PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIK-PRODUK

Latar Belakang

Dalam dunia dimana teknologi berkembang semakin cepat, maka umur hidup

dari suatu produk akan semakin pendek. Misalnya, suatu model telepon genggam,

biasanya hanya memiliki umur satu tahun atau kurang dari satu tahun sebelum

model yang lebih baru dikeluarkan. Karena itu perusahaan harus berhati-hati

dalam menentukan target biaya dari produk tersebut, karena kesalahan penentuan

target biaya, maka bisa saja perusahaan mengalami kerugian. Oleh karena itu

diperlukan analisis profitabilitas produk (product profitability analysis).

Product Profitability Analysis

Menurut Soliha dan Taswan (2002), profitability adalah tingkat keuntungan

bersih yang mampu diraih oleh perusahaan pada saat menjalankan operasinya.

Menurut Hofstrand (2006), profitability adalah ukuran perbandingan antara

pendapatan dan pengeluaran. Pendapatan adalah uang yang dihasilkan dari

aktifitas bisnis. Misalnya, jika sebuah barang diproduksi dan dijual, maka

terciptalah pendapatan.

Menurut Brown (2005), product profitability adalah pendapatan yang

dihasilkan oleh sebuah produk dikurangi biaya yang diperlukan untuk sebuah

produk. Product profitability adalah sebuah fungsi dari pendapatan dan biaya.

Sistem yang baik memungkinkan kita untuk menentukan profitabilitas dari setiap

produk dengan mengidentifikasi pendapatan dan biaya pada setiap produk.

Dalam hal ini ada beberapa aspek penting dari manajemen untuk

menganalisis atau penelaahan suatu produk yang diarahkan pada isu-isu sebagai

berikut :

a. Produk mana yang paling menguntungkan?

b. Apakah harga jual ditentukan dengan tepat?

c. Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar?

d. Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?

Dalam hal ini manajemen memerlukan informasi akuntansi penuh untuk

memungkinkan manajemen melakukan analisis kemampuan setiap produk dalam

menghasilkan laba (Product Profitability Analysis). Informasi akuntansi yang

diperlukan untuk melakukan profitability analysis adalah pendapatan penuh yang

dihasilkan oleh produk dalam periode tertentu, biaya penuh yang dikorbankan

untuk memproduksi dan memasarkan produk tersebut selama periode yang sama

dan aktiva penuh yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut.

Jika analisis kemampuan menghasilkan laba diterapkan terhadap unit

organisasi tertentu dalam suatu perusahaan dan dilakukan oleh pemakai luar,

informasi akuntansi penuh yang disajikan harus berdasarkan prinsip akuntansi

yang berlaku umum. Namun jika analisis kemampuan menghasilkan laba

dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, informasi akuntansi penuh yang

disajikan tidak terikat kepada prinsip akuntansi yang berlaku umum.

Analisis yang dilakukan adalah terkait dengan target biaya (target costing).

Penentuan target biaya yang baik adalah dalam tahapan pengembangan bahkan

sebelum produk tersebut diproduksi. Konsep ini disebut dengan target costing.

Definisi Target Costing

Sakurai (1996) mengatakan bahwa target costing dapat didefinisikan sebagai

suatu alat manajemen biaya yang dapat dipengaruhi untuk mengurangi biaya dari

suatu produk, selama masa hidup produk tersebut. Kato (1995) mengatakan

bahwa dalam kenyataannya target costing bukan merupakan suatu teknik

mengkuantitaskan biaya, tetapi merupakan suatu program pengurangan biaya

yang menyeluruh, yang bahkan sudah dimulai sebelum rancangan pertama dari

produk tersebut disusun. Target costing merupakan suatu pendekatan untuk

mengurangi biaya dari suatu produk yang baru sepanjang masa hidup dari produk

tersebut.

Untuk mendukung target costing, perusahaan perlu untuk mengetahui biaya

yang akan dikonsumsi produk selama masa hidupnya. Untuk mengetahui biaya

hidup produk ini, perusahaan dapat menggunakan konsep life cycle costing. Life

Cycle Costing merupakan sebuah pendekatan yang dapat digunakan perusahana

untuk mengenali dan mengatur biaya yang termasuk dalam proses desain dan

pengembangan, proses maufakturing, pemasaran, penyaluran, perbaikan, service

dan biaya tersebut tidak bisa digunakan lagi. Dengan mengetahui berapa biaya

yang dikonsumsi selama produk tersebut hidup maka, perusahaan dapat membuat

pengurangan biaya mulai sejak produk tersebut disain dan dikembangkan.

Target costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam

pemilihan produk dan proses desain yang akan menghasilkan suatu produk yang

dapat diproduksi pada biaya yang diijinkan pada suatu tingkat laba yang dapat

diterima serta memberikan perkiraan harga pasar produk, volume penjualan dan

tingkat fungsionalitas. Target costing penting digunakan saat tahap perencanaan

(desain dan pengembangan produk) karena dalam tahap perencanaan belum ada

biaya yang bersifat committed, semua biaya masih bersifat fleksibel artinya masih

dapat diubah-ubah oleh perusahaan. Hansen dan Mowen (2009), juga mengatakan

hal yang sama bahwa 90% dari biaya yang akan dikeluarkan perusahan ditentukan

pada tahap pengembangan produk dan hanya 10% sisanya yang ditentukan pada

tahap produksi. Karena itu jik perusahaan ingin menghemat biaya, maka

perusahaan harus melakukan perencanaan produk yang tepat pada masa

pengembangan produk, termasuk didalamnya menentukan target biaya selama

masa hidup produk tersebut.

Proses target costing dibagi menjadi empat langkah utama, yaitu market

driven costing, product-level target costing, component-level target costing dan

chained target costing

A. Market Driven CostingProses ini dimulai dengan mengidentifikasi target harga penjualan

yang merupakan harga antisipasi produk saat diluncurkan. Harga ini harus

dapat mencerminkan nilai hasil pengamatan dari produk dimata

konsumen, antisipasi relatif fungsional dan harga jual dari penawaran yang

kompetitif dan tujuan strategi perusahaan untuk produk. Manager dalam

merancang target harga pasar juga harus mengetahui harga-harga produk

pesaing. Jika produk pesaing mempunyai fungsi dan kualitas yang lebih

tinggi maka target harga jual perusahaan harus lebih rendah dari harga jual

pesaing. Jika fungsi dan kualitas produk perusahaan lebih tinggi maka

harga jual dapat sama dengan harga pesaing (meningkatkan market share)

atau di atas harga pesaing (meningkatkan profit) sehingga akhirnya

strategi perusahaan untuk produk dimasa akan datang membantu

mempengaruhi harga jual pertama kali. Perusahaan mungkin ingin

mengatur harga lebih rendah untuk memperoleh market share dengan

cepat atau harga yang lebih tinggi untuk meningkatkan keuntungan jangka

panjang secara keseluruhan dan menciptakan image secara teknis yang

bagus.

Setelah harga jual ditentukan, perusahaan akan menentukan target

laba untuk produk baru tersebut. Penentuan target marjin laba didasarkan

pada marjin laba yang biasanya didapatkan oleh perusahaan pada produk-

produk sebelumnya. Target laba juga dapat ditentukan bukan untuk satu

produk tertentu tapi untuk satu lini produk seperti televisi dengan ukuran

kecil akan mendapatkan target laba yang rendah, namun dikompensasi

dengan target laba yang tinggi pada televisi ukuran besar (yang terpenting

target laba secara lini keseluruhan terpenuhi). Pada langkah terakhir,

manajer menghitung allowable cost dengan mengurangkan batas target

laba dari harga yang ditargetkan. Allowable cost merupakan biaya dimana

produk harus dibuat jika itu untuk mendapatkan batas target laba pada

harga target penjualan. Tujuan dari proses market driven-costing adalah

untuk menyusun target cost yang akan dicapai.

B. Product-level Target Costing

Proses ini dimulai dengan biaya umum (current cost) dari produk

yang dituju. Hal ini merupakan biaya dimana perusahaan akan

meluncurkan produk barunya tanpa perjanjian dengan pengubah desain

atau memperkenalkan proses yang memperbaiki proses manufaktur yang

sudah ada. Tanda pertentangan antara current cost dengan allowable cost

memberikan tim proyek suatu perkiraan dari pentingnya kesempatan

pengurangan biaya yang harus diidentifikasi untuk mencapai allowable

cost. Pada dasarnya terdapat 3 cara pengurangan biaya yang dapat

dilakukan perusahaan, yaitu:

i. Reverse Engineering, dalam metode ini, perusahaan akan

membongkar produk sejenis yang dihasilkan oleh pesaing untuk

menemukan rancangan produk yang lebih efisien.

ii. Value Analysis, dalam metode ini, perusahaan berusaha

membandingkan biaya komponen untuk menghasilkan fitur-fitur

yang dikehendaki oleh konsumen. Jika biaya dari komponen

tersebut melebihi kontribusi komponen tersebut dalam

menciptakan nilai bagi konsumen, maka perusahaan harus

mencoba untuk mengurangi biaya komponen tersebut.

iii. Process Improvment, dalam metode ini, perusahaan berusaha untuk

mencari cara-cara atau metode-metode yang lebih efisien untuk

membuat produk tersebut.

C. Component-level Target Costing

Target cost pada tingkat komponen ini akan membangun harga jual

untuk supplier. Oleh karena itu, component-level target cost ini

menyebabkan tekanan kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan terutama

oleh supplier. Chief engineer menyusun target costing sebagai fungsi

utama. Engineer memutuskan tema dari produk dan memutuskan bahwa

ada fungsi tertentu yang harus diutamakan. Setelah fungsi utama target

cost disusun, kemudian tim desain harus dapat menemukan cara untuk

mendesain fungsi tersebut pada setiap fungsi utama agar bisa diproduksi

pada target cost-nya. Kemudian tim membagi fungsi utama ke dalam

komponen-komponen dan membagi target cost berdasarkan tingkat fungsi

utama ke dalam component level cost. Adapun jumlah dari component

level target cost harus sama dengan fungsi utama yang mengisinya.

Component level target cost membangun harga jual yang dapat

diijinkan oleh supplier. Perusahaan tidak ingin menekan laba dari

komponen supplier mereka menjadi nol. Mereka ingin meyakinkan bahwa

jumlah supply chain tersebut merupakan pendapatan laba yang cukup

untuk bertahan hidup, sementara mengirim produk permintaan konsumen

dengan biaya yang rendah. Oleh karena itu, mereka membawa supplier

utama ke dalam proses produk desain sedini mungkin. Supplier

menyediakan dan menerima input ke dalam proses desain untuk

mengurangi biaya. Supplier juga menyediakan perkiraan biaya untuk

setiap komponen.

D. Chained Target Costing

Di lingkungan persaingan yang saat ini semakin tinggi, ini tidak

begitu menguntungkan untuk kebanyakan produsen yang efisien, karena

ini juga membutuhkan supply chain yang efisien. Salah satu cara utama

untuk mendapatkan supply chain yang efisien adalah melalui penggunaan

chained target costing system. Sistem chained target costing adalah rantai

dimana output dari sistem target cost perusahaan menjadi input dari sistem

target cost supplier. Setelah semua target biaya komponen ditentukan,

maka perusahaan akan meminta pemasok-pemasok perusahaan untuk

mencapai target biaya komponen tersebut. Para pemasok akan terdorong

untuk mencapai target biaya komponen, karena bila pemasok tersebut

mencpai target biaya komponen, maka perusahaan akan memberikan

kontrak untuk memasok komponen tersebut selama masa hidup dari

produk.

Target costing yang telah ditentukan perusahaan harus dapat dicapai.

Jika suatu saat mau diproduksi ternyata terdapat komponen yang

mengalami kenaika harga, maka perusahaan harus mencapai jalan untuk

mengurangi biaya dari komponen lainnya. Hal yang penting adalah biaya

yang dikeluarkan oleh perusahaan tidak boleh melebihi target costing-nya.

Jika ternyata biya yang diperkirakan akan dikelurakan perusahaan

melebihi target costing maka perusahaan harulah membatalkan produk

tersbut kecuali produk tersebut merupakan produk strategis perusahaan.

Maksudnya adalah produk yang penting bagi perusahaan, dimana produk

ini jika tidak dibuat maka akan menghambat perusahaan mencapai

tujuannya.

Kasus Marcedes-Benz All Activity Vehicle (AAV)

I. PENDAHULUAN KASUS

Selama resesi yang dimulai pada awal 1990-an, Mercedes-Benz (MB)

berjuang dengan pengembangan produk, efisiensi biaya, pembelian bahan, dan

masalah dalam beradaptasi dengan perubahan pasar. Pada tahun 1993, masalah ini

disebabkan oleh menurunnya penjualan dalam beberapa dekade, dan pembuat

mobil mewah kehilangan uang untuk pertama kalinya dalam sejarah.

Sejak itu, Mercedes-Benz telah merampingkan bisnis inti, mengurangi

bagian dan kompleksitas sistem, dan mendirikan program rekayasa simultan

dengan pemasok.Dalam pencarian mereka untuk pangsa pasar tambahan dan

segmen baru, MB mulai mengembangkan berbagai produk baru. Pengenalan

produk baru termasuk C-Class pada tahun 1993, E-Class pada tahun 1995, SLK

Sportster baru pada tahun 1996, dan A-Class dan M-Class All Activity Vehicle

(AAV) di 1997. Mungkin yang terbesar dan paling radikal dari proyek-proyek

baru MB adalah AAV tersebut. Pada bulan April tahun 1993, MB mengumumkan

akan membangun fasilitas penumpang kendaraan-manufaktur pertamanya di

Amerika Serikat.

Pemasok lapis disediakan sistem daripada bagian individu atau komponen

untuk produksi sekitar 65.000 kendaraan per tahun.

I.1 Proyek AVV

AAV pindah dari konsep ke produksi dalam waktu yang relatif singkat.

Tahap pertama, tahap konsep, dimulai pada tahun 1992. Tahap Konsep

menghasilkan studi kelayakan yang telah disetujui oleh dewan. Setelah

persetujuan dewan, tahap realisasi proyek dimulai pada tahun 1993, dengan

produksi dimulai pada tahun 1997. Elemen kunci dari berbagai tahapan yang

dijelaskan selanjutnya.

Tahap konsep, 1992-1993

Anggota tim membandingkan lini produksi yang ada dengan berbagai

segmen pasar untuk menemukan peluang untuk perkenalan kendaraan baru. Hasil

analisis menunjukkan peluang berkembang pesat di pasar kendaraan sport utility

yang didominasi oleh Jeep, Ford, dan GM. Riset pasar dilakukan untuk

memperkirakan potensi peluang penjualan di seluruh dunia untuk AAV high-end

dengan karakteristik Mercedes-Benz. Perkiraan biaya kasar dikembangkan yang

termasuk bahan, tenaga kerja, overhead, dan pengembangan dan proyek biaya satu

kali. Proyeksi arus kas dianalisis selama periode 10 tahun menggunakan net

present value (NPV) analisis untuk memperoleh persetujuan proyek dari dewan

direksi.

Sensitivitas NPV yang dianalisis dengan menghitung "apa dan jika"

skenario yang melibatkan risiko dan peluang. Misalnya, faktor risiko termasuk

fluktuasi nilai tukar moneter, tingkat penjualan yang berbeda karena substitusi

konsumen AAV untuk produk MB lain, dan produk dan manufaktur biaya yang

berbeda dari proyeksi.Berdasarkan studi kelayakan ekonomi dari fase konsep,

dewan menyetujui proyek dan memulai mencari lokasi manufaktur potensial.

Situs yang terletak di Jerman, negara-negara Eropa lainnya, dan Amerika Serikat

dievaluasi. Konsisten dengan strategi globalisasi perusahaan, faktor yang

menentukan yang membawa tanaman ke Amerika Serikat adalah keinginan untuk

menjadi dekat dengan pasar utama untuk kendaraan utilitas olahraga.

Realisasi Tahap proyek, 1993-1996

Klinik pelanggan tetap diadakan untuk melihat prototipe dan menjelaskan

konsep kendaraan baru. Klinik ini diproduksi informasi penting tentang

bagaimana kendaraan yang diusulkan akan diterima oleh pelanggan potensial dan

pers. Pelanggan diminta untuk peringkat pentingnya berbagai karakteristik,

termasuk keamanan, kenyamanan, ekonomi, dan styling. Insinyur yang

diselenggarakan dalam kelompok fungsi merancang sistem untuk memberikan

karakteristik penting. Namun, MB tidak akan menurunkan standar internal untuk

komponen, bahkan jika harapan pelanggan awal mungkin lebih rendah dari

standar MB.

Sebagai contoh, banyak ahli otomotif percaya bahwa penanganan unggul

MB produk hasil manufaktur sasis mobil terbaik di dunia. Dengan demikian,

masing-masing kelas dalam garis MB memenuhi standar yang ketat untuk

penanganan, meskipun standar ini mungkin melebihi harapan pelanggan untuk

beberapa kelas. MB tidak menggunakan target costing untuk menghasilkan

terendah kendaraan harga di kelas otomotif. Tujuan strategis perusahaan adalah

untuk memberikan produk-produk yang sedikit lebih mahal dari model kompetitif.

Namun, biaya tambahan harus menerjemahkan ke dalam nilai yang

dirasakan lebih besar pada bagian dari pelanggan.Sepanjang tahap realisasi

proyek, kendaraan (dan target biaya kendaraan) tetap hidup karena dinamika

perubahan. Sebagai contoh, pasar bergerak ke arah ujung mewah spektrum

sementara AAV adalah dalam pengembangan. Selain itu, hasil tes kecelakaan

yang dimasukkan ke dalam desain AAV berkembang. Untuk alasan ini, MB

menemukan itu bermanfaat untuk menempatkan anggota desain dan tim pengujian

berdekatan secara fisik dengan fungsi lain dalam proyek untuk mempromosikan

komunikasi yang cepat dan pengambilan keputusan.

Kadang-kadang fitur teknis baru, seperti kantong udara samping,

dikembangkan oleh MB. Keputusan untuk menyertakan fitur baru pada semua lini

MB dibuat di tingkat korporat karena pengalaman telah menunjukkan bahwa

reaksi pelanggan untuk kelas kendaraan dapat mempengaruhi seluruh merek.

Produksi Tahap 1997

Proyek ini dipantau oleh update tahunan analisis NPV. Selain itu, rencana

tiga tahun (termasuk laporan laba rugi) disiapkan setiap tahun dan dilaporkan ke

kantor pusat di Jerman. Pertemuan departemen bulanan yang diadakan untuk

membahas kinerja biaya aktual dibandingkan dengan standar-standar yang

dikembangkan selama proses estimasi biaya. Dengan demikian, sistem akuntansi

menjabat sebagai mekanisme kontrol untuk memastikan bahwa biaya produksi

aktual akan sesuai dengan sasaran (atau standar) biaya.Target Costing dan

AAVProses pencapaian target biaya untuk AAV dimulai dengan perkiraan biaya

yang ada untuk setiap kelompok fungsi. Selanjutnya, komponen masing-masing

kelompok fungsi diidentifikasi dengan biaya yang terkait.

Target pengurangan biaya yang ditetapkan dengan membandingkan biaya

yang ada perkiraan dengan target biaya untuk setiap kelompok fungsi. Kelompok

fungsi tersebut meliputi: pintu, dinding samping dan atap, sistem listrik, bumper,

power train, kursi, sistem pemanas, kokpit, dan frontend. Selanjutnya, target

pengurangan biaya yang ditetapkan untuk masing-masing komponen. Sebagai

bagian dari proses patokan kompetitif, MB membeli dan merobohkan kendaraan

pesaing 'untuk membantu memahami biaya dan proses manufaktur.Proses

pembuatan AAV mengandalkan tinggi nilai-tambah sistem pemasok.

Sebagai contoh, seluruh kokpit dibeli sebagai unit dari pemasok sistem.

Dengan demikian, pemasok sistem adalah bagian dari proses pembangunan dari

awal proyek. MB diharapkan pemasok untuk memenuhi target biaya yang

ditetapkan. Untuk meningkatkan fungsi efektivitas kelompok, pemasok dibawa ke

dalam diskusi pada tahap awal dalam proses. Keputusan harus dibuat dengan

cepat dalam tahap awal pengembangan.Target proses biaya dipimpin oleh

perencana biaya yang insinyur, akuntan tidak. Karena perencana biaya yang

insinyur dengan manufaktur dan pengalaman desain, mereka bisa membuat

perkiraan yang wajar dari biaya yang akan dikenakan pemasok dalam

menyediakan berbagai sistem.

Juga, MB dimiliki banyak perkakas, seperti mati untuk membentuk

lembaran logam, yang digunakan oleh pemasok untuk memproduksi komponen.

Biaya perkakas adalah bagian besar dari biaya satu kali dalam fase proyek.

Indeks Pembangunan untuk Mendukung Sasaran Kegiatan Costing

Selama fase pengembangan konsep, anggota tim MB menggunakan

berbagai indeks untuk membantu mereka menentukan kinerja kritis, desain, dan

hubungan biaya untuk AAV.14 Untuk membangun indeks, berbagai bentuk

informasi yang dikumpulkan dari pelanggan, pemasok, dan tim desain mereka

sendiri . Meskipun jumlah sebenarnya kategori yang digunakan oleh MB jauh

lebih besar.

Manajer di MB digunakan indeks seperti ini selama tahap desain konsep

untuk memahami hubungan pentingnya kelompok fungsi untuk biaya target

kelompok fungsi. Indeks kurang dari 1 dapat menunjukkan biaya lebih dari nilai

yang dirasakan dari kelompok fungsi. Dengan demikian, peluang untuk

pengurangan biaya yang konsisten dengan permintaan pelanggan, dapat

diidentifikasi dan dikelola selama tahap awal pengembangan produk. Pilihan yang

dibuat selama fase realisasi proyek sebagian besar ireversibel selama tahap

produksi karena sekitar 80% dari biaya produksi AAV adalah untuk bahan dan

sistem yang disediakan oleh pemasok eksternal.Proyek AAV menggunakan

struktur manajemen yang efisien untuk memfasilitasi pengembangan efisien dan

cepat. Organisasi MB ramping menghasilkan kendaraan yang sama sekali baru

dari konsep ke produksi dalam empat tahun. Menggunakan target proses biaya

sebagai elemen manajemen kunci, MB diproduksi AAV produksi pertama pada

tahun 1997.

Tabel 1. Relative Importance Ranking Berdasarkan Kategori

Kategori Importance Relative PercentageSafety 32 41%Comfort 25 32%Economy 15 18%Styling 7 9%Total 79 100%

Tabel 2. Target Cost Dan Presentase Berdasarkan Grup Fungsi

Grup Fungsi Target Cost PercentageChassis $ x.xxx 20%Transmission $ x.xxx 25%Air Conditioner $ x.xxx 5%Electrical System $ x.xxx 7%Fungsi Lainnya $ x.xxx 43%Total $ x.xxx 100%

Tabel 3. Kontribusi Grup Fungsi Pada Keinginan Konsumen

Grup Fungsi Keamanan Kenyamanan Ekonomis StylingChassis 50% 30% 10% 10%Transmission 20% 20% 30% 0%Air Conditioner 0% 20% 0% 5%Electrical System 5% 0% 20% 0%Fungsi Lainnya 25% 30% 40% 85%Total 100% 100% 100% 100%

Tabel 4. Indeks Tingkat Kepentingan Grup Fungsi

Grup Fungsi Keamanan0.41

Kenyamanan0.32

Ekonomis0.18

Styling0.09

Indeks

Chassis 50% 30% 10% 10% 0.33Transmission 20% 20% 30% 0% 0.20Air Conditioner

0% 20% 0% 5% 0.07

Electrical System

5% 0% 20% 0% 0.06

Fungsi 25% 30% 40% 85% 0.35

LainnyaTotal 100% 100% 100% 100%Tabel 5. Indeks Target Cost

Grup Fungsi (A)Importance Index

(B) % Of Target Cost

(C)Target Cost Index

Chassis 0.33 0.20 1.65Transmission 0.20 0.25 0.80Air Conditioner 0.07 0.05 1.40Electrical System 0.06 0.07 0.86Fungsi Lainnya 0.35 0.43 0.81Total 1.00

II. PEMBAHASAN KASUS

1. Apa lingkungan kompetitif yang akan dihadapi oleh MB karena

meluncurkan AAV ?

Mercedes Benz dihadapkan dengan lingkungan persaingan yang terutama

didominasi oleh Jeep, Ford dan GM. Untungnya, pasar ini masih dianggap

baru diperkenalkan dan berkembang dengan peluang untuk menciptakan

ceruk dalam segmen kendaraan high-end.

2. Bagaimana MB bereaksi terhadap perubahan dunia untuk mobil mewah?

Selama awal 1990-an, Mercedes Benz berjuang untuk menekan biaya

produksi dan mencari peluang pasar baru. Jadi untuk menghindari jatuhnya

perusahaan, mereka melakukan restrukturisasi dan efisiensi dari seluruh

bisnis inti, mengurangi bagian dan sistem yang kompleks, dan mendirikan

program rekayasa yang simultan dengan pemasok. Setelah Mercedes Benz

berhasil menyesuaikan diri dengan tren pasar saat ini, mereka mampu

memperkenalkan beberapa produk baru mobil. Selain itu, mereka juga

memperluas produksi dan membangun fasilitas baru di Amerika Serikat.

3. Menggunakan biaya Cooper, kualitas, dan grafik fungsi, apa saja faktor-

faktor yang akan MB hadapi dengan produsen mobil lainnya, seperti Jeep,

Ford, dan GM.?

Ketika pelanggan membeli Mercedes Benz, ia mengharapkan mobil high-

end dan mewah. Dalam rangka untuk bersaing dengan produsen mobil

lainnya, Mercedes Benz dapat menggunakan biaya, kualitas, dan grafik

fungsi dalam rangka untuk melihat apa aspek paling penting bagi pelanggan

potensial. Menurut grafik dalam teks, MB dapat fokus pada kelompok

fungsi yang pelanggan paling inginkan sebagai persyaratan dalam

kendaraan mereka. Dengan menggunakan keinginan mereka sebagai dasar,

MB dapat fokus pada menciptakan produk yang melebihi harapan

pelanggan.

4. Bagaimana link proyek AAV dengan strategi MB dalam hal cakupan pasar ?

Link proyek AAV sangat baik dengan strategi pasar MB. Ketika MB

memperkenalkan produk baru pada tahun 1990, pasar berkembang dan

tersedia untuk dipenetrasi. Pasar ini adalah pasar SUV yang Jeep, Ford dan

GM sudah hadir lebih dulu. Dengan menawarkan kendaraan ini, MB juga

mampu memperluas cakupan pasarnya ke Amerika Serikat.

5. Jelaskan proses pengembangan indeks penting untuk kelompok fungsi atau

komponen. Bagaimana bisa seperti panduan indeks manajer dalam membuat

keputusan pengurangan biaya?

Untuk mengembangkan indeks penting untuk kelompok fungsi atau

komponen, suatu entitas harus terlebih dahulu mengembangkan daftar

komponen produk dan fungsi dan kontribusi biaya mereka ke produk.

Kedua, perusahaan harus menentukan kepentingan relatif dari kebutuhan

pelanggan. Langkah ini sangat penting dalam rangka untuk menerima

umpan balik yang tepat untuk membuat keputusan. Setelah tanggapan

pelanggan dianalisis, perusahaan dapat mengembangkan peringkat

fungsional relatif pada komponen fungsi produk.

6. Bagaimana pendekatan pengurangan biaya MB untuk mencapai biaya

sasaran?

Pendekatan Mercedes Benz adalah dengan menggunakan pemasok yang

lebih sedikit yang menawarkan lebih komponen untuk kendaraan mereka

daripada memiliki sejumlah besar pemasok yang memasok komponen lebih

sedikit. Strategi ini bertujuan untuk menghadirkan pasokan dan logistik

dengan proses yang ramping yang pada gilirannya menghasilkan biaya yang

lebih rendah. Harus dicatat bahwa MB tidak berusaha untuk menawarkan

produk yang paling mahal. Ia memiliki filosofi menawarkan produk sedikit

lebih mahal dan pelanggan memiliki nilai yang dirasakan lebih besar dari

produk.

7. Bagaimana pengaruh faktor pemasok pada proses penetapan biaya target?

Mengapa mereka begitu penting untuk keberhasilan MB AAV?

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk merampingkan pemasok, ia

memiliki kesempatan untuk bekerja lebih dekat dengan pemasok yang lebih

sedikit dan untuk menemukan solusi untuk bisnis. Misalnya, MB

mengandalkan pemasok tinggi nilai-tambah dan sebagai hasilnya, seluruh

kokpit AAV dibeli sebagai unit dari pemasok sistem daripada mereka

membeli dari banyak pemasok yang menyediakan komponen yang lebih

sedikit.

8. Peran apa departemen akuntansi bermain dalam proses biaya sasaran?

Untuk MB, akuntan memainkan peran yang lebih rendah dari biasanya.

Mercedes Benz menggunakan engineer dan analis pasar sebagai perencana

biaya. Karena desain dan pengalaman manufaktur mereka, mereka bisa

membuat perkiraan yang wajar dari biaya yang akan dikenakan pemasok

dalam menyediakan berbagai sistem.

III. KESIMPULAN KASUS

Selama awal 1990-an, Mercedes Benz berjuang untuk menekan biaya

produksi dan mencari peluang pasar baru. Jadi untuk menghindari jatuhnya

perusahaan, mereka melakukan restrukturisasi dan efisiensi dari seluruh bisnis

inti, mengurangi bagian dan sistem yang kompleks, dan mendirikan program

rekayasa yang simultan dengan pemasok. Setelah Mercedes Benz berhasil

menyesuaikan diri dengan tren pasar saat ini, mereka mampu memperkenalkan

beberapa produk baru mobil. Selain itu, mereka juga memperluas produksi dan

membangun fasilitas baru di Amerika Serikat.

Dalam rencana memperkenalkan produk baru ke pelanggan, MB

menggunakan target costing untuk perencanaan. Selama fase pengembangan

konsep, anggota tim MB menggunakan berbagai indeks untuk membantu mereka

menentukan kinerja kritis, desain, dan hubungan biaya untuk AAV.14 Untuk

membangun indeks, berbagai bentuk informasi yang dikumpulkan dari pelanggan,

pemasok, dan tim desain mereka sendiri . Meskipun jumlah sebenarnya kategori

yang digunakan oleh MB jauh lebih besar.

Pendekatan Mercedes Benz adalah dengan menggunakan pemasok yang

lebih sedikit yang menawarkan lebih komponen untuk kendaraan mereka daripada

memiliki sejumlah besar pemasok yang memasok komponen lebih sedikit.

Strategi ini bertujuan untuk menghadirkan pasokan dan logistik dengan proses

yang ramping yang pada gilirannya menghasilkan biaya yang lebih rendah. Harus

dicatat bahwa MB tidak berusaha untuk menawarkan produk yang paling mahal.

Ia memiliki filosofi menawarkan produk sedikit lebih mahal dan pelanggan

memiliki nilai yang dirasakan lebih besar dari produk.