PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL ...transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih...

i

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA DINAS TENAGA KERJA,

TRANSMIGRASI DAN KEPENDUDUKAN

PROVINSI JAWA TENGAH

SKRIPSI

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Pada Universitas Negeri Semarang

Oleh

Yolla Aditya Ananto

7350406593

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2013

ii

PERSETUJUAN PEMBIMBING

Skripsi ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diujikan ke Sidang Panitia Ujian

Skripsi pada :

Hari :

Tanggal :

Pembimbing I Pembimbing II

Dra. Palupiningdyah, M.Si Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM

NIP.195208041980032001 NIP. 196704182000122001

Mengetahui,

An.Ketua Jurusan Manajemen

Sekretaris Jurusan Manajemen

Dra. Palupiningdyah, M.Si

NIP.195208041980032001

iii

PENGESAHAN KELULUSAN

Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas

Ekonomi, Universitas Negeri Semarang pada :

Hari :

Tanggal :

Dosen Penguji

Endah Prapti Lestari, SE, MM

NIP. 196903082000122001

Pembimbing I Pembimbing II

Dra. Palupiningdyah, M.Si Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM

NIP.195208041980032001 NIP. 196704182000122001

Mengetahui,

Dekan Fakultas Ekonomi

Dr. S. Martono, M.Si.

NIP. 196603081989011001

iv

PERNYATAAN

Saya menyatakan yang tertulis didalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya

sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya.

Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk

berdasarkan kode etik ilmiah.Apabila di kemudian hari terbukti skripsi ini adalah

hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai

dengan ketentuan yang berlaku.

Semarang, Maret 2013

Yolla Aditya Ananto

NIM. 7350406593

v

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Motto :

Hari ini Anda adalah orang yang sama dengan Anda di lima tahun mendatang,

kecuali dua hal : orang-orang di sekeliling Anda dan buku-buku yang Anda baca.

Banyak kegagalan dalam hidup ini dikarenakan orang-orang tidak menyadari betapa

dekatnya mereka dengan keberhasilan saat mereka menyerah. (Thomas Alva Edison)

Persembahan :

Atas rahmat dan ridho Allah S.W.T,

Sripsi ini kupersembahkan:

1. Kepada ibu dan bapak tercinta, terima kasih untuk do’a,

dukungan dan perhatianya selama ini dalam menempuh studi.

2. Almamaterku.

vi

PRAKATA

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat dan

karunia-Nya, serta kemudahan dan kelapangan sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Tenaga Kerja,

Transmigrasi Dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah”.

Ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada :

1. Prof. Dr. H. Sudijono Sastroatmojo, M.Si., Rektor Universitas Negeri Semarang.

2. Dr. S. Martono, M.Si., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang

yang telah memberikan ijin observasi dan penelitian.

3. Dra. Palupiningdyah, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan

bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM, Dosen Pembimbing II yang telah

memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi

ini.

5. Dosen-dosen Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri

Semarang yang telah dengan semangatnya menularkan ilmunya kepada penulis

sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.

6. Bapak Gunawan Saptogiri, Kepala Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi, dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yang telah memberikan ijin untuk

melakukan penelitian skripsi ini.

vii

7. Seluruh staf dan karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi, dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yang telah membantu dalam pengumpulan

data penelitian skripsi ini.

8. Kedua orangtua dan Angga Distyaningrum yang senantiasa memberikan

dukungan dan doa sehingga segala hambatan dapat dilalui dengan lancar dan

memotivasi penulis.

9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah

membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

Dengan segala keterbatasan, penulis menyadari bahwa skripsi ini belum

sempurna. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.

Semarang, Maret 2013

Penulis

viii

SARI

Yolla Aditya Ananto. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi

dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah. Jurusan Menejemen Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I : Dra. Palupiningdyah, M.Si.

Pembimbing II : Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM.

Kata Kunci : Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kinerja

Karyawan

Tujuanpenelitian ini adalah untuk memperoleh bukti empiris seberapa besar

pengaruh antara kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara simultan

dan parsial terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.

Populasi dalam penelitian ini adalahkaryawan Dinas Tenaga kerja,

Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah sebanyak 248 karyawan.

Sampel diperoleh sebanyak 153 orang, dengan teknik Proportional Random

Sampling. Variabel dalam penelitian ini yaitu kepemimpinan transformasional dan

motivasi kerja sebagai variabel bebas dan kinerja karyawan sebagai variabel terikat.

Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, dokumentasi dan

kuesioner. Metode analisis data yang digunakan adalah deskriptif presentase, metode

analisis regresi linier berganda, uji simultan, uji parsial.

Hasil analisis regresi data menunjukkan persamaan sebagai berikut

Y=0,301+0,728 X1 + 0,513 X2 Secara parsial variabel kepemimpinan

transformasional memberikan kontribusi sebesar 27,98% dan variabel motivasi

sebesar 37,45% terhadap kinerja. Secara simultan (kepemimpinan dan motivasi)

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 61,5%. Sedangkan sisanya

sebesar 38,5% dipengaruhi oleh faktor lain.

Disimpulkan bahwa semakin positif kepemimpinan transformasional dan

motivasi kerja maka semakin tinggi pula kinerja karyawan. Saran yang berkaitan

dengan hasil penelitian yaitu hendaknya pimpinan dapat tetap menjaga hubungan

yang baik terhadap karyawan di dalam bekerja, sehingga karyawan merasa nyaman

di dalam bekerja, perlu menjaga atau meningkatkan motivasi karyawan di dalam

bekerja dan merencanakan program-program pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan guna meningkatkan kinerja karyawan di dalam bekerja.

ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................................... ii

PENGESAHAN KELULUSAN ...................................................................... iii

PERNYATAAN .............................................................................................. iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN .................................................................. v

PRAKATA ....................................................................................................... vi

SARI ................................................................................................................ viii

DAFTAR ISI ................................................................................................... ix

DAFTAR TABEL ........................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................. 8

1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................... 9

1.4 Manfaat Penelitian ................................................................................. 9

BAB II LANDASAN TEORI ....................................................................... 11

2.1 Kinerja ................................................................................................... 11

2.1.1 Pengertian kinerja ...................................................................... 11

2.1.2 Penilaian kinerja ........................................................................ 12

2.1.3 Tujuan penilaian kinerja ............................................................ 14

x

2.1.4 Metode penilaian kinerja ........................................................... 16

2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ................................ 18

2.1.6 Indikator kinerja ......................................................................... 21

2.2 Kepemimpinan Tranformasional ........................................................... 22

2.2.1 Pengertian kepemimpinan transformasional .............................. 22

2.2.2 Sifat-sifat kepemimpinan ........................................................... 24

2.2.3 Fungsi-fungsi kepemimpinan .................................................... 26

2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan

transformasional ......................................................................... 27

2.2.5 Indikator kepemimpinan transformasional ................................ 28

2.3 Motivasi ................................................................................................. 29

2.3.1 Pengertian motivasi kerja ........................................................... 29

2.3.2 Tujuan pemberian motivasi ....................................................... 31

2.3.3 Aspek motivasi .......................................................................... 31

2.3.4 Pola motivasi .............................................................................. 32

2.3.5 Jenis-jenis motivai ..................................................................... 32

2.3.6 Metode motivasi ........................................................................ 33

2.3.7 Teori motivasi ............................................................................ 34

2.3.8 Indikator motivasi ...................................................................... 39

2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan ........................................................ 40

2.5 Kerangka berfikir……………………………………………………….. 42

2.6 Hipotesis ................................................................................................ 48

xi

BAB III METODE PENELITIAN .............................................................. 49

3.1 Populasi ................................................................................................. 49

3.2 Sampel ................................................................................................... 49

3.3 Variabel Penelitian ................................................................................. 51

3.3.1. Variabel terikat .......................................................................... 51

3.3.2. Variabel bebas ............................................................................ 53

3.4 Sumber Data .......................................................................................... 55

3.5 Metode Pengumpulan Data .................................................................... 56

3.5.1. Metode observasi ....................................................................... 56

3.5.2. Metode dokumentasi .................................................................. 56

3.5.3. Metode kuesioner ....................................................................... 57

3.6 Validitas dan Reliabilitas ....................................................................... 57

3.6.1. Validitas ..................................................................................... 57

3.6.2. Reliabilitas ................................................................................. 62

3.7 Metode Analisis Data ............................................................................ 63

3.7.1. Analisis pendahuluan ................................................................. 63

3.7.2. Metode analisis deskriptif presentase ........................................ 70

3.7.3. Metode analisis regresi linear berganda ..................................... 71

3.7.4. Uji hipotesis ............................................................................... 72

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................. 74

4.1. Hasil Penelitian ...................................................................................... 74

4.1.1. Gambaran umum ........................................................................ 74

xii

4.1.2. Hasil analisis data ...................................................................... 77

4.2. Pembahasan ........................................................................................... 98

BAB V PENUTUP ......................................................................................... 112

5.1. Simpulan ................................................................................................ 112

5.2. Saran ...................................................................................................... 113

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 115

LAMPIRAN .................................................................................................... 117

xiii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Data Tunjangan di luar Gaji pokok ……………………………... 5

Tabel 1.2 Data absensi karyawan ................................................................. 6

Tabel 2.1 Penelitian terdahulu yang relevan……………………………… 40

Tabel 3.1 Rekapitulasi jumlah karyawan berdasarkan pada satuan kerja ….49

Tabel 3.2 Sampel penelitian ......................................................................... 51

Tabel 3.3 Hasil uji validitas instrumen variabel kepemimpinan

trasnformasional ........................................................................... 59

Tabel 3.4 Hasil uji validitas instrumen variabel motivasi kerja ................... 60

Tabel 3.5 Hasil uji validitas instrumen variabel kinerja karyawan .............. 61

Tabel 3.6 Hasil uji reliabilitas instrumen ..................................................... 62

Tabel 3.7 Hasil output SPSS 16 uji normalitas kolmogorov-smirnov ........... 64

Tabel 3.8 Hasil output SPSS 16 uji linieritas kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja ................................................ 66

Tabel 3.9 Hasil output SPSS 16 uji linieritas motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan .......................................................................... 66

Tabel 3.10 Hasil output SPSS 16 uji multikolinieritas ................................... 67

Tabel 3.11 Hasil output SPSS 16 uji heterokedastisitas ................................. 69

Tabel 3.12 Hasil output SPSS 16 uji autokorelasi ......................................... 70

Tabel 3.13 Kriteria interval ............................................................................ 71

Tabel 4.1 Karakteristik responden menurut jenis kelamin ........................... 76

Tabel 4.2 Karakteristik responden menurut tingkat pendidikan .................. 76

xiv

Tabel 4.3 Kriteria variabel kepemimpinan transformasional ....................... 77

Tabel 4.4 Kriteria indikator kharismatik ...................................................... 78

Tabel 4.5 Kriteria indikator motivasi inspiratif ............................................ 79

Tabel 4.6 Kriteria indikator stimulasi intelektual ......................................... 80

Tabel 4.7 Kriteria indikator konsiderasi individu ........................................ 81

Tabel 4.8 Kriteria variabel motivasi kerja .................................................... 81

Tabel 4.9 Kriteria indikator kebutuhan fisik ................................................ 83

Tabel 4.10 Kriteria indikator keamanan dan keselamatan ............................. 83

Tabel 4.11 Kriteria indikator sosial ................................................................ 84

Tabel 4.12 Kriteria indikator penghargaan diri dan pengakuan ..................... 85

Tabel 4.13 Kriteria indikator aktualisasi diri .................................................. 85

Tabel 4.14 Kriteria variabel kinerja karyawan ............................................... 86

Tabel 4.15 Kriteria indikator kualitas kerja .................................................... 87

Tabel 4.16 Kriteria indikator kuantitas kerja .................................................. 88

Tabel 4.17 Kriteria indikator pengetahuan mengenai pekerjaan .................... 88

Tabel 4.18 Kriteria indikator kerjasama ......................................................... 89

Tabel 4.19 Kriteria indikator ketepatan waktu ............................................... 90

Tabel 4.20 Kriteria indikator efektivitas ........................................................ 91

Tabel 4.21 Kriteria indikator kemandirian ..................................................... 91

Tabel 4.22 Kriteria indikator komitmen kerja ................................................ 92

Tabel 4.23 Hasil output SPSS 16 analisis regresi linier berganda ................. 93

Tabel 4.24 Hasil output SPSS 16 analisis uji f ............................................... 95

Tabel 4.25 Hasil output SPSS 16 analisis uji koefisien determinasi … 97

xv

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1 : Kerangka berfikir ........................................................................ 47

Gambar 2 : Hasil output program SPSS 16 uji normalitas ............................ 65

Gambar 3 : Hasil output program SPSS 16 uji heterokedastisitas ................. 68

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Angket penelitian ....................................................................... 110

Lampiran 2 Tabulasi data penelitian ............................................................. 116

Lampiran 3 Data uji validitas dan reliabilitas ............................................... 123

Lampiran 4 Hasil output SPSS uji validitas dan reliabilitas ......................... 125

Lampiran 5 Statistik deskriptif variabel ........................................................ 133

Lampiran 6 Statistik deskriptif variabel kepemimpinan transformasional ... 139

Lampiran 7 Statistik deskriptif variabel motivasi kerja ................................ 147

Lampiran 8 Statistik deskriptif variabel kinerja karyawan ........................... 156

Lampiran 9 Statistik deskriptif variabel berdasarkan karakteristik

responden ................................................................................... 169

Lampiran 10 Hasil output SPSS ...................................................................... 180

Lampiran 11 Surat ijin penelitian .................................................................... 188

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kinerja karyawan tidak akan terlepas dari peran kepemimpinan yang

ada dalam organisasi tersebut. Hal ini dikarenakan kepemimpinan dapat

mengarahkah tujuan organisasi, memotivasi prilaku kearah pencapaian tujuan

tersebut, dan mampu mendefinisikan budaya organisasi (Griffin 2002:92).

Kepemimpinan merupakan faktor penting dari perusahaan sebab dalam

kenyataannya pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja

karyawan, keamanan, kualitas kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi

suatu organisasi (Hani Handoko, 2001:293).

Tantangan dalam mengembangkan strategi organisasi yang jelas

terutama terletak pada organisasi di satu sisi dan tergantung pada

kepemimpinan (Porter, 1996). Sedangkan Green Berg dan Baron (2000 : 444)

menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu unsur kunci dalam

keefektifan organisasi.

Jung dan Avolio (dalam Sunarsih, 2001:206) kepemimpinan

transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara

pemimpin dengan pengikutnya, bukan hanya sekedar sebuah perjanjian tetapi

lebih didasarkan kepada kepercayaan dan komitmen Jadi dengan adanya

perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif,

menuntut kesiapan pemimpin agar perusahaan tetap bertahan. Model

2

kepemimpinan mutakhir seperti kepemimpinan transformasi organisasi, akan

memainkan peranan yang penting bagi setiap organisasi.

Bass (dalam Sunarsih, 2001:210) mendefinisikan bahwa

kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan

untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Karyawan merasa

percaya, kagum, loyal dan hormat terhadap atasannya sehingga bawahan

termotivasi untuk berbuat lebih banyak dari pada apa yang biasa dilakukan dan

diharapkannya. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi

Karyawan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dengan kata

lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan

berpengaruh terhadap peningkatan kerja.

Motivasi atau dorongan untuk bekerja sangat penting dalam penentuan

tinggi rendahnya kerja perusahaan. Sukses tidaknya suatu perusahaan, sangat

tergantung dari aktivitas dan kreativitas karyawan (Indriyo, 2001:76). Motivasi

juga akan mendorong seseorang untuk bekerja lebih baik agar meraih kinerja

yang diharapkan, sehingga mendapatkan apa yang menjadi kebutuhannya. Oleh

karena itu, motivasi sangat penting dimiliki oleh pimpinan dan karyawan

dalam meningkatkan semangat kerja dan kinerja para karyawan (Wursanto,

2001:132).

Motivasi merupakan faktor yang sangat menentukan kinerja (Griffin

2002:38). Karena motivasi merupakan suatu proses yang mengarahkan

seberapa banyak usaha yang di curahkan untuk melaksanakan pekerjaan

(Buhler 2004:191). Jadi pada dasarnya apabila perusahaan ingin meraih kinerja

3

yang optimal sesuai dengan target yang telah di tentukan maka perusahaan

haruslah memberiakan motivasi pada karyawan, Agar karyawan mau dan rela

mencurahkan tenaga dan pikiran yang dimiliki demi pekerjaan. Persoalan

dalam memotivasi karyawan tidak mudah karena dalam diri karyawan terdapat

keinginan, kebutuhan dan harapan yang berbeda antara satu karyawan dengan

karyawan lain. Jadi apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi

dan mengatasinya maka perusahaan akan mendapatkan kinerja karyawan yang

optimal sesuai dengan standar yang di tentukan.

Menurut Milkovich dan Boudreau (dalam Wahyuningsih, 2003)

kinerja (performance) adalah sebagai suatu tingkatan dimana karyawan

memenuhi atau mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. Kinerja

merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari suatu pekerjaan atau kegiatan

tertentu selama satu periode waktu tertentu.

Dalam kinerja dikenal dengan adanya penilaian kinerja yang

digunakan untuk pengukuran kinerja. Penilaian kinerja merupakan suatu proses

organisasi dalam menilai kinerja karyawan. Andrew E. Sikula (dalam

Mangkunegara, 2008: 69), mengemukakan penilaian kinerja merupakan

evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat

dikembangkan. Jadi pada dasarnya apabila perusahaan ingin meraih kinerja

yang optimal sesuai dengan target yang telah di tentukan maka perusahaan

haruslah memberiakan motivasi pada karyawan, agar karyawan mau dan rela

mencurahkan tenaga dan pikiran yang dimiliki demi pekerjaan. Persoalan

dalam memotivasi karyawan tidak mudah karena dalam diri karyawan terdapat

4

keinginan, kebutuhan dan harapan yang berbeda antara satu karyawan dengan

karyawan lain. Jadi apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi

dan mengatasinya maka perusahaan akan mendapatkan kinerja karyawan yang

optimal sesuai dengan standar yang di tentukan.

Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan merupakan

suatu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang ditugaskan oleh pemerintah

untuk terwujudnya iklim ketenagakerjaan dan ketransmigrasian yang kondusif

dan berkualitas menuju masyarakat sejahtera, selalu berupaya meningkatkan

jumlah penempatan tenaga kerja dan menurunkan jumlah pengangguran,

terciptanya sumber daya aparatur ketenagakerjaan dan ketransmigrasian yang

professional. Peningkatan kinerja dapat tercapai dengan baik manakala

karyawan pada Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi

Jawa Tengah memiliki kinerja yang baik. Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi

dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah selalu senantiasa membina

hubungan baik dan harmonis dengan karyawannya dengan pengarahan

motivasi dengan menciptakan gaya kepemimpinan yang baik sehingga para

karyawan merasa terpacu untuk bekerja lebih keras agar kinerja yang dicapai

juga tinggi. Seperti halnya Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah memberikan penghargaan yang layak

kepada karyawan yang berprestasi, meningkatkan kompetensi karyawan

melalui pengembangan dan peningkatan keahlian serta kemampuan individual

karyawan, memberikan jaminan perlindungan hukum kepada karyawan dalam

kaitannya dalam tugas-tugas pada Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan

5

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah, memberikan jaminan kesehatan bagi

karyawan dan keluarga, memberikan imbalan jasa yang layak dan jaminan

pensiun, memberikan kepastian sistem mutasi karyawan demi terciptanya

kenyamanan dan keharmonisan kerja serta menghormati hak dan kewajiban

karyawan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan norma perusahaan

serta kesepakatan dalam Perjanjian Kerja Bersama.

Adapun data pemberian tunjangan di luar gaji yang diberikan

karyawan berdasarkan tingkat kependidikan :

Tabel 1.1 Tunjangan di luar gaji pokok berdasarkan Tingkat

Pendidikan

No Tingkat Pendidikan Besarnya Tunjangan di luar gaji

pokok

1 SD Rp 150.000

2 SMP Rp 250.000

3 SMA Rp 350.000

4 D1 Rp 450.000

5 D2 Rp 600.000

6 D3 Rp 750.000

7 S1 Rp 950.000

8 S2 Rp 1.100.000

Sumber :Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi

Jawa Tengah

Dalam kenyataanya, walaupun telah diberikan motivasi berupa

tunjangan di luar gaji, kinerja karyawan pada Dinas Tenaga Kerja,

Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah dinilai kurang baik

karena tingkat kedisplinan karyawan yang rendah. Hal ini dapat dilihat dengan

6

data absensi karyawan, tentunya ini dapat berdampak pada penurunan aspek

lainya.

Berikut adalah data absensi karyawan Dinas Tenaga kerja,

Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah dari bulan April tahun

2011 sampai dengan April tahun 2012, adalah sebagai berikut :

Tabel 1.2 Data presensi karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah Bulan April 2011- April 2012

Bulan Jumlah

karyawan Absensi

Presentase

absensi

April 2011 248 Karyawan 34 Karyawan 14%

Mei 2011 248 Karyawan 24 Karyawan 10%

Juni 2011 248 Karyawan 38 Karyawan 15%

Juli 2011 248 Karyawan 15 Karyawan 6%

Agustus 2011 248 Karyawan 42 Karyawan 17%

September 2011 248 Karyawan 23 Karyawan 9%

Oktober 2011 248 Karyawan 19 Karyawan 8%

November 2011 248 Karyawan 31 Karyawan 13%

Desember 2011 248 Karyawan 38 Karyawan 15%

Januari 2012 248 Karyawan 52 Karyawan 21%

Februari 2012 248 Karyawan 46 Karyawan 19%

Maret 2012 248 Karyawan 23 Karyawan 9%

April 2012 248 Karyawan 20 Karyawan 8%

RATA-RATA 31 Karyawan 13%

Sumber : Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

ProvinsiJawa Tengah

7

Data absensi diatas menunjukan kurangnya kedisiplinan karyawan,

bahwa jumlah absensi karyawan padaDinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah masih dirasa terlalu banyak, hal ini

berbeda dengan periode tahun 2009-2010 dimana rata-rata absensi kurang dari

5 persen (Sumber : Data Bid. Sekretariat Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi,

dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah). Belum lagi terdapat beberapa

karyawan yang tidak masuk kerja tanpa keterangan dan ada juga yang cuti

kerja. Terdapat kenaikan dan penurunan presentase absensi, dibulan tertentu

presentase absensi diatas 10 persen yang menunjukkan bahwa tingkat absensi

yang cukup tinggi dan belum lagi masih ditambah dengan karyawan yang

terlambat bekerja. Hal ini tidak sesuai dengan yang di targetkan Dinas Tenaga

kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yaitu persentase

maksimal absensi karyawan setiap bulanya adalah 5 persen. Dari data tersebut

diatas dapat dilihat bahwa rata-rata absensi karyawan adalah sebanyak 31

karyawan atau 13 persen setiap bulannya.

Hal ini dapat berdampak menurunya kualitas kepelatihan yang di

berikan karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah kepada calon Tenaga Kerja. Pada tahun 2011-2012 ini

kepelatihan yang diberikan karyawan kepada calon Tenaga Kerja tidak sesuai

dengan yang ditargetkan. Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah menargetkan dapat menempatkan >35.000 Tenaga

Kerja, tapi kenyataanya hanya 30.849 Tenaga Kerja (Sumber : Data Bid.

8

Pelatihan Kerja dan Produktivitas Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah).

Ketidak hadiran atau keterlambatan karyawan di dalam bekerja dapat

menyebabkan kinerja karyawan menurun. Hal ini dapat dijelaskan, bahwa jika

karyawan tidak hadir atau terlambat dalam bekerja maka tugas yang

dibebankan kepadanya akan terbengkalai atau tidak selesai sesuai dengan yang

diharapkan. Dan hal ini akan menimbulkan ketidakefektifan dan

ketidakefisienan seseorang dalam bekerja, lebih jauh lagi terjadi penurunan

kinerja. Untuk jangka panjang hal ini akan berdampak terhadap kinerja

organisasi. Cuti kerja merupakan hak setiap karyawan yang diberikan oleh

organisasi, tetapi jika cuti kerja yang dilakukan terlalu lama juga akan

berdampak terhadap kinerja karyawan tersebut.

Berdasarkan permasalahan tersebut diatas, maka Penulis mencoba

mengangkatnya kedalam penulisan skripsi dengan judul “ Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah “.

9

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan

permasalahan sebagai berikut:

1) Adakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah ?

2) Adakah pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas

Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah ?

3) Adakah pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan

Kependudukan Provinsi Jawa Tengah ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini

adalah sebagai berikut :

1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan


2) Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan

pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa

Tengah.

10

3) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi

kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga

kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.

1.4 Manfaat Penelitian

1) Manfaat Teoritis

a. Sebagai sarana untuk melatih berfikir secara ilmiah dengan berdasar pada

disiplin ilmu yang diperoleh di bangku kuliah khususnya lingkup

manajemen sumber daya manusia.

b. Untuk menambah informasi sumbangan pemikiran dan pengetahuan dalam

penelitian.

2) Manfaat Praktis

Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat yang

berarti, terutama bagi Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah, khususnya dalam mengelola sumber daya manusia

yang telah dimiliki dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia pada

Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.

Serta mengetahui sejauh mana kepemimpinan transformasional dan motivasi

kerja berdampak pada kinerja karyawan yang diharapkan hasilnya menjadi

pertimbangan dalam menyusun strategi untuk meningkatkan kinerja karyawan

di masa yang akan datang.

11

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian kinerja

Job Performance (kinerja) adalah hasil yang dicapai oleh seseorang

menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan (As’ad,

1980:47). Menurut Vroom (dalam As’ad, 1980:47) kinerja adalah tingkat

sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Biasanya orang yang kinerjanya tinggi disebut sebagai orang yang produktif,

tetapi sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan

sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.

Definisi lain prestasi kerja atau kinerja menurut Hasibuan

(2001:160) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugasnya atas kecakapan, usaha dan kesempatan.

Stolovitch dan Keeps (dalam Rivai, 2005:14) berpendapat bahwa kinerja

merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan

pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta.

Sedangkan Rivai (2005:14) mengemukakan bahwa kinerja adalah

hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode

tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

12

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang

telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Beberapa pengertian kinerja diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang dalam melaksanakan tugas-

tugas yang telah dibebankan kepadanya menurut ukuran yang berlaku untuk

pekerjaan yang bersangkutan.

2.1.2 Penilaian kinerja

Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2008:135).

Sedangkan menurut Simamora (2006:338) penilaian kinerja adalah proses

yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu

karyawan.

Untuk dapat menilai kinerja karyawan secara objektif dan akurat

adalah dengan mengukur tingkat kinerja karyawan. Pengukuran kinerja dapat

juga berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi yang dapat digunakan

untuk mengarahkan upaya karyawan melalui serangkaian prioritas tertentu,

seperti komunikasi (Dharma, 2001:149).

13

Robbins (2002:260) menjelaskan bahwa ada tiga perangkat kriteria

yang paling populer untuk menilai kinerja, yaitu :

a. Hasil kerja perorangan

Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak

manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan

menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan

kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya

per unit produksi. Demikian juga, seorang penjual dapat dinilai dari

seluruh volume penjualan di daerah pemasarannya, kenaikan jumlah

dolar dalam penjualan dan jumlah rekening pelanggan baru.

b. Perilaku

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil

tertentu sebagai hasil lansung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini

terutama sekali terlihat pada staf personalia dan perorangan yang

memiliki tugas kerja intrinsik sebagai bagian kelompok. Pada kasus

selanjutnya, kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan

tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok sulit atau tidak mungkin

diidentifikasi dengan jelas. Dalam hal ini, bukanlah keanehan bagi

manajemen untuk mengevaluasi perilaku para pekerja.

14

c. Sifat

Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara

luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan (traits). Kita mengatakan

faktor sifat ini lebih lemah dari hasil tugas atau perilaku karena faktor

sifat ini akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu

sendiri. Sifat-sifat seperti “sikap yang baik”, memperlihatkan “rasa

percaya diri”, ”dapat diandalkan”, atau “mampu bekerja sama”,

“kelihatan sibuk”, atau “memiliki banyak pengalaman”, dapat ataupun

tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, tetapi hanya

seseorang yang naif yang akan mengesampingkan realita bahwa faktor

sifat tersebut jarang digunakan di dalam organisasi sebagai kriteria

penilaian tingkat kinerja seorang pekerja.

Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses

dimana organisasi mengevaluasi atau menilai pelaksanaan kerja atau prestasi

kerja karyawan dengan mengukur tingkat kinerja karyawan tersebut. Kriteria

yang digunakan adalah salah satunya adalah hasil kerja perorangan, perilaku

dan sifat.

2.1.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Robbins (2002:258) menjelaskan bahwa tujuan penilaian kinerja

adalah :

15

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan

personalia secara umum.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan

yang dibutuhkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi

dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada

terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja

mereka.

5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau

menetukan penghargaan.

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk

memberikan feedback kepada karyawan dalam upaya memperbaiki tampilan

kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus

dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap

karyawan seperti untuk promosi, kenikan gaji, pendidikan, latihan, dan lain

sebagainya (Hariandja, 2002:195).

Sedangkan menurut Simamora (2006:343) tujuan utama sistem

penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih

tentang perilaku dan kinerja anggota oraganisasi. Sedangkan tujuan khusunya

adalah evaluasi dan pengembangan.

16

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua

alasan pokok, yaitu :

1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan

pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM

dimasa yang akan datang.

2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu

karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan,

mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan

karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang

bersangkutan. Rivai (2005:311)

Dapat disimpulkan bahwa tujuan dilakukannya penilaian kinerja

adalah untuk menghasilkan informasi tentang perilaku dan kinerja karyawan

dalam upaya untuk meningkatkan produktivitas organisasi, untuk

memberikan feedback dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan

berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan.

2.1.4 Metode penilaian kinerja

Menurut Hariandja (2002:204) secara praktis banyak metode

penilaian yang dilakukan, yang sudah barang tentu berbeda-beda antara satu

perusahaan dengan perusahaan lain. Keseluruhan metode tersebut secara garis

besar dikelompokan dalam dua kategori, yaitu :

17

1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu

Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai

penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian

dilakukan. Melalui penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk

mengubah perilaku kerja atau pengembangan pegawai. Beberapa metode

penilaian ini terdiri dari :

1) Ratting scale

Penilaian yang didasarkan pada suatu skala pada standar-standar

penilaian seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum

dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya

atasan langsung, yang dilakukan secara subyektif.

2) Checklist

Penilaian yang didasarkan pada suatu standar penilaian yang sudah

dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah

pegawai sudah memenuhi atau melakukannya.

3) Critical incident technique

Penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan

ditempat kerja baik perilaku yang baik atau tidak baik. Penilaian

dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian

mencatat perilaku-perilaku kritis yang baik atau tidak baik, dan

mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

18

4) Skala penilaian barjangkar perilaku

Penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi penilaian dalam

dimensi-dimensi tertentu, kemudian masing-masing dimensi

diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang baik

atau tidak.

5) Observasi dan tes unjuk kerja

Penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan.

6) Metode perbandingan kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai

dengan rekan sekerjanya yang dilkakukan oleh atasan.

2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan

1) Penilaian diri sendiri

Penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai

tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang

perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

2) Management by objekctive (MBO)

Sebuah program manajemen yang melibatkan pegawai dalam

pengambilan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya,

disini kinerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang

ditetapkannya serta pencapaian tujuan tersebut.

19

3) Penilaian secara psikologis

Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk

mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan

pekerjaan.

4) Assessment centre

Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan

dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang

dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

2.1.5 Faktor -faktor yang mempengaruhi kinerja

Bernardin (dalam Robbins, 1998:260) mengemukakan bahwa kinerja

dikatakan baik bila karyawan memenuhi hal-hal sebagai berikut :

1. Kualitas kerja

Tingkat dimana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati sempurna

dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas,

maupun memenuhi tujuan-tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.

Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan

yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan

kemampuan karyawan.

20

2. Kuantitas

Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti

jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. Kuantitas yang

diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktifitas yang ditugaskan

beserta hasilnya.

3. Ketepatan waktu

Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,

dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan

waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan waktu diukur dari

persepsi pegawai terhadap suatu aktifitas yang diselesaikan dari awal

waktu sampai menjadi output.

4. Efektivitas

Tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,

bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikan hasil dari setiap

unit dalam penggunaan sumber daya. Efektifitas kerja diukur dari

persepsi karyawan dalam menilai pemanfaatan waktu dalam menjalankan

tugas, efektifitas menyelesaikan tugas yang dibebankan organisasi.

5. Kemandirian

Tingkat dimana karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa

meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain. Kemandirian diukur

21

dari persepsi karyawan dalam melakukan fungsi kerjanya masing-

masing, sesuai dengan tanggung jawabnya.

6. Komitmen kerja

Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi

dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor. Diukur dari persepsi

pegawai dalam membina hubungan dengan instansi serta tanggung jawab

dan loyalitas pegawai.

Sedangkan menurut James A. F. Stoner dan R.E. Freeman (dalam

Dharma, 2001:554) faktor yang berpengaruh terhadap kinerja adalah :

1. Kuantitas kerja (quantity of work), yaitu jumlah kerja yang dilakukan

dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Kualitas kerja (quality of work), yaitu kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Kreativitas (creativeness), yaitu keaslian gagasan-gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan

persoalan-persoalan yang muncul.

4. Pengetahuan mengenai pekerjaan (knowledge of job), yaitu luasnya

pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

5. Kerjasama (cooperation), yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan

orang lain sesama amggota organisasi.

6. Inisiatif (initiative), yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas

baru.

22

7. Ketergantungan (dependability), yaitu kesadaran dan dapat dipercaya

dalam hal kehadiran dalam melaksanakan pekerjaan.

8. Kualitas pribadi (personal quality), yaitu menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.

2.1.6 Indikator Kinerja

Indikator kinerja karyawan yang dipakai di dalam penelitian ini adalah dari

pendapat yang dikemukakan oleh Bernardin (dalam Robbins, 1998:260) dan James

A. F. Stoner dan R.E. Freeman (dalam Dharma, 2001:554). Indikator tersebut


1. Kualitas kerja

2. Kuantitas kerja

3. Pengetahuan mengenai pekerjaan

4. Kerjasama

5. Ketepatan waktu

6. Efektivitas

7. Kemandirian

8. Komitmen kerja

23

Alasan digunakannya indikator ini adalah agar dapat disesuaikan dengan

objek yang diteliti dalam hal ini karyawan di Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan


2.2 Kepemimpinan Transformasional

2.2.1 Pengertian kepemimpinan transformasional

Henry Pratt Faiechild (dalam Kartono, 1994:33) mendefinisikan

pemimpin dalam pengertian ialah seorang yang dengan jalan memprakarsai

tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau

mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan

posisi. Dalam pengertian yang terbatas, pemimpin ialah seorang yang

membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan

akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya. Kartono

(1994:33) mendefinisikan pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki

kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang,

sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama

melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa

tujuan.

Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahan dalam mengerjakan sebagian

pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan kepemimpinan

adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau

bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.

24

Jika seorang pemimpin kurang kreatif dan tidak dinamis maka perusahaan

yang dipimpinnya pun akan melempem. Umumnya hal ini juga menentukan

bagaimana perusahaan itu memimpin pekerja dan pekerjaannya. Kegiatan dan

dinamika yang terjadi dalam perusahaan sebagian besar ditentukan oleh cara

pemimpin memimpin perusahaan. Efektivitas para bawahan sebagian besar

ditentukan oleh efektivitas kepemimpinan seorang pemimpin (Hasibuan,

2001:42).

Prof. Kimball Young (dalam Kartono, 1994:50) mendefinisikan

kepemimpinan adalah bentuk dominasi didasari kemauan pribadi yang

sanggup mendorong atau mengajak orang lain unuk berbuat sesuatu,

berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki

keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus. Menurut Hasibuan (2001:197)

kepemimpinan adalah seni seorang pemimpin mempengaruhi perilaku

bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk

mencapai tujuan organisasi.

Menurut Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional terjadi jika pemimpin memperluas dan

membangkitkan minat karyawannya, membangkitkan kesadaran dan

penerimaan tujuan dan misi kelompok. Sedangkan menurut O’Leary

(2001:21) kepemimpinan transformasional berusaha membawa tiap-tiap

individu dan tim bekerja melampaui status–quo. Pemimpin transformasional

adalah seorang yang memiliki kekuatan untuk mendatangkan perubahan di

dalam diri para anggota tim dan di dalam organisasi secara keseluruhan.

25

Menurutnya kepemimpinan transformasional dapat digunakan bila diperlukan

untuk meningkatkan kinerja.

Robbins (2008:90) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk

mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi

dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para

pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan

diri para pengikutnya; mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang

ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara

yang baru; serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para

pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama.

Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah

suatu gaya kepemimpinan yang lebih memotivasi atau menginspirasi

karyawan untuk dapat merubah dirinya sehingga dapat bekerja keras guna

mencapai tujuan-tujuan bersama.

2.2.2 Sifat-sifat kepemimpinan

Ordway Tead (dalamKartono, 1994:38) mengemukakan kemampuan

dan sifat pemimpin sebagai berikut:

1. Energi jasmani dan mental, yaitu pemimpin mempunyai daya tahan,

keuletan, kekuatan atau tenaga yang istimewa. Demikian juga didukung

dengan semangat juang, motivasi kerja, disiplin, dan kesabaran.

26

2. Kesadaran akan tujuan dan arah, yaitu pemimpin memiliki keyakinan

yang teguh akan kebenaran dan kegunaan dari semua perilaku yang

dikerjakan pemimpin tahu persis kemana arah yang akan ditujunya dan

memberi manfaat bagi dirinya dan kelompok.

3. Antusiasme, yaitu pekerjaan yang dilakukan dan tujuan yang akan

dicapai membangkitkan, optimisme, dan semangat besar pada pribadi

pemimpin maupun anggota kelompok.

4. Keramahan dan kecintaan, yaitu kasih sayang dan dedikasi pemimpin

bisa menjadi tenaga penggerak yang positif untuk melakukan perbuatan-

perbuatan yang menyenangkan bagi semua

pihak. Sedangkan keramahan juga memberikan pengaruh pemimpin

dalam mencapai tujuan.

5. Integritas, yaitu dengan segala ketulusan hati dan kejujuran, pemimpin

memberikan ketauladanan, agar dia patuhi dan diikuti oleh anggota

kelompoknya.

6. Penguasaan teknis, yaitu pemimpin harus memiliki satu atau beberapa

kemahiran teknis tertentu, agar ia mempunyai kewibawaan dan

kekuasaan untuk memimpin kelompoknya.

7. Ketegasan dalam mengambil keputusan, yaitu mengambil keputusan

secara tepat, tegas, dan cepat sebagai hasil dari kearifan dan

pengalamannya.

27

8. Kecerdasan, yaitu kemampuan pemimpin untu melihat dan mematuhi

dengan baik, mengerti sebab dan akibat kejadian, menemukan hal-hal

yang krusial, dan cepat menemukan cara-cara

penyelesaiannya dalam waktu yang singkat.

9. Keterampilan mengajar, yaitu pemimpin harus mampu menuntun,

mendidik, mengarahkan, mendorong, dan menggerakkan anak buahnya

atau anggotanya untuk berbuat sesuatu.

10. Kepercayaan, yaitu bahwa para anggota pasti dipimpin dengan baik,

dipengaruhi secara positif dan diarahkan pada sasaran-sasaran yang

benar.

2.2.3 Fungsi-fungsi kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2001:199) fungsi-fungsi kepemimpinan adalah :

1. Pengambilan keputusan dan merealisasikan keputusan itu.

2. Pendelegasian wewenang dan pembagian kerja kepada para bawahan.

3. Meningkatkan daya guna dan hasil guna semua unsur manajemen (6M).

4. Memotivasi bawahan, supaya bekerja efektif dan bersemangat.

5. Mengembangkan imajinasi, kreatifitas dan loyalitas bawahan.

6. Pemrakarsa, penggiatan dan pengendalian rencana.

7. Mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan-kegiatan bawahan.

28

8. Penilaian prestasi dan pemberian teguran atau penghargaan kepada

bawahan.

9. Pengembangan bawahan melalui pendidikan atau pelatihan.

10. Melaksanakan pengawasan melekat (waskat) dan tindakan-tindakan

perbaikan jika perlu.

11. Memelihara aktivitas-aktivitas perusahaan sesuai dengan izinnya.

12. Mempertanggungjawabkan semua tindakannya kepada pemilik,

karyawan dan pemerintah.

13. Membina dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.

14. Pemberian kompensasi, ketenangan dan keselamatan bagi karyawan.

15. Dan lain sebagainya.

2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional

Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) menjelaskan bahwa seorang

pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat komponen

yang terdiri dari :

1. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)

Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh. karyawan

dibangkitkan, sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan.

29

Pemimpin membangkitkan dan menyenangkan karyawannya dengan

meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih

besar dengan usaha ekstra.

2. Inspirational Motivation (Motivasi inspiratif)

Pemimpin transformasional selalu memotivasi dan merangsang

bawahannya dengan menyiapkan pekerjaan yang berarti dan menantang,

antusiasme dan optimisme ditunjukan. Pemimpin selalu

mengkomunikasikan visi, misi dan harapan-harapan dengan tujuan agar

bawahan mempunyai komitmen yang tinggi untuk mencapai tujuan.

3. Intellectual Stimulation (Stimulasi intelektual)

Pemimpin selalu menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga

mereka menjadi inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah

dengan cara-cara yang baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan

melihat kesulitan sebagai masalah yang harus diselesaikan dan

memberikan penyelesaian masalah secara rasional.

4. Individualized Consideration (Konsiderasi individual)

Pemimpin memberikan perhatian kepada karyawan secara individual,

seperti : kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji,

memberi nasehat kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan

berkembang.

30

Pendapat Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) tersebut didukung oleh

pendapat Yulk (1998:297) dan O’Leary (2001:22) yang menyatakan bahwa

Charismatic Leadership, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation

dan Individualized Consideration mempunyai pengaruh terhadap

kepemimpimpinan transformasional.

2.2.5 Indikator kepemimpinan transformasional

Indikator kepemimpinan transformasional yang dipakai di dalam

penelitian ini adalah dari pendapat yang dikemukakan oleh Bass (dalam

Mutamimah, 2001:3) yang didukung oleh pendapat Yulk (1998:297) dan

O’Leary (2001:22). Indikator tersebut adalah sebagai berikut :

1. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)

2. Inspirational Motivation (Motivasi inspiratif)

3. Intellectual Stimulation (Stimulasi intelektual)

4. Individualized Consideration (Konsiderasi individual)

31

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian motivasi kerja

Gibson (1995:94) mendefinisikan motivasi adalah konsep yang

menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang

memulai dan mengarahkan perilaku. Handoko (2001:252) mengartikan

motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna

mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan

pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan

kepuasan dirinya.

Menurut Gray, et-al (dalam Winardi, 2005:2) menyatakan bahwa

motivasi merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal atau

eksternal bagi seseorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap

antusiasme dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan

tertentu.

Winardi (2005:1) menjelaskan istilah motivasi (motivation) berasal

dari perkataan bahasa Latin, yakni movere yang berarti menggerakkan (to

move). Diserap dalam bahasa Inggris menjadi motivation berarti pemberian

motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan

yang menimbulkan dorongan. Selanjutnya Winardi (2005:33)

mengemukakan, motivasi seseorang tergantung kepada kekuatan motifnya.

32

Steiner (dalam Hasibuan, 2001:218) mengemukakan motif adalah

suatu pendorong dari dalam untuk beraktivitas atau bergerak dan secara

langsung atau mengarah kepada sasaran akhir. Hal ini ditegaskan oleh

Anoraga (2006:35) bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif.

Dapat pula diartikan hal atau keadaan menjadi motif. motivasi kerja yaitu

sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat dan

lemahnya motivasi seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecil prestasi

kerja atau kinerjanya.

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006:114) motivasi adalah

keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.

Orang biasanya bertindak karena satu alasan: untuk mencapai tujuan. Jadi

motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul

dalam kekosongan. kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat dan dorongan,

semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata motivasi.

Memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap

kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi

motivasi.

Dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu keadaan yang

mendorong keinginan individu untuk melakukan aktivitas tertentu guna

mencapai tujuan tertentu.

33

2.3.2 Tujuan pemberian motivasi

Menurut Hasibuan (2001:221) tujuan dilakukan pemberian motivasi

adalah

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan

5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan

6. Mengefektifkan pengadaan karyawan

7. Menciptakan suansana dan hubungan kerja yang baik

8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan

9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya

11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

2.3.3 Aspek motivasi

Menurut Hasibuan (2001:220) aspek motivasi dibedakan antara

aspek aktif atau dinamis dan aspek pasif atau statis.

34

1. Aspek aktif atau dinamis yaitu motivasi akan tampak sebagai suatu usaha

positif dalam menggerakan dan mengarahkan sumber daya manusia agar

secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Aspek pasif atau statis yaitu motivasi akan tampak sebagai kebutuhan

dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan

menggerakan potensi sumber daya manusia ke arah tujuan yang

diinginkan.

2.3.4 Pola motivasi

Menurut Dr. David McClelland (dalam Hasibuan, 2001:220)

mengemukakan pola motivasi sebagai berikut :

1. Achivement motivation, adalah suatu keinginan untuk mengatasi atau

mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan dan pertumbuhan.

2. Affiliation motivation, adalah dorongan untuk melakukan hubungan-

hubungan dengan orang lain.

3. Competence motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik dengan

melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.

4. Power motivation, adalah dorongan untuk dapat mengendalikan suatu

keadaan dan adanya kecenderungan mengambil risiko dalam

menghancurkan rintangan-rintangan yang terjadi.

35

2.3.5 Jenis-jenis motivasi

Menurut Hasibuan (2001:222) jenis-jenis motivasi yaitu :

1. Motivasi positif (insentif positif) manajer memotivasi bawahan dengan

memberikan hadiah seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus,

piagam dan lain sebagainya kepada mereka yang berprestasi baik.

Dengan memotivasi positif ini semangat kerjabawahan akan meningkat,

karena manusia umumnya senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi negatif (insentif negatif) manajer memotivasi bawahannya

dengan memberikan hukuman seperti peringatan, teguran, himbauan dan

sebagainya kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya

rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam

jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka taku dihukum;

tetapi dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

2.3.6 Metode motivasi

Menurut Hasibuan (2001:222) metode motivasi yaitu :

1. Metode langsung (direct motivation), adalah motivasi (material dan

nonmaterial) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu

karyawan terlebih lagi karyawan yang berprestasi baik untuk memenuhi

kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan

pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya.

36

2. Motivasi tidak langsung (indirect motivation), adalah motivasi yang

diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta

menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah

dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya: kursi yang empuk,

mesin-mesin yang baik, ruangan kerja terang dan nyaman, suasana dan

lingkungan pekerjaan yang baik, penempatan karyawan yang tepat dan

lain-lainnya. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk

merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja

meningkat.

2.3.3 Teori motivasi

Menurut Hasibuan (2001:223) teori motivasi dikelompokan atas:

1. Teori Kepuasan (Content Theory)

Mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan

individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara

tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri

orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan

perilakunya. Tinggi rendahnya tingkat kebutuhan dan kepuasan yang

ingin dicapai seseorang mencerminkan semangat bekerja orang tersebut.

Contoh : Teori motivasi klasik, Maslow, Herzberg, Mc Clelland, ERG,

Human Relation dan Cloude S. George.

2. Teori Proses (Process Theory)

37

Menyatakan bahwa motivasi sebagai proses sebab akibat bagaimana

seseorang bekerja dan hasil apa yang akan diperolehnya. Contoh : Teori

harapan dan keadilan.

3. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Menyatakan hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian

kompensasi, misal promosi dan bonus. Contoh : Pengukuhan positif dan

negatif.

Beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli antara lain


1. Teori motivasi klasik

Menyatakan bahwa motivasi para pekerja hanya untuk dapat

memenuhi kebutuhan dan kepuasan biologis saja. Kebutuhan biologis ini

akan terpenuhi, jika gaji atau upah yang diberikan cukup besar, sehingga

semangat kerja merekapun akan meningkat (Hasibuan, 2001:224).

2. Maslow Need Hierarchy Theory (Teori Hirarki Kebutuhan Maslow)

Maslow’s Need Hierarchy Theory atau A Theory of Human

Motivation, dikemukakan oleh A. H. Maslow tahun 1943. Teori ini

merupakan kelanjutan dari Human Science Theory Elton Mayo (1880-1949)

yang menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasasn seseorang itu jamak yaitu

kebutuhan biologis dan psokologis berupa material dan nonmaterial

(Hasibuan, 2001:224).

38

Hirarki kebutuhan dari Maslow :

1) Physiological needs (Kebutuhan fisik)

Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup

seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya.

Keinginan memenuhi kebutuhan fisik ini merangsan seseorang

berperilaku dan bekerja giat.

2) Safety and security needs (Kebutuhan keamanan dan keselamatan)

Kebutuhan akan keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari

ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.

3) Affiliation or acceptance needs (Kebutuhan sosial)

Kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam

pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.

4) Esteem or status needs (Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan)

Kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan pretise

dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.

5) Self actualization (Kebutuhan aktualisasi diri)

Kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan,

kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai pretasi

kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang

lain

39

3. Teori dua faktor dari Herzberg

Herzberg (dalam Hasibuan,2001:228) menyatakan bahwa orang

dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang

merupakan kebutuhan, yaitu :

1. Maintenance Factors

2. Motivation Factors

Konsep higiene disebut dua faktor, yaitu :

a. Isi pekerjaan (content = satisfiers)

1) Prestasi

2) Pengakuan

3) Pekerjaan itu sendiri

4) Tanggung jawab

5) Pengembangan potensi individu

b. Faktor higienis (demotivasi = dissatisfiers)

1) Gaji atau upah

2) Kondisi kerja

3) Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan

4) Hubungan antar pribadi

40

5) Kualitas supervisi

4. McClelland’s Achievement Motivation Theory (Teori Motivasi

Prestasi)

Teori motivasi pretasi dikemukakan oleh David McClelland, teori ini

berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial.

Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan

dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia

(Hasibuan, 2001:230).

Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh :

1) Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat.

2) Harapan keberhasilannya.

3) Nilai insentif yang terletak pada tujuan.

McClelland mengelompokan tiga kebutuhan manusia yang dapat memotivasi

gairah bekerja, yaitu :

1) Kebutuhan akan prestasi (Need for achievement)

Merupakan daya pengerak yang memotivasi semangat kerja seseorang.

Mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan

mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimiliinya demi

mencapai prestasi kerja yang optimal.

2) Kebutuhan akan afiliasi (Need for affiliation)

41

Kebutuhan ini menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat

kerja seseorang. Karena itu kebutuhan afiliasi ini yang merangsang

gairah kerja seorang karyawan, sebab setiap orang menginginkan :

a. Kebutuhan akan perasaan dihormati oleh orang lain dilingkungan ia

hidup dan bekerja.

b. Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa

dirinya penting.

c. Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal.

d. Kebutuhan akan perasaan ikut serta.

3) Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power)

Merangasang dan memotivasi gairah kerja seseorang serta mengerahkan

semua kemampua demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang

terbaik dalam organisasi.

5. Teori ERG

Teori ERG dikemukakan oleh Clayton Aldefer seorang ahli dari

Yale University. Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori kebutuhan

yang dikemukakan oleh A. H. Maslow. Teori ERG ini oleh para ahli dianggap

lebih mendekati keadaan sebenarnya berdasarkan fakta - fakta empiris

(Hasibuan, 2001:232).

42

Aldefer mengemukakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan yang utama,

yaitu :

1) Kebutuhan akan keberadaan (Exsistence needs)

Berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya

Physiological needs dan safety needs dari Maslow.

2) Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness needs)

Menekankan akan pentingnya hubungan antar individu (interpersonal

relationships) dan bermasyarakat (social relationships).

3) Kebutuhan akan kemajuan (Growth needs)

Keinginan instrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan

kemampuan pribadinya.

Perbedaan Teori ERG dengan Teori hirarki kebutuhan Maslow, yaitu :

1) Teori ERG menyatakan bahwa lebih dari satu kebutuhan dapat bekerja

pada saat yang bersamaan, artinya tidak selalu harus bertingkat-tingkat

atau berjenjang seperti yang dikemukakan oleh Maslow.

2) Teori ERG menyatakan, jika untuk mencapai pemuasan kebutuhan yang

lebih tinggi sulit dicapai maka keinginan untuk memuaskan kebutuhan

yang lebih rendah menjadi meningkat.

43

2.3.4 Indikator Motivasi

Indikator motivasi yang dipakai di dalam penelitian ini adalah

berdasarkan teori hirarki kebutuhan maslow dikemukakan oleh A. H. Maslow

tahun 1943 (Hasibuan, 2001:224). Indikator tersebut adalah sebagai berikut :

1. Physiological needs (Kebutuhan fisik)

2. Safety and security needs (Kebutuhan keamanan dan keselamatan)

3. Affiliation or acceptance needs (Kebutuhan sosial)

4. Esteem or status needs (Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan)

5. Self actualization (Kebutuhan aktualisasi diri)

2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Tabel 2.1 : Penelitian Terdahulu yang Relevan

No Peneliti Judul Tahun Hasil Penelitian

1. Arya

Pangkuriang

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan

Transformasional,

Motivasi Kerja dan

Kompensasi terhadap

Kinerja karyawan unit

Sewing PT. Vision

Land Semarang

2010 Didalam penelitian ini

Kepemimpinan

Transformasional,

Motivasi Kerja dan

Kompensasi mempunyai

pengaruh positif terhadap

kinerja karyawan pada

unit Sewing PT. Vision

Land Semarang

yakni sebesar 62,8%.

44

2. Fitriani

Mardiningsih

Pengaruh

Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja

Tehadap Kinerja

Karyawan Pada

kospin Jasa Cabang

Brebes

2010 Didalam penelitian

iniadapengaruh

positifkepemimpinan dan

motivasi kerja terhadap

kinerjakaryawan Pada

kospin Jasa Cabang

Brebes sebesar 52,4% dan

sisanya 47,6%

dipengaruhi oleh faktor

lain.

3. Ita Ernawati Pengaruh

Kepemimpinan

Transformasional,

Motivasi Kerja, dan

Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan Bagian

Produksi Pada CV.

Graha Indah Furniture

Jepara


kepemimpinan

transformasional,

motivasi dan lingkungan

kerja mempunyai

pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap


CV. Graha Indah

Furniture Jepara yakni

sebesar 56,1% dan

sisanya 43,9%

dipengaruhi oleh faktor

lain.

4. Dr Musriha Influences of Work

Behavior, Work

Environment and

Motivation in Clove

Cigarette factories in

Kudus,

Indonesia

2011 (1)Lingkungan kerja

secara signifikan

berpengaruh terhadap

kinerja karyawan di

Pabrik rokok Kabupaten

Kudus, Jawa Tengah.

Tengah.

(2) Motivasi

Kerja secara signifikan

mempengaruhi kinerja

pekerjaan pelinting rokok

di Kabupaten Kudus,

Jawa Tengah

5 Hammed, T.

Ayo dan

Shadare,

Oluseyi.A

Influence of Work

Motivation,

Leadership

Effectiveness and

Time Management on

Employees’

Performance in Some

Selected Industries in

Ibadan, Oyo State,

2009 Dalam penelitian ini ada

pengaruh positif antara

motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan di

beberapa industri yang

terpilih di Ibadan, Oyo

State, Nigeria dengan

koefisien parsial sebesar

28,9%.

45

Nigeria

6 Bambang

Murdian

Pengaruh

Kepemimpinan

Transformasional dan

motivasi terhadap

kinerja karyawan

pada Badan

Penanaman Modal

Daerah (BPMD)

Provinsi Jawa Tengah


disebutkan bahwa

Kepemimpinan

Transformasional dan

motivasi mempunyai

pengaruh positif terhadap


Badan Penanaman Modal

Daerah (BPMD) Provinsi

Jawa Tengah yakni

sebesar 64% dan sisanya

36% di pengaruhi oleh

faktor lain

7 Ajayi, Isaac

A. Awosusi,

Omojolao O.

Arogundade,

Bukola B dan

Ekundayo,

Haastrup T.

Work Environment as

Correlate of Academic

Staff Job

Performance in South

West Nigerian

Universities

2011 Penelitian ini disebutkan

bahwa ada pengaruh

secara signifikan

lingkungan kerja dengan

kinerja staf akademik di

Perguruan Tinggi Nigeria

8 Mawol,

Mohammed

Abubakar

dan

Babandako,

Abdullahi

Yusuf

An Evaluation Of

Staff Motivation,

Dissatisfaction and

Job

Performance in An

Academic Setting


disebutkan bahwa

motivasi berpengaruh

terhadap kinerja

pekerjaan dan kepuasan

kerja di lingkungan

akademik

2.5 Kerangka Berfikir

Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahan dalam mengerjakan sebagian

pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan kepemimpinan

adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau

bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi

(Hasibuan, 2001:42). Kepemimpinan transformasional berusaha membawa

46

tiap-tiap individu dan tim bekerja melampaui status–quo. Pemimpin

transformasional adalah seorang yang memiliki kekuatan untuk mendatangkan

perubahan di dalam diri para anggota tim dan di dalam organisasi secara

keseluruhan. Menurutnya kepemimpinan transformasional dapat digunakan

bila diperlukan untuk meningkatkan kinerja (O’Leary, 2001:21).

Menurut Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) yang didukung oleh

pendapat Yulk (1998:297) dan O’Leary (2001:22) terdapat beberapa dimensi

kepemimpinan transformasional yaitu Charismatic Leadership (Berkharisma)

yaitu pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh. Karyawan

dibangkitkan, sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan.

Pemimpin membangkitkan dan menyenangkan karyawannya dengan

meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih besar

dengan usaha ekstra; Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional) yaitu

pemimpin transformasional selalu memotivasi dan merangsang bawahannya

dengan menyiapkan pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan

optimisme ditunjukan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan

harapan-harapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang

tinggi untuk mencapai tujuan; Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

yaitu pemimpin selalu menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga

mereka menjadi inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah dengan

cara-cara yang baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan melihat

kesulitan sebagai masalah yang harus diselesaikan dan memberikan

penyelesaian masalah secara rasional; Individualized Consideration

47

(Konsiderasi Individual) yaitu pemimpin memberikan perhatian kepada

karyawan secara individual, seperti : kebutuhan karyawan untuk berprestasi,

memberikan gaji, memberi nasehat kepada karyawan sehingga karyawan dapat

tumbuh dan berkembang. Dengan semuanya ini dampak yang timbul adalah

kinerja karyawan diharapkan akan meningkat, dan dengan meningkatnya

kinerja karyawan maka diharapkan kinerja organisasi juga akan meningkat.

Motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan

orang tersebut bertindak. Orang biasanya bertindak karena satu alasan: untuk

mencapai tujuan. Jadi motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan

dan jarang muncul dalam kekosongan. kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat

dan dorongan, semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata

motivasi. Memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi

terhadap kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan

mempengaruhi motivasi menurut (Mathis dan Jackson, 2006:114). Motivasi

adalah pemberian atau penimbulan motif. Dapat pula diartikan hal atau

keadaan menjadi motif. motivasi kerja yaitu sesuatu yang menimbulkan

semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seorang tenaga

kerja ikut menentukan besar kecil prestasi kerja atau kinerjanya (Anoraga,

2006:35). Menurut Teori hirarki kebutuhan yang dikemukakan oleh

maslowbahwa yang mendorong orang mau bekerja adalah kebutuhan fisik,

kebutuhan keamanan dan keselamatan, kebutuhan sosial, kebutuhan

penghargaan diri dan pengakuan dan kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan

fisik yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan

48

hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya.

Keinginan memenuhi kebutuhan fisik ini merangsan seseorang berperilaku dan

bekerja giat. Kebutuhan keamanan dan keselamatan yaitu kebutuhan akan

keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan

keselamatan dalam melakukan pekerjaan. Kebutuhan sosial yaitu teman,

dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan

lingkungannya. Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan yaitu kebutuhan

akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan pretise dari karyawan dan

masyarakat lingkungannya. Kebutuhan akan aktualisasi diri yaitu dengan

menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk

mencapai pretasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit

dicapai orang lain.

Kinerja adalah tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam

menyelesaikan pekerjaannya. Biasanya orang yang kinerjanya tinggi disebut

sebagai orang yang produktif, tetapi sebaliknya orang yang levelnya tidak

mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance

rendah (Vroom dalam As’ad, 1980:47). Menurut Bernardin (dalam Robbins,

1998:260) dan James A. F. Stoner dan R.E. Freeman (dalam Dharma,

2001:554) faktor yang mempengaruhi kinerja adalah Kualitas kerja, tingkat

dimana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati sempurna dalam arti

menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas, maupun

memenuhi tujuan-tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas; Kuantitas kerja

yaitu jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,

49

jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan; Kuantitas yang diukur dari persepsi

karyawan terhadap jumlah aktifitas yang ditugaskan beserta hasilnya;

Pengetahuan mengenai pekerjaan yaitu luasnya pengetahuan mengenai

pekerjaan dan keterampilannya; Kerjasama yaitu kesediaan untuk bekerjasama

dengan orang lain sesama amggota organisasi; Ketepatan waktu yaitu tingkat

suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari

sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang

tersedia untuk aktivitas lain; Efektivitas yaitu pemanfaatan waktu dalam

menjalankan tugas, efektifitas menyelesaikan tugas yang dibebankan

organisasi; Kemandirian yaitu tingkat dimana karyawan dapat melakukan

fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain, diukur

dari persepsi karyawan dalam melakukan fungsi kerjanya masing-masing,

sesuai dengan tanggung jawabnya; Komitmen kerja yaitu tingkat dimana

karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab

karyawan terhadap kantor; kedisiplinan yaitu tingkat dimana karyawan disiplin

di dalam bekerja.

Dengan melihat uraian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa faktor

kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Jadi pola pemikiran yang terbentuk adalah sebagai berikut :

50

Gambar 1

Kerangka Berfikir

Kinerja ( Y )

1. Kualitas kerja

2. Kuantitas kerja

3. Pengetahuan mengenai

pekerjaan

4. Kerjasama

5. Ketepatan waktu

6. Efektivitas

7. Kemandirian

8. Komitmen kerja

Motivasi kerja ( )

1. Kebutuhan fisik

2. Kebutuhan keamanan dan

keselamatan

3. Kebutuhan sosial

4. Kebutuhan penghargaan diri

dan pengakuan

5. Kebutuhan aktualisasi diri

Kepemimpinan Transformasional

( )

1. Charismatic Leadership /

Kharismatik

2. Inspirational Motivation /

Motivasi inspiratif

3. Intellectual Stimulation /

Stimulasi intelektual

4. Individualized Consideration /

Konsiderasi individual

51

2.6 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah

penelitian (Suharsimi, 2006:71).

Hipotesis :

: Ada pengaruh kepemimpianan transformasional terhadap kinerja

karyawan padaDinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengah.

: Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan padaDinas

Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa

Tengah.

: Ada pengaruh kepemimpianan transformasional dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan padaDinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan


52

BAB III

METODE

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL ...transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih...

Documents

Transcript of PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL ...transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih...