IPolitik Penilaian PrestasiPage 8POLITIK PENILAIAN PRESTASII. RINGKASAN STUDI KASUSMax Steadman, Jim Cobun, Lynne Sims, dan Tom Hamilton adalah para sahabat yang sama-sama menjabat sebagai manajer di divisi manufaktur industri Eckel yang membuat peralatan las di Minneapolis, dimana mempekerjakan sampai 2000 orang tenaga kerja. Kelompok Sahabat ini memiliki kebiasaan unik yaitu setiap hari Jumat mereka bertemu di Charley sesudah jam kerja untuk makan malam bersama. Di moment itu mereka selau berdiskusi mengenai pekerjaan mereka. Hingga pada suatu saat pertemuaan, mereka membahas topik hangat mengenai evaluasi prestasi kerja karyawannya. Berkaitan dengan proses tinjauan tahunan perusahaan. Mereka berempat harus menyelesaikan formulir evaluasi ( skala Peringkat grafik ) untuk semua bawahan mereka, dan harus berhadapan dengan bawahannya untuk penilaian yang telah dilakukannya.Seorang Max menilai dari perspektifnya, bahwa sistem Evaluasi Prestasi yang mereka kerjakan ini lebih menekankan pada aspek formal yang konservatif dalam metodologinya. Bagi Max ketelitian merupakan unsur penting yang tidak dapat diabaikan tapi ketelitian bukan sasaran utama, melainkan motivasi berupa reward lah yang mampu mendongkrak prestasi karyawannya. Sementara seorang Tom memandang bahwa sistem Evaluasi prestasi ini sebagai pekerjaan yang rumit, karena potensi bias yang tinggi akibat masuknya emosi kedalam proses yang terjadi, sehingga tingkat subyetivitas manager cenderung mengintervensi penilaian. Disisi lain Jim memandang bahwa sistem Evaluasi Penilaian prestasi di pengaruhi oleh variabel lain seperti ingatan, menurutnya penelitian membuktikan bila seseorang menilai prestasi seseorang tahun lalu, kita hanya dapat secara aktif mengingat kembali dan menggunakan 15 persen prestasi yang sesungguhnya kita amati. Dalam perspektif yang sama Lynne menilai bahwa ternyata faktor politis juga banyak mempengaruhi bagian proses penilaian, apakah nantinya akan borkorelasi negatif maupun positif terhadap penilaian prestasi karyawan itu sendiri.Substansi fundamental dari kasus ini merefleksikan suatu kolektifitas konsep mengenai metodologi evaluasi prestasi itu sendiri. Secara tidak sengaja mereka berempat sebagai manajer melihat banyak aspek-aspek krusial yang tidak bisa diabaikan dalam mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Banyak kekurangan dalam alat ukur prestasi tersebut. Diperlukan banyak kebijakan-kebijakan yang berperan sebagai penyesuaian dalam tujuan memotivasi kinerja karyawan menjadi lebih produktif dan berprestasi nantinya.II. ISU / PERMASALAHAN1. Atas sasaran Evaluasi Prestasi. Nilailah Perspektif Manajer tersebut dalam konteks penilaian prestasi.Prestasi karyawan merupakan elemen mendasar sebagai barometer dalam sebuah organisasi. Sementara kaitannya dengan bagaimana keempat manager tersebut memandang eksistensi metodologi formal yang disajikan sebagai tolak ukur prestasi karyawannya itu, hal penting kiranya menyadari bahwa sistem evaluasi prestasi merupakan suatu konsepsi nilai yang perlu mendapat kajian mendalam berdasarkan konsep teoritis dan empiris agar akhirnya suatu telah eksplisit mengenai konteks penilaian prestasi itu sendiri menjadi suatu yang pantas diwacanakan.2. Dalam kondisi ( butir ) seperti apa penyesuaian evaluasi menjadi distorsi yang tidak bisa diterima?Penyesuaian adalah hal urgen untuk diperhatikan dalam sistem evaluasi. mengingat metode formal evaluasi yang masih memiliki banyak kekurangan dalam membentuk prilaku karyawan nantinya. Artinya walaupun demikian, setiap penyesuaian itu perlu diperhatikan secara seksama, apakah berpotensi menjadi distorsi yang pada akhirnya menggangu proses penilaian tersebut. Untuk itu mengidentifikasi faktor apa saja yang bisa ditolerir sebagai suatu desain penyesuaian adalah suatu keharusan bagi para manajer tersebut.3. Asumsikan anda sebagai seorang wakil direktur manajemen SDM di Eckel Industries dan anda sadar bahwa evaluasi untuk penyesuaian umum diantara manajer Eckel. Kalau anda tidak setuju dengan praktik ini, bagaimana cara anda menguranginya?Konsep pengukuran prestasi karyawan merupakan hal yang kompleks dan cukup rumit. Banyak hal yang perlu diperhatikan dalam mekanismenya. Oleh karena itu jika praktik sistem evaluasi penilaian prestasi karyawan dirasa memiliki banyak kekurangan, mengapa tidak direvisi atau didesain ulang untuk memotivasi prestasi individu menjadi lebih baik nantinya. Jangan akibat sebuah tolak ukur formal, kemudian prestasi karyawan kedepan menjadi lebih buruk. Akibat di manage secara salah. Untuk itu diperlukan suatu landasan yang kuat untuk menjawab isu ini.III. ANALISIS1. Atas sasaran Evaluasi Prestasi. Nilailah Perspektif Manajer tersebut dalam konteks penilaian prestasi.Manajer biasanya menyeleksi prosedur evaluasi prestasi yang bisa meminimalisir konflik dengan mereka yang dinilai serta memberikan umpan balik yang relevan dan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Menurut Gary P, Pada dasarnya sistem evaluasi didesain guna memberikan kepada yang dinilai dan penilai informasi mengenai prestasi kerja ( Gibson, Ivancevich, Donnelly, 2007 : 280 ), satu tujuan penting dari evaluasi prestasi adalah mengurangi favoritisme dalam membuat keputusan imbalan. Favoritisme dapat membuat ketegangan hubungan antara penyelia dan bawahan serta menciptakan moral karyawan yang rendah, serta ketidakpuasan atas kebijakan perusahaan ( M Perry, J More, and Parkinson, 1987 : 82-87). Dari sasaran tersebut kiranya cukup untuk berangkat pada perspektif para manajer mengenai Penilaian prestasi. Perspektif keempat manajer bermuara pada konsep teoritik mengenai kekurangan akan sistem evaluasi prestasi yang diungkapkan oleh W Edwards Deming, dia mencela bahwa evaluasi prestasi sebagai satu dari tujuh penyakit manajemen barat yang sangat parah ( Jim M Graber, Roger E. Breisch, and Walter E Breisch, 1992 : 59-62). Deming menemukan masalah dengan evaluasi prestasi : pertama, hanya memikirkan prestasi jangka pendek dan mengesampingkan perencanaan jangka panjang. Kedua, dapat mengganggu individu yang sedang diamati. Ketiga merusak kerjasama tim karena membangkitkan persaingan, politik, dan ketakutan. Keempat, mereka tidak menilai guna meningkatkan sistem atau mengambil resiko, tetapi menilai manusia yang bekerja baik dalam sistem yang lama. Kelima, Ukuran yang digunakan tidak berarti karena penyelia dan bawahan dipaksakan menggunakan angka-angka. Dan yang keenam adalah, Ukuran mengecilkan arti mutu (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 2007 : 282-283 ). Faktor penilai dalam penilaian prestasi kerja sangat menentukan di samping alat ukur penilaiannya. Penilai prestasi kerja dapat bersifat individual misalnya atasan langsung, dapat pula berbentuk team penilai, yang lebih dari satu orang. Untuk memungkinkan tercapainya obyektivitas penilaian, maka penilai prestasi kerja karyawan dapat berupa team penilai yang terdiri dari 2 atau 3 orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan. (Martoyo, 1996:87). 2. Dalam kondisi ( butir ) seperti apa penyesuaian evaluasi menjadi distorsi yang tidak bisa diterima?Disebutkan wacana kasus yaitu Jangan memasukan politik dalam proses lebih lanjut karena akan mendistorsi kebenaran akan mengenal bias dalam bentuk lain . Artinya pernyataan ini mengandung beberapa substansi penting yang menghubungkan antara penyesuaian dan distorsi itu sendiri. Penyesuaian lebih menekankan pada aspek-aspek relevan yang sifatnya lebih positif dibandingkan sebuah distorsi yang lebih menimbulkan masalah baru. Memasukan unsur politis pada proses penilaian merupakan hal riskan dalam kelangsungan pekerjaan karyawan. Butir ini jelas memuat konsekuensi baru yang akan lahir bahkan lebih buruk, seperti kebijakan manajer untuk menaikan peringkat dan melemparkan masalah kebagian lain, beberapa orang muda yang dipindahkan karena prestasinya rendah, tetapi orang tersebut tidak cocok dengan pihak lainnya di Departeman. Tentu saja unsur politis macam ini bukan merupakan suatu penyesuaian, melainkan suatu distorsi yang membahayakan prestasi karyawan lainnya. Butir politis semacam ini menimbulkan masalah baru bagi karyawan lainnya. Padahal tujuan utama penyesuaian adalah untuk memotivasi prestasi karyawan. Bukan malah membuat masalah baru yang lebih kompleks.Penilaian sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dengan menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. 3. Asumsikan anda sebagai seorang wakil direktur manajemen SDM di Eckel Industries dan anda sadar bahwa evaluasi untuk penyesuaian umum diantara manajer Eckel. Kalau anda tidak setuju dengan praktik ini, bagaimana cara anda menguranginya.Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik ( Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 2007 : 229 ). Para manajer melakukan penyesuaian umum dalam menilai, dengan harapan walaupun kinerja karyawannya rendah hari ini, bukan tidak mungkin di tahun mendatang prestasinya menjadi lebih baik. Jadi pada dasarnya penulis menerima tindakan penyesuaian umum tersebut.Disisi lain konsep penyesuaian umumpun mengandung resiko, yang mana penyesuaian dapat berubah pada biasnya sistem penilaian dari alat ukurnya, serta berpotensi menjadi distorsi. Jika penulis diasumsikan sebagai wakil direktur SDM yang menyadari kondisi tersebut, maka penulis bersedia menerima beberapa penyesuaian yang memang relevan dan dapat dipertanggung jawabkan dengan prestasi karyawan kedepannya yang jauh lebih baik. Artinya proses penyesuaian yang di buat oleh para manager sah-sah saja dengan notabenenya bahwa penyesuaian tersebut nantinya haruslah mampu menjadi motivator bagi pekerja untuk meningkatkan prestasinya dikemudian hari, tapi jika tidak, maka para manajerlah yang harus bertanggung jawab akan penyesuaian yang diberikan tersebut. Sementara jika kita mengacu pada perspektif Gibson, Ivancevich, dan Donnelly ( 2007) mengenai konsep Evaluasi Prestasi maka sebaiknya satu atau lebih kelompok di dalam suatu organisasi bisa mengevaluasi prestasi karyawan : penyelia, rekan kerja, karyawan, atau bawahan. Artinya gibson dkk, menawarkan suatu alternatif bagaimana adanya suatu koordinasi antara karyawan dengan penyelia, dalam menilai prestasi karyawan itu sendiri. Dari konsep ini jelas untuk mengurangi atau mereduksi kemungkinan terjadinya bias maka hasil dari evaluasi dari beberapa pihak, haruslah di evaluasi dan dibandingkan kembali, mana yang memang konsisten berarti hal itu menjadi tolak ukur prestasi karyawan tersebut.Suatu penerapan penilaian prestasi pekerjaan dikatakan baik bila penilaian prestasi pekerjaan diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil pekerjaan yang telah dilakukannya. Suatu proses penilaian prestasi pekerjaan dapat dikatakan baik, apabila mampu: a.Menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang jelas, sehingga yang bersangkutan tahu apa yang diharapkan darinya b. Mengenali bidang pelaksanaan pekerjaan secara khusus yang perlu dipertahankan atau ditingkatkan. c. Mengenali cara-cara yang dapat memberi kemungkinan bagi yang bersangkutan untuk mengembangkan bakat dan tangung jawab yang besar. (Martoyo, 1996:87)IV. REKOMENDASIBerdasarkan Analisis dan Pembahasan diatas maka dapat direkomendasikan beberapa hal mendasar diantaranya : Diperlukan suatu alat yang fleksibel namun mampu menjawab kompleksitas permasalahan mengenai Evaluasi prestasi karyawan.Sebelum menggunakan Metode penyesuaian dalam sistem Evaluasi Prestasi, terlebih dahulu harus di identifikasi secara jelas apakah penyesuaian tersebut berpotensi menjadi distorsi atau tidak.Penyesuaian umum perlu menjadi pertimbangan untuk memodifikasi beberapa kekurangan dari sistem Evaluasi prestasi karyawan tersebut.Bila memungkinkan, mendesain sistem Pakar akan lebih membantu untuk mereduksi beberapa unsur yang berpotensi membuat hasil penilaian tersebut menjadi bias, seperti keterlibatan emosi yang negatif, ingatan, dan politis. Hanya saja setelah adanya sistem pakar Evaluasi Prestas tersebuti, pihak manajer harus mampu menginformasikan mengenai hasil prestasi karyawannya secara obyektif, serta mampu memotivasi serta mengarahkan prilaku karyawannya pada tujuan Perusahaan.Proses penilaian prestasi kerja juga menyediakan umpan balik tentang efektivitas fungsi manajemen personalia. Penilaian prestasi berfungsi sebagai suatu quality control. Bila proses penilaian menunjukan bahwa prestasi kerja jelek tersebar luar, banyak karyawan tidak memenuhi syarat keputusan-keputusan penempatan internal. Mereka tidak akan dipromisikan atau dipindahkan.Terlalu banyak karyawan yang berprestasi jelek bisa mencerminkan kesalahan-kesalahan pada salah beberapa fungsi manajemen personalia. Dimana pun letak kesalahan departemen personalia perlu memonitor hasil-hasil proses penilaian prestasi kerja organisasi. Kegiatan ini dapat berfungsi sebagai barometer fungsi personalia keseluruhan.DAFTAR PUSTAKAGary Dessler, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Prenhallindo.Gibson, Ivancevich, Donnelly. Organisasi, Tangerang : Binarupa Aksara.penilaian-prestasi-kerja" http://chevichenko.wordpress.com/2009/11/28/penilaian-prestasi-kerjahttp://doelmith.wordpress.com/2009/01/30/penilaian-prestasi-kerja-2Jim M. Graber, Roger E. Breisch, and Walter E. Breisch, 1992. Performance Appraisals and deming. A Misunderstanding : Quality Progress.M Perry, J More, and N Parkinson, 1998. Does Your Appraisal System Stretch Up? Personel Journal.Stephen P. Robbins and Thimothy A. Judge 2008. Prilaku Organisasi, Jakarta : Salemba Empat .