PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA ......PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI...
31
1 CETAK BIRU PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI SEKRETARIAT JENDERAL DPRI RI 2010
Transcript of PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA ......PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI...
1
CETAK BIRU PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI
SEKRETARIAT JENDERAL DPRI RI
2010
2
PENDAHULUAN
Pada sisi eksternal sekarang ini, secara politis kedudukan antara DPR dan Pemerintah sudah menunjukkan keseimbangan. Hal ini ditandai dengan terjadinya pergeseran kekuasaan legislatif dari Presiden ke DPR sehingga mendorong DPR untuk lebih proaktif dalam membentuk RUU Inisiatif. Disamping itu juga terdapat hubungan DPR dengan lembaga negara lainnya yang diatur oleh UUD, UU dan peraturan perundang-undangan lainnya. Begitu juga adanya keterlibatan DPR dalam penentuan pengangkatan dan pemberhentian pejabat publik. Dan tak kalah penting adalah adanya ruang besar dalam bidang politik yang seharusnya diartikulasikan, diagregasi dan dikompersikan sesuai dengan peran dan fungsi DPR serta ada keinginan untuk menunjukkan pada dunia bahwa Indonesia merupakan negara demokrasi yang selalu mengapresiasi pluralitas, kebebasan, dan hak asasi manusia. Semua keadaan diatas telah memaksa DPR untuk meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, DPR menghadapi disinformasi ataupun asymetris information sehingga akan berdampak buruk terhadap pencitraan DPR.
Selain hal diatas, secara internal DPR sedang gencar melakukan berbagai
pembenahan yang menyangkut berbagai aspek kelembagaan mulai dari aspek politis, kelembagaan, maupun yuridis. Hal ini diperkuat dengan dibentuknya Tim Kinerja yang secara khusus diberi tugas untuk melakukan kajian-kajian terhadap berbagai aspek yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja DPR, seperti kajian terhadap perubahan Tata Tertib DPR, otonomi anggaran sampai dengan persoalan Kesekretariatan. Peningkatan kinerja DPR tersebut sangat penting dilakukan karena di satu sisi DPR memiliki jumlah SDM yang cukup memadai baik yang berasal dari Sekretariat Jenderal DPR maupun dari dukungan staf ahli dan asisten anggota yang diharapkan dapat mendukung terhadap perbaikan kinerja DPR. Begitu juga semangat peningkatan kinerja DPR juga didukung dengan alokasi anggaran yang memadai dan terus meningkat setiap tahunnya, tetapi belum disesuaikan dengan karakteristik lembaga legislatif. Namun demikian DPR juga mengalami keterbatasan karena pengorganisasian DPR hanya bersandar pada Keputusan DPR dan Peraturan Pemerintah sehingga dasar hukum pengelolaan menjadi sangat kaku dan terbatas. Disamping itu juga adanya keterbatasan suporting system, dimana Sekertariat Jenderal DPR-RI menghadapi banyak permasalahan yang harus dibenahi.
Persoalan SDM kesekretariatan ini menjadi penting karena salah satu dukungan
terhadap proses checks and balances tersebut adalah peran unsur penunjang yaitu Sekertariat Jenderal DPR-RI. Dengan demikian keberadaan Sekretariat Jenderal menjadi penting dan strategis. Hal ini muncul karena sekarang ini DPR berada dalam sistem pemerintahan presidensial, di mana pemisahan kekuasaan cenderung menciptakan sebuah badan legislatif yang relatif kuat dan mandiri, tetapi di satu sisi DPR masih belum mampu memenuhi potensi tersebut. Hal ini muncul karena masalah SDM terutama kurangnya dukungan intelektual untuk DPR. Sekarang ini, DPR memiliki SDM yang sangat timpang dibandingkan dengan sumber daya di Pemerintah. Di sisi lain pemerintah memiliki sumber daya yang berlimpah untuk mendapatkan masukan dan ini sangat bertolak belakang dengan DPR.
3
Menghadapi semangat perubahan tersebut itu menjadi peluang bagi Sekretariat Jenderal untuk melakukan pembenahan. Pada sisi lain Sekretariat Jenderal juga menghadap persepsi dari DPR sendiri sebagai user yang memandang Sekretariat Jenderal DPR RI belum profesional dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Persepsi ini dapat dipandang sebagai suatu kritik sehingga Sekretariat Jenderal juga harus segera melakukan berbagai pembenahan.
Sejalan denagn itu, amanat untuk melakukan reformasi birokrasi telah diamanatkan
dalam Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara No Per/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birorkasi. Melalui peraturan ini, semua kementerian/lembaga/pemerintah daerah untuk menyusun dan melaksanakan program reformasi birokrasi di lingkungan instansinya masing-masing. Reformasi birokrasi dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik. Dengan kata lain reformasi birokrasi adalah langkah strategis untuk membangun aparatur Negara agar lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mengembangkan tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional.
Dalam rangka pembenahan tersebut, Sekretariat Jenderal DPR menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi terutama dalam hal pengembangan SDM dan sarana pendukungnya. Diakui bahwa pengembangan SDM belum diselaraskan dengan peningkatan tugas dan fungsi DPR. Karena itu penyusunan Cetak Biru Pengembangan SDM Sekertariat Jenderal DPR RI menjadi penting agar sejalan dengan semangat reformasi di DPR. Semua itu menjadi satu kesatuan sebagai sebuah proses reformasi kedewanan menuju peningkatan kinerja Dewan. Namun demikian pengembangan SDM tersebut harus dilihat pada perspektif organisasi secara komprehensif. Selanjutnya Cetak Biru Pengembangan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI dapat disajikan sebagai berikut:
1. Tantangan Kesekretariatan. Bagian ini menjadi penting untuk melihat bagaimana dinamika Kedewanan akan menjadi tantangan bagi Sekretariat Jenderal DPR RI untuk melakukan perubahan. Perubahan tersebut akan mempengaruhi terhadap Pengelolaan SDM kedepan.
2. Cetak Biru Pengelolaan SDM. Bagian ini merupakan bagian utama yang akan menjelaskan bagaimana Pengelolaan SDM sesuai dengan arah Reformasi Kesekretariatan yaitu bagaimana mengelola SDM agar tercipta profesionalitas.
3. Rencana Strategis Pengelolaan SDM Periode 2010-2014. Bagian ini merupakan penjabaran dari Cetak Biru Pengelolaan SDM ke dalam Pengelolaan SDM yang akan dilaksanakan pada kurun waktu 2010-2014 yang berbentuk Rencana Strategis.
4
BAB I TANTANGAN
Secara keorganisasian, sedang terjadi dinamisasi peran dari Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat. Dinamisasi tersebut nampak pada perubahan peran dan tugas Sekertaris Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat terhadap Dewan Perwakilan Rakyat, seiring dengan dinamika politik yang terus berkembang. Jika berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 35 Tahun 1984 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat, Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat mempunyai tugas pokok memberikan bantuan di bidang teknis dan administrasi kepada DPR-RI dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya, serta menyelenggarakan pembinaan dan pelayanan teknis dan administratif terhadap seluruh unsur di lingkungan Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat. Kemudian berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 13 Tahun 1994 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat, Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat mempunyai tugas pokok memberikan bantuan teknis, administratif dan keahlian kepada Dewan Perwakilan Rakyat. Dengan Keputusan Presiden tersebut, peran dan tugas Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat bertambah, jika sebelumnya hanya memberikan pelayanan teknis dan administratif kemudian ditambah dengan memberikan pelayanan keahlian. Tindaklanjut dari keputusan presiden tersebut dilakukan dengan pembentukan Pusat Pengkajian Pengolahan Data dan Informasi, yang didalamnya terdapat tenaga fungsional peneliti, pustakawan, arsiparis dan pranata komputer.
Dengan semakin pentingnya peran yang dilakukan Dewan Perwakilan Rakyat,
terutama pada masa reformasi dimana ketiga fungsi Dewan Perwakilan Rakyat sedang berusaha untuk dioptimalkan, maka menuntut perubahan pada Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat agar dapat mengadopsi dinamisasi tersebut. Karena itu Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat secara struktur menyesuaikan dengan pembentukan kedeputian yang merujuk kepada tiga fungsi Dewan Perwakilan Rakyat. Perubahan struktur organisasi ini dikuatkan dalam Peraturan Presiden No. 23 Tahun 2005 tentang Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat.
Saat ini Sekretariat Jenderal DPR RI berhadapan dengan lingkungan strategis baik
eksternal dan internal seperti yang dijelaskan pada bagian pendahuluan. Oleh karena itu secara kelembagaan organisasi Sekretariat Jenderal akan mengembangkan paradigma dukungan profesionalitas. Profesionalitas diartikan sebagai dukungan yang diberikan oleh SDM yang ada pada Sekretariat Jenderal DPR RI kepada DPR bersifat profesional yaitu sesuai dengan standar profesional pada bidangnya masing-masing. Standar profesional ditujukan pada kompetensi, keefesienan, keefektifan dan akuntabilitas sesuai bidang tugas dan fungsinya. Jika Sekretariat Jenderal tidak segera melakukan pembenahan maka gap ketidakpuasan akan semakin besar. Melalui suatu kurva seperti yang dijelaskan dalam Gambar.1, saat ini (tahun 2009) ada gap/kesenjangan antara harapan Dewan terhadap Kinerja Setjen (garis hitam) dimana jika Setjen tidak melakukan berbagai perubahan (terutama SDM) maka gap itu akan semakin besar (tahun 2024),
5
tetapi dengan perubahan (garis merah) maka gap itu akan semakin kecil, bahkan diharapkan di tahun 2024, semua keperluan dukungan Dewan dapat dilaksanakan oleh SDM Setjen sehingga kepuasan DPR lebih dari yang diharapkan.
GAMBAR 1. DINAMIKA KEDEWANAN
Ekspektasi Kinerja
E=K
Gap -
Ekspektasi DPR
Perubahan
Gap - Tidak ada perubahan
Tahun
2009 2014 2019
Strategi Baru Organisasi
Agar dapat mencapai profesional perlu adanya proses karena itu bagaimana proses itu bisa berjalan dengan baik perlu diterapkannya manajemen. Ini menjadi penting sebagai sebuah proses akan terdiri dari rangkaian tahapan kegiatan yang diarahkan pada pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia. Karena itu perlu adanya pendekatan baru yaitu manajemen keparlemenan. Untuk menjalankan manajemen keparlemenan tersebut diperlukan dua syarat yaitu syarat penting dan syarat cukup. Syarat penting adalah: (1) penataan SDM; (2) penerapan manajemen mutu layanan. Kedua hal tersebut cukup untuk menumbuhkan profesionalisme tetapi tidak cukup untuk menjadi profesional sehingga perlu prasyarat lain yaitu syarat cukup, yaitu: (3) Pengembangan Pembelajaran Organisasi dan (4) Pengembangan Budaya Organisasi sebagai sebuah perilaku karyawan. Keempat hal diatas akan mengharuskan (5) restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR. Pada dasarnya kelima syarat tersebut merupakan strategi-strategi yang harus dilakukan oleh Sekretariat Jenderal DPR RI dan merupakan suatu rangkaian strategi. Kelima strategi juga merupakan suatu reorganisasi dari Sekretariat Jenderal DPR RI.
Pada strategi pertama atau penataan SDM ditujukan untuk memetakan kondisi SDM yang ada sehingga arah pengembangan dipersiapkan untuk menjadi seorang professional pada bidangnya masing-masing. Penataan ini juga sebagai bagian dari persiapan untuk menerapkan konsep human capital, yaitu karyawan dipandang sebagai asset organisasi bagi organisasi sehingga keberadaannya perlu dikembangkan dan dipelihara. Bagi Sekretariat Jenderal DPR RI pendekatan human capital management juga dibutuhkan karena pada dasarnya sumber daya harus dipandang sebagai sumber daya organisasi yang akan menjadi bagian dalam mencapai tujuan organisasi, dan agar memudahkan pencapaian tujuan organisasi tersebut maka dibutuhkan SDM bertalenta yang mampu menciptakan value added. Hal ini juga semakin penting untuk dilakukan agar
6
dapat memperkuat program nasional yaitu reformasi birokrasi, terutama program numerasi nasional. Dengan demikian kedepan diharapkan program numerasi tersebut akan sejalan dengan beban kerja dan kompetensi SDM yang dimiliki Sekretariat Jenderal DPR RI.
Strategi kedua atau penerapan sistem manajemen mutu layanan yaitu bagaimana mengelola dukungan yang diberikan oleh Sekretariat Jenderal kepada DPR dengan mengacu pada mutu sesuai dengan standar yang ditetapkan yaitu pencapaian kepuasan permanen dan kepercayaan DPR. Sistem manajemen mutu akan meliputi serangkaian elemen-elemen yang saling terkait dan berinteraksi yang mengarahkan dan mengontrol seluruh kegiatan dan unit dalam organisasi Sekretariat Jenderal untuk mengacu pada mutu.
Strategi ketiga yaitu menerapkan organisasi pembelajar ditujukan untuk
menciptakan media bagi pembelajaran individu dan organisasi dalam rangka meningkatkan kualitasnya. Untuk itu akan dikembangkan pendekatan Knowledge Management (KM) yaitu bagaimana organisasi Sekretariat Jenderal dapat memanfaatkan aset pengetahuan melalui proses pembuatan (creation), pembauran (assimilation), penyebaran (dissemination) dan pemanfaatan (application) pengetahuan di dalam lingkungan organisasi. Penerapan Organisasi Pembelajar ini juga akan sejalan dengan penerapan Human Capital yang merupakan dua sisi dari mata uang.
Strategi keempat atau penerapan budaya organisasi akan ditujukan pada bagaimana penerapan nilai-nilai budaya organisasi kedalam pengelolaan SDM. Dengan membakukan budaya organisasi sebagai suatu acuan atau bagian ketentuan atau peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta strategi organisasi. Dengan demikian dalam pengembangan budaya organisasi ini perlu membakukan nilai-nilai budaya yang akan mendukung terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi Sekretariat Jenderal sebagai suporting system bagi DPR. Adapun nilai-nilai budaya yang dibutuhkan adalah nilai-nilai budaya professional yaitu budaya Pelayanan Prima, Integritas, Kerjasama dan Cepat.
Strategi kelima yaitu restrukturisasi dibutuhkan karena untuk menjalankan keempat
strategi sebelumnya menuntut adanya penyesuaian terhadap struktur organisasi. Secara khusus restrukturisasi ditujukan untuk menempatkan dukungan Sekretariat Jenderal kepada DPR yang tercermin pada dukungan administrasi, keahlian dan teknis sehingga pendekatannya mengacu kepada fungsi Sekretariat Jenderal.
Disamping keberadaan organisasi Sekretariat Jenderal sebagai unsur pendukung
DPR, keberadaan unsur penunjang lain di luar Organisasi Sekretariat Jenderal perlu diatur dan dikelola dengan baik, yaitu keberadaan Asisten Pribadi dan Tenaga Ahli yang tersebar di Alat Kelengkapan Dewan maupun Anggota DPR RI. Perlunya pengorganisasian dan ketatalaksanaan bagi Asisten Anggota dan Tenaga Ahli diharapkan akan mensinergiskan dan mengefektifkan dukungan Sekretariat Jenderal DPR RI kepada Dewan.
7
Terakhir sebagai hal penting adalah reorganisasi diletakan dalam perspektif jangka pendek dan panjang. Dalam jangka pendek diletakan dalam kurun waktu 1 sampai 5 tahun. Dalam kurun waktu tersebut dilakukan kebijakan-kebijakan penataan SDM, pengembangan manajemen mutu layanan, pengembangan pembelajaran organisasi dan pengembangan budaya organisasi. Kebijakan-kebijakan tersebut dilakukan sebagai tahapan persiapan menuju struktur organisasi yang baru. Namun demikian pengembangan manajemen mutu layanan, pengembangan pembelajaran organisasi dan pengembangan budaya organisasi merupakan sebuah kebijakan yang bersifat terus menerus dan berkesinambungan. Sedangkan khusus penataan SDM pada dasarnya dipersiapkan untuk memetakan kondisi SDM yang ada sehingga arah pengembangan menjadi jelas. Kemudian pada tahap berikutnya adalah bagaimana menerapkan pengelolaan SDM yang berbasis human capital management.
Lima hal pokok diatas merupakan kerangka dasar reformasi kelembagaan yang perlu didukung dengan pengelolaan anggaran dan pembenahan pada unsur penunjang yang bersifat kesisteman yang dilakukan secara berkesinambungan sesuai dengan lingkungan strategis yang berubah. Pembenahan pada kesisteman diarahkan pada penataan dan ketatalaksanaan keparlemenan yang mengikuti perubahan lingkungan strategis akan berdampak pada penataan fisik maupun non fisik.
Proses Perubahan
Sebagai bagian dari birokrasi pemerintahan Indonesia, Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat saat ini juga harus mengemban visi perubahan sesuai dengan harapan masyarakat. Perubahan menjadi penting agar terciptanya tata pemerintahan yang baik sesuai dengan tuntutan birokrasi abad ke-21. Dari penjelasan sebelumnya diketahui bahwa akan banyak elemen perubahan yang harus dilakukan. Jadi, perubahan sudah didepan mata karena itu akan banyak hal yang harus dilakukan terutama apa yang harus dipersiapkan dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut? Untuk menghadapi perubahan itu harus selalu antisipatif dengan kemungkinan-kemungkinan baru dan kreatif menghadapi perubahan. Agar proses perubahan tersebut berjalan sesuai dengan yang diinginkan maka perlu melakukan pengelolaan perubahan. Integrasi Strategi
Berdasarkan pembahasan sebelumnya hal-hal mendasar yang dapat dilakukan oleh Sekretariat Jenderal DPR RI dapat terangkum dalam gambar 2. Tujuan utama perubahan tersebut adalah membentuk suatu organisasi yang profesional.
8
G ambar.2. P ros es R eorg anis as i
Manajemen K eparlemenan
Meng elola P erubahan
SDM Budaya Organisasi
Manajemen
Mutu LayananKinerja SETJENProfesional Kinerja DPR
Organisasi
PembelajarRestrukturisasi
Pembenahan
Dukungan Kelembagaan
Pengelolaan
Anggaran
Hal-hal mendasar yang dapat dilakukan untuk membentuk organisasi professional adalah melakukan perubahan-perubahan mendasar terhadap elemen-elemen organisasi, yaitu SDM, infrastruktur baik fisik maupun non fisik dan anggaran. Elemen organisasi tersebut selanjutnya akan membentuk perilaku organisasi yang dipengaruhi oleh budaya organisasi, struktur organisasi dan mutu layanan. Kemudian untuk mendukung perilaku organisasi akan dapat mencapai tujuan yang dimaksud maka perlu menciptakan organisasi pembelajar. Selanjutnya kesemua proses perubahan tersebut perlu dikelola dengan baik sehingga memunculkan manajemen perubahan. Agar proses perubahan juga mempunyai tahapan yang jelas maka perlu disusun kerangka waktunya. Kerangka waktu dibagi dalam kurun waktu lima tahunan dan terbagi dalam tiga periode utama yaitu periode konsolidasi dan rekonstruksi, periode implementasi dan periode pemeliharaan high performance. Selanjutnya penjelasan diatas dijelaskan dalam gambar.3.
9
Pengelolaan anggaranPengelolaan anggaranPengelolaan anggaran
Periode 2010-2014 Periode 2015-2019 2020-2024
Konsolidasi dan Rekonstruksi
(Meletakkan Dasar-Dasar)
Implementasi
(Pengelolaan)
Memelihara High Performance
(Pengelolaan dan Pengembangan )
Syarat Penting Syarat
Cukup
2015 2016-2019
Manajemen Keparlemenan
Perilaku Organisasi
Penataan SDM Pengelolaan SDM Pengelolaan dan SPengembangan SDM
Kesinambungan
Manajemen Mutu
Layanan
Pengelolaan Manajemen Mutu Layanan Pengelolaan dan SPengembangan
Manajemen Mutu Layanan
Budaya Organisasi Pengelolaan Budaya Organisasi Pengelolaan dan SPengembangan
Pengembangan Budaya Organisasi
Pembelajaran
Organisasi
Pengelolaan Pembelajaran Organisasi Pengelolaan dan Pengembangan
Pembelajaran Organisasi
Dukungan Kelembagaan Pengelolaan Dukungan Kelembagaan Pengelolaan dan Pengembangan Dukungan
Kelembagaan
Dasar-dasar Restrukturisasi Restrukturisasi Organisasi Baru
Mengelola Perubahan
Reorganisasi
G ambar.3. Integ ras i K ebijakan
10
BAB II STRATEGI PENGELOLAAN SDM
Kedudukan SDM
Selama ini dukungan SDM yang diberikan kepada DPR RI dibagi dalam dua bentuk yaitu SDM Permanen dan Non Permanen. SDM permanen adalah SDM yang bernaung dalam organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI yang berkedudukan sebagai PNS. Adapun Non Permanen berkedudukan sebagai pegawai kontrak. Jenis SDM non permanen yang selama ini dilakukan adalah Asisten Pribadi dan Tenaga Ahli. Namun demikian penataausahaannya berada pada tanggungajwab Sekretriat Jenderal DPR RI. Potret SDM
Profil SDM Sekretariat Jenderal sebagai berikut: 1. Jumlah SDM yang dimiliki sampai dengan 1 Februari 2010 berjumlah 1.448 orang. 2. Komposisi berdasarkan fungsi Sekretariat Jenderal sebagai berikut:
Tabel.1. Komposisi Pegawai Berdasarkan Fungsi Setjen
Jenis
2009 2010
Jumlah Persentase (%)
Jumlah Persentase (%)
SDM Manajerial 206 15,0 215 15114,814,8 SDM Keahlian 70 5,1 118 8,1 SDM Dukungan Keahlian 102 7,14 114 7,9 SDM Teknis 366 26,7 366
25,3 SDM Administrasi 566 41,3 635 44,5 Jumlah 1.370 100,0 1.448 100,0
3. Komposisi Berdasarkan Pendidikan sebagai berikut:
Tabel.2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Pendidikan
Jenis 2009 2010
Jumlah Persentase (%)
Jumlah Persentase (%)
Strata 3 3 0,0 5 0,3 Strata 2 131 9,6 189 13,0 Strata 1 dan Diploma IV 420 30,7 471 32,5 Diplom III 49 3,6 48 3,3 Diploma II 2 0,0 5 0,3 SLTA 652 47,6 643 44,4 SLTP 67 4,9 51 3,5 SD 46 3,4 41 2,8 Jumlah 1370 100,0 1.448 100
11
Peta kekuatan SDM dapat dilihat pada dua hal yaitu:
1. Jumlah SDM. 2. Potensi SDM untuk pengembangan pada SDM Keahlian dan Dukungan Keahlian.
Peta kelemahan dapat dilihat pada tiga hal yaitu:
1. Kualitas. Berdasarkan hasil asessment yang sudah dilakukan diperkirakan 50 persen yang memiliki kompetensi sangat baik , baik potensial dan cukup potensial.
2. Tidak proporsionalnya antara SDM Manajerial, Keahlian, Dukungan Keahlian, Teknis dan Adminisitrasi.
3. Prosedur kerja yang belum mendukung kepada pemberdayaan SDM. Pengelolaan SDM
Saat ini manajemen SDM memiliki peran strategis karena akan memberikan
kontribusi dalam menentukan masa depan organisasi. Kesesuaian antara strategi SDM dan strategi organisasi sangat mempengaruhi pencapaian sasaran. Oleh sebab itu, strategi SDM harus dapat mendukung pengimplementasian strategi organisasi yang kemudian diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi organisasi Sekretariat Jenderal. Dalam kontek pengelolaan SDM, Sekretariat Jenderal juga telah melakukan berbagai kebijakan penting seperti:
Tahun 2003 :
1. Pemetaan Jabatan, yaitu melakukan pemetaan terhadap beban kerja dari unit organisasi yang ada.
2. Melakukan assessment untuk para Pejabat Struktural.
Tahun 2004 : Secara intensif memberikan beasiswa pendidikan S1 dan S2 serta Non Gelar yang disesuaikan dengan kompetensi an tupoksi masing-masing.
Tahun 2005 :
1. Melakukan assessment untuk para Pejabat Fungsional dan Pegawai Golongan III.
2. Melakukan Pemantauan dan Evaluasi bagi Pejabat Struktural eselon III dan IV. Dari hasil evaluasi tersebut terdapat 5 orang pejabat eselon IV yang harus dibebaskan dari jabatannya dikarenakan kurang disiplin dan kurang kompeten dalammenduduki jabatan tersebut. Dengan cara pemantauan dan evaluasi terhadap Kinerja Pejabat Struktural ini dilakukan secara terus menerus.
3. Membuat Surat Pernyataan bagi Pejabat Eselon II, III, IV untuk mempertanggungjawabkan jabatannya.
12
4. Dari hasil assessment dan pemetaan jabatan ternyata terdapat ± 50% pegawai yang kurang kompeten.
Tahun 2006-Awal 2009 :
1. Melakukan mutasi pejabat dan pegawai pada tempat-tempat strategis sesuai dengan tuntutan jabatan dan kompetensi, walaupun belum dilaksanakan secara keseluruhan tetapi ini akan akan dilaksanakan secara berkesinambungan.
2. Melakukan berbagai perbaikan terhadap pengelolaan peneliti dan telah menempatkan Jabatan Kepala Bidang Pengkajian kepada peneliti senior.
3. Disamping pembinaan pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI juga telah melakukan pengembangan SDM dengan memberikan diklat-diklat bagi pejabat struktural, pejabat fungsional dan pegawai lainnya yang disesuaikan dengan kebutuhan berdasarkan tupoksi. Dan juga memberikan beasiswa bagi program pendidikan gelar S1, S2 dan S3 serta Non Gelar yang disesuaikan dengan kompetensinya, bahkan mulai tahun 2009 akan semakin banyak beasiswa program pendidikan S2 dan S3.
4. Pengembangan SDM yang akan dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan akan disesuaikan dengan rekomendasi dari hasil assessment para pejabat dan pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI tahun-tahun sebelumnya.
Selanjutnya agar ada pedoman dalam pengelolaan SDM kedepan maka perlu
dibuat Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI. Cetak biru ini ditempatkan sebagai perspektif strategi dan kebijakan. Sasaran Pokok
Memfungsionalisasikan dukungan SDM Organisasi SETJEN dan SDM Non
Permanan terhadap DPR dengan sasaran pokoknya, yaitu: 1. Proporsionalitas Jumlah SDM Manajerial, Keahlian, Dukungan Keahlian, Teknis
dan Adminisitrasi.
Tabel.3. Komposisi Pegawai Berdasarkan Jenis Dukungan
Jenis Pekerjaan 2009 2010 2014 2019 2024
Manajerial 206 215 167 107 107
Keahlian 70 118 398 450 600
Dukungan Keahlian 102 114 102 225 279
Teknis 366 366 350 325 279
Administrasi 566 635 403 393 335
Jumlah 1.328 1.448 1.420 1.500 1.600
13
2. Diversifikasi dan spesialisasi Keahlian dan Dukungan Keahlian
Tabel.4. Spesialisasi Keahlian
Jenis Keahlian
Spesialisasi Penempatan
Peneliti Menyesuaikan dengan Alat Kelengkapan Dewan. Kluster: 1. Kebijakan Publik
Ekonomi Industri
Ekonomi Pertanian
Perikanan dan Kelautan
Ekonomi regional
Ekonomi moneter
Perencanaan dan Kebijakan Publik
Kepariwisataan.
Statistik. 2. Hukum
Tata Negara
Ekonomi
Pidana
Internasional 3. Kesejahteraan Sosial
Sosiologi
Agama Islam
Teologi
Kesejahteraan Sosial
Pendidikan
Lingkungan
Kependudukan
Olahraga
Kesenian 4. Hubungan Internasional
Hubungan Internasional
Kawasan Amerika
Kawasan Eropa
Kawasan Afrika
Kawasan Amerika Latin
Kawasan Timur Tengah 5. Politik Dalam Negeri
Ilmu Komunikasi
Ilmu politik
Administrasi Negara
Studi Pertahanan
Kajian Kepolisian
Alat Kelengkapan Dewan (Pembinaan Unit Organisasi)
Peneliti Peneliti Ekonomi
Ekonomi Industri
Ekonomi pertanian
Ekonomi regional
Alat Kelengkapan Dewan (Pembinaan Unit Organisasi)
14
Ekonomi moneter
Perencanaan dan Kebijakan Publik
Statistik
Administrasi Pajak
Analis Parlemen
Analis Parlemen Alat Kelengkapan Dewan (Pembinaan Unit Organisasi)
Analis Anggaran
Analis Anggaran Unit Organisasi
Legal Drafter Legal Drafter Unit Organisasi
Pustakawan Pustakawan Unit Organisasi
Arsiparis Arsiparis Alat Kelengkapan Dewan (Pembinaan Unit Organisasi)
Pranata Komputer
1. Manajemen Data 2. Programer 3. Teknisi
Unit Organisasi
Transkiptor Transkiptor Alat Kelengkapan Dewan (Pembinaan Unit Organisasi)
3. Meningkatnya Kualitas SDM
Tabel.5. Perkiraan Peningkatan Kualitas SDM
Jenis 2010 (%)
2011 (%)
2012 (%)
2013 (%)
2014 (%)
PCL/SP 20 25 27 30 35
PL/P 30 32 33 34 35
PT/KP 40 34 32 29 25
PST/TP 10 9 8 7 5
Jumlah 100 100 100 100 100
Keterangan • PCL (Pengembangan Cukup Luas) Sangat Baik • PL (Pengembangan Luas) Baik • PT (Pengembangan Terbatas) Kurang Baik • PST Pengembangan Sangat Terbatas (PST) Tidak Baik • SP (Sangat Potensial) • CP (Potensial) • TP (Cukup Potensial) • TP (Tidak Potensial)
Indikator Keberhsilan Pemetaan SDM
Tidak Kom pet ensi
80
50
35
20
Kom pet ensi
2009 1014 2019 2024
SDM 2009(%) 2014(%) 2019(%) 2024(%)
PCL/P 20 35 50 80
Pl/CP 30 35 50 20
PT/KP 40 25 - -
PST/TP
10 5 - -
15
4. Mensinergikan dukungan SDM SETJEN DPR dengan SDM non permanen dengan
sasaran: 1) Terciptanya hubungan kerja yang harmonis. 2) Terselenggaranya administrasi SDM non permanen yang baik
Strategi Pengelolaan
Strategi disusun untuk kurun waktu 15 tahun yang merupakan tujuan jangka
panjang yang selanjutnya terbagi dalam 3 periode dimana masing-masing terjabar dalam 5 tahunan yang kemudian disebut sebagai jangka menengah. Adapun tujuan jangka panjang adalah terciptanya profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis. Jenis SDM yang dikembangkan ini mengikuti fungsi Sekretariat Jenderal sebagai unsur penunjang DPR. Tujuan jangka panjang ini mempunyai sasaran tersedianya SDM bidang keahlian, administrasi dan teknis yang mampu mengimbangi dinamisasi kinerja Dewan baik dari sisi jumlah maupun kualitasnya. Pencapaian tujuan jangka panjang ini akan diterjemahkan dalam tujuan jangka menengah sebagai suatu proses yang akan memperlihatkan kesinambungan antar periode. Dalam periode pertama pengelolaan SDM ditujukan untuk menciptakan dasar-dasar perencanaan SDM, dasar-dasar profesionalitas dan dasar-dasar human capital management dengan sasaran terciptanya dasar-dasar perencanaan SDM, dasar-dasar profesionalitas dan dasar-dasar human capital management. Namun demikian, dalam jangka menengah untuk tahun pertama dan kedua ditetapkan sebagai masa darurat sehingga tujuannya adalah konsolidasi SDM.
Dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia ada lima hal penting dalam kontek
reformasi kesekretariatan yaitu manjemen mutu layanan, budaya organisasi, organisasi pembelajar, strategi pendukung (penataan dukungan kelembagaan) dan restrukturisasi organisasi. Kelima hal tersebut akan mempengaruhi terhadap tujuan reformasi kesekretariatan sendiri yaitu menciptakan profesionalitas Sekretariat Jenderal DPR RI yang dilihat pada perspektif SDM-nya. Pengelolaan SDM ditujukan untuk memperbaiki kinerja proses, output dan outcame dimana ketiga hal tersebut membutuhkan suatu pembelajaran dan budaya organisasi. Organisasi Pembelajar sendiri akan membutuhkan pengembangan SDM baik pada pengembangan kompetensi maupun diversifikasi jabatan SDM. Dan pada gilirannya, diversifikasi jabatan bersama budaya organisasi akan mempengaruhi terhadap restrukturisasi.
GAMBAR 4. KETERKAITAN ANTAR STRATEGI POKOK
Penataan SDM
Penerapan manajemen mutu layanan
Pengembangan Organisasi Pembelajar
PengembanganBudaya Organisasi
Restrukturisasi Organisasi
Penataan Dukungan Kelembagaan
Berbasis SDM Profesional
Pengelolaan Anggaran
PENGELOLAAN
PERUBAHAN
16
Strategi pengelolaan SDM dilakukan dengan: 1. Mengembangkan perencanaan SDM dengan pendekatan Balanced Score Card
sebagai sistem Strategic Human Resources Management. 2. Menciptakan dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi
dan teknis. 3. Menciptakan dasar-dasar human capital management. 4. Menciptakan sistem pembinaan administrasi kepegawaian. 5. Menciptakan budaya organisasi. 6. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian. 7. Mengembangkan administrasi SDM Non permanen
. Adapun keterkaitan antar strategi diatas dijelaskan dalam gambar.5.
GAMBAR.5. KETERKAITAN ANTAR STRATEGI DALAM PENATAAN SDM
BSC
KINERJA
SDM BERBASIS
KOMPETENSI
HUMAN CAPITAL
ORGANISASI
PEMBELAJAR
SISTEM PEMBINAAN
ADMINISTRASI SDM
BUDAYA ORGANISASI
SISTEM INFORMASI SDM
DIKLAT
Fase Konsolidasi dan Rekonstruksi
Pada fase konsolidasi pengelolaan SDM dihadapkan pada masa persiapan
menghadapi DPR Periode 2009-2014 yang dikaitkan dengan berbagai kelemahan yang ada. Untuk itu akan dilakukan kegiatan sebagai berikut:
1. Melakukan Pemetaan SDM melalui audit SDM. Dalam kegiatan Audit akan dilakukan: 1) Asessment Pejabat Eselon IV dengan sasaran untuk :
(1) Talent Poll (2) Persiapan Transformasi Jabatan dari struktural ke fungsional peneliti secara
bertahap sesuai dengan kekosongan jabatan karena pensiun. 2) Asessment Golongan III dengan sasaran untuk :
(1) Talent Poll. (2) Multi talenta.
2. Berdasarkan hasil audit akan dilakukan kegiatan: 1) Melakukan rotasi jabatan.
(1) Pejabat Pengetahuan Luas pada Layanan Lini 1. Lini 1: Langsung berhubungan dengan AKD dan Anggota
17
(2) Pejabat Pengetahuan Cukup Luas pada Layanan Lini 2. Lini 2: Langsung berhubungan dengan AKD
(3) Pejabat Pengetahuan Terbatas dan Sangat Terbatas pada Layanan Lini 3. Lini 3: Tidak Langsung berhubungan dengan AKD dan Anggota
2) Melakukan counseling. 3) Melakukan prioritas pengembangan manajerial bagi Eselon 2, 3 dan 4. 4) Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan non pejabat (baik struktural
maupun fungsional) 3. Membentuk talent pool berdasarkan hasil assessment terhadap pejabat Eselon IV. 4. Melakukan sosialisasi tenaga fungsional baik keahlian dan dukungan keahlian
kepada pegawai non jabatan. 5. Penempatan SDM berkualifikasi S2 pada lingkungan Deputi Administrasi, khususnya
Biro Perencanaan dan Deputi Persidangan dan Kerjasama Antar Parlemen, khususnya Biro Kerjasama antar Parlemen.
6. Melakukan pengembangan data base pegawai dalam Sistem Informasi Kepegawaian yang terpadu.
7. Menetapkan Peraturan Sekretariat Jenderal yang akan mengatur tentang Pengelolaan Kepegawaian.
8. Menyusun Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen yang meliputi: 1) Mekanisme Kerja SDM Non Permanen. 2) Hubungan Kerja Antara SDM Non Permanen dan Permanen.
Selanjutnya pada fase rekonstruksi, pengelolaan diarahkan pada memanfaatkan
SDM yang ada sesuai dengan kompetensi yang dimiliki dengan implementasi strategi dan kebijakan sebagai berikut: Perencanaan SDM dengan Pendekatan Strategic Human Resources Management.
Ditujukan untuk menciptakan media bagi pembelajaran individu dan organisasi dalam rangka meningkatkan kualitasnya. Untuk itu akan dikembangkan pendekatan Knowledge Management (KM) yaitu bagaimana organisasi Sekretariat Jenderal dapat memanfaatkan aset pengetahuan melalui proses pembuatan (creation), pembauran (assimilation), penyebaran (dissemination) dan pemanfaatan (application) pengetahuan di dalam lingkungan organisasi. Karena itu berbagai kebijakan yang akan ditempuh adalah : pertama, melakukan Audit SDM.
Audit SDM adalah proses meninjau (review) secara komprehensif terhadap sistem
dan/atau proses pada organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI dimana apakah sudah memenuhi kebutuhan atau proyeksi masa depan kebutuhan fungsi kepegawaian Organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI , baik apakah itu untuk memenuhi standar lokal (DPR RI), standar internal (Sekretariat Jenderal DPR RI) atau regulasi (Standar Pemerintah). Tujuan yang ingin dicapai dalam kegiatan audit SDM secara umum adalah membantu Biro Kepegawaian memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perbaikan
18
untuk mencapai tujuan-tujuan Organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI, dan secara khusus adalah untuk:
1. Melakukan evaluasi terhadap berbagai fungsi kepegawaian di seluruh jajaran organisasi atau semua jenjang hirarki organisasi (eselon), yaitu: 1) Mengevaluasi aktivitas-aktivitas kepegawaian dalam organisasi Sekretariat
Jenderal DPR RI dengan tujuan untuk membenahi aktivitas dalam pemberian dukungan baik teknis, administrasi maupun keahlian kepada DPR RI. Termasuk didalamnya mengevaluasi program/aktivitas tertentu yang tidak mencapai sasaran/menemui kesulitan baik dalam dukungan teknis, administrasi maupun keahlian yang perlu dibenahi sehingga sasaran yang diinginkan tidak terpenuhi.
2) Mendapatkan umpan balik (feedback) dari para karyawan dan pejabat di setiap jenjang hirarki organisasi terutama yang berkaitan dengan efektivitas kepegawaian.
3) Mengidentifikasi kondisi saat ini serta langkah aksi apa yang perlu dijalankan untuk meningkatkan kinerja proses fungsi kepegawaian. Dalam hal ini audit dilakukan untuk pemetaan kebutuhan kuantitas dan kualitas pegawai.
4) Melakukan benchmarking kegiatan kepegawaian untuk mendorong perbaikan kontinu.
2. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi kepegawaian sehingga dapat memberikan balikan konstruktif dan kesempatan dalam fungsi kepegawaian, yaitu: 1) Menganalisis kontribusi fungsi kepegawaian pada operasi organisasi
Sekretariat Jenderal DPR RI serta keterlibatan fungsi setiap jenjang hirarki organisasi dalam implementasi fungsi kepegawaian.
2) Mengidentifikasi berbagai masalah strategik dan administratif implementasi fungsi kepegawaian.
3) Mengindentifikasi kualitas pegawai. 4) Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan
kepegawaian. 3. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan fungsi kepegawaian serta
mengidentifikasi nilai-nilai agar organisasi bertanggung jawab secara profesional dan etik.
4. Mengetahui proses mana yang belum memenuhi usaha-usaha untuk peningkatan kinerja Sekretariat Jenderal DPR RI sehingga meminimalisir proses internal organisasi yang berpotensi untuk menghambat peningkatan kinerja organisasi. Karena itu, audit yang akan dilakukan merupakan salah satu cara untuk mengenal sejauh mana proses internal, sistem prosedur (SOP) yang akan membantu mengidentifikasi fungsi bagian kepegawaian yang belum berjalan secara efektif dan efisien. Dalam hal ini termasuk mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan regulasi pemerintah. Kedua, diversifikasi jabatan keahlian dan dukungan, yaitu menciptakan berbagai
jenis keahlian yang disesuaikan dengan fungsi DPR baik untuk dukungan keahlian yang akan mendukung terhadap pelaksanaan fungsi anggaran, fungsi legislasi maupun pengawasan, serta mendukung terhadap pelaksanaan fungsi Sekretariat Jenderal baik administrasi, teknis maupun keahlian. Tujuan diversifikasi jabatan ini ditujukan untuk
19
mewujudkan sumber daya manusia bidang keahlian dan dukungan keahlian yang sejajar dalam kuantitas dan kualitas dengan sumber daya manusia bidang manajerial dan teknis. Salah satu diversifikasi dukungan keahlian adalah dengan membentuk Analis Parlemen.
Tabel.6. Job Analysis untuk Analis Parlemen
Job Analysis, Description dan
Spesification
Rincian Penjelasan
Job Analysis Menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang berguna mewujudkan tujuan operasional organisasi.
Setjen DPR membutuhkan jenis jabatan yang dapat memberikan dukungan bagi informasi ke DPR. Banyak informasi yang diperoleh yaitu berbagai jenis tenaga kerja yang dapat melakukan hal tersebut:
Tenaga Ahli berstatus Non PNS
Analis Parlemen berstatus PNS. Masing-masing pekerjaan memiliki sifat-sifat kelebihan dan kekurangannya termasuk dengan kondisi yang memungkinkan untuk dapat dilakukan, yaitu:
Tenaga Ahli berstatus Non PNS memiliki kekurangan dalam hal pembinaan karena sifatnya non permanen.
Analis Parlemen berstatus PNS memiliki kelebihan karena melekat pada organisasi dan seiring dengan waktu keahliannya dapat ditiingkatkan.
Mempelajari berbagai informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional beserta tanggungjawabnya.
Analis Parlemen PNS adalah jabatan fungsional yang instansi pembinanya SETJEN DPR RI dan kenaikan jabatannya ditentukan berdasarkan angka kredit (KUM) yang dikumpulkan.
Menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas, jenis pekerjaan dan tanggungjawab yang bersifat khusus.
Analis Parlemen PNS bertugas melakukan:
Kegiatan analisis.
Mempublikasikan hasil analisis.
Diseminasi hasil analisis.
Dukungan pekerjaan hasil analisis.
Job Description Hasil analisis jabatan. Untuk mendukung pemberian informasi yang dapat dipertanggungjawabkan kepada DPR dibutuhkan jenis pekerjaan analis parlemen.
Tugas-tugas, wewenang, tanggungjawab, kondisi kerja dan spesifikasinya.
Analis Parlemen bertugas:
Melakukan analisis terhadap isu-isu yang berkembang di DPR.
Menyusun laporan dan menyampaikan hasilnya ke DPR.
Untuk menjalankan tugas Analis Parlemen mempunyai kewenangan untuk:
Melakukan pencarian data.
20
Kondisi kerja yang dibutuhkan:
Tim work.
Individual. Secara khusus:
Minimal berpendidikan S1.
Mampu menulis ilmiah, populer dan semi populer
Informasi jabatan atau pekerjaan dan syarat pelaksanaannya.
Analis Parlemen berstatus PNS dan kenaikan jabatannya ditentukan berdasarkan angka KUM yang dapat dikumpulkan lewat tugasnya.
Pokok dari suatu jabatan atau pekerjaan.
Pokok jabatan Analis Parlemen adalah:
Melakukan pengolahan data.
Melakukan analisis.
Persentasi dan publikasi.
Job Spesification Karakteristik atau syarat-syarat pekerja.
Pekerjaan bersifat analisis sehingga diperlukan minimal pendidikan S1.
Ringkasan persyaratan pekerja. Pendidikan minimal S1 dan memiliki spesialisasi.
Persyaratan pengetahuan, keterampilan, kemampuan mental, kemampuan fisik dan kepribadian tertentu.
Persyaratan:
Kemampuan, analisis dan mengolah data.
Mampu bekerja dibawah tekanan.
Memiliki independensi .
Ketiga, rekrutmen. Rekrutmen merupakan upaya pencarian dan perolehan sejumlah kandidat karyawan yang qualified sehingga memungkinkan organisasi Sekretariat Jenderal dapat menseleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan. Rekrutmen yang baru akan diarahkan untuk posisi-posisi tenaga keahlian dan dukungan keahlian. Rekrutmen sendiri bisa dari rekrutmen baru maupun alihan dari instansi lain.
Keempat, perencanaan karir. Perencanaan Karir ini akan memberikan
arah/orientasi terhadap apa yang akan dilakukan di masa depan. Perencanaan karir memungkinkan untuk mengambil langkah-langkah strategis dan taktis dalam aktivitas keseharian, sehingga lebih terfokus untuk menuju hal yang memang ingin dilakukan, tidak hanya sekedar mengikuti arus dan tren yang berkembang saja. Perencanaan karir akan membuat berusaha untuk mengelaborasi lebih jauh mengenai SDM, terutama mengenai kelebihan-kelebihan SDM, hal-hal yang disukai dan nilai-nilai yang diyakini bahkan kekurangan diri dan hal-hal yang tidak bisa dilakukan. Dalam perencanaan karir ini akan disesuaikan dengan jenis jabatan. Dalam jabatan struktural atau manajerial akan dikembangkan talent pool dan diharapkan dapat menciptakan pola karir. Sedangkan pada jabatan keahlian dan teknis akan dikembangkan manajemen karir sehingga diharapkan
21
ada proses keseimbangan antar periode dan mencegah terjadinya retensi dan turn over dalam jabatan tersebut.
Kelima, Penilaian Kinerja atau Pengukuran Kinerja. Penilaian kinerja akan
menerapkan model HR Scorecard yaitu menampilkan ukuran kinerja pegawai dalam 4 perspektif berbeda yang meliputi perspektif keuangan, user (DPR), proses bisnis internal (tata laksana), dan pembelajaran. Pada perspektif keuangan dilihat dari efiesiensi dan efektivitas pengunaan anggaran. Pada perspektif DPR, akan dilihat berdasarkan ukuran kinerja, kompetensi, dan kepuasan pegawai. Pada perspektif proses tata laksana dilihat dari realisasi kompensasi pegawai dan realisasi jam pelatihan. Pada perspektif pembelajaran, dilihat dari keterlibatan dalam pembelajaran organisasi.
Keenam, Kesejahteraan. Pengembangan kesejahteraan ditujukan pada tiga hal utama, yaitu kompensasi keuangan, pengembangan kompensasi non keuangan dan penghargaan. Dasar-dasar kompensasi akan dilakukan dengan mengacu pada:
1. Balanced (seimbang, cocok) yaitu gaji, tunjangan dan imbalan lainnya berupa paket imbalan yang layak/pantas.
2. Cost-effective yaitu tidak berlebihan tetapi disesuaikan dengan kemampuan organisasi.
3. Secure (aman) yaitu dapat membantu karyawan merasa aman dalam memenuhi kebutuhan dasar mereka.
4. Incentive-providing yaitu dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan produktif.
5. Dapat diterima oleh karyawan. Merumuskan dasar-dasar perlindungan kesehatan. Kegiatan ini akan dilakukan
dengan: 1. Penyediaan asuransi kesehatan selain yang ada secara nasional (ASKES). 2. Penyediaan sarana dan prasarana layanan kesehatan. 3. Penyediaan sarana dan prasarana layanan pendukung kesehatan seperti fasilitas
olahraga.
Merumuskan dan melaksanakan penghargaan. Kegiatan ini akan dilakukan dengan memberikan model pemberian penghargaan yang berlaku secara internal organisasi dan dapat memberikan rasa kebanggaan sehingga akan menimbulkan motivasi bagi karyawan untuk bekerja dengan kinerja terbaiknya. Model penghargaan yang dimaksudkan adalah penghargaan yang diberikan oleh DPR bagi karyawan yang berprestasi dengan berbagai kriteria dan penyebutannya dan diberikan setiap tahun pada saat ulang tahun DPR RI.
Penciptaan Dasar-Dasar Profesionalitas Penciptaan dasar-dasar profesionalitas akan ditempuh melalui kebijakan Pendidikan
dan pelatihan yang akan dikembangkan disesuaikan dengan jenis layanan dan jenis jabatan. Dalam jenis jabatan manajerial, keterampilan yang akan dikembangkan untuk pendidikan dan pelatihan adalah keterampilan manajerial (management skill),
22
keterampilan melakukan hubungan antar manusia (human relation skill), dan keterampilan teknis (technical skill). Pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan SDM keahlian ditujukan pada peningkatan kemampuan melalui pendidikan gelar maupun non gelar. Sedangkan Pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan SDM teknis ditujukan pada penguasaan teknis. Beberapa kebutuhan teknis yang akan dikembangkan adalah teknis instrument dan non instrument. Teknis instrumen berkaitan dengan pengoperasionalan alat-alat dalam gedung, seperti instalasi listrik, air maupun mekanik. Sedangkan non instrument seperti teknis rapat. Sesuai dengan perkembangan sekarang ini seperti high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-governments dan sebagainya, maka akan menjadi model pendidikan dan pelatihan agar dapat menyesuaikan diri. Human Capital Management
Melalui pendekatan Human Capital Management, maka karyawan akan dicari dulu talentanya dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu pada talenta yang dipunyainya. Kemudian berdasar talenta yang dimilikinya, maka yang bersangkutan akan didudukan pada jabatan/posisi kerja yang sesuai atau the right man on the right place. Karena itu akan dikembangkan talent pool. Untuk dapat menjawab terhadap organisasi pembelajar akan dikembangkan kebiajkan yang merupakan satu pendekatan yang sistematik dengan menerapkan Knowledge Management dalam bentuk sistem berbasis komputer, sehingga penerapan Knowledge Management tersebut akan lebih mudah dan sistematik. Agar dapat mendukung terhadap pelaksanaan manajemen pengetahuan karyawan akan dikembangkan techo minded. Begitu juga untuk mendukung terhadap pelaksanaan manajemen pengetahuan karyawan akan dikembangkan pada penguasaan bahasa asing, terutama penguasaan bahasa inggris.
Pembinaan Administrasi SDM Pembinaan Administrasi SDM akan dikembangkan dengan kebijakan pembinaan
SDM berdasarkan perpaduan kompetensi, sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Hal ini dimaksudkan untuk memberi peluang bagi SDM yang berprestasi tinggi untuk meningkatkan kemampuannya secara profesional dan berkompetensi secara sehat. Dan untuk mencari karyawan yang bertalenta tinggi dikembangkan talent pool (seperti yang dijelaskan sebelumnya) serta akan dikembangkan dengan Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen serta berbasis IT agar memudahkan dalam penerapan administrasi kepegawaian. Bagi karyawan yang mengalami kesulitan dilakukan counseling, yaitu proses pemberian dukungan oleh psikolog untuk membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja. Pembinaan juga akan didukung dengan Assesment Center didirikan agar setiap pejabat baik struktural maupun fungsional dan staf baik administrasi maupun teknis akan di-assess melalui Assessment Centre guna penilaian kompetensi karyawan yang bersangkutan.
23
Pengembangan Budaya Organisasi
Budaya organisasi akan dibentuk melalui nilai-nilai, etika, norma dan semangat organisasi yang dibarengi dengan hak karyawan dan tipe struktur yang digunakan oleh organisasi dan merupakan pernyataan filosofis dan dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat para karyawan karena dapat diformulasikan secara formal dalam berbagai peraturan dan ketentuan atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, termasuk dalam budaya organisasi ini selain nilai-nilai budaya juga nilai-nilai orientasi. Dengan membakukan budaya organisasi sebagai suatu acuan atau bagian ketentuan atau peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta strategi organisasi. Selanjutnya yang dilakukan berkaitan dengan budaya organisasi yaitu pemetaan budaya dan penciptaan budaya profesional. Budaya organisasi yang akan dikembangkan akan terkait dengan unsur-unsur:
1. Pelayanan Prima, karena peran utama Sekretriat Jenderal adalah melayani DPR RI 2. Integritas, karena Sekretariat Jenderal DPR menangani kepentingan dan rahasia
negara. 3. Kerjasama, karena aspek yang sangat menunjang kelancaran tugas pelayanan
namun belum terinternalisasi dengan baik pada Pegawai SETJEN DPR RI. 4. Cepat, karena itu merupakan sikap dan perilaku yang terkait kualitas pelayanan.
Pengembangan Data Kepegawaian Pengembangan data kepegawaian diarahkan pada sistem sistem informasi
manajemen sumber daya manusia. Sistem ini diperlukan guna mendukung proses pengambilan keputusan yang disebut Decision Support System dengan menyediakan berbagai informasi yang diperlukan. Adapun pendekatan adalah terintegrasi dari Sistem Informasi SDM ditujukan untuk memperoleh, menyimpan, menganalisis dan mengontrol arus informasi dari seluruh kegiatan organisasi. Lebih lanjut pengunaan Sistem Informasi SDM ditujukan untuk lebih meningkatkan efisiensi dan responsif dalam melakukan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sumber daya manusia menjadi lebih intensif. Kebijakan pengembangan data kepegawaian diarahkan pada sistem sistem informasi manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi berdasarkan sistem informasi yang sudah ada sekarang ini. Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen
Strategi ini ditujukan untuk menciptakan hubungan yang harmonis dan menjadi suatu
kekuatan daya dukung suporting system terhadap DPR RI. Kebijakan yang akan dilakukan adalah menyusun Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen, yang akan memuat tentang::
24
1. Jenis SDM
1) SDM permanen terdiri dari Asisten Pribadi dan Staf Ahli
2) Asisten Pribadi bekerja untuk Anggota DPR
3) Staf Ahli bekerja untuk Anggota DPR, Fraksi dan Alat Kelengkapan DPR 2. Persyaratan:
1) Asisten Pribadi sekurang-kurangnya berpendidikan D3.
2) Staf Ahli sekurang-sekurangnya berpendidikan S3. 3. Rekrutmen:
Mengikuti aturan yang selama ini sudah dilakukan. 4. Perjanjian Kerja
SETJEN DPR RI menetapkan perjanjian kerja dengan SDM Non Permanen, yang isinya antara lain mengatur:
1) Masa kerja mengikuti Periode DPR untuk Staf Ahli AKD.
2) Masa kerja Asisten Pribadi dan Staf Ahli anggota mengikuti Periode DPR untuk Staf Ahli AKD.
5. Mekanisme Kerja SDM Non Permanen
1) Staf Ahli AKD bekerjasama dengan SDM Keahlian SETJEN yang ditempatkan pada AKD.
2) Untuk membina hubungan kerja dibuat Kode Etik yang harus sama-sama dijalankan oleh SDM Permanen dan Non Permanen
Fase Implementasi
Pada fase Implementasi akan dilakukan strategi, kebijakan dan sasaran sebagai
berikut:
Tabel.7. Pengelolaan SDM pada Fase Implementasi Strategi Kebijakan Sasaran
Perencanaan SDM Mengaplikasikan perencanaan sumber daya manusia yang sesuai dengan perubahan lingkungan strategis
Teraplikasikannya perencanaan sumber daya manusia yang sesuai dengan perubahan lingkungan strategis.
Kompetensi Profisonal Mengaplikasikan profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Teraplikasikan profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Huan Capital Management Mengaplikasikan human capital management Teraplikasikan human capital management
Pembinaan Administrasi SDM Mengaplikasikan Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen.
Teraplikasikan Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen.
Budaya Profesional Mengaplikasikan budaya organisasi professional.
Teraplikasikan budaya organisasi professional.
Sistem Informasi Manajemen SDM Mengaplikasikan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Terintegrasi.
Teraplikasikan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Terintegrasi
Pada fase ini adalah bagaimana menerapkan keenam strategi yang telah dipersiapkan pada masa rekonstruksi yang berbarengan dengan struktur organisasi baru.
25
Fase Menjaga High Performance
Pada fase menjaga high performance akan dilakukan strategi, kebijakan dan
sasaran sebagai berikut:
Tabel.8. Pengelolaan SDM pada Fase Menjaga High Performance Strategi Kebijakan Sasaran
Perencanaan SDM Mengembangkan lebih lanjut perencanaan sumber daya manusia yang sesuai dengan perubahan lingkungan strategis
Pengembangan lebih lanjut perencanaan sumber daya manusia yang sesuai dengan perubahan lingkungan strategis.
Kompetensi Profisonal Mengembangkan lebih lanjut profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Pengembangan lebih lanjut profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Huan Capital Management Mengembangkan lebih lanjut human capital management
Pengembangan lebih lanjut human capital management
Pembinaan Administrasi SDM Mengembangkan lebih lanjut Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen.
Pengembangan lebih lanjut Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen.
Budaya Profesional Mengembangkan lebih lanjut budaya organisasi professional.
Pengembangan lebih lanjut budaya organisasi professional.
Sistem Informasi Manajemen SDM
Mengembangkan lebih lanjut Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Terintegrasi.
Pengembangan lebih lanjut Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Terintegrasi
Pada fase ini adalah bagaimana mempertahankan kinerja sebagai dampak diterapkan keenam strategi, dan berusaha untuk terus mengembangkan agar kinerja yang sudah baik dapat selalu berkesinambungan.
26
BAB III RENCANA STRATEGIS 2010-2014
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, pencapaian tujuan akan diterjemahkan dalam
tujuan jangka menengah sebagai suatu proses yang akan memperlihatkan kesinambungan antar periode. Dalam periode pertama pengelolaan SDM akan diimplementasikan untuk kurun 2010-2014 yang akan terjabarkan dalam tujuan, sasaran, strategi, kebijakan dan program sebagai berikut.
Tujuan
Tujuan pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal adalah untuk mendukung terhadap
peningkatan kinerja DPR.
Sasaran Pengelolaan sumber daya manusia Sekretariat Jenderal mempunyai sasaran:
1. Terciptanya dasar-dasar perencanaan sumber daya manusia dengan indikator: 1) Terpetakannya kebutuhan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia. 2) Terwujudnya sumber daya manusia bidang keahlian yang sejajar dalam kuantitas
dan kualitas dengan sumber daya manusia bidang manajerial dan teknis. 3) Terwujudnya rekrutmen sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan. 4) Terwujudnya pola karir dan manajemen karir. 5) Terwujudnya konsep penilaian kinerja berbasis balanced scorecard. 6) Terwujudnya kesejahteraan sumber daya manusia.
2. Terciptanya dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis dengan indikator terpetakannya analisis jabatan.
3. Terciptanya dasar-dasar human capital management dengan indikator terumuskannya beberapa konsep nilai tambah.
4. Terlaksananya pembinaan administrasi kepegawaian. 5. Terciptanya budaya organisasi dengan indikator terumuskannya nilai-nilai budaya
profesional. 6. Terbentuknya Sistem Informasi SDM dengan indikator tersusunnya data
kepegawaian untuk analisis kepegawaian. Strategi
Untuk mencapai keenam sasaran pengelolaan SDM akan disusun strategi sebagai berikut:
1. Menciptakan dasar-dasar perencanaan sumber daya manusia dengan pendekatan Balanced Scorecard sebagai sistem Strategic Human Resources Management.
27
2. Menciptakan dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan teknis dengan pendekatan SDM berbasis kompetensi.
3. Menciptakan dasar-dasar human capital management dengan pendekatan terstruktur. 4. Menciptakan dasar-dasar pembinaan administrasi kepegawaian berbasis Information
Technology. 5. Mengembangkan budaya organisasi profesional. 6. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian dengan pendekatan
Integrated System. Kebijakan
Untuk melaksanakan strategi pencapaian ditetapkan berbagai kebijakan antara
lain: 1. Perencanaan SDM akan dilakukan melalui Audit SDM melalui assesment,
Diversifikasi Jabatan, Rekrutmen, Perencanaan Karir, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Kesejahteraan dan Pembentukan Assessment Center.
2. Pengembangan Dasar-Dasar Profesionalitas melalui Pendidikan dan Pelatihan SDM serta Coaching.
3. Meletakkan dasar-dasar Penciptaan Dasar-Dasar Human Capital Management melalui Pembentukan Talent Pool, Manajemen Pengetahuan dengan membangun Knowledge Management System (KMS), Techo Minded dan Mastering Foreign Language.
4. Pembinaan Administrasi Kepegawaian melalui Penyusunan Pedoman dan SOP, Perumusan Konsep Counseling, Pengembangan Information Technology dan Assesment Center.
5. Pengembangan Budaya Kerja. 6. Pengembangan Data Kepegawaian.
Program, Kegiatan dan Sub Kegiatan
Untuk melaksanakan berbagai kebijakan diatas ditetapkan, progam, kegiatan dan sub kegiatan sebagai berikut:
1. Program Kepemerintahan yang Baik. 1) Pengelolaan Gaji, Honorarium dan tunjangan.
5) Pembayaran Gaji, Lembur, Honorarium dan Vakasi. 2) Penyelenggaraan Operasional dan Pemeliharaan Perkantoran.
(1) Pengadaan Makanan/Minuman Penambah Daya Tahan Tubuh. (2) Poliklkinik/Obat-Obatan (termasuk honorarium dokter dan perawat). (3) Pembinaan administrasi Pengelolaan Kepegawaian. (4) Rapat-Rapat Koordinasi/Kerja/Dinas/Pimpinan/Kelompok kerja/Konsultasi.
3) Pembinaan Administrasi Kepegawaian dan Pensiun. (1) Penyusunan/Perumusan Sistem/Prosedur teknis. (2) Pengembangan Sistem dan Evaluasi Kinerja.
4) Pengembangan Sistem dan Evaluasi Kinerja.
28
(1) Penyusunan/Perumusan Sistem dan Evaluasi Kinerja.
2. Program Pengelolaan SDM Aparatur. 2. Penyelenggaran Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Negara.
(1) Administrasi Kegiatan. (2) Pendidikan dan Pelatihan Struktural. (3) Pendidikan dan Pelatihan Fungsional (4) Rintisan Pendidikan Gelar. (5) Dukungan Pelaksanaan Diklat.
Tujuan Strategi Sasaran Kebiujakan Program Kegaitan Sub kegiatan
Mendukung
terhadap
peningkatan
kinerja DPR
Terciptanya dasar-dasar
perencanaan sumber daya manusia
Terciptanya dasar-dasar human
capital management dengan
indikator terumuskannya beberapa
konsep nilai tambah.
Terlaksananya pembinaan
administrasi kepegawaian.
Terbentuknya Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian dengan
indikator tersusunnya data
kepegawaian untuk analisis
kepegawaian.
Terciptanya budaya organisasi
dengan indikator terumuskannya
nilai-nilai budaya profesional.
Menciptakan dasar-dasar
perencanaan sumber daya manusia
dengan pendekatan Balanced
Scorecard sebagai sistem Strategic
Human Resources Management.
Menciptakan dasar-dasar human
capital management dengan
pendekatan terstruktur.
Menciptakan dasar-dasar pembinaan
administrasi kepegawaian berbasis
Information Technology.
Mengembangkan Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian dengan
pendekatan Integrated System.
Mengembangkan budaya organisasi
profesional.
Perencanaan sumber daya manusia melalui,
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir,
Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Kesejahteraan.
Perencanaan sumber daya manusia melalui,
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir,
Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Kesejahteraan
Pembinaan Administrasi Kepegawaian melalui
Penyusunan Pedoman dan SOP, Perumusan
Konsep Counseling, Pengembangan
Information Technology dan Assesment Center
Pengembangan Data Kepegawaian
Perencanaan sumber daya manusia melalui,
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir,
Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Kesejahteraan
Pengembangan Budaya Kerja
Program
Kepemerinta
han yang
Baik
Pengelolaan Gaji,
Honorarium dan tunjangan
Penyelenggaraan
Operasional dan
Pemeliharaan Perkantoran
Pembinaan Administrasi
Kepegawaian dan Pensiun
Pengembangan Sistem dan
Evaluasi Kinerja
Pembayaran Gaji, Lembur,
Honorarium dan Vakasi
Pengadaan Makanan/Minuman
Penambah Daya Tahan Tubuh
Poliklkinik/Obat-Obatan (termasuk
honorarium dokter dan perawat)
Pembinaan administrasi
Pengelolaan Kepegawaian
Rapat-Rapat
Koordinasi/Kerja/Dinas/Pimpinan/K
elompok kerja/Konsultasi
Penyusunan/Perumusan
sistem/Prosedur teknis.
Pengembangan Sistem dan
Evaluasi Kinerja
Penyusunan/Perumusan Sistem
dan Evaluasi Kinerja
Terciptanya dasar-dasar
profesionalitas SDM pada bidang
keahlian, administrasi dan teknis
dengan indikator terpetakannya
analisis jabatan.
Menciptakan dasar-dasar
profesionalitas SDM pada bidang
keahlian, administrasi dan teknis
dengan pendekatan SDM berbasis
kompetensi
Pengembangan Dasar-Dasar Profesionalitas
melalui Pendidikan dan Pelatihan SDM serta
Coaching
Program
Pengelolaan
SDM
Aparatur
Penyelenggaran Pendidikan
dan Pelatihan Aparatur
Negara
Administrasi
Kegiatan
Pendidikan dan Pelatihan
Struktural
Pendidikan danPelatiha Fungsional
Rintisan Pendidikan Gelar
Dukungan Pelaksanaan Diklat
GAMBAR 9. RENCANA STRATEGIS PENGELOLAAN SDM 2010-2014
Rencana Aksi Untuk mencapai sasaran pengembangan SDM seperti yang diharapkan dalam
Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI, kebijakan pengembangan SDM dalam rencana strategis diatas akan diimplementasikan ke dalam rencana aksi selama enam tahun mendatang. Selanjutnya rencana aksi ini akan menjadi dasar bagi Sekretaris Jenderal sebagai Pembina Kepegawaian Sekretariat Jenderal DPR RI untuk
29
menetapkan peraturan yang berkaitan dengan kebijakan pengelolaan kepegawaian. Adapun penjabarannya sebagai berikut:
G AMB AR 6. S TR ATE G I DAN K E B IJ AK AN
K ONDIS IP E ME T AAN K E B UT UHAN
P E ME T AAN
S AS AR ANK ONDIS I R IIL
G APK UANT IT AS
R E K R UT ME N
G APK UAL IT AS
1. Menciptakan dasar-
dasar perencanaan
sumber daya manusia
2. Menciptakan dasar-
dasar profesionalitas
3. Menciptakan dasar-
dasar human capital
management
4. Menciptakan dasar-
dasar pembinaan
administrasi
kepegawaian berbasis
Information
Technology.
5. Mengembangkan
budaya organisasi
profesional.
6. Mengembangkan
Sistem Informasi
Manajemen
Kepegawaian dengan
pendekatan Integrated
System.
K E L E MB AG AAN&K E T AT AL AK S ANAAN
DIK L AT
G APS P E S IAL IS AS I
PENGELOLAAN SDM
S DM B AR U
Tahun 2010
G AMB AR 7. S K E MA P E R E NC ANA AN S DM
KELEMBAGAAN &
KETATALAKSANAAN:
FORMASI SDM DI AKD
MANAJAERIAL
ADMINISTRASI
FUNGSIONAL
TEKNIS
MANAJERIAL
RASIO ADMINISTRASI,
FUNGSIONAL DAN
TEKNIS
ROTASI DAN UPGRADING
STAF ADMINISITRASI
PENEMPATAN
STAF FUNGSIONAL
(PENELITI, ANALIS PARLEMEN)
PENAMBAHAN
JUMLAH DAN SPESIALISASI
PENEMPATAN
STAF TEKNIS
REKRUTMEN BARU
TRANSFORMASI JABATAN (ES IV),
REKRUTMEN INTERNAL
SERTIFIKASI
SERTIFIKASI
ROTASI JABATAN (ES III)KOMPETENSI,
PENDIDIKAN
STRATEGIC PARTNERSHIP
1. Melakukan pengajuan formasi pegawai ke MENPAN yang ditujukan untuk pemenuhan tenaga keahlian seperti peneliti, legal drafter, pranata komputer, baik penambahan pegawai baru maupun mutasi dari instansi lain.
30
2. Melakukan rekrutmen baru dengan tujuan pencarian dan perolehan sejumlah kandidat karyawan yang qualified. Rekrutmen yang baru akan diarahkan untuk posisi-posisi tenaga keahlian dan dukungan keahlian.
3. Penempatan SDM berkualifikasi S2 pada lingkungan Deputi Administrasi, khususnya Biro Perencanaan dan Deputi Persidangan dan Kerjasama Antar Parlemen, khususnya Biro Kerjasama antar Parlemen.
4. Melakukan rekrutmen internal terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga keahlian dan dukungan keahlian.
5. Melakukan sertifikasi bagi karyawan non pejabat (baik struktural maupun fungsional).
6. Melakukan rekrutmen terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga keahlian dan dukungan keahlian.
7. Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI.
8. Melakukan pengembangan terhadap talent pool. 9. Melakukan perintisan pembangunan assessment center 10. Melakukan pengembangan penelitian kesekretariatan. 11. Melakukan pengembangan Sistem Informasi Kepegawaian yang terpadu. 12. Menyediakan bea siswa S3 bagi peneliti. 13. Melakukan strategic partnership dengan berbagai Perguruan Tinggi Negeri untuk
pengembangan organisasi pembelajar, assessment center, dan pengembangan manajemen keparlemenan. serta kerjasama dengan instansi lain untuk memperluat Birp Perencanaan dan Pengendalian
Tahun 2011-2013
1. Melakukan diversifikasi jabatan untuk pemenuhan tenaga keahlian untuk analis anggaran dan transkiptor.
2. Melakukan transformasi kepegawaian. 3. Melakukan sertifikasi bagi karyawan non pejabat (baik struktural maupun
fungsional). 4. Melakukan rekrutmen terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga keahlian
dan dukungan keahlian. 5. Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai Sekretariat Jenderal
DPR RI. 6. Melakukan pengembangan terhadap talent pool. 7. Melakukan pengembangan Sistem Informasi Kepegawaian yang terpadu. 8. Menyediakan bea siswa S3 bagi tenaga keahlian.
Tahun 2014
1. Melakukan evaluasi atas kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada periode 2009-2013.
2. Penyesuaian Cetak Biru Pengelolaan SDM. 3. Melaksanakan fungsi pengelolaan SDM sesuai dengan Cetak Biru Pengelolaan
SDM yang sudah diperbaiki.
31
BAB IV
PENUTUP
Demikian Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI ini dibuat
sebagai pondasi dalam meletakkan dasar-dasar menuju Sistem Pegawai Parlemen dan menjadi panduan dalam menerapkan kebijakan pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI.
