Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Bisnis dan...

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013 1

Journal of Business and Entrepreneurship

Latar Belakang Penelitian

Pada saat ini perusahaan berkompetisitidak hanya di pasar lokal namun juga

di pasar global sehingga diakui adakebutuhan terhadap peningkatan peranteknologi untuk determinasi suksespemasaran (Council on Competitiveness,1991; Franko, 1989; Fusfeld, 1989;Mitchell, 1990). Sebagai respon terhadappengakuan tersebut di atas, banyakperusahaan termasuk perusahaan dalamindustri pertekstilan (Ghemawat dan

Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Bisnis danKebijakan Teknologi terhadap Kinerja Perusahaan:

Studi Empirik Perusahaan Tekstil danGarmen Indonesia, 2005-2008

Pulung PeranginanginPT Vivere Multi Kreasi

The purpose of this paper is to examine the textile and garment companies in Indonesiabetween September 2008 and November 2008. This study use ANOVA analysis, to find out whetherthere is a difference existed between three types of respondents, such as “textile only”, “garmentsonly”, and “mixed textiles and garments” in 4 aspects which are: environment uncertainty,business strategy, technology policy dan firm performance, and to analyze the difference betweenMarketing areas such as: “domestic only”, “export only”, and “mixed domestic/export” for thesame aspects.

The result of this study is that the textile companies have average sales between 100-500million rupiahs/year, with the number of employee 100-3000 persons, and the largest contributionis performed by the domestic sales area, and the difference exists between “mixed textiles/garment” and “garments only” exists in a variable (technology policy) and the difference between“mixed” and “textiles only” on one variable (firm performance), and for other aspects thedifference does not exist. Moreover, the study finds the difference between marketing area of“export only” and marketing area of “mixed domestic/export” and the difference between salesarea of “export only” and “domestic only” exist on one variable which is firm performance, andfor other aspects the difference does not exist.

Keywords: Ketidakpastian lingkungan, strategi bisnis, kebijakan teknologi, kinerjaperusahaan, product-market, cost leadership dan process automation.

Nueno, 2006) selain meningkatkanpengadaan teknologi maju (advancedtechnology) untuk proses, juga memper-kenalkan produknya yang berteknologimutahir (technologically sophisticatedproducts), misalnya produk tekstil untukkesehatan. Perubahan yang terjadi inimerupakan sinyal tentang perlunya kebijakanteknologi (technology policy) yang konsistendan sesuai dengan strategi bisnis (Clark danHayes, 1985; Collier, 1985).

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI BISNIS DANKEBIJAKAN TEKNOLOGI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN: STUDIEMPIRIK PERUSAHAAN TEKSTIL DAN GARMEN INDONESIA, 2005-2008

2 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


Firm Technology policy yangdimaksud dalam penelitian ini yaitukebijakan teknologi untuk level perusahaanyang merupakan proses pemilihanteknologi yang hendak digunakan,dikembangkan dan ditempatkan dalamperusahaan untuk mendukungstrategibisnis (Adler, 1989; Zahra dan Covin,1993). Kesesuaian (fit)dimaksudkan di atasuntuk memastikan suksesnya penempatan(deployment) dari pada kapabilitasteknologi diantara sumber daya perusahaansecara keseluruhan untuk mencapai tujuan(goal) yang telah ditetapkan. Suatupenempatan sumber daya teknologikalyang effektif akan membantu membangundaya saing unggul berkesinambungan(sustainable competitive advantage - SCA)yang akhirnya akan menghasilkanpeningkatan kinerja finansial perusahaan(Porter, 1985).

Namun sejauh ini belum adakesepakatan dari para peneliti1 manajemenstratejik tentang isi (content) daripada firmtechnology policytersebut sehingga tidakmudah mengungkapkan tentang kontribusikebijakan tersebut sebagai satu sumberdaya yang dikatakan dapat meningkatkankinerja untuk keunggulan bersaing (Adler,1989; Zahra dan Covin, 1993).

Strategi adalah salah satu faktor yangsangat penting dalam menentukan kinerjaperusahaan (Hambrick, 1980; Hatten danSchendel, 1977; Hatten, Schendel danCooper, 1978; Parnell, 1997, 2002,2006;Porter, 1980, 1985, 1996; Schendeldan Patton, 1978).Oleh sebab itu penelitianmanajemen stratejik tentang pengaruhstrategi terhadap kinerja perusahaan,paling

banyak mendapat perhatian (Ghobadian,O’Regan, Gallear, dan Viney,2004;Hambrick, 1980; Henderson dan Mitchell,1997; Parnell, Wright dan Tu, 1996;Parnell, 1997, 2002, 2006). Salah satupemikiran sentral dalam manajemenstratejik menekankan bahwa strategiperusahaan yang dirumuskan untukmencapai kinerja yang diinginkan harusmemperhatikan dan menyesuaikan (fit)dengan perubahan lingkungan yangdihadapi baik lingkungan makro (generalenvironment) maupun lingkungan mikro(Ansoff, 1982; Bourgeois III, 1980; Dessdan Miller, 1993; Glueck dan Jauch, 1980;Porter, 1996; Sapp dan Smith, 1984).Penelitian tentang pengaruh strategiterhadap kinerja perusahaan belummencapai suatu konklusi yang final(Henderson dan Mitchell, 1997; Morgandan Strong, 2003;Parnell, 1997)dikarenakan antara lain masihadanyaperdebatan tentang sejauh manateori strategi Market Based (MBV) versusteori strategi Resource Based (RBV) yanglebih berperan dalam menjelaskanpengaruh strategi terhadap kinerjaperusahaan (Henderson dan Mitchell,1997; Parnell, 2002, 2006).

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah, sebagaiberikut: (1) Melihat gambaran perusahaantekstil dan garmen Indonesia pada bulanSeptember 2008 sampai November 2008,dengan menggunakan analisis ANOVA ,(2) melihat ada tidaknya perbedaan antarakelompok responden bidang usaha yang

1Maidique dan Patch (1988) mengusulkan technology policy terdiri dari 6 dimensi yakni: type of technology,desired level of technology competence (closeness to state of the art), internal vs external sources oftechnology, R&D investment, timing of technology introduction dan R&D Organization; Hambrick, MacMillandan Barbosa (1983) hanya mengusulkan technology policy yaitu intensity of product innovation yang diujikecocokannya dengan strategi bisnis dan Miller (1988) mengusulkan technology policy dalam 3 konstrukyakni; production methods, rate of innovation dan product sophistication.



terbagi tiga, yakni “tekstil, garmen danmixed” dalam empat aspek yaitu:environment uncertainty, business strategy,technology policy dan firm performance,(3) menganalisa ada tidak perbedaan antaraArea (Wilayah) Pemasaran yaitu: Mixed(domestik/ekspor) untuk aspek-aspek yangsama.

Tinjauan Literature

Strategi2 dan kinerja perusahaanmerupakan topik yang paling banyakditeliti hingga kini (Hambrick, 1980;Parnell, 1997, 2002, 2006). Pengaruhstrategi terhadap kinerja perusahaanmenurut berbagai literatur tidak berdirisendiri namun dipengaruhi oleh berbagaifaktor kontinjensi baik eksternal maupuninternal (Ginsberg dan Venkatraman, 1985;Lenz, 1981; Parnellet al.,2000;Tvorik danMcGivern, 1997). Secara spesifik DeSarboet al. (2005) danHenderson dan Mitchell(1997)menyatakan bahwa pengaruhstrategi terhadap kinerja perusahaanditentukan oleh lingkungan dankapabilitas.

Pembahasan tentang pengaruhlingkungan persaingan (eksternal) terhadapstrategi dan implikasinya pada kinerjaperusahaan termasuk di dalamteori utamadalam ranah manajemen stratejik yakniMarket Based View (MBV), sedangkanpembahasan pengaruh kebijakan

teknologiyang merupakan kebijakan salahsatu kapabilitas atau sumber daya internalserta implikasinya pada kinerja perusahaan(DeSarbo et al., 2005; Henderson danMicthell, 1997) termasuk di dalamteoriutama lainnya yaitu Resource Based View(RBV).

Konsep Strategi Product-Market danTeknologi

Di dalam literatur diungkapkan bahwaperusahaan yang menawarkan danmembawa produk dan jasanya (products)ke pasar (market) harus didukung olehteknologi3

a). Hard technology (Engineering andManufacturing function of the firms):Suatu perangkat atau sistem yangmelekat (embodied) di mesin atauperalatan yang berfungsi untukmemacu produktifitas, out-put,kualitas dan keakuratan hasil.

b). Technology (extends beyondEngineering and Manufacturingfunction of the firms):

(1) Refers to the theoretical and practicalknowledge, skillsand artifacts that canbe used to developed products andservices as well as their productionand delivery systems(Burgelman, Maidique danWheelwright, 2001).

2Strategi adalah cara bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuan. Strategy is the psychological sensedefined as a sequence of means to achieve a goal (Miller, Galanter & Pribram, 1960).

3a). Hard technology (Engineering and Manufacturing function of the firms):Suatu perangkat atau sistem yang melekat (embodied) di mesin atau peralatan yang berfungsi untukmemacu produktifitas, out-put, kualitas dan keakuratan hasil.

b). Technology (extends beyond Engineering and Manufacturing function of the firms):(1) Refers to the theoretical and practical knowledge, skillsand artifacts that can be used to developed

products and services as well as their production and delivery systems (Burgelman, Maidique danWheelwright, 2001).

(2) The process by which organization transforms labor, capital, materialsand information into productsand services (Christensen dan Bower, 1996).

Definisi (b) nomor 1 dan 2: merupakan definisi teknologi yang digunakan dalam penelitian ini.



(2) The process by which organizationtransforms labor, capital,materialsand information intoproducts and services(Christensen dan Bower, 1996). yangdigunakan (Burgelman, Maidique danWheelwright, 2001; Sriram danAnikeeff, 1991).Untuk lebih jelasnya,di Figur-1 berikut ini ditunjukkanbagaimana hubungan (matrix)product-market dengan teknologitersebut.

Figur-1. Product/Technology MatrixSumber: Fusfeld, “How to Put Technology intoCorporate Planning,”Technology Review, May1978 dalam Burgelman, Maidique dan Wheelwright(2001).

Dari matrix diatas dapat dijelaskanbahwa setiap produk yang hendak dibuatdan dipasarkan yang terdiri mulai dariProduk-A sampai Produk-N sebenarnyamempunyai pilihan teknologi yangmendukungnya yakni mulai Teknologi-1sampai Teknologi-K. Suatu teknologi dapatdigunakan untuk produk tertentu namuntak tertutup kemungkinan menggunakansatuteknologi saja untuk semua produkyang dipasarkan pada segmen yangberbeda. Teknologi yang dipakai tersebutseharusnya dapat dibandingkan (bench-marked) dengan teknologi yang dipakaioleh rival dan juga denganteknologi yang

paling canggih (state-of-the-art)disegmennya (market segment). Secaralebih luas strategi ‘product-market’ yangoleh Porter (1983) diterjemahkan kedalam‘generic competitve strategy’dihubungkan dengan ‘technology policy’.4

Teknologi produk maupun untukproses harus berubah (technologicalchange) ke arah yangsesuai dengan strategibisnis sehinggateknologi yang digunakanmendukung strategi bisnis tersebut. Posisiunik untuk memperoleh keunggulan dayasaing dan kinerja superior menurutPorter(1980, 1983 dan 1996) hanya dapatdiperoleh dengan menerapkan salah satustrategi generik tersebut yaitu biaya rendah(cost leadership), diferensiasi(differentiation) atau fokus (focus). Untukpenelitian ini, strategi bisnis bukandiadopsi dari strategi generik Porter sepertidisebutkan sebelumnya karena untukindustri tekstil dan garmen yang telahtermasuk industri yang mature sehinggastrategi bisnis yang dijelaskan berikut iniadalah yang lebih sesuai (Zahra dan Covin,1993). Adapun strategi bisnis tersebutterdiri dari: Specialty Product, Marketingintensity, Cost leadership dan breadth,serta Firm Technology Policy adalahAggressive Technology Posture, ProcessAutomation dan Innovation and R&D yangkedua-duanya bersumberdari Zahra danCovin (1993) yang telah disesuaikan untukperusahaan tekstil dan garmen. Strategibisnis ‘product-market’ yang dikemukakandi atas notabene termasuk dalam salah satuteori besar dalam ranah ilmu manajemenstratejik yaitu MBV5.

MBV menyatakan bahwa kinerjaditentukan oleh posisi unik stratejik

4Technology policy dan Generic competitve strategy oleh Porter (1983) digambarkan pengaruhnya secaralengkap yakni antara masing-masing strategi generik terpilih dengan teknologi yang digunakan yang berubahsesuai strategi tersebut.5MBV,berpandangan bahwa kinerja dan keunggulan daya saing tergantung pada posisi unik stratejikperusahaan dalam lingkungan persaingan (Hokisson, Hitt dan Ireland, 2004; Porter, 1980, 1985, 1996)



(unique strategic positioning) perusahaandalam menghadapi persaingan pasar(Hoskisson, Hitt dan Ireland, 2004; Porter,1980, 1985, 1996). MBV menekankanpentingnya peran pasar yang kompetitifsebagai penentu perilaku perusahaan yangkemudian memberikan implikasi padakinerja perusahaan.

Teori ini merupakan modifikasi teoriOrganisasi Industri (O/I)6 ke dalam ranahmanajemen stratejik (Spanos dan Liokas,2001). Lingkungan kompetitif serupadengan lingkungan kerja yang dimaksudoleh Dill (1976) dan Dess dan Beard(1984) yaitu elemen lingkungan yangmemiliki pengaruh langsung terhadapkehidupan perusahaan melalui sumberinformasi maupun sumber daya (Kreiserdan Marino, 2002; Tan dan Litschert,1994).

Berbagai pemikiran MBVdalam risetmanajemen stratejik mengarah padaparadigma Environment – Strategy –Performance atau ESP (Luo dan Park,2001). Posisi unik perusahaan bisajugaberupa kombinasi pola perilaku yang unik(Venkatraman, 1989b) seperti yangditunjukkan oleh penelitian (Lukas, Tandan Hult,2001; Tan dan Litschert, 1994;Tan dan Tan, 2005).

Berbagai penelitian terdahulu tentangstrategi mengindikasikan kesimpulanbahwa kinerja perusahaan ditentukan olehstrategi yang berupa kombinasi unikberbagai langkah stratejik sebagai respon

terhadap konteks lingkungan tertentu.Namun demikian berbagai literaturmanajemen stratejik mengatakan bahwapengaruh strategi terhadap kinerjaperusahaan tidak hanya dipengaruhi olehlingkungan eksternal saja namundipengaruhi juga oleh lingkungan internal(Parnell, 2002, 2006; Parnel et al., 2000).Lingkungan internal dimaksud (DeSarboet al., 2005; Henderson dan Micthell, 1997)adalah kapabilitas organisasi ataukapabilitas perusahaan yang salah satudiantaranya dan penting yaitu kapabilitasteknologi (Itami dan Numagami, 1992).

Kebijakan Teknologi Perusahaandan Kapabilitas

Di dalam literatur diungkapkan bahwafirm’s value activities sangat dipengaruhioleh teknologi (Porter, 1985) dantechnological know-how dapatmeningkatkan firm’s value (Robins danWiersema, 1995).Sejak tahun 1980 penelitimanajemen stratejik mulai mengenalteknologi sebagai satu elemen penting didalam bisnis dan strategi bersaing(Burgelman, Maidique dan Wheelwright,2001). Kapabilitas teknologi adalah salahsatu dari dimensi utama kapabilitasstratejik selain dimensi kapabilitasmanajemen/sumber daya manusia dandimensi kapabilitas pemasaran sertateknologi merupakan faktor paling utamadalam menentukan aturan persaingan atau

6Teori O/I sangat dikenal dengan rerangka pemikiran Structure – Conduct – Performance yaitu strukturindustri menentukan perilaku dan kinerja industri (Bain, 1956; Mason, 1939). Struktur industri dimaksudterdiri dari: entry barriers, jumlah pembeli dan penjual, struktur biaya, diferensiasiproduk,integrasi vertikaldan diversifikasi (Scherer, 1980). Perilaku dimaksud terdiri dari strategi produk, perilaku harga, advertensidan promosi, riset dan inovasi, investasi pabrik dan taktik legal (Scherer, 1980).

Menurut Porter (1981), modifikasi yang dimaksud di atas adalah unit analisis,yang dalam teori O/I fokuspada tingkat industri sedangkandalam MBV fokus pada unit analisis di tingkat perusahaan. Modifikasi teoriO/I ke dalam teori MBV dipelopori oleh Porter (1980,1981,1996) dengan mengajukanFive forcesframeworkyang intinya menyatakan bahwa kinerja superior tergantung pada posisi unik perusahaan dalamlingkungan kompetitif yang terbentuk dari lima kekuatan persaingan yakni: pembeli, pemasok, ancamanpesaing baru, ancaman substitusi dan intensitas persaingan.



rules of competition (Porter, 1983). Selainitu, teknologi diketahui sebagai satudimensi yang esensial di dalam bisnis dantercatat sebagai satu karakter yangmenambah kedinamisan dunia bisniskarena suatu teknologi yang digunakancepat atau lambat akan digantikan olehteknologi lain (Abell, 1980).Konsep Value-Chain yang dikemukakan pertama kali olehPorter yang terdiri dari aktivitas utama(prime activities) dan aktivitas pendukung(support activities) mempunyai komponendan dipengaruhi oleh teknologi yangdipilih dan digunakan oleh perusahaan.Konsep Value-Chain mempunyaikomponen atau aktivitas yang hampirseluruhnya berasal dan di drive dariinternal perusahaan sehingga tak dapatdipungkiri bahwa konsep ini adalahtermasuk di dalam RBV.

Teori RBV7mengatakankeunggulandaya saing dan kinerja superior bertumpupada kapabilitas spesifik perusahaan(Barney, 1991; Dierickx dan Cool, 1989;Penrose, 1959; Prahalad dan Hamel,1990;Wernerfelt, 1984).Sekalipun parapeneliti menggunakan berbagaiterminologi yang berbeda untuk kapabilitasnamun semuanya memiliki pengertianyang mirip satu sama lain (Lenz, 1980;Stalk, Evansdan Shulman, 1992)yaitukemampuan yang memberikan keunggulandaya saing dan kinerja unggul (superior)bagi perusahaan. Barney (1991, 2002)mengemukakan sumber daya yangmerupakan kapabilitas tersebut dengan

rerangka (frameworks) VRIO8. Kapabilitasbukan hanya menjadi basis keunggulandaya saing dan kinerja superior tetapi jugamerupakan basis dalam menentukanstrategi perusahaan (Barney, 1991; Collis,1991; Conner, 1991; Grant, 1991;Lawless,Berg dan Wilsted, 1989).

Teori Resource Advantage (R-A) yangtermasuk dan merupakan turunan RBVdidasarkan pada pendapat bahwapersaingan dalam dunia usaha tidaksempurna (imperfect competition). Olehsebab itu teori R-A (Hunt dan Morgan,1995) menyatakan bahwa penguasaanperusahaan terhadap sumber daya tertentu(merupakan advantage) akan men-datangkan keunggulan kompetitif yangmenghasilkan posisi pasar lebih ungguldibanding pesaing yang pada akhirnyaakan menciptakan kinerja unggulperusahaan. RBV menekankan padasumber daya yang dimiliki perusahaan (abundle of productive resources) sedangkanR-A menekankan pada advantagedibanding pesaing dari segi resources yangdimiliki perusahaan. Sumber daya yangdimaksud adalah sesuatu yang bersifattangible dan intangible dimilikiperusahaan dalam memproduksi produkyang mempunyai nilai unggul bagikonsumennya dan merupakan fungsi darikeunggulan sumber daya yang dimilikitersebut. Sesuatu resources yang bersifattangible antara lain adalah peralatan fisikperusahaan, seperti: lahan, peralatanpabrik/mesin-mesin berikut teknologinya

7Teori Resource Based View (RBV) diperkenalkan melalui karya seminal Penrose (1959) yakni TeoriPertumbuhan Perusahaan (Theory of the Growth of the Firm), berpandangan bahwa keunggulan dayasaing dan kinerja perusahaan bertumpu pada sumber daya atau kapabilitas perusahaan (Barney, 1991;Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984).Ini disanggah oleh Rugman dan Verbeke (2002) dan uraian tentang RBVdapat dilihat di Barney (1991, 2002); Mahoney dan Pandian (1992); Peteraf (1993) dan Collies dan Mont-gomery (1995).

8VRIO berarti:bernilai (Valuable), langka (Rare), tidak bisa ditiru sepenuhnya (Imitable imperfectly) dantidak bisa digantikan karena secara kombinasi melekat di organisasi (Organizational combined capabili-ties).



dan bahan baku produksi disampingkemampuan finansial, sumber dayamanusia dan kemampuan pemasaran.

Sesuai dengan sifat teknologi yangsama dengan resources, bisa berbentuktangible dan intangible maka teknologitersedia juga di luar perusahaan dalam artitidak harus dikembangkan sendiri secarainternal akan tetapi dapat diakses langsungterhadap teknologi itu sendiri (Hunt, 1995).Teknologi pada umumnya juga dapatdiperoleh melalui proses ‘make’ or ‘buy’(Capon dan Glazer, 1987; Khalil, 2000).Proses ‘make’ berarti teknologi tersebutdikembangkan sendiri sedangkan proses’buy’ berarti teknologi tersebut dibeli,disewa atau dipakai dengan membayarlisensi teknologi proses maupun produk.Karena proses persaingan sifatnya dinamisdan terus menerus maka kapabilitastermasuk teknologi yang dibangunpunseharusnya juga dinamis (Teece, Pisanodan Shuen, 1997). Kebijakan teknologidalam penelitian ini seperti telahdikemukakan sebelumnya adalah prosesmemilih teknologi yang hendak digunakan/dikembangkan/ditempatkan di dalamperusahaan (firm technology policy)sehingga tidak membahas proses ‘make orbuy’.

Konsep Kebijakan Teknologi danDinamika Persaingan

Salah satu dimensi utama darikapabilitas stratejik adalah teknologi (Itamidan Numagami, 1992). Perubahanteknologi adalah salah satu forces pentingyang mempengaruhi kinerja dan posisidaya saing perusahaan (Afuah, 2000;Ahuja, 2000; Khalil, 2000; Kilmann,1991; Narayanan, 2001). Oleh sebab ituinovasi dan perubahan teknologi yang padamulanya dilakukan oleh satu perusahaan(technology leader), apabila berhasil akan

dapat merubah lanskap persaingan karenaakan terjadi dinamika kompetisi (Teece,Pisano dan Shuen, 1997) berupa aksi danreaksi antar pelaku bisnis (competitivedynamics). Peluang mendapatkan untungbesar (high-profit opportunity) akanmenarik para pesaing untuk berusahamenetralisir, menandingi bahkan menga-lahkan keunggulan dari pada leader (Daydan Reibstein, 1997). Banyak inovasi yangterjadi berbasis teknologi, seperti contoh:disposable diapers dalam bidang tekstilkesehatan (non-woven medical textiles),electronic fuel injections untuk otomotifdan personal computers, disampinginovasi yang terjadi difasilitasi olehteknologi, yakni penemuan danpengembangan produk baru melaluikegiatan R&D, antara lain dalam bisnisretail dan services, yaitu teknologielektronika dan data processing(Maidique, Burgelman dan Wheelwright,2001).

Karena sekarang perusahaanberkompetisi tidak hanya di pasar lokalnamun juga global maka diakui adakebutuhan terhadap peningkatan peranteknologi untuk determinasi suksespersaingan bidang pemasaran (Council onCompetitiveness, 1991; Franko, 1989;Fusfeld, 1989; Mitchell, 1990). Sebagairespon terhadap pengakuan tersebut di atasdanagar dapat bersaing di pasar global,banyak perusahaan termasuk perusahaantekstil dan garmen telah menggunakanteknologi terkini (advanced technology)untuk teknologi proses maupun pro-duk.Teknologi pertekstilan bukan termasukdalam kategori teknologi high-tech (Dickens,2003) namun perubahan yang terjadi tersebutmerupakan indikator atau sinyal tentangperlunya kebijakan teknologi perusahaan(firm technology policy) yang konsisten dansesuai dengan strategi bisnis (Clark danHayes, 1985; Collier, 1985).



Menurut Fusfeld (1978), padadasarnya yang diperlukan adalah tentangseberapa penting elemen teknologi dalampenyusunan perencanaan strategis sebuahperusahaan. Kebanyakan perusahaanterkecuali yang bidang bisnis intinya in-line secara langsung dengan teknologi,tidak memuat elemen teknologi secaraeksplisit dalam perencanaan strategisnyaatau dengan perkataan lain tidakmempunyai konsep kebijakan teknologi.Akibatnya banyak perusahaan (termasukperusahaan tekstil dan garmen Indonesia)tidak dapat mengantisipasi perubahanteknologi yang pada kenyataannyaberdampak sangat luas. Bahkan paramanajer dan eksekutif perusahaan akhirnyaharus rela dihadapkan pada kenyataanpahit bahwa mereka sama sekali tidakmemiliki kemampuan yang memadaidibidang technological frameworks.Seharusnya menurut Teece, Pisano danShuen (1997) perusahaan harus selaluberada dalam situasi membangunkapabilitas yang dinamis (firm must remainin a dynamic capability building-mode),termasuk di dalam hal teknologi. Atas dasarini timbul dorongan agar perusahaanmempersiapkan langkah antisipatif denganmenempatkan elemen teknologi sebagaibagian penting (konsep kebijakanteknologi) dalam perumusan perencanaanperusahaan (corporate planning).Beberapa alasan perlu dipertimbangkandalam menetapkan kebijakan teknologidalam perusahaan (firm technologypolicies), yaitu memilih dan menentukanjenis ataupun cakupan teknologi apa yangrelevan bagi perusahaan sehingga perludituangkan dalam corporate planning.

Implikasi kepemimpinan dalamteknologi (technology leadership) telahdieksplorasi terlebih dahulu dalamteknologi dan strategi antara lain oleh:Ansoff dan Stewart (1967) serta Maidique

dan Patch (1979). Keagresifan dalampostur teknologi (aggressive technologyposture) sering dihubungkan dalam haltiming of entry dari pengadaan danpenggunaan teknologi yang dimaksudsecara komersial relatif terhadap pesaingdalam bisnis. Julukan pemimpin dalamteknologi didapatkan oleh satu perusahaansebagai hasil dari pada komitmen untukselalu berperan sebagai “pioneer” dalammengembangkan teknologinya (Rosen-bloom dan Cusumano, 1987). Pemimpinteknologi mempunyai kapasitas untukselalu menjadi yang pertama (to be firstmovers) untuk mendapatkan first moveradvantages- FMA, namun dia juga dapatmemilih untuk tidak melakukannya.Insentif sebagai first-movers (Hitt,Hoskisson dan Ireland, 2007) yakni bisamendapatkan; (1) customers loyalty karenapelanggan akan tetap (committed) padaproduk atau jasa yang pertama merekadapatkan yaitu dari first-movers, (2) pangsapasar (market share) yang telahdidapatoleh first-movers dalam kompetisiselanjutnya akan sulit direbut olehfollowers atau late-entrants terutama bilafirst-movers terus mempertahankanposisinya sehingga mencapai level unggulberkesinambungan (sustainable com-petitive advantage - SCA). Para first-movers atau technology leaders akan dapatmempertahankan posisinya bila dapatmenaikkan entry-barriers, antara laindengan; (1) beroperasi pada skala-ekonomi (economies of scale) menjadikanbiaya per unit produk sangat rendah(lowest-cost) sehingga tidak tertandingi,(2) mempertinggi tingkat keunikan(differentiation) produk yang ditawarkan,(3) Switching-cost dibuat setinggi mungkinsehingga perlu biaya mahal untukmensubstitusi produk yang sudah dipasokfirst-movers, (4) Membangun distributionchannel yang kuat sehingga pesaing sulit



mendapatkan akses pasar, (5) Men-daftarkan “paten” proses, teknologi danbrand produk kepada pemerintah sehinggasampai waktu tertentu terlindungi dan tidakdapat ditiru (costly to imitate) dan (6)melakukan Inovasi dan R&D terusmenerus, bahkan kalau perlu melakukanapa yang disebut Schumpeter (1934)sebagai ‘creative-destruction’ agar sulitdikejar oleh pesaing. Schumpetermenggunakan kata creative-destructionuntuk menjelaskan siklus hidup dariinovasi (the life cycle of innovations) yangdari perspektif dinamis mengartikan bahwainovasi-baru akan menggantikan/menghilangkan yang lama (newinnovations drive-out old ones) termasuksumber daya, profesi, keuntungan bahkanperusahaan dari pengusaha sebelumnya(previous entrepreneur). Tingkatkeuntungan akan mengalir mengikutisiklus kontinual (continual cycle) yangtinggi pada tahap inovasi lalu menurunpada waktu imitasi mulai merebak dandiikuti siklus declining.

Keunggulan kompetitif dan kinerjasuperior perusahaan yang agresifmenggunakan teknologi (technologyleader),disamping yang telah dikemukakandi atas yakni membangun barriers to entry,bisa juga didapatkan dari aspek keunikanteknologi yang dimiliki yang apabilaberlangsung dalam jangka waktu lamaakan menjadi keunggulan yang sukarditiru. Kemampuan mempertahankankeunikan yang dimiliki perusahaan yangagresif dalam teknologi mengandungimplikasi yaitu; perusahaan harus secaraterus menerus mengamati apa yangdilakukan oleh pesaing dan tidak bolehmengisolasi diri namun sebaliknyaberorientasi “outward dan sekaligusinward-looking”. Sebagai first-moversdisamping mempunyai insentif namun jugamempunyai resiko, yakni biaya untuk

melakukan inovasi dan R&D yangsignifikan jumlahnya belum tentu sesuaidengan apa yang diharapkan didapatkandari penjualan dan apabila hasil inovasigagal dipasarkan maka cadangan dana(slack) yang sebelumnya selalu tersediaakan berkurang sehingga kemampuanmelakukan inovasi selanjutnya menurundan tak mampu seterusnya menjadi first-movers (Hitt, Hoskisson dan Ireland,2007). Disamping itu second-movers dapatmemanfaatkan jalan yang telah dibuka olehfirst-mover yang telah melakukancustomer’s education tentang produksehingga memudahkan bagi second-moveruntuk memasuki persaingan. Sebagaicontoh first-mover yang pernah kehilangankeunggulan kompetitifnya pada tahun1980-an adalah Macintosh PC dari AppleComputer (Yoffie dan Slind, 2008).Selanjutnya persaingan akan terjadi kalauada pesaing yang bereaksi terhadap first-movers dengan strategi imitasi danperbaikan fitur (imitated and improved).

Analisis Hasil Penelitian

Gambaran Umum dan ProfilResponden

Tahap awal penelitian lapangan adalahmelakukan Pre-Test dengan mengukurvaliditas instrumen utama penelitian yaknikuesioner yang berjumlah 80 buahpertanyaan, yang masing-masing per-tanyaan mewakili dimensi dari variabellaten serta variabel terukur modelpenelitian disertasi. Pertanyaan kuesionerdinilai valid jika nilai Standard LoadingFactor (SLF) > 0.50. Jika nilai SLF <0.50,maka pertanyaan kuesioner tersebut tidakvalid atau dapat dikatakan tidak mengukurapa yang ingin diukur pada penelitiandisertasi ini. Hasil dari Pre-Test terdapat5 buah pertanyaan yang tidak validsehingga tersisa 75 buah pertanyaan



kuesioner yang valid untuk selanjutnyadigunakan sebagai instrumen penelitianini.

Survei penelitian ini dilakukan mulaibulan September 2008 sampai denganNovember 2008 terhadap 580 perusahaantekstil dan garmen diseluruhIndonesiadengan mengirimkan kuesioneryang dipakai sebagai instrumen. Jumlahkuesioner yang dikirim dan kembali dariresponden serta persentasenya ditunjukkanpada Tabel 1 berikut ini.

Tabel 1Sampel dan tingkat pengembalian

Sumber data: Diolah oleh penulis (2008)

Dari 580 kuesioner yang dikirim ada3 perusahaan yang mengatakan merekatidak bersedia berpartisipasi. Totalpengembalian 158 dengan 5 kuesionerdijawab tetapi kurang lengkap sehinggaada 153 sampel yang dapat diolahselanjutnya. Tingkat pengembalian

kuesioner yang mencapai lebih 26 % dapatdikatakan sangat baik bila dibandingkandengan tingkat pengembalian surveipenelitian manajemen stratejik dengantarget responden adalah pimpinanperusahaan sebagai key informant yangberkisar 20 – 25 % (Barringer danBluedorn, 1999; Kreiser et al., 2002b;Miller dan Friesen, 1982; Morgan danStrong, 2003; Robinson dan Pearce, 1988).

Jumlah sampel yang berkisar antara100- 200 untuk penelitian yang bila

mengolah data dengan SEM adalah jumlahyang baik (appropriate) khususnya darisegi overall fit measures yang fundamentalyakni likelihood-ratio chi-square statistic(Hair et al., 1998). Profil perusahaan danresponden ditunjukkan di Tabel 2 berikutini.

Tabel 2Profil Responden Perusahaan tekstil dan garmen



Gambar-2 Profil Penjualan Pertahun

Sumber: Diolah oleh penulis dari data-data survei (2008)

Profil responden dalam bentuk “piediagram” ditunjukkan pada gambar berikutbeserta penjelasannya masing-masing.

Gambar-1 Profil Aset Perusahaan



Dari Gambar-1 terlihat bahwa darijumlah aset, perusahaan yang memiliki aset> 100 – 500 Miliar (42%) hampirberimbang dengan yang memiliki aset 10-100 Miliar (40%) sedangkan sisanya (18%)adalah perusahaan yang memiliki aset >500 Miliar.

Berdasarkan jumlah penjualan yangditunjukkan di Gambar-2 perusahaandengan penjualan >100 – 500 Miliarmendominasi (52%) disusul olehperusahaan dengan jumlah penjualan 10-100 Miliar (34%) dan sisanya denganjumlah penjualan >500 Miliar. Terlihatpattern yang mirip antara profil yangmemiliki jumlah aset dan penjualanpertahun yang seimbang.

Gambar-3 Profil Bidang Usaha

Gambar-4 Profil Jumlah Pegawai

Dari Gambar-3 tentang profilresponden berdasarkan bidang usaha

terlihat bahwa perusahaan tekstilmendominasi (62%) sampel, disusul olehperusahaan garmen (23%) dan yangterakhir dan paling sedikit adalah bidangusaha terintegrasi (mixed) atau mempunyaibisnis tekstil dan juga garmen (15%).

Dari profil jumlah pegawai sepertiditunjukkan di Gambar-4, respondendidominasi oleh perusahaan yang memiliki>300 - 3000 pegawai (64%) disusul olehperusahaan dengan 30 - 300 pegawai(28%) dan yang terakhir adalah perusahaanyang memiliki > 3000 pegawai (8%).

Gambar-5 Profil Usia Perusahaan

Berdasarkan usia perusahaan darisejak didirikan seperti ditunjukkan diGambar-5, perusahaan yang telah berusia> 10 – 20 tahun berjumlah paling banyak(48%) lalu disusul oleh perusahaan yangtelah berusia > 20 tahun (38%) dan yangpaling kecil (14%) adalah perusahaan yangrelatif masih muda yakni berusia 3-10tahun. Dari profil tersebutdi atas terlihatbahwa jumlah perusahaan yang telahberusia > 10 tahun berjumlah 86% yangdapat diartikan positif karena telahberpengalaman namun dari sisi negatifseperti telah dikemukakan sebelumnyabahwa mesin-mesin yang digunakankemungkinan sudah ketinggalan zamansehingga produktifitasnya relatif rendahdibanding yang baru.



persentase tersebut dijumlahkan dan dibagijumlah perusahaan, yang ternyata 58%untuk domestik dan sisanya 48% untukekspor. Berbeda dengan persentasewilayah pemasaran yang berdasarkanfrekuensi atau jumlah perusahaan, dalamhal kontribusi pemasaran yang dihitungadalah berapa persentasi jumlah yangdiekspor dan berapa besar yang dijual dipasar domestik oleh masing-masingperusahaan. Dengan demikian angka rerata(mean) untuk hal ini menjadi tidak relevan.

Gambar-8 Profil Jabatan

Gambar-9 Profil Jenis Kelamin

Dari segi jabatan responden sepertiyang ditunjukkan di Gambar-8, walaupunkuesioner untuk perusahaan tekstil dangarmen Indonesia ditujukan kepada paraCEO/Presiden Direktur dengan tembusankepada GM/Direktur dan Manajer Senior,kuesioner tersebut lebih banyak dijawaboleh para GM/Direktur (50%) disusul olehManajer Senior (42%) dan terakhir olehCEO/Presiden Direktur (8%) atausebanyak 12 orang dari 153 responden.Disadari bahwa dari ketiga kelompokjabatan (posisi) responden tersebutterdapat perbedaan namun khusus di

Gambar-6 Profil Area Pemasaran

Gambar -7 Profil Kontribusi Pemasaran

Di Gambar-6 terlihat bahwa dari profilarea pemasaran, jumlah responden(perusahaan) didominasi oleh yangmelayani kedua-duanya (mixed) baik pasardomestik maupun ekspor (76%) laludisusul oleh perusahaan yang khususmelayani pemasaran domestik (18%) danpaling kecil (6%) adalah perusahaanyanghanya untuk melayani pemasaran ekspor.Dari profil ini dapat ditarik kesimpulanbahwa dari segi jumlah (frekuensi)perusahaan yang menjadi respondenternyata lebih banyak yang melayanikedua-duanya yakni pasar domestik danekspor.

Khusus untuk Profil KontribusiPemasaran yang ditunjukkan di Gambar-7, data-datanya didapatkan dari jawabansetiap responden terhadap pertanyaantentang berapa persen penjualan untukwilayah pemasaran domestik dan berapapersen untuk ekspor, lalu masing-masing



industri tekstil dan garmen, para ManajerSenior, GM/Direktur dan CEO/Presidenpada umumnya telah berkecimpung lamadi industri tersebut sehingga dariheterogenitas kompetensi dan pengalamantidak terlalu berbeda.

Untuk profil jenis kelamin respondenyang terdiri dari pimpinan unit bisnishampir sama dengan industri manufakturlainnya yang pada umumnya didominasioleh laki-laki, dalam perusahaan tekstil dangarmen juga demikian. Di Gambar-9terlihat bahwa responden laki-laki masihmendominasi (86%) dan perempuan hanyaselisihnya (14%). Karena posisi pimpinan

yang menjadi responden penelitian inimasih didominasi laki-laki (86%), makarespon yang diberikan oleh respondenperempuan (14%) tidak akan berbeda jauhsehingga dapat mempengaruhi hasil secarakeseluruhan.

Analisis Deskriptif

Berikut di Tabel-3 ditunjukkan hasilanalisis deskriptif yang dilakukanberdasarkan nilai rerata (mean) darijawaban responden atas pertanyaan yangberhubungan dengan komponen utama/variabel laten penelitian.

Tabel-3 Analisis Statistik Deskriptif Skor Komponen Utama / Variabel Laten

Sumber: Diolah oleh penulis dari data-data survei (2008)

Jawaban kuesioner yang meng-gunakan skala6-angka, sesuai konteksnyaberarti:

Skala 1: sangat sedikit, sangat homogen,sangat rendah dan sangat mudah.Skala 2: sedikit, homogen, rendah dan



mudah.Skala 3 : agak sedikit, agak homogen, agakrendah dan agak mudah.Skala 4: agak banyak, agak heterogen,agak tinggi dan agak sulit.Skala 5: banyak, heterogen, tinggi dan sulit.Skala 6: sangat banyak, sangat heterogen,sangat tinggi dan sangat sulit.

Dari data-data yang tertera di Tabel-3tersebut diatas terlihat bahwa semuavariabel/komponen menunjukkan skorrerata jawaban: mulai 3.50 sampai 4.60dari skala maksimum 6.0.

Analisis ANOVA dariData Pengukuran antar KelompokPerusahaan

Analisis ANOVA ditujukan untukmengetahui apakah ada perbedaan reratahitung antara kelompok responden bidangusaha tekstil dan bidang usaha garmenserta antara kelompok responden areapemasaran ekspor dan pemasaran domestiksesuai dengan yang dikemukakan di depan.Dengan menggunakan ANOVA (One wayAnalysis of Variance) diuji perbedaanrerata (mean difference) variabelpengukuran utama penelitian.

Perbedaan Rerata (mean) menurutkelompok Bidang Usaha

ANOVA dilakukan untuk analisisapakah terdapat perbedaan antarakelompok responden bidang usaha yangterbagi tiga, yakni: Mixed –‘tekstil dangarmen’ sebanyak 22 unit perusahaan(15%), Teksti lsebanyak 97 unitperusahaan (62%) dan Garmen sebanyak33 unit perusahaan (23%) yangdidasarkan pada mean difference darisetiap variabel laten; EnvironmentUncertainty (EnvUnc), Business Strategy(BStrat), Technology Policy (TechPol)dan Firm Performance (FirmPerf)dengan menggunakan SPSS versi 16.0.Data-data perhitungan ANOVAmenunjukkan bahwa ditemukan per-bedaan antara kelompok bidang usahacampuran (mixed) dengan garmen padasatu variabel yakni technology policydanantara bidang usaha campuran (mixed)dengan tekstil pada satu variabel firmperformance, sedangkan yang lainnyatidak ada perbedaan. Rangkumananalisis antar kelompok bidang usahadapat dil ihat pada Tabel-4 sebagaiberikut:

Tabel-4.Rangkuman Hasil ANOVA Berdasarkan kelompok Bidang Usaha

* Keterangan: “Mean Difference” Signifikan pada level 0.05



Perbedaan Rerata (mean) menurutkelompok Area Pemasaran

ANOVA dilakukan untuk analisisapakah terdapat perbedaan antara Area(Wilayah) Pemasaran yaitu: Mixed(domestik/ekspor) sebanyak 117perusahaan (76%), domestik saja sebanyak27 perusahaan (18%) dan ekspor sajasebanyak 9 perusahaan (6%). Analisisdidasarkan pada mean difference darisetiap variabel laten: EnvironmentUncertainty (EnvUnc), Business Strategy(BStrat), Technology Policy (TechPol) dan

Firm Performance (FirmPerf) denganmenggunakan SPSS versi 16.0. Data-dataperhitungan ANOVA menunjukkan bahwaditemukan perbedaan antara kelompokarea pemasaran ekspor dengan areapemasaran campuran (mixed) dan denganarea pemasaran domestik pada satuvariabel yakni firm performance,sedangkan yang lainnya tidak adaperbedaan. Rangkuman analisis antarkelompok area pemasaran dapat dilihatpada Tabel-5. sebagai berikut:

Tabel -5. Rangkuman Hasil ANOVA Berdasarkan kelompok Area Pemasaran

* Keterangan: “Mean Difference” Signifikan pada level 0.05

Kesimpulan

Berdasarkan kombinasi interaksi dariseluruh variabel dan dimensi penelitian ini,dapat dikemukakan beberapa kesimpulanakhir sebagai berikut:

Pertama, melihat gambaranperusahaan tekstil dan garmen Indonesiapada bulan September 2008 sampaiNovember 2008, penelitian menggunakananalisis ANOVA, perusahaan tekstil yangmemiliki penjualan rata-rata 100-500miliar rupiah, dengan jumlah pegawai 100-3000 orang dan mempunyai kontribusi

penjualan paling besar yang datang daripasar domestik .

Kedua, ditemukan adanya perbedaanantara kelompok bidang usaha campuran(mixed) dengan garmen pada satu variableyakni technology policy dan antara bidangusaha campuran (mixed) antara tekstil padasatu variable firm performance, sedangkanuntuk aspek lainnya tidak terdapatperbedaan.

Ketiga, terdapat perbedaan antarakelompok area pemasaran ekspor dengan



area pemasaran campuran (mixed) dandengan area pemasaran domestik pada satuvariable yakni firm performance,sedangkan untuk aspek lainnya tidakterdapat perbedaan.

———<<<>>>———

Daftar Pustaka

Abell, D. (1980); Defining the Business:The Starting Point in StrategicPlanning; Prentice Hall, EnglewoodClif fs, NJ.

Adler, P. (1989); Technology Strategy:‘Guide to the literature’, Dalam R.S.Rosenbloom and R.A. Burgelman(eds); Research on TechnologicalInnovation, Management and Policy,JAI Press, Greenwich, CT, 1-25.

Afuah, A. (2000); How much do your co-opetitors capabilities matter in the faceof technological change?; StrategicManagement Journal, Special Issue,21, 387-404.

Ahuja, G. (2000); The duality ofcollaboration: Inducements andopportunities in interfirm linkages;Strategic Management Journal,21: 317-343.

Ansoff, I.(1965); Corporate Strategy: AnAnalytical Approach to BusinessPolicy for Growth and Expansion;McGraw Hill, New York.

Barney, J. B. (1991); Firm resources andsustained competitive advantage;Journal of Management, 17: 99-120.

Bourgeois, L. J. III. (1980); Strategy andenvironment: a conceptual integration;Academy of Management Review,5(1): 25-39.

Burgelman, R. A., Maidique, M. A., danWheelwright, S.C. (2001); Strategic

Management of Technology andInnovation; McGraw-Hill Irwin,Singapore.

Capon, N., dan Glazer, R. (1987);Marketing and Technology: Astrategic coalignment; Journal ofMarketing, 51: 1-14.

Clark, K., dan Hayes, R. (1985);‘Exploring factors affectinginnovation and p r o d u c t i v i t ygrowth within the business unit’;Dalam K. Clark and C. L o r e n z(eds.), The Uneasy Alliance:Managing the ProductivityTechnology Dilemma, HarvardBusiness School Press, Boston, MA,365-384.

Collis, D. (1991); A resource-basedanalysis of global competition: thecase of the bearings industry; StrategicManagement Journal, 12: 49-68.

Conner, K. R. (1991); A historicalcomparison of resource-based theoryand five schools of thought withinindustrial organization economics: dowe have a new theory of the firm?;Journal of Management, 17(1): 121-154.

Council on Competitiveness, (1991);Gaining New Ground: TechnologyPriorities for America’s Future;Council on Competitiveness,Washington, DC.

Day, G. S., dan Reibstein, D. J. (1997);Wharton on Dynamic CompetitiveStrategy; John Wiley & Son, Inc.

DeSarbo, W., Di Benedetto, C. A., Song,M., dan Sinha, I. (2005); Revisitingthe Miles and Snow strategicframework:U n c o v e r i n ginterrelationships between strategictypes, capabilities,environmentaluncertainty and firm performance;



Strategic Management Journal, 26:47-74.

Dess, G. G., dan Beard, D. (1984);Dimensions of organizational taskenvironments;Administrative ScienceQuarterly, 29: 52-73.

Dicken, P. (2003); Global Shift, Reshapingthe Global Economic Map in the 21stCentury; 4th ed., The Guilford Press,New York.

Dierickx, I., dan Cool, K. (1989); Assetstock accumulation and sustainabilityof competitive advantage;Management Science, 35: 1504-1511.

Dill, W. R. (1976); Environment as aninfluence on managerial autonomy;Administrative Science Quarterly,409-443.

Domicone, H.A. (1997); ManagementCharacteristics, Business Strategy andTechnologyPolicy: An EmpiricalInvestigation; UnpublishedDissertation, UMI 1996.

Franko, L.G. (1989); Global corporatecompetition: Who’s winning, who’slosing and the R&D factor as onereason why; Research Management,29 (4): 17-20.

Fusfeld, A. (1978); Technology Review,MIT Alumni Association.

Fusfeld, A. (1989); Formulatingtechnology strategies to meet theglobal challenges of the 1990s;International Journal of TechnologyManagement, 4(6): 601-612.

Ghobadian, A., O’Regan, N., Gallear, D.,dan Viney, H. (2004); Strategy andPerformance Achieving CompetitiveAdvantage in the Global Markets;Palgrave, New York.

Ghemawat, P., dan Nueno, J. L. (2006);ZARA: Fast Fashion; Harvard

Business School Publishing, Boston,MA.

Ghemawat, P., Collis, D. J., Pisano, G.P.,dan Rivkin, J.W. (2001); Strategy andthe Business Lanscape; Prentice Hall,New Jersey.

Ginsberg, A., dan Venkatraman, N. (1985);Contingency perspectives oforganizational strategy: a criticalreview of the empirical research;Academy of Management Review,10(3): 421-434.

Grant, R. M. (1991); The resource-basedtheory of competitive advantage:implications for strategy formulation;California Management Review,Spring: 114-135.

Hambrick, D. (1980); Operationalizing theconcept of business-level strategy inresearch; Academy of ManagementReview, 5(4): 567- 575.

Hatten, K. J., dan Schendel, D. E. (1977);Heterogenenity within industry: firmconduct in the U.S brewingindustry,1952-71;The Journal of IndustrialEconomics, 26(2): 97-113.

Hatten, K. J., Schendel, D. E., dan Cooper,A. C. (1978); A strategic model of theU.S. brewing industry: 1952-1971;Academy of Management Journal,21(4): 592-610.

Henderson, R., dan Mitchell, W. (1997);The interactions of organizational andcompetitive influences on strategy andperformance; Strategic ManagementJournal, 18: 5-14.

Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., dan Ireland,R. D. (2007); Management Strategy:Concepts and Cases;Thomson South-Western, Mason.

Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., dan Ireland,R.D. (2004); Competing forAdvantage; Thomson, Ohio.



Hunt, S. D., dan Morgan, R.M. (1995); TheComparative Advantage Theory ofCompetition; Journal of Marketing,59(4): 1-15.

Itami, H., dan Numagami, T. (1992);Dynamic Interaction BetweenStrategy and Technology; StrategicManagement Journal 13 (Winter,1992): 119-136.

Khalil, T. M. (2000); Management ofTechnology: The Key toCompetitiveness and Wealth Creation;Singapore: McGraw-Hill CompaniesInc.

Kilmann, R. H; Kilmann, I and Associates.(1991); Making organizationscompetitive: Enhancing networks andrelationships accross tradidionalboundaries; California: Jossey- BassInc.

Kreiser, P. M., Marino,L. D., dan Weaver,K. M. (2002a); Assessing thepsychometric properties of theentrepreneurial orientation scale: amulti-country analysis; Entre-preneurship Theory and Practice,Summer: 71-94.

Lawless, M. W., Bergh, D., dan Wilsted,W. D. (1989); Performance variationsamong strategic group members: anexamination of individual firmcapability; Journal of Management,15(4): 649-661.

Lenz, R. T. (1980); Strategic capability: aconcept and framework for analysis;Academy of Management Review,5(2): 225-234.

Lenz, R. T. (1981); ‘Determinants’ oforganizational performance: aninterdisciplinary review; StrategicManagement Journal, 2: 131-154.

Maidique, M,A., dan Patch, P. (1988);‘Corporate strategy and technology

policy’, Dalam M.L. Tushman., danW.L. Moore (eds), Reading inmanagement of Innovation (2nd ed);Balringer, Cambridge, MA: 236-248.

Mitchel, G. (1990); ‘Alternativeframeworks for technology strategy’;European Journal of OperationalResearch, 47 (4):153-161.

Narayanan, V. K. (2001); Managingtechnology and Innovation forcompetitive advantage; New Jersey:Prentice Hall, Inc.

Pangestu, M., dan Sato. Y.(1997); Wave ofchange in Indonesia’s manufacturingindustry; Institute of developingeconomies, IDE, ASEDP Series no 42,Tokyo.

Parker, A.R. (2000); Impact on theOrganizational Performance of theStrategy – Technology PolicyInteraction; Journal of BusinessResearch, 47: 55-64.

Parnell, J. A. (1997); New evidence in thegeneric strategy and businessperformance debate: a research notes;British Journal of Management,8:175-181.

Parnell, J. A. (2002); Competitive strategyresearch; Journal of ManagementResearch, 2(1): 1-12.

Parnell, J. A. (2006); Generic strategiesafter two decades: A re-conceptualization of competitivestrategy; ManagementDecision, 44(8): 1139-1154.

Parnell, J. A, Wright, P., dan Tu, H. S.(1996); Beyond the strategy-performance linkage: the impact of thestrategy-organization-environment fiton business performance; AmericanBusiness Review, June: 41-50.

Penrose, E. (1959); The Growth of theFirm; Basil Blackwell, Oxford.



Porter, M. (1980); Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industriesand competitors; Free Press, NewYork.

Porter, M., (1983);’ The technologicaldimension of competitive strategy’dalam R.S. Rosenbloom (ed);Research on TechnologicalInnovation, Management and Policy,1, JAI Press, Greenwich, CT: 1-33.

Porter, M. (1985);Competitive Advantage:Creating and Sustaining SuperiorPerformance; Free Press, New York.

Porter, M. (1996);On Competition;Harvard Business Review Book,Boston.

Prahalad, C. K .,dan Hamel, G. (1990); Thecore competence of the corporation;Harvard Business Review, 64: 79-91.

Robins, J. A., dan Wiersema, M. (1995); Aresource-based approach to themultibusiness firm: emprical analysisof portfolio interrelationships andcorporate financial performance;Startegic Management Journal, 24 (1):39-59.

Schendel, D., dan Patton, G. R. (1978); Asimultaneous equation model ofcorporate strategy; ManagementScience, 24(15): 1611-1621.

Schumpeter, J. A. (1934); The Theory ofEconomic Development; Cambridge,MA: Harvard University Press.

Spanos, Y. E., dan Lioukas, S. (2001); Anexamination into the causal logic ofrent generation: contrasting Porter’scompetitive strategy framework andthe resource-based perspective; Strategic Management Journal, 22: 907-934.

Sriram, V., dan Anikeeff, M. A. (1991);Product-market strategies amongdevelopment firms; The Journal ofReal Estate Research, 7(1): 99-114.

Stalk, G., Evans, P., dan Shulman, L. E.(1992); Competing on capabilities: thenew rules of corporate strategy;Harvard Business Review, March-April: 57-69.

Tan, J dan Litschert, R. (1994);Environment-strategy relationship andits performance implications: anempirical study of the Chineseelectronics industry; StrategicManagement Journal, 15: 1-20.

Tan, J., dan Tan, D. (2005); Environment-strategy co-evolution and co-alignment:a staged model of ChineseSOEs under transition;StrategicManagement Journal, 26: 141-157.

Teece, D. J., Pisano, G., dan Shuen, A.(1997); Dynamic capabilities andstrategic management; StrategicManagement Journal, 18(8): 509-533.

Tvorik, S., dan McGivern, M. (1997);Determinants of organizationalperformance; Management Decision,35(6): 417-435.

Wernerfelt, B. (1984);A resource-basedview of the firm; StrategicManagement Journal, 5: 171-180.

Yoffie, B.D., dan Slind, M. (2008); AppleInc; Harvard Business School, 9 : 708-480.

Zahra, S. A., dan Covin, J. G. (1993);Business Strategy, Technology Policyand Firm Performance; StrategicManagementJournal, 14: 451-478.

Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Bisnis dan...

Documents

Transcript of Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Bisnis dan...