Merupakan proses untuk mengidentifikasi, mendorong,mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan

Manajemen kinerja menghubungkan strategi organisasional pada hasil, figur tsb memberikan daftar dari praktik dan hasil manajemen kinerja dalam lingkaran strategi.

Menurut Profesional SDM, sistem manajemen kinerja harus melakukan hal- hal sbb :

Menyediakan informasi bagi karyawan mengenai kinerja mereka Menjelaskan apa yang diharapkan organisasi Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pengembangan Mendokumentasikan kinerja untuk catatan personel

sesuai dengan perundangan.

STRATEGI ORGANISASIONAL Praktik Manajemen Kinerja :

Mengidentifikasi tingkat kinerja yang diharapkan Mendorong kinerja tingkat tinggi Mengukur kinerja individu, kemudian mengevaluasinya Menyediakan umpan balik pada kinerja individu Menyediakan bimbingan sesuai kebutuhan Memberi penghargaan atau pendisiplinan berdasarkan kinerja.

KINERJA KARYAWAN Akibat Manajemen Kinerja : Perkembangan * Disiplin Produktivitas * Kenaikan Gaji Peningkatan * Pemecatan dll.

Hasil Organisasional Tujuan Tercapai atau Tidak Tercapai

Mengidentifikasi Dan Mengukur Kinerja Karyawan Kinerja (performance) : Pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan, dengan membandingkan kinerja sesungguhnya dari karyawan dengan standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sbb :

Kuantitas hasil Kualitas hasil Ketepatan waktu dari hasil Kehadiran Kemampuan bekerja sama

Kriteria pekerjaan (dimensi spesifik dari pekerjaan) :

– Elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan, misal : tugas dari seorang dosen adalah : mengajar, penelitian dan pengabdian pada masyarakat.

– Oleh karena itu kinerja individu pada kriteria pekerjaan harus diukur dan dibandingkan terhadap standar dan hasilnya dikomunikasikan kepada karyawan.

– Pemberian „bobot“ dapat menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa kriteria pekerjaan dalam suatu pekerjaan

Contoh : Kriteria Pekerjaan Manajemen Pada Perusahaan : Kriteria Pekerjaan Bobot

Pengembangan Karyawan Peningkatan Pendapatan Pengendalian Biaya ---------------------------------------------------- Total Kinerja Manajemen

40% 35% 25%

---------------------------------------------------- 100%

Jenis Informasi Kinerja Informasi berdasarkan sifat Informasi berdasarkan perilaku Informasi berdasarkan hasil

Relevansi Dari Kriteria Kinerja Pengukuran kinerja membutuhkan penggunaan

kriteria yang relevan yang berfokus pada aspek paling penting dari pekerjaan.

Masalah Potensial Pada Kriteria Kinerja Ukuran kinerja yang menghilangkan beberapa

kewajiban kerja penting dianggap kurang sempurna, Sebaliknya memasukkan beberapa kriteria yang tidak relevan akan mencemarkan pengukuran itu sendiri

Ukuran kinerja juga dapat dikatakan subjektif dan objektif Tidak satupun obat mujarab, kedua ukuran tsb harus digunakan dengan hati2.

Standar Kinerja : Tingkat yang diharapkan dari kinerja

• Standar kinerja mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari kinerja dan merupakan pembanding kinerja (banchmarks) atau „ tujuan“ atau „ target“.

• Standar kinerja yang realistis, dapat diukur, dipahami dengan jelas akan bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawannya hal-hal tsb harus ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan.

• Standar numerik maupun non numerik dapat digunakan

Kriteria Pekerjaan : Memelihara kemajuan teknologi pemasok Standar kinerja :

1. Setiap empat bulan, mengundang pemasok untuk menyampaikan presentase dari teknologi terbaru.

2. Mengunjungi pabrik pemasok dua kali dalam setahun 3. Menghadiri pameran perdagangan setiap tiga bulan

Kriteria Pekerjaan : Melakukan analisis harga atau biaya seperlunya Standar Kinerja : Kinerja dianggap baik, jika karyawan mengikuti semua persyaratan dari

prosedur “ Analisa harga atau biaya”.

Kriteria Pekerjaan : Memelihara kemajuan teknologi pemasok Standar kinerja :

1. Setiap empat bulan, mengundang pemasok untuk menyampaikan presentase dari teknologi terbaru.

2. Mengunjungi pabrik pemasok dua kali dalam setahun 3. Menghadiri pameran perdagangan setiap tiga bulan

Kriteria Pekerjaan : Melakukan analisis harga atau biaya seperlunya Standar Kinerja : Kinerja dianggap baik, jika karyawan mengikuti semua persyaratan dari

prosedur “ Analisa harga atau biaya”.

Istilah Yang Mendefinisikan Standar Pada Satu Perusahaan

5 Menonjol : orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap standar biasa dari seluruh departemen, kinerja ini berada di peringkat 10% teratas.

4 Sangat Baik : Kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata2 dalam unit, dibandingkan dengan standar dan hasil unit yang umum.

3 Memuaskan : Kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari kebanyakan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.

2 Marginal : Kinerja yang ada dibawah standar tingkat minimum pada

dimensi kerja tersebut. Tetapi terdapat potensi untuk meningkatkan peringkat dalam kerangka waktu yang pantas.

1 Tidak Memuaskan : Kinerja dalam hal ini jauh di bawah standar

pekerjaan. Apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi standar minimum patut dipertanyakan.

Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk : Mengelola upah dan gaji Memberikan umpan balik kinerja Mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan karyawan Kantor, profesional, teknis, pengawasan, manajemen menengah dan pekerja produksi (sebahagian besar perusahaan A.S.)

Meskipun penggunaannya yang telah meluas, namun terdapat berbagai kritik, kritik tersebut meliputi :

• Dengan penekanan pada kerja tim di masa sekarang, penilaian terlalu berfokus pada individu dan melakukan terlalu sedikit usahan untuk mengembangkan para karyawan agar bekerja dengan lebih baik.

• Kebanyakan perusahaan yang menerima tinjauan (review) dan supervisor yang memberikannya biasanya menilai proses tersebut adalah kegagalan besar.

• Sebahagian besar penilaian adalah tidak konsisten, berorientasi jangka pendek, subjektif dan berguna hanya untuk

mengidentifikasi karyawan yang berkinerja sangat baik atau sangat buruk.

Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa hasil yang mengecewakan untuk semua pihak yang terkait. Tetapi tanpa penilaian kinerja formal, akan membatasi pilihan perusahaan yang berkaitan dengan pendisiplinan dan pemecatan.

Penilaian kerja dapat menjawab pertanyaan : Apakah perusahaan telah bertindak adil atau bagaimana perusahaan mengetahui bahwa kinerja karyawan tidak memenuhi standar. Penilaian kinerja dapat memberikan pembenaran untuk melakukan tindakan pemecatan atau tindakan sejenis jika dibutuhkan Penilaian kinerja dapat membantu para karyawan mengetahui dimana dimana harus memperbaiki diri, meskipun dengan adanya penilaian yang positif.

Organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi konflik.

• Untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai karyawan yang berfokus kepada pengembangan individu.

Peran Penilaian Kinerja Yang Berkonflik

PENILAIAN KINERJA

Penggunaan Administratif Kompensasi Promosi Pemecatan Perampingan Pemberhentian sementara

Penggunaan Pengembangan : Mengidentifikasi kekuatan Mengidentifikasi bidang2 untuk

pertumbuhan Perencanaan pengembangan Pelatihan dan perencanaan karier

Penggunaan Administratif Hubungan antara penilaian kinerja dan

penghargaan yang diinginkan karyawan dan produktivitas mereka.

Produktivitas Penilaian Kinerja Penghargaan

Kompensasi berbasis kinerja Penggunaan Pengembangan Tinjauan dari umpan balik Fungsi Pengembangan Penggunaan Tim

Penilaian Informal VS Sistematis

Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM : Penilaian Kinerja UNIT SDM PARA MANAJER

Merancang dan memelihara sistem formal

Melatih penilai Melacak penerimaan penilaian yang

tepat waktu Meninjau penilaian yang dilakukan

untuk konsistensinya

Secara umum menilai kinerja dari karyawan

Menyiapkan dokumen penilaian formal

Meninjau penilaian dengan karyawan

Mengidentifikasi bidang pengembangan

Pemilihan Waktu Penilaian Penilaian Dan Diskusi Mengenai Gaji Siapa Yang Melakukan Penilaian?

Kemungkinan adalah sbb : Para supervisor yang menilai karyawan

mereka Para karyawan yang menilai atasan mereka Anggota tim yang menilai sesamanya Sumber-sumber dari luar Karyawan menilai diri sendiri Penilaian dari multi sumber (umpan balik 360)

Penilaian Kinerja Tradisional : Logika Dan Proses

Departemen SDM Merancang sistem

penilaian Melatih para

supervisor

Siapa yg merancang proses penilaian?

Supervisor Menilai karyawan

yang menjadi bawahan langsung

Menyediakan umpan balik kinerja

Siapa menilai siapa?

Karyawan Mengatasi masalah

kinerja Menentukan tujuan

bersama dengan supervisor

Apa yang selanjutnya terjadi ?

Manajer Meninjau penilaian oleh

pengawas Membimbing supervisor

dalam memberikan umpan balik

Siapa yg meninjau hasil2 penilaian?

Penilaian Dari Multisumber

MANAJER

ORANG YANG DINILAI

PELANGGAN

REKAN KERJA

BAWAHAN

DIRI SENDIRI

Metode Untuk Menilai Kinerja Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode, berbagai metode tsb dapat dikategorikan ke dalam empat kelompok. Berbagai metode tsb dapat dikombinasikan untuk menilai kinerja antar pekerja yang berbeda dalam satu organisasi, bahkan dalam pekerjaan yang sama ketika dirasa perlu. Kinerja karyawan dapat dibadingkan dengan :

Tugas yang terdapat dalam deskripsi pekerjaannya Kinerja atau hasil orang lain Perilaku yang diharapkan yang harus ditentukan sebelumnya

Merupakan metode penilaian yang paling sederhana, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja

karyawan pada formulir khusus yang dibagi ke dalam kategori kinerja. Metode kategori yang paling umum adalah skala grafis dan

checklist.

Skala Penilaian Grafis Memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada

rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering digunakan. Penilai menandai nilai yang sesuai pada skala tsb untuk setiap tugas yang tercantum. Perincian lebih lanjut dapat ditambahkan pada tempat kosong untuk komentar di bawah setiap elemen.

Ada dua jenis skala penilaian grafis dan kadang2 penilai menggunakan keduanya untuk menilai satu orang yang sama.

(1). Jenis yang memberikan daftar kriteria pekerjaan, spt : kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dll.(2). Jenis yang menilai aspek-aspek perilaku, spt : pengambilan keputusan, pengembangan karyawan, dan lain2, disertai daftar perilaku khusus dan efektivitas dari masing2 yang dinilai. Kedua jenis ini harus berfokus pada tugas dan tanggung jawab dalam deskripsi pekerjaan.

Beberapa kekurangan dari metode skala grafis :• Faktor yang berbeda dikelompokkan bersama• Kata-kata penjelasan yang sering digunakan dalam

skala mempunyai arti yang berbeda • Meskipun mudah untuk dikembangkan, namun

skala2 ini dapat menimbulkan kesalahan bagi penilai Checklist (Daftar Periksa) : • Adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan

daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan.

contoh :____ Dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.____ Jarang bersedia untuk lembur____ Kooperatif dan penolong____ Bersedia menerima kritik____ Berusaha untuk mengembangkan diri

Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tsb, hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor yang memberi nilai tidak mengetahui bobot dari setiap pertanyaan satu persatu, karena bobot tsb ditabulasikan oleh orang lain, mis : staf SDM.

Ada beberapa kesulitan dari checklist :

• Pernyataan2 mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda.

• Penilai tidak dapat langsung melihat hasil penilaian jika checklist diberi bobot.

• Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tsb pada faktor-faktor

Manajer membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka satu sama lain

Penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan diurutkan dari yang tertinggi sampai yang terendah Distribusi paksa Kelemahan dari distribusi paksa ini adalah :

Manajer mungkin menolak untuk menempatkan individu manapun dalam kelompok terbawah (atau teratas). Penilai harus menjelaskan kepada karyawan mengapa seseorang ditempatkan dalam satu kelompok dan yang lainnya dalam kelompok yang lebih tinggi (dapat menyebabkan tuntutan hukum). Dalam kelompok kecil, distribusi ini salah jika dipaksakan untuk diterapkan Dalam beberapa kasus, manajer dapat membuat perbedaan di antara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.

Metode Naratif Para manajer dan spesialis SDM seringkali

diharuskan untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Metode2 yang termasuk dalam metode naratif ini adalah : (1) metode kejadian penting, (2) esai, (3) tinjauan lapangan.

1. Metode Kejadian Penting Manajer menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian. Ketika “kejadian penting” yang melibatkan karyawan terjadi, manajer menuliskannya.

2. Esai • Mengharuskan manajer untuk menuliskan esai

pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian.

• Beberapa esai memiliki bentuk bebas atau tanpa pedoman, sementara yang lain memakai format yang lebih terstruktur menggunakan pertanyaan yang harus dijawab.

• 3. Tinjauan Lapangan – Metode ini lebih berfokus kepada “ siapa

yang melakukan evaluasi. Dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai pemimpin atau suatu peninjau yang independen dari luar organisasi. Peninjau dari luar berperan sebagai rekanan aktif dalam proses penilaian.

Metode Perilaku/TujuanPenilaian yang lebih difokuskan kepada perilaku karyawan dibandingkan dengan karakteristik lainnya. Beberapa pendekatan perilaku yang berbeda adalah :

Skala penilaian perilaku yang diharapkan membandingkan apa yang dilakukan oleh karyawan terhadap kemungkinan perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. Skala observasi perilaku : menghitung berapa kali jumlah perilaku tertentu diperlihatkan Skala perilaku yang diharapkan : mengurutkan perilaku

pada rangkaian kesatuan untuk mendefinisikan kinerja yangmenonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima

Beberapa masalah dalam pendekatan perilaku :– Mengembangkan dan memelihara skala penilaian perilaku yang diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif.– Dibutuhkan berbagai formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis pekerjaan yang berbeda dalam organisasi.

Manajemen Berdasarkan Tujuan (MBO) Menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Ide-ide pokok MBO : 1. Seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja, cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.

2. Tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil2 yang diinginkan

3.Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefinisikan hasil2 , tujuan umum yang tidak jelas, spt : inisiatif dan kerjasama yang biasa dipakai dalam banyak penilaian, harus dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan.

Beberapa contoh tujuan :

Menyerahkan laporan penjualan regional paling lambat tgl 5 setiap bulan Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap bulan Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5% Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah timbulnya lowongan.

Proses MBO (terdiri dari empat tahap) :• Tinjauan dan persetujuan pekerjaan• Perkembangan dari standar kinerja• Penerimaan tujuan terpadu• Diskusi kinerja berlanjut

Kombinasi dari berbagai metode• Tidak ada metode penilaian yang terbaik untuk

semua situasi. Oleh karena itu penggunaan kombinasi dari berbagai metode tsb mungkin akan lebih sesuai dengan keadaan tertentu.

• Penggunaan kombinasi dapat menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari masing masing metode.

KASALAHAN PENILAI Terdapat banyak sumber-sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja, salah satu dari sumber utama adalah kesalahan penilai, yang tidak mungkin untuk dihilangkan sama sekali.

Kesalahan Penilai Yang Umum Kesalahan Penilai Pengaruh Dalam Praktek

Standar Yang Beragam - Kinerja serupa dinilai secara berbeda Efek Terakhir dan Pertama - Waktu diterimanya informasi

mempengaruhi penilaian Tendensi sentral, kelunakan - dan kekakuan

Setiap orang dinilai sama

Bias Penilai - Faktor2 tertentu melampaui yang lainnya

Efek Halo - Generalisasi dibuat hanya dari satu ciri

Kesalahan Kontras - Perbandingan dibuat terhadap orang lain, bukan terhadap standar

Mirip saya/lain dengan saya - Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya

Kesalahan penarikan contoh Informasi yang tersedia tidak cukup atau tidak akurat

Setelah menyelesaikan penilaian, para manajer harus mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada karyawan mengenai posisi mereka di mata atasan langsung dan organisasi. Organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan dimana wawancara tsb membuka kesempatan untuk menjelaskan kesalah pahaman kedua belah pihak. Dalam wawancara tsb, manajer harus berfokus pada bimbingan dan pengembangan, dan tidak hanya mengatakan kepada karyawan “ Ini adalah nilai anda dan mengapa?”.

Umpan Balik Sebagai Sistem :

Tiga komponen sistem umpan balik, yaitu : Data (masukan); Evaluasi dari data tsb (Proses) dan Sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi (output), merupakan bahagian2 yang diperlukan dari keberhasilan sebuah sistem umpan balik.

Petunjuk Wawancara Penilaian

LAKUKAN JANGAN LAKUKAN

Persiapkan Sebelumnya Fokuskan pada kinerja dan

pengembangan Berikan alasan spesifik untuk

penilaian Putuskan langkah spesifik

yang harus diambil untuk peningkatan

Pertimbangkan peran supervisor dalam kinerja bawahan

Tegaskan perilaku yang diinginkan

Fokuskan pada kinerja di masa depan

Mengambil alih semua pembicaraan

Menguliahi karyawan Mencampuradukkan penilaian

kinerja dengan masalah gaji atau promosi

Berkonsentrasi hanya pada hal2 yang negatif

Bersikap terlalu “kritis” atau mengulang-ulang pembahasan pada kegagalan

Merasakan keharusan bahwa kedua pihak mencapai kesepakatan dalam semua area

Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain