PENGARUH SUPERVISI MANAJERIAL PENGAWAS DAN...
190
Transcript of PENGARUH SUPERVISI MANAJERIAL PENGAWAS DAN...
PENGARUH SUPERVISI MANAJERIAL PENGAWAS DAN
KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH TERHADAP
KINERJA KEPALA SEKOLAH SMP DI SUB RAYON 08 PARUNG DAN
GUNUNG SINDUR BOGOR JAWA BARAT
Tesis
Diajukan kepada Magister Manajemen Pendidikan Islam untuk Memenuhi Salah
Satu Syarat Mencapai Gelar Magister Pendidikan
Di susun oleh :
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun
21180181000011
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
FAKULTAS ILMU TARBIYYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN)
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M/ 1441 H
UJI PLAGIASI
Hasil Uji Turnitin
Hasil Uji Palagramme
i
LEMBAR PERNYATAAN KARYA SEDIRI
Saya yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : Ahmad Aji Jauhari Ma’mun
Tempat / Tanggal Lahir : Banyumas, 19 November 1994
NIM : 21180181000011
Prodi : Magister Manajemen Pendidikan Islam
Judul Tesis : Pengaruh Supervisi Manajerial Pengawas dan Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala
Sekolah SMP Di Sub Rayon 08 Parung dan Gunung Sindur
Bogor Jawa Barat
Dosen Pembimbing : Dr. Sita Ratnaningsih, M.Pd
Dengan ini menyatakan bahwa tesis yang saya buat benar benar hasil karya sendiri, dan
saya bertanggung jawab secara akademik atas apa yang saya tulis, pernyataan ini dibuat
sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd)
Jakarta, 18 Juli 2020
Mahasiswa,
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun. S.Pd
NIM 21180181000011
ii
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING
iii
LEMBAR PENGESAHAN SEMINAR HASIL
Tesis dengan judul “Pengaruh Supervisi Manajerial Pengawas dan Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah SMP di Sub Rayon
08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur Bogor Jawa Barat“ yang ditulis oleh
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun dengan NIM 21180181000011, telah diujikan dalam
Seminar Hasil Program Magister Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta pada Jumat, 24 Juli 2020. Tesis ini telah diperbaiki sesuai
saran-saran dari penguji sebagai salah satu syarat mengikuti Ujian Promosi Tesis.
Jakarta, 24 Juli 2020
Tanggal Tanda Tangan
Penguji I
Dr. Abdul Aziz Hasibuan, M.Pd
Penguji II
Dr. Abdul Rozak, M.Si
iv
LEMBAR PENGESAHAN TESIS
Tesis dengan judul “Pengaruh Supervisi Manajerial Pengawas dan Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah SMP Sub Rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur Kabupaten Bogor“ yang ditulis oleh Ahmad
Aji Jauhari Ma’mun dengan NIM 21180181000011, telah diujikan dalam Sidang
Promosi Tesis oleh Magister Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta pada Senin, 05 Agustus 2020. Tesis ini telah diperbaiki sesuai saran-
saran dari penguji sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd)
pada program Magister (S2) Manajemen Pendidikan Islam.
Jakarta, 09 Agustus 2020
Tanggal Tanda
Tangan
Ketua Program
Dr. Jejen Musfah, M.A
NIP. 197706022005011004 _______________ ___________________
Penguji 1
Dr. Jejen Musfah, M.A
NIP. 197706022005011004 _______________ ___________________
Penguji 2
Dr. Abdul Aziz Hasibuan, M.Pd
NIP. 195705111997031001 _______________ ___________________
Penguji 3
Dr. Abdul Rozak, M.Si
NIP. 19690908 1996031004 _______________ ___________________
Pembimbing
Dr. Sita Ratnaningsih, M.Pd
NIDN. 9903001264 _______________ ___________________
Mengetahui,
Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
Dr. Sururin, M.Ag
NIP. 197103191998032001
v
DAFTAR ISI
LEMBAR PERNYATAAN KARYA SEDIRI ..................................................................................... i
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING ...................................................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN SEMINAR HASIL................................................................................. iii
DAFTAR ISI ....................................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL ............................................................................................................................ viii
ABSTRAK........................................................................................................................................... x
PEDOMAN TRANSLITERASI ....................................................................................................... xiii
KATA PENGANTAR ....................................................................................................................... xv
BAB I ................................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ............................................................................................................... 1
A. Identifikasi Masalah ............................................................................................................. 10
B. Batasan Masalah. .................................................................................................................. 11
C. Rumusan Masalah................................................................................................................. 11
D. Tujuan Penelitian .................................................................................................................. 12
E. Manfaat Penelitian ................................................................................................................ 13
F. Sistematika Penulisan ........................................................................................................... 13
BAB II ............................................................................................................................................... 15
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR ..................................................................... 15
A. Landasan Teori ........................................................................................................................... 15
1. Kinerja Kepala Sekolah. ........................................................................................................... 15
2. Supervisi Manajerial ................................................................................................................ 32
3. Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah ................................................................................. 49
B. Penelitian Terdahulu Yang Relevan ........................................................................................... 70
C. Kerangka Berpikir. ..................................................................................................................... 72
1. Pengaruh Supervisi Pengawas (X1)Terhadap Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) ... 72
2. Pengaruh Supervisi Pengawas (X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) .............................. 73
3. Pengaruh Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) Terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y)74
4. Pengaruh Tidak Langsung Supervisi Pengawas melalui Kompetensi Manajerial Kepala
Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah ............................................................................... 75
D. Hipotesis Penelitian.................................................................................................................... 76
BAB III .............................................................................................................................................. 78
METODE PENELITIAN .................................................................................................................. 78
vi
A. Metode Penelitian ...................................................................................................................... 78
B. Tempat dan Waktu Penelitian .................................................................................................... 79
C. Populasi dan Sampel. ................................................................................................................. 80
D. Teknik Pengumpulan Data ......................................................................................................... 81
E. Instrumen Penelitian. .................................................................................................................. 82
F. Validitas dan Reliabilitas Instrumen. .......................................................................................... 86
G. Teknik Analisis Data .................................................................................................................. 87
H. Hipotesis Statistik ...................................................................................................................... 93
BAB IV .............................................................................................................................................. 95
TEMUAN HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................................... 95
A. Karakteristik Responden Penelitian ........................................................................................... 95
B. Temuan Hasil penelitian ............................................................................................................. 97
1. Deskripsi Variabel Penelitian ................................................................................................... 97
a. Deskripsi Variabel Penelitian SMP negeri ................................................................................ 97
b. Deskripsi Variabel Penelitian Sekolah Swasta ............................................................... 101
2. Pengujian Persyaratan Analisis .............................................................................................. 105
3. Analisis Jalur dan Komparasi ................................................................................................. 113
C. Pembahasan Hasil Penelitian.................................................................................................... 124
D. Diskusi Hasil Penelitian. .......................................................................................................... 126
BAB V ............................................................................................................................................. 134
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................................... 134
A. Kesimpulan .............................................................................................................................. 134
B. Saran ......................................................................................................................................... 135
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................... 137
LAMPIRAN .................................................................................................................................... 147
vii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 APM Kabupaten Bogor .............................................................................. 2
Gambar 1.2 Harapan Lama Sekolah Kabupaten Bogor ................................................. 3
Gambar. 2.1 Model Kompetensi ................................................................................... 22
Gambar. 2.2 Model Siklus Manajemen Kinerja ............................................................ 23
Gambar. 2.3 Model Torrington dan Hall ...................................................................... 24
Gambar 2.4 Model Cave dan Thomas ........................................................................... 26
Gambar 2.5 Model Kompetensi Manajerial Siriwerapan ............................................. 58
Gambar. 2.6 Model Teoritik Penelitian Analisis Jalur .................................................. 73
Gambar. 2.7 Model Analisis Komparasi ....................................................................... 74
Gambar 3.1 Diagram Jalur penelitian ........................................................................... 89
Gambar 4.1 Histrogram Frekuansi Supervisi Manajerial Pengawas Negeri ................. 98
Gambar 4.2 Histogram Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Negeri ..... 99
Gambar 4.3 Histogram Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Negeri .............................. 100
Gambar 4.4 Histogram Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Swasta .................. 102
Gambar 4.5 Histogram Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Swasta .... 103
Gambar 4.6 Histogram Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Swasta ............................... 104
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Laju Pertumbuhan Sekolah ............................................................................ 3
Tabel 1.1 Gambaran Pendidikan Kecamatan Parung dan Gunung Sindur .................... 3
Tabel 2.1 Grand Teori Model kompetensi manajerial .................................................. 55
Tabel 2.2 Model kompetensi manajerial Eropa ............................................................ 56
Tabel 2.3 Model kompetensi Spencer ........................................................................... 57
Tabel 3.1 Metode Penelitian ......................................................................................... 76
Tabel. 3.2 Jadwal dan Waktu Penelitian ....................................................................... 77
Tabel. 3.3 Data Sekolah ................................................................................................ 77
Tabel 3.4 Penskoran Skala Likert ................................................................................. 80
Tabel 3.5 Kisi Kisi instrumen Kinerja .......................................................................... 81
Tabel 3.6 Kisi kisi Instrumen Supervisi Manajerial ...................................................... 82
Tabel 3.7 Kisi kisi Instrumen Kompetensi Manajerial ................................................. 83
Tabel 3.8 Hasil Validitas Uji Instrumen ....................................................................... 85
Tabel 3.9 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ..................................................................... 86
Tabel 4.1 Karakteristik Usia Responden Penelitian ...................................................... 94
Tabel 4.2 Karakteristik Jenis Kelamin Responden ....................................................... 94
Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terahir Responden ............................................... 95
Tabel 4.4 Karakteristik Lama Menjadi Guru Responden ............................................. 95
Tabel 4.5 Karakteristik Lama Menjadi Kepala Sekolah Responden ............................ 95
Tabel 4.6 Deskripsi Variabel Penelitian Kepala Sekolah Negeri ................................. 96
Tabel 4.7 Deskripsi Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Negeri ....................... 97
Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Negeri ......... 98
Tabel 4.9 Distribusi Frekuensi Kinerja Kepela Sekolah Negeri ................................... 99
Tabel 4.10 Deskripsi Data Variabel Penelitian Kepala Sekolah Swasta ....................... 100
Tabel 4.11 Distribusi Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Swasta .................... 101
Tabel 4.12 Distribusi Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Swasta ........ 102
Tabel 4.13 Distribusi Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Swasta ................................. 104
Tabel 4.14 Uji Normalitas Data Variabel Sekolah Negeri ............................................ 105
Tabel 4.15 Hasil Uji Homogenitas Data Sekolah Negeri ............................................. 105
Tabel 4.16 Hasil Uji Linearitas Data Sekolah Negeri ................................................... 106
Tabel 4.17 Hasil Uji Multikolinearitas Data Sekolah Negeri ....................................... 107
Tabel 4.18 Hasil Uji Autokorelasi Sekolah Negeri ...................................................... 107
Tabel 4.19 Hasil Nilai Durbin Watson Sekolah Negeri ................................................ 107
Tabel 4. 20 Hasil Uji Heteros Kedastisitas Data Sekolah Negeri ................................. 108
Tabel 4.21 Uji Normalitas Data Variabel Sekolah Swasta ........................................... 109
Tabel 4.22 Hasil Uji Homogenitas Data Sekolah Swasta ............................................. 109
Tabel 4.23 Hasil Uji Linearitas Data Sekolah Swasta .................................................. 110
Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas Data Swasta Negeri ......................................... 111
Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi Sekolah Swasta ...................................................... 111
Tabel 4.26 Hasil Nilai Durbin Watson Sekolah Swasta ............................................... 111
Tabel 4.27 Hasil Uji Heteros Kedastisitas Data Sekolah Swasta ................................... 112
Tabel 4.28 Koefisien Determinasi X1 ke X2 Negeri .................................................... 113
Tabel 4.29 Anova Jalur X1 ke X2 Negeri ..................................................................... 113
Tabel 4.30 Koefisien Jalur X1 ke X2 Negeri ................................................................ 113
Tabel 4.31 Koefisien Determinasi X1 dan X2 Terhadap Y Negeri .............................. 114
ix
Tabel 4.32 Anova Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Negeri ............................................... 114
Tabel 4.33 Koefisien Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Negeri .......................................... 115
Tabel 4.34 Hasil Uji Pengaruh Langsung Sampel Negeri ............................................ 115
Tabel 4.35 Koefisien Determinasi X1 ke X2 Swasta .................................................... 116
Tabel 4.36 Anova Jalur X1 ke X2 Swasta .................................................................... 116
Tabel 4.37 Koefisien Jalur X1 ke X2 Swasta ............................................................... 117
Tabel 4.38 Koefisien Determinasi X1 dan X2 Terhadap Y Swasta .............................. 117
Tabel 4.39 Anova Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Swasta .............................................. 118
Tabel 4.40 Koefisien Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Swasta ......................................... 118
Tabel 4.41 Hasil Uji Pengaruh Langsung Sampel Swasta ............................................ 119
Tabel 4.42 Perbandingan Nilai Rata Rata rata X1 Negeri dan Swasta ......................... 120
Tabel 4.43 Nilai Komparasi Variabel X1 Negeri dan Swasta ...................................... 120
Tabel 4.44 Perbandingan Nilai Rata Rata rata X2 Negeri dan Swasta ......................... 121
Tabel 4.45 Nilai Komparasi Variabel X2 Negeri dan Swasta ...................................... 121
Tabel 4.46 Perbandingan Nilai Rata Rata rata Y Negeri dan Swasta ........................... 122
Tabel 4.47 Nilai Komparasi Variabel Y Negeri dan Swasta ......................................... 122
Tabel 4.48 Rangkuman Hasil Penelitian ........................................................................ 123
Tabel 4.49 Analisis Karakteristik Responden dengan Variabel .................................... 131
Tabel 4.50 Analisis Perbandingan Tingkat Pendidikan dengan Variabel ...................... 132
Tabel 4.51 Analisis Perbandingan Jenis Kelamin dengan Variabel .............................. 133
x
ABSTRAK
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun NIM 21180181000011: “Pengaruh Supervisi Pengawas dan
Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah SMP di Sub
Rayon 08 Parung dan Gunung Sindur Kabupaten Bogor”.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis tentang pengaruh
supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi manajerial terhadap kinerja kepala
sekolah. Berdasarkan tujuan tersebut maka penelitian ini menggunakann metode penelitian
kuantitatif, melalui pendekatan Deskriptif Inferensia, artinya data yang diperoleh
menggambarkan fakta sebenarnya, kemudian fakta dianalisi untuk menemukan hubungan
antar variabel. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi, wawancara dan studi
dokumentasi untuk memperoleh data sekunder, sedangkan data primer diperoleh melalui
instrumen angket. Data kemudian diolah dan dianalisi menggunakan uji statistik,
sebelumnya instrumen penelitian diuji validitas menggunakan korelasi product pearson dan
diuji reliabilitas menggunakan Alpha Cronbach, selanjutnya dilakukan uji persyaratan
analisis, yaitu : uji normalitas, uji homogenitas, uji linearitas, uji multikolinearitas, uji
autokorelasi dan uji heteroskedastisitas. Baru kemudian dilakukan uji analisis
menggunakan analisis jalur dengan model campuran regresi ganda dan mediasi. Kemudian
dilanjutkan dengan analisis komparasi untuk memperkuat hasil penelitian. Adapaun
populasi penelitian adalah semua kepala Sekolah SMP baik negeri maupun swasta di
kecamatan Gunung Sindur, teknik sampling menggunakan metode sensus keseluruhan
populasi menghasilkan 32 kepala sekolah sebagai sampel penelitian.
Dari analisis hasil penelitian diperoleh bahwa : Supervisi manajerial pengawas
berpengaruh langsung secara signifikan terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah
negeri sebesar 97,4 %, Supervisi manajerial pengawas berpengaruh langsung secara
signifikan terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah swasta sebesar 80,5 %, supervisi
manajerial pengawas tidak berpengaruh langsung signifikan terhadap kinerja kepala
sekolah negeri dengan besar pengaruh hanya sebesar 13,4 %, supervisi manajerial
pengawas tidak berpengaruh langsung signifikan terhadap kinerja kepala sekolah swasta
dengan besar pengaruh hanya sebesar 11,4 %, kompetensi manajerial kepala sekolah
berpengaruh langsung signifikan terhadap kinerja kepala sekolah negeri sebesar 95%,
kompetensi manajerial kepala sekolah berpengaruh langsung signifikan terhadap kinerja
kepala sekolah swasta sebesar 85,4%, supervisi manajerial pengawas berpengaruh tidak
langsung secara signifikan terhadap kinerja kepala sekolah negeri melalui kompetensi
manajerial kepala sekolah sebesar 92,5%, supervisi manajerial pengawas berpengaruh
tidak langsung secara signifikan terhadap kinerja kepala sekolah swasta melalui
kompetensi manajerial kepala sekolah sebesar 68,7 %, tidak terdapat perbedaan signifikan
antara supervisi manajerial pengawas sekolah negeri dan swasta, terdapat perbedaan
signifikan antara kompetensi manajerial kepala sekolah negeri dan swasta, kompetensi
manajerial kepala sekolah negeri lebih unggul dari kepala sekolah swasta, terdapat
perbedaan signifikan antara kinerja kepala sekolah negeri dan swasta, kinerja kepala
sekolah negeri lebih tinggi dari kepala sekolah swasta.
Kata kunci : Supervisi Manajerial Pengawas Sekolah, Kompetensi Manajerial Kepala
Sekolah, Kinerja Kepala Sekolah.
xi
ABSTRACT Ahmad Aji Jauhari Ma'mun NIM 21180181000011 : "The Effect of Supervisory
Supervision and Principal Managerial Competence on the Performance of Junior High
School Principals in Sub District 08 Parung and Gunung Sindur, Bogor Regency West
Java".
The research objective is to determine and analyze the influence of managerial
supervision of school supervisors and managerial competence to the performance of the
principal. Based on these objectives, this study uses quantitative research methods ,
through the Descriptive Inference approach, it is mean that the data obtained describes the
actual facts, then the facts are analyzed to find the relationship between variables. Data
collection was carried out by observation, interview and documentation study to obtain
secondary data, while primary data was obtained through a questionnaire instrument. Data
laterprocessed and analyzed using statistical tests, previously the research instrument was
tested for validity using Pearson product correlation and tested for reliability using Alpha
Cronbach, then tested for analysis requirements, namely: normality test, homogeneity test,
linearity test, multicollinearity test, autocorrelation test and heteroscedasticity test. then test
analysis using path analysis with multiple regression mixed model and mediation. Then
proceed with a comparative analysis to strengthen the research results. As for the research
population, all junior high school principals, both public and private in Gunung Sindur
and Parung sub-district, the sampling technique using the census method of the entire
population resulted in 32 school principals as the research sample.
The finding of the research are: managerial supervision had a significant direct
effect on the managerial competence of public school principals by 97.4%, managerial
supervision had a significant direct effect on managerial competence of private school
principals by 80.5%, managerial supervision had no effect significant direct effect on the
performance of public school principals with a significant effect of only 13.4%, managerial
supervision of supervisors does not have a significant direct effect on the performance of
private school principals with a large effect of only 11.4%, principals managerial
competence has a significant direct effect on the performance of school principals 95% of
the state, the managerial competence of principals has a significant direct effect on the
performance of private school principals by 85.4%, managerial supervision of supervisors
has a significant indirect effect on the performance of public school principals through
competency Principal managerial responsibility is 92.5%, supervisor managerial
supervision has a significant indirect effect on the performance of private school principals
through the managerial competence of principals of 68.7%, there is no significant
difference between managerial supervision of public and private school supervisors, there
is a significant difference. between the managerial competence of public and private school
principals, the managerial competence of public school principals is superior to that of
private school principals, there is a significant difference between the performance of
public and private school principals, the performance of public school principals is higher
than private school principals.
Keywords: Managerial Supervision, Principal Managerial Competence, Principal
Performance.
xii
ملخص
التسجيل: رقم مأمون, جوهرى اجى الإدارية " 21180181000011احمد والكفاءة الإشرافي الإشراف تأثير قونونج سيندور و فارونج بوغور. 08الرئيسية على أداء مديري المدارس الثانوية الإعدادية في المنطقة الفرعية
أداء على الإدارية والكفاءة الإدارية المدارس مشرفي على المشرفين تأثير وتحليل التحديد على البحث هذا يحدف بناء على هذه الأهداف ، تستخدم هذه الدراسة طرق البحث الكمي ، من خلال نهج الاستدلال الوصفي ، أي .المدير
المتغيرات بين العلاقة لإيجاد الحقائق تحليل يتم ثم ، الفعلية الحقائق تصف عليها الحصول تم التي البيانات تم جمع .أن يق للحصول على بيانات ثانوية ، بينما تم الحصول على البيانات الأولية البيانات عن طريق الملاحظة والمقابلة ودراسة التوث
الاستبيان أداة أداة .من خلال اختبار سبق ، الإحصائية الاختبارات وتحليلها باستخدام معالجتها البيانات لاحقاتمت با الموثوقية أجل من واختبارها بيرسون منتج ارتباط باستخدام صحتها من للتحقق تم الفاثرونبا ستخدام البحث ثم ،
اختبارها لمتطلبات التحليل ، وهي: اختبار الحالة الطبيعية ، واختبار التجانس ، واختبار الخطي ، واختبار الخطية المتعددة ، التغاير واختبار ، الذاتي الارتباط المتعدد .واختبار الانحدار نموذج مع المسار تحليل باستخدام الجديد اختبارثم تحليل
بالنسبة لمجتمع البحث ، فإن جميع مديري المدارس الإعدادية ، .ثم انتقل إلى تحليل مقارن لتقوية نتائج البحث .والوساطةالعامة والخاصة في منطقة جونونج سيندور الفرعية ، نتج عن أسلوب أخذ العينات باستخدام طريقة التعداد لجميع السكان
.مدير مدرسة كعينة بحث 32أن يكون من تحليل نتائج البحث تبين أن: الإشراف الإداري الإشرافي كان له تأثير مباشر معنوي على الكفاءة الإدارية لمديري
٪ ، وكان للإشراف الإداري المشرف تأثير مباشر كبير على الكفاءة الإدارية لمديري المدارس 97.4المدارس الحكومية بنسبة بنسبة للإشرا80.5الخاصة يكن ولم ، تأثير٪ أي المشرف الإداري المدارس .ف مديري أداء على هام مباشر تأثير
بنسبة تأثير كبير مع أداء ٪13.4الحكومية على مهم مباشر تأثير المشرفين على الإداري للإشراف يكون ولا ، فقط ير مباشر كبير على أداء المدير ٪ فقط ، والكفاءة الإدارية الرئيسية لها تأث11.4مديري المدارس الخاصة مع تأثير كبير يبلغ
بنسبة 95 الخاصة المدارس مديري أداء على مباشر كبير تأثير الرئيسية الإدارية للكفاءة ، الولاية من ٪85.4 ، ٪والإشراف الإداري للمشرفين له تأثير كبير غير مباشر على أداء مديري المدارس الحكومية من خلال الكفاءة تبلغ المسؤولية
٪ ، والإشراف الإداري المشرف له تأثير كبير غير مباشر على أداء مديري المدارس الخاصة من خلال 92.5للمدير الإدارية بنسبة المدارس لمديري الإدارية الحكومية 68.7الكفاءة المدارس لمشرفي الإداري الإشراف بين فرق كبير يوجد ولا ، ٪
لمديري المدارس الحكومية والخاصة ، فإن الكفاءة الإدارية لمديري المدارس والخاصة ، وهناك فرق كبير. بين الكفاءة الإدارية العامة تفوق تلك الخاصة بمديري المدارس الخاصة ، وهناك فرق كبير بين أداء مديري المدارس العامة والخاصة ، وأداء مديري
.المدارس العامة أعلى من مديري المدارس الخاصة .سة إشراف إداري ، اختصاص إداري رئيسي ، أداء المديرالكلمات المفتاحية: مشرف مدر
xiii
PEDOMAN TRANSLITERASI
Transliterasi Arab-Latin yang digunakan dalam tesis ini berpedoman pada buku
“Pedoman Penullisan Kaya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi)” yang diterbitkan oleh
Tim CeQDA (Center For Quality Development dan Assurance) UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta tahun 2007.
A. Konsonan
ARAB NAMA LATIN KETERANGAN
Alif - Tidak dilambangkan ا
Ba’ B Be ب
Ta’ T Te ت
Tsa’ Ts Te dan es ث
Jim J Je ج
Ḥa’ Ḥ Ha dengan titik di bawah ح
Kha’ Kh Ka dan Ha خ
Dal D De د
Dzal Dz De dan zet ذ
Ra’ R Er ر
Zai Z Zet ز
Sin S Es س
Syin Sy Es dan ye ش
Ṣad Ṣ Es dengan titik di bawah ص
Ḍad Ḍ De dengan titik di bawah ض
Ṭa Ṭ Te dengan titik di bawah ط
Ẓa Ẓ Zet dengan titik di bawah ظ
Ain ‘ Koma terbalik‘ ع
Ghain Gh Ge dan ha غ
Fa F Fa ف
Qaf Q Qi ق
Kaf K Ka ك
Lam L El ل
Mim M Em م
Nun N En ن
Wau W We و
xiv
Ha’ H Ha ه
Hamzah ‘ Apstrof ء
Ya’ Y Ye ي
B. Vokal
Vokal dalam bahasa Arab, terdiri dari vokal tunggal, vocal rangkap, dan vocal
panjang. Ketiganya adalah sebagai berikut:
Vokal Tunggal
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan Fatḥaḥ A A ا
Kasraḥ I I ا
Ḍammaḥ U U ا
Contoh:
Kataba : كتب Naṣaara dan : نصر
Vokal rangkap
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan
Fatḥaḥ dan Ya’sakun Ai A dan I ي ى
Fatḥaḥ dan Wau sakun Au A dan U و ى
Contoh:
س يل : Laisa حول : ḥaula
1. Vokal panjang
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan
Fatḥaḥ dan Ba Ā A dengan garis di atas ا ب
Kasrih dan Ba Ī I dengan garis di atas ي ب
Ḍammah dan Ba Ȗ U dengan garis di atas و ب
xv
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat ilahi rabb tuhan semesta alam
Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis
dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul “Manajemen Strategi Sekolah Dasar Islam”
guna memenuhi sebagian persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan
Islam di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penulis menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada, sehingga dalam
menyelesaikan tesis ini tentunya banyak memperoleh bantuan dari berbagai pihak.
Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan
yang setinggi- tingginya kepada:
1. Prof. Dr. Amany Burhanuddin Lubis, Lc, MA selaku Rektor Universitas Islam
Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Dr. Sururin, M.Ag selaku Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta
3. Dr. Jejen Musfah, MA selaku Ketua Program Magister Manajemen Pendidikan Islam
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Dr. Sita Ratnaningsih, M.Pd selaku pembimbing yang telah memberikan waktu dan
tenaganya untuk melakukan bimbingan dan selalu sabar dalam memberikan arahan
kepada penulis.
5. Seluruh Dosen Program Magister Manajemen Pendidikan Islam Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah
memberikan ilmu.
6. Muslikh Amrullah, M.Pd dan seluruh karyawan Program Magister Manajemen
Pendidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta yang telah banyak membantu dan memberikan layanan
akademik dengan sangat baik.
7. Ayahanda Ahmad Rosyidin dan ibunda Shohibatul Hidayati tercinta, yang selalu
memberikan nasehat dan doa, memberikan kasih sayang, perhatian, dan
dukungannya.
8. Ayahanda KH. Hadi Hadiatullah dan Ibunda Nyai Iftitah Hurrahmah yang telah
memberikan kesabaran dalam mendidik penulis, dan memberikan kesempatan dan
dukungan penuh kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.
9. Ananda Ahmad Munawir Rasyid dan Adinda Anjumi Zahra Rasyida yang selalu
menjadi penyemangat dalam menghadapi tantangan dalam proses menyelesaikan
tesis.
10. Bapak Mahbub Zuhri, M.Pd dan Ustad Sutisna, S.Pd yang telah memberikan bantuan
kepada penulis untuk mendapatkan data dan informasi yang dibutuhkan dalam
penelitian tesis ini.
11. Seluruh kepala sekolah SMP di kecamatan Parung dan Gunung Sindur yang telah
memberikan kerjasama dan dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan
penelitian tesis ini.
xvi
12. Keluarga besar mahasiswa kelas Manajemen Pendidikan Islam (MPI) A
13. Keluarga besar santriwan dan santriwati Pondok Pesantren Dar El Fikr.
14. Adinda Solehatun Lealy dan saudara Ahmad Romli yang telah memberikan bantuan
dan semangat kepada penulis, serta semua pihak yang membantu dalam
menyelesaikan tesis ini yang tidak dapat ditulis satu persatu oleh penulis.
Penulis berharap semoga Allah SWT membalas semua kebaikan dan ketulusan
hati dengan keberkahan dan keridhaan dari Allah SWT. Akhir kata penulis menyadari
bahwa tesis ini masih banyak kekurangan baik isi maupun susunannya. Semoga tesis ini
dapat bermanfaat tidak hanya bagi penulis juga bagi para pembaca. Aamiin.
Jakarta, 18 Juli 2020
Penulis,
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun, S.Pd
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sistem pendidikan nasional kini menerapkan sistem desentralisasi dimana
kebijakan pendidikan didistribusikan dan disesuaikan dengan keadaan daerah
masing masing. Sistem ini memberikan kesempatan dan kewenangan bagi
pemerintah daerah dan satuan pendidikan untuk melakukan inovasi pendidikan
sesuai kebutuhan dan tuntutan yang berada pada masyarakatnya masing masing.
Sebagai konsekuensinya maka sekolah pada saat ini harus mempunyai berbagai
unsur agar dapat memberikan pelayanan pendidikan yang maksimal, diantaranya
adalah sumber daya manusia yang unggul, sarana prasarana yang lengkap,
kepemimpinan yang kuat, administrasi yang rapi dan keunikan (distingsi)
berdasarkan keunggulan masing masing.
Kebutuhan terhadap tenaga pendidik dan kependidikan yang kompeten dan
produktif meningkat seiring dengan meningkatnya tuntutan dan perkembangan
masyarakat. Sejalan dengan hal ini maka sistem manajemen dan administrasi dalam
pengelolaan pendidikan harus terus mengalami perbaikan, maka peningkatan
kemampuan dan produktivitas kerja bagi kepala sekolah sebagai pemimpin
organisasi dalam satuan pendidikan merupakan kewajiban yang tak bisa dihindari.
Kepala sekolah dalam konteks pendidikan saat ini menjadi topik yang sangat
aktual terkait tuntutan dan kebutuhan masyarakat terhadap kualitas pendidikan yang
terus meningkat, selain itu berbagai masalah pendidikan lain seperti persaingan yang
semakin ketat, perubahan sosial budaya dan disrupsi teknologi di bidang pendidikan
menjadikan peran kepala sekolah dalam mengelola kebijakan di tingkat sekolah
sangat penting untuk dikaji.
Idealnya seorang kepala sekolah harus mampu mengelola segala sumber daya
yang ia miliki, membangun tim yang solid, merencanakan program dengan baik,
melakukan implementasi program, memberikan evaluasi, mempunyai wawasan yang
luas, dan kreatif dalam memecahkan masalah masalah sekolah, sehingga tujuan
sekolah dapat tercapai juga mendorong perbaikan mutu pendidikan di sekolah.
Usaha peningkatan kinerja dan kemampuan kepala sekolah biasanya
dilakukan melalui pelatihan, Musyawarah kerja, lokakarya, seminar, dan bimbingan
profesional. Salah satu usaha peningkatan kinerja kepala sekolah dilakukan dengan
sistem kepengawasan. Tujuan program supervisi atau pengawasan adalah untuk
memberikan bantuan kepada pelaku pendidikan dalam meningkatkan kualitas dan
kompetensinya yang pada akhirnya memberikan output berupa kinerja yang efektif
dan efisien. Berkenaan dengan kinerja penelitian ini melakukan pendekatan terhadap
beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, sebagai upaya pendekatan dalam
menganalisis usaha yang dilakukan pemerintah dalam meningkatkan kinerja kepala
sekolah.
Penelitian ini dilakukan di lingkungan dinas kabupaten Bogor sebagai
kabupaten dengan wilayah terluas di provinsi Jawa Barat. Kinerja kepala sekolah
sendiri masuk dalam objek kajian dinas pendidikan kabupaten Bogor. Hal ini
dituangkan dalam visi dinas pendidikan kabupaten bogor yaitu “Terselenggaranya
2
layanan pendidikan yang adil,merata dan berkualitas dalam membangun masyarakat
yang cerdas dan berkarakter”, yang kemudian diturunkan dalam misi dinas
pendidikan kabupaten bogor yaitu “meningkatkan profesionalitas dan akuntabilitas
penyelenggaraan serta pengelolaan pendidikan”, yang selanjutnya dijabarkan dalam
strategi dinas pendidikan kabupaten bogor yaitu “meningkatkan pemerataan
aksesibilitas dan kualitas pendidikan”.
Angka partisipasi murni pendidikan tingkat pendidikan dasar dan menengah
di kabupaten Bogor menunjukan angka yang terus meningkat dari tahun 2015
sampai 2019, hal ini menunjukan bahwa daya serap atau partisipasi penduduk antara
usia dan jenjang pendidikan pada usia sekolah ditingkat pendidikan dasar dan
menengah terus meningkat, oleh sebab itu kebutuhan akan hadirnya kepala sekolah
yang berkompeten dan memiliki kinerja yang optimal di wilayah kabupaten bogor
sangat dibutuhkan guna merealisasikan berbagai visi dan misi yang telah ditetapkan.
Dibawah ini adalah gambar grafik Angka Partisipasi Murni kabupaten bogor.
Gambar 1.1 APM Kabupaten Bogor
Sumber : APK/APM Kemdikbud dan Kemenag kabupaten Bogor data.kemdikbud.co.id
diakses tanggal 27 Juli 2020
Berkaitan erat dengan data diatas, untuk mendukung efektifitas pengelolaan
pendidikan di tingkat sekolah menengah pertama (SMP), dinas pendidikan bogor
yang membawahi 40 kecamatan membagi kecamatan tersebut kedalam 19 sub
rayon, pembagian sub rayon didasarkan pada letak geografis kecamatan. Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dalam struktur dinas pendidikan Bogor pada tingkat
sekolah menengah pertama (SMP) berada pada satu sub Rayon yaitu sub rayon 08.
Penelitian kinerja kepala sekolah tingkat SMP akan relevan jika angka
harapan sekolah di sebuah daerah menunjukan angka dimana harapan siswa untuk
bersekolah mencapai minimal angka sembilan tahun, sehingga angka harapan
sekolah siswa sesuai dengan lama menempuh pendidikan Dasar (SD) hingga tingkat
SMP, di wilayah kabupaten bogor kecamatan parung memiliki harapan sekolah
sebesar 14,03 sedangkan di kecamatan Gunung Sindur sebesar 12,14, ini
menunjukan bahwa angka harapan rata rata lama sekolah di 2 kecamatan ini
dikatakan mencapai angka lebih dari tingkat SMP, maka penelitian tentang kinerja
3
ini relevan dilakukan di 2 kecamatan ini. Kecamatan Parung dan Gunung Sindur
merupakan kecamatan yang masuk dalam wilayah Bogor Barat dengan posisi paling
ujung, kecamatan Parung berbatasan langsung dengan Kota Depok sedangkan
kecamatan Gunung Sindur Berbatasan langsung dengan kota Tangerang Selatan,
maka dengan demikian penelitian tentang kinerja kepala sekolah kaitannya dengan
supervisi yang dilakukan pengawas dan kompetensi manajerial kepala sekolah di
wilayah ini dapat dijadikan gambaran pengelolaan pemerataan sistem supervisi dan
kualitas pendidikan yang berada dibawah naungan dinas pendidikan kabupaten
Bogor. Gambaran harapan lama sekolah per kecamatan di kabupaten Bogor dapat
dilihat pada gambar dibawah ini.
Gambar 1.2 Harapan Lama Sekolah Kabupaten Bogor
Sumber : Analisa Indeks Pembangunan Manusia di 40 kecamatan kabupaten Bogor,
bappedalitbang.bogorkab.go.id/topik, diakses 27 Juli 2020.
Gambaran umum tentang jenjang pendidikan menengah SMP di kecamatan
parung dan Gunung Sindur adalah sebagai berikut, Untuk kecamatan Parung Jumlah
SMP negeri terdiri dari 2 sekolah dan swasta sebanyak 15 sekolah, jumlah total
peserta didik jenjang SMP adalah 6.657 yang terbagi kedalam 187 rombongan
belajar, dan menempati 195 ruang kelas, untuk jumlah tenaga pendidik sebanyak
308 guru dan tenaga kependidikan sebanyak 65 pegawai. Sedangkan untuk
kecamatan Gunung Sindur jumlah SMP negeri terdiri dari 3 sekolah dan swasta
sebanyak 13 sekolah tahun pelajaran 2019/2020 namun karena satu sekolah swasta
berganti sistem pendidikan menjadi muadalah maka jumlah sekolah swasta menjadi
12 sekolah, jumlah total peserta didik jenjang SMP adalah 5.972 yang terbagi
kedalam 179 rombongan belajar yang menempati 215 ruang kelas, untuk jumlah
tenaga pendidik sebanyak 251 guru dan tenaga kependidikan sebanyak 68 pegawai.
Untuk tabel gambaran umum pendidikan di kecamatan Parung dan Gunung Sindur
dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
4
Tabel 1.1 Gambaran Pendidikan Kecamatan Parung dan Gunung Sindur No Nama
Kecamatan
PD Rombel Guru Pegawai R. Kelas R.
Lab
R.
Perpus
1 PARUNG 6,657 187 308 65 195 28 15
2 GUNUNG
SINDUR
5,972 179 251 68 215 29 16
Dari pemaparan data gambaran umum pendidikan pada jenjang SMP di
kecamatan Parung dan Gunung sindur dapat diperoleh bahwa rasio guru dan siswa
untuk kecamatan Parung 1: 21,6 dan kecamatan Gunung Sindur adalah 1:23,7, ini
menunjukan bahwa kebutuhan guru di kecamatan ini sudah terpenuhi sesuai dengan
ketentuan pemerintah untuk jenjang SMP 1:24, namun disisi pengelolaan rombel
dan ruang kelas ada ketimpangan jumlah dimana jumlah ruang kelas lebih banyak
dari rombel di kedua kecamatan tersebut, jumlah rombel jenjang SMP di kecamatan
Parung sebanyak 187 sedangkan ruang kelas adalah sebanyak 195, dan jumlah
rombel jenjang SMP di kecamatan Gunung Sindur sebanyak 179 rombel sedangkan
jumlah ruang kelas adalah sebanyak 195 ruang kelas, hal ini menunjukan bahwa ada
beberapa kelas yang kosong, sehingga menimbulkan keganjilan apakah karena
sekolah tersebut baru atau memang kekurangan siswa karena pengelolaan yang
kurang baik. Rasio jumlah siswa per rombel untuk SMP di kecamatan parung adalah
35,5 : 1 sedangkan untuk kecamatan Gunung Sindur adalah 33,3 : 1, rasio jumlah
siswa per rombel di kedua kecamatan lebih besar dari yang ditentukan pemerintah
pada jenjang SMP yaitu maksimal 32:1. Hal ini menunjukan bahwa standar
pelayanan minimal berdasarkan tata kelola rombel satuan pendidikan menengah
secara keseluruhan di kecamatan Parung dan Gunung Sindur belum maksimal.
Penjabaran tentang data tersebut menjadi gambaran tentang kinerja yang harus
dilakukan kepala sekolah dalam tata kelola rombongan belajar dan juga rasio
pendidikan yang telah ditetapkan oleh pemerintah dalam menjamin tercapainya
pelayanan pendidikan yang maksimal.
Untuk membantu sistem pengelolaan sekolah, dinas pendidikan kabupaten
Bogor menyediakan 2 pengawas pendidikan pada jenjang SMP untuk kecamatan
Parung dan Gunung Sindur, artinya pengawas sekolah SMP untuk kecamatan
Parung bertugas untuk melakukan pengawasan terhadap 17 sekolah baik negeri
maupun swasta dan pengawas SMP untuk kecamatan Gunung Sindur bertugas untuk
melakukan pengawasan terhadap 15 sekolah, hal ini menunjukan bahwa tugas
pengawas sekolah di kedua kecamatan ini sangat berat mengingat rasio jumlah
pengawas sekolah adalah 1:7 berdasarkan peraturan Dirjen GTK no 24907 tahun
2018. Dengan jumlah sekolah binaan yang mencapai dua kali lipat dari ketentuan
yang seharusnya maka efektifitas pelaksanaan pengawasan akan berkurang karena
beban kerja pengawas menjadi dua kali lipat.
Pada tahun ajaran 2019/2020 dinas Pendidikan kabupaten Bogor melakukan
pengaturan ulang penempatan pengawas sekolah, sehingga pada tahun ajaran
berjalan sekolah dan pengawas pada lingkungan pendidikan menengah SMP di
kecamatan Parung dan Gunung Sindur harus melakukan adaptasi ulang satu sama
lain, beberapa kendala pun dihadapi oleh kepala sekolah dalam beradaptasi dengan
pengawas yang baru, untuk kecamatan Parung pengawas baru merupakan pengawas
nasional yang sering melakukan tugas diluar daerah sehingga intensitas kegiatan
5
supervisi yang dilakukan pengawas rendah, permasalahan ini coba diselesaikan
dengan pemanfaatan bentuk pengawasan tidak langsung melalui media sosial seperti
email dan whatsapp, namun efektifitas penggunaan media ini dirasa sangat kurang
oleh para kepala sekolah dari pada supervisi langsung yang biasa mereka terima dari
pengawas sebelumnya. Sebaliknya yang terjadi di kecamatan Gunung Sindur adalah
supervisi intens yang dilakukan oleh pengawas, namun intensitas kegiatan supervisi
yang berjumlah 2-4 kali perbulan justru menimbulkan permasalahan lain bagi kepala
sekolah, seperti tenaga dan waktu yang harus disiapkan untuk kegiatan supervisi
dan kegiatan mengajar guru yang justru terganggu karena persiapan persiapan yang
harus dilakukan untuk menghadapi pengawas dalam rangka supervisi, sehingga
kepala sekolah di Gunung Sindur dalam hal ini kepala sekolah swasta merasa
keberatan dengan sistem baru tersebut dan meminta agar intensitas dikurangi
langsung ke dinas pendidikan kabupaten.
Dari pemaparan diatas dapat dilihat secara tersirat beberapa permasalah yang
menjadi indikasi kurangnya pelaksanaan supervisi secara maksimal, kurangnya
sistem pengelolaan sekolah dan kurangnya kinerja kepala sekolah. Namun disisi lain
pertumbuhan sekolah di wilayah ini pada jenjang SMP khususnya terus meningkat,
tercatat di dinas pendidikan kabupaten Bogor bahwa pada tahun 2018 ada 2 sekolah
baru jenjang SMP yang didirikan di wilayah Gunung Sindur yaitu SMP Islam
Terpadu Nur Hanifah dan SMP Quran Sinar Cendikia Telaga Sindur, sementara itu
masih pada tahun yang sama di wilayah kecamatan Parung berdiri 2 sekolah pada
jenjang SMP yaitu SMP Daarus Sa’adah dan SMP Tahfidz Assyifa, berlanjut pada
tahun 2019 di Gunung Sindur berdiri SMP Darul Quran Mulia. Berdirinya sekolah
sekolah baru pada jenjang SMP menandai bahwa daya serap pendidikan di wilayah
ini tinggi, namun keberanian sebuah lembaga untuk mendirikan sekolah swasta
harus diiringi dengan kemampuan dan kinerja yang optimal dari pimpinan atau
kepala sekolah dalam mengelola sekolah dan meningkatkan daya saing sekolah,
selain sekolah baru yang perlu beradaptasi dengan sistem dan lingkungan yang
berada disekitarnya agar tetap survive, di sisi lain sekolah yang telah lama berdiri
mendapat tantangan sendiri untuk tetap menjaga kualitasnya dalam bersaing, seiring
dengan perkembangan jumlah sekolah yang terus meningkat. Dari kelima sekolah
tersebut semua sekolah dipimpin oleh kepala sekolah baru yang sebelumnya belum
memiliki pengalaman menjadi kepala sekolah, maka menjadi permasalahan baru
kemudian bagaimana supervisi pengawas dapat memberikan bantuan dan bimbingan
kepada para kepala sekolah baru, juga usaha kepala sekolah dalam meningkatkan
kemampuan dalam mengelola sekolah sehingga mampu memberikan output kinerja
yang optimal.
Untuk mengelola sekolah dengan baik dibutuhkan manajer yang profesional,
dengan kemampuan manajerial yang baik, kepala sekolah diharapkan mampu
memberdayakan potensi guru dan staf sekolah, dan meningkatkan produktivitas juga
mutu pendidikan di sekolah. kemampuan manajerial yang baik berpengaruh pada
semua sektor usaha sekolah dalam pendidikan dari sarana prasarana, pembelajaran,
ekstrakurikuler, pengembangan kompetensi guru, pengelolaan keuangan, hingga
proses penilaian peserta didik. Dilihat dari posisi kepala sekolah sebagai seorang
manajer dalam satu lembaga maka kompetensi manajerial mutlak menjadi syarat
keterlaksanaan program program yang dibuat sekolah.
6
Kemampuan yang dimiliki seorang kepala sekolah berhubungan erat dengan
pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki, pengalaman dan pengetahuan
berkembang berbanding lurus dengan lamanya kepala sekolah menempati
jabatannya, artinya semakin lama seorang menduduki sebuah jabatan maka
pengalaman dan pengetahuannya tentang tugas dan tanggung jawab pada jabatan
tersebut semakin meningkat, dari data profil kepala sekolah SMP di kecamatan
Parung dan Gunung sindur diperoleh data bahwa dari 32 sekolah terdapat 4 kepala
sekolah yang baru menjabat menjadi kepala sekolah selama 2 tahun dan 2 kepala
sekolah yang baru 1 tahun menjabat sebagai kepala sekolah, dengan asumsi
pengalaman dan pengetahuan berpengaruh terhadap kinerja dan kemampuan kepala
sekolah, maka enam kepala sekolah tersebut dikategorikan sebagai kepala sekolah
yang masih kurang berpengalaman dalam bidangnya. Dari 27 sekolah swasta yang
berada di kecamatan Gunung Sindur terdapat 18 sekolah yang dipimpin oleh kepala
sekolah dalam rentang masa jabatan selama 1-5 tahun, dengan rata rata masa jabatan
3 tahun, data ini memperkuat anggapan bahwa sebagian besar (lebih dari 50 %)
kepala sekolah memiliki trade record yang tergolong rendah atau sebentar. Meski
sebelumnya ada beberapa kepala sekolah yang telah lama menjadi guru atau jabatan
pembantu kepala sekolah, hal ini tidak bisa menjadi patokan bahwa mereka
memiliki pengalaman yang mumpuni dalam mengemban jabatannya, seperti hasil
wawancara yang diungkapkan kepala sekolah negeri 1 Gunung Sindur yang telah
menjabat kepala sekolah selama 23 tahun di berbagai tempat, ada perbedaan
mendasar tentang jabatan kepala sekolah dengan pegawai atau guru biasa, dimana
kepala sekolah adalah seorang manajer pengelola sekolah yang tahu sedikit tentang
yang banyak dan pegawai adalah pelaksana program yang tau banyak tentang yang
sedikit.
Dilihat dari sistem manajemen sekolah, terdapat perbedaan dalam pengelolaan
pendidikan antara sekolah negeri dan swasta, sekolah negeri di wilayah Parung dan
Gunung Sindur selayaknya sekolah negeri di semua wilayah di Indonesia
menerapkan kriteria pengangkatan kepala sekolah berdasarkan standar yang telah
ditetapkan oleh kementerian pendidikan dan kebudayaan, berbanding terbalik
dengan hal ini, rata rata sekolah swasta pada jenjang SMP di kecamatan Parung dan
Gunung Sindur lebih menekankan kepada aspek hubungan dan kebutuhan, artinya
rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah swasta didasarkan pada hubungan
saudara di lingkungan yayasan yang menaungi sekolah atau kebutuhan akan
individu dalam lingkungan sekolah yang dirasa paling mampu untuk mengemban
jabatan tersebut. Hal tersebut menghasilkan produk kepala sekolah yang instan,
dimana kepala sekolah yang diangkat memerlukan banyak bimbingan dan bantuan
dalam mengelola sekolah karena belum melewati proses panjang jenjang karir,
pendidikan dan pelatihan seperti yang terdapat pada sekolah negeri.
Permasalahan lain berada pada sekolah SMP di kecamatan parung, dimana
salah satu sekolah swasta yang notabene dibawah naungan yayasan mengalami
permasalahan pengelolaan intern yang pada akhirnya menjadikan pihak yayasan
memutuskan untuk menyerah alihkan sekolah kepada pihak diluar yayasan, pada
tahun 2020 izin operasional sekolah ini diambil alih oleh pihak tersebut. Hal ini
menimbulkan pertanyaan bagaimana peran pengawas, dinas pendidikan juga sekolah
lain disekitar sekolah tersebut dalam bekerjasama membangun kualitas dan
memecahkan permasalahan pendidikan.
7
Kemampuan manajerial kepala sekolah ditentukan dari seberapa besar
keberhasilan sekolah dalam memberikan pelayanan pendidikan,
pengimplementasian program, dan realisasi visi dan tujuan lembaga pendidikan.
Kepala sekolah kini menghadapi berbagai permasalahan seperti alokasi biaya
pendidikan, kedisiplinan, motivasi kerja, wawasan yang sempit, dan rendahnya
kepercayaan masyarakat karena kurang terpenuhinya kompetensi lulusan dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat. Dengan demikian maka diperlukan upaya serius
untuk meningkatkan kemampuan kepala sekolah terutama kemampuan manajerial
yang mendukung pencapaian kinerja yang lebih optimal.
Penelitian yang dilakukan oleh Budi Suhardiman (2011) terhadap kinerja
kepala sekolah SMP di kabupaten Garut mengungkapkan bahwa kompetensi
berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja kepala sekolah sebesar
13,54%, variabel kompetensi pada penelitian tersebut memiliki persentase pengaruh
tertinggi dibanding 2 variabel lain yaitu rekrutmen sebesar 2,04% dan sistem
kompensasi sebesar 11,63%, maka dari penelitian tersebut dapat diperoleh argumen
bahwa dengan meningkatkan kompetensi kepala sekolah secara langsung akan
berpengaruh pada peningkatan kinerja kepala sekolah secara signifikan.
Usaha peningkatan kinerja dan kemampuan kepala sekolah perlu dilaksanakan
secara terus menerus dan terencana, hal ini disebabkan karena tuntutan output
pendidikan berupa kualitas lulusan yang kompetitif dalam menghadapi arus global
semakin mendesak untuk dipenuhi, keoptimalan kinerja dan pengembangan
kompetensi kepala sekolah dalam struktur pendidikan merupakan tugas dari
pengawas pendidikan yang berada langsung dibawah tanggung jawab Kepala Dinas
Pendidikan. pengawas pendidikan menempati posisi Interface (antarmuka) antara
kebijakan yang berada di tingkat manajemen pemerintahan dan pelaksanaan di
tingkat operasional satuan pendidikan.
Salah satu keberhasilan pendidikan ditentukan oleh komponen pengawasan.
Untuk itu pemerintah mengadakan pengawasan terhadap pelaksanaan pendidikan,
Sesuai dengan yang tercantum pada UU RI No. 20 tahun 2002 tentang Sistem
Pendidikan Nasional. Pelaksanaan pembinaan dan pengawasan yang dilakukan oleh
pengawas sekolah dikenal dengan istilah supervisi, supervisi yang dilakukan
pengawas dalam penelitian ini difokuskan pada supervisi manajerial yang
menitikberatkan pada pengamatan akan aspek-aspek pengelolaan sekolah sebagai
pendukung efektivitas pembelajaran. Hal ini dilakukan sehubungan dengan urgensi
kompetensi manajerial yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dan menjadi salah
satu tugas pengawas sekolah untuk mengembangkannya, atau dengan kata lain
kepala sekolah merupakan objek utama dalam supervisi manajerial yang dilakukan
oleh pengawas sekolah.
Keberadaan pengawas sekolah seharusnya mampu memberikan peran aktif
yang mendukung peningkatan mutu pendidikan, namun dalam pelaksanaannya
pengawas sekolah belum melakukan supervisi secara maksimal, hal ini ditunjukan
dari hasil uji kompetensi pengawas sekolah tahun 2015, yang menerangkan bahwa
uji kompetensi pengawas sekolah yang diikuti oleh 24.293 pengawas sekolah dari
jenis, jenjang, dan masa kerja yang bervariasi memperoleh nilai rata rata sebesar
55,24 secara keseluruhan, untuk dimensi supervisi manajerial sebesar 57,53, dimensi
supervisi akademik sebesar 56,06, dimensi penelitian dan pengembangan adalah
54,24, dan untuk dimensi evaluasi pendidikan sebesar 53,12, Data tersebut
8
menunjukkan bahwa supervisi yang dilakukan pengawas sekolah tergolong rendah
dan membutuhkan perhatian yang lebih serius dalam peningkatan pelaksanaan
supervisi. (kemendikbud, 2017)
Pelaksanaan supervisi pengawas sekolah kepada kepala sekolah masih
bermasalah, penelitian yang dilakukan oleh Riani (2016) mengungkapkan bahwa
kegiatan supervisi manajerial yang dilakukan oleh pengawas sekolah seperti,
pengawasan, penilaian dan evaluasi pembinaan, dan tindak lanjut memiliki berbagai
keterbatasan. Waktu, jarak, dan dana masih menjadi faktor utama kurang optimalnya
pelaksanaan supervisi di sekolah binaan. Hal ini sangat disayangkan karena
supervisi sangat berperan untuk mengembangkan kinerja kepala sekolah dalam
mengelola manajemen sekolah, sebagaimana hasil penelitian yang dilakukan oleh
Fitri Yanti (2014) mengungkapkan bahwa supervisi manajerial pengawas sekolah
memiliki hubungan yang signifikan dan berpengaruh sebesar 24 % terhadap
kompetensi manajerial kepala sekolah.
Membahas tentang kinerja kepala sekolah SMP di kecamatan Parung dan
Gunung Sindur, seharusnya secara ideal kepala sekolah mampu untuk
memberdayakan dan meningkatkan kualitas mutu pendidikan sekolah dengan segala
kebijakan dan wewenang yang ia miliki, namun pada pelaksanaannya masih terdapat
berbagai masalah yang menghambat kinerja kepala sekolah dalam melaksanakan
tugas tugasnya, berdasarkan hasil wawancara, dokumentasi dan observasi lapangan
peneliti menemukan beberapa permasalahan yang berhubungan dengan kinerja
kepala sekolah.
Permasalahan pengelolaan sekolah jenjang SMP di kecamatan Parung dan
Gunung Sindur juga tercermin dari pelaksanaan program kerja, evaluasi, dan laporan
yang masih terus perlu dilakukan perbaikan (revisi), baik dalam pengerjaan maupun
tingkat penyelesaiannya. Lebih lanjut, salah satu contoh yang relevan dan terupdate
adalah dalam hal laporan keuangan dana BOS, Mayoritas sekolah harus mengalami
revisi laporan berkali kali sampai bisa dinyatakan valid, hasil verifikasi dana BOS di
kecamatan Parung dan Gunung sindur pada tanggal 4 desember 2019 per triwulan 3
tahun anggaran 2019 menunjukan bahwa dari 33 sekolah baik negeri maupun swasta
yang menerima dana BOS hanya ada satu sekolah yang valid keseluruhan dalam hal
validasi kemendikbud,offline melalui pengawas sekolah dan validasi online melalui
aplikasi BOS kabupaten Bogor, hal ini akan minim terjadi jika pengelolaan
manajerial di bidang keuangan dilakukan dengan baik.
Menurut beberapa guru dan staff ada beberapa kepala sekolah yang belum
benar benar memahami tugas pokoknya, sehingga sebagian masih terjebak pada
rutinitasnya, bukan berdasarkan apa yang harus dilakukan sesuai dengan kebutuhan
dan kebijakan yang dikembangkan tapi mengikuti apa yang dilakukan kebanyakan
kepala sekolah yang lain. Contoh tindakan ini adalah pada tahun 2016 maklumat
pemerintah tentang pelaksanaan UNBK di setiap jenjang sekolah SMP dilanjutkan
oleh dinas pendidikan kabupaten dengan pendataan kesiapan sekolah dalam
pelaksanaan UNBK, di kecamatan Parung menjadi masalah karena sebagian besar
belum memiliki prasarana yang cukup tapi sebagian kepala sekolah telah
menyatakan kesiapan, kemudian salah satu kepala sekolah mengajukan langsung ke
dinas pendidikan tentang permohonan pelaksanaan UNBK agar bisa dilakukan di
tahun berikutnya, ketika hal ini disetujui oleh dinas serempak sekolah sekolah di
kecamatan Parung mengajukan permohonan yang sama, dan pada akhirnya
9
melaksanakan UNBK di tahun berikutnya. Hal seperti ini seharusnya bisa menjadi
gambaran bahwa kemampuan kepala sekolah dalam menganalisis peluang dan
tantangan yang dihadapi dalam melakukan terobosan pendidikan di wilayah parung
perlu ditingkatkan.
Sistem rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah, terutama pada sebagian
besar sekolah swasta di daerah Parung dan Gunung Sindur, pengangkatan kepala
sekolah bukan berdasarkan kompetensi dan jenjang karir yang sistematis, namun
pengangkatan lebih berdasarkan kebutuhan lain seperti kelangkaan sumber daya
yang mumpuni dan sistem kekeluargaan (nepotisme), sehingga berakibat pada
rendahnya pencapaian penyelesaian tugas pokok, pengetahuan dan keterampilan
dalam mengelola sekolah. Salah satu contohnya adalah satu sekolah swasta di
wilayah Parung dipimpin oleh seorang kepala sekolah yang baru lulus sekolah
sarjana S1 dan sedang mengikuti sekolah pascasarjana yang notabene adalah anak
pemilik yayasan yang menaungi sekolah tersebut, dan belum benar benar
mempunyai tradrecord dalam memimpin lembaga pendidikan. Sistem rekrutmen
seperti ini bukan berarti secara otomatis menghasilkan kepala sekolah yang kurang
kompeten, beberapa sekolah swasta di daerah parung dan gunung sindur mempunyai
prestasi yang cukup baik, namun pengangkatan yang kurang sistematis berdasarkan
kriteria kriteria yang ketat justru akan berdampak pada kinerja kepala sekolah
dimasa yang akan datang.
Dalam aspek Kemandirian belajar, kepala sekolah sebagai pemimpin dan
manajer harus terus menerus mempelajari keilmuan baik yang berhubungan dengan
kebijakan pemerintah, keorganisasisan maupun pembelajaran untuk
mengembangkan program sekolah. kemandirian ini kurang terlaksana dilihat dari
kreativitas pengembangan program kerja sekolah yang hampir serupa setiap
tahunnya. kepala sekolah cenderung bermain aman dalam pembuatan program untuk
mengantisipasi masalah administrasi dan anggaran. Pada sebagian besar sekolah
pembuatan dan pengembangan program sekolah lebih berdasarkan pada orientasi
anggaran, artinya pengembangan program disesuaikan dengan anggaran yang ada
bukan pada orientasi program dimana justru anggaran yang dicari melalui usaha
usaha kemandirian sekolah untuk mengembangkan program sekolah.
Dari aspek informasi dan kemampuan belajaran sendiri (otodidak), seringkali
para guru lebih dahulu tahu tentang perubahan kurikulum dan perangkatnya
sehingga memunculkan anggapan oleh guru bahwa kehadiran kepala sekolah kurang
mampu dalam membimbing pengetahuan mereka, berdasarkan wawancara langsung
pada dua sekolah di kecamatan yang diteliti pada tanggal 12 Februari 2020. Kepala
sekolah tidak mungkin memahami secara rinci seluk beluk kurikulum yang bukan
menjadi tugas pokoknya, namun pemahaman dasar dalam mengelola kurikulum dan
pengetahuan atas perubahan kebijakan dalam susunan kurikulum merupakan tugas
penting yang yang harus dikerjakan kepala sekolah untuk membina kualitas guru
yang berada dibawah tanggung jawabnya.
Sejalan dengan berbagai permasalahan yang telah dipaparkan di atas muncul
masalah penting yang sangat mendasar, selain melihat bahwa supervisi pengawas
juga kinerja kepala sekolah belum memadai, disisi lain lembaga pendidikan
dihadapkan kepada paradigma bahwa tuntutan terhadap kualitas proses dan hasil
pendidikan dari masyarakat semakin tinggi, demikian masalah ini memerlukan
perhatian, pengawasan dan pembinaan yang maksimal.
10
Jika diamati secara mendalam maka akan banyak sekali faktor yang
berhubungan dengan kualitas pendidikan, di antaranya faktor manajemen
pengelolaan, kultur masyarakat, kebijakan pemerintah, kualitas sumber daya,
pemenuhan sarana prasarana dan lainnya. Dalam penelitian ini faktor manajemen
dan sumber daya manusia (human capital ) menjadi titik tekan utama, khususnya
pada faktor supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi manajerial
kepala sekolah dalam konteks pengaruhnya terhadap kinerja kepala sekolah. Ini
menjadi alasan mengapa penelitian ini dipandang perlu untuk dilakukan.
Berdasarkan uraian di atas maka penelitian tentang kinerja kepala sekolah
melalui pelaksanaan supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi
manajerial kepala sekolah yang dilaksanakan pada jenjang SMP di kecamatan
Parung dan Gunung Sindur menjadi penting dan layak untuk dilakukan. Karena
melalui penelitian ini dapat diketahui bagaimana pengaruh supervisi manajerial
pengawas sekolah dan kompetensi manajerial kepala sekolah terhadap kinerja kepala
sekolah.
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, peneliti mengidentifikasi beberapa
permasalahan di antaranya:
a. Ada ketimpangan jumlah rombongan belajar dan ruang kelas pada jenjang
SMP di kecamatan Parung dan Gunung Sindur.
b. Rasio jumlah siswa per rombongan belajar pada jenjang SMP di kecamatan
Parung dan Gunung sindur belum sesuai dengan ketentuan standar pelayanan
minimal pendidikan (SPM)
c. Rasio jumlah pengawas sekolah dengan sekolah binaan pada jenjang SMP di
kecamatan Parung dan Gunung sindur tidak seimbang
d. Penempatan ulang pengawas sekolah pada jenjang SMP di kecamatan Parung
dan Gunung sindur menjadikan para kepala sekolah harus beradaptasi dengan
situasi baru.
e. Supervisi yang dilakukan pengawas di kecamatan parung kurang intens dan
kurang efektif
f. Supervisi yang dilakukan pengawas di kecamatan Gunung Sindur terlalu
intens menyebabkan gangguan pada kegiatan pembelajaran sekolah
g. Banyak berdiri lembaga pendidikan pada jenjang SMP di kecamatan Parung
dan Gunung sindur yang dipimpin oleh kepala sekolah yang belum
berpengalaman
h. Sistem rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah SMP Swasta lebih
mengutamakan hubungan dan kebutuhan, sehingga kompetensi dianggap lebih
rendah dari kepala sekolah negeri yang melewati jenjang karir terlebih dahulu
i. Kemampuan manajerial dalam bidang keuangan yang dimiliki oleh kepala
sekolah pada jenjang SMP di kecamatan Parung dan Gunung sindur masih
rendah
j. Kepala sekolah pada jenjang SMP di kecamatan Parung dan Gunung sindur
terjebak dalam rutinitas.
k. Program sekolah pada jenjang SMP di kecamatan Parung dan Gunung sindur
hanya dikembangkan berdasarkan ketersediaan anggaran
11
C. Batasan Masalah.
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas, maka peneliti
membatasi permasalahan penelitian terhadap faktor supervisi pengawas sekolah dan
kompetensi kepala sekolah dalam konteks pengaruhnya terhadap kinerja kepala
sekolah. Untuk variabel supervisi dibatasi pada supervisi manajerial pengawas
sekolah, dan kompetensi dibatasi pada kompetensi manajerial kepala sekolah.
Kemudian objek dan tempat penelitian dibatasi kepada kepala sekolah SMP di Sub
Rayon 08 kabupaten Bogor yaitu di kecamatan Parung dan Gunung Sindur.
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan pembatasan masalah di atas, peneliti
merumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut:
a. Apakah terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP Negeri di sub
rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten
Bogor
b. Apakah terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
c. Apakah terdapat pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah
(X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
d. Apakah terdapat pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas
sekolah (X1) terhadap kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
e. Apakah terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP swasta di sub
rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten
Bogor
f. Apakah terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Swasta di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
g. Apakah terdapat pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah
(X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP swasta di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
h. Apakah terdapat pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas
sekolah (X1) terhadap kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2) SMP swasta di sub rayon 08 Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
i. Apakah terdapat perbedaan antara supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
yang dilakukan kepada kepala sekolah SMP negeri dan swasta di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
j. Apakah terdapat perbedaan antara kompetensi manajerial kepala sekolah (X2)
SMP negeri dan swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung
Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
12
k. Apakah terdapat perbedaan antara Kinerja kepala sekolah (X2) SMP negeri dan
swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas
pendidikan Kabupaten Bogor.
E. Tujuan Penelitian
Secara umum penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan data empiris, fakta
dan informasi valid tentang pengaruh supervisi manajerial pengawas sekolah dan
kompetensi manajerial kepala sekolah terhadap kinerja kepala sekolah, secara
spesifik penelitian ini bertujuan untuk mengkaji dan menganalisis hal sebagai
berikut :
a. Pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP Negeri di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
b. Pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan Parung
dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
c. Pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan Parung
dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
d. Pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi manajerial kepala sekolah (X2)
SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas
pendidikan Kabupaten Bogor.
e. Pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP swasta di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
f. Pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung
dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
g. Pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung
dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor
h. Pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap
kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi manajerial kepala sekolah (X2)
SMP swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas
pendidikan Kabupaten Bogor.
i. Perbedaan antara supervisi manajerial pengawas sekolah (X1) yang dilakukan
terhadap kepala sekolah SMP negeri dan swasta di sub rayon 08 Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
j. Perbedaan antara kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) SMP negeri dan
swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas
pendidikan Kabupaten Bogor.
k. Perbedaan antara Kinerja kepala sekolah (X2) SMP negeri dan swasta di sub
rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten
Bogor.
13
F. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan analisis
tentang pengaruh supervisi manajerial dan kompetensi manajerial terhadap kinerja
kepala sekolah.
1. Teoritis
Secara teoritis hasil penelitian ini akan memberikan kontribusi dalam bidang
manajemen sumber daya kepala sekolah khususnya dalam bidang supervisi,
kompetensi manajerial, dan kinerja.
2. Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :
a. Kepala Sekolah,hasil penelitian ini dapat memberikan informasi dan
wawasan bagi kepala sekolah untuk meningkatkan kinerjanya melalui
peningkatan kompetensi dan hubungan yang sinergis dengan supervisor.
b. Sekolah, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi
positif pada lembaga pendidikan SMP di Kecamatan Parung dan Gunung
Sindur dalam manajemen kinerja Kepala Sekolah
c. Pengawas Sekolah, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan
wawasan dan informasi tentang pentingnya supervisi pengawas terhadap
kompetensi dan kinerja kepala sekolah SMP di Kecamatan Parung dan
Gunung Sindur .
d. Dinas Pendidikan Bogor, dengan diketahuinya faktor faktor yang dapat
digunakan dalam meningkatkan kinerja kepala sekolah diharapkan dapat
memberikan kontribusi pemikiran dan masukan kebijakan bagi pimpinan
di dinas pendidikan Bogor, dalam rangka meningkatkan kinerja kepala
sekolah menjadi lebih optimal dan berdampak luas pada peningkatan mutu
pengelolaan pendidikan.
e. Universitas Islam Negeri Jakarta,hasil penelitian ini diharapkan dapat
menjadi sumbangan keilmuan untuk bidang pengembangan Manajemen
Pendidikan dalam program studi Magister Pendidikan Islam Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
f. Penelitian selanjutnya, hasil penelitian ini diharapkan akan memberi
kontribusi dalam bidang manajemen sumber daya kepala sekolah
khususnya dalam bidang supervisi, kompetensi manajerial dan kinerja.
Karena dalam penelitian ini dilakukan uji pengaruh antar variabel variabel
tersebut. Bagi peneliti lain hasil penelitian ini bermanfaat untuk melakukan
penelitian sejenis dengan objek yang berbeda atau lebih luas, sekaligus
penelitian ini bisa dijadikan bahan rujukan untuk penelitian serupa.
G. Sistematika Penulisan
Penulisan tesis ini akan disajikan secara sistematis dalam beberapa bab untuk
memberikan ilustrasi yang jelas mengenai arah penulisan, yaitu:
Bab I : Pendahuluan, dimana isi dari bab ini adalah latar belakang masalah,
Identifikasi masalah, batasan masalah, rumusan masalah, tujuan Penelitian,
manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
14
Bab II : Tinjauan Pustaka, pada bab ini adalah bagian yang memuat landasan teori,
penelitian terdahulu yang relevan, kerangka penelitian dan hipotesis
penelitian.
Bab III: Metode Penelitian, Pada bab ini berisi tentang Metode Penelitian meliputi;
Metode dan pendekatan penelitian, Tempat dan waktu Penelitian, Populasi
dan sampel, sumber data, teknik pengumpulan data, instrumen penelitian,
uji instrumen, teknik analisis data, pengujian statistik dan hipotesis statistik.
Bab IV: Temuan penelitian dan pembahasan, pada bab ini dibahas tentang Temuan
data dalam hasil penelitian dan Pembahasan hasil penelitian.
Bab V: Kesimpulan dan Saran. Pada bab ini disimpulkan mengenai kesimpulan yang
diperoleh dari hasil analisis Pengaruh Supervisi manajerial pengawas
sekolah dan kompetensi manajerial kepala sekolah terhadap kinerja kepala
sekolah.
15
BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR
A. Landasan Teori
1. Kinerja Kepala Sekolah.
a. Pengertian Kinerja
Kinerja individu adalah variabel kunci dalam tingkat pekerjaan seseorang
dalam organisasi atau lembaga. Dalam lima belas tahun terakhir, dapat disaksikan
bahwa telah terjadi peningkatan minat para peneliti dalam mengembangkan definisi
tentang kinerja dan menentukan konsep kinerja. konseptualisasi kinerja seseorang
harus membedakan antara aspek tindakan (perilaku) dan aspek hasil kerja, hal ini
perlu dilakukan karena tidak setiap perilaku dapat dimasukkan dalam konsep dan
kriteria kinerja, hanya perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi sajalah yang
bisa didefinisikan sebagai kinerja. Dalam pandangan yang umum dapat dikatakan
bahwa kinerja adalah apa yang diusahakan organisasi, baik secara individu maupun
kelompok, namun kinerja tidak ditentukan oleh tindakan itu sendiri tetapi melalui
proses penilaian dan evaluasi melalui indikator indikator yang terukur secara
sistematis (Ilgen & Schneider, 1991). Selain itu, hanya tindakan yang dapat
ditingkatkan dan bisa diukurlah yang dapat dikatergorikan sebagai kinerja
(Campbell et al., 1993).
Kemudian Aspek hasil kinerja tidak terlepas dan bergantung pada faktor-
faktor dari luar perilaku individu, seperti karakteristik kinerja, objek pekerjaan,
tingkat kesulitan pekerjaan dan sebagainya. Namun sulit membayangkan bagaimana
membuat konsep kriteria tersebut tanpa secara bersamaan mempertimbangkan aspek
hasil kinerja dalam mendefinisikannya.
Definisi kinerja menurut Campbell (2015) adalah perilaku dan tindakan yang
relevan dengan tujuan organisasi, dari definisi ini dapat dilihat bahwa kinerja
didefinisikan dalam istilah perilaku mencakup semua perilaku yang relevan dengan
tujuan organisasi dan bersifat multidimensi. Campbell (1990) menganut premis
bahwa kinerja adalah perilaku dan harus dibedakan dari hasil karena menurutnya
hasil kerja bisa saja terkontaminasi oleh faktor sistem yang berada di luar kendali
pelaku kerja. Yang tersirat dalam argumen Campbell adalah bahwa pengukuran
kinerja dapat menghasilkan data yang valid dengan hanya fokus pada hasil akhir
individu atau kelompok, dengan syarat “jika dan hanya jika, faktor sistem dapat
dikontrol”.
Masih menurut Campbell Kinerja merupakan konsep multidimensi, Pada
tingkat paling dasar dalam hal ini Borman dan Motowidlo (1993) membedakan
antara kinerja tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja tugas mengacu pada kemahiran
seseorang untuk melakukan kegiatan yang berkontribusi pada teknis organisasi.
Kontribusi ini memiliki dua model yaitu kontribusi secara langsung (misalnya,
pekerjaan pada tingkat operasional), atau kontribusi secara tidak langsung (misalnya,
pekerjaan pada tingkat manajer). Sedangkan Kinerja secara kontekstual mengacu
pada kegiatan yang tidak berkontribusi pada teknis organisasi tetapi yang
16
mendukung lingkungan, sosial, dan psikologis organisasi di mana tujuan organisasi
diupayakan. Perilaku yang termasuk kedalam kinerja kontekstual adalah seperti
membantu rekan kerja dalam penyelesaian tugas dan dapat diandalkan dalam tim,
bisa juga seperti membuat saran tentang cara meningkatkan prosedur kerja.
Untuk mendapatkan penilaian kinerja yang valid semua aspek dalam
pencapain individu harus diperhatikan. Menurut Daniel (2000) penilaian kinerja
merupakan penilaian yang meliputi kegiatan evaluasi pada hasil maupun perilaku
individu. Penilaian kinerja menjadi gambaran kapasitas individu dalam
menyelesaikan masalah serta berkomunikasi secara efektif baik lisan maupun
tulisan. Penilaian tentang kinerja penting untuk dilakukan berdasarkan pendekatan
proses untuk mendapatkan hasil kinerja yang lebih baik, penelitian yang dilakukan
oleh Yuberti dkk (2016) membuktikan bahwa kinerja siswa sebagai tindakan dalam
proses pembelajaran dapat ditingkatakan melaui siklus penilaian kinerja. Penilaian
kinerja tersebut hanya bisa dilakukan jika kinerja di lihat melalui sudut pandang
proses sehingga kinerja dapat dinilai, dievaluasi dan diperbaiki sebelum pekerjaan
selesai.
Kinerja secara umum dapat dimaknai sebagai hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Definisi tentang kinerja
yang dikemukakan para ahli menurut Cascio 1998 pada dasarnya berkaitan dengan
output (hasil kerja) dan pencapaian tujuan yang dapat digunakan sebagai bahan
pengambilan keputusan pegawai/anggota organisasi. Byars & Rue 2000
mengungkapkan bahwa: kinerja selain berkenaan dengan penyelesaian (degree of
accomplishment) dari tugas-tugas yang dicapai individu, juga merefleksikan
seberapa baik individu telah memenuhi persyaratan tugas pekerjaan sehingga kinerja
diukur dari aspek hasil. Menurut Latham & Wexley (1981), kinerja merupakan
beberapa keputusan atau penilaian yang mempengaruhi status pegawai dalam suatu
organisasi yang berhubungan dengan promosi, transfer peningkatan gaji atau
penambahan diklat. Pada bagian ini kita mendapatkan beberapa definisi dari para
akademisi tentang kinerja dari sudut pandang kinerja sebagai hasil kerja. Definisi
definisi diatas secara tersirat tidak secara langsung bertentangan dengan definisi
kinerja sebagai perilaku yang menekankan terhadap proses yang terjadi dalam
pelaksanaan pekerjaan seperti yang disampaikan oleh Campbell.
Lebih lanjut menurut pendapat lain kinerja merupakan sebuah proses bukan
tujuan, tempat dalam proses tersebut dilabeli dengan tingkat kinerja, setiap level
dalam proses tersebut mencirikan kualitas dan efektifitas kinerja. Kinerja dari tugas
tugas yang harus dilaksanakan individu dalam organisasi mencerminkan efektivitas
organisasi. Kinerja tugas itu sendiri adalah multidimensi. Misalnya, di antara
delapan Komponen yang dikemukakan oleh Campbell (1990), ada lima faktor yang
merujuk pada kinerja tugas sebagaimana dipaparkan oleh Motowidlo dan Schmit,
1999 bahwa kinerja tugas meliputi (1) kemahiran tugas spesifik pekerjaan, (2)
kemahiran tugas khusus, (3) kecakapan komunikasi lisan dan tulisan, (4)
pengawasan, dalam hal pengawasan atau posisi kepemimpinan dan (5) manajemen /
administrasi. Masing-masing faktor tersebut terdiri dari sejumlah sub faktor yang
mungkin berbeda di antara berbagai pekerjaan. Sebagai contoh, faktor manajemen /
administrasi oleh Borman dan Brush 1993 dijabarkan kembali kedalam beberapa
17
sub dimensi seperti (1) perencanaan dan mengorganisir, (2) membimbing,
mengarahkan, dan memotivasi bawahan dan memberikan umpan balik (3) pelatihan,
pembinaan, dan pengembangan bawahan, (4) komunikasi secara efektif dan
memberi tahu orang lain. Dalam beberapa tahun terakhir, para peneliti
memperhatikan aspek spesifik dari kinerja tugas. Sebagai contoh Bowen dan
Waldman 1999 menekankan kinerja tugas sebagai inovasi dan perilaku yang
berorientasi pada pelanggan, pengertian ini kemudian diterapkan oleh beberapa
organisasi modern untuk lebih menekankan layanan pelanggan untuk meningkatkan
keuntungan organisasi, baik itu organisasi profit maupun nonprofit.
Dari uraian sebelumnya dapat dilihat bahwa definisi kinerja berkaitan dengan
interaksi antara berbagai faktor yang membentuknya. Kinerja mengandung beberapa
faktor dan variabel yang sangat bervariasi antar pekerjaan satu dengan pekerjaan lain
(Cascio, 1998). Maka bisa dikatakan bahwa setiap pekerjaan mempunyai keunikan
dan kriteria kinerja tertentu yang berbeda. Lebih lanjut Kinerja juga didefinisikan
sebagai suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Pada saat menyelesaikan tugas
atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan kemampuan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu, perlu juga dibarengi dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Menurut Houldsworth & Jirasinghe
2006 kinerja terkait dengan kualitas perilaku yang berorientasi pada tugas atau
pekerjaan dimana sikap dan perilaku akan berpengaruh terhadap hasil yang dicapai
pada kinerja individu, sehingga dapat dinyatakan bahwa pengukuran performansi
(kinerja) seseorang dalam bentuk tingkah laku keterampilan atau kemampuan
menyelesaikan suatu kegiatan dapat dilihat dari dua bentuk yaitu dalam bentuk
proses kerja dan hasil kerja. Dari pernyataan tersebut dapat dilihat bahwa kinerja
tidak terpatok dengan kemampuan individu tapi lebih dari itu kinerja adalah output
hasil dari serangkaian perilaku yang dilakukan dalam penyelesaian tugas. Pada
kenyataannya terkait hal ini seseorang dengan kemampuan sangat baik pun masih
membutuhkan faktor lain seperti motivasi, komitmen dan sikap profesional untuk
mendapatkan kinerja yang baik.
Selanjutnya dalam sudut pandang keseluruhan organisasi kinerja dapat
didefinisikan sebagai hasil kerja suatu organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan
strategi, baik berupa kepuasan pelanggan juga kontribusinya terhadap lingkungan
strategik. Bernardin et al 1995 mendefinisikan kinerja sebagai outcome hasil kerja
keras organisasi dalam mewujudkan tujuan strategik yang telah ditetapkan
organisasi, yang berupa kepuasan pelanggan serta kontribusi terhadap
perkembangan masyarakat baik secara ekonomi maupun kesejahteraan. Untuk
organisasi profit berperan terhadap sektor ekonomi dan organisasi non profit lebih
ke bentuk kesejahteraan yang diperoleh dari berbagai variabel selain ekonomi
seperti pendidikan. Kemudian Viswesvaran membedakan definisi kinerja kedalam
10 dimensi yaitu:
● Produktivitas ● Kepemimpinan
● kualitas kerja ● kompetensi administrasi
● pengetahuan pekerjaan ● interpersonal kompetensi
● kompetensi komunikasi ● Komitmen organisasi
● Usaha ● kepatuhan terhadap otoritas
18
Kemudian menurut Robbins 2007 Kinerja adalah hasil evaluasi terhadap
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dibandingkan dengan kriteria kerja yang
telah ditetapkan sebelumnya.Kinerja adalah produk yang dihasilkan oleh seorang
pegawai dalam satuan waktu yang telah ditentukan dengan kriteria yang ditentukan.
Kinerja menurut Prawirosentono adalah usaha yang dilakukan dari hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau oleh sekelompok orang dalam suatu organisasi
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral maupun etika. (Suhardiman, 2012).
Porter (1985) mengkaji tentang kinerja dalam teori strategi manajemen
dinamis untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, porter
menyatakan bahwa bahwa penting untuk melakukan kajian tentang variabel kinerja
sebagai proses dinamis dalam menghasilkan keunggulan organisasi sehingga
membedakan antara kinerja yang berlandaskan strategi dengan kinerja yang
menciptakan posisi atau keterampilan yang tidak dibutuhkan organisasi. kajian poter
tentang kesuksesan organisasi berlandaskan pada 2 indikator inti yaitu posisi
kompetitif (daya saing) dan keberlanjutan kinerja yang efektif. Melalui penelitian
poter kinerja diletakan sebagai variabel penentu dalam meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan.
Dalam teori motivasi dan harapan yang dikemukakan Voorm (2009) kinerja
berhubungan dengan harapan seseorang terhadap hasil kerja berupa umpan balik,
keyakinan individu bahwa keputusan atau tindakan mereka dapat mengarahkan pada
hasil yang mereka harapkan menyebabkan mereka melakukan usaha dengan
kemampuan mereka sehingga menghasilkan kinerja tinggi. Seseorang yang
termotivasi akan mengerahkan segenap upaya yang tinggi jika ia percaya bahwa
upaya ini dapat mengarah pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan individu
maupun organisasi.
Teori penetapan tujuan (locke dan latham, 1990) dan umpan balik (Neubert,
1998) dalam bidang ilmu psikologi kognitif dimediasi oleh variabel usaha dalam
mempengaruhi kinerja individu, sedangkan dalam penelitian yang dilakukan oleh
Motowidlo dan Schmid 1999 kemampuan mempengaruhi kinerja tugas, mengacu
pada kemahiran seseorang dalam melakukan kegiatan yang berkontribusi pada
organisasi.
Dari berbagai definisi yang telah dipaparkan selanjutnya dapat diuraikan
beberapa kriteria tentang kinerja bahwa kinerja (performance) adalah pelaksanaan
kerja sekaligus hasil yang dicapai oleh individu dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan, dengan output yang dihasilkan tercermin dari kuantitas maupun
kualitas kerja. Dengan kata lain tinggi rendahnya kinerja dapat dicermati dari proses
dan hasil pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dalam periode waktu tertentu. Maka
penelitian ini mengadopsi pandangan bahwa kinerja merangkul variabel perilaku
dalam proses kerja dan output sebagai hasil kerja yang dapat berupa nilai tambah
atau dampak.
Merujuk pada beberapa pendapat di atas terlihat adanya kesamaan definisi
tentang kinerja, seperti pada aspek pencapaian atau prestasi, tugas atau pekerjaan
yang dibebankan, serta kriteria keberhasilan baik kuantitas maupun kualitas. Selain
19
itu dari berbagai definisi tersebut kinerja dapat dikategorikan menjadi dua definisi
yaitu definisi yang menekankan kinerja sebagai suatu proses dan definisi yang
menekankan kinerja sebagai hasil atau output dari suatu pekerjaan (thing done).
Maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah usaha yang dilakukan oleh
individu maupun kelompok untuk melaksanakan tugas tugas organisasi pada periode
waktu tertentu dalam upaya pencapaian tujuan organisasi, kinerja pada penelitian ini
mengadopsi pandangan bahwa kinerja merangkul variabel proses, output dan hasil
kerja. proses kerja menggambarkan perilaku individu ketika melaksanakan tugas.
Output kerja menggambarkan pencapaian yang diperoleh organisasi dari kinerja
individu, sedangkan Hasil kerja menggambarkan tingkat penyelesaian tugas
berdasarkan kriteria organisasi.
b. Kinerja Dalam Sudut Pandang Islam
Berkaitan dengan variabel kinerja, dalam konsep Islam mengajarkan bahwa
para penganutnya (umat muslim) ditekankan utuk bersungguh sungguh dalam
melakukan dan menekuni pekerjaan yang menjadi profesinya, aturan tentang
pelaksanaan pekerjaan didalam Al Quran dinyatakan dalam ayat Al Quran surah An
Naba:
{ ١١ٱلنهار معاشا}وجعلنا Yang Artinya : dan Kami jadikan siang untuk mencari penghidupan
Selain penekanan pada profesionalitas pekerjaan Islam juga sangat
memperhatikan penerapan akhlak dan perilaku yang terpuji dalam bekerja agar
seorang muslim dapat meningkatkan kinerja, dalam Islam dalam setiap pekerjaan
yang dilakukan ditekankan konsep keberkahan dimana segala usaha yang dilakukan
tidak hanya ditujukan terhadap pencapain didunia saja namun juga tujuan yang lebih
besar yaitu pencapaian kebahagian di Akhirat kelak.
Beberapa penelitian telah dilakukan oleh para ahli yang menemukan bahwa
terdapat keterkaitan hubungan antara sikap ketaatan terhadap ajaran Islam dengan
kesuksesan seseorang dalam pekerjaan. Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh
Clifford Geertz di Jawa Timur yang menemukan bahwa mayoritas pengusaha yang
ada di daerah tersebut merupakan komunitas santri yang notabene aktif dalam
organisasi organisasi sosial. Sikap taat terhadap ajaran agama inilah yang diduga
menjadi indikator utama dalam mengembangkan sikap lain seperti jujur, tekun, ulet,
berwibawa dan bekerja keras yang dapat meningkatkan kinerja individu.
Hasil kajian tersebut secara tidak langsung membenarkan firman Allah dalam
Al Quran yang berbunyi :
ا عملوا وليوف يهم أعمالهم وهم ل يظلمون ولكل درجات {١٩}مم
Yang Artinya : Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang
Telah mereka kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan)
pekerjaan-pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan.( Al Qur’an surat Al-
Ahqaaf ayat 19)
Ayat tersebut memberikan pemahaman bahwa setiap amal perbuatan yang
telah dilakukan seseorang akan dibalas setimpal sesuai dengan amalnya. Dengan
20
kata lain pekerjaan dengan kinerja baik maka berimplikasi terhadap hasil yang baik
dan sebaliknya.
Beberapa syarat manajemen kinerja di dalam islam adalah harus dengan
(kognitif), hal (afektif) dan amal (praktek), ketika memiliki kemampuan untuk
melakukan kerja hendaknya seorang muslim menggunakannya sesuai dengan
ketentuan Agama sebagai tanda rasa syukur atas apa yang Allah berikan, menurut
rumusan Al Imam Al Ghazali dalam Ihya Ulumudin jilid 4 halaman 72 beliau
mengatakan definisi syukur terhadap kemampuan adalah :
من الإستعـانة بها على معصيته استعمـال نعم الله تعالى فى طاعته والتوقى Yang Artinya : Menggunakan nikmat-nikmat Allah untuk menaatinya serta
menjaga agar tidak memakainya untuk maksiat kepada-Nya” (Ihya 4 : 72).
Seorang muslim hendaknya berorientasi pada pencapaian hasil : hasanah fi ad
dunya dan hasanah fi al-akhirat. Dua karakter yang hendaknya kita miliki : Al-
Qawiyyu dan Al-Amin. Al-Qawyy merujuk kepada reliability, dapat diandalkan,
juga berarti, memiliki kekuatan fisik dan mental (emosional, intelektual, spiritual),
sementara Al Amin merujuk kepada integritas, satunya kata dengan perbuatan atau
jujur, dapat memegang amanah.
Kemudian konsep reward juga diatur dalam islam, ajaran islam menganjurkan
bagi siapa saja yang melakukan pekerjaan dengan baik untuk diberikan apresiasi
berupa hadiah agar menjadi feedback dalam meningkatkan kinerja menjadi lebih
baik. sebagaimana firman Allah SWT dalam Al Quran surat an Nahl ayat 97:
ةطيبة ولنجزينهم أجرهم ن ذكر أوأنثى وهو مؤمن فلنحيينهۥحيو لحا م من عمل ص
{ ٩٧} ما كانوا يعملون بأحسن Yang Artinya : Barang siapa yang mengerjakan Amal Saleh, baik laki-laki
mahupun perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami
berikan kepadanya kehidupan yang baik dan sesungguhnya akan Kami beri balasan
kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka kerjakan
(An Nahl : 97)
Kemudian aturan pelaksanaan pekerjaan dalam Islam diuraikan melalui
firman Allah dalam Al Quran 19 :
وليوف يهم أعم ا عملوا م ت م { ١٩} لهم وهم ل يظلمون ولكل درج
Yang Artinya :Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang
telah mereka kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan)
pekerjaan-pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan (Al Ahqaf:19)
Ayat di atas memberikan keterangan bahwa setiap amal perbuatan manusia
akan dibalas oleh Allah. Balasan yang diberikan adalah sesuai dengan kinerja yang
telah dilakukan, disini berlaku hukum sebab akibat antara pekerjaan berupa amal
perbuatan baik dalam prosesnya maupun dampaknya terhadap hasil yang akan
diperoleh.
21
c. Model Kinerja
Dalam mengkaji kinerja para pakar mengembangkan beberapa model kinerja
yaitu sebagai berikut :
1) Model Perubahan Perilaku ABC
Kinerja dalam Model Perubahan Perilaku ABC terdiri dari 3 elemen yaitu :
Anteseden, perilaku dan konsekuensi. Model ini menganalisis bahwa beberapa
perlakuan dapat dilakukan untuk mengontrol perilaku yang berimplikasi pada
tingkat dan hasil kinerja seseorang dimasa yang akan datang. Pengontrolan perilaku
yang dilakukan sebelum perilaku itu terjadi disebut dengan anteseden sedangkan
pengontrolan perilaku setelah perilaku itu terjadi disebut dengan konsekuensi.
Dalam rangkaian sederhana bisa dikatakan bahwa anteseden dilakukan untuk
mendapatkan perlakuan tertentu kemudian perilaku tersebut menghasilkan dampak
berupa konsekuensi tertentu. Anteseden dan konsekuensi disini digunakan untuk
mengontrol dan meningkatkan perilaku kerja (Daniels, 1989). Model ini membantu
pemimpin organisasi dalam menganalisis kinerja, mendesain lingkungan kerja dan
mengoreksi tindakan. Penjelasan lebih lanjut tentang anteseden perilaku dan
konsekuensi akan diuraikan dibawah ini:
Pertama, Anteseden. Anteseden berfungsi untuk menetapkan tahapan
perilaku dalam pelaksanaan pekerjaan namun tidak ditujukan untuk mengendalikan
perilaku, anteseden mengatur ruang lingkup saat kinerja berlangsung namun disisi
lain tidak menjamin output yang diharapkan akan dicapai. Anteseden yang paling
sering digunakan untuk mengubah atau meningkatkan kinerja adalah berupa
insentif, pembinaan, pelatihan dan pengembangan. Selai itu perilaku orang lain juga
diterima oleh individu merupakan anteseden dengan sebutan pemodelan, seperti
pada kasus keluhan yang disampaikan pegawai akan cenderung dimodelkan oleh
pegawai lain. Pada dasarnya perilaku orang lain yang mendapat penguatan dari
lingkungan cenderung akan dimodelkan oleh individu.
Kedua, Perilaku. Perilaku adalah pandangan kita terhadap orang lain ketika
kita melakukan pengamatan terhadapnya dalam pekerjaan tertentu (Ayers, 1995).
Dalam pandangan teori motivasi dijelaskan bahwa individu dapat dipengaruhi untuk
menyesuaikan diri (beradaptasi) dengan perilaku baru. Dalam rangka menyesuaikan
perilaku baru baik individu maupun organisasi mengalami proses yang disebut
dengan proses pembelajaran. Maka inti dari model perilaku ini adalah untuk
memungkinkan entitas perilaku tersebut menjadi organisasi pembelajaran. (John
Isaac, 2000)
Ketiga, Konsekuensi. Konsekuensi merupakan peristiwa yang mengikuti
perilaku atau peristiwa yang menjadi dampak atas perilaku tertentu, kemudian
konsekuensi mengubah kemungkinan akan terjadinya pengulangan perilaku kembali
di masa depan. Konsekuensi dapat meningkatkan ataupun mengurangi kemungkinan
sebuah perilaku akan terulang, menurut Daniels 1989 Ada 4 model konsekuensi
perilaku: a) penguatan positif, penguatan positif memberikan apa yang diinginkan
individu, seringnya berupa hadiah (reward). b) penguatan negatif, penguatan negatif
memberikan apa yang tidak diinginkan biasanya dalam bentuk Kerugian seperti
potongan gaji bagi yang tidak memenuhi kehadiran, c) mendapatkan sesuatu yang
tidak diinginkan (punishment) seperti skorsing pada pelanggaran tertentu dan d)
22
kegagalan mendapat apa yang diinginkan seperti pemenuhan nilai ujian dalam
kriteria kelulusan siswa.
2) Model Kompetensi.
Model ini banyak digunakan oleh berbagai perusahaan sebagai sistem kinerja
mereka.Sistem manajemen model kompetensi mengartikulasikan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan dan karakteristik lain sebagai variabel yang paling
berperan dalam mencapai hasil organisasi dan tujuan organisasi. Model ini biasa
diaplikasikan pada teknik analisis pekerjaan, seperti pengamatan pekerjaan,
wawancara, kelompok fokus dan survei. Kemudian hasil dari analisis tersebut
digunakan untuk mengidentifikasi kompetensi dan perilaku kerja dengan kritis.
Kelebihan dari model kompetensi ini adalah model ini biasanya menyertakan daftar
lengkap faktor-faktor yang terkait dengan kesuksesan teknis seperti kepemimpinan
dan interpersonal. Model Kompetensi sangat berguna karena tidak hanya
mengkomunikasikan hal hal penting untuk kinerja organisasi tetapi juga
memberikan landasan bersama untuk mengembangkan integrasi sistem sumber daya
manusia, seperti penempatan staf, pelatihan, promosi, perencanaan suksesi dan
manajemen kinerja. Organisasi biasanya mengidentifikasi antara lima sampai
sepuluh kompetensi utama yang terkait dengan tujuan strategis dan faktor penentu
keberhasilan mereka. Berikut adalah model manajemen kompetensi untuk kinerja:
Gambar. 2.1 Model Kompetensi
Sumber : Elaine D. Pulako, 2004, Performance Management A Road Map for
Developing, implementing and evaluating performance management system, SHRM
Foundation : USA.
Pada gambar diatas dapat dilihat siklus perputaran yang terjadi dalam model
pengembangan, implementasi dan evaluasi sistem manajemen kinerja, dimulai dari
pembuatan konsep dan pemikiran kritis tentang standar kinerja kemudian diproses
pada pengetahuan teknis tentang sumber daya manusia, pengetahuan ini
diaplikasikan dalam ranah pimpinan sebagai manajer pelaksana, kemudian
dikomunikasikan kepada anggota organisasi dalam bentuk sosialisasi sehingga para
anggota organisasi memahami bagian dan tugas yang harus dilakukan sesuai dengan
23
kriteria kerja yang telah ditetapkan, pada tahap berikutnya dilakukan pendampingan
dan pelatihan untuk implementasi keefektifan kinerja individu dan melakukan kerja
tim, hasil akhir dari proses ini adalah penilaian dan evaluasi hasil pencapaian misi
organisasi.
Dari pemaparan tersebut dapat disimpulkan bahwa model ini menekankan
tentang bagaimana kompetensi harus dipilih untuk mendapatkan aspek kinerja yang
paling relevan. Kompetensi kompetensi yang terkait dapat digabungkan menjadi
faktor kompetensi yang lebih besar untuk tujuan pengelolaan kinerja, para praktisi
manajemen dalam hal ini setuju bahwa kompetensi harus didefinisikan dalam hal
perilaku kerja, mendefinisikan kompetensi secara perilaku akan memberikan dasar
yang kuat untuk membedakan antara karyawan yang berkinerja efektif dengan
karyawan yang berkinerja kurang efektif.
3) Model Performance Management Cycle (model Siklus Manajemen
Kinerja)
Model Performance Management Cycle dirumuskan oleh Mabey 1999. Siklus
ini memiliki 5 elemen yang menunjukkan bagaimana sistem manajemen kinerja
harus diimplementasikan dalam suatu organisasi. Unsur-unsur siklus sistem
manajemen kinerja dalam model ini meliputi: Penetapan tujuan, Mengukur kinerja,
umpan balik hasil kinerja, Sistem penghargaan berdasarkan hasil kinerja, dan
amandemen terhadap tujuan dan kegiatan (Mabey et al, 1999). Berikut adalah
gambaran Model ini :
Gambar. 2.2 Model Siklus Manajemen Kinerja
Sumber : Mabey, Christopher; Salaman, Graeme; Storey, John. 2nd Edition. 1999.
Human Resource Management: A Strategic Introduction. Blackwell Publishers Ltd.
Dari gambar diatas dapat dijelaskan model siklus manajemen kinerja, model
ini diawali dengan penetapan tujuan organisasi kemudian dirumuskan indikator
indikator yang diperlukan dalam penilaian kinerja pada masing masing pembagian
kerja, setelah itu dilakukan evaluasi terhadap umpan balik hasil kinerja dengan
membandingkan hasil dengan kriteria tujuan yang ingin dicapai, setelah dilakukan
pemberian hadiah berdasarkan pencapaian hasil, setelah tahap ini selesai dilakukan
kembali pengkajian dan amandemen terhadap tujuan dan kegiatan organisasi lalu
Pengukuran
Kinerja
Menetapkan
Tujuan
Umpan Balik
Hasil
Hadiah
(Berdasarkan
Hasil)
Amandemen
Tujuan dan
Kegiatan
24
kembali ke tahap awal, siklus ini dilakukan secara berturut turut selama proses
implementasi tujuan.
Model ini didasarkan pada 2 teori utama yaitu : Pertama, Teori penetapan
tujuan Edwin Locke 1968, Teori ini menunjukkan bahwa tujuan individu yang
ditetapkan oleh seorang karyawan memainkan peran penting dalam memotivasi
dirinya untuk mencapai hasil kinerja yang unggul hal ini dikarenakan karyawan
terus mengikuti tujuan mereka. Kedua, Teori Harapan Victor Vroom 1964, Teori ini
didasarkan pada hipotesis bahwa individu menyesuaikan perilaku mereka dengan
organisasi berdasarkan kepuasan yang didapat dan tujuan yang dan ditetapkan oleh
mereka. Individu memodifikasi perilaku mereka sedemikian rupa sehingga
kemungkinan besar akan mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan-tujuan ini.
Kedua teori ini mendasari konsep siklus manajemen kinerja karena diasumsikan
bahwa kinerja dipengaruhi oleh harapan individu tentang peristiwa di masa depan.
(Ankita Agarwal, 2011)
4) Model Deming
Model deming dikemukakan oleh William E Deming, dalam bukunya Total
Quality Management dipaparkan model manajemen kinerja yang disebut Model
Deming. Model ini memiliki beberapa tahapan, model ini diawali dengan
perencanaan tentang kinerja meliputi penetapan standar kinerja, prosedur
pengukuran kinerja sampai peninjauan dan assesment terhadap kinerja, setelah
segalanya siap maka pada tahap selanjutnya dilakukan implementasi model kinerja
dalam struktur organisasi sesuai tuntutan kinerja pada setiap bagian, kemudian
dilakukan monitoring pelaksanaan model kinerja, pada tahap monitoring ini
sekaligus dilakukan penilaian keterlaksanaan program, setelah itu dilakukan
peninjauan kembali atas ketercapaian hasil kinerja, pada tahap akhir ini termasuk
juga dilakukan umpan balik berdasarkan hasil penilaian berupa penguatan positif
terhadap pekerja.
5) Model Torrington dan Hall
Model ini dikembangkan oleh Torrington dan Hall pada tahun 1995, model ini
menekankan bahwa proses manajemen kinerja bersifat kontinu, bukan statis.
Meskipun target ditetapkan dan ditinjau, target terus berkembang dan diperbarui
oleh karena hal tersebut maka proses dapat direpresentasikan sebagai siklus. Seperti
yang ditunjukkan di bawah ini.
Gambar. 2.3 Model Torrington dan Hall
Menentukan
Ekspektasi Kinerja
Dukungan
Kinerja
Meninjau Ekspektasi
Kinerja
Meninjau dan
Menilai Kinerja
25
Sumber : Torrington, D and L Hall. (1995). Personnel Management: Human
Resource Management in Action (Prentice Hall, 1995).
Proses siklus manajemen kinerja pada model Torrington dan Hall pada
gambar diatas diawali dengan menentukan ekspektasi kinerja, pada tahap ini
ditentukan harapan atas kriteria kinerja berdasarkan standar dan harapan realistis
yang sesuai dengan ukuran organisasi, setelah harapan tentang kinerja ditentukan
kemudian disiapkan instrumen untuk mendukung pelaksanaan kinerja, peninjauan
dan penilaian kinerja dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kinerja kemudian
pada tahap terakhir siklus ini sebelum kembali ke tahap pertama dilakukan
peninjauan kembali terhadap ekspektasi kinerja yang ditetapkan organisasi.
Kuncinya adalah ketika set harapan pertama ditinjau maka lebih banyak target
ditetapkan, berdasarkan tingkat kinerja saat ini. Hal ini berarti karyawan dan
manajer mereka tidak pernah diam dan selalu bekerja menuju tujuan mereka
berikutnya. Hal ini dapat mempertahankan produktivitas baik manajer maupun
karyawan, kemudian menciptakan lingkungan belajar dimana karyawan selalu
mengembangkan keterampilan baru dan berjuang untuk kinerja yang lebih baik.
Pendekatan yang lebih statis mungkin melihat peningkatan awal dalam kinerja,
namun kecil kemungkinannya untuk melihat perubahan yang berkelanjutan dalam
jangka panjang.
6) Model Costello
Model ini dikembangkan oleh Costello, model ini digambarkan dalam bentuk
siklus. Pada tahap awal dilakukan persiapan perencanaan kinerja, pada tahap
persiapan ini dikumpulkan bahan bahan yang dibutuhkan dalam perumusan tujuan,
kemudian baru dibuat rencana kinerja serta pengembangannya. Selanjutnya sebelum
menerapkan model ini dilakukan kegiatan pelatihan untuk meningkatkan kinerja
karyawan, pelatihan ini ditujukan untuk menyiapkan juga meningkatkan kualitas dan
kapasitas sumber daya manusia. Dalam proses implementasi model ini dibarengi
dengan proses pengukuran kinerja karyawan guna mengetahui tingkat pencapaian
misi organisasi berdasarkan pelaksanaan kriteria kinerja yang telah dirumuskan. Jika
dilihat terjadi penurunan hasil dalam pelaksanaan model kinerja maka dapat
dilakukan penyesuaian rencana, kemudian terkhair dilakukan evaluasi hasil secara
keseluruhan organisasi sehingga didapatkan nilai efektifitas hasil dari rencana yang
telah ditentukan sebelumnya (Abdullah, 2014). Pada siklus ini perbaikan atau
peninjauan dilakukan selama proses implementasi rencana, temuan atas kesalahan
atau penurunan signifikan karena hal diluar rencana dapat ditindaklanjuti secara
cepat tanpa harus menunggu keseluruhan tahap model diselesaikan. Model ini
memberikan keluasan dalam prosedur proses siklus sehingga memberikan peluang
yang lebih besar untuk melakukan perbaikan dan penyesuaian terhadap perubahan
perubahan yang terjadi secara tiba tiba dan dimungkinkan berdampak negatif pada
proses dan hasil kinerja organisasi.
26
7) Model Cave dan Thomas
Model ini dirumuskan oleh Cave dan Thomas 1998, mereka memecah setiap
langkah dalam model menjadi komponen yang lebih kecil. Hal Ini memberikan
lebih banyak arahan kepada karyawan dan manajer untuk meningkatkan transparansi
seluruh proses manajemen kinerja, namun kelemahan model ini adalah semakin
kompleks suatu proses maka akan semakin membingungkan dan mahal biayanya.
Model ini pada tahap awal memastikan bahwa perjanjian manajemen kinerja
individu dari awal selaras dengan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Hal ini dilakuan untuk membantu mengembankan strategi organisasi pada semua
sektor tenaga kerja. Proses yang sama kemudian terjadi dengan rencana dan sasaran
departemen. Beberapa langkah berikutnya mirip dengan kebanyakan model
manajemen kinerja tradisional, di mana target pertama kali disepakati, kemudian
dibuat rencana tindakan untuk mereka laksanakan dan begitu tugas telah
dilaksanakan, delegasi akan menerima umpan balik.
Model ini juga memasukkan unsur-unsur untuk mendukung keseluruhan
proses, misalnya, bagaimana kinerja akan diukur dan persyaratan untuk
menunjukkan kompetensi. Elemen-elemen ini tidak penting untuk proses, tetapi
akan membantu agar proses berjalan lebih lancar. Berikut adalah gambaran dari
model ini :
Gambar 2.4 Model Cave dan Thomas
Rencana dan Tujuan
Bisnis dan departemen
Perjanjian kinerja dan
pengembangan Persyaratan
Kompetensi Standar Kinerja
Bukti Kompetensi Pengukuran
Kinerja
Penghargaan
Finansial
Pering-
kat Tinjauan Umpan balik
dan Penilaian
Rencana Kinerja dan
Pengembangan
Tindakan Kerja dan
Pengembangan
Misi Perusahaan dan
Sasaran strategis
Pemantauan
Berkelanjutan
27
Sumber : A Cave and C Thomas. (1998). The Reward Portfolio. (The Training
Directory, 1998).
d. Pengukuran Kinerja
Instrumen yang tepat dapat mengukur apa yang sedang dibicarakan seseorang,
dan mengungkapkannya dalam angka, tetapi ketika instrumen tidak bisa mengukur
dan tidak bisa mengungkapkan hal tersebut kedalam angka, maka pengetahuan
tentang hal tersebut tidak dikatakan valid. Kaplan 2009 menyatakan bahwa jika
sesuatu tidak bisa diukur maka sesuatu tersebut tidak bisa diperbaiki. Dari
pemaparan tersebut dapat dilihat dengan jelas bahwa pengukuran untuk para ilmuan
sama pentingnya dengan manajer untuk para karyawan”.
Beberapa peneliti telah menunjukkan pengukuran yang sesuai dalam
manajemen kinerja dan menyatakan bahwa kinerja dapat memfasilitasi beberapa
hal sebagai berikut:
1) perumusan, pelaksanaan dan peninjauan strategi organisasi (Gibbert et al.,
2010);
2) Komunikasi hasil yang dicapai kepada pemangku kepentingan, penguatan
merek dan reputasi (Neely et al., 2002)
3) keselarasan strategis, motivasi karyawan di semua tingkatan, penciptaan
peningkatan budaya kerja, dan pembelajaran organisasi (Kolehmainen,
2010)
Selanjutnya dalam mengevaluasi dan mendapatkan hasil yang objektif tentang
pengukuran kinerja kurang lebih terdapat lima faktor dalam penilaian kinerja yang
digunakan para peneliti yaitu:
1) Kualitas pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, penampilan dan out put
pengeluaran.
2) Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi.
3) Supervisi yang dibutuhkan, meliputi: saran, arahan, dan perbaikan.
4) Kehadiran, meliputi: regulasi, dapat dipercaya/ diandalkan dan ketepatan
waktu.
5) Konservasi, meliputi: pencegahan pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan
peralatan
Kinerja harus dibedakan dengan produktivitas, produktivitas didefinisikan
sebagai input dibagi output, sehingga produktivitas lebih sempit daripada kinerja.
Kemudian penting juga untuk membedakan antara kemampuan dengan indikator
kinerja, variabel kausal berguna untuk memprediksi tingkatan kinerja seseorang
sedangkan indikator adalah refleksi dari kinerja tersebut. Misalnya kompetensi
seseorang menentukan atau memprediksi kinerja, sedangkan kualitas pekerjaan
adalah indikator kinerja. Menurut Murphy 1989, kinerja kerja dapat dimodelkan
menggunakan empat dimensi: (1) perilaku tugas , (2) perilaku interpersonal
(berkomunikasi dan bekerja sama dengan orang lain), (3) perilaku downtime iors
(perilaku penghindaran kerja), dan (4) perilaku destruktif / berbahaya (perilaku yang
mengarah pada risiko kerugian produktivitas kerusakan, atau kemunduran lainnya).
Sedangkan dimensi kinerja menurut campbell 1990 adalah (1) spesifik pekerjaan
dalam kemahiran tugas, (2) kemahiran tugas yang tidak spesifik untuk pekerjaan ,
(3) komunikasi lisan dan tertulis, (4) menunjukkan upaya , (5) mempertahankan
28
disiplin pribadi, (6) memfasilitasi kinerja rekan dan tim, (7) pengawasan , dan (8)
manajemen dan administrasi.
Standar kinerja adalah ukuran tingkat kinerja yang diharapkan tercapai dan
yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitatif. Standar kinerja menurut Wilson
(2015) merupakan tingkat pekerjaan yang bisa diselesaikan dibandingkan dengan
tujuan yang akan dicapai. penerapan standar kinerja dapat bersumber dari peraturan
perundang undangan yang berlaku, keputusan manajemen, pendapat para ahli, atau
dasar pengalaman dari pekerjaan yang sama tahun-tahun sebelumnya. Penetapan
standar kinerja hendaknya memperhatikan hal sebagai berikut:
1) Identifikasi pelanggan yang jelas
2) Identitas stakeholder yang jelas
3) Hasil survei periodik mengenai macam dan mutu pelayanan yang
diinginkan pelanggan
4) Komplikasi pengaduan dan keluhan melalui kotak pengaduan sebagai
balikan
5) Telah tersedianya fasilitas informasi pelayanan yang mudah diakses
pelanggan
6) Adanya ketentuan mengenai jangka waktu maksimum pelayanan (situasi)
Usaha memperbaiki kemampuan “ garis depan”
Perumusan dan standarisasi kinerja pada organisasi penting dilakukan untuk
menjadi dasar kriteria penilaian dalam membandingkan hasil kinerja dengan tingkat
pencapain tujuan organisasi, Abdullah 2014 memaparkan beberapa fungsi
pengukuran kinerja sebagai berikut :
1) Mengukur keberhasilan kerja
2) Mendorong Motivasi kerja
3) Mengarahkan pelaksanaan pekerjaan
4) Pedoman dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan.
Untuk melaksanakan penilaian, kinerja harus bisa diukur dengan instrumen
tertentu dan didefinisikan dalam indikator kinerja sehingga mendapatkan
objektivitas dalam penilaian kinerja. Sebuah kinerja harus dilakukan berdasarkan
kriteria yang telah ditetapkan dan diterapkan secara objektif dan sistematis. kegiatan
penilaian kinerja dapat digunakan untuk memperbaiki kebijakan organisasi dan
memberikan umpan balik kepada perusahaan untuk mengetahui sejauh mana
pencapaian kerja telah terlaksana oleh para anggota organisasi dari tingkat
operasional sampai top manajer. Menurut Simamora 2004 ada beberapa indikator
penilaian kinerja meliputi loyalitas, semangat kerja, kepemimpinan, kerjasama,
tanggung jawab dan pencapaian kerja.
Abdullah 2014 memaparkan bahwa penting untuk menentukan indikator yang
tepat dalam merancang instrumen agar pengukuran terhadap kinerja dapat dilakukan
secara valid dan objektif berdasarkan teori dan temuan yang ada. Indikator kinerja
merepresentasikan proses dan hasil atas perilaku seseorang dalam pekerjaan yang
relevan dengan kegiatan organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi,
kemudian indikator indikator ini dapat disajikan dalam bentuk angka. Lebih lanjut
Suryadharma 2012 memaparkan beberapa indikator kinerja, diantaranya:
pengukuran kinerja harus Konsisten dan valid, kinerja harus tetap artinya memiliki
reliabilitas yang tinggi, dapat diukur artinya variabel kinerja mampu dirinci dalam
bentuk indikator dan dijabarkan dalam bentuk jawaban sehingga dapat diambil skor
29
untuk penilaian, kinerja harus dapat dicapai artinya kinerja yang dilakukan atau
dirumuskan secara realistis mempertimbangkan kemampuan individu, pengukuran
kinerja merupakan konsensus artinya instrumen yang digunakan disepakati oleh
manajemen untuk diaplikasikan, dan yang terakhir kinerja berorientasi kepada
pekerjaan pokok sehingga pekerjaan diluar tugas pokok yang tidak relevan dengan
tugas maupun tujuan dari organisasi dapat diabaikan. Menurut Moeheriono 2014
memaparkan bahwa pengembangan indikator variabel kinerja dapat dilakukan oleh
setiap organisasi dengan memasukkan beberapa kategori pokok di dalamnya,
kategori pokok tersebut adalah: efektif, efisien, kualitas, ontime, dan produktivitas.
e. Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Dalam melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugas organisasi, individu
sebagai makhluk sosial dan dinamis baik dalam proses dan hasilnya pasti akan
menerima pengaruh dari variabel lain di sekeliling individu tersebut, faktor faktor ini
bisa berasal dari dalam maupun dari luar individu tersebut, bisa mempengaruhi
secara langsung maupun tidak langsung, menurut kusnadi 2001 faktor faktor yang
mempengaruhi individu tersebut adalah sebagai berikut:
1) Waktu pelaksanaan tugas.
2) Fasilitas yang diberikan dalam mendukung penyelesaian tugas.
3) Arahan dan instruksi yang diberikan.
4) Tingkat pengharapan atas pencapaian kinerja yang tidak realistis.
5) Otoritas yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan
6) Kerjasama Tim.
7) Prosedur kerja.
8) Job description (Pembagian Tugas).
9) Tumpang tindih tugas antara satu personal dengan yang lain
Kemudian dalam beberapa teori menyebutkan bahwa kemampuan dan
keterampilan cenderung untuk memprediksi kinerja tugas sementara kepribadian dan
faktor-faktor terkait cenderung untuk memprediksi kinerja kontekstual (Borman &
Motowidlo, 1997. Namun, spesifikasi aspek spesifik dari kinerja kontekstual seperti
inisiatif pribadi ditunjukkan telah diprediksi dengan baik oleh kemampuan dan
faktor motivasi.
Keith Davis dalam Mangkunegara (2007) mengemukakan bahwa ada dua
faktor utama yang mempengaruhi pencapaian kinerja, yang pertama adalah faktor
kemampuan dan yang kedua adalah faktor motivasi, penjelasan atas pendapat ini
adalah sebagai berikut :
1) Faktor Kemampuan secara psikologis, kemampuan seseorang terdiri dari
beberapa jenis, yaitu kemampuan potensial yang lebih sering disebut
dengan kecerdasan bawaan dan kemampuan realitas yang merupakan hasil
nilai tambah dari pengetahuan dan keterampilan. Dengan demikian maka
jika pemimpin dan karyawan memiliki kecerdasan bawahan dengan
tingkat yang tinggi kemudian didukung dengan pendidikan dan
keterampilan yang mumpuni dalam bidangnya maka pemimpin atau
karyawan tersebut akan dapat memberikan tingkat kontribusi kerja yang
kebih tinggi
30
2) Faktor Motivasi, Motivasi dalam sudut pandang kinerja diartikan sebagai
suatu sikap yang dilakukan baik pemimpin maupun karyawan terhadap
situasi kerja dan lingkungan organisasi tertentu. Sikap positif terhadap
situasi dan lingkungan kerja menunjukan bahwa individu memiliki
motivasi pada tingkatan relatif tinggi dalam melakukan tugas dan
pekerjaannya. Namun sebaliknya sikap negatif individu terhadap situasi
dan lingkungan kerja menyiratkan bahwa individu memiliki tingkat
motivasi yang rendah dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Situasi
kerja yang dimaksud mencakup pola kepemimpinan kerja dan kondisi
kerja, hubungan kerja, kebijakan pimpinan, fasilitas kerja, iklim kerja.
Sedangkan menurut Amstrong & Baron yang dikutip Sedarmayanti (2011),
kinerja dipengaruhi oleh 5 (lima ) faktor, yaitu:
1) Personal factors : faktori ini terdiri dari beberapa komponen seperti:
keterampilan, kemampuan, kompetensi, motivasi dan komitmen
individu dan kecerdasan individu;
2) Leadership factors : faktor ini ditentukan oleh dorongan bimbingan,
dan dukungan yang dilakukan manajer terhadap bawahan;
3) Team factors : faktor ini menunjukan adanya hubungan antara
kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja terhadap
individu;
4) System Factors : faktor ini menunjukan adanya pengaruh yang
diberikan sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi
terhadap kinerja individu
5) Contextual / Situational Factors : faktor ini menunjukan adanya
pengaruh dari lingkungan dalam keadaan tertentu dari dalam
maupun luar organisasi.
Selanjutnya Mangkunegara 2009 mengemukakan pendapat dengan
menyetujui teori konvergensi milik William Stern 2006 bahwa faktor-faktor penentu
kinerja atau prestasi kerja individu dalam organisasi terbagi menjadi dua yaitu
faktor individu dan faktor lingkungan kerja. Adapun penjabarannya adalah sebagai
berikut:
1) Faktor individu secara psikologis, individu yang normal adalah individu
yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan
fisiknya (jasmani). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi
psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang
baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia
untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara
optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari
dalam mencapai tujuan organisasi.
2) Faktor lingkungan organisasi Faktor lingkungan kerja organisasi sangat
menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor
lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas,
autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi
yang efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis,
peluang berkarir dan fasilitas kerja relatif memadai.
.Terkait dengan faktor faktor yang mempengaruhi kinerja, penelitian yang
dilakukan oleh devita dan musadad (2017) membuktikan tiga faktor utama yang
31
yang menjadi penentu tingkat kinerja individu yaitu faktor individu, faktor
dukungan organisasi dan faktor dukungan manajemen.
Lebih lanjut menurut Timple dalam Mangkunegara 2009. Faktor faktor yang
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah sebagai berikut :
1) Faktor internal yaitu faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat dari
dalam individu. Seperti prediksi bahwa tingkat kinerja seseorang akan
baik disebabkan karena memiliki kemampuan keterampilan dan
pengetahuan yang baik didukung dengan kemauan untuk bekerja keras,
sedangkan seseorang yang memiliki tingkat kinerja yang burul
diidentikkan dengan seseorang yang memiliki kemampuan rendah dan
orang tidak memiliki komitmen untuk melakukan perbaikan dalam
meningkatkan kemampuannya.
2) Faktor Eksternal adalah faktor-faktor dari lingkungan yang
mempengaruhi kinerja individu. Dalam kasus ini dicontohkan seperti,
perilaku dan tindikan rekan kerja, sikap bawahan dan pimpinan organisasi
kemudian situasi dan budaya organisasi.
Menurut Wibowo 2016 dalam lingkup organisasi atau kelompok kinerja
ditentukan oleh kepemilikan atas sumber daya yang kompeten dalam bidangnya.
dengan dasar bahwa jika sumber daya manusia dalam organisasi memiliki
kompetensi yang mumpuni maka dampaknya adalah pencapaian kinerja yang lebih
baik dan sebaliknya, pendapat ini meyakini bahwa kompetensi seseorang
menyebabkan orientasi pekerjaan seseorang mengacu pada hasil dan produktivitas
yang tinggi, kemudian individu dengan kompetensi yang baik memiliki kemampuan
untuk mempengaruhi orang lain dan meningkatkan inisiatif dalam melaksanakan
pekerjaan. Struktur berpikir dalam pendapat ini menilai bahwa peningkatan
kompetensi secara langsung akan meningkatkan kinerja bawahan kemudian
berkontribusi pada peningkatan hasil output yang diterima oleh perusahaan.
Meskipun beberapa faktor lain diluar kompetensi juga berperan dalam kinerja
individu namun kompetensi dianggap menjadi aspek yang terpenting yang
menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. Dengan memiliki sumber daya
manusia yang berkompeten akan mendukung kinerja perusahaan yang pada akhirnya
akan meningkatkan kualitas bersaing perusahaan. Dengan demikian secara
sederhana dapat disimpulkan bahwa jika sumber daya manusia memiliki tingkat
kompetensi yang tinggi maka akan menghasilkan kinerja karyawan yang baik.
Organisasi moderen menereapkan sistem tanggung jawab sosial sebagai
kontrol atas kegiatan produksi. Tanggung jawab sosial mempunyai pengaruh
signifikan terhadap kinerja keuangan didalam organisasi melalui variabel kelompok
usaha, pemegang kebijakan, dan komisaris independen (Taridi, 2015). Lembaga
pendidikan sebagai organisasi nonprofit yang bertanggung jawab atas kualitas
sumber daya manusia, menghubungakan variabel tanggung jawab sosial pada
penelitian Taridi dalam lembaga pendidikan dengan kinerja kepala sekolah sebagai
pemimpin lembaga pendidikan dalam konteks kinerja lebih umum maka akan di
dapat hubungan variabel bahwa tanggung jawab sosial lembaga pendidikan
berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah melalui kelompok tenaga
kependidikan, dinas pendidikan sebagai pemegang kebijakan dan komite sekolah
sebagai kelompok independen.
32
f. Pengertian Kinerja Kepala Sekolah.
Setelah mengkaji variabel kinerja secara teoritis, dalam konteks jabatan
kepala sekolah maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja kepala sekolah adalah
serangkaian usaha yang dilakukan oleh kepala sekolah untuk melaksanakan tugas
tugas pokoknya pada periode waktu tertentu dalam pencapaian tujuan sekolah, usaha
pada penelitian ini dinilai dari proses, output dan hasil kerja.
Berdasarkan proses pelaksanaan tugas dinilai dari 5 komponen menurut
Motowidlo & Schmit, 1999: (1) kemahiran tugas spesifik (2) Disiplin Pribadi, (3)
kecakapan komunikasi lisan dan tulisan, (4) pengawasan (5) manajemen /
administrasi. Masing-masing faktor tersebut terdiri dari sejumlah sub faktor yang
mungkin berbeda di antara berbagai pekerjaan. Faktor manajemen / administrasi
terdiri dari sub dimensi seperti (1) perencanaan dan mengorganisir, (2)
membimbing, mengarahkan, dan memotivasi bawahan dan memberikan umpan
balik (3) pelatihan, pembinaan, dan pengembangan bawahan, (4) komunikasi secara
efektif dan memberi tahu orang lain (Borman & Brush, 1993). Sedangkan hasil kerja
dapat dinilai dari pelaksanaan tugas pokok kepala sekolah yang diatur dalam
permendikbud nomor 06 tahun 2018 yaitu : a) Tugas Manajerial, b) Pengembangan
kewirausahaan dan c) Supervisi kepada Guru dan Tenaga Kependidikan.
2. Supervisi Manajerial
a. Pengertian Supervisi Pendidikan
Menurut suharsimi 2013 istilah supervisi baru muncul kurang lebih baru tiga
puluh tahun terakhir ini. Sebelumnya kegiatan serupa dikenal dengan istilah
Inspeksi, pemeriksaan, pengawasan atau penilikan. Suharsimi menyatakan bahwa
istilah pengawasan, penilikan atau pemeriksaan sering digunakan untuk melakukan
kegiatan yang kini disebut supervisi, dan pada zaman penjajahan istilah supervisi
lebih dikenal dengan sebutan inspeksi (Sulham Muwahid, 2012). Dalam konteks
sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan, supervisi merupakan bagian dari
proses administrasi dan manajemen. Secara bahasa supervisi terdiri dari dua kata
yaitu super yang berarti lebih dan vision yang bermakna pandangan. Dengan kata
lain menurut struktur bahasanya supervisi dapat diartikan sebagai pandangan yang
lebih. Pengertian ini secara tersirat memberikan pemahaman bahwa supervisi hanya
dilakukan oleh pihak yang memiliki kedudukan lebih tinggi dari pihak yang
disupervisi. Sedangkan menurut istilah, pengertian supervisi bermacam macam
sesuai dengan latar belakang keilmuan para pakar yang mendefinisikannya.
(Risnawati, 2014).
Kimball Wiles (1967) dalam pidarta (1992) menjelaskan bahwa supervisi
adalah bantuan dalam mengembangkan situasi pembelajaran secara lebih baik.
Selanjutnya dalam buku yang sama ia menyatakan bahwa supervisi adalah segenap
aktivitas yang dirancang untuk mengembangkan pengajaran pada semua tingkatan
organisasi sekolah. Dasar antropologis terhadap supervisi adalah bahwa manusia
sebagai makhluk sosial membutuhkan orang lain untuk mampu berkembang Robbin
(2000) menyatakan bahwa norma sosial yang terbentuk dari hubungan dan interaksi
sosial merupakan kunci yang menentukan cara kerja dan prestasi individu. Lebih
lanjut Pidarta (1992) mengatakan bahwa terdapat pengaruh besar antara satu
33
individu terhadap individu lain dalam kehidupan kelompok untuk memajukan
potensi diri.
Wilson dalam bukunya Sociology of supervision (1969) mengemukakan
bahwa Supervisi adalah ilmu pengetahuan dan seni untuk membantu merancang
lingkungan belajar dengan menerapkan keterampilan hubungan antar manusia,
proses kerja kelompok, kepemimpinan, administrasi personil, dan penilaian. Dalam
definisi ini supervisi diartikan melalui sudut pandang sosiologi sebagai sebuah
pengetahuan yang membantu dalam mengarahkan dan membimbing individu pada
satu lingkungan belajar untuk mendapatkan output skill dan pengetahuan melalui 5
aspek yaitu hubungan sosial, kolaborasi kerja, manajemen kepemimpinan,
kemampuan personal dan evaluasi. Supervisor yang melakukan kegiatan supervisi
melalui dasar aspek aspek tersebut memahami bahwa penekanan pada supervisi
bukan pada pengawasan dan kontrol terhadap individu lain tapi justru kepada
bantuan dan bimbingan dengan interaksi yang membangun. (Pidarta,1981)
Menurut Alexander dan Saylor supervisi merupakan usaha
memperkembangkan kelompok secara bersama, program supervisi bertumpu pada
prinsip bahwa setiap orang mempunyai potensi untuk berkembang. Usaha supervisi
tidak lain adalah penetapan prinsip demokrasi untuk mengembangkan potensi
manusia agar mampu berpartisipasi dalam kehidupan masyarakat (Sahertian, 2000).
Dengan kata lain supervisi merupakan usaha menstimulasi, mengkoordinir dan
membimbing secara kontinu pertumbuhan secara individual maupun kolektif agar
lebih efektif.
Menurut Rifai (1992) supervisi merupakan pengawasan profesional, sebab hal
ini di samping bersifat lebih spesifik juga melakukan pengamatan terhadap kegiatan
yang mendasarkan pada kemampuan ilmiah, dan pendekatannya pun bukan lagi
pengawasan manajemen biasa, tetapi lebih bersifat menuntut kemampuan
profesional yang demokratis dan humanistik oleh para supervisor.
Dari beberapa definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa supervisi
merupakan bantuan profesional berupa bimbingan terhadap individu untuk
meningkatkan kualitas kerja (kinerja) pada bidang yang ditekuni seorang individu
dan semua aspeknya baik secara personal maupun sosial. Pengertian umum tentang
supervisi ini merupakan dasar epistemologi yang digunakan dalam praktek supervisi
pada semua bidang, baik organisasi formal maupun nonformal, baik organisasi profit
seperti perusahaan maupun non profit seperti lembaga pendidikan (sekolah).
b. Supervisi dalam Islam
Untuk melaksanakan perannya dalam organisasi, seorang muslim menyadari
bahwa Allah telah membekalinya dengan bermacam macam kompetensi, salah
satunya adalah kemampuan untuk mengarahkan, membimbing dan saling
menasehati dalam urusan kebaikan. Sebagaimana firman Allah SWT dalam Al
Quran :
تنا يوقنون وكانوا بايا صبروا ة يهدون بأمرنا لم }٢٤{وجعلنا منهم أئم
34
Yang artinya : dan Kami jadikan di antara mereka itu pemimpin-pemimpin
yang memberi petunjuk dengan perintah Kami ketika mereka sabar dan adalah
mereka meyakini ayat-ayat Kami.(As Sajadah : 24)
Dari ayat diatas dapat diambil pelajaran bahwa dalam kehidupan
berorganisasi seorang pemimpin dianjurkan untuk melakukan pembinaan untuk
mengarahkan bawahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, selain
itu dasar dari perbuatan pengarahan dan membimbing bawahan dalam ayat ini
adalah kesabaran dan keyakinan, secara sederhana supervisi dalam Islam sangat
dianjurkan untuk diterapkan oleh para pemimpin dengan mengedepankan sifat sabar
dan yakin bahwa individu yang dibimbing dan diarahkan akan berubah kearah yang
lebih baik, atau jika hubungannya adalah kinerja maka kinerja individu akan
meningkat.
Pembinaan merupakan komponen penting dalam kegiatan supervisi, kegiatan
ini dilakukan terhadap setiap individu untuk melaksanakan tanggung jawabnya
secara efektif dan maksimal. Tujuan dari kegiatan ini adalah berupa perubahan
menuju perbaikan, sejalan dengan hal ini Islam mengajarkan bahwa semua tindakan
harus diawali dengan keinginan sungguh sungguh (i’tikad) untuk kebaikan bersama,
tidak hanya terhadap diri sendiri tapi juga secara luas terhadap lingkungan dan
komunitas sosial di sekelilingnya.
Konsep tentang supervisi sendiri terdapat pada salah satu sifat Allah yaitu
Maha Mengawasi, sebagaimana diungkapkan oleh Allah dalam Al Quran:
كان عليكم رقيبا ... }١{إن ٱللYang Artinya : Sesungguhnya Allah Maha Mengawasi kamu sekalian”.
Menurut Ibnu Katsir makna kata al Raqîb yang terdapat pada ayat ini adalah,
bahwa Allah adalah zat yang Maha Mengawasi semua perbuatan manusia baik yang
nampak maupun tersembunyi, juga setiap keadaan manusia. Mufasir lain ada yang
berpendapat bahwa kata al-Raqîb bermakna bahwa Allah adalah zat yang Maha
Memperhatikan semua hambaNya ketika baik ketika mereka beraktivitas maupun
ketika mereka diam, Allah juga mengetahui apa yang mereka membunyikan dalam
hati mereka maupun apa yang mereka tampakkan, Allah Mengawasi semua urusan
makhluk Nya baik manusia maupun mahluk lain yang Allah ciptkan, juga
Mengetahui akhir atau implikasi dari semua perbuatan mereka, dan Allah Maha
Mengatur segala urusan makhluknya dengan ketentuan terbaik yang telah akan Ia
berikan.
Kemudian kalimat Raqib sebagai sifat Allah yang mempunyai pengertian
umum sebagai Maha Pengawas juga ditemukan pada Ayat lain, seperti pada firman
Allah dalam Al Quran:
قيب عليهم وأنت ... ا توفيتني كنت أنت ٱلر ا دمت فيهم فلم وكنت عليهم شهيدا م
}١١٧{على كل شيء شهيد Yang artinya: Dan akulah yang menjadi saksi terhadap mereka selama aku
berada di antara mereka. Maka setelah engkau wafat kan (angkat) aku, Engkau lah
yang Maha Mengawasi Mereka. Dan Engkau adalah Maha Menyaksikan atas
segala sesuatu.(Al Maidah: 117)
Dari ayat diatas dapat dipahami bahwa secara rinci makna al-Raqîb adalah zat
yang Maha Memperhatikan dan Mengetahui apa yang tersembunyi dalam dada atau
35
hati manusia, yang Maha Mengawasi apa yang diusahakan setiap diri manusia, yang
Maha Memelihara semua makhluk dan menjalankan mereka dengan sebaik-baik
aturan yang paling sempurna, yang Maha Mengawasi semua yang terlihat dengan
penglihatan-Nya, yang tidak ada sesuatu pun yang luput dari Nya, yang Maha
Mengawasi semua yang terdengar dengan pendengaran-Nya, yang meliputi segala
sesuatu, yang Maha Mengawasi atau Memperhatikan semua makhluk dengan ilmu-
Nya yang meliputi segala sesuatu.
Di dalam Al Quran surat Al Ashr ayat 3 dijelaskan hal yangmenyangkut
tentang supervisi dalam artian luas, yaitu dalam hal saling menasihati dalam
kebenaran dan saling menasihati dalam kesabaran. Firman Allah SWT dalam Surah
Al-Ashr :
برإل ٱل وتواصوا بٱلص ت وتواصوا بٱلحق لح }٣{ذين ءامنوا وعملوا ٱلصYang artinya : Kecuali orang-orang yang beriman dan mengerjakan Amal
Saleh dan nasihat menasihati supaya mentaati kebenaran dan nasihat menasihati
supaya selalu dalam kesabaran”.
Firman Allah Swt. di atas mengandung sebuah pesan secara implisit bahwa
sikap saling menasehati dalam kebaikan dan kesabaran merupakan kunci dalam
menyelenggarakan supervisi pendidikan di sekolah dalam rangka peningkatan mutu
pendidikan, perbaikan akhlak dan tata cara beretika maupun dalam hal pemberian
motivasi guna pencapaian mutu pendidikan di sekolah (Suryani, 2015).
Pengawasan dalam Islam dilakukan untuk meluruskan yang bengkok,
mengoreksi yang salah dan membenarkan yang hak. Dalam ajaran islam dikenal
pengawasan terbagi kepada dua hal: (1) Pengawasan yang berasal dari diri dan (2)
Bersumber dari tauhid dan keimanan kepada Allah SWT. Orang yang yakin bahwa
dalam setiap waktu Allah pasti mengawasi hamba-Nya, maka orang itu akan
bertindak hati-hati. Ketika sendiri, dia yakin Allah yang kedua, dan ketika berdua
dia yakin Allah yang ketiga Penerapan supervisi pendidikan merupakan salah satu
upaya dalam rangka mencapai suatu pendidikan yang berkualitas terutama di tingkat
pendidikan dasar maka perlu upaya mengoptimalkan kualitas sumber daya
pendidikan. Salah satu sumber daya tersebut adalah tenaga yang bergerak sebagai
tenaga kependidikan kependidikan. Baik itu meliputi komponen teratas di tingkat
kementerian sampai di tingkat terdepan yaitu sekolah. Guru adalah salah satu
komponen sumber daya pendidikan yang ada di sekolah.
Kemudian pada ayat lain disebutkan :
حدة وخلق منها زوجها وبث منهما ن نفس و أيها ٱلناس ٱتقوا ربكم ٱلذي خلقكم م ي
كث عليكم رجال كان ٱلل إن وٱلأرحام بهۦ تساءلون ٱلذي ٱلل وٱتقوا ونساء يرا
}١ {رقيباYang Artinya : Hai sekalian manusia, bertakwalah kepada Tuhan-mu yang
telah menciptakan kamu dari seorang diri, dan dari padanya Allah menciptakan
isterinya; dan dari pada keduanya Allah memperkembangbiakkan laki-laki dan
perempuan yang banyak. Dan bertakwalah kepada Allah yang dengan
(mempergunakan) nama Nya kamu saling meminta satu sama lain, dan (pelihara lah)
36
hubungan silaturrahim. Sesungguhnya Allah selalu menjaga dan mengawasi kamu,
(An Nisa : 1)
Maka setelah dipaparkan berbagai dalil diatas dapat dilihat bahwa supervisi
telah diajarkan dalam Islam, perbedaan dengan teori teori yang diungkapkan para
pakar manajemen dengan ajaran agama Islam terdapat pada penekanan faktor yang
menyertainya, Islam lebih menekankan supervisi sebagai bimbingan dan arahan
yang dibarengi dengan kesadaran kemahamelihatan dan pengawasan yang Allah
berikan, sehingga semua hal perlu dilakukan dengan pertimbangan bahwa kita
diawasi untuk selalu melakukan perbuatan sesuai ajaran Islam sedangkan supervisi
dalam teori modern berusaha membuat serangkaian usaha sistematis yang mengatur
usaha dalam mengawasi membimbing dan membina individu untuk mencapai
perbaikan.
c. Supervisi Manajerial
Konsep supervisi telah berubah dari yang awalnya bersifat sangat monoton
dan merupakan instruksi satu arah saja kearah yang lebih fleksibel dan rapi, konsep
supervisi modern beralih dari konsep lama yang sangat otokratis kearah yang lebih
demokratis, artinya supervisi modern merupakan komunikasi dua arah yang
dilakukan oleh supervisor terhadap individu yang disupervisi, pendekatan supervisi
modern diarahkan menekankan pada kenyamanan dan kerjasama antara individu.
Pendekatan yang kaku tidak lagi dipakai karena dirasa kurang relevan dengan
perkembangan struktur organisasi yang semakin kompleks.
Sejalan dengan hal tersebut Lantip 2015 membagi konsep supervisi pada
ranah Pendidikan ke dalam 3 bagian yaitu pertama, supervisi adalah tindakan
demokratis yang mempertimbangkan hubungan antara individu yang disupervisi dan
supervisor. Kedua, Supervisi yang baik menekankan hubungan yang kooperatif dan
tersistem melalui seperangkat kegiatan yang dapat diukur dengan efektif. Kemudian
Ketiga, supervisi yang baik bersifat kreatif mengembangkan inisiatif individu dan
dinamis dalam pelaksanaannya, selain hasil supervisi berorientasi pula pada proses.
Selanjutnya menurut Sudjana 2019 supervisi pendidikan merupakan bantuan
dalam bentuk pemantauan, pembinaan, dan penilaian yang dilakukan supervisor
kepada para pelaku pendidikan dengan tujuan agar mereka mampu melaksanakan
tugas dan tanggung jawab yang telah diterima. Kemudian supervisi dalam organisasi
pendidikan atau sekolah dibedakan menjadi 2 yaitu: pertama, supervisi eksternal,
supervisi ini dilakukan oleh orang yang berasal dari luar lingkungan sekolah, dalam
struktur organisasi pendidikan di Indonesia biasanya supervisi eksternal dilakukan
oleh pengawas sekolah. Kedua, supervisi Internal, supervisi ini dilakukan oleh
pegawai atau tenaga pendidikan yang berada didalam ruang lingkup sekolah sendiri,
seperti supervisi yang dilakukan oleh kepala sekolah, waka kurikulum maupun
komite sekolah dalam rangka memajukan kualitas pendidikan sekolah. Kemudian
Depdiknas memberikan pengertian umum tentang supervisi pendidikan bahwa
supervisi pendidikan merupakan bantuan yang diberikan kepada pelaksana
pendidikan di sekolah untuk mengembangkan situasi belajar mengajar menjadi lebih
baik.
Supervisi pendidikan dilakukan secara sistematis, artinya kegiatan supervisi
yang dilakukan direncanakan secara mendetail untuk membantu semua guru dan
tenaga kependidikan melakukan tugasnya secara efektif. Pendapat lain diungkapkan
37
oleh Manullang 2005, ia menyatakan bahwa supervisi pendidikan adalah sebuah
proses yang dilakukan agar dapat menerapkan tugas dan program yang telah
direncanakan, hal ini juga diikuti dengan penilaian dan koreksi atas pelaksanaan
pekerjaan untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan sesuai dengan apa yang
telah direncanakan sebelumnya. Sementara itu penelitian yang dilakukan oleh renata
dkk pada tahun 2018 terhadap hubungan antara pengawasan dan kinerja guru
menemukan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara supervisi yang dilakukan
oleh pengawas terhadap efektivitas pekerjaan yang dilakukan oleh guru, oleh sebab
itu pengawasan yang dilakukan antara pengawas terhadap kepala sekolah dan kepala
sekolah terhadap guru merupakan salah satu kunci peningkatan kualitas pelaksanaan
pembelajaran.(Kristiawan, 2019)
Lebih lanjut Carter dalam Sahertian 2000 memberikan definisi tentang
supervisi, ia mengungkapkan bahwa supervisi merupakan usaha yang dilakukan para
petugas sekolah dalam mengelola semua sumberdaya sekolah termasuk guru, staf
administrasi, dan tenaga kependidikan lain dalam memperbaiki proses belajar
mengajar, termasuk didalamnya adalah departemenisasi, proses seleksi karyawan,
pelatihan profesionalisme, dan peninjauan berupa perbaikan pada rencana
pengembangan program, pengembangan metode dan media pembelajaran, sistem
evaluasi dan pengelolaan kurikulum pembelajaran. Selanjutnya Mc Nerney
menyatakan bahwa supervisi pendidikan merupakan serangkaian usaha yang
dilakukan untuk memberi pembinaan, bimbingan, arahan dan penilaian yang
dilakukan secara kritis terhadap pelaksanaan proses belajar mengajar. Kemudian
Rodliyah 2014 mengungkapkan bahwa supervisi merupakan semua usaha yang
dilakukan para pelaku pendidikan untuk membantu guru dalam mengembangkan
dan mengelola proses belajar mengajar dan semua aspek di dalamnya untuk
mencapai tujuan pembelajaran.
Dari beberapa definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa supervisi
pendidikan merupakan serangkaian usaha dalam bentuk bimbingan dan bantuan
guna memperbaiki kualitas belajar mengajar dan segala aspek yang ada didalamnya.
Dari pengertian tersebut maka supervisi di dalam dunia pendidikan tidak hanya
terbatas terhadap proses pembelajaran itu sendiri, namun juga dalam beberapa aspek
diluar pengajaran yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap output belajar, aspek aspek tersebut seperti aspek pembiayaan, aspek
fasilitas pembelajaran berupa sarana prasarana, aspek ketenagakerjaan, aspek
pengelolaan dan pengelolaan personal atau departemenisasi.
Dalam supervisi pendidikan dikenal dua jenis supervisi yang sering digunakan
yaitu supervisi manajerial dan supervisi akademik, supervisi manajerial ditujukan
untuk meningkatkan aspek pengelolaan sekolah, sedangkan supervisi akademik
ditujukan untuk meningkatkan kualitas pelaksanaan proses belajar mengajar.
Supervisi manajerial secara spesifik digunakan sebagai penilaian dan bantuan yang
langsung menyentuh ranah manajerial di sekolah. Salah satu sasaran dalam supervisi
manajerial adalah bagaimana cara kepala sekolah mewujudkan pengelolaan sekolah
yang bermutu. Supervisi manajerial dalam pelaksanaannya menitik beratkan pada
usaha pemberian bantuan terhadap aspek-aspek pengelolaan dan administrasi
sekolah yang berfungsi sebagai pendukung (supporting) terlaksananya
pembelajaran. Sedangkan pelaksanaanya dilakukan berdasarkan pendekatan proses
yang meliputi perencanaan, pelaksanaan, penilaian dan tindak lanjut. Sedikit
38
berbeda dengan supervisi manajerial supervisi akademik lebih menitik beratkan pada
bantuan dan bimbingan yang mengarah pada peningkatan kualitas proses
pembelajaran.(PPTK kemendikbud, 2015)
Ruang lingkup supervisi manajerial meliputi pencapaian semua standar
nasional pendidikan (SNP), yang hasil dari supervisi ini ditujukan untuk membantu
kepala sekolah dalam mempersiapkan penilaian mutu sekolah atau biasa disebut
dengan penilaian Akreditasi sekolah. Penilaian yang dilakukan oleh pengawas
terhadap kepala sekolah dalam implementasi kurikulum disesuaikan dengan standar
nasional pendidikan, pengawas melakukan pembinaan terhadap pengelolaan sekolah
yang meliputi kegiatan penyusunan dokumen kurikulum, perancangan program
peminatan, program penerimaan siswa baru dan sebagainya. (Dirjen GTK, 2018)
Selanjutnya supervisi manajerial kaitannya dengan penerapan kurikulum
berkaitan langsung dengan penyelenggaraan kurikulum berbasis kompetensi,
program kurikulum yang dikelola dan menajadi perhatian dalam proses supervisi
diantaranya seperti: pengelolaan kurikulum, pengelolaan pembelajaran, pengelolaan
program ekstrakurikuler, pengelolaan administrasi guru, pengelolaan buku siswa,
pengelolaan rasio guru dan siswa, pengelolaan keuangan, pengelolaan manajemen
informasi sekolah dan pengelolaan fasilitas pembelajaran.
Lebih lanjut Mulyasa 2006 menyatakan bahwa supervisi selain dilakukan
oleh pengawas sekolah juga dapat dilakukan oleh kepala sekolah, sebagaimana
konsep supervisi internal yang telah dipaparkan sebelumnya namun dalam sistem
organisasi moderen diperlukan supervisor khusus yang lebih independen, hal ini
dilakukan agar pelaksanaan supervisi dapat lebih objektif dalam pembinaan dan
pelaksanaan tugas. Sejalan dengan teori ini pemerintah mengatur tentang jabatan
supervisi dalam struktur tugas kementerian pendidikan, hal ini secara rinci
dipaparkan pada Pasal 1 ayat (2) Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 21 Tahun 2010 yang mengatur tentang
Petunjuk Teknis Pelaksanaan Jabatan Fungsional Pengawas Sekolah dan Angka
Kreditnya, dalam peraturan ini disebutkan bahwa Pengawas Sekolah merupakan
Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang diberi tugas, tanggung jawab dan wewenang
secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melaksanakan pengawasan
akademik dan manajerial pada satuan pendidikan.
Selanjutnya pada bab II pasal 5 Permenpan Nomor 21 Tahun 2010 diuraikan
bahwa tugas pokok Pengawas Sekolah adalah melaksanakan tugas pengawasan
akademik dan manajerial pada satuan pendidikan yang meliputi penyusunan
program pengawasan, pelaksanaan pembinaan, pemantauan pelaksanaan delapan
Standar Nasional Pendidikan, penilaian, pembimbingan dan pelatihan profesional
guru, evaluasi hasil pelaksanaan program pengawasan, dan pelaksanaan tugas
kepengawasan di daerah khusus.
Dalam supervisi moderen apa yang dicantumkan dalam peraturan menteri
tersebut diatas dijelaskan dijelaskan oleh teori Newstorm dan Bittle 2002 dalam
bukunya mereka mengungkapkan bahwa “Supervisor have the responsibility of
getting the “line” employees to carry out the plans and policies set by executives and
middle managers. Yang artinya supervisor mempunyai tanggung jawab untuk
mengimplementasikan ide dan gagasan yang dibuat oleh para pemegang kebijakan
(top and middle managers) di tingkat atas kepada para pekerja (employees) di satuan
operasional. Dalam aplikasinya dalam sistem pendidikan di Indonesia pengawas
39
sekolah diletakan pada posisi tengah yang menjadi perantara antara pemerintah pada
posisi top dan middle manajer yang membuat kebijakan dan pihak sekolah yang
melaksanakan kebijakan pemerintah dalam tingkat operasional satuan pendidikan.
Maka supervisor pendidikan yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah
pengawas sekolah, berkaitan dengan tugas supervisi pendidikan yang mensyaratkan
bahwa supervisi dilakukan oleh seorang profesional maka jabatan pengawas sekolah
haruslah dilakukan oleh seorang yang profesional dalam bidang pendidikan, oleh
sebab itu pengawas harus bertindak atas dasar kaidah-kaidah ilmiah untuk
meningkatkan mutu pendidikan, untuk melakukan tugas supervisi pengawas harus
dapat melihat permasalahan peningkatan mutu pendidikan secara kritis dengan
menggunakan pandangan yang tajam, pengawas sekolah harus peka terhadap
berbagai permasalah dan mampu memberikan arahan terbaik untuk
menyelesaikannya. Pembinaan dan bimbingan yang dilakukan pengawas harus
mampu penciptaan situasi belajar yang lebih baik.
Selanjutnya Purwanto 2008 menyatakan bahwa pengawas sekolah sebagai
supervisor harus memiliki beberapa kriteria untuk dapat menjalankan fungsinya
dengan, kriteria kriteria tersebut adalah sebagai berikut :
1) Memahami secara mendalam tentang seluk beluk semua pekerjaan yang
berkaitan dengan tugasnya dalam melakukan pembinaan terhadap sekolah.
2) Menguasai cara merancang program dan mengimplementasikan tersebut
sesuai dengan apa yang telah ditetapkan.
3) Memiliki wibawa dan memiliki kemahiran spesifik pada teknik-teknik
pengawasan, terutama bagaimana membina hubungan.
4) Memiliki sifat jujur, tegas, berkomitmen, demokratis, dan rendah hati.
5) Ulet dalam dan berkomitmen dalam merealisasikan program dan rencana
yang telah dirumuskan.
Dari uraian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa supervisi Manajerial
merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh seorang profesional berupa
bimbingan dan bantuan kepada individu maupun kelompok untuk meningkatkan
kualitas kerja melalui pengelolaan organisasi (manajerial) untuk mendukung
(supporting) pencapaian tujuan organisasi.
Purwanto (2008) secara eksplisit telah memapakrakn kriteria atau tipikal
pengawas ideal secara teoritis, gambaran tentang hal tersebut masih membutuhkan
teori tambah tentang pelaksanaan supervisi oleh para pengawas dengan
mempertimbangkan kemampuan kepala sekolah sebagai individu yang disupervisi,
permasalahan tentang perlakuan supervisor yang tepat untuk mengelola bawahan
dikaji oleh Bedfort dan Gehlert (2013) dalam Situasional Supervision : Applying
Situasional Leadership to Clinical Supevision. Asumsi dasar penelitian tersebut
adalah gaya supervisi yang diterapkan supervisor bergantung pada kesiapan
pengikutnya. Mereka membagi kesiapan pengikut atau bawahannya kedalam 4
kategori: 1) bawahan tidak Mampu dan tidak mau (enggan) melaksanakan tugas
yang diembankan kepadanya, 2) bawahan mau melaksanakan tugas yang ia terima
namun belum Mampu melaksanakan tugasnya secara benar, 3) bawahan Mampu
melaksanakan tugasnya (kompeten), namun tidak mau atau enggan melaksanakan
tugasnya dan 4) bawahan Mampu dan Mau untuk melaksanakan tugas dengan baik.
Untuk kategori nomer satu pengawas harus melakukan supervisi dengan
memberikan arahan yang tegas, jelas dan rinci, gaya ini disebut evaluating. Untuk
40
bawahan dengan kategori ke 2, supervisor melakukan supervisi dengan memberikan
bimbingan dan bantuan kepada bawahan dengan banyak berdiskusi tentang
permasalahan permasalah yang terjadi, gaya ini disebut Counseling. Untuk bawahan
dengan kategori ke 3, supervisor melakukan supervisi dengan cara persuasif agar
bawahan termotivasi untuk melakukan tugasnya, gaya ini disebut Teaching. Untuk
bawahan dengan kategori 4 supervisor melakukan supervisi dengan mendelegasikan
tugas dan memberi kepercayaan penuh atas pengelolaan sekolah, memberikan
kebebasan cara yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Gaya ini disebut
Consulting. Dalam menerapkan supervisi manajerial pengawas harus
mempertimbangkan kesiapan bawahan dalam jal ini kepala sekolah. hal ini ditujukan
agar supervisi yang dilakukan oleh pengawas tepat sasaran dan lebih maksimal.
d. Fungsi dan Tujuan Supervisi Manajerial
Menurut Sahertian 2000 ada kesepakatan umum tentang fungsi fungsi
pelaksanaan supervisi yaitu supervisi berfungsi untuk melakukan perbaikan dalam
pengelolaan pembelajar, supervisi memberikan bantuan melalui berbagai cara dalam
pelaksanaan program pendidikan agar tujuan yang telah dibuat dapat tercapai, yang
pada gilirannya dapat meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat, selain itu
supervisi juga berfungsi untuk memelihara program sehingga dapat dilakukan
perbaikan perbaikan yang dibutuhkan.
Masih dalam buku yang sama W.H Burton dan Leo J. Bruckner menjelaskan
bahwa fungsi utama supervisi dalam konsep modern adalah untuk menilai dan
memperbaiki faktor faktor yang mempengaruhi perihal proses dan kualitas
pembelajaran, maka Kimbal Wiles lebih tegas lagi mengatakan bahwa fungsi dasar
dari supervisi adalah memperbaiki situasi belajar anak anak. Lebih lanjut Swearing
mengemukakan 8 fungsi supervisi : a) Mengkoordinasi semua usaha sekolah, b)
Memperlengkapi kepemimpinan sekolah, c) Memperluas pengalaman guru guru, d)
Menstimulasi usaha usaha yang kreatif, e) Memberikan fasilitas berupa bantuan dan
bimbingan juga penilaian yang terus menerus, f) menganalisis situasi belajar dan
mengajar, g) Memberikan pengetahuan dan skill kepada setiap anggota staf, h)
Mengintegrasikan tujuan pendidikan dan membantu meningkatkan kemampuan
mengajar guru-guru.
Lebih lanjut Rodliyah 2014 menyatakan bahwa dalam mencapai tujuan-tujuan
supervisi fungsi supervisi diartikan sebagai kegiatan kegiatan pokok yang harus
dilakukan oleh supervisor. Selanjutnya Wiles dan Lovell menyatakan bahwa
supervisi memiliki tujuh fungsi utama, yaitu: (1) Pengembanga tujuan, (2)
pengembangan program, (3) fungsi koordinasi dan pengontrolan, (4) memberikan
motivasi, (5) Problem Solving (Pemecahan masalah), (6) pengembangan
profesionalisme, dan (7) analisis penilaian dan output pendidikan.
Pendapat lain disampaikan oleh Sergiovanni 1987 yang menyatakan bahwa
terdapat tiga fungsi supervisi pendidikan yaitu: Pertama, Fungsi pengembangan,
Jika fungsi ini dilaksanakan dengan baik maka supervisi seharusnya dapat
meningkatkan kompetensi guru dan staf dalam mengelola proses kegiatan
pembelajaran. Kedua, Fungsi Motivasi, Jika fungsi ini dilaksanakan dengan baik
maka supervisi seharusnya dapat meningkatkan motivasi kerja baik guru dan semua
tenaga pendidikan dalam mengelola pembelajaran. Ketiga, Fungsi Kontrol, Jika
fungsi ini dilaksanakan dengan baik maka supervisi seharusnya dapat
41
memungkinkan supervisor untuk melakukan pengontrolan dalam pelaksanaan tugas
tugas baik pada ranah pembelajaran maupun pengelolaannya.
Selanjutnya Sahertian 2000 membedakan fungsi supervisi menjadi dua bagian
yaitu :
1) Fungsi utama, fungsi ini adalah pelaksanaan bantuan kepada sekolah
dalam mengelola pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan yaitu
pengembangan kompetensi peserta didik.
2) Fungsi tambahan, fungsi ini membantu sekolah dalam membina para
tenaga pendidikan dan kependidikan untuk meningkatkan motivasi dan
komitmen dalam pelaksanaan tugasnya, dan mengadakan kerjasama
dengan masyarakat dalam memenuhi tuntutan kebutuhan yang dihadapi
serta menjadi pelopor kemajuan masyarakat.
Sedangkan menurut Asmani 2012) fungsi supervisi dibagi menjadi 3
kompetensi sebagai berikut:
1) Sebagai usaha meningkatkan mutu pendidikan.
2) Sebagai penggerak perubahan pada aspek aspek yang terkait langsung
dengan pendidikan.
3) Sebagai kegiatan membimbing, membina dan memimpin berjalannya
proses pendidikan.
Dari pengertian yang telah dipaparkan tentang supervisi manajerial yang
dilakukan oleh pengawas maka secara khusus fungsi supervisi manajerial dapat
didefinisikan sebagai usaha dalam bentuk pembinaan, pemantauan, penilaian serta
bimbingan dan pelatihan profesional yang dilakukan oleh pengawas kepada kepada
kepala sekolah dan tenaga kependidikan lain terkhusus pada aspek pengelolaan dan
administrasi sekolah yang berkaitan langsung dengan peningkatan efisiensi dan
efektivitas sekolah dalam mendukung terlaksananya proses pembelajaran.
Selanjutnya tujuan supervisi pendidikan dibagi menjadi dua bagian yaitu
tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum supervisi pendidikan adalah
membantu meningkatkan pelaksanaan proses pembelajaran baik secara langsung
maupun tidak langsung melalui pengelolaan pendidikan, sedangkan tujuan khusus
supervisi pendidikan adalah meningkatkan kemampuan guru dalam mengajar untuk
meningkatkan kualitas hasil pembelajaran. (Risnawati, 2014)
Selanjutnya menurut pendapat lain supervisi memiliki beberapa tujuan, fokus
dari tujuan ini pada intinya adalah untuk mencapai tujuan pendidikan nasional.
Terdapat beberapa tujuan khusus yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan
supervisi agar kegiatan supervisi dilakukan dengan efektif, tujuan khusus tersebut
oleh Bruckner dalam Sergiovanni 1983 disebut dengan tujuan langsung supervisi
yaitu untuk mengembangkan pelaksanaan belajar mengajar yang bersinergi, lebih
lanjut mereka merinci tujuan tersebut menjadi beberapa bagian yang lebih konkrit
yaitu :
1) Mengembangkan metode dan teknik pembelajaran.
2) Menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan
3) Integrasi usaha pendidikan dalam mengembangkan proses pembelajaran.
4) Mengarahkan kerjasama dan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
jabatan.
5) Melakukan perbaikan dan tindakan preventif terhadap kesulitan pengajaran.
6) Membangkitakn daya kreativitas dan inisiatif dalam pengambilan keputusan.
42
kemudian Sahertian dan Mataheru 1981 juga mengemukakan bahwa tujuan
supervisi pendidikan adalah mengembangkan situasi belajar menuju arah yang lebih
baik dan efektif. Usaha perbaikan ini ditujukan untuk mencapai tujuan akhir
pendidikan yaitu: membentuk kepribadian peserta didik yang unggul dan mampu
bersaing. Sedangkan dalam buku yang sama Neagley dan Evans 1980 lebih
menekankan aspek bantuan proses pembelajaran yang dilakukan guru dan murid.
Pengembangan kemampuan dalam konteks ini harus dilihat secara luas, karena
pengembangan kemampuan ini tidak semata-mata ditekankan pada peningkatan
komitmen, kemauan atau motivasi guru saja, lebih dari itu hal ini juga ditujukan
untuk peningkatan kualitas pembelajaran dan pengelolaan sekolah. Selanjutnya
Mukhtar dan Iskandar 2013 memaparkan beberapa tujuan supervisi pendidikan
sebagai berikut:
1) Menstimulus dan meningkatkan semangat pendidik dan tenaga
kependidikan dalam melaksanakan tanggung jawabnya.
2) Penggerak dalam melakukan perbaikan kompetensi pendidik dan tenaga
kependidikan.
3) Mengembangkan metode, media, dan teknik baru dalam kemajuan proses
pembelajaran.
4) Membina kerjasama yang kooperatif antara para staf sekolah
Berdasarkan pemaparan diatas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan
supervisi manajerial adalah pencapaian tujuan pendidikan nasional secara makro
melalui bantuan berupa pembinaan dan bimbingan yang diberikan oleh pengawas
sekolah untuk mengelola pendidikan sekaligus meningkatkan kompetensi para
tenaga pendidikan di sekolah. Supervisi mengarahkan dan membina kerjasama
seluruh staf dalam memenuhi kebutuhan berdasarkan kondisi yang dihadapi,
memberikan kesempatan pertumbuhan jabatan, serta mengembangkan kreativitas
para pelaku pendidikan.
e. Pendekatan dan Metode Supervisi Manajerial
Dalam melakukan supervisi manajerial pengawas sekolah mengembangkan
instrumen pengawasan berupa teknik, model, metode dan pendekatan pengawasan,
hal ini dilakukan guna memastikan kesesuaian antara pelaksanaan pengawasan
dengan maksud dan tujuan yang telah ditetapkan. Dalam modul pengelolaan tugas
pokok diterangkan bahwa dalam melaksanakan supervisi manajerial pengawas
sekolah memiliki beberapa tugas pokok yaitu: 1) Pembinaan kepala sekolah, 2)
pemantauan pelaksanaan 8 standar nasional pendidikan, 3) penilaian, pembimbingan
dan pelatihan kepala sekolah. Semua kegiatan tersebut membutuhkan metode, teknik
dan pendekatan dalam pelaksanaannya.
Pendekatan mempunyai asal kata Approach yang berarti cara yang digunakan
untuk mendekatkan pemahaman terhadap objek yang diamati, sedangkan metode
secara bahasa berasal dari kata bahasa Inggris yaitu Methode, yang mempunyai arti
cara yang digunakan untuk memahami konsep atau pola tertentu, sementara
sementara teknik mempunyai asal kata Technic yang berarti cara yang digunakan
untuk mengimplementasikan metode tertentu.
43
Selanjutnya menurut Sudjana 2004 pendekatan supervisi dibagi menjadi tiga
bagian, yaitu: pertama, pendekatan langsung (direct Approach) atau sering juga
dikenal dengan pendekatan tatap muka, dan kedua, pendekatan tidak langsung
(indirect Aproach) yaitu pendekatan yang menggunakan perantara baik melalui
media internet maupun sejenisnya. Kemudian selanjutnya yang ketiga dikenal
dengan pendekatan kolaboratif, yang merupakan gabungan dari pendekatan
sebelumnya (Aqib dkk : 2007). Dalam supervisi modern pendekatan yang dilakukan
pada didasarkan pada prinsip prinsip psikologis dengan mempertimbangkan kualitas
hubungan antara supervisor dan individu yang disupervisi.
Sejalan dengan pendapat Sudjana, Sahertian 2000 membagi pendekatan
supervisi kedalam 3 bagian yaitu sebagai berikut :
1) Pendekatan langsung
Pendekatan langsung merupakan cara pendekatan masalah secara langsung,
dalam hal in supervisor memberi arahan dan bimbingan langsung sehingga peran
supervisor dalam kegiatan supervisi menjadi lebih dominan, pendekatan ini
didasarkan pada pemahaman tentang prinsip dalam psikologi behavioristik yang
menyatakan bahwa segala tindakan dan perbuatan berasal dari rangsangan yang
diterima oleh individu. Penguatan yang dilakukan pada pendekatan ini biasanya
berbentuk hadiah dan hukuman. Pendekatan ini dilakukan menggunakan urutan
tindakan seperti : menjelaskan kemudian menyajikan bukti argumentatif kemudian
mengarahkan yang dibarengi dengan pemberian contoh tindakan, kemudian tolak
ukur tindakan diterapkan dan diberi penguatan.
2) Pendekatan tidak langsung (Non-Direktif)
Pendekatan tidak langsung merupakan cara pendekatan masalah secara tidak
langsung , sebelum menunjukan masalah supervisor terlebih dahulu mengamati dan
melakukan kajian terhadap permasalah, salah satunya adalah dengan cara
mendengarkan permasalah yang dihadapi oleh objek supervisi, pendekatan ini
memberikan kesempatan bagi objek supervisi untuk menjabarkan permasalah yang
sedang dihadapi, adapun tindakan yang dilakukan oleh supervisor dalam pendekatan
ini adalah diawali dengan mendengarkan permasalahan kemudian memberikan
penguatan positif terhadap penyelesaian permasalahan, kemudian menjelaskan
beberapa alternatif solusi dan menyajikan beberapa gagasan, tahap akhir nya adalah
memberikan solusi yang disepakati merupakan pilihan yang paling tepat.
3) Pendekatan kolaboratif
Pendekatan kolaboratif merupakan cara pendekatan yang memadukan cara
pendekatan direktif dan non-direktif menjadi suatu cara pendekatan baru. Pada
pendekatan ini supervisor dan individu yang disupervisi bersama-sama menetapkan
struktur proses dan kriteria dalam melaksanakan proses percakapan terhadap
masalah yang dihadapi. Pendekatan ini didasarkan pada psikologi kognitif. Psikologi
kognitif beranggapan bahwa belajar adalah perpaduan antara kegiatan individu
dengan lingkungan yang pada gilirannya akan berpengaruh dalam pembentukan
aktivitas individu. Dengan demikian, pendekatan dalam supervisi berhubungan pada
dua arah yakni dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Adapun tahapan kegiatan
dalam pendekatan ini adalah pertama penyajian masalah kemudian objek atau
individu yang disupervisi menjelaskan permasalah secara mendetail sedangkan
supervisor mendengarkan dan menanggapi dengan positif, kemudian alternatif solusi
dipaparkan, setelah itu terjadilah negosiasi antara supervisor dan individu yang
44
disupervisi. Secara lebih spesifi kegiatan ini diawali dengan Percakapan awal
kemudian pengamatan dilanjutkan dengan analisis terhadap permasalah dan keadaan
yang ada dan diakhiri dengan percakap akhir, setelah percakapan akhir dilakukan
dan mendapatkan keputusan sementara kemudian dilakukan analisis akhir dibarengi
dengan diskusi yang kooperatif antara supervisor dan individu yang disupervisi.
Selanjutnya metode pengawasan manajerial dipaparkan dan dibagi kepada
beberapa bentuk antara lain:
1) Refleksi dan Focused Group Discussion (FGD)
Paradigma manajemen sekolah terkini menekankan pada pemberdayaan dan
partisipasi, sehingga ukuran keberhasilan keberhasilan sekolah dalam merealisasikan
program tidak semata mata menjadi otoritas pengawas sekolah sehingga hasil
pengawas seharusnya melakukan transparansi dalam pelaksanaan pengawasan
terhadap sekolah. Hasil pengawasan hendaknya disosialisasikan juga kepada semua
stakeholder sekolah seperti kepala sekolah, komite sekolah, guru dan staf sekolah
sehingga evaluasi dan refleksi terhadap hasil supervisi dapat dilakukan secara
bersama sama. Forum diskusi ini dinamakan Focus Group Discussion. Diskusi ini
dapat dilakukan dalam beberapa siklus kegiatan disesuaikan dengan kebutuhan,
tujuan utama dari diskusi ini adalah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan
sekolah untuk melihat peluang peluang yang mampu dikembangkan untuk program
selanjutnya. Sehingga dapat diperoleh langkah langkah strategis untuk
meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah. Peran pengawas sekolah disini adalah
sebagai fasilitator kegiatan juga pemberi masukan berdasarkan pengetahuan dan
pengalaman yang dimilikinya.
2) Metode Delphi
Metode Delphi dapat digunakan oleh pengawas sekolah dalam membantu
sekolah merumuskan visi, misi dan tujuan. Sesuai dengan konsep Manajemen
Berbasis Sekolah (MBS), dalam merumuskan Rencana Pengembangan Sekolah
(RPS), sekolah harus memiliki rumusan visi, misi dan tujuan yang jelas dan realistis
yang digali dari situasi dan kondisi sekolah, peserta didik, potensi daerah, serta
pandangan seluruh stakeholder. Sejauh ini, kebanyakan sekolah merumuskan visi
dan misi dalam susunan kalimat “yang bagus”, tanpa dilandasi oleh filosofi dan
pendalaman terhadap potensi yang ada. Akibatnya visi dan misi tersebut tidak
realistis, dan tidak memberikan inspirasi kepada warga sekolah untuk mencapainya.
Metode Delphi merupakan cara yang efisien untuk melibatkan banyak stakeholder
sekolah tanpa memandang faktor faktor status yang sering menjadi kendala dalam
sebuah diskusi atau musyawarah. Misalnya sekolah mengadakan pertemuan bersama
antara sekolah, dinas pendidikan, tokoh masyarakat, orang murid dan guru,
Biasanya, pembicaraan didominasi oleh orang-orang tertentu yang percaya diri
untuk berbicara dalam forum. Selebihnya, peserta hanya akan menjadi pendengar
yang pasif. Metode Delphi dapat digunakan oleh pengawas sekolah ketika pengawas
sekolah hendak membimbing kepala sekolah mengambil keputusan yang melibatkan
banyak pihak.
Langkah-langkahnya menurut Gorton (1976) adalah sebagai berikut:
a) Mengidentifikasi individu atau pihak-pihak yang dianggap memahami
persoalan dan hendak dimintai pendapat mengenai pengembangan
sekolah;
45
b) Masing-masing pihak diminta mengajukan pendapat secara tertulis
tanpa disertai nama atau identitas;
c) Mengumpulkan pendapat yang masuk, dan membuat daftar urutan
sesuai dengan jumlah orang yang berpendapat sama.
d) Menyampaikan kembali daftar rumusan pendapat dari berbagai pihak
tersebut untuk diberikan urutan prioritas.
e) Mengumpulkan kembali urutan prioritas menurut peserta, dan
menyampaikan hasil akhir prioritas keputusan dari seluruh peserta yang
dimintai pendapat.
3) Workshop
Workshop atau dalam bahasa Indonesia disebut dengan lokakarya merupakan
salah satu metode yang sering digunakan pengawas dalam melakukan pembinaan
dan supervisi, metode ini biasanya melibatkan kelompok menyesuaikan dengan
tujuannya, dalam supervisi manajerial biasanya pelaksanaan lokakarya dilakukan
pengawas dalam kelompok kerja kepala sekolah. Tema dari kegiatan ini disesuaikan
dengan kebutuhan atau permasalah yang sedang diharapi, seperti lokakarya tentang
pengembangkan sistem penilaia, pengembangan sistem informasi manajemen dan
pengembangan instrumen supervisi pengajaran.
4) Monitoring dan Evaluasi.
Metode utama yang harus dilakukan oleh pengawas Sekolah dalam
kepengawasan manajerial adalah monitoring dan evaluasi. Monitoring adalah suatu
kegiatan untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan penyelenggaraan Sekolah,
apakah sudah sesuai dengan rencana, program, dan/atau standar yang telah
ditetapkan, serta menemukan hambatan-hambatan yang harus diatasi dalam
pelaksanaan program (Rochiat, 2008)
f. Prinsip Supervisi Manajerial
Menurut Sahertian 1981 ada beberapa prinsip yang harus dipahami oleh
supervisi dalam melaksanakan supervisi, prinsip prinsip tersebut adalah sebagai
berikut:
1) Supervisi harus bersifat ilmiah, kriteria ilmiah disini mencakup beberapa
unsur sebagai berikut:
a) Sistematis, hal ini berarti supervisi dilaksanakan secara terencana,
teratur dan berkelanjutan.
b) Objektif artinya data di dapat dari hasil supervisi merupakan hasil
valid dari fakta yang ada dan terlepas dari pertimbangan perasaan atau
pertimbangan hubungan antara supervisor dan objek yang disupervisi.
c) Menggunakan alat, alat yang dimaksudkan disini adalah instrumen
supervisi yang dapat diukur, sehingga umpan balik yang diberikan
nantinya sesuai dengan data yang diperoleh dari hasil instrumen
tersebut.
2) Demokratis, artinya supervisi dilakukan dengan menghormati pendapat
semua orang dan menghormati hak hak individu.
46
3) Kooperatif, artinya supervisi dilakukan dengan kerjasama antara semua
pihak, supervisor dalam hal ini harus mampu mengembangkan hubungan
yang kondusif dalam proses pelaksanaan supervisi.
4) Membina inisiatif, artinya supervisor mampu menciptakan suasana
dimana setiap individu merasa aman dan tidak merasa was was sehingga
individu mendapatkan kesempatan yang luas untuk mengembangkan
potensinya.
Bila prinsip-prinsip diatas diterima maka perlu diubah sikap para pemimpin
pendidikan yang hanya memaksa bawahannya, menakut- nakuti dan melumpuhkan
kreativitas dari anggota staf, sikap korektif harus diganti dengan sikap kreatif yaitu
sikap yang menciptakan situasi dan relasi dimana orang merasa aman dan tenang
untuk mengembangkan kreativitasnya.
Supervisor harus bersiap untuk menghadapi berbagai permasalahan yang
mungkin akan muncul, maka landasan yang kuat dalam melakukan keputusan harus
dimiliki oleh pengawas baik itu secara teoritis maupun empiris berdasarkan
pengalaman pribadi pengawas. Selanjutnya Willem mantja (2000) mengemukakan
beberapa prinsip utama dan karakteristik supervisi modern, yang antara lain adalah
sebagai berikut : (1) Menitikberatkan pada pemeliharan hubungan dan kepuasan
pelaksanaan terhadap semua individu, (2) supervisi bersifat demokratis, diuraikan
dalam bentuk supervisi yang dinamis, sensitif, mampu memahami dan mengerti
kebutuhan individu, (3) Supervisi bersifat komprehensif, yaitu dilakukan terhadap
keseluruhan organisasi dan lintas jabatan, dan (4) berkelanjutan yang artinya proses
perbaikan dilakukan terus menerus.
Sergiovani dan Starrat (1983) menyebutkan bahwa prinsip-prinsip supervisi
adalah (1) sensitif terhadap upaya yang dilakukan dalam pencapaian tujuan,
(2)respect atau memiliki kepedulian yang tinggi terhadap perbedaan individu dari
orang yang disupervisi, (3) mengusahakan terjadinya pertumbuhan dengan tetap
memperhatikan kerjasama dengan menghindari pertentangan, (4) dapat merangsang
tumbuhnya inisiatif dan tanggung jawab yang tinggi terhadap pihak yang
disupervisi, (5) ilmiah dan memakai prosedur yang tepat, (6) menciptakan peluang
atau kesempatan yang seluas-luasnya bagi tumbuh ide-ide atau gagasan-gagasan
yang orisinil, dan (7) memberi peluang untuk dilakukannya evaluasi hasil.
Selanjutnya Nurtain (1989) mengemukakan beberapa prinsip-prinsip supervisi
yang harus dimiliki supervisor diantaranya : (1) supervisor memahami secara
spesifik tugas dan tanggung jawabnya, (2) Supervisor berpedoman pada pedoman
tertentu dalam melakukan supervisi, (3) Penguatan positif yang membangun harus
tetap diberikan kepada kinerja yang buruk, (4) Supervisor memberi kesempatan
individu untuk mengembangkan kompetensi guna memperoleh tanggung jawab
yang lebih, (5) Supervisor mendorong dan menstimulasi perbaikan individu, (6)
Supervisi dilakukan pada tempat yang kondusif dan aman.
Kemudian Makawimbang 2011 mengungkapkan secara sederhana prinsip-
prinsip supervisi pendidikan sebagai berikut;
1) Supervisi hendaknya memberikan rasa aman kepada pihak yang disupervisi.
2) Supervisi hendaknya bersifat konstruktif dan kreatif.
3) Supervisi hendaknya realistis didasarkan pada keadaan dan kenyataan
sebenarnya.
4) Kegiatan supervisi hendaknya terlaksana dengan sederhana.
47
5) Dalam pelaksanaan supervisi hendaknya terjalin hubungan profesional,
bukan didasarkan asas hubungan pribadi.
6) Supervisi hendaknya didasarkan pada kemampuan, kesanggupan, kondisi
dan sikap pihak yang disupervisi.
7) Supervisi harus menolong guru agar senantiasa tumbuh sendiri tidak
tergantung pada kepala sekolah.
Sedangkan Asmani 2012 menyatakan beberapa prinsip yang perlu dimiliki
oleh supervisor dalam menjalankan tugasnya, prinsip prinsip tersebut adalah sebagai
berikut:
1) Prinsip Fundamental, Prinsip ini menekankan bahwa setiap tindakan, sikap
dan pemikiran supervisor harus dilandaskan pada norma dan nilai nilai yang
kokoh, seperti ajaran agama tentang supervisi juga pancasila yang menjadi
dasar bernegara
2) Prinsip Praktis, prinsip ini diterapkan saat supervisor melakukan tugasnya.
Selanjutnya prinsip praktis ini dibedakan menjadi prinsip positif dan negatif,
yang diuraikan sebagai berikut:
a. Prinsip Positif merupakan prinsip prinsip yang dianjurkan untuk
dilakukan dalam proses pelaksanaan supervisi seperti : demokratis,
menghormati individu lain, kerjasama yang membangun, kreatif , ilmiah ,
efektif, memberikan rasa aman, objektif dan kesempatan melakukan self
evaluation.
b. Sedangkan Prinsip negatif adalah prinsip yang tidak dianjurkan untuk
dilakukan saat melaksanakan supervisi. Hal ini disebabkan karena prinsip
negatif cenderung akan menghambat terjadi perbaikan individu. Dalam hal
pelaksanaan supervisi prinsip prinsip ini sangat tidak relevan dan dilarang.
Adapun prinsip negatif ini adalah sebagai berikut: otoriter, supervisi
dilakukan hanya untuk mencari kesalahan individu, supervor hanya
menekankan pada penilaian benar salah atau tinggi rendah kualitas dan
kinerja individu, supervisor tidak boleh sombong artinya merasa diri lebih
baik, supervisor tidak boleh mudah putus asa dalam melakukan perbaikan.
Senada dengan yang dikemukakan Asmani, Ametembun (1981) juga
membedakan prinsip-prinsip supervisi menjadi dua macam yaitu: prinsip-prinsip
yang bersifat fundamental dan prinsip-prinsip yang bersifat praktis hendaklah: (1)
progresif, (2) dilaksanakan secara bertahap tapi dengan ketekunan, (3) supervisi
hendaklah selalu memperhitungkan kesanggupan dan sikap orang-orang yang
disupervisi, bahkan juga prasangka yang dimiliki, (4) supervisi hendaklah yang
sederhana dan informal dalam pelaksanaannya, (5) supervisi hendaknya obyektif
dan sanggup mengevaluasi diri sendiri.
g. Indikator Supervisi Manajerial
Supervisi dapat diartikan sebagai proses dalam mengobservasi sebuah
keadaan sesuai dengan fakta yang terjadi. Supervisi sendiri memiliki beberapa
langkah dalam pelaksanaannya. Yaitu sebagai berikut:
1) Menetapkan indikator atau kriteria pengukuran berikut dengan teknik
penskorannya
2) Pengukuran pelaksanaan pekerjaan
3) Membandingkan hasil kinerja dengan kriteria yang telah ditetapkan.
48
4) Melakukan perbaikan dan umpan balik terhadap hasil supervisi.
Selanjutnya Asrori 2002 memaparkan lima langkah utama dalam
melaksanakan pengawasan, yaitu:
1) Menetapkan tolok ukur dan menentukan pedoman supervisi.
2) Melakukan penilaian,
3) Membandingkan antara hasil penilaian pekerjaan dengan tolok ukur yang
telah ditetapkan.
4) Mendata dan menganalisis penyimpangan yang terjadi.
5) Melakukan tindakan perbaikan
Berdasarkan uraian tersebut dalam konteks pelaksanaan tugas pengawasan
manajerial instrumen supervisi manajerial dapat diartikan sebagai alat yang
berfungsi untuk memudahkan pelaksanaan tugas pengawas dalam melakukan
pengawasan manajerial sehingga dapat diidentifikasi permasalahan yang muncul
terkait dengan pengelolaan sekolah yang dilakukan oleh kepala sekolah. Dengan
teridentifikasinya permasalahan tersebut, maka untuk pelaksanaan tugas pengawasan
berikutnya dapat ditetapkan masalah utama yang harus segera ditangani dan
ditetapkan pula strategi penanganannya.
Prinsip penyusunan instrumen supervisi manajerial adalah sebagai berikut :
1) Instrumen supervisi merupakan instrumen yang valid dan reliabel.
2) Instrumen supervisi manajerial memenuhi kriteria validitas isi. Sehingga
instrumen supervisi memiliki kesesuaian isi dalam mengukur keadaan
sesuai dengan konstruksi teori yang dibangun.
3) Reliabilitas instrumen supervisi manajerial mampu menjamin ketepatan
dan keajegan dalam mengukur keadaan tertentu. Metode reliabilitas
instrumen dapat dikembangkan melalui berbagai uji statistik.
4) Isi instrumen disesuaikan dengan kebutuhan supervisi.
5) Instrumen supervisi memuat sekurang-kurangnya identitas sekolah yang
diamati, aspek, indikator yang diamati, cara penskoran, dan cara
pengolahan nilai.
6) Pemilihan aspek dan indikator yang diamati (indikator kunci) didasarkan
atas referensi-referensi yang berlaku. Misal, dalam implementasi
kurikulum yang menjadi acuan adalah regulasi yang mengatur
pelaksanaan kurikulum.
Bentuk instrumen disesuaikan dengan metode yang digunakan. Metode
pengumpulan data dalam supervisi dapat berupa angket, wawancara, pengamatan,
dokumentasi angkat atau test. Terdapat dua pendekatan dalam mengembangkan
instrumen supervisi atau merekonstruksi ulang instrumen supervisi yang telah
dikembangkan oleh organisasi atau individu lain. Langkah Langkah yang dapat
untuk mengkonstruksikan instrumen supervisi adalah sebagai berikut:
1) Menentukan tujuan pengembangan supervisi
2) Menentukan ruang lingkup supervisi
3) Menentukan metode supervisi
4) Menentukan indikator supervisi.
5) Menentukan model penskoran.
6) Menentukan sub indikator yang digunakan pada setiap indikator
7) Menentukan cara pengolahan data
49
Berdasarkan uraian teoritis yang telah dipaparkan maka dapat diambil
kesimpulan bahwa serangkain kegiatan profesional yang dilakukan oleh oleh
pengawas sekolah, berupa: pembinaan, pemantauan, penilaian, bimbingan dan
pelatihan. Bertujuan untuk meningkatkan kualitas pembelajaran melalui pengelolaan
8 SNP, dan dilaksanakan berdasarkan prinsip prinsip ilmiah, demokratis, kooperatif
dan membina inisiatif. Dengan kata lain indikator supervisi manajerial pengawas
adalah pelaksanaan supervisi manajerial pengawas baik penilaian, bimbingan,
pembinaan, pemantauan maupun pelatihan berdasarkan prinsip prinsip supervisi.
Penjabaran tentang definisi operasional secara teoritis diatas dijabarkan
sebagai berikut, pengawasan sebagai kegiatan profesional dinyatakan oleh Rifai
(1992), untuk bentuk kegiatan berupa pembinaan, pemantauan, penilaian, bimbingan
dan pelatihan sesuai dengan pernyataan Sudjana (2019), supervisi sebagai suppoting
sistem dalam meningkatan kualitas pembelajaran melalui pengelolaan 8 standar
nasional pendidikan sesuai dengan Permen PAN nomor 21 tahun (2010) tentang
jabatan fungsional kepala sekolah dan Panduan Supervisi Manajerial dan akademik
dari PPTK (2015), sedangkan prinsip prinsip yang digunakan merujuk pada prinsip
prinsip supervis yang dinyatakan oleh sahertian (1981).
3. Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah
a. Pengertian Kompetensi Manajerial
Kajian tentang kompetensi manajerial kini mulai digemari seiring dengan
keadaan dimana kompetisis anatar organisasi semakin ketat, disisi lain terjadi
transformasi yang cepat dalam sistem sosial budaya bersamaan dengan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Oleh karenanya para manajer
organisasi dituntut untuk mengembangkan berbagai kompetensi agar dapat
mengelola dan menjalankan organisasi secara efektif, dari berbagai perangkat
kompetensi yang harus dimiliki salah satu yang paling urgen adalah kompetensi
Manajerial. Sebelum membahas tentang kompetensi terlebih dulu diuraikan secara
terpisah apa itu kompetensi dan apa itu manajerial.
Dalam pandangan umum kompetensi diartikan sebagai kemampuan atau
kapasitas seseorang dalam bidang tertentu, seseorang yang benar benar ahli dalam
bidangnya biasa disebut dengan orang yang kompeten. Berbagai aspek tentang
kompetensi telah dikaji sejak lama untuk membentuk konsep tentang sumber daya
manusia yang unggul. Dalam berbagai literatur dapat ditemukan bahwa kompetensi
manajerial seringkali berkaitan dengan keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu. Pengertian model ini masih
sangat umum, kompetensi manajerial perlu didefinisikan secara spesifik agar bisa
memberikan pengetahuan yang lengkap tentang kriteria kriteria pemimpin baik
individu maupun kelompok dalam mengelola organisasi. Metode dan struktur yang
berkembang pada teori teori manajemen moderen menuntut adanya konsepsi yang
jelas dalam mendefinisikan kompetensi manajerial.
Pada beberapa dekade terakhir konsep tentang kompetensi mulai aktif dikaji
secara luas. Istilah keahlian kemudian muncul sebagai satu konsep yang berkaitan
erat dengan kompetensi. Keahlian merupakan serangkain tindakan yang diperlukan
seseorang untuk melakukan tugas dan fungsinya secara profesional. Sedangkan
kompetensi memiliki makna yang lebih luas dan berhubungan erat dengan konsep
50
konsep seperti keahlian spesifik. Keterkaitan bisa terhadap faktor lain dapat secara
langsung seperti persepsi individu, maupun keterkaitan tidak langsung seperti
manajemen sumber daya yang diterapkan oleh perusahaan (Woodruffe, 2000). Jones
et al. 1985 berpendapat bahwa kompetensi bukanlah kategori tradisional seperti
pengetahuan, keterampilan dan kebiasaan secara total. Lebih dari itu Sveiby (1998)
mengungkapkan bahwa kompetensi merupakan gabungan dari hasil pengalaman dan
pendidikan yang dimiliki seseorang dan bersifat komplek, lebih lanjut secara
sederhana namun lebih luas Siege (1999) menyatakan bahwa kompetensi merupakan
dasar pengembangan penguasaan terhadap suatu bidang tertentu.
Istilah kompetensi sering digunakan untuk mengidentifikasi standar yang
digunakan untuk melakukan tugas atau pekerjaan. Dengan mengacu pada sikap ini
Horton (2000) mendefinisikan kompetensi sebagai tindakan, perilaku dan hasil yang
menunjukkan kapasitas yang harus dicapai seseorang dalam pekerjaannya. Menurut
pandangan ini kompetensi dianalisis berdasarkan analisis fungsional, yaitu dengan
menguraikan fungsi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Pertama-tama
semua kegiatan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan atau tugas tertentu
diidentifikasi, kemudian hanya atribut yang diperlukan seperti pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan dirancang. Namun interpretasi kompetensi seperti itu
sangat dikritik dikalangan akademisi dan pelaku manajemen karena identifikasi
atribut untuk melakukan pekerjaan tidak memiliki dasar yang kuat.
Menurut Robbins 2006 kompetensi merupakan kapasitas individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam pekerjaan tertentu. Seseorang dinyatakan mampu
(kompeten) di bidang tertentu adalah seseorang yang menguasai kecakapan kerja,
atau keahlian selaras dengan tuntutan bidang kerja yang bersangkutan. Rychen dan
Salganik (2003) mengartikan kemampuan sebagai "the ability to achieve complex
goals in certain context with the mobilization of cognitive as well as non-cognitive
aspects of functioning", Yang artinya kompetensi merupakan kemampuan untuk
meraih tujuan yang rumit dalam konteks tertentu dengan memanfaatkan fungsi
aspek kognitif dan non kognitif. Lebih lanjut dikemukakan bahwa kompetensi
adalah istilah umum yang meliputi pengetahuan, keterampilan skill, dan sikap yang
dibutuhkan dalam pekerjaan.
Keputusan kementrian pendidikan No.045/U/2002 tentang Kurikulum Inti
Pendidikan Tinggi, mendefinisikan kompetensi sebagai seperangkat tindakan cerdas
dan penuh tanggung jawab dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan
pekerjaan tertentu. Soebagio Atmodiwirio (2005) mengemukakan bahwa,
Kompetensi dapat diartikan sebagai Kemampuan atau skill menuju kepada
kemampuan dari seseorang untuk melakukan berbagai jenis kegiatan kognitif atau
diperlukan dengan suatu cara yang efektif.
Dari beberapa definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kompetensi
merupakan kemampuan individu dalam memanfaatkan potensinya untuk menguasai
keahlian tertentu dalam satu bidang terkait pelaksanaan tugas dan pekerjaan pada
bidang tersebut, sehingga seorang yang hanya bisa dikatakan kompeten dalam
bidangnya jika telah mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan
ketentuannya, yang pada akhirnya mengarah pada prestasi pekerjaannya. kompetensi
didefinisikan sebagai seperangkat atribut tertentu, yang digunakan oleh seseorang
untuk melakukan pekerjaan.
51
Konsepsi kompetensi yang dianalisis mencerminkan karakteristik kompetensi
yang umum untuk setiap aktivitas sedangkan kompetensi manajerial sangat erat
kaitannya dengan konteks organisasi tempat manajer bekerja. Wilson (1998)
melengkapi konsepsi tersebut dengan mempertahankan bahwa kompetensi
manajerial adalah keterampilan dalam berkomunikasi, mengelola, bekerja
kooperatif, mencari kualitas dan melayani pelanggan. Petroni (2000)
mengkonkretkan konsep kompetensi manajerial dan mendefinisikannya sebagai
prinsip kegiatan untuk integrasi dan koordinasi aktivitas semua karyawan bersama-
sama dengan tujuan untuk bertanggung jawab untuk mendapatkan hasil tertentu dari
suatu proyek.
Teori ilmiah manajemen yang dibuat oleh FB Taylor dan FW Gilbreth
dianggap sebagai asal dari studi kompetensi manajerial. Dalam teori mereka, para
ilmuwan menganalisis faktor-faktor yang efektif untuk melakukan tugas, yang
kemudian berkembang menjadi faktor struktural kompetensi manajerial selama
proses pengembangan ilmu manajemen. kompetensi manajerial dianalisis dengan
aspek kemampuan bersaing perusahaan, kemampuan mencapai tujuan perusahaan,
keunggulan kompetitif dan strategi untuk mengembangkannya menunjukkan
pentingnya kompetensi manajerial untuk mengembangkan teori-teori manajemen
sumber daya manusia. (Nyhan, 1998)
Keahlian manajerial ditampilkan oleh suatu kegiatan dalam manajemen.
Kompetensi manajerial adalah kompetensi yang memungkinkan seseorang untuk
menjadi kompeten dalam manajemen. Butcher et al. (1998) menekankan pentingnya
memperhatikan empat faktor umum dalam kompetensi manajerial yaitu :
1) Kemampuan kognitif. Mereka yang memiliki kompetensi dalam bidang
manajerial termasuk orang yang memiliki integritas, fleksibilitas dan
secara interpersonal dan kognitif. Karena mereka dapat memahami situasi,
menyelesaikan masalah, mengendalikan konflik, menyeimbangkan sudut
pandang jangka pendek dan jangka panjang dan mampu menggunakan
informasi secara efektif.
2) Pengetahuan diri. Ini adalah kemampuan untuk melihat diri sendiri,
memahami motif dan kebajikan seseorang, merefleksikan keinginan
seseorang dan orang lain, meramalkan lebih banyak alternatif perilaku,
menjadi lebih fleksibel saat menggunakan pengetahuan dan keterampilan
seseorang.
3) Ketahanan emosional. Faktor ini berarti individu memiliki kontrol yang
efektif terhadap emosi seseorang, termasuk kontrol diri, disiplin diri,
penggunaan emosi seseorang secara tepat saat berada dalam situasi stres.
Kemampuan ini memungkinkan seseorang untuk memperoleh
ketangguhan, yang membantu manajer untuk memusatkan energi mereka
dalam situasi yang sulit dan kritis.
4) Stimulus pribadi. Ini adalah atribut pencapaian pribadi dan motivasi diri
yang mencakup keinginan untuk mencapai tujuan, menyadari tugas dan
kemampuan untuk memikul tanggung jawab atas risiko yang diambil.
kemudian Handoko 2012 mendefinisikan konsep manajerial dalam tingkat
praktis sebagai kegiatan yang dilakukan oleh manajer. kemudian Siagian 2009
merumuskan bahwa kemampuan Manajerial merupakan keahlian pemimpin dalam
memobilisasi orang lain untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Kemampuan
52
manajerial berkaitan erat dengan konsep manajemen kepemimpinan yang, pada
dasarnya manajemen berfokus pada masalah interaksi yang terjadi antar individu
dalam organisasi. Kepemimpinan dalam konteks manajerial dapat diartikan sebagai
kegiatan mempengaruhi dan memberikan penguatan kepada individu untuk
melakukan pekerjaan dengan tujuan tertentu. Penerapan kemampuan manajerial
yang baik mampu dimanfaatkan untuk menstimulasi motivasi bawahan dalam
melakukan tugas dan tanggung jawab. Kemampuan dalam menggerakan orang lain
inilah yang disebut dengan kompetensi manajerial. (Burhanudin,1990).
Menurut Katz dalam Atmodiwirio (2005) menyebutkan bahwa: kemampuan
manajerial itu meliputi technical skill (kemampuan teknik), human skill
(kemampuan hubungan kemanusiaan), dan conceptual skill (kemampuan
konseptual). Kemampuan teknik adalah kemampuan yang berhubungan erat dengan
penggunaan alat-alat, prosedur, metode dan teknik dalam suatu aktivitas manajemen
secara benar (working with things).
Selanjutnya Fayol dalam Atmodiwirio 2005 menyatakan bahwa dibutuhkan
beberapa keterampilan dalam melaksanakan tugas tugas manajerial, yaitu:
a. Kemampuan teknis, kemampuan teknis merupakan kemampuan seseorang
untuk melakukan teknik, cara, pengetahuan dan keterampilan dalam
bidang khusus.
b. Kemampuan manusiawi, kemampuan manusiawi merupakan kemampuan
untuk menjalin kerjasama dengan, melakukan mobilisasi, merasakan dan
memberikan penguatan terhadap orang lain dalam organisasi.
c. Keterampilan konseptual, kemampuan konseptual merupakan kemampuan
untuk mengorganisir, mengkoordinasikan dan mengintegrasikan semua
kepentingan dan aktivitas organisasi.
Rosyada (2013) mengklasifikasikan kemampuan manajerial yang perlu
dipertimbangkan sebagai langkah awal mengerjakan berbagai tugas manajerial.
Tugas manajerial yang dimaksud adalah: (1) kemampuan mencipta, meliputi: selalu
mempunyai ide-ide bagus, selalu memperoleh solusi untuk berbagai problem yang
biasa dihadapi, mampu mengantisipasi berbagai konsekuensi dari pengambilan
keputusan dan mampu menggunakan kekuatan berpikir imajinatif (lateral thinking)
untuk menghubungkan sesuatu yang tidak bisa muncul dari analisis dan pemikiran-
pemikiran empirik; (2) kemampuan membuat perencanaan, meliputi: mampu
menghubungkan kenyataan sekarang dan hari esok, mampu mengenali hal-hal
penting dan hal-hal yang bersifat mendesak, mampu mengantisipasi kebutuhan-
kebutuhan mendatang, dan mampu melakukan analisis; (3) kemampuan
mengorganisasi, meliputi: mampu mendistribusikan tugas dan tanggung jawab yang
adil, mampu membuat keputusan secara tepat, mampu menghadirkan ketenangan
dalam kesulitan, mampu mengenali pekerjaan yang telah selesai dan tuntas; (4)
kemampuan berkomunikasi, meliputi: mampu memahami orang lain, mampu dan
mau mendengarkan orang lain, mampu menjelaskan sesuatu kepada orang lain,
mampu berkomunikasi melalui tulisan, mampu membuat orang lain berbicara,
mampu mengucapkan terima kasih pada orang lain, selalu mendorong orang lain
untuk maju, selalu mengikuti dan memanfaatkan teknologi informasi; (5)
kemampuan memberi motivasi, meliputi: mampu memberi inspirasi kepada orang
lain, menyampaikan tantangan yang realistis, membantu orang lain untuk mencapai
tujuan dan target, membantu orang lain untuk menilai kontribusi dan pencapaiannya
53
sendiri. (6) kemampuan melakukan evaluasi, meliputi: mampu membandingkan
antara hasil yang dicapai dengan tujuan, mampu melakukan evaluasi diri, mampu
melakukan evaluasi terhadap pekerjaan orang lain, dan mampu melakukan tindakan
pembenaran saat diperlukan.
Dari berbagai konsep tentang kompetensi manajerial yang telah diuraikan
maka dapat disimpulkan bahwa konsep kompetensi manajerial bergantung pada
situasi yang dihadapi, namun perlu ditekankan bahwa setidaknya konsep tersebut
mencakup beberapa kemampuan sebagai berikut:
1) Kemampuan Merencanakan.
2) Kemampuan Pengorganisasian.
3) Kemampuan Implementasi.
4) Keterampilan Supervisi.
Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk memberikan definisi yang lebih baik
tentang konsep manajer efektif dalam situasi spesifik tertentu atau dalam konteks
organisasi tertentu.
Jadi dapat disimpulkan bahwa kompetensi manajerial adalah kapasitas
individu yang meliputi kemampuan perencanaan, pengorganisasisa, pelaksanaan dan
supervisi dalam mengelola orang lain dan memanfaatkan sumber-sumber yang ada
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Ukuran seberapa efisien
dan efektifnya seorang manajer adalah seberapa baik dia menetapkan rencana dalam
mencapai tujuan yang memadai, sedangkan kemampuan memimpin secara efektif
merupakan kunci keberhasilan organisasi.
b. Konsep Manajerial dalam Islam
Berbagai teori tentang kepemimpinan dan konsep manajerial secara inten
dikaji oleh banyak akademisi, dari kajian yang mereka lakukan kita memperoleh
pengetahuan tentang manajerial sebagai konsep dalam membangun hubungan dan
interaksi dalam mempengaruhi tindakan seseorang dan mengarahkannya untuk
mencapai tujuan organisasi. Kemudian lebih lanjut dalam ilmu manajemen konsep
tentang pemimpin menurut fungsinya didefinisikan sebagai individu yang bertugas
dalam merancang perencanaan, memberikan keputusan, mengelola organisasi,
mengarahkan, memberikan motivasi dan melakukan supervisi terhadap individu
maupun kelompok organisasi.
Setelah mengetahui berbagai definisi yang telah dikemukakan oleh para
akademisi barat, maka penting untuk diketahui bagaimana konsep manajerial dalam
sudut pandang Islam, dengan data yang menyatakan islam saat ini berkembang pesat
di seluruh dunia dan mengalami peningkatan jumlah penganut setiap tahunnya pasti
memiliki konsep yang kuat dalam bidang manajerial, asumsi ini diberikan dalam
sudut pandang yang melihat Islam sebagai sebuah organisasi kepercayaan.
Ajaran Islam tentang konteks manajerial digambarkan pada firman Allah
dalam Al Quran yang berbunyi :
ومن قال إماما للناس جاعلك إن ي قال هن فأتم ت بكلم ربهۥ هيم إبر ٱبتلى وإذ
لمينيتي قال ل ينال عهدي ٱلظ }١٢٤{ ذر
54
Yang Artinya : Dan (ingatlah), ketika Ibrahim diuji Tuhan Nya dengan
beberapa kalimat (perintah dan larangan), lalu Ibrahim menunaikannya. Allah
berfirman: "Sesungguhnya Aku akan menjadikanmu imam bagi seluruh manusia".
Ibrahim berkata: "(Dan saya mohon juga) dari keturunanku". Allah berfirman:
"Janji-Ku (ini) tidak mengenai orang yang zalim" (Al Bagarah: 124)
Dari ayat diatas dapat dilihat bahwa konsep kepemimpinan yang ada dalam Al
Quran tercermin pada pengangkatan nabi Ibrahim sebagai pemimpin bagi kaumnya,
standar perilaku yang menjadi kriteria utama dalam kepemimpinan pada ayat ini
berkaitan dengan perilaku untuk tidak berbuat zalim kepada siapapun, artinya
seorang pemimpin atau manajer harus mampu menempatkan semua urusan sesuai
dengan tempatnya, konsep ini dapat dikembangkan pada bagaimana seorang
manajer dituntut untuk mampu membagi tugas dan tanggung jawab sesuai dengan
kemampuan individu yang dipimpin.
Kepemimpinan dalam pandangan Al Qur’an bukan hanya kontrak sosial yang
disepakati antara pemimpin dengan bawahan, namun lebih dari itu kepemimpinan
merupakan ikatan perjanjian berupa amanat yang telah diberikan oleh Allah kepada
pemimpin tersebut. Dalam hadis nabi dikisahkan tentang seorang sahabat yang
meminta untuk diangkat menempati satu jabatan, kemudian Nabi menjawab: kamu
kurang mampu untuk mengembannya, jabatan ini merupakan amanah berupa
tanggung jawab yang dapat menjadi sebab kehinaan dan penyesalan di masa depan.
Lebih lanjut berkaitan dengan kemampuan seseorang dalam mengelola dan
memimpin organisasi Allah berfirman:
زعتم سول وأولي ٱلأمر منكم فإن تن وأطيعوا ٱلر يأ يها ٱلذين ءامنوا أطيعوا ٱلل
ل ذ ٱلأخر وٱليوم بٱلل تؤمنون كنتم إن سول وٱلر ٱلل إلى فردوه شيء خير في ك
}٥٩{وأحسن تأويلا Yang Artinya :Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul
(Nya), dan Ulil Amri di antara kamu. Kemudian jika kamu berlainan pendapat
tentang sesuatu, maka kembalikan lah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul
(sunnahnya), jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari kemudian.
Yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya.(An Nisa :59)
Dari ayat diatas dapat diperoleh penjelasan bahwa setiap pemimpin harus
memiliki kekuatan dalam memimpin, dalam hal ini yang dimaksudkan kekuatan
adalah kemampuan pemimpin dalam mengelola mengarahkan dan mempengaruhi
orang lain, pemecahan masalah dalam suatu urusan harus dikembalikan kepada
konsep konsep dasar yang telah diajarkan oleh Allah dan Rasul Nya, pemahaman
tentang konsep tersebutlah yang digunakan pemimpin dalam mengambil keputusan
sesuai dengan konteks permasalahan yang dialami, sehingga perlu digaris bawahi
bahwa usaha pemimpin atau manajer dalam memecahkan masalah harus benar benar
memiliki dasar yang kuat sebagaimana ajaran yang telah diberikan oleh Allah
kepada nabi Muhammad
Pemimpin sebagai manajer seharusnya mampu menjalin hubungan yang baik,
melakukan komunikasi efektif, dan membangun interaksi positif dengan para staf
dan anggota organisasi. Kemampuan sosial yang baik menjadi salah satu komponen
utama yang harus dimiliki manajer untuk mengelola sumber daya manusia dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Kemampuan memimpin selain identik dengan
55
keahlian dalam menggerakan orang lain juga identik dengan kemampuan
menginspirasi, pemimpin merupakan role model bagi bawahannya dalam melakukan
pekerjaan, pemimpin tidak hanya harus memiliki keahlian yang mumpuni dalam
bidangnya namun juga berkomitmen dan memiliki motivasi yang tinggi dalam
melakukan pekerjaan.
Berkaitan dengan dasar dasar kepemimpinan Allah berfirman dalam Al-
qur’an :
وتؤمنون ٱلمنكر وتنهون عن بٱلمعروف تأمرون للناس ة أخرجت أم كنتم خير
خيرا لكان ب ٱلكت أهل ءامن ولو وأكثرهم بٱلل ٱلمؤمنون نهم م لهم
سقون }١١٠{ٱلفYang Artinya: Kamu adalah umat yang terbaik yang dilahirkan untuk
manusia, menyuruh kepada yang ma´ruf, dan mencegah dari yang mungkar, dan
beriman kepada Allah. Sekiranya Ahli Kitab beriman, tentulah itu lebih baik bagi
mereka, di antara mereka ada yang beriman, dan kebanyakan mereka adalah
orang-orang yang fasik. (Al Imran: 110)
Dari ayat tersebut dapat diterangkan bahwa umat Islam telah diangkat menjadi
umat terbaik, namun dengan beberapa kriteria, yaitu: melakukan perbuatan terpuji,
menjauhi perbuatan yang mungkar, dan memiliki iman yang kuat kepada Allah.
Penjabaran tentang perbuatan terpuji sangat luas sehingga kriteria spesifik tentang
hal ini perlu dikembangkan, dalam konteks kepemimpinan perbuatan terpuji dan
perbuatan yang dilarang dikaji secara spesifik sebagai faktor yang mendukung dan
menghambat efektivitas pelaksanaan manajerial, hal yang berbeda antara aturan
manajerial secara umum dengan ajaran islam terdapat pada bagian ketiga, bahwa
dalam ajaran Islam semua perbuatan dan kepentingan baik itu terpuji maupun tercela
dikembalikan pada konsep iman kepada Allah, penekanan akan iman ditujukan
untuk mendasari semua tindakan dan keputusan yang dilakukan seorang pemimpin.
Seorang pemimpin dengan kekuasaan yang dimilikinya, ia berusaha
mempengaruhi perilaku orang lain dengan sebuah metodeyang memungkinkan
mereka loyal dan taat kepadanya, selain itu para bawahan juga berkenaan untuk
mematuhi segala perintahnya dengan ridho dan segenap perasaan jiwa. Sebagai
seorang pemimpin ia menggunakan sepenuh hati dan bisa diterima oleh
bawahannya. Jadi, seorang pemimpin sumber kekuasaannya adalah aspirasi
bawahan.
Kompetensi manajerial pemimpin dalam Islam merujuk kepada sifat dan
kompetensi yang dimiliki nabi dalam memimpin umat Islam, hal ini sangat relevan
karena nabi merupakan sosok paling berpengaruh di dunia dalam buku Michael
Hart, berdasarkan hal tersebut maka kriteria kompetensi manajerial dalam Islam
adalah sebagai berikut:
1) Memiliki keimanan yang kuat terhadap Allah SWT.
2) Amanah, yaitu mampu berbuat adil, jujur dan menepati janji.
3) Shidiq, mampu melihat kebenaran dalam menilai suatu keadaan dan
menempatkan keputusan pada posisi yang adil, mampu berpikir objektif
sehingga keputusan yang dibuat memberikan kemaslahatan bagi lingkungan
yang lebih luas.
56
4) Fathonah, memiliki kecerdasan dalam menganalisis permasalahan, mampu
membaca keadaan, dan memberikan berbagai alternatif solusi untuk
memecahkan masalah.
Segala upaya yang diusahakan oleh pemimpin harus berorientasi pada
kemaslahatan bersama, terlepas dari gaya kepemimpinan apapun yang digunakan
seorang pemimpin atau manajer, tujuan akhir dari kegiatan memimpin adalah
efektifitas dan efisiensi untuk menggerakan sumber daya manusia yang dimiliki
dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
c. Model Kompetensi Manajerial
Kompetensi manajerial oleh McCarthy et al. (1999) disajikan ke dalam model
grand kompetensi manajerial pada tabel dibawah ini, dimana kompetensi yang
ditunjukkan pada model ini bersifat umum untuk semua manajer yang bertanggung
jawab atas sumber daya organisasi. Model ini dikritik karena penerapannya yang
sempit, efektivitas penggunaannya yang rendah, dan tidak mampu menunjukkan
perbedaan antara manajer yang baik dan biasa biasa saja, kemudian pengetahuan
teknis manajemen yang terlalu ditekankan. Diantara empat kelompok kompetensi
manajerial dari model tersebut hanya yang kelompok terakhir yang menunjukkan
kemampuan perilaku dan komunikasi.
Tabel 2.1 Grand Teori Model kompetensi manajerial 1. Mengontrol
operasi
2. Mengontrol
pengetahuan
3. Mengontrol
keuangan
4. Mengontrol
informasi
1.1 . Pengendalian
waktu yang efektif.
1.1.1. Kontrol
perencanaan waktu
1.1.2. Kontrol proyek
1.2. Merencanakan
dan membuat
keputusan
1.2.1. Kontrol
perencanaan
1.2.2 Menilai potensi.
1.2.3. Menilai
realisasi rencana
1.3. Kontrol
perubahan
1.3.1.Finding
pengembangan
potensi
1.3.2. Merumuskan
tujuan perubahan
1.3.3. Memantau dan
menilai perubahan s
1.4. Kontrol kualitas
1.4.1 Penilaian
kualitas.
1.4.2 Pemantauan dan
diagnostik kondisi.
2.1. Administrasi
tim
2.1.1 Gaya
administrasi.
2.1.2 Tim
terstruktur.
2.1.3 Delegasi.
2.1.4. Rapat
2.1.5. Perumusan
kerja koperasi
2.2. Pengukuran
aktivitas
2.2.1 Penilaian
kompetensi.
2.2.2. Desain dan
pertimbangan ulang
incumbency
2.2.3. Pengaturan
goal dan
pertimbangan ulang
itu
2.2.4.Motivasi
karyawan
2.3. Memiliki
otoritas atas
rakyat
2.3.1. Perencanaan
3.1. Pengendal
ian keuangan
3.1.1.
Memantau
pengeluaran
3.1.2. Analisis
akun keuangan
3.1.3. Menyajik
an hasil
3.1.4. Pengetah
uan tentang
sistem
keuangan
3.2. Perencana
an keuangan
3.2.1.
Memperkirakan
investasi
3.2.2. Membuat
sistem
3.2.3. Kontrol
pasokan
eksternal
4.1.Komunikasi
4.1.1.Menampilk
an informasi
4.1.2.Menjual ide
4.1.3.
Menafsirkan
perilaku
4.2. Pemasaran
4.3. Kompetensi
perilaku
4.3.1. Kemampua
n tampil sebagai
pengusaha
4.3.2.Isleksi
kreatif
4.3.3. Sinergi
manajerial
4.3.4. Intelek
logis
4.3.5.
Kemampuan
analitik
57
1.4.3. Kontrol sistem proses administrasi
2.3.2.Perundingan
2.4 . Masalah-
masalah yuridis
tentang
pekerjaan 2.4.1.Ke
amanan dan
keamanan
kesehatan
2.4.2. Pro visi kerja
2.4.3 Hubungan
teknis
Sumber : McCarthy, MA, Thomas, NG (1999). Mengembangkan kesadaran diri
dalam proses pengembangan karir manajerial: nilai umpan balik 360 derajat dan
MBTI. Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol 23, Edisi 9.
Selanjutnya Model grand kompetensi manajerial Eropa berbeda secara
signifikan dari apa yang diungkapkan oleh Mccarthy, model ini dibuat berdasarkan
survei yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal UE III kepada pengusaha di Inggris
Raya, Perancis, Jerman, Swedia dan Spanyol. Setelah menganalisis dan menemukan
konsep kompetensi manajerial dengan terminologi yang digunakan pada daftar
karakteristik, para peneliti kemudian mengelompokkan karakteristik tersebut ke
dalam lima kategori yang membentuk satu model kompetensi manajerial, penjabaran
tentang model ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 2.2 Model kompetensi manajerial Eropa
Kelompok keterampilan
1.
Kemampuan
"termasuk"
orang lain
(kemampuan
interpersonal)
2.
Keterampilan
internasionali
sme
3.
Fleksibilitas
4. Intuisi
5. Luasnya
visi
1.1 Keahlian
komunikasi
1.2 Keahlian
fisiologis
1.3.Kemampu
an bekerja
dalam tim
dengan tingkat
hierarki yang
beragam
1.4. Kemampu
an
mengkoordina
si suatu
kegiatan,
2.1.
Pengalaman
internasional
2.2. Berbicara
beberapa
bahasa asing
2.3. Mobilitas
geografis
2.4. Intelek
global
2.5.
Pemahaman
tentang
keanekaragam
an budaya
3.1.Kemamp
uan
mengendalik
an perubahan
3.2.
Kemampuan
mengendalik
an
keanekaraga
man
3.3. Sikap
toleran
terhadap
ketidakpastia
n dan
4.1. Intuisi
4.2.Kepriha
tinan
4.3. Tertari
k pada
inovasi
4.4. Kema
mpuan
memecahka
n masalah
5.1. Berusa
ha keras
untuk
membuat
pandangan
total tentang
situasi
5.2. Pemaha
man
sistemik
5.3. Pemaha
man
sosiologis,
filosofis dan
etis tentang
58
memotivasi
orang
1.5. Kontrol
konflik
2.6. Kemampu
an bekerja
dalam tim
multikultural
dan
multinasional
ambiguitas
3.4. Mengont
rol stress
3.5. Pengem
bangan
keterampilan
penilaian diri
3.6.Kemamp
uan mengajar
fenomena
Sumber : Ralph-Jörn Kurschus, Vaida Pilinkienė (2012). Konsep dan Model
Kompetensi Manajerial pada Teori Manajemen Modern. Jurnal Manajemen, ISSN
1648-7974.
Selanjutnya Spencer et al. (1993) menyajikan lima kompetensi manajerial
berdasarkan analisis dan kajian yang telah ia lakukan, pada tabel dibawah ini dapat
dilihat bahwa hampir semua kelompok kompetensi didasarkan pada kemampuan
psikologis dan perilaku manajer, sedangkan keterampilan manajerial secara teknis
hanya sedikit ditekankan pada model ini. Model ini dikritik karena penyederhanaan
komponen artinya komponen dalam model ini masih sangan umum, kemudian
individualisasi yang terlalu kuat, sehingga membatasi penerapannya pada manajer
dengan berbagai jenis perilaku dan kecerdasan yang dibutuhkan pada bidangnya
masing masing ( Fletcher, 1997) .
Tabel 2.3 Model kompetensi Spencer
Jenis kompetensi Tampilan kompetensi
Pengaruh dan dampak ● Dapatkan kepercayaan diri
● Aksen kepentingan konsumen, hadiri satu.
● Mempengaruhi konsumen secara tidak
langsung
● Memprediksi konsekuensi setelah tindakan
Orientasi menuju
pencapaian
● Mendesain "provokatif" tetapi mungkin
mencapai tujuan
● Menggunakan waktu secara produktif
● Berkonsentrasi pada keuntungan potensial
Prakarsa ● Menyadari potensi
● Mengikuti posisi seseorang
● Bereaksi terhadap ancaman kompetitif
Pemahaman
interpersonal
● Sempurna dalam komunikasi non-verbal
● Memahami sikap dan sikap diam orang lain
● Memprediksi reaksi orang lain
Orientasi menuju
pelayanan konsumen
● Melakukan upaya tambahan untuk memenuhi
persyaratan konsumen
● Menemukan tuntutan nyata konsumen
● Tetap berhubungan dengan konsumen lama
setelah barang terjual
59
● Menjadi pengacara atau penasihat bagi
konsumen
Sumber : Spencer, LM, Spencer, SM (1993). Kompetensi di tempat kerja: model
untuk kinerja yang unggul . New York : Wiley and Sons.
Kemudian Siriwerapan (1996) dalam bukunya menyajikan model kompetensi
manajerial, di mana lima kompetensi manajerial disatukan, kelima kompetensi
tersebut adalah pribadi, organisasi, sosial, kognitif dan tenaga kerja. Salah satu aspek
yang paling menarik dalam model ini adalah bahwa kompetensi manajerial disini
terkait dengan kompetensi organisasi dan budaya organisasi, kemudian lebih lanjut
didefinisikan sebagai konsep yang dibagikan kepada orang-orang dan sebagian
diekspresikan dan ditransmisikan lewat simbol (Alvesson, 1993). konsepsi
kompetensi manajerial serta budaya organisasi pada model ini tidak menganalisis
secara terstruktur konsep kompetensi manajerial tetapi berkonsentrasi pada
pencapaian tujuan.
Gambar 2.5 Model Kompetensi Manajerial Siriwerapan
Sumber : Lindsay, Ph. R., Stuart, R. (1997). Kompetensi merekonstruksi. Jurnal
Pelatihan Industri Eropa , Vol. 21, No. 8-9, hlm. 32-38.
Aspek budaya organisasi cukup tegas dalam model kompetensi manajerial
yang disajikan oleh Lindsay et al. (1997) pada gambar di atas. Para penulis
menekankan bahwa budaya organisasi dan lingkungan bisnis adalah komponen
penting dari kompetensi manajerial dalam konteks organisasi. Hal ini
memungkinkan para peneliti untuk menghadirkan model kompetensi yang jauh lebih
fleksibel dan integratif, yang akan membantu manajer dalam memahami hubungan
sistematik antara perubahan organisasi dan kompetensi. Lindsay et al. menekankan
bahwa model optimal kompetensi manajerial harus mengarahkan manajer pada
hubungan yang akan membangun organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
Setiap set kompetensi manajerial tidak menunjukkan peran seorang manajer
sepenuhnya, karena setiap aktivitas membutuhkan serangkaian kompetensi spesifik
yang mempengaruhi efektivitas kerja. Selain itu, para peneliti memperhatikan bahwa
generalisasi yang ada dalam kompetensi manajerial masih merupakan
pengembangan dari karya-karya yang ditulis oleh Fayol (1949), di mana pekerjaan
Lingkungan
Organisasi
Struktur
Kompetensi
Budaya
Organisasi KO
MP
ET
EN
SI
OR
GA
NIS
AS
I
Himpunan
Kompetensi
Kompetensi
(kemampuan)
KO
MP
ET
EN
SI
MA
NA
JE
RIA
L
60
manajer dan keterampilan yang terkait dengan itu dijelaskan dengan menggunakan
empat kategori: perencanaan, organisasi , koordinasi, dan kontrol.
Menurut Collins et al. (1994) model kompetensi manajerial dalam bentuk
kontemporer masih mampu sesuai untuk mendefinisikan perilaku dan keterampilan
manajer pada saat ini, namun masih sedikit organisasi yang menginvestasikan
sumber daya mereka untuk meningkatkan kemampuan manajerial yang dinamis dan
fleksibel agar mampu mengatasi tantangan di masa depan. Artinya, meskipun
kompetensi manajerial didukung secara studi yang sistematik dan metode yang baik,
ada kemungkinan usaha tersebut gagal untuk menggambarkan kompetensi yang
akan diperlukan di masa depan.
Pengembangan kemampuan manajemen dikemabangkan kearah pembinaan
hubungan yang kuat antar anggota organisasi, menurut Sears (2003) lebih baik
memperkuat hubungan dengan meningkatakan kemampuan pekerja dari pada
mencari orang baru ketika ada anggota yang meninggalkan organisasi. Model
kompetensi manajerial yang telah dipaparkan dapat digunakan sebagai pedoman
dalam melakukan perbaikan terstruktur terhadap kemampuan manajerial anggota
organisasi. Taridi dkk (2017) mengungkapkan bahwa manajer merupakan anggota
terpenting dari organisasi, kesuksesan dan pengembangan organisasi bergantung
pada pekerjaan mereka, sehingga penting untuk mengintegrasikan usaha dalam
menciptakan sistem manajemen yang mampu mengelola pengembangan talenta
personal organisasi terutama manajer.
d. Ruang Lingkup Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah
Standar kompetensi kepala sekolah diatur dalam Peraturan Menteri
Pendidikan Nasional Nomor 12 Tahun 2007 tentang Standar Kepala
Sekolah/madrasah. Dalam peraturan tersebut terdapat lima dimensi kompetensi
yaitu: kepribadian, manajerial, supervisi, dan sosial. Setiap dimensi kompetensi
memiliki sub-sub indikator sebagai kompetensi dasar yang harus dimiliki seorang
kepala sekolah. Kompetensi-kompetensi dasar tersebut adalah sebagai berikut :
1) Menyusun rencana kegiatan dan anggaran sekolah.
2) Melakukan pengembangan organisasi
3) Melakukan pemberdayaan sumber daya manusia.
4) Mengelola pembelajaran efektif
5) Menciptakan budaya inovatif
6) Memberdayakan guru dan tenaga kepegawaian
7) Mengelola sarana dan prasarana.
8) Mengelola hubungan antara sekolah dan masyarakat.
9) Mengelola pengembangan potensi peserta didik
10) Mengelola pengembangan kurikulum dan pembelajaran
11) Mengelola keuangan dan pembiayaan sekolah.
12) Mengelola administrasi dan tata usaha.
13) Mengelola unit layanan khusu seperti bimbingan dan konseling
14) Melakukan pengelolaan sistem manajemen informasi
15) Pemanfaatan teknologi dalam mengembangkan program pembelajaran
16) Mengembangkan program supervisi.
61
Kemudian dari tugas dan pekerjaan yang telah dipaparkan dirinci kedalam
beberapa kegiatan teknis sebagai berikut:
1) Penyusunan rencana kegiatan dan anggaran sekolah
a) Merumuskan visi, misi dan tujuan sekolah
b) Melakukan analisis SWOT
c) Menentukan target dan sasaran program
d) Menetapkan kriteria keberhasilan program
e) Membagi tugas dan fungsi personal
f) Mengidentifikasi solusi pemecahan masalah.
g) Menyusun Program
2) Melakukan kegiatan pengembangan keorganisasian.
a) Merumuskan tujuan.
b) Memprioritaskan tujuan
c) Membagi tugas.
d) Mendelegasikan tanggung jawab.
e) Mengelompokan fungsi.
f) Prinsip kesatuan perintah.
g) Melakukan supervisi.
h) Fleksibel terhadap perubahan
3) Manajemen perubahan
Organisasi merupakan struktur yang ada dalam masyarakat, oleh sebab itu
kelangsungan keberadaan organisasi bergantung pada kondisi lingkungan
masyarakat dimana organisasi tersebut berada. Masyarakat yang dinamis mengalami
perubahan terus menerus yang tidak dapat dihindari, paradigma tentang konsistensi
perubahan ini menuntut organisasi untuk mampu beradaptasi agar bisa tetap
survive, dalam penelitian yang dilakukan oleh Robbin 1990 ditemukan bahwa umur
organisasi besar di Amerika merentang dari lima sampai dengan seratus tahun,
fluktuasi dalam organisasi selalu terjadi dalam proses perkembangannya.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut maka Robbin menganjurkan kepada
setiap organisasi untuk melakukan perubahan secara terencana. Menurut Robbin
terdapat dua faktor utama yang mendorong terjadi perubahan organisasi yaitu faktor
eksternal dan internal. Perubahan internal berasal dari dalam organisasi, perubahan
seperti ini cenderung dapat diatas organisasi melalui tahap tahap peninjauan dan
evaluasi kemudian dilanjutkan dengan rekonstruksi ulang program dan struktur
organisasi, sedangkan perubahan eksternal merupakan perubahan yang berasal dari
luar organisasi, dalam hal ini organisasi tidak bisa mengatur langsung stimulus yang
menimbulkan dampak namun dapat mengontrol tingkat perubahan yang diterima
organisasi, kemudian menganalisis keadaan sehingga menemukan peluang atau
ancaman yang sedang dihadapi, kemudian perubahan besar besaran biasanya terjadi
jika kedua faktor diatas terjadi secara bersamaan pada taraf yang kritis.
Organisasi mengalami berbagai macam bentuk perubahan, ada perubahan
yang bersifat terencana dan tidak terencana. Perubahan terencana terjadi melalui
perkembangan secara bertahap dalam organisasi, perubahan ini dilakukan secara
sengaja melalui usaha manusia untuk mendapatkan kehidupan yang lebih baik,
sedangkan perubahan tidak terencana terjadi karena permasalahan darurat yang
62
berada diluar kendali organisasi. organisasi biasanya melakukan improvisasi
program untuk menghadapi perubahan tidak terencana, untuk mengantisipasi
perubahan ini organisasi merumuskan kegiatan siklus manajemen perencanaan
organisasi yang fleksibel sehingga tinjaun akan permasalahan dapat dilakukan
dengan cepat dan dilakukan tindakan yang dibutuhkan.
Dalam hal perubahan kurt lewin memberikan beberapa langkah untuk
mengatasi perubahan tersebut yaitu: pertama, pencairan keadaan, artinya pada
langkah ini organisasi melakukan jeda sejenak untuk menganalisis kembali
perubahan perubahan yang perlu untuk diatasi. Kedua membentuk perilaku baru,
setelah menganalisis perubahan diperlukan tindakan untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan proses penyesuaian ini dilakukan melalui tahapan perubahan
dalam organisasi. Ketiga, membakukan perilaku yang telah terbentuk sebagai
prosedur dalam pelaksanaan organisasi.
4) Manajemen SDM di sekolah.
Kegiatan yang dilakukan sekolah dalam melakukan pengelolaan sumber
daya manusia diantaranya : (a) Perencanaan sumber daya, (b) Analisis kemampuan
dan kriteria yang dibutuhkan, (c) Rekrutmen (d) Seleksi tenaga yang kompeten, (e)
Penempatan dan Penugasan, (f) Pengembangan Kompetensi, (g) Evaluasi Kinerja,
(h) Pengembangan jabatan, (i) Pelatihan (j) Jaminan kehidupan (kesejahteraan), (k)
diskusi tentang keberlanjutan pekerjaan, (l) penelitian dan riset pengembangan (13)
Pemberhentian atau masa kerja telah berakhir (pensiun).
5) Pengelolaan sarana dan prasarana sekolah
Sarana pendidikan merupakan semua alat yang digunakan dalam proses
pembelajaran sedangkan prasarana merupakan alat atau benda yang tidak langsung
digunakan dalam proses pembelajaran. Kegiatan pengelolaan sarana prasarana
sekolah diantaranya :
a) Perencanaan program sarana prasarana
b) Pengadaan sarana dan prasarana
c) Inventarisasi sarana dan prasarana melalui kegiatan sarana dan
prasarana sekolah dicatat atau didata. Kemudian dibuatkan kode dan
terakhir dibuatkan laporan berupa data keadaan sarana prasarana,
pengadaan, pemeliharaan dan sebagainya.
d) Pencatatan penggunaan sarana prasarana
e) Pembuatan program pengembangan sarana prasarana.
f) Pemeliharaan sarana dan prasarana
g) Peniadaan sarana dan prasarana yang sudah tidak layak digunakan.
6) Pengelolaan kesiswaan
Pengelolaan kesiswaan dilakukan dengan tujuan mendukung kegiatan
pembelajaran, fokus dari kegiatan ini adalah untuk meningkatkan kompetensi
peserta didik baik dalam bidang akademis maupun non akademis, kegiatan yang
dilakukan diantaranya :
a) Perencanaan program kesiswaan
b) Penerimaan peserta didik baru
c) Orientasi siswa
63
d) Pendataan kehadiran peserta didik
e) Pembagian kelompok
f) Penyusunan Standar kelulusan dan kenaikan kelas
g) Pengembangan penilaian
h) Mutasi siswa
i) Peraturan dan tata tertib sekolah
j) Layanan bimbingan dan konseling pada siswa
k) Organisasi kesiswaan
7) Pengelolaan dan pengembangan kurikulum pembelajaran
Kurikulum yang digunakan sekolah merupakan ruh dari pelaksanaan
pendidikan, adapun kegiatan yang dilakukan dalam rangka pengelolaan kurikulum
adalah sebagai berikut :
a) Melakukan koordinasi dalam peningkatan kurikulum
b) Melakukan analisis pengembangan kurikulum
c) Persiapan dan penyusunan kurikulum pembelajaran
d) Peninjauan ulang dan perbaikan kurikulum
e) Pembuatan daftar pembiayaan
f) Implementasi kurikulum.
Kegiatan perencanaan kurikulum dilakukan dalam rapat kerja yang diikuti
oleh tim penyusun kurikulum dengan menganalisis kemampuan dan kelemahan
sekolah dalam melaksanakan layanan pendidikan baik dari aspek personal sarana
prasarana keuangan dan sumber daya lain, kemudian tim kurikulum menganalisis
peluang dan tantangan yang akan dihadapi sekolah, dan menyusun standar
kompetensi sebagai acuan penyusunan kurikulum. Tahapan-tahapan dalam
manajemen mutu kurikulum dimulai dari perumusan perangkat kurikulum dengan
melibatkan stakeholders sekolah, yang terdiri atas: (1) pengembangan silabus, (2)
penyusunan rencana pelaksanaan pembelajaran, dan (3) penyusunan perangkat
evaluasi berbasis kelas.
8) Pengelolaan Pembiayaan.
Pengelolaan pembiayaan dilakukan melalui rencana anggaran yang
merupakan turunan dari rencana kegiatan sekolah. Dalam merealisasikan anggaran
ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan :
a) Anggaran balance, artinya pengeluaran biaya pendidikan harus
disesuaikan dengan pemasukan yang diterima.
b) Menyeluruh, artinya semua kegiatan operasional sekolah yang
membutuhkan anggaran harus direncanakan dan dianggarkan.
c) Terperinci, artinya baik kegiatan dan realisasi anggaran harus
dibukukan dan dipertanggungjawabkan dengan detail dan teliti.
d) Disiplin, artinya pengajuan anggaran harus dilakukan sebelum
kegiatan dilaksanakan dan setelah selesai harus dibuatkan laporan
pertanggungjawaban.
e) Fleksibel, artinya rencana anggaran dapat diperbaiki dan disesuaikan
dengan kebutuhan dan perubahan yang dialami sekolah.
64
f) Prioritas, artinya penyusunan dan realisasi anggaran harus diarahkan
kepada prioritas program unggulan sekolah. Namun tetap mematuhi
batasan realisasi anggaran terhadap program sesuai dengan panduan.
g) Transparansi, artinya hasil dari kegiatan pembiayaan dibukukan dan
disosialisasikan dalam laporan kepada semua stakeholder sekolah.
Sumber-sumber keuangan pendidikan sesuai dengan peraturan perundang-
undangan adalah berasal dari: (1) pemerintahan pusat atau negara, (2) pemerintahan
kabupaten/kota, (3) sumbangan dan pembiayaan pendidikan (SPP), (4) dana
masyarakat atau orang tua peserta didik, (5) sumber lainnya seperti hibah, atau
sumber lain yang tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan dan
ketentuan yang berlaku, (6) yayasan/penyelenggara sekolah swasta yang lazimnya
menyediakan anggaran rutin operasional SD swasta (Depdiknas, 2002)
Untuk mengalokasikan anggaran satuan pendidikan dianjurkan untuk
menyusun rencana anggaran kegiatan sekolah. Dalam penyusunan anggaran harus
diperhatikan prinsip yang telah disebutkan diatas. Penyusunan anggaran sekolah
didasarkan pada rencana kegiatan sekolah, rencana jangka panjang dan menengah
yang disebut dengan rencana strategis sekolah. Rencana anggaran disusun oleh tim
khusus yang terdiri dari semua stakeholder sekolah termasuk komite. Komite
diikutsertakan dalam kegiatan ini dengan tujuan agar semua komponen dalam
perencanaan dalam disepakati bersama dan semua pihak merasa bertanggung jawab
merealisasikan program yang telah direncanakan. Setelah rencana anggaran dikaji
dianalisis dan disepakati bersama, kepala sekolah membuat surat keputusan realisasi
pembiayaan. Hal ini dimaksudkan agar semua kegiatan yang nantinya akan dibiayai
menggunakan anggaran sekolah berstatus legal.
Kemudian setelah setiap anggaran ditetapkan, anggaran dikodekan dengan
tujuan untuk memudahkan proses pemeriksaan.kode bisa dibuat sendiri oleh sekolah
atau mengacu kepada kode yang telah umum dipakai di lembaga pendidikan.
Realisasi sumber daya keuangan harus berpedoman pada rencana anggaran
sekolah, agar semua pengeluaran mampu dikontrol dan sesuai dengan rencana.
Sehingga tidak terjadi penyalahgunaan atau pembelian yang berada diluar anggaran
yang dirumuskan. Pendekatan yang digunakan dalam merealisasikan anggaran
adalah pendekatan yang berorientasi pada program dan ketersediaan anggaran.
Pendekatan program dilakukan jika prioritas utama adalah program sehingga
pengeluaran diluar anggaran yang tersedia harus diusahakan oleh sekolah,
pendekatan ini bersifat lebih dinamis dan memerlukan kerjasama antara tenaga
pendidikan dalam mengembangkan sumber pendanaan sekolah. Pendekatan ini tidak
tergantung pada anggaran yang tersedia namun justru anggaran harus diusahakan
untuk mendukung program, penambahan dan pencarian sumber pembiayaan
pendidikan dalam pendekatan ini dilakukan jika anggaran sekolah kurang memenuhi
untuk merealisasikan program program sekolah.
Pendekatan ketersediaan anggaran berarti sekolah menyesuaikan program
berdasarkan ketersediaan anggaran yang ada, pendekatan ini lebih kaku dari
pendekatan program karena program program inovatif seringkali kurang tertampung
menggunakan pendekatan ini. Upaya untuk mencari sumber pendanaan lain tidak
dilakukan. Pada tingkat tertentu pendekatan ini tidak berfokus pada peningkatan
65
kualitas dengan mengembangkan program namun justru lebih fokus pada
penghabisan anggaran saja.
pendekatan selanjutnya adalah gabungan antara pendekatan program dan
pendekatan anggaran yang disebut dengan pendekatan anggaran. artinya anggaran
yang dialokasikan hanya bersifat pancingan. Anggaran tidak bisa memenuhi semua
kebutuhan pelaksanaan program dan kegiatan sekolah. Pendekatan ini dilakukan
melalui 2 kegiatan yaitu: Pertama, sekolah memiliki dana mandiri, kedua, menggali
dana tambahan, bahkan pada kasus tertentu dana sekolah digunakan sebagai modal
awal dalam mengembangkan sumber keuangan.
Ada beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam realisasi anggaran, sebagai
berikut:
a) Menganalisis rencana Strategis
b) Menganalisis kegiatan dan timeline yang akan digunakan
c) Memeriksa realisasi anggaran
d) Menyusun proposal kegiatan.
e) Mengajukan proposal kegiatan
f) Memeriksa perkembangan persetujuan proposal
g) Mencairkan anggaran dari proposal yang telah disetujui.
Seluruh realisasi penggunaan sumber daya keuangan pendidikan haruslah
dilaporkan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Dalam pelaporan tersebut,
hendaknya mengindahkan prinsip-prinsip transparansi, kejujuran dan
akuntabilitas/responsibilitas. Yang dimaksud dengan transparansi adalah adanya
keterbukaan dari pihak yang bertanggung jawab terhadap penggunaan keuangan
pendidikan. Yang dimaksud dengan akuntabilitas dan responsibilitas adalah
pertanggungjawaban pemakai keuangan kepada pihak-pihak yang memberikan dana.
e. Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi Manajerial
Dari penelitian yang dilakukan oleh syaikhah J. Alainati (2015) mengenai
kompetensi individu, dikemukakan 4 faktor yang secara holistik mempengaruhi
kompetensi seseorang, yaitu : pendidikan, pelatihan, karakter individu dan
lingkungan.
Dalam penelitian ini kompetensi manajerial diartikan sebagai atribut individu
untuk menghasilkan kinerja yang optimal, definisi ini berfokus pada atribut individu
seperti pengetahuan dan keterampilan sebagaimana teori Hunt & Meech ( 1991),
penting untuk menyelidiki faktor faktor yang mempengaruhi kompetensi manajerial
individu, sehubungan dengan peran nya dalam sebuah organisasi.
Berdasarkan penelitian Alainati Pendidikan menjadi faktor pertama yang
mempengaruhi kompetensi individu. Secara kontekstual untuk menyikapi tantangan
dan kebutuhan baru yang muncul maka diperlukan pengetahuan baru. dan pada
umumnya pengetahuan diperoleh dari proses pendidikan, maka dapat dikatakan
bahwa kompetensi tergantung pada pengetahuan yang diperoleh melalui pendidikan.
Dalam ranah manajerial di sekolah pengetahuan dapat dilakukan melalui
pengembangan staff dengan berbagai cara dan metode. Mentoring dan bimbingan
menjadi alternatif yang dinilai efektif dalam menanggapi hal ini. ide ini kemudian
dikembangkan oleh pemerintah dalam sebuah struktur organisasi yang bertujuan
66
untuk memberikan bantuan dalam pengembangan manajemen sumber daya
pendidikan, lalu dibentuklah sebuah jabatan fungsional yaitu pengawas sekolah
sesuai dengan Permenpan Nomor 21 tahun 2010 yang tugas pokoknya adalah
melakukan supervisi manajerial dan akademik.
Pelatihan menjadi faktor kedua yang mempengaruhi kompetensi seseorang,
pelatihan menghasilkan keterampilan tertentu sedangkan Kemampuan individu
untuk melakukan pekerjaan tergantung pada keterampilan yang mereka miliki.
Dapat dikatakan bahwa mirip dengan pendidikan, pelatihan adalah 'pemrosesan
pengetahuan' (Firestone dan McElroy,2004) Pelatihan memberikan keterampilan
yang diperlukan individu untuk melakukan pekerjaan mereka (Prasad & Tran,
2013). pendidikan dan pelatihan oleh kepala sekolah dalam bidang manajerial dapat
diterima dari kuliah, partisipasi pelatihan, seminar, workshop dan lainnya, namun
terlepas dari berbagai kegiatan itu semua dalam struktural organisasi pendidikan
hal ini sudah difasilitasi melalui fungsi tugas pokok supervisi manajerial yang
dilakukan pengawas.
Karakter individu menjadi faktor selanjutnya yang mempengaruhi
kompetensi. Psikolog sosial berpendapat bahwa ada hubungan antara perilaku
individu dan pembimbing mereka, teman dan orang lain (Feeney & Collins, 2001),
lebih lanjut dinyatakan bahwa perilaku organisasi mempengaruhi karakteristik
individu, perilaku manajemen tingkat atas kepada manajemen menengah, kemudian
pengawas sampai ke tingkat yang lebih rendah dari karyawan reguler. Tepper (2008)
menemukan bahwa perilaku kasar secara tidak langsung mempengaruhi individu di
berbagai tingkat organisasi; khususnya karyawan reguler. Demikian pula, mereka
mengerjakan efek berlawanan dari sikap positif manajemen, kepemimpinan,
karisma, motivasi dan integritas di tingkat yang lebih tinggi, dan ini mempengaruhi
individu di semua tingkatan ke karyawan biasa. Dalam penelitian ini posisi kepala
sekolah pada dinas pendidikan merupakan manajer tingkat operasional dan
pengawas merupakan manajer tingkat fungsional, sehingga berdasarkan teori dari
penelitian diatas dapat dibangun sebuah gagasan bahwa perilaku dalam bentuk tugas
supervisi yang dilakukan pengawas berdampak pada karakter kepala sekolah dalam
menjalankan tugasnya , yang pada akhirnya mempengaruhi kompetensi
manajerialnya.
Faktor terakhir adalah lingkungan, lingkungan mempengaruhi kompetensi
individu dalam bentuk budaya yang tergantung pada karakteristik individu dalam
budayanya. Lu (2006) menyatakan bahwa karakteristik individu memiliki pengaruh
lebih besar pada perilaku dari pada budaya. Kotter & Heskett (2011) berpendapat
bahwa suatu organisasi memiliki lebih dari satu budaya. Budaya ini dikaitkan
dengan departemen yang berbeda, kelompok fungsional atau lokasi geografis, fakta
memiliki unit yang berbeda akan menciptakan budaya yang berbeda dalam seluruh
budaya organisasi. lebih lanjut Chuttipattana & Shamsudin (2011) mengungkapkan
pentingnya budaya organisasi dalam mengembangkan kepribadian individu dan
untuk mengembangkan manajer yang kompeten. Mengacu pada teori lu, kotter dan
hasket, Chutti Pattana dan Shamsudin maka posisi pengawas dalam unit tugasnya
sebagai supervisor seharusnya memiliki peran besar dalam pengembangan
kompetensi kepala sekolah terutama dalam bidang manajerial.
67
f. Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah
Pemimpin lembaga pendidikan pada tingkat satuan pendidikan atau sekolah
disebut dengan kepala sekolah, kepala sekolah didefinisikan sebagai guru yang
memimpin sekolah atau bisa disebut juga sebagai guru kelas. Menurut
Wahjosumidjo (2010) kepala sekolah didefinisikan sebagai tenaga guru yang
diberikan tugas tambahan untuk memimpin sekolah. Kepala sekolah menjari sumber
kebijakan dan contoh bagi bawahannya, sebagai sumber rujukan untuk
menyelesaikan masalah masalah sekolah.
Kepala sekolah merupakan kunci bagi pengembang dan peningkatan sekolah,
jika kepala sekolah , guru, karyawan dan seluruh stakeholder sekolah berfungsi
dengan baik, maka prestasi siswa dapat mencapai maksimal. Kepala sekolah
merupakan pejabat formal di sekolah, dikarenakan pengangkatannya melalui suatu
proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku. Hal ini dapat
ditunjukkan dengan adanya kualifikasi dan kompetensi yang diatur dalam Peraturan
Menteri Pendidikan Nasional RI No 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala
Sekolah, di antaranya :
Kualifikasi Umum Kepala Sekolah/Madrasah adalah sebagai berikut:
1) Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (DIV)
kependidikan atau non-kependidikan pada perguruan tinggi yang
terakreditasi.
2) Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi tingginya 56
tahun.
3) Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun
menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanak-
kanak/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar
sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA, dan
4) Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil
(PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang
dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.
Selanjutnya kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah diantaranya
adalah kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Agar dapat memberikan legalitas kompetensi kepala sekolah berupa
kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial, kepala
sekolah disyaratkan untuk memiliki sertifikat kepala sekolah, hal ini diatur dalam
Permendiknas no 28 tahun 2010 tentang tentang penugasan guru sebagai kepala
sekolah. untuk mendapatkan sertifikat dan Nomer Induk Kepala Sekolah (NUKS),
kepala sekolah harus melewati 2 tahapan terlebih dahulu, yaitu tahap perekrutan dan
pendidikan kepala sekolah, tahap perekrutan berbeda antara antara sekolah swasta
dan negeri, untuk negeri sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam undang undan,
untuk sekolah swasta disesuaikan dengan prosedur dan kebutuhan. Sedangkan
tahapan pelatihan dilaksanakan untuk memberikan pengalaman pembelajaran secara
teoritik dan praktik.
Secara garis besar prosedur untuk memperoleh NUKS terdiri dari 4 tahapan
sebagai berikut :
1) Penerimaan data Lulusan Diklat Calon Kepala Sekolah, data diberikan oleh
Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Calon Kepala Sekolah / Madrasah
68
(LP2CKMS) kepada Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala
Sekolah (LP2KS) selambat lambatnya 7 hari kerja setelah kegiatan diklat.
2) Verivikasi, Verifikasi dilakukan oleh LP2KS untuk mengkaji ulang data yang
diberikan oleh LP2CKMS, peserta yang lulus akan di berikan NUKS.
3) Surat Tandan Tamat Pendidikan dan Pelatihan, peserta yang dinyatakan lulus
akan mendapatkan NUKS dan Sertifikat Kepala Sekolah, NUKS terdiri dari 21
digit angka.
4) Penyerahan Sertifikat, Sertifikat diberikan oleh Badan Pengembangan SDM
Pendidikan kepada LP2CKMS yang selanjutnya diserahkan kepada dinas
pendidikan daerah, kemudian dinas pendidikan daerah menyerahkan kepada
kepala sekolah selambat lambatnya 7 hari setelah sertifikat diterima.
Berdasarkan deskripsi diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah
merupakan seorang tenaga guru yang diberi tugas untuk memimpin sekolah,
pengangkatan seseorang menjadi kepala sekolah didasarkan pertimbangan
pertimbangan tertentu, kualifikasi kepala sekolah meliputi kualifikasi formal dan
kompetensi yang harus dimiliki.
Dalam Peraturan Menteri pendidikan nasional no 13 tahun 2007 tentang
standar kompetensi kepala sekolah, terdapat 5 kompetensi yang harus dimiliki oleh
kepala sekolah yaitu; kompetensi manajerial, kompetensi kewirausahaan,
kompetensi supervisi, kompetensi kepribadian dan kompetensi sosial. Kompetensi
manajerial kepala sekolah meliputi berbagai kegiatan manajerial seperti penyusunan
perencanaan sekolah, pengembangan organisasi sekolah, pemberdayaan SDM secara
optimal, pengelolaan kegiatan pembelajaran, dan menciptakan budaya inovatif
dalam pembelajaran. kompetensi kewirausahaan meliputi kemampuan seperti;
menciptakan inovasi pembangunan, mencari solusi kreatif atas permasalahan dan
memiliki kemampuan mengelola kegiatan jasa yang dilakukan sekolah sebagai
sumber belajar peserta didik. Kompetensi supervisi kepala sekolah di antaranya;
membuat perencanaan, pelaksanaan dan tindak lanjut supervisi. Kompetensi
kepribadian berhubungan dengan akhlak mulia, integritas, keterbukaan,
pengendalian diri dan bakat kepemimpinan. Selanjutnya kompetensi sosial meliputi;
kemampuan bekerjasama dan berkolaborasi, berpartisipasi dalam kegiatan
masyarakat dan memiliki kepekaan sosial yang tinggi.
Pemerintah telah menetapkan tugas dan tanggung jawab kepala sekolah dalam
melaksanakan pekerjaannya, adapun peran kepala sekolah diantaranya adalah : a)
sebagai manajer yang mengelola sekolah, b) edukator atau pengajar, jabatan kepala
sekolah adalah pekerjaan tambahan sedangkan pekerjaan pokok kepala sekolah
adalah guru, c) administrator, kepala sekolah mengatur administrasi sekolah melalui
para petugas tata usaha. dan d) supervisor, kepala sekolah memeriksa, memantau,
membina dan mengarahkan pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai sekolah.
Lebih lanjut Mulyasa 2003 menambah beberapa peran kepala sekolah yaitu sebagai
inovator dan mediator, sebagai inovator kepala sekolah mampu berpikir kritis dan
kreatif dalam melihat peluang terhadap permasalahan dan tantangan yang dihadapi
sekolah, kemudian sebagai mediator kepala sekolah berperan dalam memediasi atau
perantara antara masyarakat lingkungan pendidikan sekolah dan dinas pendidikan
setempat.
Begitu banyaknya tugas, fungsi dan peran kepala sekolah tersebut menuntut
kepala sekolah untuk memiliki kemampuan dan pengalaman yang lebih dibanding
69
bawahannya. Sehingga pengangkatan kepala sekolah tidak dapat dilakukan
sembarangan. Salah satu tugas berat kepala sekolah adalah harus dapat berperan
sebagai manajer atau dengan kata lain seorang kepala sekolah harus mempunyai
kemampuan manajerial yang memadai.
Selanjutnya menurut Wahjosumidjo 2010 gambaran tentang tugas kepala
sekolah secara umum dapat dibedakan menjadi dua fungsi yaitu kepala sekolah
sebagai administrator dan sebagai supervisor. Sebagai administrator kepala sekolah
bertanggung jawab atas seluruh proses pengelolaan sekolah, proses pengelolaan
sekolah terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, mobilisasi dan implementasi
program, kemudian supervisi. Bidang manajemen yang dikelola oleh kepala sekolah
meliput semua standar pendidikan, seperti: kesiswaan, kepegawaian, kurikulum,
pembiayaan, hubungan masyarakat, dan sarana prasarana. Selanjutnya sebagai
supervisor tugas kepala sekolah berhubungan dengan kegiatan pembinaan dan
bimbingan guru dan staf dalam meningkatkan kapasitas profesionalisme dan
mendukung kegiatan pembelajaran.
Untuk melaksanakan tugasnya kepala sekolah harus memiliki berbagai
kompetensi, menurut Crudy dalam Atmodiwirio 2005 salah satu kompetensi utama
kepala sekolah adalah kompetensi manajerial, kompetensi manajerial merupakan
kemampuan untuk mengelola sekolah, mengorganisasikan sumber daya baik itu
pegawai maupun sarana, memberdayakan staff, mengelola manajemen informasi,
dan melakukan komunikasi efektif .
Lebih lanjut dalam penelitian lain tentang Identifikasi faktor-faktor
kompetensi Manajerial yang berpengaruh dalam Implementasi School Based
Management dan Implikasinya terhadap Program Pembinaan Kepala Sekolah
Atmodiwiryo 2005 Mendefinisikan kemampuan manajerial sebagai seperangkat
keterampilan teknis yang dimiliki kepala sekolah untuk melaksanakan tugas sebagai
manajer sekolah dan memberdayagunakan segala sumber yang tersedia dalam
rangka mencapai tujuan sekolah secara efektif dan efisien.
Agar kepala sekolah dapat secara efektif melaksanakan fungsinya sebagai
manajer maka harus memahami nilai-nilai yang terkandung di dalam kemampuan
dasarnya dan mampu mewujudkannya ke dalam tindakan atau perilaku. Adapun
nilai-nilai yang harus terkandung di dalam kemampuan dasar kepala sekolah adalah
sebagai berikut:
1) Kemampuan teknis yaitu : menguasai pengetahuan tentang metode, proses,
prosedur, dan teknik untuk melaksanakan kegiatan khusus dan kemampuan
untuk memanfaatkan serta mendayagunakan sarana, peralatan yang
diperlukan dalam mendukung kegiatan yang bersifat khusus tersebut
2) Kemampuan manusiawi merupakan kemampuan untuk memahami
perilaku manusia dan proses kerja sama, kemampuan untuk memahami isi
hati, sikap, dan motif orang lain, kemampuan untuk berkomunikasi secara
jelas dan efektif, sehingga mampu menciptakan kerja sama yang efektif,
kooperatif, praktis, dan diplomatis, dan mampu berperilaku yang dapat
diterima kemampuan untuk menciptakan dan membina hubungan baik,
memahami dan mendorong orang lain sehingga mereka bekerja secara
sukarela, tidak ada paksaan dan lebih produktif (working with people).
3) Kemampuan konseptual adalah kemampuan mental untuk
mengkoordinasikan, dan memadukan semua kepentingan serta kegiatan
70
organisasi. Dengan kata lain, kemampuan konseptual ini terkait dengan
kemampuan untuk membuat konsep (working with ideas) tentang berbagai
hal dalam lembaga yang dipimpinnya yaitu kemampuan berpikir rasional
cakap dalam berbagai macam konsepsi, mampu menganalisis berbagai
kejadian serta mampu memahami berbagai kecenderungan, mampu
mengantisipasi perintah, dan mampu mengenali dan memahami macam
macam masalah sosial.
Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan maka dapat diambil kesimpulan
bahwa kompetensi manajerial kepala sekolah merupakan kapasitas yang dimiliki
kepala sekolah dalam mengelola organisasi dan sumber daya yang ada, guna
mencapai tujuan sekolah, kemampuan tersebut meliputi:
1) Kemampuan merencanakan, yaitu kemampuan merancang dan
mengimplementasikan strategi juga dan menyertai pegawai untuk
memastikan keefektifan pelaksanaan rencana atau program.
2) Kemampuan mengorganisasikan, yang berarti kepala sekolah mampu
melakukan penempatan personil dengan tepat sesuai dengan
kemampuannya dan mengelola kegiatan organisasi.
3) Kemampuan Implementasi, yang berarti kepala sekolah mampu
mengambil tindakan yang tepat dalam mengambil keputusan dan menjalin
komunikasi efektif dengan semua anggota sekolah.
4) Kemampuan pengawasan atau supervisi, yang berarti kepala sekolah
membina dan mengelola berjalannya program, memonitori, memeriksa,
memberikan bimbingan dan arahan agar semua personil dapat
mengembangkan kemampuannya, yang pada gilirannya berdampak pada
efektivitas pencapain hasil dari tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan
manajerial kepala sekolah adalah seperangkat kemampuan kompleks meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan supervisi yang dimiliki oleh kepala
sekolah dalam mengelola orang lain dan memanfaatkan berbagai sumber daya,
untuk mencapai tujuan sekolah.
Penjabaran teoritis dari definisi operasional tersebut adalah sebagai berikut,
kompetensin manajerial didefinisikan sebagai seperangkat kemampuan yang bersifat
kompleks (Sveibly 1998, Horton 2000 dan Robbin 2006, sedangakan perincian pada
kegiatan diberikan sesuai dengan konteks tertentu perlu dilakukan sesuai pendapat
Salganik (2003), rincian kompetensi manajerial dalam bentuk perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan supervisi menggunakan dasar teori manajemen
oleh Fayol dan klasifikasi kemampuan manajerial menurut Rosyada (2013),
pemanfaat sumberdaya dari dalam diri individu sesuai teori Butcher at al (1998) dan
dari luar individu dengan memobilisasi orang lain sesuai teori Siagian (2009).
B. Penelitian Terdahulu Yang Relevan
Variabel variabel yang digunakan pada penelitian ini tentunya telah dibahas
oleh beberapa penelitian terdahulu, berikut adalah beberapa penelitian sejenis yang
menjadi rujukan penelitian :
Pertama, penelitian tesis oleh Wawan Kurniawan (2014) dengan judul “Peran
Pengawas Sekolah dan Kompetensi Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru”,
71
penelitian ini dilakukan pada sekolah menengah di lingkungan Kementerian Agama
(Kemenag) Kantor Wilayah DKI Jakarta, Penelitian ini membuktikan pengaruh
peran pengawas sekolah dengan kinerja guru dinyatakan tidak signifikan,
kompetensi manajerial kepala sekolah berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru
dan peran pengawas sekolah berpengaruh signifikan terhadap kompetensi manajerial
kepala sekolah. Hasil penelitian ini memberikan gambaran bagaimana pola
hubungan antara pengawas sekolah, kepala sekolah dan guru.
Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Hartati, Masluyah Syuaib dan
Syahwani Umar (2017) dengan judul “ Pengaruh Kompetensi Manajerial dan
Kompetensi Supervisi Kepala Sekolah terhadap Prestasi Akademik” SDN Pontianak
Timur”. Penelitian ini dilaksanakan pada sekolah dasar di kecamatan Pontianak
Timur. Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa terdapat pengaruh positif
secara simultan kompetensi manajerial dan kompetensi supervisi kepala sekolah
terhadap prestasi akademik sekolah dasar negeri di kecamatan Pontianak Timur.
(Hartati, Masluyah suib, Syahwani Umar, 2017)
Ketiga, penelitian tesis oleh Budi Suhardiman (2011) dengan judul “Studi
Kinerja Kepala Sekolah (Analisis Pengaruh Faktor Rekrutmen, Kompetensi, Dan
Sistem Kompensasi Terhadap Kinerja Kepala SMP Dan Dampak Terhadap Kinerja
Sekolah)”. Penelitian ini dilaksanakan kepada 52 kepala sekolah SMP di kabupaten
Garut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh rekrutmen, kompetensi, dan
sistem kompensasi terhadap kinerja kepala sekolah sangat tinggi. Yang paling tinggi
pengaruhnya dari tiga variabel tersebut yaitu kompetensi. Begitu pula pengaruh
kinerja kepala sekolah terhadap kinerja sekolah sangat tinggi.
Keempat, penelitian yang dilakukan oleh Rina Agustina, Joko Sutarto dan
Titin Prihatin (2018) dengan judul “The Effect of Managerial Supervision on
School Supervisors, Competence, and Achievement Motivation on The
Performance of Primary School Principals”. Penelitian ini dilakukan pada sekolah
dasar di kecamatan Adiwerna kabupaten Tegal. Hasil dari penelitian ini
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan supervisi manajerial pengawas
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah, terdapat pengaruh signifikan kompetensi
kepala sekolah terhadap kinerja kepala sekolah, terdapat pengaruh signifikan
motivasi terhadap kinerja kepala sekolah, dan secara simultan terdapat pengaruh
signifikan antara supervisi manajerial pengawas sekolah, kompetensi , dan motivasi
terhadap kinerja kepala sekolah.
Kelima, penelitian disertasi yang dilakukan oleh Shaikhah J. Alainati (2018)
dengan judul “Factors Affecting Individuals’ Competency in Organisations Using
Knowledge Creation Model and HRM Practices”. Penelitian dilakukan di negara
Kuwait empat puluh satu wawancara dilakukan untuk fase kualitatif dan 763
kuesioner survei dikumpulkan untuk fase kuantitatif, hasil penelitian ini
mengungkapkan empat faktor yang mempengaruhi kompetensi individu yaitu :
pendidikan, pelatihan, karakteristik pribadi dan lingkungan, penelitian ini
memberikan bukti empiris tentang efek positif dan holistik dari pendidikan,
pelatihan, karakteristik pribadi dan lingkungan terhadap kompetensi Individu.
Keenam, penelitian tesis yang dilakukan oleh Joyce Osae Apenteng (2012)
dengan judul “The Effect Of Supervision On Staff Performance”. Penelitian ini
dilakukan pada 50 responden termasuk direktur, eksternal pengawas, pengawas
wilayah di Direktorat Pendidikan Ga South Municipal Ghana. Hasil penelitian ini
72
menunjukan bahwa pengawasan merupakan komponen utama untuk meningkatkan
kinerja staf, pengawasan tidak dapat mempengaruhi kinerja jika kepuasan kerja staf
menurun, untuk meningkatkan kinerja, pengawas harus menjadikan kepuasan kerja
staf sebagai prioritas utama mereka.
Ketujuh, penelitian yang dilakukan oleh Asah Martin Anjah (2017) dengan
judul “The Impact of Supervision on Serving Principal‘s Management of
Resources”. Penelitian dilakukan kepada 886 kepala sekolah di bagian barat daya
dan barat laut Kamerun. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa peningkatan
kapasitas kompetensi kepala sekolah dapat meningkatkan pengelolaan sumber daya
yang pada akhirnya dapat meningkatkan standar pendidikan di Kamerun.
Setiap penelitian diatas mengandung minimal satu unsur variabel dan
memberikan bangunan kerangka untuk penelitian ini, topik penelitian tentang
kinerja kepala sekolah telah banyak dikaji namun studi kinerja kepala sekolah
melalui faktor supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi manajerial
kepala sekolah belum pernah diangkat dalam suatu penelitian, terutama di jenjang
pendidikan Sekolah Menengah Pertama (SMP) di kecamatan Parung dan Gunung
Sindur Kabupaten Bogor.
C. Kerangka Berpikir.
1. Pengaruh Supervisi Pengawas (X1) Terhadap Kompetensi Manajerial
Kepala Sekolah (X2)
Dari penelitian yang dilakukan oleh syaikhah J. Alainati (2015) mengenai
kompetensi individu, dikemukakan 4 faktor yang secara holistik mempengaruhi
kompetensi seseorang, yaitu : pendidikan, pelatihan, karakter individu dan
lingkungan. Secara argumen ke 4 faktor ini bersangkut paut dengan supervisi
melalui beberapa rangkaian, pendidikan adalah serangkaian pengetahuan yang
diperoleh dari proses pembelajaran, dalam hal ini supervisor menjadi fasilitator
dalam membimbing kepala sekolah dalam bidang manajerial dengan meningkatkan
pengetahuan mereka, kemudian pelatihan, pelatihan menghasilkan keterampilan,
melalui tugas pokoknya pengawas sekolah punya tanggung jawab untuk
memberikan pelatihan untuk memperbaiki kemampuan kepala sekolah dalam bidang
manajerial khususnya.
Dinyatakan bahwa perilaku organisasi mempengaruhi karakteristik individu,
perilaku manajemen tingkat atas kepada manajemen menengah, kemudian pengawas
sampai ke tingkat yang lebih rendah dari karyawan reguler saling berpengaruh
(Tapper, 2008). Dari pernyataan Tapper dapat dilihat bahwa peran seorang
supervisor terhadap karakteristik kepala sekolah sangat urgen, terkhusus lagi
bagaimana supervisi manajerial yang dilakukan dapat berdampak pada kemampuan
manajerial kepala sekolah. Lebih lanjut Psikolog sosial berpendapat bahwa ada
hubungan antara perilaku individu dan pembimbing mereka, teman dan orang lain
(Feeney & Collins, 2001). Hubungan dalam hal ini masih mengindikasikan bahwa
variabel perilaku dari atasan akan berdampak pada perilaku bawahan, dalam kontek
pengawasan atau supervisi pada ranah manajerial, maka tingkat kemampuan
73
manajerial bawahan akan dipengaruhi dengan seberapa baik supervisi yang
dilakukan.
Lebih lanjut Kotter & Heskett (2011) berpendapat bahwa suatu organisasi
memiliki lebih dari satu budaya. Budaya ini dikaitkan dengan departemen yang
berbeda, kelompok fungsional atau lokasi geografis, fakta membuktikan dengan
memiliki unit yang berbeda akan menciptakan budaya yang berbeda dalam seluruh
budaya organisasi. Lebih lanjut Chuttipattana & Shamsudin (2011) mengungkapkan
pentingnya budaya organisasi dalam mengembangkan kepribadian individu dan
untuk mengembangkan manajer yang kompeten. Mengacu pada teori Kotter dan
Hasket maka posisi pengawas dalam tugasnya sebagai supervisor memiliki peran
besar dalam pengembangan kompetensi kepala sekolah terutama dalam bidang
manajerial.
Argumen tentang teori ini diperkuat dengan hasil penelitian yang dilakukan
oleh Wawan (2014) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
antara peran pengawas terhadap kemampuan manajerial kepala sekolah.
2. Pengaruh Supervisi Pengawas (X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Manajemen dan kepemimpinan dalam organisasi menjadi bagian yang tak
terpisahkan untuk mencapai tujuan organisasi, perilaku atasan memiliki dampak
penting pada produktivitas, kualitas kerja dan sikap karyawan, karena itu
pengawasan sangat penting untuk dilakukan, menurut Mulyasa (2006) pengawasan
sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah yang berperan sebagai
supervisor, tetapi dalam sistem organisasi modern diperlukan supervisor khusus
yang lebih independent, dan dapat meningkatkan objektivitas dalam pembinaan dan
pelaksanaan tugas. Maka dalam meningkatkan kinerja kepala sekolah unsur
pengawasan atau supervisi yang dilakukan pengawas sangat diperlukan.
Mills (1997) menunjukkan bahwa pengawasan memiliki efek langsung pada
kinerja karyawan. Artinya dalam konteks pengawasan yang ada di sekolah, peran
supervisi pengawas sekolah memiliki efek langsung terhadap kinerja kepala sekolah.
Supervisi merupakan kunci dalam membentuk pengalaman kerja karyawan,
supervisi mampu membimbing dan mengarahkan sumberdaya sekolah untuk
meningkatkan kapasitas dan kemampuan kerja yang mendukung proses dan hasil
pencapaian kerja (kinerja).
Kinerja yang diberikan oleh kepala sekolah mewakili berbagai faktor seperti:
tugas pokok dan fungsi,struktur organisasi,beban kerja, dan manajemen kerja.
Dengan memanfaatkan kegiatan supervisi yang dilakukan oleh pengawas maka
kinerja staf dapat diawasi, dibimbing dan diarahkan sesuai dengan tugas atau
tanggung jawab yang diberikan kepada mereka (Henderson & Gysbers, 2006).
Secara sederhana fungsi supervisi manajerial berarti bahwa pengawas melihat
secara sistematis dan objektif terhadap semua interaksi permasalahan di sekolah dan
tahu persis situasi yang ada didalamnya, kegiatan ini dilakukan menggunakan proses
manajerial, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, koordinasi, evaluasi,
dan refleksi. Menurut Circuit Supervisor's Handbook (2002) kinerja seorang
individu terletak dalam kemampuannya untuk mengatasi perubahan dan mengadopsi
kondisi kerja. Tetapi orang tidak bisa sukses tanpa arahan atau bimbingan yang
74
datang dari atasan mereka. karena hal tersebut maka supervisi pengawas sekolah
memiliki potensi besar untuk meningkatkan kinerja kepala sekolah.
Kerangka pemikiran diatas didukung dengan hasil penelitian yang dilakukan
oleh Joyce Osae Apenteng (2012) yang menyatakan bahwa pengawasan merupakan
komponen utama untuk meningkatkan kinerja staf.
3. Pengaruh Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) Terhadap Kinerja
Kepala Sekolah (Y)
Selanjutnya penelitian ini mempunyai dugaan bahwa kemampuan seseorang
dapat memprediksi seberapa efektif ia dalam pekerjaan, variabel kemampuan
dikerucutkan kepada variabel kemampuan manajerial saja karena begitu luasnya
jenis kompetensi yang ada.. Kinerja bisa dilihat dari hasil output yang dihasilkan
oleh pekerjaan atau proses pelaksanaan pekerjaannya. Kinerja seseorang adalah
kontribusi utama dalam mencapai tujuan organisasi, oleh sebab itu analisis terhadap
faktor yang mempengaruhi kinerja harus dilakukan, hal ini dimaksudkan agar
peningkatan kinerja nantinya dapat dilakukan melalui berbagai alternatif dari faktor
faktor tersebut. Berikut adalah beberapa teori tentang faktor yang mempengaruhi
kinerja seseorang.
Dharma (1998) menyatakan bahwa Tinggi rendahnya kinerja karyawan pada
dasarnya merupakan hasil pengaruh dari sedikitnya empat faktor utama, yaitu: (1)
karyawan itu sendiri; (2) pekerjaan yang dilakukannya; (3) mekanisme kerja; dan (4)
lingkungan kerja. Faktor karyawan mencakup hal-hal yang langsung mempengaruhi
kinerja. Menurut Walker (1980), empat faktor utama yang dianggap sebagai penentu
perilaku karyawan di tempat kerja yang menghasilkan kinerja. Faktor pertama:
tujuan kinerja merupakan hal utama karena memberikan arah terhadap suatu usaha:
apakah yang harus disempurnakan dan bagaimana mengetahui bahwa hal itu sudah
sempurna. Faktor kedua: struktur dan muatan kegiatan kerja berupa: desain
pekerjaan, struktur organisasi dan hubungan kerja. Faktor ketiga: keterampilan,
kemampuan dan pengetahuan-kompetensi individu sebagai faktor kinerja. Dan
terakhir penghargaan merupakan hal penting sebagai insentif dan pengakuan atas
kinerja.
Menurut Kreitner & Kinicki (2001), kinerja sangat bergantung pada dimensi:
ability, effort dan skill. Kemampuan (ability) menyajikan karakteristik yang stabil
dan luas dari penampilan fisik dan mental individu secara maksimum. Kemudian
Jika mengacu pada definisi fungsional kompetensi menurut Horton (2000), maka
variabel kompetensi bertemu dengan faktor yang mempengaruhi kinerja melalui
indikator pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.
Sedangkan menurut Amstrong dan Baron dalam Sedarmayanti (2011) Kinerja
dipengaruhi lima faktor yaitu : Personal Factor, Leadership Factor, Team Factor ,
System Factor dan Contextual/Situational Factor. Faktor personal terdiri dari
keterampilan, komitmen dan motivasi, maka sesuai dengan teori Robin (2006)
tentang kompetensi sebagai kapasitas individu, kompetensi menjadi faktor yang
diindikasikan mempengaruhi kinerja seseorang.
Argumen dari pengaruh variabel diatas diperkuat dengan penelitian yang
dilakukan oleh Budi Suhardiman (2011) tentang pengaruh rekrutmen, kompetensi
75
dan sistem kompensasi terhadap kinerja kepala sekolah, yang menghasilkan
pengaruh positif. Kemudian penelitian Rina Agustin dkk (2018) tentang supervisi
manajerial, kompetensi dan motivasi terhadap kinerja kepala sekolah yang
menghasilkan data yang menyatakan pengaruh signifikan terhadap variabel
Kompetensi kepala sekolah terhadap kinerja kepala sekolah.
4. Pengaruh Tidak Langsung Supervisi Pengawas melalui Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah
Dengan menggunakan analisis silogisme terhadap teori teori yang telah
dibahas pada hubungan langsung antara variabel supervisi, kompetensi manajerial
dan kinerja, maka akan kita dapatkan kesimpulan bahwa ada kemungkinan bahwa
variabel supervisi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja kepala
sekolah melalui variabel kompetensi manajerial. Untuk menguatkan teori ini maka
Steers & Porter (1991), mengungkap lima variabel yang berhubungan dengan basis
kinerja yaitu : (1) karakteristik kerja; (2) penghargaan yang diterima; (3) peluang
kerja alternatif di luar tugas pokok cenderung melemahkan kinerja individu; (4)
perlakuan organisasi terhadap individu yang sedang mempelajari situasi kerja dan
berupaya menjadi anggota organisasi yang produktif; dan (5) karakteristik individu
berupa: jenis kelamin, tingkat keterlibatan, tingkat tanggung jawab, kelompok kerja
dan lain-lain. Poin perilaku organisasi terhadap individu dalam bentuk interaksi
bawahan dan atasan memperkuat hubungan supervisi dalam jabatan fungsional
terhadap kinerja kepala sekolah dalam tingkat operasional.
Kemudian hubungan tidak langsung dari variabel supervisi dapat dilihat dari
faktor leadership yang mempengaruhi kinerja menurut Baron dan Amstrong (1998)
ditentukan dengan kualitas dorongan, bimbingan dan dukungan yang dilakukan
manajer atau jabatan diatasnya. Hal ini sesuai dengan fungsi tugas supervisor
menurut Sahertian (1981) untuk pengembagan potensi. Kemudian Robbins (2001)
mengungkapkan bahwa kemampuan mempengaruhi langsung tingkat kinerja dan
kepuasan seorang karyawan lewat kesesuaian kemampuan pekerjaan.
Maka dapat disimpulkan bahwa supervisi berfungsi untuk mengembangkan
potensi, potensi yang dikembangkan menyesuaikan dengan dorongan, bimbingan
dan dukungan yang dilakukan supervisor, maka supervisi manajerial pengawas
berfungsi untuk mengembangkan potensi manajerial kepala sekolah, hasilnya adalah
kompetensi manajerial yang unggul, kemudian kompetensi manajerial yang unggul
mempengaruhi tingkat kinerja kepala sekolah. Sehingga dapat dikatakan bahwa
terdapat pengaruh tidak langsung supervisi pengawas sekolah terhadap kinerja
kepala sekolah melalui kompetensi manajerial kepala sekolah.
Untuk memberi gambaran yang lebih jelas tentang model teoritik penelitian
ini, kerangka hubungan ketiga variabel dapat dilihat dibawah ini :
Gambar. 2.6 Model Teoritik Penelitian Analisis Jalur
X1
Supervisi Pengawas
Sekolah
Y Kinerja Kepala
Sekolah
X2
Kompetensi Manajerial
Kepala Sekolah
76
Selanjutnya setelah dilakukan uji analisis jalur untuk mendapatkan hasil
penelitian yang lebih lengkap dilakukan analisis komparasi dengan model sebagai
berikut :
Gambar. 2.7 Model Analisis Komparasi
D. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kajian teori yang mendasari variabel penelitian ini dan kerangka
berpikir yang telah diuraikan diatas, maka hipotesis penelitian dirumuskan sebagai
berikut:
1. Terdapat pengaruh langsung yang positif Supervisi pengawas sekolah (X1)
terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) negeri.
2. Terdapat pengaruh langsung yang positif Supervisi pengawas sekolah (X1)
terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) negeri
3. Terdapat pengaruh langsung yang positif kompetensi manajerial kepala
sekolah (X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) negeri.
4. Terdapat pengaruh tidak langsung yang positif supervisi Pengawas
sekolah (X1) terhadap kinerja kepala sekolah (Y). Melalui kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2) negeri.
5. Terdapat pengaruh langsung yang positif Supervisi pengawas sekolah (X1)
terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) swasta.
77
6. Terdapat pengaruh langsung yang positif Supervisi pengawas sekolah (X1)
terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) swasta.
7. Terdapat pengaruh langsung yang positif kompetensi manajerial kepala
sekolah (X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) swasta.
8. Terdapat pengaruh tidak langsung yang positif supervisi Pengawas
sekolah (X1) terhadap kinerja kepala sekolah (Y). Melalui kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2) swasta.
9. Terdapat perbedaan yang signifikan Supervisi manajerial pengawas (X1)
sekolah antara sekolah negeri dan swasta.
10. Terdapat perbedaan yang signifikan kompetensi manajerial kepala sekolah
(X2) antara sekolah negeri dan swasta.
11. Terdapat perbedaan yang signifikan Kinerja kepala sekolah (Y) antara
sekolah negeri dan swasta.
78
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif, pendekatan
kuantitatif menggunakan paradigma post positivist dimana ilmu pengetahuan
dikembangkan dalam pemikiran sebab akibat, reduksi variabel, pengukuran,
hipotesis dan pengujian teori, pendekatan penelitian ini identik dengan analisis data
menggunakan rumus statistik. Menurut jenis datanya penelitian ini merupakan
penelitian kuantitatif dimana data yang diperoleh melalui instrumen penelitian
dinyatakan dalam bentuk angka kemudian dianalisis menggunakan analisis
kuantitatif. Penelitian ini menurut metodenya adalah penelitian jenis survey,
penelitian survei dilakukan pada populasi kemudian data diolah sehingga ditemukan
hubungan antar variabel, generalisasi yang dilakukan pada penelitian ini bisa lebih
akurat bila digunakan sampel yang representatif (Martono, 2011)
Kemudian berdasarkan tingkat eksplanasinya penelitian ini termasuk kedalam
penelitian Asosiatif, penelitian asosiatif bertujuan untuk mengetahui hubungan
antara 2 variabel atau lebih, melalui penelitian ini dapat dibangun suatu teori yang
dapat berfungsi untuk: menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala.
Analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis jalur (Path
Analysis), teknik ini digunakan untuk mempelajari hubungan kausal antara variabel
bebas dan variabel tak bebas. Hubungan kausal disusun dalam bentuk model
hipotetik berdasarkan landasan teori, pengujian hipotesis menggunakan teknik
analisis jalur sangat bergantung pada kuat lemahnya teori yang mendasari model
yang disusun. (Kadir, 2015). Pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat
dalam analisis jalur dapat berupa pengaruh langsung maupun tak langsung. Hal ini
berbeda dengan model regresi dimana pengaruh variabel bebas terhadap variabel tak
bebas hanya berupa pengaruh langsung.
Kemudian Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif inferensial yaitu
mengklasifikasikan variabel penelitian dalam variabel bebas dan variabel terikat,
penelitian ini menggambarkan fakta apa adanya, fakta dikaji untuk melihat
hubungan antar variabel.
Tabel 3.1 Metode Penelitian
Dasar Pengambilan Metode Nama Metode
Paradigma Post positivist
Jenis Data Kuantitatif
Analisis Kuantitatif
Metode Survei
Tingkat eksplanasi Asosiatif
Pendekatan Analisis Deskriptif eksplanatori
Analisis data Path Analisis
79
Penelitian ini menggunakan metode survei sebagai cara yang paling tepat
untuk mendapatkan data yang baik, survei memberikan data yang kuat, dapat
dipercaya dan valid, penelitian survei tumbuh dalam paradigma positivis dengan
menghasilkan informasi statistik yang terkandung di alam. Survei sesuai untuk
mempelajari mengenai perilaku dengan mengajukan banyak pertanyaan sekaligus,
sehingga dapat mengukur banyak variabel. (Groves, 1996)
Pendekatan analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dan
eksplanatori, pendekatan deskriptif menjabarkan secara spesifik situasi dan
hubungan variabel penelitian pada objek penelitian, penelitian deskriptif diawali
dengan pertanyaan yang telah ditetapkan dengan baik dan mencoba untuk
menjelaskannya secara akurat. Hasil penelitian ini berupa gambaran terperinci
mengenai jawaban atas pertanyaan penelitian. Setelah melakukan pre riset dan
mampu menjabarkan secara spesifik permasalahan dan situasi yang terjadi,
dilanjutkan dengan dugaan variabel variabel yang menjadi penyebab terjadinya
persoalan, pada tahap hipotesis ini data dieksplorasi untuk mengidentifikasi alasan
mengacu pada kajian teoritis terhadap variabel penelitian, hasil penelitian
memberikan penjelasan teoritis hubungan dan faktor antar variabel berdasarkan data
yang didapatkan dari responden. (Lawrence, 2017)
Tujuan penelitian ini secara metode pada tahap deskriptif adalah untuk
menyediakan gambaran akurat tentang objek penelitian dan menciptkaan
serangkaian ketegori atau klasifikasi, pada tahap eksplanatori peneliti menguji
prinsip suatu teori, memperkaya penjelasan teori, menentang atau mendukung teori
sebelumnya dan memberikan penjelasan terbaik terhadap implementasi teori
variabel penelitian.
B. Tempat dan Waktu Penelitian
Karena keterbatasan waktu, dana dan berbagai hal penelitian ini akan
dilaksanakan pada subrayon 08 satuan pendidikan SMP negeri dan swasta di
kecamatan Parung dan Gunung Sindur Kabupaten Bogor. Sedangkan untuk waktu
penelitian, penelitian ini dimulai sejak bulan desember 2019 untuk mendapatkan
data data pendukung yang menunjukan urgensi dilakukannya penelitian atau pre
riset, kemudian proses penelitian dan pengambilan data akan dilakukan pada bulan
Juni 2020 ketika semua instrumen telah diuji kevalidan dan reliabelannya.
Tabel. 3.2 Jadwal dan Waktu Penelitian
No Kegiatan Des Jan Febr Maret April Mei Juni Juli
1. Pre reset ✓
2. Pembuatan
proposal ✓
3. Seminar proposal ✓
4. Menyusun
instrument
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
5 pengumpulan
Data
✓
80
6. Bimbingan tesis ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
7. Analisis &
pengolahan data
✓
8. Penyusunan
laporan
✓
9. Pengiriman
laporan
✓
10. Sidang hasil
Tesis
✓
11. Perbaikan ✓
12. Promosi Tesis ✓
Penelitian ini dilakukan kepada kepala sekolah jenjang SMP di kecamatan
Parung dan Gunung Sindur Kabupaten Bogor. Sekolah jenjang SMP di kecamatan
Parung dan Gunung Sindur terdiri dari 15 sekolah di kecamatan Gunung Sindur dan
17 sekolah di Kecamatan parung, untuk rinciannya di kecamatan Gunung Sindur
terdiri dari 3 SMP Negeri dan 12 SMP swasta, sedangkan kecamatan Parung terdiri
dari 2 SMP Negeri dan 15 SMP Swasta.
C. Populasi dan Sampel.
1. Populasi.
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek
penelitian yang memiliki kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.(Suharsimi, 2002).
Populasi bukan sekedar jumlah yang ada pada objek/subjek yang dipelajari; tetapi
meliputi seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki objek dan subjek.(Rukaesih, 2015)
Adapun populasi menurut Sutrisno Hadi, adalah keseluruhan objek-objek penelitian
yang terdiri dari manusia, benda, tumbuh tumbuhan dan peristiwa sebagai sumber
data yang memiliki karakteristik tertentu dalam seluruh penelitian.
Dalam penelitian kuantitatif populasi merupakan salah satu hal yang esensial
dan perlu mendapat perhatian dengan seksama apabila peneliti ingin menyimpulkan
suatu hasil yang dapat dipercaya dan tepat guna untuk daerah (area) atau objek
penelitiannya. Jika peneliti ingin menyimpulkan sesuatu aspek tertentu, atau pada
individu tertentu, atau pada individu tertentu dalam area tertentu atau terhadap
peristiwa tertentu, ia perlu menentukan terlebih dahulu apa batasan wilayah, ojek
atau peristiwa yang akan diselidikinya. Wilayah, objek, atau individu yang diselidiki
memiliki karakteristik tertentu, yang akan mencerminkan atau memberi warna pada
hasil penelitian. Secara umum ada beberapa karakteristik populasi yaitu antara lain
(Nazir, 2003) :
a. Merupakan keseluruhan dari unit analisis sesuai dengan informasi yang
akan diinginkan.
b. Dapat berupa manusia, hewan, tumbuh-tumbuhan, benda atau objek
maupun kejadian yang terdapat dalam suatu area atau daerah tertentu
yang telah ditetapkan.
81
c. Merupakan batasan (boundary) yang mempunyai sifat tertentu yang
memungkinkan peneliti menarik kesimpulan dari kejadian tersebut.
d. Memberikan pedoman kepada apa atau siapa hasil penelitian itu dapat
digeneralisasikan.
Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa populasi adalah
keseluruhan objek dan subjek penelitian yang memiliki karakteristik tertentu yang
digunakan dalam sebuah penelitian, adapun populasi target dalam penelitian ini
adalah seluruh Kepala Sekolah SMP yang berada di Kecamatan Parung dan Gunung
Sindur Kabupaten Bogor.
2. Sampel
Teknik sampling yang digunakan pada penelitian ini bertujuan untuk
mendapatkan jumlah sampel yang representatif mewakili populasi penelitian,
menurut Arikunto (2012) jika sebuah populasi berjumlah kurang dari 100 orang
secara keseluruhan maka sampel yang digunakan adalah keseluruhan populasi,
namun jika populasi penelitian lebih dari 100 maka bisa diambil 10-25 % dari
jumlah populasi. Karena jumlah populasi pada penelitian ini berjumlah 32 kepala
sekolah maka peneliti mengambil jumlah keseluruhan populasi sebagai sampel
penelitian, Menurut Sekaran (2006) dalam penelitian analisis regresi ukuran sampel
sebaiknya 10 kali lebih besar dari jumlah variabel, artinya karena penelitian ini
menggunakan 3 variabel ukuran sampel sebaiknya lebih dari 30, karena jumlah
populasi hanya 32 maka semua populasi dijadikan sampel. Menurut Morris untuk
populasi yang sangat kecil 50 atau kurang dibutuhkan seluruh populasi untuk
mencapai akurasi data. Analisis Sampling biasanya digunakan untuk populasi besar
untuk populasi yang sangat kecil kita tidak membutuhkan sampel. Artinya seluruh
populasi menjadi sampel (Lawrance, 2017). Teknik pengambilan sampel dengan
menjadikan seluruh populasi menjadi sampel penelitian disebut dengan sensus atau
sampel jenuh.
D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini melalui 3 tahap yaitu : Studi
dokumen, angket dan wawancara.
a. Studi dokumen (Kepustakaan )
Teknik ini digunakan untuk mencari informasi terkait peraturan tentang
pengawas dan kepala sekolah, termasuk mengkaji hasil hasil penelitian
sebelumnya yang relevan, dan mencari landasan teori yang menjadi
landasan penelitian.
b. Studi lapangan, peneliti melakukan pengumpulan data pada objek
penelitian di lapangan melalui
1) Wawancara yaitu pengambilan data dengan pendekatan tatap muka,
informasi dari proses wawancara digunakan sebagai data
pembanding dengan hasil data yang didapat dari angket dan studi
dokumen.
2) Angket yaitu berupa daftar pertanyaan kepada responden, daftar
pertanyaan dibuat berdasarkan indikator masing masing teori dan
82
konsep yang diuraikan dalam kerangka pemikiran. Dalam penelitian
ini angket menjadi instrumen utama untuk mendapatkan data primer
penelitian, angket pada penelitian ini menggunakan skala likert
dengan ketentuan sebagai berikut :
Tabel 3.4 Penskoran Skala Likert. (Ridwan, 2010)
Untuk Kriteria Pernyataan Positif Untuk Kriteria Pernyataan Negatif
Sangat Setuju (SS) = 5 Sangat Setuju (SS) = 1
Setuju = 4 Setuju = 2
Ragu ragu / Netral = 3 Ragu ragu / Netral = 3
Tidak Setuju = 2 Tidak Setuju = 4
Sangat Tidak Setuju = 1 Sangat Tidak Setuju = 5
E. Instrumen Penelitian.
Instrumen penelitian yang digunakan untuk mengumpulkan data dari ketiga
variabel penelitian adalah angket model skala likert juga dilengkapi dengan
pedoman wawancara/interview. Penyusunan angket pada setiap variabel dilakukan
dengan langkah sebagai berikut : 1) Membuat kisi-kisi masing masing variabel
berdasarkan indikator variabel. 2) Penyusunan butir butir soal sesuai indikator
variabel, 3) melakukan analisis rasional untuk melihat kesesuaian dengan indikator
serta ketepatan menyusun butir angket dari segi isi dan aspek yang diukur.
1. Instrumen Kinerja
a. Definisi Konseptual
Kinerja berdasarkan konstruk dari tinjauan teori dalam penelitian ini
didefinisikan sebagai usaha yang dilakukan oleh individu maupun kelompok untuk
melaksanakan tugas tugas organisasi pada periode waktu tertentu dalam upaya
pencapaian tujuan organisasi, kinerja pada penelitian ini mengadopsi pandangan
bahwa kinerja merangkul variabel proses, output dan hasil kerja. proses kerja
menggambarkan perilaku individu ketika melaksanakan tugas. Output kerja
menggambarkan pencapaian yang diperoleh organisasi dari kinerja individu,
sedangkan Hasil kerja menggambarkan tingkat penyelesaian tugas berdasarkan
kriteria organisasi.
b. Definisi Operasional
Berdasarkan konstruk teori maka kinerja kepala sekolah yang dimaksudkan
dalam penelitian ini adalah serangkaian usaha yang dilakukan oleh kepala sekolah
untuk melaksanakan tugas tugas pokoknya pada periode waktu tertentu dalam
83
pencapaian tujuan sekolah, usaha pada penelitian ini dinilai dari proses dan hasil
kerja.
Berdasarkan proses pelaksanaan tugas dinilai dari 5 komponen menurut
Motowidlo & Schmit, 1999: (1) kemahiran tugas spesifik (2) Disiplin Pribadi, (3)
kecakapan komunikasi lisan dan tulisan, (4) pengawasan (5) manajemen /
administrasi. Masing-masing faktor tersebut terdiri dari sejumlah sub faktor yang
mungkin berbeda di antara berbagai pekerjaan. Faktor manajemen / administrasi
terdiri dari sub dimensi seperti (1) perencanaan dan mengorganisir, (2)
membimbing, mengarahkan, dan memotivasi bawahan dan memberikan umpan
balik (3) pelatihan, pembinaan, dan pengembangan bawahan, (4) komunikasi secara
efektif dan memberi tahu orang lain (Borman & Brush, 1993). Sedangkan hasil kerja
dapat dinilai dari pelaksanaan tugas pokok kepala sekolah yang diatur dalam
permendikbud nomor 06 tahun 2018 yaitu : a) Tugas Manajerial, b) Pengembangan
kewirausahaan dan c) Supervisi kepada Guru dan Tenaga Kependidikan.
c. Kisi Kisi Instrumen
Tabel 3.5 Kisi Kisi instrumen Kinerja
Variabel Indikator Sub Indikator No Item Juml
ah Negatif Positif
Kinerja
Kepala
Sekolah
A. Proses
Kerja
1. Kemahiran Tugas
Spesifik
2. Disiplin Pribadi
3. Kecakapan
Komunikasi
4. Pengawasan
5. Manajemen dan
administrasi
3,9
6,7
12,13,16
20,22
24,27,30,34
1,2,8
4,5,
10,11,14,
15
17,18,19,
21
23,25,26,
28,29,31,
32,33
5
4
7
6
12
B. Hasil
Kerja
1. Pelaksanaan
Manajerial
2. Pengembagan
Kewirausahaan
3. Supervisi pada guru
dan Tenaga
Kependidikan
4. Pengembangan
Supervisi
38,40,42
48,50
53
35,36,37,
39,41,43,
44,45,46
47,49
51,52
54,55
12
4
3
2
JUMLAH TOTAL 55
2. Instrumen Supervisi manajerial
a. Definisi Konseptual
Berdasarkan konstruk teori dalam penelitian ini supervisi manajerial
didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh seorang profesional,
84
berupa bimbingan dan bantuan kepada individu maupun kelompok untuk
meningkatkan kualitas kerja melalui pengelolaan organisasi (manajerial) untuk
mendukung (supporting) pencapaian tujuan organisasi..
b. Definisi Operasional
Merujuk dari konstruk penelitian maka supervisi manajerial pengawas sekolah
yang dimaksud dalam penelitian ini adalah serangkain kegiatan profesional yang
dilakukan oleh oleh pengawas sekolah, berupa: pembinaan, pemantauan, penilaian,
bimbingan dan pelatihan. Bertujuan untuk meningkatkan kualitas pembelajaran
melalui pengelolaan 8 SNP, dan dilaksanakan berdasarkan prinsip prinsip ilmiah,
demokratis, kooperatif dan membina inisiatif.
c. Kisi Kisi Instrumen
Tabel 3.6 Kisi kisi Instrumen Supervisi Manajerial
Variabel Indikator Sub Indikator No Item Jumlah
Negatif Positif
Supervisi
Manajerial
A. Pengelola
an 8 Standar
Nasional
Pendidikan
(SNP)
1) Pembinaan
2) Pemantauan
3) Penilaian
4) Pembimbingan
dan pelatihan
5
9,14
23,25,26,
27,
28
1,2,3,4
6,7,8,10,1
1,12,13,1
5,20
16,17,18,
22,24
19,21,
4
11
9
3
B. Pelaksana
an Prinsip
prinsip
Supervisi
1) Ilmiah
2) Demokratis
3) Kooperatif
4) Membina Inisiatif
29,32
33,36,38
35,44
42,50
30,31,34
37
39,40,41,
43,45
46,47,48,
49
5
4
7
6
JUMLAH TOTAL 50
3. Instrumen Kompetensi Manajerial
a. Definisi Konseptual
Berdasarkan konstruk tinjauan teori dalam penelitian ini kompetensi
manajerial didefinisikan sebagai kapasitas individu yang meliputi kemampuan
perencanaan,pengorganisasisa, pelaksanaan dan supervisi dalam mengelola orang
lain dan memanfaatkan sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan efektif.
b. Definisi Operasional
Berdasarkan konstruk pada penelitian ini maka kemampuan manajerial kepala
sekolah didefinisikan sebagai seperangkat kemampuan meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan supervisi yang dimiliki oleh kepala sekolah
dalam mengelola orang lain dan memanfaatkan berbagai sumber daya, untuk
mencapai tujuan sekolah.
85
c. Kisi-kisi Instrumen
Tabel 3.7 Kisi kisi Instrumen Kompetensi Manajerial
Variabel Indikator Sub Indikator No Item Jumlah
Negatif Positif
Kompetensi
Manajerial
A. Kemampuan
Merencanakan
1. Menyusun
Program Sekolah
2. Menciptakan ide
3. Berpikir
Imajinatif
1,6 2,3
4,5
7
4
2
1
B. Kemampuan
Mengorganisasikan
1. Penempatan
Personil /
departementalisasi
2. Bekerjasama
3. Mendelegasikan
tugas
4. Mengelola
Konflik
5. Menginspirasi
8
14
17
9,10,13
11,12
15,16
18,19
4
2
1
3
2
C. Kemampuan
Melaksanakan
1. Mengambil
keputusan
2. Mengantisipasi
konsekuensi
3. Pemberdayaan
sarana prasarana
4. Mengendalikan
Perubahan
5. Memecahkan
Masalah
6. Mengelola
Keuangan
20
25
27
32
21,22
23,24
26
28,29
30
31,33
3
2
2
3
1
3
D. Kemampuan
Supervisi
1. Mengendalikan
Personal
2. Mengendalikan
Operasional
3. Melakukan
Penilaian
4. Membimbing dan
mengarahkan
5. Mengevaluasi diri
sendiri
37
38
40
42
34,35,
36
39
41
2
2
2
1
2
JUMLAH TOTAL 42
86
F. Validitas dan Reliabilitas Instrumen.
Sebelum instrumen digunakan sebagai instrumen penelitian, terlebih dahulu
dilakukan uji validitas dan reliabilitas guna mendapatkan instrumen yang secara
valid dapat mengukur variabel penelitian dan konsistensi yang objektif.Pengujian
validitas untuk instrumen angket atau kuesioner dalam penelitian ini akan
menggunakan rumus product moment,yaitu :
rxy =𝑁∑𝑋𝑌−(∑𝑋)(∑𝑌)
√{𝑁∑𝑋2−(∑𝑋)2}{𝑁∑𝑌2−(∑𝑌)2}
Dengan Keterangan :
rxy : Koefisien korelasi antara variabel X dan Y
∑xy : Jumlah perkalian variabel X dan Y
∑x 2 : Jumlah Kuadrat nilai X
∑y 2 : Jumlah Kuadrat nilai Y
(∑x) 2 : Jumlah X dikuadratkan
(∑y) 2 : Jumlah Y dikuadratkan
Uji validitas Instrumen pada penelitian ini dijabarkan dalam tabel hasil
validitas instrumen pada lampiran 2, untuk variabel X1 hasil korelasi dibandingkan
dengan r tabel 0,2306, r tabel variabel X2 adalah 0,2512 sedangkan r tabel untuk
variabel Y adalah 0,2201, dari lampiran tersebut diperoleh instrumen valid sebagai
berikut :
Tabel 3.8 Hasil Validitas Uji Instrumen
Variabel Interpretasi Butir Soal Jml Persen
Supervisi
Manajerial
Valid 3,4,7,10,11,12,13,15,16,17,18,19,
20,21,22,27,34,35,36,37,39,40,41,
42,43,44,45,46,47,48,49
31 62 %
Invalid 1,2,5,6,8,9,14,
23,24,25,26,28,29,30,31,32,33,38,
50
19 38%
Kompetensi
Manajerial
Valid 1,2,3,4,5,6,8,9,15,16,17,18,19,20,
21,22,23,25,26,27,28,30,31,32,34
35,36,37,40,41,42
31 74 %
Invalid 7,10,11,12,13,14,24,29,33,38,39 11 26 %
87
Kinerja Valid 1,3,4,7,8,10,11,14,17,20,22,23,24,
25,27,29,32,33,37,39,41,42,43,44,
45,47,48,49,51,52,53,54
32 58 %
Invalid 2,5,6,9,12,13,15,16,18,19,21,26,2
8,30,31,34,35,36,38, 40,46,50, 55
23 42 %
Sedangkan reliabilitas instrumen diuji menggunakan rumus analisis alpha
cronbach. Yaitu :
𝑟11 = (𝑛
𝑛 − 1) (1 −
∑ 𝜎𝑡2
𝜎𝑡2 )
Dengan Keterangan :
r11 = Reliabilitas yang dicari
n = Jumlah item pertanyaan yang diuji
∑ 𝜎𝑡2 = Jumlah Varians skor tiap tiap item
𝜎𝑡2 = Varians Total
Kedudukan variabel dalam suatu penelitian dan hubungan antar variabel
sangat menentukan kerangka penelitian yang digunakan. Pada hakikatnya variabel
merupakan konsep yang mempunyai variasi nilai misalnya nilai tinggi dan rendah
atau kurang, sedang dan tinggi. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan jenis
variabel yang dilihat dari klasifikasi variabel berdasarkan posisi dan fungsi dalam
penelitian diantaranya yaitu variabel eksogen dan endogen eksogen dengan model
hubungan asimetris.
Dengan menggunakan aplikasi SPSS seperti terlampir hasilnya pada lampiran
3 maka didapatkan hasil analisis reliabilitas alpha Cronbach masing masing variabel
sebagai berikut :
Tabel 3.9 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen
Variabel Alpha Cronbach Keterangan
Supervisi Manajerial (X1) 0,922 Reliabel
Kompetensi Manajerial (X2) 0,924 Reliabel
Kinerja (Y) 0,903 Reliabel
Semua Instrumen dalam variabel dikatakan reliabel jika hasil analisis Alpha
Cronbach Lebih besar dari 0,06 (Sujarweni, 2014). Maka dapat diperoleh
kesimpulan bahwa semua instrumen variabel pada penelitian ini adalah reliabel.
G. Teknik Analisis Data
Hubungan antar variabel dalam penelitian ini diuji menggunakan model path
analysis. Menurut Kadir (2015) Model ini bermanfaat untuk melihat fenomena yang
88
diteliti, memprediksi nilai variabel bebas, faktor dominan yang menentukan kuatnya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat dan pengujian hipotesis. Analisis
jalur memungkinkan penghitungan pengaruh variabel terhadap variabel terikat baik
secara langsung maupun tak langsung. Berikut adalah tahapan analisis data
menggunakan model path analysis.
1. Uji Persyaratan Analisis Jalur dan Komparasi
Dalam penelitian ini untuk mendeskripsikan hasil pengolahan data tentang
variabel variabel penelitian menggunakan perhitungan statistik inferensial dengan
alat analisis jalur (path analysis) dengan uji persyaratannya adalah (1) normalitas,
(2) homogenitas, (3) linieritas, (4) multikolinearitas, (5) autokorelasi, dan (6)
heteroskedastisitas (Sudarmanto, 2008)
a. Uji Normalitas (Shapiro Wilk)
Pada ini dilakukan uji normalitas data sebagai persyaratan analisis dalam
melakukan pengajuan hipotesis. Analisis regresi yang digunakan dalam penelitian
ini mensyaratkan data variabel harus berdistribusi normal atau mendekati normal.
Untuk menguji normalitas data digunakan uji Shapiro Wilk, dengan asumsi bahwa
teknik ini lebih akurat dengan jumlah subjek penelitian yang kurang dari 100
responden. Uji normalitas ini menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95% atau
dengan taraf kesalahan 0,05. Dengan hipotesis sebagai berikut :
H0= Data berdistribusi normal, jika nilai sig. > 0,05
H1 = Data tidak berdistribusi normal, jika nilai sig.< 0,05
Adapun Rumus dari uji Shapiro Wilk adalah sebagai berikut:
𝑇3 =1
𝐷[∑
𝑘
𝑖=1
𝑎𝑖(𝑋𝑛−𝑖+1 − 𝑋𝑖)] 2
Keterangan :
𝐷 = ∑
𝑛
𝑖−1
(𝑋𝑖 − 𝑋)2
Xi = Angka ke i pada data
𝑋 = Rata-rata Data
𝛼𝑖 = Koefisien test shapiro Wilk
𝑋𝑛−𝑖+1 = Angka Ke n-i+1 Pada data
Untuk uji normalitas pada penelitian ini dihitung dengan menggunakan
aplikasi SPSS 25.00 melalui uji Shapiro Wilk dengan asumsi apabila nilai sig. <
0,05 berarti data tidak normal. Sebaliknya jika nilai sig. > 0,05 maka data
berdistribusi normal.
b. Uji Homogenitas (Levene)
Uji homogenitas pada penelitian ini menggunakan uji Levene, uji Levene
digunakan untuk menguji kesamaan varians dari beberapa populasi, hipotesis yang
digunakan pada uji ini adalah :
89
Ho : 𝜎1 = 𝜎2 … … … = 𝜎𝑘
H1 : 𝜎𝑖 ≠ 𝜎𝑗 𝑢𝑛𝑡𝑢𝑘 𝑠𝑒𝑑𝑖𝑘𝑖𝑡𝑛𝑦𝑎 𝑠𝑎𝑡𝑢 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 (𝑖, 𝑗)
Untuk rumus levene adalah sebagai berikut :
Maka sesuai dengan hipotesis apabila homogenity of variances < 0,05 data
dinyatakan tidak homogen dan sebaliknya jika homogenity of variances > 0,05 maka
data dikatakan homogen.
c. Uji Linearitas (Deviation)
Sebelum melakukan analisis parametrik pada path analisis dilakukan uji
linearitas dengan asumsi bahwa hubungan antar variabel membentuk pola yang
linear. Jika garis hubungan antara variabel membentuk garis lurus maka analisis
regresi untuk path analisis bisa dilanjutkan, namun jika garis hubungan antara
variabel eksogen dan endogen tidak membentuk garis lurus maka analisis regresi
tidak dapat dilakukan. Rumus Yang digunakan pada uji linearitas menurut Sugiyono
2013 adalah sebagai berikut :
JK (T) = ∑ 𝑌2
JK (A) = (∑ 𝑌) 2
𝑛
JK (b\a) = b {∑ 𝑋𝑌 − (∑ 𝑋)(∑ 𝑌)
𝑛}
= [𝑛 ∑ 𝑋𝑌− (∑ 𝑋)(∑ 𝑌)]
𝑛 [𝑛 ∑ 𝑋2− (∑ 𝑋) 2]
JK (S) = JK(T) – JK(A) – JK (b\a)
JK(TC) = ∑𝑥𝑖 {∑ 𝑌 − (∑ 𝑌) 2
𝑛𝑖}
Keterangan :
JK (T) = Jumlah Kuadrat Total
JK (A) = Jumlah Kuadrat Koefisien a
JK (b\a) = Jumlah Kuadrat Regresi
JK (S) = Jumlah Kuadrat Sisa
JK (TC) = Jumlah Kuadrat Tuna Cocok
Hipotesis pada uji ini adalah :
Nilai sig. deviation From Linearity > 0,05 = hubungan linear
Nilai sig. deviation From Linearity < 0,05 = Hubungan tidak Linear
d. Uji Multikolinearitas
Untuk menguji masalah multikolinieritas dapat melihat matriks korelasi dari
variabel bebas, jika terjadi koefisien korelasi lebih dari 0,80 maka terdapat
multikolinieritas(Gujarati, 2006). Untuk mengetahui ada tidaknya multikolinieritas
90
antar variabel, salah satu caranya adalah dengan melihat dari Variance Inflation
Factor(VIF) dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel bebas terhadap
variabel bebas lainnya. Berikut persamaan model
VIF :VIF= 1/(1-r2ij)
Berdasarkan model persamaan VIF tersebut maka apabila nilai korelasi antara
variabel bebas dengan 1, maka perolehan nilai VIF yang tidak terhingga. Sebaliknya
apabila tidak terjadi kolinearitas antar variabel-variabel bebas (korelasi = 0), maka
nilai VIF akan sama dengan 1.
Dengan menggunakan SPSS 25.00 uji ini dapat dilakukan dengan
menggunakan asumsi bahwa jika nilai Tolerance > 0,10 artinya tidak terjadi
multikolinearitas dan jika nilai tolerance < 0,10 maka terjadi multikolinearitas.
Kedua, Jika VIF < 0,10 maka terjadi multikolinearitas dan jika VIF > 0,10 maka
tidak terjadi multikolinearitas.
e. Uji Autokorelasi (Durbin Watson)
Uji Autokorelasi menurut Ghozali 2016 bertujuan untuk mengetahui korelasi
antara kesalahan pengganggu periode t terhadap kesalahan pengganggu periode
sebelumnya pada regresi linear. Model regresi yang baik adalah jika tidak terdapat
autokorelasi pada hubungan antar variabel penelitian. Uji autokorelasi dalam
penelitian ini menggunakan uji Durbin Watson dengan kriteria sebagai berikut :
Untuk rumus durbin Watson adalah :
D – Hitung = ∑ (𝜀𝑡= 𝜀𝑡−1) 2
∑ 𝜀2 𝑡
Dengan hipotesis sebagai berikut :
Ho : 𝜌= 0, artinya tidak ada autokorelasi
Ha : 𝜌= 0, artinya ada autokorelasi
Dengan menggunakan program SPSS 25.00 dapat dilakukan pengukuran uji
Autokorelasi dengan asumsi sebagai berikut :
d < dl atau d > 4 - dl : terdapat autokorelasi
du < d < 4 - du : Tidak Terdapat Autokorelasi
4 – du < d < 4 – dl : Tidak dapat ditarik kesimpulan
f. Uji Heteroskedastisitas (Gletsjer)
Uji heteroskedasitas digunakan untuk menguji apakah model regresi terjadi
ketidaksamaan variansi dari residual antara satu pengamatan ke pengamatan yang
lain. Uji heteroskedastisitas dalam penelitian ini dilakukan menggunakan metode
glejser. Uji Glejser dilakukan dengan meregresikan variabel-variabel bebas terhadap
nilai absolut residualnya (Gujarati, 2004). Sebagai pengertian dasar, residual adalah
selisih antara nilai observasi dengan nilai prediksi; dan absolut adalah nilai
mutlaknya. Jika nilai signifikansi antara variabel independen dengan absolut residu
lebih dari 0,05 maka tidak terjadi masalah hateroskedastisitas. Adapun rumus yang
dipakai adalah sebagai berikut :
ei = a + ß Xi + vi
Dengan menggunakan SPSS 25.00 dapat dilakukan pengukuran uji
heteroskedasitas glejser dengan asumsi sebagai berikut :
Sig. > 0,05 : tidak terjadi hateroskedastisitas
91
Sig. < 0,05 : terjadi hateroskedastisitas
2. Analisis Jalur dan hipotesis
a. Analisis Jalur hubungan Antar Variabel
Sebelum menganalisis tentang persamaan jalur terlebih dahulu diberikan
gambaran diagram jalur :
Gambar 3.1Diagram Jalur penelitian
ry1
py1
r12 p12
py2
ry2
Persamaan struktural untuk diagram di atas adalah sebagai berikut :
X2 = p21X1 + 𝜀
Y = py1X1 + py2X2 + 𝜀
Melalui gambaran diagram diatas peneliti melakukan uji korelasi variabel X1
pada variabel X2 (r12), variabel X2 pada variabel Y (ry2) kemudian variabel X1 pada
variabel Y (ry1). Selanjutnya ditentukan koefisien jalur dengan langkah langkah
berikut:
1) Menentukan Matriks Korelasi
Tabel 3.10 Matriks Korelasi
rij X1 X2 Y
X1 1,00 ..... ....
X2 1,00 .....
Y 1,00
Pada tahap ini rumus korelasi dilakukan untuk masing masing variabel
supervisi manajerial (X1), kompetensi manajerial (X2) dan kinerja (Y).
2) Menentukan Koefisien Jalur
r12 = p21
r1y = py1 + py2.r12
r2y = py1. r12 + py2
3) Uji Signifikan Koefisien Jalur.
X1
Y
X2
92
Uji signifikan Koefisien jalur identik dengan uji signifikansi koefisien
persamaan regresi, yaitu keduanya menggunakan statistik uji-t. Maka
analisis jalur formula uji t adalah :
𝑡𝑖 = 𝑃𝑖𝑗
𝑠𝑏𝑖
a) Jika pengaruh sederhana maka,
sbi = √(1− 𝑃𝑖𝑗
2 )
(𝑛−𝑘−1) , dengan k = jumlah variabel eksogen
b) Jika pengaruh parsial maka,
sbi = √(1− 𝑅2)𝐷𝑖𝑖
(𝑛−𝑘−1)
Keterangan :
Pji = Koefisien jalur Xi ke Xj
R2 = Koefisien determinasi Y atas X1 dan X2
K = banyaknya variabel bebas
Dii = elemen baris dan kolom ke-i dari diagonal utama
matriks invers.
Dengan sb = standar error, standar eror ini ditentukan oleh pengaruh
sederhana atau pengaruh parsial variabel eksogen terhadap endogen
kriteria uji t ini adalah H0 diterima jika ti ≤ t tabel, dan H0 ditolak jika ti>
ttabel. Dengan menggunakan derajat bebas (df) = n-k-1.
Namun pada penelitian ini analisis jalur diperoleh melalui aplikasi SPSS 25
menggunakan input regresi linear pada menu analisis. Analisis dilakukan terhadap
tabel hasil output Summary untuk nilai R2, kemudian tabel Anova untuk nilai F
hitung, dan tabel Coefficient untuk nilai koefisien, t hitung dan nilai signifikan.
b. Analisis Perbandingan Hasil Variabel
Analisis perbandingan pada penelitian ini menggunakan uji test sampel bebas
yang artinya kedua sampel yang digunakan untuk dicari perbandingannya
keberadaannya tidak saling memengaruhi atau dengan kata lain kedua sampel yaitu
kepala sekolah negeri dan swasta independent.
Adapun langkah langkah pengujian hipotesis dengan analisis Uji-t Sampel
Bebas adalah sebagai berikut:
1) Merumuskan hipotesis
2) Menghitung harga “t” ditulis “t0 atau t hitung” dengan rumus dibawah ini :
t0 = 𝑌1− 𝑌2
𝑆𝑒
Se = √(𝑛1+ 𝑛2)(∑ 𝑦1
2+ ∑ 𝑦22)
(𝑛1) (𝑛2) (𝑛1+ 𝑛2−2)
∑ 𝑦12 = ∑ 𝑦1
2- (∑ 𝑦1 ) 2
𝑛1 dan ∑ 𝑦2
2 = ∑ 𝑦22-
(∑ 𝑦2 ) 2
𝑛2
3) Menentukan harga t tabel berdasarkan derajat bebas (db), yaitu db = n1 + n 2 -2
(n1 dan n2 jumlah data kelompok 1 dan 2)
93
4) Membandingkan harga t0 dan ttabel dengan 2 kriteria :
Jika t0 ≤ ttabel maka (H0) diterima
Jika t0 ≥ ttabel maka (H0) ditolak
5) Kesimpulan pengujian
Jika H0 diterima berarti tidak ada perbedaan parameter rata rata populasi
Jika H0 ditolak berarti ada perbedaan parameter rata rata populasi
6) Selanjutnya menentukan proporsi varians atau ukuran mengenai besarnya
pengaruh (effect size) variabel perlakuan terhadap kriterium yang
dinyatakan dengan rumus koefisien determinasi yang diturunkan dari
transformasi statistik uji t dan r dengan rumus :
r 2 = 𝑡0
2
𝑡02+𝑑𝑏
Selanjutnya pada penelitian ini analisis komparasi antar variabel tidak
dilakukan secara manual namun dilakukan dengan bantuan SPSS 25. Dengan dasar
pengambilan keputusan :
Jika Nilai Sig. (2-tailed) < 0,05, maka terdapat perbedaan signifikan antar variabel
pada sampel bebas.
Jika Nilai Sig. (2-tailed) > 0,05, maka tidak terdapat perbedaan signifikan antar
variabel pada sampel bebas.
Analisis menggunakan bantuan SPSS 25.00 didapatkan setelah data disajikan
kemudian di oleh melalui menu analyze > Compare means > independent sample T
test. Out put hasil data yang digunakan adalah tabel Group statistik untuk
membandingkan nilai rata rata sampel, kemudian tabel independent sampel test
untuk mengetahui nilai F kedua data homogen atau tidak, dengan kriteria : Jika nilai
sig. > 0,05 maka ke 2 sampel homogen. Jika nilai sig. < 0,05 maka ke 2 sampel tidak
homogen. Kemudian nilai t hitung, derajat bebas dan signifikan untuk uji hipotesis.
H. Hipotesis Statistik
1. Hipotesis Koefisien jalur X1 ke X2
H0 : ᵞ21 ≤ 0
H1 : ᵞ21 > 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah terhadap variabel kompetensi manajerial kepala sekolah SMP negeri
2. Hipotesis koefisien jalur X1 ke Y
H0 : ᵞy1 ≤ 0
H1 : ᵞy1 > 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah SMP Negeri
3. Hipotesis Koefisien jalur X2 ke Y
H0 : ᵝy2≤ 0
H1 : ᵝy2> 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah SMP Negeri
4. Hipotesis koefisien jalur pengaruh tak langsung X1 ke Y melalui X2
H0 : ᵖ 21 ᵖy2 ≤ 0
H1 : ᵖ 21 ᵖy2> 0
94
Hipotesis : Terdapat pengaruh tidak langsung variabel supervisi manajerial
pengawas terhadap kinerja kepala sekolah melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah SMP Negeri
5. Hipotesis Koefisien jalur X1 ke X2
H0 : ᵞ21 ≤ 0
H1 : ᵞ21 > 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah terhadap variabel kompetensi manajerial kepala sekolah SMP swasta
6. Hipotesis koefisien jalur X1 ke Y
H0 : ᵞy1 ≤ 0
H1 : ᵞy1 > 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah SMP swasta
7. Hipotesis Koefisien jalur X2 ke Y
H0 : ᵝy2≤ 0
H1 : ᵝy2> 0
Hipotesis : terdapat pengaruh langsung variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah SMP Swasta
8. Hipotesis koefisien jalur pengaruh tak langsung X1 ke Y melalui X2
H0 : ᵖ 21 ᵖy2 ≤ 0
H1 : ᵖ 21 ᵖy2> 0
Hipotesis : Terdapat pengaruh tidak langsung variabel supervisi manajerial
pengawas terhadap kinerja kepala sekolah melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah SMP swasta
9. Hipotesis koefisien determinasi X1 negeri dan X1 swasta
H0 : 𝜇1 ≤ 𝜇2
H1 : 𝜇1 ≥ 𝜇2
Hipotesis : terdapat perbedaan parameter rata rata supervisi manajerial pengawas
antara sekolah negeri dan swasta.
10. Hipotesis koefisien determinasi X2 negeri dan X2 swasta
H0 : 𝜇1 ≤ 𝜇2
H1 : 𝜇1 ≥ 𝜇2
Hipotesis : terdapat perbedaan parameter rata rata kompetensi manajerial kepala
sekolah antara sekolah negeri dan swasta.
11. Hipotesis koefisien determinasi Y negeri dan Y swasta
H0 : 𝜇1 ≤ 𝜇2
H1 : 𝜇1 ≥ 𝜇2
Hipotesis : terdapat perbedaan parameter rata rata Kinerja kepala sekolah antara
sekolah negeri dan swasta.
95
BAB IV
TEMUAN HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Karakteristik Responden Penelitian
Responden yang menjadi sumber data dalam penelitian ini adalah kepala
sekolah SMP baik negeri maupun swasta di sub rayon 08 kecamatan Parung dan
Gunung Sindur di bawah naungan dinas pendidikan kabupaten Bogor. Jumlah
populasi sebanyak 32 kepala sekolah dan keseluruhan populasi dijadikan responden
penelitian. Berikut dijelaskan karakteristik responden berdasarkan usia, jenis kelamin,
pendidikan terakhir, lama menjadi guru, dan lama menjadi kepala sekolah.
Karakteristik usia responden penelitian yang menjadi sampel dalam penelitian
ini dapat diklasifikasi kedalam beberapa kelompok dalam tabel berikut :
Tabel 4.1 Karakteristik Usia Responden
No Kelompok Usia Jumlah
N (%)
1 25 – 30 tahun 3 9%
2 31 – 36 tahun 7 22%
3 37 – 42 tahun 7 22%
4 43 – 48 tahun 4 13%
5 49 – 54 tahun 7 22%
6 55 – 60 tahun 4 13%
Jumlah 32 100%
Tabel di atas menunjukan distribusi usia yang hampir merata pada setiap
kelompok usia, 3 kelompok responden antara usia 31 sampai dengan 36 tahun, usia 37
sampai 42 tahun dan 49 sampai 54 tahun masing masing memiliki persentase jumlah
yang sama dari total responden yaitu 22 %, 2 kelompok usia lain yaitu anatara usia 43
sampai 48 tahun dan usia antara 55 sampai 60 tahun juga memiliki persentase yang
sama yaitu sebesar 13 persen, sementara sisanya 3 responden yang mewakili 9 persen
total responden berusia antara 25 sampai 30 tahun. Dari karakteristik usia berdasarkan
data diatas menunjukan bahwa sebagian besar kepala sekola SMP kecamatan Parung
dan Gunung Sindur relatif matang bahkan beberapa cenderung sudah mendekati usia
pensiun.
Berikut akan dijelaskan karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin,
karakteristik responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini dapat dilihat pada
tabel berikut :
Tabel 4.2 Karakteristik Jenis Kelamin Responden No Jenis Kelamin Jumlah
N (%)
1 Perempuan 10 31%
2 Laki laki 22 69%
Jumlah 32 100%
Dari tabel data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden atau
sekitar 69% adalah laki laki dan 31 % kepala sekolah perempuan, hal ini menunjukan
96
bahwa kepala sekolah SMP di Kecamatan Parung dan Gunung Sindur didominasi oleh
laki laki.
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan terakhir dapat dilihat
pada tabel berikut ini :
Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terahir Responden No Pendidikan Terakhir Jumlah
n (%)
1 S2 10 31%
2 S1 22 69%
Jumlah 32 100%
Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa pendidikan terakhir kepala sekolah
SMP di kecamatan Parung dan Gunung Sindur sebagian besar berpendidikan S1 yaitu
sebanyak 69% dan hanya 31 % yang berpendidikan S2. Melihat dari kondisi di atas
semua kepala sekolah telah memenuhi kriteria menjabat sebagai kepala sekolah yaitu
minimal berpendidikan Strata 1.
Berikut ini adalah karakteristik responden berdasarkan Lama pengabdian
menjadi Guru :
Tabel 4.4 Karakteristik Lama Menjadi Guru Responden No Lama Menjadi Guru Jumlah
n (%)
1 3 - 8 tahun 5 16%
2 9 - 14 tahun 9 28%
3 15 - 20 tahun 5 16%
4 21 - 26 tahun 9 28%
5 27 - 32 tahun 3 9%
6 33 - 38 tahun 1 3%
Jumlah 32 100%
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa responden paling banyak memiliki
pengalaman lama mengajar menjadi antara 9 sampai 14 tahun dan 21 sampai 26 tahun
yaitu masing masing 28 %, kemudian kriteria kedua yang paling menonjol pada lama
mengajar guru adalah antara 3 sampai 8 tahun dan 15 sampai 20 tahun masing masing
memiliki persentase sebesar 16% dari total responden, sedangkan sisanya 27 sampai
32 tahun sebesar 9 % dan 3 % dengan kriteria lama menjadi guru antara 33 sampai 38
tahun. Melihat dari data tersebut kepala sekolah sebagian besar telah berpengalaman
menjadi guru.
Berikut ini adalah karakteristik responden berdasarkan lama pengabdian
menjadi kepala sekolah :
Tabel 4.5 Karakteristik Lama Menjadi Kepala Sekolah Responden No Lama Menjadi Kepala Sekolah Jumlah
n (%)
1 1 - 6 tahun 23 72%
2 7 - 13 tahun 7 22%
3 14 - 19 tahun 0 0%
4 20 - 25 tahun 2 6%
Jumlah 32 100%
97
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa mayoritas kepala sekolah memiliki
pengalaman menjadi kepala sekolah antara 1 sampai 6 tahun yaitu sebesar 72 %,
kemudian antara 7 sampai 13 tahun sebanyak 22% dan sisanya 6 % adalah kepala
sekolah yang memiliki pengalaman memimpin sekolah antara 20 sampai 25 tahun.
Dari data tersebut dapat dilihat bahwa kepala sekolah SMP di kecamatan Parung dan
Gunung Sindur didominasi oleh kepala sekolah baru yang belum banyak memiliki
pengalaman dalam mengelola dan memimpin sekolah.
B. Temuan Hasil penelitian
1. Deskripsi Variabel Penelitian
a. Deskripsi Variabel Penelitian SMP negeri
Penelitian ini mengkaji faktor faktor yang memberikan pengaruh terhadap
kinerja kepala sekolah SMP negeri dan swasta di kecamatan parung dan Gunung
Sindur kab. Bogor. Variabel yang diduga memiliki hubungan erat dengan kinerja
kepala sekolah adalah supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi
Manajerial Kepala sekolah. Berdasarkan deskripsi data penelitian dari hasil
perhitungan statistik deskriptif menggunakan bantuan perangkat SPSS versi 25.00
diperoleh hasil yang disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.6 Deskripsi Variabel Penelitian Kepala Sekolah Negeri
Statistics
Supervisi
Pengawas
Negeri
Kompetensi
Manajerial
Negeri
Kinerja
Kepsek Negeri
N Valid 5 5 5
Missing 0 0 0
Mean 133,20 141,20 141,20
Std. Error of Mean 6,288 4,176 5,380
Median 134,00 141,00 145,00
Mode 114a 131a 128a
Std. Deviation 14,061 9,338 12,029
Variance 197,700 87,200 144,700
Range 33 21 26
Minimum 114 131 128
Maximum 147 152 154
Sum 666 706 706
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Dari tabel diatas dideskripsikan hasil data penelitian bahwa penelitian ini
dilakukan dengan responden sebanyak 5 kepala sekolah negeri dan semua responden
mengisi kuesioner penelitian, nilai rata rata responden untuk variabel Supervisi
manajerial adalah 133,20, variabel kompetensi manajerial sebesar 141,20 dan variabel
98
kinerja sebesar 141,20, kemudian sebaran rata rata sampel terhadap rata rata
keseluruhan untuk variabel supervisi manajerial sebesar 6,28, variabel kompetensi
manajerial sebesar 4,17 dan untuk variabel kinerja sebesar 5,38, untuk nilai tengah
masing masing variabel adalah supervisi manajerial sebesar 134,00, kompetensi
manajerial sebesar 141,00 dan kinerja sebesar 145,00, sedangkan nilai yang paling
sering muncul pada variabel supervisi manajerial adalah 114, variabel kompetensi
manajerial adalah 131 dan variabel kinerja adalah 128. Kemudian untuk simpangan
baku data supervisi manajerial sebesar 14,061, kompetensi manajerial sebesar 9,338
dan kinerja sebesar 12,029. Kemudian ukuran sebaran data untuk variabel supervisi
manajerial sebesar 197,7, variabel kompetensi manajerial sebesar 87,20 dan variabel
kinerja sebesar 144,70. Rentang kelas pada variabel supervisi manajerial adalah 33,
variabel kompetensi manajerial 21 dan variabel kinerja sebesar 26. Nilai minimum
variabel supervisi adalah 114, variabel kompetensi manajerial adalah 131 dan variabel
kinerja adalah 128. Sedangkan nilai maksimum untuk variabel supervisi adalah 147,
variabel kompetensi manajerial 152 dan variabel kinerja adalah 154.
1) Variabel Supervisi Manajerial Pengawas Sekolah Negeri
Variabel Supervisi Manajerial diukur melalui angket yang terdiri dari 31 butir
pertanyaan atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir pertanyaan adalah antara 1
sampai 5 menggunakan skala likert. Secara teoritis skor supervisi manajerial
pengawas akan bervariasi antara skor minimal 31 sampai skor maksimal 155. Melalui
pengolahan statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan banyak kelas yang dihitung
dengan menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n), diperoleh hasil 3,306
dibulatkan menjadi 4 kelas dengan rentang skor maksimum 147 dan skor minimum
114, rentang skor 33, sehingga intervalnya dibulatkan sama dengan 9.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel supervisi manajerial
pengawas sekolah mempunyai nilai mean sebesar = 133,2 dengan standar deviasi =
14,061, median = 134, dan modus = 114. Hasil pengolahan data yang dituangkan
dalam bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.7 Deskripsi Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Negeri
Supervisi Manajerial Pengawas
(X1) Negeri
Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
114 – 122 1 20% 20%
123 – 131 1 20% 40%
132 – 140 1 20% 60%
141 – 149 2 40% 100%
Total 5 100%
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
99
Gambar 4.1 Histrogram Frekuansi Supervisi Manajerial Pengawas Negeri
2) Variabel Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Negeri
Variabel Kompetensi Manajerial kepala sekolah negeri diukur melalui angket
yang terdiri dari 31 butir pertanyaan atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir
pertanyaan adalah antara 1 sampai 5 menggunakan skala likert. Secara teoritis skor
supervisi manajerial pengawas akan bervariasi antara skor minimal 31 sampai skor
maksimal 155. Melalui pengolahan statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan
banyak kelas yang dihitung dengan menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n),
diperoleh hasil 3,306 dibulatkan menjadi 4 kelas dengan rentang skor maksimum 152
dan skor minimum 131, rentang skor 21, sehingga intervalnya sama dengan 6.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel Kompetensi manajerial
pengawas sekolah mempunyai nilai mean sebesar = 141,20 dengan standar deviasi =
9,338, median = 141, dan modus = 131. Hasil pengolahan data yang dituangkan dalam
bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Negeri
Kompetensi Manajerial Kepala
Sekolah Negeri (X2)
Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
131 – 136 2 40% 40%
137 – 142 1 20% 60%
143 - 148 0 0% 60%
149 - 154 2 40% 100%
Total 5 100%
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
0
0.5
1
1.5
2
2.5
114 – 122 123 – 131 132 – 140 141 – 149
Supervisi Manajerial (X1) Negeri
100
Gambar 4.2 Histogram Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Negeri
3) Variabel Kinerja Kepala Sekolah Negeri
Variabel Kinerja diukur melalui angket yang terdiri dari 32 butir pertanyaan
atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir pertanyaan adalah antara 1 sampai 5
menggunakan skala likert. Secara teoritis skor supervisi manajerial pengawas akan
bervariasi antara skor minimal 32 sampai skor maksimal 160. Melalui pengolahan
statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan banyak kelas yang dihitung dengan
menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n), diperoleh hasil 3,306 dibulatkan
menjadi 4 kelas dengan rentang skor maksimum 154 dan skor minimum 128, rentang
skor 26, sehingga intervalnya sama dengan 7.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel kinerja kepala sekolah
sekolah mempunyai nilai mean sebesar = 141,2 dengan standar deviasi = 12,029,
median = 145,00, dan modus = 128. Hasil pengolahan data yang dituangkan dalam
bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.9 Distribusi Frekuensi Kinerja Kepela Sekolah Negeri
Kinerja Kepala Sekolah Negeri (Y) Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
128 - 134 2 40% 40%
135 - 141 0 0% 40%
142 - 148 1 20% 60%
149 - 155 2 40% 100%
Total 5 100%
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
0
0.5
1
1.5
2
2.5
131 – 136 137 – 142 143 - 148 149 - 154
Komeptensi Manajerial Kepsek Negeri (X2)
101
Gambar 4.3 Histogram Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Negeri
b. Deskripsi Variabel Penelitian Sekolah Swasta
Penelitian ini mengkaji faktor faktor yang memberikan pengaruh terhadap
kinerja kepala sekolah SMP negeri dan swasta di kecamatan parung dan Gunung
Sindur kab. Bogor. Variabel yang diduga memiliki hubungan erat dengan kinerja
kepala sekolah adalah supervisi manajerial pengawas sekolah dan kompetensi
Manajerial Kepala sekolah. Berdasarkan deskripsi data penelitian dari hasil
perhitungan statistik deskriptif menggunakan bantuan perangkat SPSS versi 25.00
diperoleh hasil yang disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.10 Deskripsi Data Variabel Penelitian Kepala Sekolah Swasta
Statistics
Supervisi
Pengawas Swasta
Kompetensi
Manajerial Swasta
Kinerja
Kepsek Swasta
N Valid 27 27 27
Missing 0 0 0
Mean 121,96 127,15 125,78
Std. Error of Mean 3,546 3,168 3,538
Median 125,00 125,00 121,00
Mode 110a 142 117
Std. Deviation 18,425 16,461 18,385
Variance 339,499 270,977 338,026
Range 70 60 81
Minimum 83 92 77
Maximum 153 152 158
Sum 3293 3433 3396
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
0
0.5
1
1.5
2
2.5
128 - 134 135 - 141 142 - 148 149 - 155
Kinerja Kepala Sekolah Negeri (Y)
102
Dari tabel diatas dideskripsikan hasil data penelitian bahwa penelitian ini
dilakukan dengan responden sebanyak 27 kepala sekolah swasta dan semua responden
mengisi kuesioner penelitian, nilai rata rata responden untuk variabel Supervisi
manajerial adalah 129,96, variabel kompetensi manajerial sebesar 127,15 dan variabel
kinerja sebesar 125,78, kemudian sebaran rata rata sampel terhadap rata rata
keseluruhan untuk variabel supervisi manajerial sebesar 3,546, variabel kompetensi
manajerial sebesar 3,168 dan untuk variabel kinerja sebesar 3,538, untuk nilai tengah
masing masing variabel adalah supervisi manajerial sebesar 125,00, kompetensi
manajerial sebesar 125,00 dan kinerja sebesar 121,00, sedangkan nilai yang paling
sering muncul pada variabel supervisi manajerial adalah 110, variabel kompetensi
manajerial adalah 142 dan variabel kinerja adalah 117. Kemudian untuk simpangan
baku data supervisi manajerial sebesar 18,425, kompetensi manajerial sebesar 16,461
dan kinerja sebesar 18,385. Kemudian ukuran sebaran data untuk variabel supervisi
manajerial sebesar 339,499, variabel kompetensi manajerial sebesar 270,977 dan
variabel kinerja sebesar 338,026. Rentang kelas pada variabel supervisi manajerial
adalah 70, variabel kompetensi manajerial 60 dan variabel kinerja sebesar 81. Nilai
minimum variabel supervisi adalah 83, variabel kompetensi manajerial adalah 92 dan
variabel kinerja adalah 77. Sedangkan nilai maksimum untuk variabel supervisi
adalah 153, variabel kompetensi manajerial 152 dan variabel kinerja adalah 158.
1) Variabel Supervisi Manajerial Pengawas Sekolah Swasta
Variabel Supervisi Manajerial diukur melalui angket yang terdiri dari 31 butir
pertanyaan atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir pertanyaan adalah antara 1
sampai 5 menggunakan skala likert. Secara teoritis skor supervisi manajerial
pengawas akan bervariasi antara skor minimal 31 sampai skor maksimal 155. Melalui
pengolahan statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan banyak kelas yang dihitung
dengan menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n), diperoleh hasil 5,723
dibulatkan menjadi 6 kelas dengan rentang skor maksimum 153 dan skor minimum
83, rentang skor 70, sehingga intervalnya sama dengan 12.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel supervisi manajerial
pengawas sekolah swasta mempunyai nilai mean sebesar = 121,96 dengan standar
deviasi = 18,425, median = 125, dan modus = 110. Hasil pengolahan data yang
dituangkan dalam bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.11 Distribusi Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Swasta Supervisi Manajerial Pengawas
(X1) Swasta
Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
83 - 94 3 11% 11%
95 - 106 4 15% 26%
107 - 118 2 7% 33%
119 - 130 9 33% 67%
131 - 142 5 19% 85%
143 - 154 4 15% 100%
Total 27 100%
103
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
Gambar 4.4 Histogram Frekuensi Supervisi Manajerial Pengawas Swasta
2) Variabel Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Swasta
Variabel Kompetensi Manajerial kepala sekolah negeri diukur melalui angket
yang terdiri dari 31 butir pertanyaan atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir
pertanyaan adalah antara 1 sampai 5 menggunakan skala likert. Secara teoritis skor
supervisi manajerial pengawas akan bervariasi antara skor minimal 31 sampai skor
maksimal 155. Melalui pengolahan statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan
banyak kelas yang dihitung dengan menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n),
diperoleh hasil 5,723 dibulatkan menjadi 6 kelas dengan rentang skor maksimum 152
dan skor minimum 92, rentang skor 60, sehingga intervalnya sama dengan 11.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel Kompetensi manajerial
pengawas sekolah mempunyai nilai mean sebesar = 127,15, dengan standar deviasi =
16,461, median = 125, dan modus = 142. Hasil pengolahan data yang dituangkan
dalam bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.12 Distribusi Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Swasta
Kompetensi Manajerial Kepala
Sekolah Swasta (X2)
Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
92 - 102 1 4% 4%
103 – 113 6 22% 26%
114 - 124 6 22% 48%
125 - 135 4 15% 63%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
83 - 94 95 - 106 107 - 118 119 - 130 131 - 142 143 - 154
Supervisi Manajerial Pengawas (X1) Swasta
104
136 - 146 6 22% 85%
147 - 157 4 15% 100%
Total 27 100%
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
Gambar 4.5 Histogram Frekuensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Swasta
3) Variabel Kinerja Kepala Sekolah Swasta
Variabel Kinerja diukur melalui angket yang terdiri dari 32 butir pertanyaan
atau pernyataan. Adapun bobot skor tiap butir pertanyaan adalah antara 1 sampai 5
menggunakan skala likert. Secara teoritis skor supervisi manajerial pengawas akan
bervariasi antara skor minimal 32 sampai skor maksimal 160. Melalui pengolahan
statistik diperoleh data hasil frekuensi dengan banyak kelas yang dihitung dengan
menggunakan aturan sturges (K = 1 + 3.3 log n), diperoleh hasil 5,723 dibulatkan
menjadi 6 kelas dengan rentang skor maksimum 158 dan skor minimum 77, rentang
skor 81, sehingga intervalnya sama dengan 14.
Dari hasil analisis SPSS diperoleh bahwa variabel kinerja kepala sekolah
sekolah mempunyai nilai mean sebesar = 125,78 dengan standar deviasi = 18,385,
median = 121,00, dan modus = 117. Hasil pengolahan data yang dituangkan dalam
bentuk daftar distribusi frekuensi disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.13 Distribusi Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Swasta
Kinerja Kepala Sekolah Swasta
(Y)
Statistic
Frekuensi Persentase Kumulatif percent
77 – 90 1 3,7% 3,7%
91 – 104 1 3,7% 7,4%
0
1
2
3
4
5
6
7
92 - 102 103 - 113 114 - 124 125 - 135 136 - 146 147 - 157
Komepetensi Manajerial Kepala Sekolah
(X2) Swasta
105
105 – 118 9 33,3% 40,7%
119 – 132 6 22,2% 63,0%
133 – 146 6 22,2% 85,2%
147 – 160 4 14,8% 100,0%
Total 27 100%
Untuk penyebaran distribusi nilai skor variabel kompetensi manajerial kepala
sekolah dapat dilihat pada grafik berikut :
Gambar 4.6 Histogram Frekuensi Kinerja Kepala Sekolah Swasta
2. Pengujian Persyaratan Analisis
a. Pengujian Persyaratan Analisis Data Sekolah Negeri
1) Uji Normalitas data
Uji Normalitas pada penelitian ini dilakukan sebagai persyaratan analisis dalam
melakukan pengajuan hipotesis. Analisis regresi yang digunakan dalam penelitian ini
mensyaratkan bahwa data variabel harus berdistribusi normal atau mendekati normal.
Uji normalitas data yang digunakan adalah uji Shapiro Wilk melalui bantuan
perangkat SPSS 25.00, dengan asumsi bahwa uji ini dianggap lebih akurat sesuai
jumlah responden penelitian yang kurang dari 50 responden, dengan menggunakan
taraf kepercayaan 95% (𝛼) = 0,05, maka hipotesis yang diuji ditetapkan sebagai
berikut :
H0 = nilai sig. > 0,05, data berdistribusi normal
H1 = nilai sig. < 0,05, data tidak berdistribusi normal
Berdasarkan uji normalitas menggunakan uji Shapiro Wilk melalui SPSS 25.00
diperoleh hasil sebagai berikut :
0
2
4
6
8
10
77 - 90 91 - 104 105 - 118 119 - 132 133 - 146 147 - 160
Kinerja Kepala Sekolah Swasta (Y)
106
Tabel 4.14 Uji Normalitas Data Variabel Sekolah Negeri
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk Keterangan
Statistic df Sig. Statistic Df Sig.
Supervisi
Pengawas
Negeri
0,219 5 ,200* 0,922 5 0,543 Normal
Kompetensi
Manajerial
Negeri
0,210 5 ,200* 0,910 5 0,470 Normal
Kinerja Kepsek
negeri
0,245 5 ,200* 0,863 5 0,239 Normal
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction
Dari output di atas, diperoleh harga statistik uji shapiro Wilk masing masing
variabel sebesar 0,543 untuk variabel supervisi, 0,470 untuk variabel kompetensi
manajerial dan 0,239 untuk variabel kinerja, dan nilai signifikan dari semua variabel
lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel berdistribusi
normal.
2) Uji Homogenitas (Levene)
Uji Homogenitas dalam penelitian ini menggunakan uji levene melalui bantuan
SPSS 25.00, uji ini dilakukan untuk mengetahui kelompok data sampel berasal dari
populasi yang memiliki varian sama (homogen), adapun kriteria pengujian uji levene
adalah :
Nilai sig. > 0,05 = Homogen
Nilai sig. < 0,05 = tidak Homogen
Berdasarkan uji homogenitas menggunakan uji levene melalui aplikasi SPSS
25.00 diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.15 Hasil Uji Homogenitas Data Sekolah Negeri
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig.
Nilai variabel
sekolah Negeri
Based on
Mean
0,629 2 12 0,550
Dari output di atas, diperoleh harga statistik uji Levene sebesar 0,550 dengan
demikian maka dapat disimpulkan data pada setiap variabel adalah homogen karena
nilai signifikan variabel lebih besar dari 0,05.
107
3) Uji Linearitas data (Deviation)
Uji linearitas digunakan untuk mengetahui bahwa hubungan antar variabel
membentuk pola yang linear. Dengan asumsi bahwa jika hubungan antar variabel
eksogen dan endogen membentuk pola lurus atau mendekati lurus maka analisis
regresi bisa dilakukan. Adapun dasar pengambilan keputusannya adalah :
Nilai sig. deviation From Linearity > 0,05 = hubungan linear
Nilai sig. deviation From Linearity < 0,05 = Hubungan tidak Linear
Berdasarkan uji linearitas menggunakan SPSS 25.00 diperoleh hasil sebagai
berikut:
Tabel 4.16 Hasil Uji Linearitas Data Sekolah Negeri
Model Summary and Parameter Estimates
Dependent Variable:
Equation Model Summary
R Square F df1 df2 Sig.
Linear Supervisi Pengawas
Negeri
0,869 19,960 1 3 0,021
Linear Kompetensi
Manajerial
0,902 27,702 1 3 0,013
The independent variable is Supervisi Pengawas Negeri.
The independent variable is Kompetensi Manajerial Negeri.
Dari output diatas, diperoleh harga statistik uji linearitas (Deviation From
Linearity) melalui kurva estimasi dengan signifikan 0,021 untuk variabel supervisi
manajerial terhadap kinerja kepala sekolah dan 0,013 untuk variabel kompetensi
manajerial terhadap kinerja, dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa kedua
variabel linear karena nilai signifikan variabel lebih kecil dari 0,05.
4) Uji Multikolinearitas (Variance Inflation Factor)
Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya
korelasi antara variabel bebas. Adapun dasar pengambilan keputusan dalam uji
multikolinieritas dapat menggunakan 2 cara: pertama, jika nilai Tolerance > 0,10
artinya tidak terjadi multikolinearitas dan jika nilai tolerance < 0,10 maka terjadi
multikolinearitas. Kedua, Jika VIF < 0,10 maka terjadi multikolinearitas dan jika
VIF > 0,10 maka tidak terjadi multikolinearitas.
Berdasarkan Uji multikolinearitas melalui SPSS 25.00 didapat hasil nilai
tolerance untuk kedua variabel seperti pada tabel berikut :
108
Tabel 4.17 Hasil Uji Multikolinearitas Data Sekolah Negeri
Coefficientsa
Model t Sig. Collinearity Statistics
Tolerance VIF
1 (Constant) -0,313 0,784
Supervisi
Pengawas
Negeri
0,136 0,904 0,050 19,856
Kompetensi
Manajerial
Negeri
0,836 0,491 0,050 19,856
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek negeri
Dari tabel di atas diperoleh hasil nilai tolerance sebesar 0,05 dan nilai variance
inflation factor sebesar 19,856, karena nilai tolerance tidak kurang dari 0,05 maka
tidak terjadi multikolinearitas
5) Uji Autokorelasi (Durbin Watson)
Tujuan dari uji ini adalah untuk menguji apakah dalam model regresi linear
terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan
pengganggu pada periode sebelumnya. Untuk dasar pengambilan keputusan pada
analisis menggunakan program SPSS adalah :
d < dl atau d > 4 - dl : terdapat autokorelasi
du < d < 4 - du : Tidak Terdapat Autokorelasi
4 – du < d < 4 – dl : Tidak dapat ditarik kesimpulan
Dengan menggunakan bantuan SPSS maka diperoleh nilai uji autokorelasi
durbin Watson pada tabel berikut ini :
Tabel 4.18 Hasil Uji Autokorelasi Sekolah Negeri Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 ,950a 0,903 0,806 5,293 1,799
a. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Negeri, Supervisi Pengawas Negeri
b. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Negeri
Tabel 4.19 Hasil Nilai Durbin Watson Sekolah Negeri D Dl Du 4-dl 4-du
1,799 0,6102 1,4002 2,716 2,434
109
Dari tabel diatas diperoleh hasil nilai Durbin Watson sebesar 1,799, kemudian
didalam tabel durbin watson nilai k=2 (karena 2 variabel bebas) pada 5 responden
untuk dL = 0,6102 dan dU = 1,400. Maka ditarik kesimpulan bahwa tidak terdapat
autokorelasi antara variabel supervisi manajerial (X1) dan Kompetensi Manajerial
(X2) karena nilai Durbin Watson 1,799 berada diantara Du 1,4002 dan 4-du : 2,434
6) Uji Heteroskedastisitas (Glejser)
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi terjadi
ketidaksamaan varians dari residual antara satu pengamatan ke pengamatan yang
lain. Sedangkan dasar pengambilan keputusan dalam uji heteroskedastisitas adalah :
Sig. > 0,05 : tidak terjadi Heteroskedastisitas
Sig. < 0,05 : terjadi Heteroskedastisitas
Dari uji heteroskedastisitas menggunakan SPSS diperoleh data seperti pada
tabel berikut :
Tabel 4. 20 Hasil Uji Heteros Kedastisitas Data Sekolah Negeri Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 9,989 13,910 0,718 0,547
Supervisi Pengawas
Negeri
0,264 0,158 2,699 1,670 0,237
Kompetensi Manajerial
Negeri
-0,297 0,238 -2,022 -1,251 0,337
a. Dependent Variable: Abs_res
Dari tabel diatas diperoleh nilai signifikan sebesar 0,237 untuk supervisi
manajerial dan 0,337 untuk kompetensi manajerial, karena kedua nilai signifikan
variabel lebih besar dari 0,05 maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak terjadi
heteroskedastisitas pada variabel penelitian ini.
b. Pengujian Persyaratan Analisis Data Sekolah Swasta
1) Uji Normalitas data
Uji Normalitas pada penelitian ini dilakukan sebagai persyaratan analisis dalam
melakukan pengajuan hipotesis. Analisis regresi yang digunakan dalam penelitian ini
mensyaratkan bahwa data variabel harus berdistribusi normal atau mendekati normal.
Uji normalitas data yang digunakan adalah uji Shapiro Wilk melalui bantuan
perangkat SPSS 25.00, dengan asumsi bahwa uji ini dianggap lebih akurat sesuai
jumlah responden penelitian yang kurang dari 50 responden, dengan menggunakan
taraf kepercayaan 95% (𝛼) = 0,05, maka hipotesis yang diuji ditetapkan sebagai
berikut :
H0 = nilai sig. > 0,05, data berdistribusi normal
110
H1 = nilai sig. < 0,05, data tidak berdistribusi normal
Berdasarkan uji normalitas menggunakan uji Shapiro Wilk melalui SPSS 25.00
diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.21 Uji Normalitas Data Variabel Sekolah Swasta
Tests of Normality
Shapiro-Wilk
Statistic df Sig.
Supervisi Pengawas
Swasta
0,971 27 0,615
Kompetensi Manajerial
Kepsek Swasta
0,958 27 0,333
Kinerja Kepsek Swasta 0,962 27 0,402
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction
Dari output di atas, diperoleh harga statistik uji shapiro Wilk masing masing
variabel sebesar 0,615 untuk variabel supervisi, 0,333 untuk variabel kompetensi
manajerial dan 0,402 untuk variabel kinerja, dan nilai signifikan dari semua variabel
lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel berdistribusi
normal.
2) Uji Homogenitas (Levene)
Uji Homogenitas dalam penelitian ini menggunakan uji levene melalui bantuan
SPSS 25.00, uji ini dilakukan untuk mengetahui kelompok data sampel berasal dari
populasi yang memiliki varian sama (homogen), adapun kriteria pengujian uji levene
adalah :
Nilai sig. > 0,05 = Homogen
Nilai sig. < 0,05 = tidak Homogen
Berdasarkan uji homogenitas menggunakan uji levene melalui aplikasi SPSS
25.00 diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.22 Hasil Uji Homogenitas Data Sekolah Swasta
Test of Homogeneity of Variances
Levene
Statistic
df1 df2 Sig.
Supervisi Pengawas
Swasta
Based on Mean 2,880 3 5 0,142
Kompetensi Manajerial
Kepsek Swasta
Based on Mean 1,734 3 5 0,275
111
Dari output di atas, diperoleh harga statistik uji Levene dengan signifikan
sebesar 0,142 untuk variabel supervisi manajerial dan 0,275 untuk variabel
kompetensi manajerial, dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa homogen
karena kedua nilai signifikan variabel lebih besar dari 0,05.
3) Uji Linearitas data (Deviation)
Uji linearitas digunakan untuk mengetahui bahwa hubungan antar variabel
membentuk pola yang linear. Dengan asumsi bahwa jika hubungan antar variabel
eksogen dan endogen membentuk pola lurus atau mendekati lurus maka analisis
regresi bisa dilakukan. Adapun dasar pengambilan keputusannya adalah :
Nilai sig. deviation From Linearity > 0,05 = hubungan linear
Nilai sig. deviation From Linearity < 0,05 = Hubungan tidak Linear
Berdasarkan uji linearitas menggunakan SPSS 25.00 diperoleh hasil sebagai
berikut:
Tabel 4.23 Hasil Uji Linearitas Data Sekolah Swasta
ANOVA Table
Sum of
Squares
df Mean
Square
F Sig.
Kinerja Kepsek Swasta
* Supervisi Pengawas
Swasta
Between
Groups
(Combined) 8347,667 21 397,508 4,507 0,051
Linearity 5655,990 1 5655,990 64,127 0,000
Deviation
from
Linearity
2691,677 20 134,584 1,526 0,339
Kinerja Kepsek Swasta
* Kompetensi
Manajerial Kepsek
Swasta
Between
Groups
(Combined) 8784,167 25 351,367 78,081 0,089
Linearity 7873,363 1 7873,363 1749,63 0,015
Deviation
from
Linearity
910,804 24 37,950 8,433 0,266
Dari output diatas, diperoleh harga statistik uji linearitas (Deviation From
Linearity) sebesar 0,339 untuk variabel supervisi manajerial ke kinerja kepala sekolah
dan 0,266 untuk variabel kompetensi manajerial terhadap kinerja, dengan demikian
maka dapat disimpulkan bahwa kedua variabel linear karena nilai signifikan variabel
lebih besar dari 0,05.
4) Uji Multikolinearitas (Variance Inflation Factor)
Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya
korelasi antara variabel bebas. Adapun dasar pengambilan keputusan dalam uji
multikolinieritas dapat menggunakan 2 cara: pertama, jika nilai Tolerance > 0,10
artinya tidak terjadi multikolinearitas dan jika nilai tolerance < 0,10 maka terjadi
112
multikolinearitas. Kedua, Jika VIF < 0,10 maka terjadi multikolinearitas dan jika
VIF > 0,10 maka tidak terjadi multikolinearitas.
Berdasarkan Uji multikolinearitas melalui SPSS 25.00 didapat hasil pada tabel
dibawah ini :
Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas Data Swasta Negeri
Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF
1 Supervisi Pengawas Swasta 0,352 2,841
Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta 0,352 2,841
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Swasta
Dari tabel diatas diperoleh hasil nilai tolerance sebesar 0,352 > 0,10 dan nilai
VIF sebesar 2,841 > 0,10, karena kedua nilai tersebut lebih besar dari pada 0,10 maka
dapat diambil kesimpulan bahwa tidak terjadi Multikolinearitas di kedua variabel
bebas
5) Uji Autokorelasi (Durbin Watson)
Tujuan dari uji ini adalah untuk menguji apakah dalam model regresi linear
terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan
pengganggu pada periode sebelumnya. Untuk dasar pengambilan keputusan pada
analisis menggunakan program SPSS adalah :
d < dl atau d > 4 - dl : terdapat autokorelasi
du < d < 4 - du : Tidak Terdapat Autokorelasi
4 – du < d < 4 – dl : Tidak dapat ditarik kesimpulan
Dengan menggunakan bantuan SPSS maka diperoleh nilai uji autokorelasi
durbin Watson sebagaimana tabel dibawah ini:
Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi Sekolah Swasta Model Summaryb
Model R R Square Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-Watson
1 ,949a 0,900 0,892 6,037 1,994
a. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta, Supervisi
Pengawas Swasta
b. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Swasta
Tabel 4.26 Hasil Nilai Durbin Watson Sekolah Swasta D Dl Du 4-dl 4-du
1,994 1,239 1,556 2,716 2,434
Dari tabel di atas diperoleh hasil nilai Durbin Watson sebesar 1,994, kemudian
didalam tabel durbin watson nilai k=2 (karena 2 variabel bebas) pada 27 responden
113
untuk dL = 1.2399 dan dU = 1.5562. Karena nilai Durbin Watson 1,994 berada
diantara du :1,556 dan 4- du : 2,434 Maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak
terdapat autokorelasi antara variabel supervisi manajerial (X1) dan Kompetensi
Manajerial (X2)
6) Uji Heteroskedastisitas (Glejser)
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi terjadi
ketidaksamaan varians dari residual antara satu pengamatan ke pengamatan yang
lain. Sedangkan dasar pengambilan keputusan dalam uji heteroskedastisitas adalah :
Sig. > 0,05 : tidak terjadi Heteroskedastisitas
Sig. < 0,05 : terjadi Heteroskedastisitas
Dari uji heteroskedastisitas menggunakan SPSS diperoleh hasil seperti pada
tabel dibawah ini :
Tabel 4.27 Hasil Uji Heteros Kedastisitas Data Sekolah Swasta Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std.
Error
Beta
1 (Constant) 3,929 5,306 0,741 0,466
Supervisi Pengawas
Swasta
-0,037 0,062 -0,204 -0,598 0,556
Kompetensi
Manajerial Kepsek
Swasta
0,041 0,070 0,202 0,593 0,559
a. Dependent Variable: Abs_res
Dari tabel diatas diperoleh nilai signifikan sebesar 0,556 untuk supervisi
manajerial pengawas dan 0,559 untuk kompetensi manajerial, karena kedua nilai
signifikan variabel lebih besar dari 0,05 maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak
terjadi heteroskedastisitas pada variabel penelitian ini.Analisis Jalur dan Pengujian
Hipotesis
3. Analisis Jalur dan Komparasi
a. Analisis Jalur Hubungan Antar Variabel Kepala Sekolah Negeri
1) Analisis jalur X1 ke X2 (P21) Sekolah Negeri
Dengan menggunakan aplikasi SPSS 25.00 ditemukan hasil untuk koefisien
jalur X1 terhadap X2 (P21) sebagai berikut :
Tabel 4.28 Koefisien Determinasi X1 ke X2 Negeri
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,974a 0,950 0,933 2,420
a. Predictors: (Constant), Supervisi Pengawas Negeri
114
Dari Output hasil SPSS diatas tampak bahwa koefisien determinasi (R2)
sebesar 0,950 yang berarti bahwa 95 persen variabilitas variabel kompetensi
manajerial (X2) kepala sekolah negeri dapat dijelaskan oleh supervisi manajerial
pengawas sekolah (X1), sehingga nilai error = 1 - R2 = 1 - 0,95 = 0,05
Tabel 4.29 Anova Jalur X1 ke X2 Negeri
ANOVAa
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 331,233 1 331,233 56,567 ,005b
Residual 17,567 3 5,856
Total 348,800 4
a. Dependent Variable: Kompetensi Kepsek Negeri
b. Predictors: (Constant), Supervisi Pengawas Negeri
Berdasarkan hasil analisis pada tabel diatas, diperoleh Fo = 56,567; db1 = 1;
db2 = 3, dan nilai signifikan atau p value = 0,005 < 0,05, dengan demikian karena P
value lebih kecil dari 0,05 maka variabel supervisi manajerial pengawas
berpengaruh terhadap variabel kompetensi manajerial, selanjutnya :
Tabel 4.30 Koefisien Jalur X1 ke X2 Negeri
Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 54,994 11,513 4,777 0,017
Supervisi Pengawas
Negeri
0,647 0,086 0,974 7,521 0,005
Berdasarkan hasil analisis SPSS pada tabel di atas, koefisien jalur diperoleh
pada kolom Beta (standardized coefficients), yaitu koefisien jalur X1 ke X2 (P21) =
0,974, hipotesis yang akan diuji adalah :
H0 : 𝛾21 ≤ 0
H1 : 𝛾21 ≥ 0
Dari tabel Coefficient diperoleh harga P21 = 0,974; t0 = 7,521 dengan db = n-k-
1 = 5-2 =3 sehingga t tabel = t (0,05,) = 2,353, maka t0 : 7,521 > t tabel : 2,353 dan p-value
= 0,005/2 = 0,002 < 0,05 sehingga H0 ditolak. Dengan demikian, maka variabel
supervisi pengawas (X1) berpengaruh langsung positif terhadap kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2).
2) Analisis Jalur Regresi Ganda X1 ke Y (Py1) dan X2 ke Y (Py2) Sekolah
Negeri
Dengan menggunakan aplikasi SPSS 25.00 ditemukan hasil untuk koefisien
jalur X1 terhadap Y (Py1) dan X2 terhadap Y (Py2) sebagai berikut :
115
Tabel 4.31 Koefisien Determinasi X1 dan X2 Terhadap Y Negeri Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,950a 0,903 0,806 5,29328
2 ,950b 0,902 0,870 4,34194
a. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Negeri, Supervisi Manajerial Negeri
b. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Negeri
Dari Output hasil SPSS diatas tampak bahwa koefisien determinasi model 1
(R2) sebesar 0,903 yang berarti bahwa 90,3 persen variabilitas variabel Kinerja (Y)
kepala sekolah negeri dapat dijelaskan oleh Supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) negeri, dan koefisien determinasi model 2 (R2) sebesar 0,902 yang berarti
bahwa 90,2 persen variabilitas variabel kinerja kepala sekolah negeri (Y) dapat
dijelaskan oleh Kompetensi manajerial kepala sekolah (X2), sehingga nilai error
untuk model 1= 1 - R2 = 1 - 0,903 = 0,097, dan nilai error untuk model 2 = 1- R2 =
1- 0,902 = 0,098.
Tabel 4.32 Anova Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Negeri ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 522,762 2 261,381 9,329 ,097b
Residual 56,038 2 28,019
Total 578,800 4
2 Regression 522,243 1 522,243 27,702 ,013c
Residual 56,557 3 18,852
Total 578,800 4
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Negeri
b. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Negeri, Supervisi Manajerial Negeri
c. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Negeri
Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas, diperoleh bahwa model 1 Fo =
9,329; db1 = 2; db2 = 2, dan nilai signifikan atau p value = 0,097 > 0,05, dengan
demikian maka H0 diterima, untuk model 2 ; Fo = 27,702;db1=1; db2 :3 dan pvalue
= 0,013 < 0,05 atau H0 ditolak, dengan demikian untuk model 1 ditolak artinya tidak
ada pengaruh antara variabel supervisi manajerial (X1) terhadap kinerja (Y), dan
model 2 diterima artinya terdapat pengaruh variabel Kompetensi Manajerial (X2)
terhadap kinerja kepala sekolah (Y). selanjutnya :
116
Tabel 4.33 Koefisien Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Negeri Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -23,125 73,878 -0,313 0,784
Supervisi Manajerial
Negeri
0,114 0,839 0,134 0,136 0,904
Kompetensi
Manajerial Negeri
1,056 1,263 0,820 0,836 0,491
2 (Constant) -31,576 32,884 -0,960 0,408
Kompetensi
Manajerial Negeri
1,224 0,232 0,950 5,263 0,013
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Negeri
Dengan menggunakan metode Backward, diperoleh dua model hasil
pengolahan data, yaitu model 1 dan model 2, koefisien jalur akan ditunjukan oleh
kolom Standardized Coefficient (Beta), hipotesis yang diuji adalah:
H0 : 𝛾𝑦1 ≤ 0
H1 : 𝛾𝑦1 ≥ 0
Dan H0 : 𝛽𝑦2 ≤ 0
H1 : 𝛽𝑦2 ≥ 0
Dari tabel Coefficient diperoleh hasil :
a) Py1 = 0,134; t0 = 0,136 < db=2, t tabel =2,920 dan p value = 0,904/2 =
0,452 > 0,05, atau H0 diterima, yang berarti tidak ada pengaruh supervisi
manajerial pengawas (X1) terhadap kinerja kepala sekolah swasta (Y).
b) Karena jalur Py1 tidak signifikan maka model perlu diperbaiki dengan cara
mengeluarkan X1 dari model sehingga hasil Py2 = 0,950; t0 = 5,263 > db
=2: t tabel = 2,920; p value = 0,013/2 = 0,006 < 0,05, atau H0 ditolak, yang
berarti kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) mempunyai pengaruh
langsung positif terhadap kinerja kepala sekolah negeri (Y).
3) Analisis Jalur Mediasi X1 ke Y Melalui X2
Pengaruh tak langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen yaitu
pengaruh tak langsung X1 terhadap Y melalui X2, pengaruh ini dapat dihitung
dengan cara melalui hasil dari uji pengaruh langsung antar variabel yang dirangkum
dalam tabel berikut :
Tabel 4.34 Hasil Uji Pengaruh Langsung Sampel Negeri
Pengaruh langsung Antar
Variabel
Koefisien Jalur (Pij) t hitung t tabel Kesimpulan
X1 terhadap X2 (P21) 0,974 7,521 2,353 Signifikan
X1 terhadap Y (Py1) 0,134 0,136 2,920 Tidak Signifikan
X2 Terhadap Y (Py2) 0,950 5,263 2,920 Signifikan
117
Berdasarkan tabel diatas maka dapat diperoleh data hasil analisis pengaruh
langsung antar variabel, pengujian pengaruh tidak langsung variabel supervisi
manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap variabel kinerja kepala sekolah (Y)
melalui variabel kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) diperoleh dengan cara
mengalikan koefisien jalur pengaruh langsung antara variabel Supervisi Manajerial
pengawas terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah (P21) dengan koefisien
jalur pengaruh langsung variabel kompetensi manajerial terhadap kinerja kepala
sekolah (Py2) sebagai berikut (P21)(Py2) = 0,974 x 0,950 = 0,925.
Selanjutnya untuk menentukan apakah nilai pengaruh tidak langsung
signifikan adalah dengan cara membandingkan nilai koefisien jalur antara pengaruh
langsung variabel X1 terhadap Y dan pengaruh tidak langsung variabel X1 terhadap
Y melalui X2, dengan asumsi sebagai berikut :
Jika Py1 > (P21)(Py2), maka pengaruh tidak langsung ditolak
Jika Py1 < (P21)(Py2), maka pengaruh tidak langsung diterima
Karena pengaruh langsung Py1 : 0,134 < (P21)(Py2): 0,925 maka hipotesis
pengaruh tidak langsung di diterima atau terdapat pengaruh tidak langsung yang
positif dan signifikan supervisi manajerial pengawas (X1) terhadap kinerja kepala
(Y) sekolah melalui kompetensi manajerial kepala sekolah (X2).
b. Analisis Jalur Hubungan Antar Variabel Kepala Sekolah Swasta
1) Analisis jalur X1 ke X2 (P21) Sekolah Swasta.
Dengan menggunakan aplikasi SPSS 25.00 ditemukan hasil untuk koefisien
jalur X1 terhadap X2 (P21) sebagai berikut :
Tabel 4.35 Koefisien Determinasi X1 ke X2 Swasta
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,805a 0,648 0,634 9,95985
a. Predictors: (Constant), Supervisi Pengawas Swasta
Dari Output hasil SPSS diatas tampak bahwa koefisien determinasi (R2)
sebesar 0,648 yang berarti bahwa 94,8 persen variabilitas variabel kompetensi
manajerial (X2) kepala sekolah swasta dapat dijelaskan oleh supervisi manajerial
pengawas sekolah (X1), sehingga nilai error = 1 - R2 = 1 - 0,648 = 0,352
Tabel 4.36 Anova Jalur X1 ke X2 Swasta
ANOVAa
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 4565,442 1 4565,442 46,023 ,000b
Residual 2479,966 25 99,199
Total 7045,407 26
a. Dependent Variable: Kompetensi Kepsek Swasta
b. Predictors: (Constant), Supervisi Pengawas Swasta
118
Berdasarkan hasil analisis pada tabel diatas, diperoleh Fo = 56,567; db1 = 1;
db2 = 25, dan nilai signifikan atau p value = 0,000 < 0,05, dengan demikian karena
P value lebih kecil dari 0,05 maka variabel supervisi manajerial pengawas
berpengaruh terhadap variabel kompetensi manajerial, selanjutnya :
Tabel 4.37 Koefisien Jalur X1 ke X2 Swasta
Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 39,435 13,071 3,017 0,006
Supervisi Pengawas
Swasta 0,719 0,106 0,805 6,784 0,000
Berdasarkan hasil analisis SPSS pada tabel di atas, koefisien jalur diperoleh
pada kolom Beta (standardized coefficients), yaitu koefisien jalur X1 ke X2 (P21) =
0,805, hipotesis yang akan diuji adalah :
H0 : 𝛾21 ≤ 0
H1 : 𝛾21 ≥ 0
Dari tabel Coefficient diperoleh harga t0 = 6,784 dengan db = n-k-1 = 27-2
=25 sehingga t tabel = t (0,05,25) = 1,708, maka t0 : 6,784 > t tabel : 1,708 dan p-value =
0,000/2 = 0,000 < 0,05 sehingga H0 ditolak. Dengan demikian, maka variabel
supervisi pengawas (X1) berpengaruh langsung positif terhadap kompetensi
manajerial kepala sekolah Swasta (X2).
2) Analisis Jalur Regresi Ganda X1 ke Y (Py1) dan X2 ke Y (Py2) Sekolah
Swasta
Dengan menggunakan aplikasi SPSS 25.00 ditemukan hasil untuk koefisien
jalur X1 terhadap Y (Py1) dan X2 terhadap Y (Py2) sebagai berikut :
Tabel 4.38 Koefisien Determinasi X1 dan X2 Terhadap Y Swasta
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,949a 0,900 0,892 6,03720
2 ,946b 0,896 0,892 6,05080
a. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta, Supervisi Manajerial
Swasta
b. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta
Dari Output hasil SPSS diatas tampak bahwa koefisien determinasi model 1
(R2) sebesar 0,900 yang berarti bahwa 90 persen variabilitas variabel Kinerja (Y)
kepala sekolah swasta dapat dijelaskan oleh Supervisi manajerial pengawas sekolah
(X1) swasta, dan koefisien determinasi model 2 (R2) sebesar 0,896 yang berarti
bahwa 89,6 persen variabilitas variabel kinerja kepala sekolah swasta (Y) dapat
dijelaskan oleh Kompetensi manajerial kepala sekolah (X2), sehingga nilai error
119
untuk model 1= 1 - R2 = 1 - 0,900 = 0,100, dan nilai error untuk model 2 = 1- R2 =
1- 0,896 = 0,104.
Tabel 4.39 Anova Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Swasta ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 7913,919 2 3956,960 108,565 ,000b
Residual 874,748 24 36,448
Total 8788,667 26
2 Regression 7873,363 1 7873,363 215,048 ,000c
Residual 915,304 25 36,612
Total 8788,667 26
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Swasta
b. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta, Supervisi Manajerial
Swasta
c. Predictors: (Constant), Kompetensi Manajerial Kepsek Swasta
Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas, diperoleh bahwa model 1 Fo =
108,565; db1 = 2; db2 = 24, dan nilai signifikan atau p value = 0,000 < 0,05, dengan
demikian maka H0 ditolak, untuk model 2 ; Fo = 215,048;db1=1; db2 :25 dan
pvalue = 0,000 < 0,05 atau H0 ditolak, dengan demikian secara simultan baik model
1 maupun model 2 berpengaruh terhadap Y, artinya variabel Supervisi Manajerial
(X1) dan Kompetensi Manajerial (X2) berpengaruh terhadap Kinerja (Y) di sekolah
swasta.
Tabel 4.40 Koefisien Jalur X1 dan X2 Terhadap Y Swasta Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t
Sig.
B Std.
Error
Beta
1 (Constant) -9,479 9,253 -1,024 0,316
Supervisi Manajerial
Swasta
0,114 0,108 0,114 1,055 0,302
Kompetensi Manajerial
Kepsek Swasta
0,954 0,121 0,854 7,871 0,000
2 (Constant) -8,634 9,239 -0,934 0,359
Kompetensi Manajerial
Kepsek Swasta
1,057 0,072 0,946 14,665 0,000
a. Dependent Variable: Kinerja Kepsek Swasta
Dengan menggunakan metode Backward, diperoleh dua model hasil
pengolahan data, yaitu model 1 dan model 2, koefisien jalur akan ditunjukan oleh
kolom Standarized Coefficient (Beta), hipotesis yang diuji adalah:
H0 : 𝛾𝑦1 ≤ 0
H1 : 𝛾𝑦1 ≥ 0
Dan H0 : 𝛽𝑦2 ≤ 0
H1 : 𝛽𝑦2 ≥ 0
120
Dari tabel Coefficient diperoleh hasil :
c) Py1 = 0,114; t0 = 1,055 < db: 24, ttabel 1,711 dan p value = 0,302/2 =
0,1501 > 0,05, atau H0 diterima, yang berarti tidak ada pengaruh supervisi
manajerial pengawas (X1) terhadap kinerja kepala sekolah swasta (Y).
d) Py2 = 0,854; t0 = 7,871; p value = 0,000/2 = 0,000 < 0,05, atau H0 ditolak,
yang berarti kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) mempunyai
pengaruh langsung positif terhadap kinerja kepala sekolah swasta (Y).
3) Analisis Jalur Mediasi X1 ke Y Melalui X2 Sekolah Swasta
Pengaruh tak langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen yaitu
pengaruh tak langsung X1 terhadap Y melalui X2, dapat dihitung melalui hasil dari
uji pengaruh langsung antar variabel yang dirangkum dalam tabel berikut :
Tabel 4.41 Hasil Uji Pengaruh Langsung Sampel Swasta
Pengaruh langsung Antar
Variabel
Koefisien Jalur (Pij) t hitung t tabel Kesimpulan
X1 terhadap X2 (P21) 0,805 6,784 1,708 Signifikan
X1 terhadap Y (Py1) 0,114 1,055 1,711 Tidak
Signifikan
X2 Terhadap Y (Py2) 0,854 7,871 1,711 Signifikan
Berdasarkan tabel diatas maka dapat diperoleh data hasil analisis pengaruh
langsung antar variabel, pengujian pengaruh tidak langsung variabel supervisi
manajerial pengawas sekolah (X1) terhadap variabel kinerja kepala sekolah (Y)
melalui variabel kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) diperoleh dengan cara
mengalikan koefisien jalur pengaruh langsung antara variabel Supervisi Manajerial
pengawas terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah (P21) dengan koefisien
jalur pengaruh langsung variabel kompetensi manajerial terhadap kinerja kepala
sekolah (Py2) sebagai berikut (P21)(Py2) = 0,805 x 0,854 = 0,6874.
Selanjutnya untuk menentukan apakah nilai pengaruh tidak langsung
signifikan adalah dengan cara membandingkan nilai koefisien jalur antara pengaruh
langsung variabel X1 terhadap Y dan pengaruh tidak langsung variabel X1 terhadap
Y melalui X2, dengan asumsi sebagai berikut :
Jika Py1 > (P21)(Py2), maka pengaruh tidak langsung ditolak
Jika Py1 < (P21)(Py2), maka pengaruh tidak langsung diterima
Karena pengaruh langsung Py1 : 0,114 < (P21)(Py2): 0,6874 maka hipotesis
diterima artinya terdapat pengaruh positif signifikan variabel supervisi manajerial
pengawas swasta (X1) terhadap kinerja kepala sekolah (Y) melalui Kompetensi
manajerial kepala sekolah (X2).
c. Analisis Perbandingan Antar Variabel Sekolah Negeri dan Swasta
Analisis perbandingan antar variabel menggunakan aplikasi SPSS 25.00
mendapatkan output hasil sebagai berikut :
121
1) Analisis Perbandingan Supervisi Manajerial Pengawas (X1) antara SMP
Negeri dan Swasta
Dari hasil input data variabel Supervisi pengawas (X1) yang dilakukan
terhadap kepala sekolah Negeri dan Swasta didapatkan output data sebagai berikut :
Tabel 4.42 Perbandingan Nilai Rata Rata rata X1 Negeri dan Swasta
Group Statistics
Sekolah X1 N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean
Supervisi Manajerial
Pengawas
Negeri 5 133,2000 14,06058 6,28808
Swasta 27 121,9630 18,42549 3,54599
Dari tabel diatas terlihat nilai rata rata supervisi manajerial pengawas terhadap
kepala sekolah negeri sebesar 133,2 dengan standar deviasi sebesar 14,06,
sedangkan untuk sekolah swasta nilai rata rata supervisi manajerial pengawas
sebesar 121,96 dengan standar deviasi 18,42, hal ini berarti secara deskriptif
perlakuan pengawas dalam melakukan supervisi manajerial terhadap kepala sekolah
negeri lebih tinggi dari pada supervisi manajerial yang dilakukan kepada kepala
sekolah swasta. Selanjutnya :
Tabel 4.43 Nilai Komparasi Variabel X1 Negeri dan Swasta
Independent Samples Test
Supervisi Manajerial Pengawas
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Levene's Test
for Equality of
Variances
F 0,665
Sig. 0,421
t-test for
Equality of
Means
T 1,289 1,557
df 30 6,842
Sig. (2-tailed) 0,207 0,165
Mean Difference 11,23704 11,23704
Std. Error Difference 8,71735 7,21900
95% Confidence Interval
of the Difference
Lower -6,56617 -5,91337
Upper 29,04024 28,38744
Dari tabel diatas pada baris levene test for Equality of Variance diperoleh nilai
F = 0,665dengan nilai signifikan atau p-value = 0,421 > 0,05, yang berarti varians
populasi kedua kelompok sama atau homogen.
Karena varians data homogen maka dipilih kolom Equal variances assumed,
pada baris t test for Equality of Means diperoleh harga t = 1,289, db = 30 dan sig. (2-
tailed) atau p-value = 0,207/2 = 0,103 > 0,05, atau H0 diterima. Dengan demikian,
hipotesis yang diajukan tidak teruji oleh data, sehingga disimpulkan bahwa supervisi
manajerial pengawas terhadap sekolah negeri tidak memiliki perbedaan signifikan
dengan supervisi manajerial pengawas terhadap sekolah swasta.
122
2) Analisis Perbandingan Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) antara
SMP Negeri dan Swasta
Dari hasil input data variabel Kompetensi Manajerial kepala sekolah (X2)
antara kepala sekolah Negeri dan Swasta didapatkan output data sebagai berikut :
Tabel 4.44 Perbandingan Nilai Rata Rata rata X2 Negeri dan Swasta
Group Statistics
Sekolah X2 N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Kompetensi
Manajerial
Negeri 5 141,2000 9,33809 4,17612
Swasta 27 127,1481 16,46139 3,16800
Dari tabel diatas terlihat nilai rata rata Kompetensi manajerial kepala sekolah
negeri sebesar 141,2 dengan standar deviasi sebesar 9,338, sedangkan untuk sekolah
swasta nilai rata rata Kompetensi manajerial kepala sekolah sebesar 127,14 dengan
standar deviasi 16,46, hal ini berarti secara deskriptif kompetensi manajerial kepala
sekolah negeri lebih tinggi dari pada kompetensi manajerial kepala sekolah swasta.
Selanjutnya :
Tabel 4.45 Nilai Komparasi Variabel X2 Negeri dan Swasta
Independent Samples Test
Kompetensi Manajerial
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Levene's Test for
Equality of Variances
F 2,718
Sig. 0,110
t-test for Equality of
Means
t 1,838 2,681
df 30 9,447
Sig. (2-tailed) 0,076 0,024
Mean
Difference
14,05185 14,05185
Std. Error
Difference
7,64352 5,24177
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower -1,55829 2,27913
Upper 29,66200 25,82457
Dari tabel diatas pada baris levene test for Equality of Variance diperoleh nilai
F = 2,718 dengan nilai signifikan atau p-value = 0,110 > 0,05, yang berarti varians
populasi kedua kelompok sama atau homogen.
Karena varians data homogen maka dipilih kolom Equal variances assumed,
pada baris t test for Equality of Means diperoleh harga t = 1,838, db = 30 dan sig. (2-
123
tailed) atau p-value = 0,076/2 = 0,038 < 0,05, atau H0 ditolak. Dengan demikian,
hipotesis yang diajukan teruji oleh data, sehingga disimpulkan bahwa Kompetensi
manajerial kepala sekolah negeri lebih tinggi dari pada kompetensi manajerial
kepala sekolah swasta.
3) Analisis Perbandingan Kinerja Kepala Sekolah (Y) antara SMP Negeri
dan Swasta
Dari hasil input data variabel kinerja kepala sekolah (X2) antara kepala
sekolah Negeri dan Swasta didapatkan output data sebagai berikut :
Tabel 4.46 Perbandingan Nilai Rata Rata rata Y Negeri dan Swasta
Group Statistics
Sekolah Y N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean
Kinerja Kepala
Sekolah
Negeri 5 141,2000 12,02913 5,37959
Swasta 27 125,7778 18,38547 3,53829
Dari tabel diatas terlihat nilai rata rata Kinerja kepala sekolah negeri sebesar
141,2 dengan standar deviasi sebesar 12,029, sedangkan untuk sekolah swasta nilai
rata rata kinerja kepala sekolah sebesar 125,78 dengan standar deviasi 18,38, hal ini
berarti secara deskriptif kinerja kepala sekolah negeri lebih tinggi dari pada kinerja
kepala sekolah swasta. Selanjutnya :
Tabel 4.47 Nilai Komparasi Variabel Y Negeri dan Swasta
Independent Samples Test
Kinerja Kepala Sekolah
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Levene's Test for
Equality of Variances
F 0,788
Sig. 0,382
t-test for Equality of
Means
T 1,793 2,395
Df 30 7,980
Sig. (2-tailed) 0,083 0,044
Mean Difference 15,42222 15,42222
Std. Error
Difference
8,60317 6,43890
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower -2,14780 0,56749
Upper 32,99224 30,27696
Dari tabel diatas pada baris levene test for Equality of Variance diperoleh nilai
F = 0,788 dengan nilai signifikan atau p-value = 0,382 > 0,05, yang berarti varians
populasi kedua kelompok sama atau homogen.
124
Karena varians data homogen maka dipilih kolom Equal variances assumed,
pada baris t test for Equality of Means diperoleh harga t = 1,793, db = 30 dan sig. (2-
tailed) atau p-value = 0,083/2 = 0,041 < 0,05, atau H0 ditolak. Dengan demikian,
hipotesis yang diajukan teruji oleh data, sehingga disimpulkan bahwa kinerja kepala
sekolah negeri lebih tinggi dari pada kinerja kepala sekolah swasta.
C. Pembahasan Hasil Penelitian
1. Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil pengujian di atas, maka rincian temuan penelitian bisa
dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 4.48 Rangkuman Hasil Penelitian Analisis Jalur Koefisien
Jalur
t Hitung t tabel sig. Kesimpulan
Sekolah
Negeri
Jalur X1 ke X2 0,974 7,521 2,353 0,0025 Signifikan
Jalur X1 ke Y 0,134 0,136 2,92 0,452 Tidak Signifikan
Jalur X2 ke Y 0,95 5,263 2,92 0,0065 Signifikan
Jalur X1 ke Y
melalui X2 (P21)(Py2) : 0,925 > (Py1) : 0,134
Signifikan
Sekolah
Swasta
Jalur X1 ke X2 0,805 6,784 1,708 0,000 Signifikan
Jalur X1 ke Y 0,114 1,055 1,711 0,15 Tidak Signifikan
Jalur X2 ke Y 0,854 7,871 1,711 0,000 Signifikan
Jalur X1 ke Y
melalui X2 (P21)(Py2) : 0,687 > (Py1) : 0,114
Signifikan
Analisis Komparasi X Negeri X Swasta t hitung sig. (2-
tailed)
Kesimpulan
Supervisi Manajerial 133,2 121,96 1,289 0,103 Tidak Signifikan
Kompetensi Manajerial 141,2 127,14 1,838 0,038 Signifikan
Kinerja 141,2 125,77 1,793 0,041 Signifikan
a. Supervisi manajerial pengawas (X1) memiliki pengaruh langsung yang
positif dan signifikan terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah
negeri (X2). Dengan demikian maka variasi tinggi rendahnya kompetensi
manajerial kepala sekolah negeri dipengaruhi oleh variabel supervisi
manajerial pengawas. Besar pengaruh langsung adalah sebesar 0,974, oleh
karenanya jika dilihat besarnya kontribusi supervisi manajerial pengawas
terhadap kinerja maka didapat angka sebesar 0,974 x 100% = 97,4 %.
b. Supervisi manajerial pengawas (X1) tidak berpengaruh langsung terhadap
kinerja kepala sekolah negeri (Y). Dengan demikian maka variasi tinggi
rendahnya kinerja kepala sekolah negeri tidak dipengaruhi oleh variabel
supervisi manajerial pengawas. Besar pengaruh langsung adalah sebesar
0,134, oleh karenanya jika dilihat dari besaran kontribusi Supervisi
manajerial pengawas secara langsung terhadap kinerja kepala sekolah
negeri didapatkan hasil 0,134 x 100 % = 13,4 %.
125
c. Kompetensi Manajerial (X2) berpengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap Kinerja kepala sekolah negeri (Y). Dengan demikian maka
variasi tinggi rendahnya kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh variabel
kompetensi manajerialnya. Besar pengaruh langsung adalah sebesar 0,95,
oleh karenanya jika dilihat dari besaran kontribusi kompetensi manajerial
kepala sekolah secara langsung terhadap kinerja didapatkan hasil 0,95 x
100 % = 95 %.
d. Supervisi manajerial pengawas (X1) berpengaruh tidak langsung secara
positif dan signifikan terhadap kinerja (Y) melalui kompetensi manajerial
(X2). Dengan demikian maka variasi tinggi rendahnya kinerja kepala
sekolah negeri dipengaruhi oleh variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah melalui kompetensi manajerial kepala sekolah. Besar pengaruh
tidak langsung adalah sebesar 0,925 sehingga dapat ditemukan besaran
kontribusi supervisi manajerial secara tidak langsung terhadap kinerja
melalui kompetensi manajerial adalah 0,925 x 100 % = 92,5 %
e. Supervisi manajerial pengawas (X1) memiliki pengaruh langsung yang
positif dan signifikan terhadap kompetensi manajerial kepala sekolah
swasta (X2). Dengan demikian maka variasi tinggi rendahnya kompetensi
manajerial kepala sekolah swasta dipengaruhi oleh variabel supervisi
manajerial pengawas. Besar pengaruh langsung adalah sebesar 0,805, oleh
karenanya jika dilihat besarnya kontribusi supervisi manajerial pengawas
terhadap kinerja maka didapat angka sebesar 0,805 x 100% = 80,5 %.
f. Supervisi manajerial pengawas (X1) tidak berpengaruh langsung terhadap
kinerja kepala sekolah swasta (Y). Dengan demikian maka variasi tinggi
rendahnya kinerja kepala sekolah swasta tidak dipengaruhi oleh variabel
supervisi manajerial pengawas. Besar pengaruh langsung adalah sebesar
0,114, oleh karenanya jika dilihat dari besaran kontribusi Supervisi
manajerial pengawas secara langsung terhadap kinerja kepala sekolah
negeri didapatkan hasil 0,114 x 100 % = 11,4 %.
g. Kompetensi Manajerial (X2) berpengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap Kinerja kepala sekolah swasta (Y). Dengan demikian maka
variasi tinggi rendahnya kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh variabel
kompetensi manajerialnya. Besar pengaruh langsung adalah sebesar 0,854,
oleh karenanya jika dilihat dari besaran kontribusi kompetensi manajerial
kepala sekolah secara langsung terhadap kinerja didapatkan hasil 0,854 x
100 % = 85,4 %.
h. Supervisi manajerial pengawas (X1) berpengaruh tidak langsung secara
positif dan signifikan terhadap kinerja (Y) melalui kompetensi manajerial
(X2). Dengan demikian maka variasi tinggi rendahnya kinerja kepala
sekolah swasta dipengaruhi oleh variabel supervisi manajerial pengawas
sekolah melalui kompetensi manajerial kepala sekolah. Besar pengaruh
tidak langsung adalah sebesar 0,687 sehingga dapat ditemukan besaran
kontribusi supervisi manajerial secara tidak langsung terhadap kinerja
melalui kompetensi manajerial adalah 0,687 x 100 % = 68,7 %
i. Tidak terdapat perbedaan signifikan supervisi manajerial pengawas antara
sekolah negeri dan swasta.
126
j. Terdapat perbedaan signifikan kompetensi manajerial antara kepala
sekolah negeri dan swasta, dengan nilai rata rata 141, 2 untuk kepala
sekolah negeri dan 127,14 untuk kepala sekolah swasta, maka kompetensi
manajerial kepala sekolah negeri lebih tinggi dari pada kompetensi
manajerial kepala sekolah swasta.
k. Terdapat perbedaan signifikan kinerja antara kepala sekolah negeri dan
swasta, dengan nilai rata rata 141, 2 untuk kepala sekolah negeri dan
125,77 untuk kepala sekolah swasta, maka kinerja kepala sekolah negeri
lebih tinggi dari pada kinerja kepala sekolah swasta.
2. Keterbatasan Penelitian
Dalam penelitian ini terdapat beberapa keterbatasan dan kelemahan yang
tidak dapat dihindari.
Pertama,pendekatan penelitian positivisme yang menggunakan metode
kuantitatif mendapat kesulitan dalam mengukur hal hal yang bersifat kualitatif
secara mendalam dalam satu variabel.
Kedua, instrumen penelitian variabel kompetensi manajerial dan kinerja
adalah berupa angket yang bersifat self evaluation artinya responden mengevaluasi
diri sendiri, sehingga dimungkinkan ada responden yang memberikan jawaban tidak
pada keadaan sebenarnya, walaupun instrumen telah dirancang semaksimal mungkin
dan telah diuji validitas dan reliabilitas.
Ketiga, keterbatasan waktu dan populasi penelitian, penelitian menggunakan
path analisis dan komparasi t test yang harus diperkuat dengan teori teori yang
membutuhkan banyak waktu, selain itu uji path analisis lebih dianjurkan pada
sampel penelitian yang berjumlah banyak yaitu lebih dari 100 sampel sedangkan
pada penelitian ini hanya dilakukan terhadap 30 kepala sekolah sebagaimana jumlah
minimum responden yang digunakan pada penelitian ilmu ilmu sosial.
D. Diskusi Hasil Penelitian.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis apakah pelaksana
supervisi manajerial pengawas sekolah mampu mempengaruhi tingkat kinerja kepala
sekolah melalui mediasi variabel kompetensi manajerial kepala sekolah. Berikut
akan dijabarkan analisis hipotesis penelitian secara teoritis untuk mendukung hasil
analisis data secara statistik.
1. Supervisi Manajerial berpengaruh langsung secara positif dan signifikan terhadap
kompetensi manajerial.
Supervisi pada organisasi moderen merupakan kegiatan untuk memberikan
bantuan berupa bimbingan dan arahan terhadap para pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya secara lebih efektif dan efisien. Supervisor menjadi
fasilitator dalam kegiatan ini, supervisor dalam organisasi moderen dilakukan oleh
seorang yang menempati jabatan fungsional diatas jabatan pemimpin, hal ini
dilakukan untuk menjaga objektivitas pelaksanaan supervisi. Bentuk kegiatan dalam
pemberian supervisi dapat berupa bimbingan langsung antar individu maupun
kelompok berupa kegiatan pelatihan, lokakarya dan musyawarah bersama.
127
Hasil temuan pada penelitian ini mendukung beberapa penemuan penelitian
sebelumnya seperti penelitian yang dilakukan oleh wawan 2014 yang menyatakan
bahwa terdapat pengaruh signifikan antara peran pengawas terhadap kompetensi
manajerial kepala sekolah. kemudian melalui kegiatan seperti pelatihan, lokakarya
dan kegiatan lain yang bersifat kelompok pengawas sekolah sebagai supervisor
memfasilitasi dan menjadi sumber atas pengetahuan dan keterampilan baru kepada
kepala sekolah, maka secara tidak langsung hasil penelitian ini mendukung hasil
penelitian yang dilakukan oleh Alainati 2018 yang menyatakan bahwa kompetensi
secara holistik dipengaruhi oleh pendidikan, pelatihan, karakter individu dan
lingkungan organisasi.
Kemudian secara teoritis penelitian ini juga mendukung teori yang
diungkapkan oleh Tapper 2008 bahwa perilaku organisasi mempengaruhi
karakteristik individu, lebih lanjut Tapper menjelaskan bahwa perilaku manajemen
tingkat atas kepada manajemen menengah kemudian pengawas sampai ke tingkat
yang lebih rendah dari karyawan reguler saling berpengaruh.
Supervisi yang dilakukan oleh pengawas sekolah melibatkan berbagai metode
seperti metode Focus Group Discussion, Delphi, Workshop, monitoring dan
evaluasi. Metode metode ini dilakukan sebagai stimulasi untuk meningkatkan
kompetensi manajerial kepala sekolah, sebab peningkatan kompetensi dapat
difasilitasi melalui pendidikan dan pelatihan untuk menghasilkan pengetahuan dan
keterampilan yang relevan dengan bidang pekerjaannya.
Pada saat supervisi dilakukan maka kepala sekolah sebagai yang disupervisi
akan mendapatkan petunjuk dan arahan bagaimana melakukan pengelolaan sekolah
menjadi lebih baik, selain pengetahuan baru yang diberikan oleh pengawas dalam
proses supervisi, kepala sekolah juga mendapatkan keterampilan yang lebih baik.
Penelitian ini menemukan bahwa baik kompetensi manajerial kepala sekolah
SMP negeri maupun swasta di kecamatan Parung dan Gunung Sindur dipengaruhi
oleh supervisi yang dilakukan oleh pengawas sekolah, hal ini menandakan
keberadaan pengawas pada lingkungan pendidikan di daerah ini penting dan
dibutuhkan untuk memberikan arahan, bimbingan dan bantuan kepada para kepala
sekolah dalam mengelola urusan urusan sekolah, pengaruh supervisi manajerial
pengawas memiliki tingkat yang berbeda antara sekolah negeri dan swasta, supervisi
manajerial lebih tinggi mempengaruhi kompetensi manajerial kepala sekolah negeri
daripada swasta.
2. Supervisi Manajerial tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja.
Menurut Mills 1997 supervisi memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja
karyawan, argumen ini diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Apeteng
2012 bahwa pengawasan merupakan komponen utama dalam meningkatkan kinerja
staf. Namun pada penelitian ini ketika diuji regresi langsung antara supervisi
manajerial pengawas sekolah terhadap kinerja kepala sekolah ditemukan ternyata
tidak ada pengaruh langsung yang terjadi.
Kecenderungan terhadap pekerjaan supervisi yang dilakukan pengawas
sekolah tidak serta merta mempengaruhi kinerja individu, teori tentang peningkatan
kinerja selalu berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk melakukan pekerjaan,
maka disini supervisi tidak bisa langsung mempengaruhi kinerja sekolah namun
128
harus dimediasi oleh variabel lain, artinya supervisi dilakukan untuk tujuan tertentu
yang tujuan tersebut kemudian bisa menjadi perantara dalam meningkatkan kinerja
seseorang.
Sebagaimana diungkapkan oleh Mukhtar dan Iskandar 2013 bahwa tujuan
supervisi adalah untuk memberikan stimulasi, menggerakan dan membina kerjasama
yang kooperatif antara staf sekolah, maka supervisi tidak secara langsung dapat
meningkatkan kerjasama atau kinerja kepala sekolah namun harus dimediasi dengan
variabel lain.
Hasil temuan pada penelitian ini tidak mendukung hasil penelitian
sebelumnya seperti yang dilakukan oleh Mills 1997, Apanteng 2012, Agustina 2018,
yang menyatakan adanya hubungan positif antara supervisi dengan kinerja. Secara
teoritis berdasarkan Circuit Supervisor’s Handbook (2002) kinerja seorang terletak
pada kemampuannya mengatasi perubahan dan mengadopsi kondisi kerja, dan
seseorang tidak bisa sukses tanpa arahan atau bimbingan dari atasan mereka,
pendapat melihat kinerja sebagai serangkaian kemampuan untuk melaksanakan
pekerjaan sehingga definisi ini lebih cocok untuk kompetensi, dan pada penelitian
ini selain kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan kinerja juga dilihat dari segi
proses bagaimana individu melakukan komunikasi yang efektif mampu bekerja
sama dan memberikan bimbingan dan arahan kepada bawahan, sehingga arahan dan
dukungan tidak langsung masuk terhadap perubahan kinerja namun terlebih dahulu
dikonversi menjadi serangkaian kemampuan.
Maka dapat disimpulkan bahwa supervisi yang efektif tidak ditujukan
langsung sebagai stimulus untuk meningkatkan kinerja namun bisa dilakukan untuk
meningkatkan variabel lain yang mempunyai keterkaitan langsung terhadap kinerja
seseorang seperti kompetensi, kompensasi dan komitmen. (Suhardiman, 2011.,
Agustina dkk. 2018)
Hasil penelitian ini menyatakan tidak adanya pengaruh langsung yang terjadi
antara kualitas supervisi yang dilakukan pengawas sekolah dengan tingkat kinerja
kepala sekolah SMP baik negeri maupun swasta di kecamatan Parung dan Gunung
Sindur. Hal ini menunjukan bahwa dalam kegiatan laporan maupun pemeriksaan
yang dilakukan pengawas dalam supervisi manajerial terhadap hasil kinerja kepala
sekolah tidak memberikan pengaruh terhadap peningkatan maupun penurunan
kinerja kepala sekolah, jika dianalisis dari dua hipotesis yang telah dipaparkan
tersirat bahwa pelaksanaan supervisi manajerial pengawas SMP di kecamatan
Parung dan Gunung Sindur lebih berorientasi pada peningkatan kompetensi kepala
sekolah dari pada pemeriksaan maupun penilaian hasil kerja kepala sekolah, hal ini
sudah sesuai dengan prinsip supervisi moderen yang lebih menekankan pada
bimbingan arahan dan bantuan dalam mengembangkan kualitas individu dari pada
pemeriksaan dan inspeksi yang bersifat kaku dan konvensional.
3. Kompetensi Manajerial berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap
kinerja.
Seperti diketahui dalam penilaian kinerja kepala sekolah didalamnya terdapat
beberapa kompetensi yang dinilai untuk kemudian dilakukan pengukuran dan
diperoleh hasil akhir, pertanyaan yang muncul kemudian apakah variabel
kompetensi masih perlu dicari hubungannya dengan kinerja. Penelitian kuantitatif
justru berguna untuk menguji sebuah teori apakah relevan pada populasi tertentu
129
atau tidak, penting untuk membedakan antara variabel kemampuan sebagai variabel
kausal yang berguna untuk memprediksi tingkatan kinerja dengan indikator kinerja
yang merefleksikan kinerja itu sendiri.
Kompetensi atau kemampuan diduga mempunyai pengaruh terhadap kinerja
seseorang (Dharma, 2012; walker 1980). Selanjutnya menurut kreitner dan kinicki
kinerja sangat bergantung pada dimensi kemampuan usaha dan keterampilan,
kemudian Horton 2000 menyatakan bahwa variabel kompetensi mempengaruhi
kinerja secara langsung melalui pengetahuan keterampilan dan kemampuan. Hasil
penelitian ini memperkuat penelitian dan teori sebelumnya yang menyatakan bahwa
terdapat pengaruh langsung antara kompetensi dan kinerja, lebih lanjut hasil uji
statistik pada penelitian ini menunjukan nilai pengaruh yang sangat tinggi yaitu
sebesar 84 %, artinya sebesar 84% kinerja dipengaruhi oleh kompetensi yang
dimiliki individu sedangkan sisanya 16 persen dipengaruhi oleh variabel lain.
Artinya dengan meningkatkan kompetensi manajerial kepala sekolah maka akan
berimplikasi pada peningkatan kinerjanya.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya seperti penelitian yang
dilakukan Kurniawan 2014, Suhardiman 2011 dan Rina dkk. 2018. Penelitian ini
menemukan bahwa terdapat pengaruh kompetensi manajerial terhadap kinerja
kepala sekolah SMP baik negeri maupun swasta di kecamatan Parung dan Gunung
Sindur, dengan tingkat koefisien jalur yang tinggi ini berarti, baik kepala sekolah
SMP negeri maupun swasta telah memanfaatkan kompetensi manajerial secara baik
untuk menunjang kinerjanya dalam mengelola sekolah.
4. Supervisi Manajerial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja melalui
kompetensi manajerial
Pada proses supervisi yang dilakukan pengawas, kepala sekolah melalui
pendekatan individu yang dilakukan pengawas diajarkan dan diarahkan tentang
berbagai hal yang harus dilakukan dalam melakukan pengelolaan sekolah, proses
bimbingan dua arah ini melibatkan diskusi dan pertukaran pengetahuan antara
pengawas dan kepala sekolah sehingga terjadi peningkatan pengetahuan, kemudian
pendekatan kelompok dilakukan untuk melatih kepala sekolah dengan kemampuan
dan keterampilan baru dalam mengelola sekolah, sehingga meningkatkan
keterampilannya dalam hal manajerial. Argumen ini berdasarkan pada teori
psikologi sosial bahwa ada hubungan antara perilaku individu, atasan dan partner
dalam organisasi (Feeney dan Collins, 2001) dan faktor pengetahuan dan
keterampilan yang mempengaruhi kompetensi individu (Alainati, 2018)
Lebih lanjut Fungsi Supervisi yang diungkapkan oleh Sahertian 1981 sebagai
usaha pengembangan potensi digunakan memberikan individu bimbingan dalam
meningkatkan kemampuannya, kemudian setelah kemampuan seseorang
berkembang melalui tahapan dorongan, bimbingan dan dukungan yang dilakukan
manajer maka pada akhirnya akan berdampak pada tingkat kualitas kinerja (Baron
dan Amstrong, 1998), perlakuan yang dilakukan pengawas terhadap kepala sekolah
yang mempelajari situasi kerja dan berusaha menjadi produktif dalam organisasi
mempengaruhi kinerja kepala sekolah (Steers dan Porter, 1991).
Hasil penelitian ini mendukung teori dan penelitian sebelumnya yang
menyatakan bahwa ada hubungan antara supervisi dengan kinerja, namun kebaruan
130
atau novelty pada penelitian ini adalah bahwa supervisi yang dilakukan tidak secara
langsung meningkatkan kinerja, melainkan dimediasi oleh variabel lain yaitu
variabel kompetensi. Maka secara kajian penelitian sebelumnya.
Hasil penelitian menyatakan bahwa supervisi manajerial pengawas
berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah sebesar 67 %, dari pemaparan hasil penelitian diasumsikan bahwa supervisi
tidak bisa secara langsung mempengaruhi tingkat kinerja, melainkan harus melalui
variabel kompetensi, artinya tujuan utama supervisi harus ditekankan pada
peningkatan kompetensi, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. Fokus
supervisi kepada kinerja hanya akan meletakan supervisi sebagai kegiatan
pengawasan yang berfungsi menilai dan mengevaluasi pekerjaan, seperti yang
terjadi pada sistem organisasi masa lalu, dalam sistem organisasi moderen supervisi
tidak diarahkan kepada pengawas dan pemeriksaan atas hasil pekerjaan namun lebih
ditekankan pada bimbingan dan arahan dalam meningkatkan kompetensi individu
yang mendukung pelaksanaan pekerjaan.
Penelitian ini membuktikan variabel supervisi manajerial pengawas
berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah, dari hipotesis sebelumnya telah dibahas bahwa supervisi pengawas tidak
berpengaruh secara langsung terhadap kinerja, kemudian pada bagian ini
diterangkan bahwa supervisi manajerial baru akan mempunyai pengaruh terhadap
kinerja kepala sekolah melalui variabel kompetensi manajerial kepala sekolah. Hal
ini menunjukan bahwa pelaksanaan supervisi manajerial pengawas sekolah SMP di
kecamatan Parung dan Gunung Sindur harus diprioritaskan lebih kepada pembinaan
kompetensi kepala sekolah, agar dapat meningkatkan kinerja kepala sekolah.
5. Perbedaan Supervisi Manajerial Pengawas antara kepala sekolah negeri dan
swasta
Dalam penelitian ini ditemukan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan
antara supervisi manajerial pengawas yang dilakukan terhadap kepala sekolah negeri
maupun swasta. Jika melihat dari dari aspek pemerataan sistem supervisi hal ini
bagus karena pengawas sekolah tidak membedakan bentuk perlakukan baik terhadap
kepala sekolah negeri maupun swasta, namun dalam manajemen organisasi
treatment yang berbeda seringkali dibutuhkan dalam membina pekerja untuk
meningkatkan kualitas dan kapasitas kerja nya.
6. Perbedaan Kompetensi manajerial antara kepala sekolah negeri dan swasta
Penelitian ini membuktikan bahwa terdapat perbedaan antara kompetensi
manajerial kepala sekolah negeri dan swasta, dimana kepala sekolah negeri memiliki
kompetensi manajerial yang lebih tinggi daripada kepala sekolah swasta, hal ini
sangat wajar jika dilihat dari perbandingan pengalaman antara kepala sekolah negeri
dan swasta, pada deskripsi data telah dipaparkan bahwa kepala sekolah SMP swasta
di daerah Parung dan Gunung Sindur mayoritas rentang lama menjadi kepala
sekolah adalah 1 sampai 6 tahun berbanding jauh dengan kepala sekolah negeri yang
sebagian besar sudah bergelut di dunia pendidikan selama lebih dari 20 tahun.
Dengan membandingkan hasil perbandingan variabel Supervisi manajerial
pengawas dan kompetensi manajerial kepala sekolah antara kepala sekolah negeri
dan swasta, kita dapat melihat bahwa seharusnya pengawas melakukan treatment
131
berupa supervisi manajerial yang lebih optimal melalui berbagai pendekatan kepada
sekolah swasta, karena kompetensi manajerial kepala sekolah swasta lebih rendah
daripada kompetensi manajerial kepala sekolah negeri, namun yang dilakukan justru
sebaliknya, supervisi manajerial pengawas sekolah lebih dioptimalkan terhadap
kepala sekolah negeri yang telah memiliki kompetensi manajerial yang lebih tinggi
daripada kepala sekolah swasta. Hal ini sangat membuang tenaga dan waktu juga
menghambat perkembangan kompetensi para kepala sekolah swasta yang masih
tergolong baru mengemban jabatannya.
7. Perbedaan Kinerja antara Kepala sekolah negeri dan swasta
Dari hasil analisis penelitian didapatkan kesimpulan bahwa terdapat
perbedaan yang signifikan antara kinerja kepala sekolah negeri dan swasta, kinerja
kepala sekolah negeri lebih tinggi dari pada kinerja kepala sekolah swasta, kinerja
kepala sekolah sebagai serangkaian proses dan hasil kerja yang pada penelitian ini
didukung oleh variabel supervisi manajerial pengawas dan kompetensi manajerial
yang ia miliki, dengan pembuktian pengaruh yang tinggi dari keduanya terhadap
kinerja, maka kepala sekolah swasta dalam hal ini bisa memanfaatkan 2 variabel
tersebut untuk meningkatkan kinerja, yaitu dengan aktif menjalin komunikasi dan
konsultasi dengan pengawas sekolah dan mengikuti berbagai kegiatan yang dapat
meningkatkan kompetensinya dalam mengelola sekolah, seperti seminar lokakarya
dan musyawarah kerja.
8. Analisis Karakteristik Responden Dengan Variabel Penelitian
Untuk memperkuat hasil penelitian ini, peneliti mengadakan analisis lanjutan
terhadap karakteristik responden dengan menghubungkan karakteristik tersebut
dengan variabel penelitian, untuk karakteristik berupa pelaksanaan diklat peneliti
mengambil nilai angket variabel kinerja butir 31 tentang kegiatan diklat yang diikuti
oleh kepala sekolah, melalui analisis SPSS ditemukan rangkuman hasil analisis
kuantitatif sebagai berikut :
Tabel 4.49 Analisis Karakteristik Responden dengan Variabel Penelitian
Karakteristik Variabel t Hitung Sig. Kesimpulan
Diklat X1 Supervisi
Manajerial
0,502 0,001 Signifikan
Usia 0,379 0,006 Signifikan
Lama Menjadi Guru 0,555 0,002 Signifikan
Lama Menjadi Kepala Sekolah -0,273 0,072 Tidak Signifikan
Diklat X2
Kompetensi
Manajerial
0,514 0,001 Signifikan
Usia 0,301 0,025 Signifikan
Lama Menjadi Guru 0,465 0,009 Signifikan
Lama Menjadi Kepala Sekolah -0,033 0,43 Tidak Signifikan
Diklat Y Kinerja 0,603 0,000 Signifikan
Usia 0,27 0,029 Signifikan
Lama Menjadi Guru 0,432 0,016 Signifikan
Lama Menjadi Kepala Sekolah -0,074 0,351 Tidak Signifikan
Dari tabel diatas diperoleh kesimpulan bahwa karakteristik responden berupa
keikutsetaan dalam diklat, usia dan lama menjadi guru berpengaruh siginifikan
132
terhadap variabel supervisi manajerial, kompetensi manajerial dan kinerja kepala
sekolah, sedangkan lama menjabat sebagai kepala sekolah tidak berpengaruh secara
signifikan terhadap variabel supervisi manajerial pengawas, kompetensi manajerial
dan kinerja kepala sekolah.
Tabel 4.50 Perbandingan Tingkat Pendidikan terhadap Variabel Penelitian
Karakteristik Variabel Rata2 S1 Rata2 S2 t Hitung Sig. Kesimpulan
Pendidikan X1 Supervisi
Manajerial
124,95 121 0,567 0,237 Tidak
Signifikan
Pendidikan X2 Kompetensi
Manajerial
128,86 130,4 0,243 0,405 Tidak
Signifikan
Pendidikan Y Kinerja 126,59 131,7 0,727 0,237 Tidak
Signifikan
Tingkat pendidikan kepala sekolah tidak memiliki perbedaan yang signifikan
antara kepala sekolah dengan gelar strata 1 dan strata dua pada variabel supervisi
manajerial pengawas, kompetensi manajerial kepala sekolah dan kinerja kepala
sekolah.
Tabel 4.51 Perbandingan Jenis Kelamin terhadap Variabel Penelitian
Karakteristik Variabel Rata2
Laki2
Rata2
Perempuan t Hitung Sig. Kesimpulan
Jenis
Kelamin
X1 Supervisi
Manajerial 120,36 131,1 1,594 0,0605
Tidak
Signifikan
Jenis
Kelamin
X2
Kompetensi
Manajerial
125,23 138,4 2,256 0,016 Signifikan
Jenis
Kelamin Y Kinerja 124,32 136,7 1,842 0,375 Signifikan
Dari tabel diatas dapat diperoleh kesimpulan bahwa dalam pelaksanaan
supervisi manajerial pengawas sekolah tidak ada perebedaan yang signifikan antara
kepala sekolah laki laki dan perempuan, sedangkan dalam dalam hal kompetensi
manajerial dan kinerja terdapat pebedaan signifikan antara kepala sekolah laki laki
dan perempuan dimana kepala sekolah perempuan lebih unggul dalam kompetensi
manajerial dan kinerjanya.
9. Novelty (Kebaruan) Penelitian
Kebaruan hasil penelitian ini secara rinci adalah sebagai berikut:
a. Objek penelitian, penelitian ini mengambil dua kelompok sampel baik negeri
maupun swasta pada lingkungan pendidikan jenjang SMP di kecamatan
Parung dan Gunung Sindur
b. Model analisis, Analisis penelitian pada penelitian ini menggunakan Analisis
jalur campuran, dimana peneliti menggunakan analisis regresi ganda dan
regresi dengan variabel mediasi terhadap masing masing kelompok penelitian
negeri dan swasta untuk mengetahui perbedaan jalur pengaruh antara dua
kelompok tersebut. Kemudian dilanjutkan dengan analisis komparasi untuk
membandingkan hasil nilai variabel antara sekolah negeri dan swasta.
c. Hasil Penelitian, dari hasil penelitian ini diperoleh kesimpulan bahwa adanya
pengaruh supervisi sebagai variabel bebas atau prediktor terhadap kinerja
133
tidak terjadi secara langsung namun dimediasi melalui variabel kompetensi.
Ini berbeda dengan penelitian sebelumnya seperti penelitian yang dilakukan
kurniawan 2014 berhenti pada kesimpulan bahwa supervisi tidak
mempengaruhi kinerja, atau Suhardiman 2017 yang hanya menyatakan bahwa
kompetensi mempengaruhi kinerja, tanpa meneliti variabel yang
mempengaruhi kompetensi itu sendiri, kemudian penelitian Agustina dkk
2018 yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh antara supervisi dan kinerja
tanpa variabel mediasi penelitian Agustina dkk Justru dikoreksi oleh
penemuan penelitian ini melalui keterangan variabel mediasi sebagai
pendukung pada tingkat pengaruh variabel supervisi terhadap kinerja. Hasil
penelitian ini juga mengoreksi hasil penelitian Apanteng 2012 yang
menyatakan adanya pengaruh supervisi terhadap kinerja tanpa adanya kajian
tentang variabel mediasi.
134
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang disajikan dalam bab sebelumnya, maka
kesimpulan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP Negeri di sub rayon
08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
Nilai pengaruh antar variabel adalah sebesar 97,4 %.
2. Tidak terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor. nilai pengaruh
antar variabel hanya sebesar 13,6 %.
3. Terdapat Pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan
Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor. nilai pengaruh antar variabel
adalah sebesar 95 %.
4. Terdapat pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah (X2) SMP Negeri di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur
dinas pendidikan Kabupaten Bogor. Nilai pengaruh tidak langsung antar variabel
adalah sebesar 92,5 %.
5. Terdapat pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap kompetensi Manajerial Kepala Sekolah (X2) SMP swasta di sub rayon
08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor.
Nilai pengaruh antar variabel adalah sebesar 80,5 %.
6. Tidak terdapat Pengaruh langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP Swasta di sub rayon 08 Kecamatan
Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor. nilai pengaruh
antar variabel hanya sebesar 11,4 %.
7. Terdapat pengaruh langsung kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) terhadap
Kinerja Kepala Sekolah (Y) SMP swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan
Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor. nilai pengaruh antar variabel
adalah sebesar 85,4 %.
8. Terdapat pengaruh tidak langsung supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
terhadap kinerja kepala sekolah (Y) melalui kompetensi manajerial kepala
sekolah (X2) SMP swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur
dinas pendidikan Kabupaten Bogor, nilai pengaruh tidak langsung antar variabel
adalah sebesar 68,7 %.
9. Tidak terdapat perbedaan antara supervisi manajerial pengawas sekolah (X1)
yang dilakukan terhadap kepala sekolah SMP negeri dan swasta di sub rayon 08
Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten Bogor. Hasil
135
analisis menunjukan bahwa tidak ada perbedaan signifikan pada supervisi
pengawas yang dilakukan terhadap kepala sekolah negeri dan swasta.
10. Terdapat Perbedaan antara kompetensi manajerial kepala sekolah (X2) SMP
negeri dan swasta di sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas
pendidikan Kabupaten Bogor. Hasil analisis menunjukan bahwa nilai rata rata
kompetensi manajerial kepala sekolah negeri lebih unggul dari pada kepala
sekolah swasta.
11. Terdapat Perbedaan antara Kinerja kepala sekolah (X2) SMP negeri dan swasta di
sub rayon 08 Kecamatan Parung dan Gunung Sindur dinas pendidikan Kabupaten
Bogor. Hasil analisis penelitian menunjukan bahwa nilai rata rata kinerja kepala
sekolah negeri lebih tinggi dari pada kepala sekolah swasta.
B. Saran
Berdasarkan hasil temuan penelitian, berikut dikemukakan beberapa saran yang
perlu diperhatikan :
1. Rekomendasi untuk Dinas pendidikan kabupaten Bogor.
Kepada Dinas pendidikan kabupaten Bogor yang membawahi pengawas dan
kepala sekolah hendaknya lebih intens lagi dalam melakukan program pembinaan
terhadap kepala sekolah melalui pengawas maupun kerjasama dengan lembaga
lembaga perguruan tinggi untuk meningkatkan kompetensi para kepala sekolah
sehingga dapat menstimulasi peningkatan kinerja yang pada akhirnya akan
berimplikasi positif terhadap peningkatan mutu pendidikan. Kemudian dinas
pendidikan bogor dapat mengembangkan program pembinaan pengawas agar
pelaksanaan supervisi terutatma supervisi manajerial dapat tepat sasaran sesuai
dengan kebutuhan kepala sekolah pada setiap satuan pendidikan sehingga
pemerataan dan peningkatan kualitas kepala sekolah di kabupaten Bogor dapat
terwujud.
2. Rekomendasi untuk Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan hendaknya terus melakukan peningkatan,
pengembangan dan perbaikan kurikulum agar sesuai dengan perubahan perubahan
yang dibutuhkan tanpa menghilangkan esensi visi dan misi fakultas, kurikulum dan
program program kemahasiswaan perlu untuk terus diarahkan pada pembentukan
calon calon kepala sekolah yang beriman, mandiri, cerdas, bertanggung jawab dan
berkomitmen tinggi terhadap profesi. Fakultas tarbiyah dan Keguruan hendaknya
memfasilitasi forum kegiatan ilmiah untuk para pengawas dan kepala sekolah.
3. Rekomendasi untuk Pengawas Sekolah
Pengawas diharapkan dapat menjadi mediator antara sekolah dan pemerintah
pembuat kebijakan untuk memberikan bimbingan dan masukan dalam pengambilan
kebijakan yang bersifat teknis yang dapat mendukung peningkatan mutu kepala
sekolah. Pengawas diharapkan menjalankan tugas dan tanggung jawab secara
profesional dalam memberikan pembinaan kepada kepala sekolah dalam konteks
136
supervisi manajerial, selain itu pengawas juga diharapkan mengembangkan teknik
supervisi dan melakukan hubungan profesional yang tidak kaku, akrab dan
kekeluargaan, sehingga kepala sekolah merasakan bahwa pengawas merupakan
mitra tempat melakukan konsultasi dalam bidang manajerial khususnya. Pengawas
juga SMP di kecamatan Parung dan Gunung Sindur juga diharapkan lebih intens
dalam melakukan pembinaan dan bimbingan untuk meningkatkan kompetensi
kepala sekolah swasta khususnya, variasi pendekatan dan kreatifitas dalam
mengembangkan program perlu untuk ditingkatkan agar sebagian besar kepala
sekolah swasta khususnya para kepala sekolah baru dengan pengalaman yang masih
minim dapat mengelola sekolahnya dengan efektif.
4. Rekomendasi untuk Penelitian Lebih Lanjut
Penelitian ini mengangkat tentang faktor faktor yang mempengaruhi kinerja
kepala sekolah, faktor faktor lain selain supervisi dan kompetensi manajerial yang
mempengaruhi kinerja dapat dikembangkan pada penelitian selanjutnya, kedepan
penelitian tentang manajemen pendidikan kaitannya dengan sumber daya manusia
baik variabel kinerja dan lainnya hendaknya dapat diperluas dalam lingkup yang
lebih makro juga diperdalam melalui teori teori manajemen yang telah berkembang
secara luas dan cepat. Selain itu kepada semua pihak yang terkait dalam
pengembangan pendidikan diharapkan untuk berkomitmen penuh dalam
meningkatkan kualitas dan kuantitas kegiatan penelitian, sehingga berbagai
keputusan dalam pengelolaan pendidikan dikembangkan based on knowledge and
research.
137
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, M. (2014). Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta :
Penerbit Aswaja Pressindo.
Aedi, Nur, (2008). Kompetensi Manajerial Pengawas Sekolah SMP. Direktorat Tenaga
Kependidikan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga
Kependidikan.http://file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR._ADMINISTRASI_PENDID
IKAN/197205282005011-NUR_AEDI/4-25/BAB_6_Instrumen_pengawasan_
sekolah_%5BNur_Aedi%5D.pdf
Agarwal, Ankita. (2011). Models and Theories of Performance Management System.
https://www.projectguru.in/models-and-theories-of-performance-management-
system/
Al Ghazali. Ihya’ Ulumuddin. Jilid IV. Beirut Libanon: Darul Kitab
Al Quran Terjemah. (2015). Departemen Agama Republik Indonesia. Bandung : CV.
Darus Sunnah.
Ametembun. (1981). Supervisi Pendidikan: Penuntun Bagi Para Penilik, Pengawas,
Kepala Sekolah dan Guru-guru. Bandung :Percetakan Suri
Amstrong, M. and Baron, A. (1998). Performance Management The New Realities.
London: Institute of Personnel and Development
Anjah, Asah Martin. (2017). The Impact of Supervision on Serving Principal‘s
Management of Resources in Cameroon. International Journal of New
Technology and Research (IJNTR) ISSN:2454-4116, Volume-3, Issue-4, April
2017 Pages 40-49
Apenteng, Joyce Osae. (2012). The Effect Of Supervision on Staff Performance in Ga
South Municipal Education Directorate. Thesis : The Institute of Distance
Learning, Kwame Nkrumah University of Science and Technology
Aqib, Zainal dan Rohmanto Elham. (2007). Membangun Profesionalisme Guru dan
Pengawas Sekolah. Surabaya : Yrama Widya.
Arikunto, Suharisimi. (2013). Dasar-Dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Bumi
Aksara.
Arikunto, Suharsimi. (2002). Metodologi Penelitian. Penerbit PT. Rineka Cipta.
Jakarta.
Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian Suatu pendekatan Praktek. Jakarta:
Rineka Cipta.
Asmani, Jamal Ma'mur. (2012). Tips Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Yogyakarta:
Diva Press.
138
Atmodiwirjo, Soebagio. (2005). Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta: Ardaditiya
Jaya
Ayers, H. (2015). Perspectives on Behaviour: A Practical Guide to Effective
Interventions. London : David Fulton. https://books.google.co.id/books?hl=id&lr
=&id=L71cCgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=Perspectives+on+Behaviour:+A
+Practical+Guide+to+Effective+Interventions,+pdf&ots=FVLrAnocnF&sig=wN
xh2bAhJ63wsjYKggs94ctTUfU&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Bedford, C., & Gehlert, K. M. (2013). Situational supervision: Applying situational
leadership to clinical supervision. The Clinical Supervisor, 32(1), 56-69
Bernardin, J. Kane, J. Ross, S. Spina dan J. Johnson D. (1995). Performance Appraisal
Design,Development, and Implementation. dalam: Ferris R. /Rosen S./Barnum D
(Editor.).: Handbook of Human Resource Management, Cambridge: Blackwell
Bittel, L. R. & Newstrom J. W. (2002). What Every Supervisor Should Know: The
Complete Guide to Supervisory Management. USA: McGraw-Hill Inc.
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding The Criterion Domain to Include
Elements of Extra-role Performance. dalam Schmitt, N. & Borman, W.C
(editors). Personnel Selection in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Borman, W.C. and Brush, D.H. (1993). More Progress Towards Taxonomy of
Managerial Performance Requirements. Journal of Human Performance, 6, 1-21.
https://doi.org/10.1207/s15327043hup0601_1
Bourne, Mike., Andy Neely., Ken Platts dan John Mills. (2002). The Success and
Failure of Performance Measurement Initiatives Perceptions of Participating
Managers. International Journal of Operations & Production Management, Vol.
22 No. 11, 2002, pp. 1288-1310. MCB UP Limited, DOI
10.1108/01443570210450329
Bowen, D. E. dan Waldman, D. A. (1999). Customer-Driven Employee Performance.
Dalam D. R. Ilgen & D. P. Pulakos (Eds.), The Changing Nature Of
Performance: Implications For Staffing, Motivation and Development (pp. 154–
191). San Francisco: Jossey-Bass.
Byars, Lloyd. L. And Rue Leslie W. (2000). Human Resource Management. 6 th
edition The Mc Graw-Hill: North America.
Campbell, J. P., McHenry, J. J., and Wise, L. L. (1990). Modeling Job Performance in
A Population of Jobs. Personnel Psychology, 43(2), 313-575.
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1990.tb01561.x
Campbell, J.P dan Brenton M. Wiernik. (1993). The Modeling and Assesment of Work
Performance. The Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior. Doi: 10.1146/annurev-orgpsych-032414-111427
139
Cascio, W.F. (1998). Managing Human Resources Productivity Quality of Work. Life,
Profits. Edisi ke- 5. United States: McGraw-Hill.
Cave and C Thomas. (1998). The Reward Portfolio. The Training Directory.
https://www.accipio.com/eleadership/mod/wiki/viewversion.php?pageid=133&v
ersionid=427
Chuttipattana, Nirachon dan Faridahwati Mohd. Shamsudin. (2011). Organizational
Culture as Amoderator Of The Personality Managerial Competency Relationship
a Study of Primary Care Managers In Southern Thailand. Publisher : Research
Gate
Cropanzano, R. dan Rupp, D. E. (2003). An Overview of Organizational Justice:
Implications for Work Motivation. In L. W. Porter, G. Bigley, & R. M. Steers
(Eds.), Motivation and Work Behavior (7th Ed.). New York: McGraw-Hill
Data Angka Harapan Sekolah diakses dari
https://bappedalitbang.bogorkab.go.id/topik/analisis-indek-pembangunan-
manusia-di-40-kecamatan-di-kabupaten-bogor-tahun-2018/
Data APK dan APM Kabupaten Bogor diakses dari
http://apkapm.data.kemdikbud.go.id/index.Php/cberanda/apkapmsekolahmadrasa
h?kode_wilayah=020500&tahun=&tabs=sd
Detikmanado.com. Uji Kompetensi Kepala Sekolah. 22 Mei 2019 diakses 22 April
2020. https://detikmanado.com/uji-kompetensi-kepala-sekolah-sulut-peringkat-
20-nasional/
Devita, Maria dan Musada. (2017). Faktor faktor yang mempengaruhi Kinerja
Karyawan di Restaurant Alpha Hotel Pekanbaru. JOM FISIP Vol. 4 No. 2
Oktober 2017. https://media.neliti.com/media/publications/204003-faktor-faktor-
yang-mempengaruhi-kinerja.pdf
Dharma, Surya. (2012). Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan Penerapannya.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Direktorat Pembinaan Tenaga Kependidikan. (2018), Modul Pengelolaan Tugas Pokok
dan Kode Etik Pengawas Sekolah, Jakarta : Kementerian Pendidikan dan
Kebudayaan.
Direktorat Statistik Pendidikan dan Kesejahteraan Sosial. (2019). Potret Pendidikan
Indonesia Statistik Pendidikan 2019. Jakarta : Badan Pusat Statistik
Elaine D. Pulako. (2004). Performance Management A Road Map for Developing,
Implementing and Evaluating Performance Management System. USA : SHRM
Foundation. https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/ special-
reports-and-expert-views/Documents/Performance-Management.pdf
140
Emgiek, Rina Agustina., Joko Sutarto dan Titin Prihatin. (2018). The Effect of
Managerial Supervision on School Supervisors, Competence, and Achievement
Motivation on The Performance of Primary School Principals at The Dikbud
Office Kec. Adiwerna Kab. Tegal. UNNES : Educational Management. 7 (1)
(2018) 46 – 51
Feeney, B. C., & Collins, N. L. (2001). Predictors of Caregiving in Adult Intimate
Relationships: an Attachment Theoretical Perspective. Journal of Personality and
Social Psychology 80(6):972-94 · July 2001, DOI: 10.1037//0022-3514.80.6.972
Firestone, J. dan McElroy, M. (2004). Organizational Learning and Knowledge
Management: The Relationship. The Learning Organization, 11, 177-
184.http://dx.doi.org/10.1108/09696470410521628
Gary, P. Latham dan Kenneth N. Wexley. (1981). Increasing Productivity Through
Performance Appraisal. Publisher : Addison-Wesley.
http://93.174.95.29/main/B4B567E34A3F45F436B041F9434317E0
Geertz, Clifford. (1960). The Religion of Java. United States of America: The
University of Chicago Press.
Gibbert, Michael., Leibold Marius dan Probst Gilbert. (2002). Five Styles of Customer
Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them To Create
Value. European Management JournalVol. 20, No. 5, pp. 459–469
Golden M.Pryor dan Taneja S. (2010). Henri Fayol, Practitioner and Theoretician
Revered and Reviled. Journal of Management History, 16(4), 489–503.
doi:10.1108/17511341011073960
Handoko, T. Hani. (2012) . Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta : BPFE.
Hartati, Masluyah Suaib dan Syawani Umar. (2017). Pengaruh Kompetensi Managerial
dan Kompetensi Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Prestasi Akademik SDN
Pontianak Timur. Program Studi Magister Administrasi Pendidikan FKIP Untan
Pontianak.
Henderson,P. dan Gysbers M C. (2006). Providing Administrative and Counselling
Supervision for School Counsellors. (on-line) available at :
http://www.counsellingoutfit.com/Vistas0.6.35.pdf
Horton, W. (2000). Designing web-basedtraining: How to teach anyone
anythinganywhere anytime. New York: Wiley &Sons.
Houldsworth, E. dan Jirasinghe D. (2006). Managing and Measuring Employee
Performance. London: Kogan Page Limited.
Ilgen, D. R. dan Hollenbeck, J. R. (1992). The structure of work: Job design and roles.
dalam M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.) Handbook of industrial and
141
organizational psychology (2d ed., Vol. 2, pp. 165–207). Palo Alto. CA:
Consulting Psychologists Press..
Isaac, Jhon Mwita. (2000). Performance Management Model (A Systems-based
Approach to Public Service Guality). International Journal of Public Sector
Management, Vol. 13 No. 1, 2000, pp. 19-37.
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09513550010334461/full/
html.
JPNN.com, “ 3 Alasan Dukung Usulan Penghapusan Jabatan Pengawas Sekolah”.
Diakses Jumat 08 November 2019 15.53 https://www.jpnn.com/news/3-alasan-
dukung-usulan-penghapusan-jabatan-pengawas-sekolah?page=2
Kadir. (2015). Statistika Terapan. Edisi Ke-3. Jakarta: Raja Grafindo Persada
Kaplan,S. (2009). The Future Of Private Equity. Columbia Bussines School:
Volume21, Issue3
Kolehmainen, Nina. (2010). Top Down or Bottom Up Assesment, Royal College of
Occupation Therapiest, British Journal of Occupation Therapy,
https://doi.org/10.1177%2F03 0802261007300501
Komersariat Parung, Dokumen Verivikasi Dana BOS Kabupaten Bogor 2019 Analisis
data Tw 03. Parung : 04-12-2019
Kotter, J. P. dan Heskett, J. L. (2011). Corporate Culture and Performance
(Reprinted.). New York: Free Press.
https://books.google.co.id/books?hl=id&lr=&id=p
Wudzigl0ucC&oi=fnd&pg=PR7&dq=Corporate+culture+and+performance+kott
er+and+heskett+pdf&ots=PJEDsoqhbm&sig=cngmERQiNXjEN9L50M1-
FmW93K0&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Kreitner R dan Kinicki, A. (2001). Organizational Behavior. Fith Edition,. International
Edition: Mc Graw-Hill companies. Inc.
Kristiawan, Muhammad., Yuyun Yuniarsih dan Happy Fitria. (2019). Supervisi
Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Kurniawa, Wawan. (2014). Peran Pengawas Sekolah dan Kompetensi Manajerial
Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru. Tesis Pascasarjana IPB
Kusnadi. (2002). Masalah Kerjasama, Konflik dan Kinerja: Kontemporer dan Islam.
Malang:Taroda.
Lawler, E., Porter. L., & Vroom, V. (2009). Motivasi dan manajemen Teori harapan
Vroom. Situs Web Manajemen Berbasis Nilai. Diakses tanggal 8 Februari 2010, dari
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_vroom_expectancy_theory.
Lawrence W. Nauman, (2011). Metodologi Penelitian Sosial: Pendekatan Kualitatif dan
Kuantitatif. Jakarta : PT. Indeks.
142
Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala sekolah. (2017). Laporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP) 2017. Jakarta :,
Kemdikbud http://lppks.kemdikbud.go.id/uploads/pengumuman/LAKIP-
TAHUN-2017LPPKS.pdf
Lindsay, Ph. R. dan Stuart, R. (1997). Kompetensi merekonstruksi. Jurnal Pelatihan
Industri Eropa , Vol. 21, No. 8-9, hlm. 32-38 in
Lowe, Tobe dan Rob Wilson. (2015). Playing the Game of Outcomes-based
Performance Management. Is Gamesmanship Inevitable? Evidence from Theory
and Practice. Social Policy & Administration ISSN 0144-5596, Publisher : John
Wiley and Sons Ltd. DOI: 10.1111/spol.12205
Lu, L. (2006). Cultural Fit: Individual and Societal Discrepancies in Values, Beliefs,
and Subjective Well-Being. Journal of Social Psychology. Apr 2006, vol. 146, no.
2, pp. 203–221.
Mabey, Christopher., Salaman Graeme dan John Storey. (1999). Human Resource
Management: A Strategic Introduction. 2nd Edition. Blackwell Publishers Ltd.
Makawimbang, Jerry H. (2011). Supervisi dan Peningkatan Mutu pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
Mangkunegara, Anwar Prabu, (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Refika Aditama
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Mantja, Willem. (2000). Manajemen Pendidikan dalam Era Revormasi. Jurnal Ilmu
Pendidikan Universitas Negeri Malang. DOI 10.17977/jip.v7i2.612
Manullang, M. (2005). Dasar_Dasar Manajemen. Cet ke 18. Yogyakarta: Gadjah Mada
University Press.
Maolani, Rukaesih. (2015). Metodologi Peneletian Pendidikan. Depok: PT. Raja
Grafindo Persada
Martono, Nanang. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta : Raja Grafindo
Persada
McCarthy, M.A. dan Thomas N.G. (2001). Mengembangkan kesadaran diri dalam
proses pengembangan karir manajerial: nilai umpan balik 360 derajat dan
MBTI. Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol 23, Edisi 9
Moeheriono. (2014). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Edisi Revisi. Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada.
143
Motowidlo, J Stephan dan Harrison J. Kell. (2013). Job Performance.
https://www.researchgate.net/publication/303918880_Job_performance/link/5ba4
3276299bf13e6040e4b3/download
Motowidlo, S. J., & Schmit, M. J. (1999). Performance Assessment in Unique Jobs.
dalam D. R. Ilgen dan E. D. Pulakos (Eds.), The Changing Nature of Job
Performance: Implications for Staffing, Motivation, and Development (pp. 56–
86). San Francisco, CA: Jossey-Bass
Mukhtar dan Iskandar. (2013). Orientasi Baru Supervisi Pendidikan. Jakarta: Gaung
Persada Press Group.
Mulyasa. (2003). Kurikulum Berbasis Kompetensi. Bandung: Remaja Rosda
Murphy, K. R. (1989). Dimensions of Job Performance. Dalam Job Satisfaction And
Job Performance: Is The Relationship Spurious?. Allison laura cook. Graduate
Studies of Texas A&M University. 2008.
https://core.ac.uk/download/pdf/4277203.pdf
Nazir, Moh. ( 2014). Metode Penelitian. Cet ke-10. Bogor : Ghalia Indonesia
Neagley, R.L. dan Evans, N.D. (1980). Handbook for Effective Supervision of.
Instruction. In The Role of Effective Supervision on Academic Performance of
Senior High Schools in Ghana. Vera Rosemary Ankoma-Sey1, Bashir Maina 2.
Journal of art and Humanities. 12 Nov 2019 Researchgate.
Nyhan, B. (1998). Competence Development as a Key Organisational Strategy
Experiences of European Companies, Industrial and Commercial Training, 30, 7:
267-73.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 12 tahun 2007 Tentang Standar
Pengawas Sekolah / Madrasah
Peraturan Menteri pendidikan Nasional Nomor 13 tahun 2007 Tentang Standar Kepala
Sekolah / Madrasah
Permen PAN nomor 21 tahun 2010. Tentang Jabatan Fungsional Kepala Sekolah
Petroni, G., Venturini K. dan Verbano, C. (2012). Open Innovation and New Issues in
R&D Organization and Personnel Management, International Journal of Human
Resource Management, Vol. 23 No. 1, pp. 147-174.
Pidarta. (1992). Pemikiran Tentang Supervisi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Prasada, Vinay., Joel Jorgensonb., John P.A. dan Adam Cifue. (2012). Observational
Studies Often Make Clinical Practice Recommendations: An Empirical
Evaluation Of Authors’ attitudes. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclinepi.2012.11.005
144
Prasojo, Lantip Diat dan Sudiyono. (2015). Supervisi Pendidikan. Yogyakarta : Gava
Media
Purwanto, Ngalim. (2008). Prinsip prinsip dan Teknik Evaluasi Pengajaran. Bandung :
Remaja Rosda Karya.
Pusat Pengembangan Tenaga Kependidikan. (2015). Supervisi Manajerial dan
Supervisi Akademik. Depok : Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
Ralph-Jörn Kurschus dan Vaida Pilinkienė. (2012). Konsep dan Model Kompetensi
Manajerial pada Teori Manajemen Modern. Jurnal Manajemen, ISSN 1648-7974
Renata, R., Wardiah, D. dan Kristiawan, M. (2018). The Influence of Headmaster’s
Supervision And Achievement Motivation On Effective Teachers. International
Journal of Scientific & Technology Research, 7(4).
Republika, Diundang Mendikbud Ini Usulan IGI Untuk Pendidikan, senin 4 nov. 2019
17.31. https://republika.co.id/berita/q0fx90384/diundang-mendikbud-ini-usulan-
igi-untuk-pendidikan
Ridho, Taridi K., (2015). The Influence Of Corporate Social Responsibily on
Performance in Indonesia Companies. Diakses dari
http://repository.uinjkt.ac.id/dspace/handle/123456789/38972
Ridwan. (2010). Skala Pengukuran Variebel variebel Penelitian. Bandung : Al Fabeta
Rifai, M. (1982). Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: Jemmars.
Risnawati. (2014). Administrasi dan Supervis Pendidikan. Yogyakarta: Aswaja
Presindo.ISBN : 978-602-6791-32-0
Robbin, S. P. (2003). Perilaku Oganisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Robbins, Stephen P, dan Judge. (2014). Perilaku Organisasi. Edisi ke 16. Jakarta :
Salemba Empat.
Robbins, Stephen P.1990, Organization theory : structure, design, and applications,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Rodliyah. (2014). Supervisi Pendidikan dan Pembelajaran. Jember: STAI Jember
Press.
Romdon, Rittah Riani. (2016). Supervisi Manajerial Pengawas Sekolah Dasar Gugus 3
Kecamatan Tigaraksa. UIN Jakarta.
Rosyada, Dede. (2013). Paradigma Pendidikan Demokratis. Cet ke4. Jakarta:
Kencana.
Rychen, D. S.dan Salganik, L. H. (2003). Key Competencies For a Successful Life and
a Well-Functioning Society. Hogrefe & Huber Publishers
145
Sahertian dan Mataheru. (1981). Prinsip dan Teknik Supervisi Pendidikan. Jakarta :
Rineka Cipta.
Sahertian, Piet A. (2000). Konsep Dasar dan Tehnik Supervisi Pendidikan dalam
Rangka Mengembangkan Sumber Daya Manusia. Jakarta : Rineka Cipta.
Sedarmayanti. (2011). Manajemen dan Komponen Terkait Lainnya. Bandung:
PT.Refika Aditama.
Sekaran, Uma. (2006) . Metode Penelitiaan Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Sekertaris Jenderal Pusat Data Teknologi Informasi. (2020). APK dan APM SD, SMP
dan SMA 2019/2020 (Termasuk Madrasah dan Sederajat). Jakarta :
Kemendikbud. http://publikasi.data.kemdikbud.go.id/uploadDir/isi_792A27EF-
D364-4475-BD12-67DADE4DAC31_.pdf
Sergiovani, T.J. dan Starrat, R.B. (1983). Supervision: Human Perspective. New York :
McGraw-Hill.
Siagian, S. P. (2009). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineka cipta
Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 3. Yogyakarta :
STIE YKPN.
Simanjuntak. (2011). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Edisi ke 3. Jakarta: Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia.
Spencer, L. dan Spencer, S. (1993). Competence at Work: Models for Superior
Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc
Steers, R. M., dan Porter, L. W. (1991). Motivation and Work Behavior (5th ed.). New
York: McGraw-Hill
Sudjana, Nana. (2019). Dasar-dasar Proses Belajar Mengajar. Cet ke 15
Bandung :Sinar Baru Algensido Offset.
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Suhardiman, Budi. (2011). Studi Kinerja Kepala Sekolah (Analisis pengaruhfaktor
rekrutmen, kompetensi, dan sistem kompensasi terhadap kinerjakepala SMP dan
dampaknya terhadap kinerja sekolah di kabupaten Garut). jurnal Pendidikan,
edisi ke-2 nomor 2 Agustus 2011
Sulhan, Muwahid. (2012). Supervisi Pendidikan (Teori dan Praktek dalam
Mengembangkan SDM Guru). Surabaya : Acima Publishing
Syaikhah J. Alainati. (2015). Factors Affecting Individuals’Competency In
Organisations UsingKnowledge Creation Model And HRM Practices. London:
Brunel University
146
Tepper, B. J., Henle, C. A., Lambert, L. S., Giacalone, R. A. dan Duffy, M. K. (2008)
Abusive supervision and subordinates’ organization deviance. The Journal of
applied psychology, vol. 93, no. 4, pp. 721–32
Torrington, D and L Hall. (2008). Personnel Management: Human Resource
Management in Action. Seventh edition. Prentice Hall
Undang undang RI No. 20 tahun 2002 tentang Sistem Pendidikan Nasional
Vinichenko, Mikhail V, Teridi Kasbi Ridho, Andrey V. Kirillov, Sergey A. Makuchkin,
Alexander V. Melnichuk. (2017). Development Of Skills Management In The
System Management Of Talents. Diakses dari
http://repository.uinjkt.ac.id/dspace/handle/123456789/39017
Wahjosumidjo. (2010). Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya. Ed. 1 Cet ke 7. Jakarta: PT Rajawali Pers.
Wibowo. (2016). Manajemen Kinerja. Edisi 5. Jakarta: PT. Raja Grafindo Parsada
Woodruffe, Charles. (2000). Develompemt and Assesment Centers: Identify and
Assessing Competence. CIPD Publishing
Yanti, Fitri. (2014). Pengaruh Supervisi Manajerial Pengawas Terhadap Kemampuan
Manajerial Kepala Sekolah Dasar Di Kecamatan Purwakarta link
Yuberti, Diana Nomida and Tuti Nuriah. (2016). The Assessment Of Student
Performance In The Practicum Activity Of Basic Physics Course. Tarbiya :
Journal of Educatiaon in Muslim Society,3(1), 2016,121-130 UIN Jakarta.
147
LAMPIRAN
Lampiran 01. Instumen Pra validasi
PENGARUH SUPERVISI PENGAWAS SEKOLAH DAN KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA
SEKOLAH TERHADAP KINERJA KEPALA SEKOLAH SMP DI SUB RAYON 08 KABUPATEN
BOGOR JAWA BARAT
PETUNJUK PENGISIAN ANGKET
1. Angket ini dibuat dan diedarkan dalam rangka penelitian akademik (Tesis) di bidang Manajemen
Pendidikan yang berhubungan dengan supervisi pengawas sekolah, kompetensi manajerial kepala
sekolah dan kinerja kepala sekolah untuk tujuan peningkatan kinerja kepala sekolah.
2. Angket ini disebarkan kepada kepala sekolah tingkat menengah pertama (SMP) di sub rayon 08
kabupaten Bogor yang meliputi kecamatan Parung dan Gunung Sindur.
3. Angket Terdiri dari :
a. Supervisi Manajerial Pengawas : 50 Pertanyaan
b. Kompetensi Manajerial Kepala sekolah : 42 Pertanyaan
c. Kinerja Kepala Sekolah : 55 Pertanyaan
4. Angket diisi secara obyektif dengan memilih / menyontreng / Ceklist salah satu pilihan yang
ditawarkan, dengan penjelasan sebagai berikut:
Sl : Selalu
S : Sering
Kd : Kadang – kadang
Jr : Jarang
Tp : Tidak Pernah
5. Demikian Angket ini dibuat, dan terima kasih atas perhatian dan kerjasamanya, semoga dapat
bermanfaat bagi kita semua.
Note : Contact Person
Hp. 0822 9833 4313
Pembuat Angket,
Ahmad Aji Jauhari Ma’mun. S.Pd
Variabel : Supervisi Manajerial Pengawas Sekolah (X1)
148
PERNYATAAN PILIHAN JAWABAN
1. Pengawas melakukan pembinaan kepemimpinan pembelajaran.
2. Pengawas melakukan pembinaan sistem informasi manajemen
3. Pengawas melakukan pembinaan evaluasi diri sekolah
4. Pengawas melakukan pembinaan program kerja sekolah
5. Pengawas mengabaikan pembinaan kewirausahaan
6. Pengawas secara rutin mengunjungi sekolah
7. Pengawas melakukan cross cek kelengkapan data siswa yang akan
lulus
8. Pengawas memantau pengelolaan tim pengembang kurikulum
9. Pengawas manandatangani dokumen satu kurikulum tanpa benar
benar mengoreksi terlebih dahulu
10. Pengawas mengoreksi silabus dan RPP setiap awal tahun ajaran
11. Pengawas memantau pengelolaan beban belajar peserta didik
12. Pengawas memantau penetapan KKM peserta didik
13. Pengawas memantau pemenuhan KKM peserta didik
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
149
14. Pengawas melakukan kunjungan tiba tiba untuk pengecekan
kelengkapan administrasi
15. Pengawas memantau pengembangan indikator pencapaian
16. Pengawas mengecek data guru dan siswa
17. Pengawas memeriksa belanja modal dan aset sekolah
18. Pengawas memvalidasi laporan pengeluaran dan pemasukan belanja
sekolah
19. Pengawas mengarahkan pemberdayaan tugas dan fungsi pendidik
dan tenaga kependidikan
20. Pengawas memantau pemenuhan dan pemeliharaan sarana prasarana
21. Pengawas memberi bimbingan pengolahan nilai hasil pembelajaran
22. Pengawas memeriksa laporan pelaksanaan program kerja kepala
sekolah
23. Pengawasmengabaikan pengembangan usaha mandiri sekolah
24. Pengawas menilai pelaksanaan supervisi pembelajaran
25. Pengawas memberikan teguran keras jika ditemukan kesalahan pada
pelaksanaan program sekolah
26. Pengawas sekolah memberikan masukan hanya ketika diminta saja
27. Respon pengawas saat dibutuhkan lambat
28. Pengawas sekolah memberikan pelatihan membantu efektifitas
pelaksanaan program sekolah dengan hasil yang tidak memuaskan.
29. Pengawas melakukan supervisi menggunakan pendekatan yang
membosankan
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
150
30. Pengawasan dilakuan secara teratur dan rapi
31. Supervisi dilakukan secara objektif
32. Pengawas melakukan supervisi dengan jadwal yang berubah- ubah
33. Pengawas menyimpan program supervisi yang dibuat untuk diri
sendiri tanpa mensosialisasikan kepada kepala sekolah
34. Pengawas menggunakan instrumen yang valid dalam melakukan
supervisi
35. Pengawas membandingkan kekurangan antara satu sekolah dengan
sekolah lain
36. Pengawas melakukan komunikasi satu arah saat supervisi sebagai
pengambil intruksi utama
37. Pengawas terbuka dalam menerima masukan dan pendapat orang
lain
38. Pengawas memberikan kesempatan untuk berpendapat namun
keputusan akhir tetap merupakan pendapatnya sendiri
39. Pengawas melakukan supervisi sesuai kebutuhan individu yg
disupervisi
40. Pengawas mampu mendengar , memahami dan memberikan solusi
permasalahan yang dialami kepala sekolah
41. pengawas mengedepankan nilai nilai kekeluargaan dalam
pelaksanaan supervisi
42. Pelaksanaan supervisi pengawas hanya formalitas yang dilakukan
pengawas untuk memenuhi tugas dan laporan kepada atasannya
43. Pengawas menjalin hubungan silaturahmi yang erat dengan kepala
sekolah
44. Supervisi pengawas menimbulkan rasa was was
45. Pengawas melakukan penguatan positif untuk melakukan perbaikan
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
151
46. Pengawas mempertimbangkan kemampuan individu ketika
melaksanakan supervisi
47. Supervisi pengawas menstimulus ide ide baru
48. Supervisi pengawas membantu kepala sekolah membangun
pemikiran orisinal dalam mengelola sekolah
49. Supervisi pengawas berpengaruh siginifikan dalam kemajuan sekolah
50. Supervisi pengawas hanya sedikit memberikan dampak dalam
meningkatkan kemampuan pengelolaan bagi kepala sekolah
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
152
VARIABEL : KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH (X2)
PERNYATAAN PILIHAN JAWABAN
1. Saya Menyusun Program Sekolah tanpa harus bermusyawarah
dengan orang lain.
2. Saya Menyusun program sekolah beserta indikator pencapaian
yang realistis
3. Saya memilihkan strategi yang tepat untuk mencapai misi
sekolah
4. Saya terbuka terhadap gagasan baru
5. Saya membangun konsep untuk mencapai tujuan sekolah
6. Saya kesulitan untuk menganalisis kekurangan dan kelebihan
sekolah
7. Saya Mampu mengantisipasi kebutuhan sekolah yang akan
datang
8. Saya sulit menilai kemampuan dan keahlian seseorang
9. Saya membagi tugas dan tanggung jawab pegawai berdasarkan
kecenderungan hati dan empati
10. Saya membangun tim yang berkomitmen
11. Saya dan para guru saling menasehati ketika melakukan
kesalahan
12. Saya melibatkan orang lain dalam mengambil keputusan
penting
13. Saya Membagi tugas berdasarkan kemampuan dan komitmen
individu
14. Saya Mendelegasikan tugas kepada seluruh staf khususnya
pegawai baru
15. Saya merekonsiliasi setiap terjadi perbedaan pendapat
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
153
16. Saya melihat masalah dari berbagai sudut pandang yang
berbeda untuk mencari solusi
17. Saya lemah dalam mencari solusi yang dapat menghasilkan
kemenangan bagi masing masing pihak yang berselisih (win win
solution)
18. Saya memiliki motivasi tinggi dalam melaksanakan tugas
19. Saya berkomitmen penuh untuk memajukan pendidikan di
sekolah
20. Saya takut membuat perubahan ekstrim walaupun hal tersebut
mendesak untuk dilakukan.
21. Saya menganalisis pengambilan keputusan dengan cepat
22. Keputusan keputusan yang telah saya ambil berdampak besar
pada peningkatan pelaksanaan pendidikan di sekolah
23. Saya berpikir jangka panjang terhadap setiap keputusan yang
sekarang saya ambil
24. Saya menyiapkan rencana cadangan untuk mengatasi
kemungkinan kemungkinan yang akan terjadi dalam pelaksanaan
program sekolah
25. Saya melakukan tugas pendataan sarana parsarana dan surat
menyurat tanpa merepotkan petugas Tata Usaha (TU)
26. Saya membuat perencanaan jangka panjang program
pembangunan sekolah
27. Saya sulit akrab dengan pegawai baru
28. Saya melihat berbagai peluang pada setiap perubahan yang
dihadapi sekolah
29. Saya melakukan improvisasi program ketika terjadi perubahan
yang tidak diinginkan
30. Saya menguraikan masalah sehingga menemukan solusi yang
tepat
31. Saya merealisasiskan anggaran sekolah sesuai dengan
ketentuan pemerintah
32. Saya kesulitan dalam memeriksa kevalidan laporan
pengeluaran dan pemasukan keuangan sekolah
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
154
33. Saya mengoreksi pengeluaran belanja sekolah beserta titipan
pajaknya
34. Saya merencanakan kebutuhan personil dengan teliti
35. Saya memperhatikan Kebutuhan setiap anggota sekolah
36. Saya mengatur pemenuhan kebutuhan operasional sekolah
37. Kebutuhan operasional sekolah dibebankan kepada siswa
38. Penilaian supervisi saya lakukan untuk melihat kekurangan
guru dan staf
39. Saya memarahi staf karena kesalahan berulang yang mereka
lakukan
40. Saya hanya membimbing dan mengarahkan staf yang mau
diarahkan dan dibimbing
41. Saya mengevaluasi ketercapaian program sebagai refleksi
kemampuan dalam mengelola sekolah
42. Evaluasi diri sekolah saya lakukan sebagai formalitas
pekerjaan
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
155
VARIABEL : KINERJA KEPALA SEKOLAH (Y)
PERNYATAAN PILIHAN JAWABAN
1. Saya melaksanakan tugas pokok dan fungsi kepala sekolah secara
detail
2. Saya Melaksanakan tugas pokok dan fungsi sesuai ketentuan yang
berlaku
3. Saya sulit menyelesaikan tugas pokok dan fungsi sesuai standar yang
berlaku dengan efisien dan cermat
4. Saya mematuhi semua peraturan sekolah yang telah disepakati
5. Saya hadir lebih awal dari para staf
6. Saya pulang lebih awal dari para staf
7. Saya melimpahkan pekerjaan kepada orang lain jika tidak mampu
melakukannya.
8. Saya mengatur jadwal pelaksanaan tugas dan tanggung jawab yang
dibebankan kepada saya
9. Saya mengambil keputusan atas inisiatif sendiri
10. Saya menyampaikan gagasan tanpa tergesa gesa
11. Saya tegas dalam mengambil keputusan
12. Saya dominan dalam mempertahankan pendapat yang saya anggap
benar
13. Saya harus menjelaskan berulang ulang agar staf memahami apa
yang saya maksudkan
14. Saya memilih susunan kalimat dalam menyampaikan informasi
15. Saya menyampaikan argumen yang mempengaruhi keputusan
orang lain
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
156
16. Lawan bicara saya cenderung mempertahankan pendapat saat
berargumen dengan saya
17. Saya memberikan penguatan kepada bawahan saya yang bekerja
dengan baik.
18. Saya menerapkan hukuman untuk mengantisipasi perilaku yang
tidak diinginkan.
19. Saya melakukan pengawasan dengan mengedepankan fakta yang
ada di lapangan.
20. Saya melakukan pengawasan berdasarkan prasangka kepada
bawahan
21. Saya melakukan pengawasan dengan tujuan meningkatkan
kapasitas bawahan
22. Pengawasan yang dilakukan mempertimbangkan hubungan pribadi
yang terjalin
23. Saya menyusun rencana menggunakan analisis kekuatan dan
tantangan sekolah
24. Saya sulit merinci rencana kegiatan kedalam bentuk anggaran
belanja
25. Saya mengelola staf untuk mencapai tujuan
26. Rencana Anggaran yang saya buat memenuhi kebutuhan sekolah
27. Staf sekolah melakukan pekerjaan seenaknya sendiri
28. Saya memberikan briefing kepada staf sebelum memulai pekerjaan
29. Saya memberi dorongan kepada para staf untuk bekerja keras
30. Saya mendikte secara rinci apa yang harus dilakukan para staff
31. Saya memberikan kepercayaan penuh kepada bawahan untuk
berinisiatif dalam memecahkan masalah
32. Saya memberi hadiah kepada pegawai yang mempunyai
produktivitas dan komitmen yang tinggi
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
157
33. Saya mengadakan pelatihan rutin kepada para staf sekolah
34. Pembinaan saya lakukan jika ada anggaran yang tersedia
35. Saya menyusun visi sekolah secara realistis
36. Saya menyusun visi dan program sekolah melalui musyawarah
dengan stakeholder sekolah
37. Evaluasi diri sekolah saya adakan secara rutin dan sistematis untuk
meningkatkan kualitas pendidikan
38. Evaluasi diri sekolah saya adakan terutama untuk mengetahui
kesalahan dan kekurangan para staf dalam mengimplementasikan
program sekolah
39. Saya mencapai Standar Pelayanan Minimal dengan nilai
memuaskan
40. Saya mengembangkan kurikulum ketika dibutuhkan
41. Saya mengelola daya tampung siswa setiap tahun ajaran baru
42. Saya kekurangan staf yang memiliki keahlian dan tugas khusus
sebagai konselor
43. Pembagian tugas dan beban mengajar dilakukan sistematis dan
berkala
44. Pelatihan saya lakukan secara rutin dan terjadwal kepada para staf
45. Saya menginventarisasi sarana prasarana sekolah secara lengkap
dan valid dalam dokumen sekolah
46. Pembangunan sekolah saya lakukan, menunggu bantuan dari
pemerintah
47. Saya kreatif dalam mencari peluang perbaikan mutu pendidikan
sekolah
48. Saya hanya meneruskan rencana rencana yang belum terlaksana
di tahun sebelumnya
49. Saya menerapkan budaya inovatif dan kerja keras kepada para staf
50. Saya mengelola kegiatan produksi sekolah sebagai salah satu
sumber bisnis.
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
158
51. Saya mengembangkan instrumen supervisi
52. Saya memetakan hasil supervisi melalui matriks pengembangan
supervisi
53. Saya menyimpan hasil supervisi untuk kajian saya sendiri
54. Saya mengikuti diklat pengembangan profesi
55. Saya mempublikasikan hasil kajian saya di media umum maupun
forum diskusi
Nama Responden :
Nama Sekolah :
Bogor, .... ................ 2020
Tanda tangan,
.................................
NIP.
Note: Diharapkan menyertakan Stempel sekolah sebagai penguat kevalidan jawaban
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
Sl S Tp Kd Jr
159
Lampiran 02. Hasil Validitas Instrumen SPSS
Correlations X1 Superivisi Manajerial Correlations Uji Statistic Keterangan
X1_1 Pearson Correlation 0,246 invalid
Sig. (2-tailed) 0,342
N 17
X1_2 Pearson Correlation 0,257 invalid
Sig. (2-tailed) 0,320
N 17
X1_3 Pearson Correlation ,535* valid
Sig. (2-tailed) 0,027
N 17
X1_4 Pearson Correlation ,513* valid
Sig. (2-tailed) 0,035
N 17
X1_5 Pearson Correlation 0,006 invalid
Sig. (2-tailed) 0,981
N 17
X1_6 Pearson Correlation 0,462 invalid
Sig. (2-tailed) 0,062
N 17
X1_7 Pearson Correlation ,639** valid
Sig. (2-tailed) 0,006
N 17
X1_8 Pearson Correlation 0,413 invalid
Sig. (2-tailed) 0,100
N 17
X1_9 Pearson Correlation 0,400 invalid
Sig. (2-tailed) 0,111
N 17
X1_10 Pearson Correlation ,601* valid
Sig. (2-tailed) 0,011
N 17
X1_11 Pearson Correlation ,623** valid
Sig. (2-tailed) 0,007
N 17
X1_12 Pearson Correlation ,779** valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X1_13 Pearson Correlation ,686** valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X1_14 Pearson Correlation -0,246 invalid
Sig. (2-tailed) 0,341
N 17
X1_15 Pearson Correlation ,752** valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X1_16 Pearson Correlation ,702** valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X1_17 Pearson Correlation ,518* valid
Sig. (2-tailed) 0,033
160
N 17
X1_18 Pearson Correlation ,750** valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X1_19 Pearson Correlation ,493* valid
Sig. (2-tailed) 0,044
N 17
X1_20 Pearson Correlation ,622** valid
Sig. (2-tailed) 0,008
N 17
X1_21 Pearson Correlation ,490* valid
Sig. (2-tailed) 0,046
N 17
X1_22 Pearson Correlation ,707** valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X1_23 Pearson Correlation 0,112 invalid
Sig. (2-tailed) 0,670
N 17
X1_24 Pearson Correlation 0,441 invalid
Sig. (2-tailed) 0,077
N 17
X1_25 Pearson Correlation -0,187 invalid
Sig. (2-tailed) 0,472
N 17
X1_26 Pearson Correlation 0,282 invalid
Sig. (2-tailed) 0,273
N 17
X1_27 Pearson Correlation ,660** valid
Sig. (2-tailed) 0,004
N 17
X1_28 Pearson Correlation 0,172 invalid
Sig. (2-tailed) 0,510
N 17
X1_29 Pearson Correlation 0,422 invalid
Sig. (2-tailed) 0,091
N 17
X1_30 Pearson Correlation 0,416 invalid
Sig. (2-tailed) 0,097
N 17
X1_31 Pearson Correlation 0,142 invalid
Sig. (2-tailed) 0,586
N 17
X1_32 Pearson Correlation 0,274 invalid
Sig. (2-tailed) 0,287
N 17
X1_33 Pearson Correlation 0,348 invalid
Sig. (2-tailed) 0,171
N 17
X1_34 Pearson Correlation ,707** valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X1_35 Pearson Correlation ,502* valid
Sig. (2-tailed) 0,040
N 17
161
X1_36 Pearson Correlation ,543* valid
Sig. (2-tailed) 0,024
N 17
X1_37 Pearson Correlation ,696** valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X1_38 Pearson Correlation 0,121 invalid
Sig. (2-tailed) 0,644
N 17
X1_39 Pearson Correlation ,559* valid
Sig. (2-tailed) 0,020
N 17
X1_40 Pearson Correlation ,863** valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X1_41 Pearson Correlation ,580* valid
Sig. (2-tailed) 0,015
N 17
X1_42 Pearson Correlation ,738** valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X1_43 Pearson Correlation ,562* valid
Sig. (2-tailed) 0,019
N 17
X1_44 Pearson Correlation ,681** valid
Sig. (2-tailed) 0,003
N 17
X1_45 Pearson Correlation ,744** valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X1_46 Pearson Correlation ,731** valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X1_47 Pearson Correlation ,619** valid
Sig. (2-tailed) 0,008
N 17
X1_48 Pearson Correlation ,580* valid
Sig. (2-tailed) 0,015
N 17
X1_49 Pearson Correlation ,522* valid
Sig. (2-tailed) 0,032
N 17
X1_50 Pearson Correlation 0,332 invalid
Sig. (2-tailed) 0,192
N 17
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations X2 Kompetensi Manajerial
Correlations Uji
Statistic Keterangan
X2_01 Pearson Correlation ,617** Valid
Sig. (2-tailed) 0,008
N 17
162
X2_02 Pearson Correlation ,533* Valid
Sig. (2-tailed) 0,028
N 17
X2_03 Pearson Correlation ,828** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X2_04 Pearson Correlation ,514* Valid
Sig. (2-tailed) 0,035
N 17
X2_05 Pearson Correlation ,584* Valid
Sig. (2-tailed) 0,014
N 17
X2_06 Pearson Correlation ,501* Valid
Sig. (2-tailed) 0,041
N 17
X2_07 Pearson Correlation 0,402 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,110
N 17
X2_08 Pearson Correlation ,730** Valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X2_09 Pearson Correlation ,546* Valid
Sig. (2-tailed) 0,023
N 17
X2_10 Pearson Correlation 0,119 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,650
N 17
X2_11 Pearson Correlation 0,313 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,221
N 17
X2_12 Pearson Correlation 0,315 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,217
N 17
X2_13 Pearson Correlation 0,130 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,620
N 17
X2_14 Pearson Correlation -0,066 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,801
N 17
X2_15 Pearson Correlation ,605* Valid
Sig. (2-tailed) 0,010
N 17
X2_16 Pearson Correlation ,687** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X2_17 Pearson Correlation ,670** Valid
Sig. (2-tailed) 0,003
N 17
X2_18 Pearson Correlation ,513* Valid
Sig. (2-tailed) 0,035
N 17
X2_19 Pearson Correlation ,580* Valid
Sig. (2-tailed) 0,015
N 17
X2_20 Pearson Correlation ,740** Valid
163
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X2_21 Pearson Correlation ,485* Valid
Sig. (2-tailed) 0,048
N 17
X2_22 Pearson Correlation ,668** Valid
Sig. (2-tailed) 0,003
N 17
X2_23 Pearson Correlation ,808** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X2_24 Pearson Correlation 0,111 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,671
N 17
X2_25 Pearson Correlation ,655** Valid
Sig. (2-tailed) 0,004
N 17
X2_26 Pearson Correlation ,527* Valid
Sig. (2-tailed) 0,030
N 17
X2_27 Pearson Correlation ,720** Valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X2_28 Pearson Correlation ,553* Valid
Sig. (2-tailed) 0,021
N 17
X2_29 Pearson Correlation 0,019 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,942
N 17
X2_30 Pearson Correlation ,558* Valid
Sig. (2-tailed) 0,020
N 17
X2_31 Pearson Correlation ,630** Valid
Sig. (2-tailed) 0,007
N 17
X2_32 Pearson Correlation ,780** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
X2_33 Pearson Correlation 0,389 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,123
N 17
X2_34 Pearson Correlation ,709** Valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
X2_35 Pearson Correlation ,583* Valid
Sig. (2-tailed) 0,014
N 17
X2_36 Pearson Correlation ,690** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
X2_37 Pearson Correlation ,512* Valid
Sig. (2-tailed) 0,036
N 17
X2_38 Pearson Correlation 0,104 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,692
164
N 17
X2_39 Pearson Correlation 0,339 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,182
N 17
X2_40 Pearson Correlation ,560* Valid
Sig. (2-tailed) 0,019
N 17
X2_41 Pearson Correlation ,655** Valid
Sig. (2-tailed) 0,004
N 17
X2_42 Pearson Correlation ,780** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations Y Kinerja
Correlations Uji
Statistic Keterangan
Y_01 Pearson Correlation ,509* Valid
Sig. (2-tailed) 0,037
N 17
Y_02 Pearson Correlation 0,186 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,476
N 17
Y_03 Pearson Correlation ,764** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
Y_04 Pearson Correlation ,816** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
Y_05 Pearson Correlation 0,170 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,513
N 17
Y_06 Pearson Correlation -0,024 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,928
N 17
Y_07 Pearson Correlation ,651** Valid
Sig. (2-tailed) 0,005
N 17
Y_08 Pearson Correlation ,648** Valid
Sig. (2-tailed) 0,005
N 17
Y_09 Pearson Correlation 0,065 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,805
N 17
Y_10 Pearson Correlation ,696** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
Y_11 Pearson Correlation ,705** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
Y_12 Pearson Correlation 0,294 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,251
165
N 17
Y_13 Pearson Correlation 0,287 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,264
N 17
Y_14 Pearson Correlation ,519* Valid
Sig. (2-tailed) 0,033
N 17
Y_15 Pearson Correlation 0,168 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,519
N 17
Y_16 Pearson Correlation 0,290 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,258
N 17
Y_17 Pearson Correlation ,690** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
Y_18 Pearson Correlation 0,427 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,088
N 17
Y_19 Pearson Correlation 0,305 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,234
N 17
Y_20 Pearson Correlation ,561* Valid
Sig. (2-tailed) 0,019
N 17
Y_21 Pearson Correlation 0,476 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,054
N 17
Y_22 Pearson Correlation ,545* Valid
Sig. (2-tailed) 0,024
N 17
Y_23 Pearson Correlation ,557* Valid
Sig. (2-tailed) 0,020
N 17
Y_24 Pearson Correlation ,776** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
Y_25 Pearson Correlation ,757** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
Y_26 Pearson Correlation 0,300 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,241
N 17
Y_27 Pearson Correlation ,599* Valid
Sig. (2-tailed) 0,011
N 17
Y_28 Pearson Correlation 0,454 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,067
N 17
Y_29 Pearson Correlation ,529* Valid
Sig. (2-tailed) 0,029
N 17
Y_30 Pearson Correlation 0,239 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,356
N 17
166
Y_31 Pearson Correlation -0,225 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,384
N 17
Y_32 Pearson Correlation ,670** Valid
Sig. (2-tailed) 0,003
N 17
Y_33 Pearson Correlation ,615** Valid
Sig. (2-tailed) 0,009
N 17
Y_34 Pearson Correlation 0,134 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,609
N 17
Y_35 Pearson Correlation -0,080 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,762
N 17
Y_36 Pearson Correlation 0,113 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,666
N 17
Y_37 Pearson Correlation ,701** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
Y_38 Pearson Correlation -0,080 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,759
N 17
Y_39 Pearson Correlation ,653** Valid
Sig. (2-tailed) 0,004
N 17
Y_40 Pearson Correlation 0,443 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,075
N 17
Y_41 Pearson Correlation ,622** Valid
Sig. (2-tailed) 0,008
N 17
Y_42 Pearson Correlation ,737** Valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
Y_43 Pearson Correlation ,698** Valid
Sig. (2-tailed) 0,002
N 17
Y_44 Pearson Correlation ,748** Valid
Sig. (2-tailed) 0,001
N 17
Y_45 Pearson Correlation ,582* Valid
Sig. (2-tailed) 0,014
N 17
Y_46 Pearson Correlation 0,064 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,807
N 17
Y_47 Pearson Correlation ,501* Valid
Sig. (2-tailed) 0,041
N 17
Y_48 Pearson Correlation ,512* Valid
Sig. (2-tailed) 0,036
N 17
Y_49 Pearson Correlation ,567* Valid
167
Sig. (2-tailed) 0,018
N 17
Y_50 Pearson Correlation -0,260 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,313
N 17
Y_51 Pearson Correlation ,484* Valid
Sig. (2-tailed) 0,049
N 17
Y_52 Pearson Correlation ,777** Valid
Sig. (2-tailed) 0,000
N 17
Y_53 Pearson Correlation ,594* Valid
Sig. (2-tailed) 0,012
N 17
Y_54 Pearson Correlation ,599* Valid
Sig. (2-tailed) 0,011
N 17
Y_55 Pearson Correlation 0,111 Invalid
Sig. (2-tailed) 0,671
N 17
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
168
Lampiran 3 Data Hasil Variabel
No Nama Sekolah Kepala Sekolah Jml
X1 X2 Y
1 SMP AL ASHRIYAH NURUL IMAN Mahbub Zuhri 133 139 137
2 SMP AL HAYYAN Olivia Widyasari 94 106 100
3 SMP DAARUS SAADAH
Siti Rahma Rodiatul
Mawah 129 142 136
4 SMP ISLAM AL GHOZALI Mursyid Anwar 124 140 131
5 SMP ISLAM MUTIARA INSANI Jahrudin 140 148 153
6 SMP ISLAM PARUNG Acep Haryadi 120 107 105
7 SMP ISLAM TERPADU AT-TAQWA Kosmalinda 93 123 117
8 SMP ISLAM TERPADU INSAN MANDIRI Luthfi Zulkarnain 104 110 112
9 SMP ISLAM TERPADU NURHANIFA Belum ada 147 149 158
10 SMP IT DARULL MUTTAQIEN Achyar 106 105 112
11 SMP KARYA GUNA 17 Haerudin 125 127 119
12 SMP MUHAMMADIYAH 37 PARUNG Saprudin 137 143 141
13 SMP N 1 GUNUNG SINDUR Asmin 147 152 150
14 SMP N 1 PARUNG Dede Kurnia Setia 125 133 128
15 SMP N 3 GUNUNG SINDUR Siti Salami 146 149 154
16 SMP NEGERI 2 GUNUNGSINDUR
Rr.Purwani Retno Yulianti 134 141 145
17 SMP NEGERI 2 PARUNG Retno Dwi Handayani 114 131 129
18 SMP PGRI GUNUNGSINDUR Neneng Ropiko H P 127 122 118
19
SMP QURAN SINAR CENDEKIA
TELAGA SINDUR Ade Nurhayat 102 112 117
20 SMP SCHOOL OF UNIVERSE Ahmad Subki 121 131 129
21 SMP SEBELAS MARET Tsarwah 143 151 143
22
SMP TAHFIDZ ASSYIFA AL- ISLAM
PARUNG Lalu Darmawan 128 125 125
23 SMP TAZKIA INSANI Sutisna 147 142 139
24 SMP YAPIA PARUNG Endin Nasruddin 99 132 133
25 SMP YPUI Elan Sriwulandary 153 152 150
26 SMPI AL MUHAJIRIN Sri Mulyati 125 124 117
27 SMPIT AN NAWAWI AL BANTANI Supardi Samsudin 136 116 118
28 SMPIT ATTAUFIQIYYAH Faozan Adzim 110 113 113
29 SMPIT DARUL QURAN Jauhari 137 144 156
30 SMPIT DARUL QUR-AN MULIA Ahmad Syahabuddin 110 121 119
31 SMPS IT AL QOSIMIYYAH Burhanudin 83 92 77
32 SMPS IT PERMATA MADANI Entin Kartini Yusuf 120 117 121
169
Lampiran 04 Data Sekolah
No Kecamatan NPSN Nama Sekolah TKT Status
1 Gunung Sindur 20245288 SMP N 3 GUNUNGSINDUR SMP N
2 Gunung Sindur 20200653 SMP NEGERI 1
GUNUNGSINDUR SMP N
3 Gunung Sindur 20200645 SMP NEGERI 2
GUNUNGSINDUR SMP N
4 Gunung Sindur 20200546 SMP ISLAM AL GHOZALI SMP S
5 Gunung Sindur 69980146 SMP ISLAM TERPADU
NURHANIFA SMP S
6 Gunung Sindur 20232171 SMP PGRI GUNUNG SINDUR SMP S
7 Gunung Sindur 69980273 SMP QURAN SINAR CENDEKIA
TELAGA SINDUR SMP S
8 Gunung Sindur 20253295 SMP SEBELAS MARET SMP S
9 Gunung Sindur 20254652 SMP TAZKIA INSANI SMP S
10 Gunung Sindur 20268231 SMPI AL MUHAJIRIN SMP S
11 Gunung Sindur 69924270 SMPIT AN NAWAWI AL
BANTANI SMP S
12 Gunung Sindur 20258275 SMPIT AT TAUFIQIYAH SMP S
13 Gunung Sindur 69987598 SMPIT DARUL QURAN MULIA SMP S
14 Gunung Sindur 20252385 SMPIT DARUL QURAN SMP S
15 Gunung Sindur 69726934 SMPIT PERMATA MADANI SMP S
16 Parung 20200657 SMP N 1 PARUNG SMP N
17 Parung 20268266 SMP NEGERI 2 PARUNG SMP N
18 Parung 20257401 SMP AL ASHRIYAH NURUL
IMAN SMP S
19 Parung 60725055 SMP AL HAYYAN SMP S
20 Parung 69982403 SMP DAARUS SAADAH SMP S
21 Parung 20269426 SMP ISLAM MUTIARA INSANI SMP S
22 Parung 20200543 SMP ISLAM PARUNG SMP S
23 Parung 69726931 SMP ISLAM TERPADU AT-
TAQWA SMP S
24 Parung 69962931 SMP ISLAM TERPADU INSAN
MANDIRI SMP S
25 Parung 20253680 SMP IT DARUL MUTTAQIEN SMP S
26 Parung 60726333 SMP KARYA GUNA 17 SMP S
27 Parung 20200580 SMP MUHAMMADIYAH 37
PARUNG SMP S
28 Parung 20237446 SMP SCHOOL OF UNIVERSE SMP S
29 Parung 69978376 SMP TAHFIDZ ASSYIFA AL-
ISLAM PARUNG SMP S
30 Parung 20200731 SMP YAPIA PARUNG SMP S
31 Parung 20231176 SMP YPUI SMP S
32 Parung 20271403 SMPS IT AL QOSIMIYYAH SMP S
1
Lampiran 05 Profil Kepala Sekolah
No Nama Sekolah Kepala Sekolah Pendidikan Terahir Umur Jk Lama Menjadi Guru Lama Menjadi Kepsek
1 SMP AL ASHRIYAH NURUL IMAN Mahbub Zuhri, M.Pd Magister Pendidikan 36 Laki laki 12 8
2 SMP AL HAYYAN Khoirul Anam, S.Pd.I S1 35 Laki laki 9 3
3 SMP DAARUS SAADAH
Siti Rahma Rodiatul Mawah
S1 PENDIDIKAN AGAMA
ISLAM 25 Perempuan 5 3
4 SMP ISLAM AL GHOZALI Mursyid Anwar S1 PAi 39 Laki laki 20 2
5 SMP ISLAM MUTIARA INSANI Jahrudin S1 33 Laki laki 3 2
6 SMP ISLAM PARUNG Acep Haryadi, S.Pd PPkn 55 Laki laki 24 6
7 SMP ISLAM TERPADU AT-TAQWA Kosmalinda S1 26 Perempuan 7 4
8
SMP ISLAM TERPADU INSAN
MANDIRI Luthfi zulkarnain S2 Kajian Islam Psikologi 36 Laki laki 12 5
9
SMP ISLAM TERPADU
NURHANIFA Tuti Alawiyah, S.Pd.I. SI PAI 43 Perempuan 24 2
10 SMP IT DARULL MUTTAQIEN Achyar S2 Manajemen Pendidikan 42 Laki laki 15 7
11 SMP KARYA GUNA 17 Haerudin S1 52 Laki laki 21 4
12
SMP MUHAMMADIYAH 37
PARUNG Saprudin S1 48 Laki laki 22 4
13 SMP N 1 Gunung Sindur Asmin S2 59 Laki laki 36 23
14 SMP N 3 Gunung Sindur Siti Salami S2 55 Perempuan 22 6
15 SMP NEGERI 1 PARUNG Dede Kurnia Setia S2 teknologi Pendidikan 50 Laki laki 16 10
16 SMP NEGERI 2 GUNUNGSINDUR Rr.Purwani Retno Yulianti S2 58 Perempuan 30 3
17 SMP NEGERI 2 PARUNG Retno Dwi Handayani S2 51 Perempuan 26 7
18 SMP PGRI GUNUNGSINDUR Neneng Ropiko H P S1 53 Perempuan 28 5
19
SMP QURAN SINAR CENDEKIA
TELAGA SINDUR Ade Nurhayat S2 Manajemen Pendidikan 36 Laki laki 9 2
20 SMP SCHOOL OF UNIVERSE
Ahmad Subki S1 PENDIDIKAN AGAMA
ISLAM 31 Laki laki 14 4
21 SMP SEBELAS MARET Tsarwah S1 53 Perempuan 24 12
22 SMP TAHFIDZ ASSYIFA AL- ISLAM PARUNG Lalu Darmawan S1 Hukum Islam 47 Laki laki 14 3
23 SMP TAZKIA INSANI Sutisna S1 43 Laki laki 24 5
2
No Nama Sekolah Kepala Sekolah Pendidikan Terahir Umur Jk Lama Menjadi Guru Lama Menjadi Kepsek
24 SMP YAPIA PARUNG Endin Nasruddin S2 50 Laki laki 25 25
25 SMP YPUI Elan Sriwulandary S1 51 Perempuan 27 4
26 SMPI AL MUHAJIRIN Sri Mulyati S1 / PAI 37 Perempuan 15 10
27 SMPIT AN NAWAWI AL BANTANI Supardi Samsudin S1, Tarbiyah PAI 37 Laki laki 4 1
28 SMPIT ATTAUFIQIYYAH Faozan Adzim S1 32 Laki laki 12 10
29 SMPIT DARUL QURAN Ahmad Syahabuddin S1 Perbandingan Agama 41 Laki laki 12 4
30 SMPIT DARUL QUR-AN MULIA Jauhari S1 41 Laki laki 17 2
31 SMPS IT AL QOSIMIYYAH Burhanudin S1 Pendidikan 37 Laki laki 7 5
32 SMPS IT PERMATA MADANI Awalludin, S.Pd. S-1 30 Laki laki 10 1
