1

PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KEPUASAN KERJA

Natassia Ayudiarini

Kapuk Valley, Depok (Natassia.Ayudiarini@gmail.com)

ABSTRAK

Dalam industri jasa asuransi kepercayaan dan loyalitas konsumen merupakan hal yang

penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Kepuasan konsumen

yang dilayani dengan baik menjadi sumber penilaian yang akan menentukan loyalitas

konsumen terhadap perusahaan. Maka tidak dapat dipungkiri bahwa keberadaan

karyawan memainkan peran vital bagi organisasi sebagai pihak yang menyampaikan

kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan

bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk

kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk

menguji apakah terdapat pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap

kepuasan kerja karyawan, baik secara bersama-sama maupun secara terpisah. Penelitian

dilakukan terhadap 103 responden. Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner

dengan skala likert. Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan

pengembangan karir secara bersama-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan,

dibuktikan dengan nilai R square = 0,608. Sementara untuk iklim organisasi sendiri

memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan

dengan nilai R square sebesar = 0,591. Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap

kepuasan juga memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R

square adalah = 0,464.

Kata Kunci : kepuasan kerja, iklim organisasi, pengembangan karir

PENDAHULUAN

Dalam industri jasa perilaku dalam bekerja secara langsung maupun tidak langsungakan mempengaruhi perilaku dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen,dimana pelayanan ini merupakan sumber penilaian konsumen akan kualitas sebuahproduk jasa yang akan menentukan loyalitas konsumen serta akan menentukankelangsungan hidup perusahaan. Dan seperti telah diketahui sebelumnya menurutpenelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhiperilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen.

Juga dalam penelitian oleh Greenberg dan Baron (1993) dikatakan bahwakepuasan kerja itu dipengaruhi oleh a) kondisi organisasi, seperti : unsur-unsur dalampekerjaan, sistem penggajian, promosi, pengakuan verbal, kondisi lingkungan kerja,desentralisasi kekuasaan, supervisi rekan kerja dan bawahan, serta kebijaksanaanperusahaan. b) kondisi personal diantaranya : demografis, kepribadian, tingkatintelegensi, pengalaman kerja, penggunaan keterampilan, dan tingkat jabatan.Mempertimbangkan hal ini penulis berpendapat bahwa iklim organisasi dan

2

pegembangan karir termasuk komponen pembentuk kepuasan kerja. Oleh sebab itu,penelitian ini bertujuan ingin mengetahui pengaruh dari iklim organisasi danpengembangan karir terhadap kepuasan kerja baik secara bersama-sama, maupunsendiri-sendiri. Penelitian ini juga bertujuan menemukan komponen mana yang palingmempengaruhi pada tingkat kepuasan kerja karyawan, serta perbedaan distribusi usia,jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, dan departemen terhadap kepuasan kerja.

TINJAUAN PUSTAKA

KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja adalah variabel yang sangat menarik untuk diteliti karena dengantercapainya kepuasan kerja akan tercipta suatu kondisi yang saling menguntungkanbagi perusahaan, sebab karyawan akan menyukai pekerjaannya dan berperilaku baiksesuai tuntutan kerjanya, sedangkan bagi karyawan sendiri kebutuhannya terpenuhi.Robbins (1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umumseorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggimenunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang tidak puasmenunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisimental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yangdipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap pekerjannya dan dengan demikianakan mempengaruhi perilaku kerjanya.

TEORI KEPUASAN KERJA

Dalam bukunya Gitosudarmo dan Sudita (2000) menuliskan teori Dua Faktor Herzbergyang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai pada masa ini:

Teori Dua Faktor (Motivator Hygene Theory)Herzberg mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya

dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu:1. Faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan

dengan penghargaan terhadap individu yang secara langsung berkaitan denganpekerjaannya (elemen pekerjaan itu sendiri) dan merupakan sumber kepuasankerja. Faktor-faktor tersebut mencakup :

a.) Pekerjaan itu sendiri (The work itself) Menyangkut karakteristik daripekerjaan, yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang, menarik ataukahjustru membosankan.

b.) Prestasi kerja (Achievement)Adanya kesempatan untuk menunjukkan prestasi yang lebih baik darisebelumnya, yang diperoleh melalui usaha dan kemampuan.

c.) Promosi (Promotion)Tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam pekerjaan danjabatan.

d.) Pengakuan (Recognition)Adalah adanya penghargaan dan pengakuan atas prestasi kerja melaluiumpan balik yang diterima.

3

e.) Tanggung Jawab (Reponsibility)Tanggung jawab disini adalah kewajiban menjalankan fungsi jabatandan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta pengarahan yangditerima.

2. Faktor-faktor pemeliharaan (maintenance factors) atau dikenal juga denganhygene factors atau dissatisfier. Merupakan faktor-faktor yang berhubunganketidakpuasan kerja dan merupakan suatu faktor ekstrinsik, yang berkaitandengan keadaan pekerjaan. Faktor-faktor ini mencakup:

a.) Rekan Kerja (co worker)yang dimaksud adalah apakah dalam bekerja rekan-rekan dapat diajakbekerjasama, memiliki kompetensi, bersahabat, dan saling tolong-menolong.

b.) Gaya penyeliaan (quality and technical support)Gaya penyeliaan yang dimaksud disini adalah kualitas dan bentukpengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan.

c.) Hubungan antar karyawan (Relations with others)Adanya kerja sama antar bawahan dan atasan dalm hal tolong menolongdan saling memberikan dorongan.

d.) Kondisi lingkungan fisik kerja (psychological working conditions)Meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, sepertipenerangan, tempratur, kualitas udara, serta peralatan kerja.

e.) Kebijaksanaan perusahaan (Company policies)Termasuk di dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yangditerapkan perusahaan, peraturan-peraturan kebijaksanaan perusahaan,dan tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan karyawan.

f.) Gaji (Salary pay)Yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang yang dibawaoleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban pekerjaan yangdilaksanakan.

g.) Keamanan kerja (Job security)Berupa kejelasan dari pekerjaan yang dipegang, kelangsunganpekerjaan, jaminan hari tua, tunjangan-tunjangan, tingkat kepangkatan,serta kedudukan dalam organisasi.

KOMPONEN-KOMPONEN KEPUASAN KERJA

Dalam penelitian oleh Robbins (1996) menyebutkan bahwa komponen-komponen yang menentukan kepuasan kerja adalah:

a. Kerja yang secara mental menantang akan membuat karyawan lebihmenyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untukmenggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkanberagam tugas, kebebasan dan umpan balik.

b. Ganjaran yang pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawanmenginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikansebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka.

c. Kondisi kerja yang mendukung mempunyai arti karyawan yang pedulidengan lingkungan kerja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untukmemudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik.

4

d. Rekan kerja yang mendukung apabila karyawan mendapatkan lebihdaripada sekedar uang atau prestasi dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakankaryawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.

e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya karyawandengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaanyang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan yangtepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.

Sementara itu menurut Luthans (dalam Husein, 1998) Job Description Index(JDI) dapat digunakan untuk mengukur komponen kepuasan kerja, dimana komponentersebut tersebut terdiri dari:

a. Pembayaran, seperti gaji dan upahMerupakan imbalan jasa yang diterima oleh karyawan sesuai dengan jenis,dan beban pekerjaan yang dilaksanakan.

b. Pekerjaan itu sendiriMenyangkut karakteristik pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan itu menantang,menarik, ataukah justru membosankan.

c. PromosiMerupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk

berkembangdalam tugas dan jabatan.

d. SupervisiMerupakan kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan

pembimbingan yangditerima dari atasan.

e. Rekan sekerjaMerupakan komponen yang mengukur apakah rekan-rekan kerja dapat

diajakbekerja sama, apakah mereka memiliki kompetensi yang saling mendukung,persahabatan, serta perilaku tolong-menolong antar rekan kerja.

KONDISI-KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA

Kondisi-kondisi yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang dapat dibagi menjadidua, yaitu:

a. Kondisi OrganisasionalMenurut Greenberg dan Baron (1993) terdapat kondisi-kondisi yang

berada dalam lingkungan organisasi atau lingkungan kerja yang mempengaruhitingkat kepuasan kerja karyawan:

1. Unsur-unsur dalam pekerjaanUnsur-unsur seperti tantangan dalam pekerjaan dan variasi dalam

pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Sebab unsur-unsur ini akanmenarik minat karyawan dan dengan sendirinya akan membuat karyawansemakin terlibat dengan pekerjaannya. Hanya saja tingkat tantangan danvariasinya harus berada pada level sedang, sebab level terlalu tinggi justrumengakibatkan frustasi.

2. Sistem penggajian

5

Sistem penggajian mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karenamerupakan imbalan yang diterima karyawan atas usaha dan produktivitas yangtelah dilakukan, selain itu juga berperan sebagai alat pemuas kebutuhan,-kebutuhan, fisik, simbol status, maupun menciptakan rasa aman. Dengandemikian sistem penggajian yang dipersepsikan adil dan adikuat akanmenimbulkan kepuasan kerja.

3. PromosiKesempatan untuk dipromosikan akan menimbulkan kepuasan kerja

sebab berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dansimbol status.

4. Pengakuan verbal (Verbal recognition)Locke (1976) mengatakan bahwa pengakuan dapat menimbulkan

kepuasan kerja, terutama bagi karyawan bawah, sebab kebutuhan untuk merasadihargai akan terpenuhi sebagaimana halnya dengan kebutuhan harga diri, dankonsep diri.

5. Kondisi lingkungan kerjaKondisi lingkungan kerja yang menyenangkan akan menimbulkan

kepuasan kerja, sebab kondisi lingkungan yang baik akan mendukungpenyelesaian pekerjaan. Lingkungan kerja yang terlalu ekstrim seperti :temperatur udara, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan akan mempengaruhikepuasan kerja karena dapat memunculkan gangguan fisik.

6. Desentralisasi kekuasaanDesentralisasi yang dimaksudkan adalah pembagian wewenang dan

kekuasaan, dengan tidak memberikan pada satu orang saja. Hal ini akanmenimbulkan kepuasan sebab karyawan dapat berpatisipasi dalam pengambilankeputusan, dan akan terpenuhi kebutuhan akan rasa kompetensi diri, otonomi,serta, kekuasaan.

7. Supervisi, rekan kerja dan bawahanSupervisi yang dimaksud adalah persepsi dari karyawan terhadap

kualitas dari atasan (supervisi) yang mencakup, gaya pengawasan, teknikpengawasan, kemampuan hubungan interpersonal, dan kemampuanadministrasi.

Sedangkan rekan sekerja dan bawahan berkaitan dengan masalahkompetensi, kesediaan menolong, serta persahabatan.

8. Kebijakan perusahaanKebijakan yang dimaksud adalah menyangkut masalah administrasi,

prosedur kerja, peraturan-peraturan, kebijaksanaan-kebijaksanaan dan tindakan-tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan perusahaan. MenurutLocke (1976) kebijaksanaan dan peraturan yang ditetapkan organisasi akanmenentukan jenis tugas, dan pekerjaan, beban tugas, derajat tanggung jawab,kesempatan promosi, tingkat gaji, serta kondisi fisik lingkungan kerja. Olehkarena itu karyawan akan merasakan kepuasan kerja pada organisasi yangkebijakannya membantu karyawan memperoleh apa yang dibutuhkannya.

b. Kondisi personalFaktor-faktor yang dimaksudkan di sini adalah faktor-faktor pribadi

yang ada dalam diri karyawan. Dengan kata lain faktor personal adalahperbedaan-perbedaan individu yang akan mempengaruhi kepuasan kerja.

6

1. Keadaan demografisMencakup karakteritik pada diri karyawan antar lain usia, jenis kelamin, dan

tingkat pendidikan (Landy, 1985). Karyawan yang lebih tua biasanya lebihberpengalaman sehingga lebih memiliki kesempatan besar dalam pemenuhankebutuhan aktualisasi diri dan self fulfillment. Mereka juga memiliki kesadaranakan lebih sedikitnya kesempatan memperoleh kerja yang lebih baik sehinggaselalu berusaha untuk membuat situasi lebih baik dalam kondisi seburukapapun. (Schlutz & Schlutz, 1990). Sedangkan untuk jenis kelamin menurutSchlutz & Schlutz (1990) tidak ada pengaruh perbedaan gender dengankepuasan kerja. Sedangkan menurut penelitian yang lain dikatakan padaumumnya wanita memperlihatkan ketidak puasan pada kesempatan promosi danpekerjaan itu sendiri. Untuk tingkat pendidikan Schlutz & Schlutz mengatakanbahwa terdapat hubungan negatif kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan.Terdapat indikasi bahwa karyawan dengan pendidikan lebih rendah padaumumnya lebih mengalami kepuasan sebab karyawan lulusan perguruan tinggimemiliki harapan-harapan lebih tinggi dalam pekerjaannya.

2. Variabel kepribadianYang dimaksud adalah tingkat harga diri, locus of control, dan kemampuan

toleransi terhadap stres. Semakin banyak variabel ini dimiliki karyawan makakepuasan kerjanya semakin tinggi.

3. Tingkat intelegensiSchlutz & Schlutz (1990) mengatakan tingkat intelegensi yang terlalu tinggi

atau terlalu rendah akan lebih memungkinkan mengalami kebosanan danketidakpuasan kerja. Ketidak sesuaian antara tingkat intelegensi dengan jenispekerjaan akan menimbulkan ketidakpuasan kerja

4. Pengalaman kerjaTidak adanya pengalaman kerja bagi pemula, membuat pekerjaan menjadi

menantang serta memungkinkan mereka mengembangkan kemampuan danpengalaman, namun semakin berpengalaman seseorang maka pekerjaannyasemakin kurang menantang sehingga menimbulkan ketidakpuasan.

5. Penggunaan keterampilanMenurut Schlutz & Schlutz (1990) pada karyawan yang baru lulus sering

mengalami ketidakpuasan karena tidak ada kesempatan untuk menerapkanketerampilan yang dimiliki hasil perguruan tinggi. Mereka merasa tidak dapatmemperlihatkan unjuk kerja baik dan optimal disebabkan keterampilan efektifdalam melakukan pekerjaan belum dimiliki.

6. Tingkat jabatanSemakin tinggi tingkat jabatan semakin tinggi kepuasan kerja hal ini

disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan semakin baik kondisilingkungan, terpenuhi kebutuhan-kebutuhan motivasi, juga semakin besartantangan, otonomi, dan tanggung jawab.

IKLIM ORGANISASI

Menurut Tagiuri dan Litwin (dalam, Wirawan 2007) Iklim organisasi merupakankualitas llingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialamioleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalampengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Stringer (2002) menefinisikan

7

iklim organisasi sebagai “...collection and pattern of enviromental determinant ofaroused motivation.” Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yangmenentukan munculnya motivasi.

Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasiadalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yangberhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain-lain)secara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap danperilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi.

Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklimorganisasi mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku tertentu.Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut.

a. Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasisecara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalamlingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan merekadidefinisikan secara baik.

b. Standar-standar (Standards). Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkankinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalammelakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar tinggi artinya anggotaorganisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja.Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untukkinerja.

c. Tanggung jawab (Responsibility). Merefleksikan perasaan karyawan bahwamereka adalah “bos bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannyadilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggimenunjukkan anggotanya merasa didorong untuk memecahkan problemnyasendiri. Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusandan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.

d. Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasadihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaanmerupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik danberkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendahartinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidakkonsisten.

e. Dukungan (Support). Merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukungterus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggotaorganisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baikdan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitandalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasaterisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangatpenting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber-sumber sangatterbatas.

f. Komitmen (Commitment). Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadaporganisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi.Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendahkomitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.

8

PENGEMBANGAN KARIR

Pada dasarnya, pengembangan karir dapat dijelaskan dari dua perspektif, yaitu internaldan eksternal. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandang sebagai suatupendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orangdengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (dalamSimamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah prosespeningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai kariryang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan kariradalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upayapribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikandengan kondisi organisasi.

TAHAP – TAHAP PENGEMBANGAN KARIR

Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karir yang dilaluiindividu dalam kehidupan kerjanya, yaitu :1) Tahap penjelajahan

Tahap ini terjadi pada periode usia 15 - 24 tahun. Individu secara seriusmenjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatif-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatupekerjaan.

2) Tahap penetapana. Subtahap percobaan

Tahap ini berlangsung pada usia 25 – 30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihanyang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya.

b. Subtahap pemantapanTahap ini berlangsung pada usia 30 – 40. Selama periode ini, tujuan kedudukanperusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih eksklusif dijalankan untukmenetapkan urutan bagi pemenuhan tujuantujuan tersebut.

c. Subtahap krisis pertengahan karirTahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama periode ini orang sering membuatpenilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dantujuan awal karir mereka.

3) Tahap pemeliharaanTahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu

memelihara tujuannya dalam dunia kerja.4) Tahap kemerosotan

Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana individu menghadapi prospek harusmenerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.

KOMPONEN-KOMPONEN PENGEMBANGAN KARIR

Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek-aspek yang terdapat dalampengembangan karir individu adalah:1. Prestasi kerja (Job Performance)Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang palingpenting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuankarir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan

9

mengetahui hasil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannyaterhadap pengembangan karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasiseluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka denganmengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yangpaling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak padakinerja dan prestasi2. Pengenalan oleh pihak lain (Exposure)Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak akan mendapatkanpeluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasanmemperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporantertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam-jam yang dihabiskan.3. Jaringan kerja (Net working)Jaringan kerja berarti perolehan eksposure di luar perusahaan. Mencakup kontakpribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawanterutama dalam pengembangan karirnya.4. Pengunduran diri (resignation)Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatanuntuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diriuntuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging).5. Kesetiaan terhadap organisasi (Organization loyalty)Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusanperguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaantempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaan. Halyang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannyadiperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkatkeluarnya karyawan (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawandengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektifseperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnyamembatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambatkaryawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini berlaku untuk jangkawaktu setahun.6. Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors)Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkankarirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepadakaryawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internalperusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakankesempatan untuk pengembangan karirnya.7. Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate)Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahandapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajardarinya, serta membantu atasan melakukan tugas-tugasnya. Bawahan kuncimengumpulkan, menafsirkan informasi, melengkapi keterampilan atasan mereka danbekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini jugamenguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasanmereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam upaya mengembangkankarir mereka.8. Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities)

10

Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya,misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal iniakan memberikan karyawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai denganrencana karirnya.9. Pengalaman internasional (International experience)Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, makapengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat penting.Khususnya bagi perusahaan-perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal darioperasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan global.

Penelitian ini menggunakan komponen pengembangan karir milik Rivai danSagala (2009) dimana pernyataan-pernyataan disusun untuk mengukur apakahperusahaan telah menciptakan kondisi yang menunjang upaya-upaya individu untukmewujudkan perencanaan karirnya, di mana di dalamnya juga mencakup upayaperusahaan dalam menciptakan kesadaran individu akan pentingnya mengetahuisasaran karir, serta langkah-langkah yang perlu diketahui oleh individu karyawan untukmencapai sasaran karir tersebut.

Namun komponen bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate)tidak dipergunakan, karena hubungan antara atasan dan bawahan sudah terwakili olehaspek loyalitas organisasi serta aspek pembimbing dan sponsor.

METODE PENELITIAN

VARIABEL PENELITIAN

Ada tiga variabel penelitian yaitu kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangankarir. Kepuasan kerja dibatasi dengan pengertian suatu kondisi mental seseorangmengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsidan harapannya terhadap pekerjaannya dan dengan demikian mempengaruhi perilakukerjanya. Sedangkan Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individumaupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnyasupplier, nasabah, konsultan, dan lain-lain) secara rutin, tentang lingkungan internalorganisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi sertamenentukan kinerja organisasi, dan pengembangan karir adalah suatu prosesberkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam rangkamewujudkan tujuan peencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi.

POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN

1. Populasi penelitianPopulasi dalam penelitian ini adalah karyawan kantor pusat asuransi x. Suatupenelitian menghendaki populasi yang sifatnya homogen sehingga ditetapkankarakteristik subjek penelian adalah karyawan tetap dengan minimal pendidikan D3yang diasumsikan akan memiliki pemahan cukup baik terhadap aitem-aitemkuesioner.

2. Sampel PenelitianPemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan Simple Random Sampling atauSampel Acak Sederhana terhadap 103 responden. Sedangkan random samplingartinya mengambil sampel secara acak (random) dengan maksud agar setiap anggota

11

populasi yang memenuhi karakteristik subjek penelitian, akan mempunyaikesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel.

TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan dengan metode kuisioner. Alat ukurterdiri dari alat ukur kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Caraskoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan mulai dari angka 1sampai 4 tergantung dari jawaban yang diberikan oleh responden.

TEKNIK ANALISA DATA

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan SPSSver 12 statistik regresi berganda dan statistik regresi linier sederhana.

HASIL DAN PEMBAHASAN

UJI HIPOTESA

Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara

bersama-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square =

0,608.

Tabel 1.Pengaruh Iklim Organisasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .780(a) .608 .600 5.71718

a Predictors: (Constant), Pengembangan, Iklimb Dependent Variable: Kepuasan

Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadapkepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591.

Tabel 2.Koefisien Determinasi Variabel Iklim Organisasi

Model Summary(b)

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error ofthe Estimate

1 .769(a) .591 .587 5.81021

a Predictors: (Constant), Iklimb Dependent Variable: Kepuasan

Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan memiliki pengaruh signifikanterhadap kepuasan kerja dimana nilai R square adalah = 0,464

12

Tabel 3.Koefisien Determinasi Variabel Pengembangan Karir

Model Summary(b)

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error ofthe Estimate

1 .681(a) .464 .459 6.65178

a Predictors: (Constant), Pengembanganb Dependent Variable: Kepuasan

Dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini variabel iklim organisasimempengaruhi kepuasan kerja lebih kuat dibandingkan dengan dengan pengembangan kair danhipotesa penelitian (H1, H2, dan H3) telah terbukti.

Jika kedua variabel independent yakni iklim organisasi dan pengembangan karirdigabungkan maka keduanya secara bersama-sama akan memiliki pengaruh sebesar 60,8 % dansisanya akan dipengaruhi oleh faktor lain.

ANALISA HASIL TAMBAHAN

Dalam Analisa Hasil Tambahan pada tabel di bawah ini diketahui bahwa komponen yangpaling mempengaruhi kepuasan kerja adalah komponen promosi jabatan, dibuktikan dengannilai R square sebesar 0, 431.

Tabel 4.Komponen Paling Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja

Komponen Kepuasan Kerja Nilai R Square

Pembayaran (Gaji, Upah)

Pekerjaan Itu Sendiri

Promosi Jabatan

Penyeliaan atau Supervisi

Rekan Kerja

Kondisi Kerja

0, 363

0, 382

0, 431

0, 316

0, 127

0, 248

Hal ini secara teoritis berdasarkan komponen JDI Luthans (dalam Husein, 1998)merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugasdan jabatan, dalam teori dua faktor Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) dikatakanbahwa promosi termasuk ke dalam faktor motivasi yang merupakan sumber dari kepuasankerja. Sementara Greenberg dan Baron (1993) mengatakan bahwa kondisi organisasi, yang

13

dalam hal ini adalah kesempatan promosi akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebab hal iniberkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol status.

Tabel 5.Hasil Uji One-Way ANOVA Untuk Usia

DescriptivesKepuasan kerja

N Mean Std. Deviation Std. Error

20-28 40 86.35 8.693 1.374

29-37 29 84.48 6.880 1.278

38-46 34 85.88 11.012 1.888

Total 103 85.67 9.040 .891

Dari tabel di atas diketahui bahwa kepuasan kerja antar kelompok pada kelompok usia20-28 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lain dalam perusahaan X hal iniberkaitan dengan subtahap penjelajahan dan sub tahap percobaan (dalam Dessler, 2000) dimanaindividu menjelajahi berbagai alternative kedudukan dan menetapkan pilihan yang cocoksehingga pada kedua tahap ini individu kemungkinan masih merasakan tantangan-tantangansehingga kepuasan kerjanya dirasakan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar86,35.

Tabel 6.Hasil Uji independent-Samples T Test Untuk Jenis Kelamin

Group Statistics

jk N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

Kepuasankerja

wanita52 86.23 8.255 1.145

pria 51 85.10 9.825 1.376

Kepuasan kerja pada kelompok jenis kelamin wanita paling tinggi dibandingkankelompok jenis kelamin pria hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiric kelompok wanitayaitu sebesar 86, 23. Sementara kelompok pria mean = 85, 10. Perbedaan kepuasan kerjatersebut tidak begitu signifikan karena jumlah perbedaan nilai mean empirik yang sangat kecil.Hal ini sesuai dengan teori Schlutz & Schlutz (1990) dimana dikatakan bahwa tidak terdapatpengaruh perbedaan gender terhadap kepuasan kerja.

Tabel 7.Hasil Uji One-Way ANOVA Untuk Masa Kerja

DescriptivesKepuasan kerja

N Mean Std. Deviation Std. Error

1-5 47 86.47 8.348 1.218

6-10 33 85.21 8.884 1.546

11-15 23 84.70 10.755 2.243

Total 103 85.67 9.040 .891

14

Pada tabel di atas kepuasan kerja pada kelompok yang memiliki masa kerja 1-5 tahunpaling tinggi dibandingkan kelompok usia lainnya. Hal ini dibuktikan dengan mean empiriksebesar 86, 47. Dibandingkan kelompok dengan masa kerja 6-10 tahun yang memiliki meanempirik 86,47. Serta kelompok masa kerja 11-15 tahun dengan mean sebesar 84,70. Untukkelompok dengan masa kerja 11-15 tahun dimana jika dihitung maka usianya mendekati 30sampai dengan 40 tahunan, kemungkinan mengalami sub tahap pemantapan, dan subtahapkrisis pertengahan karir. Tahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama periode ini individumenetapkan kedudukan dan melakukan perencanaan karir yang lebih eksklusif kemudianmembuat penilaian baru atas kemajuan mereka, sehubungan dengan ambisi dan tujuan awalkarir mereka, sehingga jika terdapat ketidaksesuaian akan mempengaruhi kepuasan kerja.(Dessler, 2000).

Tabel 8.Uji Independent-Samples T Test Untuk Pendidikan

Group Statistics

pendidikan N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

Kepuasankerja

S1 69 84.90 8.943 1.077

D3 34 87.24 9.165 1.572

Pada tabel di atas diketahui kepuasan kerja pada kelompok yang memiliki pendidikanD3 paling tinggi dibandingkan kelompok S1, hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar87,24. Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepuasankerja dengan tingkat pendidikan, dimana terdapat indikasi karyawan dengan tingkatpendidikan lebih rendah cenderung mengalami kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karyawandengan tingkat pendidikan lebih tinggi cenderung memiliki harapan-harapan yang lebih tinggijuga dalam pekerjaannya. Sedangkan mean empirik S1 = 69.

Tabel 9.Uji One-Way ANOVA Untuk Departemen

DescriptivesKepuasan kerja

N Mean Std. Deviation Std. Error Maximum

polissuance 15 86.20 9.190 2.373 102

claim 12 89.42 10.518 3.036 108

CFBA 6 89.67 9.791 3.997 105

renewal 4 87.00 4.690 2.345 92

sales 10 81.20 8.879 2.808 91

intermediary 5 84.60 6.580 2.943 93

CS 10 82.20 12.848 4.063 98

MH 7 87.43 6.321 2.389 97

provider 5 83.60 5.367 2.400 89

IT 5 89.40 6.804 3.043 98

HR 4 85.25 6.238 3.119 92

Compliance 5 83.00 5.431 2.429 89

15

finance 6 89.17 7.026 2.868 99

accounting 6 85.00 12.538 5.119 107

IS 3 79.00 11.269 6.506 86

Total 103 85.67 9.040 .891 108

Pada tabel di atas kepuasan kerja pada departemen CFBA lebih tinggi dibandingkandepartemen lainnya, dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 89, 67. Juga tampak padatabel bahwa nilai mean ini tinggi rendahnya tidak dipengaruhi oleh banyaknya jumlahresponden pada setiap departemen, hal ini mengindikasikan adanya komponen-komponenberbeda yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap departemen.

KESIMPULAN DAN SARAN

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa iklim organisasi dan pengembangan karirmemiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersama-sama,maupun ketika dipisahkan antara iklim terhdapa kepuasan kerja dan pengembangankarir terhadap kepuasan kerja.Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran-saran sebagai berikut:

1. Manajemen PT X diharapkan agar dapat mempertahankan kondisi iklim organisasiyang telah tercipta di dalam perusahaan bagi kepuasan kerja karyawan.

2. Manajemen PT X diharapkan melakukan upaya-upaya perencanaan karir bagikaryawan sebagai langkah yang menunjang terciptanya kepuasan kerja.

3. Manajemen PT X diharapkan mempertahankan dan meningkatkan peluang promosisebagai komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja.

4. Manajemen dapat melakukan penelitian mengapa kepuasan kerja pada departementertentu lebih tinggi daripada departemen yang lainnya, sehingga dapat dilakukanlangkah-langkah agar kepuasan kerja departemen tersebut dapat dipertahankan, danpada departemen lain dapat ditingkatkan.

5. Bagi individu karyawan agar dapat meningkatkan kontribusinya di dalam turutmenciptakan iklim organisasi menyenangkan serta berperan lebih aktif lagi dalammerencanakan karir pribadinya. Hal ini diharapkan agar subtahap krisis pertengahankarir dapat dilalui dengan baik, karena telah diupayakan sebaik mungkin agar sesuaidengan tujuan awal karir individu sehingga akan mendukung terciptanya kepuasankerja.

6. Jika ada yang akan melakukan penelitian lanjutan, maka disarankan agar menelitihubungan antara usia, masa kerja dengan kepuasan kerja, serta tingkat pendidikanterhadap kepuasan kerja.

7. Untuk peneliti yang ingin mengadaptasi kuesioner diharapkan agar tidak langsungmengaplikasikan kuesioner, tanpa memahami kesesuaian antara teori dari masing-masing variabel yang diuji dengan pengertian masing-masing komponennya.Dengan demikian diharapkan peneliti akan mengetahui dengan benar mengenai apayang sebetulnya ingin diukur, sehingga akan tampak mana pernyataan yang relevandan yang tidak relevan dengan tujuan penelitian, bahkan jika perlu dapat mengubahpernyataan agar sesuai dengan tujuan penelitian.

DAFTAR PUSTAKA

Baron, R. A & Greenberg, J. 1989. Behavior in Organizations : UnderstandingThe Human Side of Work (third edition). Allyn & Bacon, USA.

16

Dessler, G., 2000, Human Resource Management (eighth edition),Prentice Hall, New JerseyGitosudarmo, I. dan Sudita, I. N., 2000, Perilaku Keorganisasian Jilid Pertama, BPFE,YogyakartaHaryani, (1998, Agustus), Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja diPerusahaan Tenun Setagen Ibu Wasil, Jurnal Ekonomi Manajemen dan Akuntansi, 5 (8).Locke, Edwin A. 1976, The Nature and Causes of Job Satisfaction dalam Dunnete, Marvin D.1993, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New York.Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009, Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: DariTeori ke Praktik. (Edisi II), PT Raja Grafindo Perkasa, Jakarta.Robbins, Stephen, 1996, Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey.Simamora, H., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III).Schultz, P. Duane dan Sydney E Schutz, 1990, Psychology and Industry Today: An Introdutionto Industrial and Organizational Psychology, McMillan Publishing Co., New York.Wirawan, 2007, Budaya dan iklim organisasi, Salemba Empat, Jakarta.