hakim et al., 1999).NeuroticismFrustrasi, marah, depresi, stres, dan menyalahkan diri sendiri (Howard dan Howard, 1995) adalah simbol kepribadian orang-orang yang peringkat tinggi pada sifat neurotisisme dari Personalit (Ostendorf et al., 1992). Ini merupakan ciri kepribadian yang mendasar yang berhubungan dengan individu yang pendekatan passemestic, yang selalu lebih bereaksi atas kesalahan dan kesalahan yang dibuat oleh mereka. Orang-orang ini mudah terjebak oleh stres dan cenderung emosional dan cemas (Sucier dan Goldberg, 1998). Selain itu, sebagian besar waktu mereka putus asa dan frustated ketika menunjukkan ada perasaan dan menunjukkan perilaku mereka (Ostendorf et.al., 1992). Pemegang kepribadian sifat ini kekurangan pada kecerdasan emosional, mudah tertangkap oleh diorder mental dan depresi (Burch dan Anderson, 2008) yang dapat memiliki dampak serius pada kesehatan fisik dan psikologis (Goldberg, 1992). Karena orang neurotisisme biasanya gagal untuk mencapai keberhasilan dalam karir mereka, termasuk keberhasilan ekstrinsik dan intrinsik (Hakim et al., 1999). Di sisi lain, orang-orang yang peringkat rendah dalam ciri kepribadian yang lebih optimis, stabil secara emosional (Gunung et al., 2005) dan memiliki kekuatan batin untuk menghadapi situasi stres lebih nyenyak (Roberts dan Robins, 2000). Mereka tampaknya menjadi dewasa, dingin dan tidak mungkin lebih bereaksi dalam lingkungan stres (Cattell dan Mead, 2008). Mereka cenderung penuh harapan dan self efficacy dalam lubang buta. Namun mereka dianggap memiliki kontrol lebih atas diri mereka sendiri.KARIR PILIHANKepribadian memiliki hubungan tertentu dengan tujuan karir (Roberts dan Robins, 2000) dan sukses dalam wawancara yang membantu mereka untuk bergabung ada karir tipe kepribadian terkait dalam konteks organisasi (Caldwell dan Burger, 1998; Goldberg, 1993). Oleh karena itu, penelitian ini mencoba untuk mengetahui kompatibilitas antara keputusan pilihan karir dan tipe kepribadian dari mapan memilih untuk pekerjaan karena orang membuat keputusan pilihan karir mereka dan mereka kepribadian tipe (Onoyase dan Onoyase, 2009). Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk memberikan bimbingan untuk membantu mapan baru untuk memilih pilihan karier yang tepat untuk membuat hidup mereka lebih sukses (Moorjani et al., 2007).Manajer / eksekutifMengelola atau melaksanakan hal-hal yang sempurna menuntut kemampuan interaksi sosial yang kuat pada individu dan menuntut sikap siap menerima perubahan dalam lingkungan eksternal. Kedua, membutuhkan perilaku sosial dominan untuk cepat mengadaptasi perubahan dalam rangka untuk mendapatkan sesuatu dilakukan secara efisien dan efektif. Ketiga, orang-orang yang dapat mengendalikan kegiatan mereka dan melakukan tugas-tugas mereka di bawah tekanan stres dan waktu dapat mengelola tugas-tugas yang direncanakan mereka menurut kehendak mereka sendiri dan kepuasan mental (Ackerman dan Beier, 2003). Sebagai manajer harus mendapatkan hal yang dilakukan oleh orang lain karena alasan itu mereka cenderung lebih sosial, hangat dan harus rata-rata mampu berinteraksi dan bernegosiasi dengan orang lain.Sesuai dengan ciri-ciri kepribadian manajer harus sangat efisien dalam waktu, sumber daya dan kemampuan manajemen yang dapat dimungkinkan dengan peringkat tinggi pada skala kesadaran karena mereka harus mengelola hal-hal di waktu yang tepat, dengan baik diprediksi dalam gaya investigasi (Hakim et al , 1999) dan siap untuk melakukan operasi mereka untuk menjalankan kelancaran organisasi mereka.. Untuk negosiasi sukses, mereka cenderung memiliki setidaknya kemampuan moderat berdebat dan menjelaskan sudut pandang mereka dengan mudah dan konvensional (Barrick dan Mount, 1991), oleh karena itu, mereka harus memiliki kepribadian ekstrovert rata dengan mana mereka dapat memiliki sukses dalam karir mereka dan dalam hidup mereka (Barrick dan Mount, 1991).Kadang-kadang manajer dan pemimpin harus membuat keputusan dalam beberapa waktu, uang dan sumber daya lainnya tekanan yang dapat membuat mereka ketakutan, trauma dan emosional Hussain et al. 2.257 destabalized. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk menjadi kuat secara emosional dan memiliki kemampuan untuk mengatasi dengan tekanan tertentu dalam baik santun dan realistis (et al Hakim, 1999.) Cara. Orang-orang memiliki skala tinggi pada neurotisisme dapat menyebabkan gangguan (Howard dan Howard, 1995) dan mungkin membuat beberapa keputusan yang salah yang tidak hanya dapat merugikan organisasi mereka tetapi juga dapat deteriote profesi mereka dalam jangka panjang (Barrick dan Mount, 1991). Apalagi, jika manajer pergi emosional dalam berinteraksi dengan kolega dan pelanggan mereka, tentu mereka tidak akan bisa mendapatkan hal-hal yang dilakukan oleh orang lain secara efisien dan berhasil.Pada manajer terakhir harus bernegosiasi dan tawar-menawar untuk kontrol atas sumber daya mereka dari semua jenis, oleh karena itu, mereka cenderung memiliki setidaknya ciri kepribadian moderat pada extraversion dan keramahan. Kemampuan ini dapat membantu mereka untuk menjadi negosiator yang kuat dan akan membantu mereka untuk mencapai posisi yang lebih dapat diterima oleh kedua belah pihak (Caldwell dan Burger, 1998). Dengan cara ini mereka dapat membawa yang terbaik dari pilihan yang ditawarkan dan alternatif dengan cara santun yang sangat konvensional dan ahli (Hakim et al., 1999) untuk membantu perusahaan mereka dan pada umumnya untuk membantu mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif (Witt et al, 2002. ). Oleh karena itu, kita dapat memiliki proposisi berikut tentang orang-orang untuk memilih posting manajerial dan exective dalam organisasi.P1: Orang peringkat tinggi pada kesadaran dan keramahan akan tampil lebih baik di posting manajerial dan exective dalam organisasi.P2: Orang peringkat rendah pada neurotisisme akan tampil lebih baik di posting manajerial dan exective dalam organisasi.P3: Orang peringkat rata-rata pada keterbukaan untuk mengalami dan extraversion akan tampil lebih baik di posting manajerial dan eksekutif dalam organisasi.KewiraswastaanKewirausahaan membutuhkan keberhasilan pribadi untuk mengambil inisiatif dan pengambilan risiko sikap untuk pergi di saham untuk mencapai klimaks keberhasilan. Kedua, memulai beberapa hal memerlukan beberapa pengalaman praktis dan keterbukaan untuk mengalami. Orang-orang yang memanfaatkan yayasan baru harus memiliki interaksi sosial yang besar dan memiliki kecenderungan untuk menjadi dominan dalam gerakan mereka. Ketiga, ada kebutuhan untuk waspada dan kreatif dalam tindakan mereka dan transaksi untuk mencapai hasil yang optimal dalam setiap langkah mereka ke depan.Peringkat tinggi pada keterbukaan untuk mengalami ciri-ciri kepribadian membiarkan pengusaha sukses dalam mengambil inisiatif luas dan bergerak berisiko (Howard dan Howard, 1995) untuk memulai proyek-proyek baru dan untuk memperluas bisnis mereka di dunia lebih dinamis (Zhao dan Seibert, 2006). Lebih pengalaman dan interaksi mereka, semakin mereka akan melihat lubang-lubang dan jatuh di operasionalisasi schems baru mereka dan rencana (Ackerman dan Beier, 2003). Selain itu, keterbukaan tinggi untuk mengalami seseorang membantu dia keluar dalam belajar dan beradaptasi perubahan baru di lingkungan mereka (Zhao dan Seibert, 2006). Dengan cara ini, mereka akan lebih mungkin efektif dalam mengatasi hambatan up dan kesulitan yang dihadapi oleh mereka (Aldridge, 1997).Pengusaha harus berurusan dengan risiko dan kembali selalu, sehingga, mereka harus sangat sadar dan berhati-hati dalam investasi mereka (Barrick dan Mount, 1991) untuk mencapai hasil yang optimal dan memaksimalkan keuntungan mereka. Mereka harus kompak dan dikelola dalam tindakan mereka untuk jangka kelancaran bisnis mereka (Zhao dan Seibert, 2006). Oleh karena itu, peringkat tinggi pada ciri kepribadian kesadaran membantu mereka untuk menjadi perencana sangat berhati-hati dan terbaik (Aldridge, 1997). Mereka membuat selalu biaya dan manfaat analisis untuk memastikan bahwa mereka akan memenangkan setiap pertempuran dimainkan oleh mereka.Di sisi lain, keuntungan dan kerugian mungkin pertempuran saraf juga. Pengusaha mungkin harus menderita situasi yang memiliki stres, tekanan dan risiko. Orang memiliki peringkat rendah pada neurotisisme mungkin memiliki kemampuan yang lebih baik untuk mengatasi dengan situasi seperti (Zhao dan Seibert, 2006). Peoply yang tinggi pada skala neurotisisme tidak akan mampu mengambil inisiatif berisiko untuk memperluas bisnis ada sehubungan dengan saingan mereka di industri (Aldridge, 1997). Orang yang stabil secara emosional hanya bisa mencapai hasil terbaik dalam keadaan terburuk.Berdasarkan argumen peneliti 'dan melihat kami dapat memberikan proposisi berikut tentang individu yang likey untuk membuat pilihan karir sebagai entrepreneuors.P4: Orang-orang yang memiliki peringkat tinggi pada keterbukaan untuk pengalaman dan kesadaran akan tampil lebih baik dalam pilihan karir di pengusaha.P5: Orang yang peringkat tinggi di sifat kepribadian neurotisisme akan tampil lebih baik dalam pilihan karir di pengusaha.

Keuntungan sosial / Non membuat profesiUntuk mengadopsi non-profit oriented profesi dan sosial ada kebutuhan untuk merasa tertarik untuk orang lain dan memiliki kecenderungan untuk membantu orang lain mengorbankan istirahat sendiri, perdamaian dan beberapa sumber daya waktu (Barrick dan Mount, 1991). Kedua, juga harus ada kecenderungan untuk mempercayai orang lain dan berinteraksi dengan orang lain. Terakhir, emosi membutuhkan profesi ini tetapi mereka juga harus setidaknya cukup kuat untuk tidak cukup tertekan yang bisa menggagalkan kemauan mereka dan dominasi untuk memamerkan kekuatan internal mereka (Cattell dan Mead, 2008).Keramahan adalah sifat kepribadian yang dapat membantu individu untuk pindah ke profesi untuk kesejahteraan orang lain dan merasa untuk orang lain (Barrick dan Mount, 1991). Mengingat keprihatinan orang lain tidak mungkin dengan keluar peringkat tinggi pada sifat kepribadian (Hakim et al., 1999). Pemegang kepribadian sifat ini selalu cenderung untuk mengakomodasi dan membantu orang lain pada biaya sumber daya pribadi mereka (Cattell dan Mead, 2008). Sifat kepribadian menegaskan individu untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan membatasi mereka untuk menjadi lebih egois (Howard dan Howard, 1995) dan berarti semangat.Orang pemalu dan berpusat diri tidak mungkin berhasil dalam profesi karena ada kebutuhan besar untuk menjadi sosial, ramah, interaktif (Gunung et al, 1998.) Dan menjadi familier dengan orang lain adalah persyaratan utama untuk membantu dan accomdate lain dalam sangat penting saat (Cattell dan Mead, 2008). Oleh karena itu, extraversion pemegang trait mungkin memiliki kecenderungan lebih untuk memilih dan mendapatkan kesuksesan dalam pelayanan sosial (Barrick dan Mount, 1991) dan dapat memberi mereka enthusiam bekerja untuk orang lain (Hakim et al., 1999) untuk memiliki kepuasan bagi diri mereka sendiri (Ackerman dan Beier, 2003).Orang yang rendah pada neurotisisme dan memiliki kecenderungan lebih untuk menjadi stabil dalam emosional menghambat situasi mungkin tidak dapat merasakan untuk orang lain dan mereka tidak akan memiliki masalah untuk orang lain (Cattell dan Mead, 2008). Pada counterpart, orang-orang yang peringkat terlalu tinggi mungkin tidak Excell diri untuk mengatasi dengan peristiwa yang menuntut beberapa respons seketika di bawah kendala stres dan depresi, sehingga mereka cenderung untuk mengontrol saraf mereka sendiri yang dapat menurunkan kemampuan mereka untuk membantu orang lain dalam penting saat (Barrick dan Mount, 1991). Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa orang-orang rata-rata pada peringkat ini ciri kepribadian tertentu yang terbaik untuk pekerjaan ini bantuan yang layak.Berdasarkan beberapa argumen kita telah mengikuti proposisi tentang karier non-profit pembuatan, sosial dan membantu yang membutuhkan profesi.P6: Orang peringkat tinggi pada keramahan dan sifat-sifat kepribadian extraversion lebih mungkin untuk unggul dalam karir membuat dan membantu nirlaba dalam hidup mereka.P7: Orang rata-rata peringkat pada skala neuraticism lebih mungkin untuk unggul dalam karir non-profit membuat dan membantu dalam kehidupan mereka.

Sektor publik profesiSektor permintaan profesi publik untuk diri decipline, pengendalian diri, manajemen dan kesadaran di masing-masing dan pernah langkah untuk menjadi sukses. Punctualilty dan practicalilty adalah simbol utama dari organisasi sektor publik. Orang dengan capabilties emosional suara lebih cenderung menyelesaikan tugas mereka diberikan lebih karena yang gagal dalam lingkungan terikat stres dan waktu (Cattell dan Mead, 2008).Kesadaran adalah ciri-ciri kepribadian yang dapat membantu individu untuk unggul dalam profesi (Ackerman dan Beier, 2003). Sebuah peringkat yang sangat tinggi pada ciri kepribadian dapat memungkinkan orang-orang ini menjadi waktu pemenuhan tugas dibatasi, direncanakan dan terorganisir dalam setiap transaksi (Cattell dan Mead, 2008). Orang-orang yang mengadopsi cara sendiri untuk menangani hal-hal bukan pola yang telah ditetapkan mereka lebih cenderung gagal dalam profesi (Barrick dan Mount, 1991).Orang yang lebih tenang, santai dan stabil secara emosional lebih mungkin untuk berhasil dalam organisasi sektor publik. Untuk mencapai kemampuan ini, orang-orang yang peringkat tinggi di neurotisisme tidak lebih baik karena mereka cenderung untuk bekerja dengan waktu (Gunung et al., 1998), aturan dan sikap (Howard dan Howard, 1995) kendala yang sangat penting dalam sektor publik organisasi.Karena pembatasan ini, kita dapat memilih untuk mengikuti proposisi tentang pencari karir sektor publik dalam konteks Pakistan.P8: Orang yang peringkat tinggi di kesadaran lebih cenderung unggul dalam nirlaba karir sektor publik dalam kehidupan mereka.P9: Orang yang peringkat rendah pada sifat kepribadian neurotisisme lebih mungkin untuk unggul dalam karir non-profit sektor publik dalam kehidupan mereka.

Para ilmuwan / peneliti, dan insinyurPara ilmuwan dan peneliti atau practictioner lain harus mengatasi dengan sifat kompleks yang berbeda dari problmes dan hambatan yang membutuhkan lebih dari tampilan biasa. Untuk itu, mereka harus sangat berpengalaman, senstive, terbuka untuk belajar dan melihat hal-hal baru dan menyimpulkan kebaruan dari pikiran kaku tua (Cattell dan Mead, 2008). Semakin seseorang terkena lingkungan, semakin ia akan memiliki kemampuan dan kekuatan untuk mencakup semua aspek dari masalah tunggal. Oleh karena itu, ia akan lebih cenderung untuk memperkenalkan cara-cara baru untuk memecahkan masalah tunggal (Ackerman dan Beier, 2003, Capretz, 2003).Senstivity adalah kunci untuk mendapatkan hal-hal yang lain menyimpulkan tampaknya buta, dan introvert adalah sifat kepribadian yang dapat membantu orang-orang untuk melihat multi-miring untuk masalah tunggal (Capretz, 2003). Tentu saja, ini ciri kepribadian akan lebih mungkin untuk memiliki eksplorasi ilmiah, ide-ide baru dan teori-teori baru untuk menambahkan literatur yang ada. Orang yang tinggi pada extraversion umumnya kurang senstive ke envirnment terbuka dan mereka tidak memiliki kekuatan untuk memiliki hal-hal khusus dari lingkungan mereka terkena (Cattell dan Mead, 2008).Namun, memiliki semua putaran ditangkap bukanlah tugas yang mudah untuk dilakukan, melainkan menuntut usaha lebih dan pengalaman. Orang yang tidak terkena lingkungan dan tidak terbuka untuk interaksi sosial mereka kurang cenderung memiliki pemahaman yang baik dilengkapi dari masalah (Capretz, 2003, Barrick dan Gunung, 1991). Mereka tidak akan sampai untuk menandai untuk melihat lubang dan jatuh pemikiran yang kaku tua dan karena alasan itu, mereka akan kehilangan lackings dan defeciencies dalam temuan sebelumnya (Ackerman dan Beier, 2003). Oleh karena itu, follwing adalah proposisi tentang ciri-ciri profesi ini dan sifat-sifat kepribadian untuk sinergi sukses.P10: Orang peringkat tinggi pada opennessness mengalami Hussain et al. 2259 lebih mungkin untuk berhasil dalam kader penelitian, ilmu pengetahuan dan rekayasa.P11: Orang peringkat rendah pada extraversion lebih mungkin untuk berhasil dalam kader penelitian, ilmu pengetahuan dan rekayasa.KESIMPULAN DAN IMPLIKASIMakalah ini saat membuat upaya untuk conceptulize pentingnya sifat kepribadian untuk pencocokan pilihan karir di calon baru. Namun, para peneliti perlu memvalidasi proposisi-proposisi untuk penggunaan futher dan pembetulan laporan yang diusulkan. Proposisi yang disajikan dalam makalah saat ini akan membantu mapan baru untuk unggul dalam karir mereka, dan sebelum memilih karir mereka, mereka secara akurat akan menilai pertandingan terbaik mereka. Untuk pengusaha, proposisi-proposisi ini akan membantu mereka untuk menemukan pilihan yang optimal mereka mengenai kebutuhan mereka sehingga dapat mencegah pilihan yang salah mereka untuk menahan diri dari havocs mendatang (Carroll dan Leavitt, 1984). Mereka dapat menggunakan tes kepribadian untuk merekrut pemain lama mereka untuk memaksimalkan utilitas mereka dan untuk mendapatkan yang terbaik dari calon mereka (Howard dan Howard, 1995) untuk menjalankan dan mencapai keunggulan kompetitif organisasi.

Role of Career Competencies in OrganizationsMalikeh BeheshtifarManagement Department, Islamic Azad University, Rafsanjan BranchE-mail: M.beheshtifar@yahoo.comAbstractOrganizations should be aware of their employees skills, talents, and abilities to move toward a satisfactory job. To attain it, career competencies are introduced. Many studies conform to adaptation between career and individual skills and capabilities as a successful factor. It is important to employees choose the right career and their career competencies should be considered. Career competencies define as personal competencies that an individual puts at the disposal of the employing organization. Career competencies include the knowledge, skills and attitudes by which individual act successfully in the organization. At newest model, there are three career competencies: knowing-why competencies (why do we do a job); knowing-how competencies (how do we do a job); and knowing-whom competencies (with whom do we work). Career competencies applied to key roles to encourage career planning and long term development in critical roles. Therefore, Career competencies provide a possibility to achieve organizational success. It is suggested that the career competencies and skills can produce reciprocal benefits between individual and organizations. In this case, understanding which career competencies and skills are instrumental in a successful career becomes critically important for organizations.Keywords: Competency, Career Competencies, organizational success1. IntroductionOne of the most important goals of any organization is to promote efficiency and effectiveness that could lead to organizational success. The studies show that if the organizational strategies and technology would be complex, its key success is human factor. Therefore, managers should consider to the factors which effect on organizational success. One of these factors is career competencies that human resource management examines it to realize job identity via career issues.In addition, dramatic changes in work organizations have created new career realities that focus on the individual and require them to take responsibility for their own career development. Organizations increasingly incorporate self-development features into their career management interventions. In general, these initiatives emphasize job-related issues, reinforced by the use of competencies that focus on performance at work. However, individual career development goes beyond the assessment of strengths, weaknesses and training to improve job performance (Haase, 2007: 2). Also, Career management consists of contributing to form career paths by interest individual and managers, formally and informally (Doyle, 2000: 579). In career planning, it is needed to identify competencies in different levels, and determine movement paths in different levels.In addition, it is necessary to individual be aware of their skills, talents, and abilities to move toward a satisfactory job. To attain it, career competencies are introduced. Career competency provides a clear way to individual performance along their career. Organizations could be insured their success by reinforcing competencies that focus on employees performance.2. Concept of Career CompetenciesArthur, Claman and DeFillipi (1995) derive their use of career competencies from Quinns (1992) concept of the Intelligent Enterprise. They define career competencies as personal competencies that an individual puts at the disposal of the employing organization (Haase, 2007: 2). Career competencies are underpinned by the traditional idea of competencies, as behaviors instrumental in the delivery of desired results or outcomes (Haase, 2007: 59). Competency based career development practice is defined as the extent of development template is used to enhance the employee performance in their jobs or to prepare improvements in their future tasks (Azmi, et al. 2009: 100). Czerepaniak Walczak (1997) defines career competence as a special ability which is characterized by demonstrating, at society defined level, the ability to behave adequately and to take responsibility for ones behavior. Competence allows not only to assess and reflect upon ones work in an efficient way but also to take responsibility for the results of the work (Ordon, 2008: 26).Career competencies include the knowledge, skills and attitudes by which individual act successfully in the organization (Education Council Nassaulaan, 1993). It must be emphasized that career competencies do not focus on personality, i.e. they do not include characteristics such as motives, traits and aspects of ones self-image, nor designate individuals potential to become skilled at career management. Rather, they focus on how much potential a person actually realizes, describing existing behaviors and knowledge (Haase, 2007: 60). Career competencies are those behavioral competencies that are common to the all jobs, and combined with the organization wide (core) competencies, make up the suite of behavioral competencies necessary for success (Ogrean, et al. 2009: 116). Career competencies could be seen as a person's self-management of his or her working and learning experiences in order to achieve desired career progress (Kuijpers, et al. 2006: 169). As Arthur (1997) explains:...career competencies are typically framed in conventional schema of technical competencies, interpersonal competencies and conceptual or strategic competencies. In contrast, the career spans wider social roles, occupies a much longer time-frame than the job and provides a more complex framework for conceptualizing competencies and their accumulation.In general, a Career Competencies Indicator is developed measuring seven areas of career competence: Goal setting and career planning, Self-knowledge, Job-related performance effectiveness, Career-related skills, Knowledge of (office) politics, Networking and mentoring, and Feedback seeking and self-presentation (Haase & Francis-Smythe, 2005).

3. Career Competencies ModelsCompetencies models provide an evident path to employees performance along their career paths. The following is an outline of how the different career competencies are expected to be related to intrinsic and extrinsic career success: Career-actualization-ability: Realizing personal goals increases extrinsic career success because the realization of goals will be mirrored in increased salary and high status, assuming that the ambition levels of the goals are high enough.Career reflection: Reflecting on one's competencies with respect to one's career leads to a realistic image of one's capabilities. Salomone and Slaney (1981) found that 16% of the male participants and 8.1% of the female participants in their study named awareness of skills and abilities as having influenced their decision to accept their present job. These percentages were even higher in the context of a satisfying job, namely 17.1% and 9.9% for men and women, respectively. We can assume that career reflection will result in career choices that coincide with existing capabilities. Because overly ambitious goals are avoided in this way, we expect that realistic expectations and a higher extrinsic career success will result. Motivation reflection: Reflecting on one's desires and values will also help with making realistic choices with respect to one's career, especially when motivation reflection is connected to exploring the competencies needed for and values incorporated in certain job opportunities, both types of behavior are also likely to result in external appreciation (salary and occupational status). Work exploration: The external appreciation of a person's job, in terms of salary and occupational status, is likely to be enhanced if that person is willing to actively explore how to best use his or her competencies to match the organization's requirements. The importance of a match between the person's values and an organization's values is reflected in research on person-organization fit. Career control: Godshalk and Sosik (2003) found that learning-goal orientation, that is, the tendency of individuals to strive for development and learning, is positively related to career satisfaction. Therefore, it is assumed that career control is related to internal career success. Lifelong learning has become increasingly important in the current labor market situation. Therefore, it is expected that individuals who are willing to learn about and train for their desired career will enhance not only their intrinsic career success but also their extrinsic career success (status and salary). Networking: Forret and Dougherty (2004) found that networking helps in achieving internal and external career success. Therefore, we expect networking to enhance both intrinsic and extrinsic career success (Kuijpers, et al. 2006: 170). Another study shows that there are two forms of competency that have been mentioned in the literature: meta-competencies and organizational competencies. It is important to keep these separate on theoretical and practical grounds:Meta-competencies: Meta-competencies can be defined as the abilities to judge the availability, application and learn ability of personal competencies. A prerequisite for the acquisition of meta-competencies is the ability to introspect and the ability to carry out self-guided learning. As mentioned earlier, Hall and Mirvis (1996) use meta-competencies in their protean career model, describing them as a "set of skills required to prepare an individual for learning how to learn". These higher order skills and knowledge include self knowledge and adaptability and are acquired through collaborative learning. It must be noted that meta-competencies are broader than the behavioral competencies. They focus on long-term development, instead of current or short term development in particular jobs or roles. Kandola and Galpin (2002, in Whiddett & Hollyforde, 2003) suggest the use of meta-competencies, e.g. seeking opportunities to learn, adapting to cultural differences, etc. Alongside current competency models to assess individuals for long-term development (Haase, 2007: 43). The concept of career competencies emphasizes the importance of continuous self guided learning and long-term development. In this it is similar to meta-competencies. However, the concepts differ in focus and level of operation. While meta-competencies focus on the ability to judge the availability, application and learn-ability of personal competencies, career competencies focus on the knowledge, skills and behaviors necessary for effective career self-management. Meta-competencies generally present higher-order skills and knowledge, while career competencies operate on a lower-order level and are specifically defined for the career context (Haase, 2007: 62).Organizational competencies: Prahalad and Hamel (1990) were the first to take competency modeling beyond individuals and into the realm of organizational performance. They introduced the concept of core competencies, to indicate the essence of what makes an organization competitive in its environment and what enables it to adapt and innovate in response to change. Core competencies or organizational competencies have been described as things that organizations are best at. They are design components of an organizations competitive strategy that are usually a result of collective individual competencies (Haase, 2007: 43).Also, Australian Blueprint for Career Development (2006: 22) designs a model that study eleven competencies in three areas: Personal Management, Learning and Work Exploration, and Career Building. Personal management consists of: Career Competency1. Build and maintain a positive self-image, Career Competency 2. Interact positively and effectively with others, Career Competency 3. Change and grow throughout life, Learning and work exploration consists of: Career competency 4. Participate in life-long learning supportive of career goals, Career Competency 5. Locate and effectively use career Information Career Competency 6. Understand the relationship between work, society and the economy Career building consists of: Career competency 7. Secure/create and maintain Work Career Competency 8. Make career enhancing Decisions Career Competency 9. Maintain balanced life and work Roles Career Competency 10. Understand the changing nature of life and work roles Career Competency 11. Understand, engage in and manage the career building process.In another model, according to DeFillippi and Arthurs (1994) theory on career capital as the accumulation of career competencies, three career competencies exist: (1) knowing-why competencies; (2) knowing-how competencies; and (3) knowing-whom competencies (Cappellen & Janssens, 2008: 516). In this model (figure 1), they describe knowing: knowing-why (why do we do a job), knowinghow (how do we do a job) and knowing-whom (with whom do we work) (Haase, 2007: 2): Knowing-why relates to a persons identification with the culture of the employing organization and stems from their values, interests and beliefs. It embodies the factors that influence a persons overall commitment and adaptability to the employment situation, such as career motivation, personal meaning, and sense of purpose. It also incorporates accommodation of family and other non-work factors. Knowing-how refers to the expertise and abilities that a person brings to an organizations know-how. It reflects career-related skills and job-related knowledge and is based on occupational learning and the accumulation of experience. Knowing-whom refers to the individuals contribution to organizational communication. It describes the social contacts, relationships, reputation and attachments that are established within as well as outside of the organization while in pursuit of a career (Haase, 2007: 56-57).This model focuses on issues of personal identity, values, meaning and purpose in life/career (Hudson, 2004:148).4. Importance of Career Competencies in OrganizationsRole of organizations are inevitable to improve any country and success of any country depends on its organizational success (Moaeri, 2002: 21). According to Wall, a successful organization is one which could adapt itself to environmental changes during a long-term, create a purposeful management structure, and develop key competencies (Eisakhani, 2008: 2). But despite skilled, educated and potential workforces, many organizations are unable to attain expected success.Although the various studies try to identify the key factors of organizational success (Magd, et al. 2007: 1), many studies conform to adaptation between career and individual skills and capabilities as a successful factor. It is important to employees choose the right career and their career competencies should be considered.Studies show that only 35% of Organizations use competencies in performance management and only 25% of those organizations regularly maintain them (Summerfield, et al., 2008: 14). Meanwhile, the career realization needs to study two processes: how individuals plan and perform their career goals (career planning); and how the organization design and perform career development planning (career development) (Tadic, 2005: 15). New career realities require individuals to take responsibility for their personal career development. One effective way of supporting individuals in this challenge is through competencies. Organizations have been using competency models with the overall aim to improve individual performance (Haase & Francis-Smythe, 2005).Career competencies also go far beyond the technical skills and managerial abilities on which company development programs tend to focus. They reflect individuals interpretations of their career situation and are subject to constant change, in line with changing circumstances (Haase, 2007: 56).To develop career, it is needed to match job challenges and individual competency. When the job challenges go beyond individual capabilities and competencies, or when individual capabilities and competencies go beyond the job challenges, we can not see normal behaviors (Babb & Meyer, 2005: 9-10). Career competencies could decrease this gap.A study at Norfolk State University is examined the mechanism by which boundary-less career affected subjective career success through its effect on three career competenciesknowing-why, knowing-how, and knowing-whom and career autonomy. The results provided support for the importance of career autonomy and the development of career competencies in the successful pursuit of boundary-less careers (Colakoglu, 2009). Career competencies developed by function and talent team. They applied to key roles to encourage career planning and long term development in critical roles (Summerfield, et al. 2008: 14). Therefore, Career competencies provide a possibility to achieve organizational success (Education Council Nassaulaan, 1993). Greenhaus (2000) claims that if individuals understand the developmental task associated with each career stage, they can develop goals and strategies that are most appropriate for their particular career phase. And looking from the organizational points of view, an organization, seeking for the results of effective human resource management and combining organization and employees goals, can design developmental programs most relevant to an employees stage5. ConclusionThe development of career competencies is increasingly seen as a goal of todays career guidance and counseling (Kuijpers et al., 2006). As Greenhous (2000) emphases, individuals need to take responsibility to understanding the type of career they wish to pursue and making career decisions that are consistent with these preferences. Therefore it is possible to claim that the career success depends not only on specific professional knowledge and abilities. Individuals career competences help identifying frustrations arising in career situation and making appropriate decisions to solve that situation.Career competencies are developed via potential individuals or teams. It reflects the individual interpretation about her/his career path. Organizations can support their success by reinforcing competencies which focus on employees performance. In conclusion, it is possible to state that career competences are not static, they need to be renewed taking into consideration a persons career goals and plans of actions needed to achieve them. This is determined by career development process which is continuing and its success is determined by individuals personal characteristics, values and abilities and by organizations influencing this process or participating in this process in different care phased.It is suggested that the career competencies and skills can produce reciprocal benefits between individual and organizations when career competencies become competencies of the employing organization and embedded into their practices. In this case, understanding which career competencies and skills are instrumental in a successful career becomes critically important for organizations.

Career Management, Employee Development and Performance in Indian Information Technology OrganizationsDr. Harold Andrew Patrick1, Amit Kumar2AbstractEmployee development has surged to the forefront on concerns for HR departments. Many organizations have established career centers to enhance employees professional growth. Employee development is sponsored by an organization for its workers and focuses on identifying, assuring, and helping evoke new insights through planned learning. A lack of career planning for promotion and individual aspirations with organizational needs and opportunities causes great personal and financial hardship, both to the individual and the company. The present study investigates relationship between career planning, performance and employee growth and explores the alignment between individual and organizations career planning.100 employees from five Indian IT companies were administered a researcher developed questionnaire followed by personal interviews to collect data. It was found that Career guidance, leadership roles, network building, developing new skills, taking up special assignments and receiving productive feedback from the boss play the most important role in making the careen path easier and also aids in the performance and employee growth. Will to seek information, introspecting past experience, experimenting new work roles, and discussing career interest with superiors and colleagues play a moderate role in career planning and performance of the employees. The paper discusses the results and implications for Indian IT organizations.

INTRODUCTIONThe business world is undergoing unprecedented change. Organisations operating in this complex business environment are constantly engaged in restructuring and downsizing processes, facilitating mergers and acquisitions and embracing technological advancements to cope with the dynamic pressures of globalisation. These changes at the organisational level have elevated the importance of managing people at work, and in particular, the planning and managing of their careers. Arguably, people are the most valuable resource in contemporary organisations, and providing them with a long term stable career is a win-win situation for both organisations and their employees. However, during the last few decades the notion that individuals are also responsible to cater to and build their own careers, instead of leaving it entirely to the organisation to manage, has been well documented. Hence, career management requires initiative from both organisations as well as individuals in order to provide maximum benefit for both. It is the goal of all quality organizations to provide their employees superior opportunities to grow, both individually and as professionals. Nothing has greater impact than hiring the right people and having them develop simultaneously with the companys own growth. This creates continuity of management and knowledge and also an environment for employees to thrive and grow. It has been frequently shown that appreciation and growth can be stronger motivators for an employee than money and can result in reduced turnover rate, improved customer service and ultimately generates higher profits for the company. With this in mind, it is best to lay out clear expectations for performance so that employees can achieve both personal and professional growth. Employees should understand that their employer is committed to making every effort to educate them so that they can expand their horizons and take on new responsibilities over time and being employable Career management is the process by which individuals collect information about values, interests, and skill strengths and weaknesses (career exploration), identify a career goal, and engage in career strategies that increase the probability that caree